Elevage 002

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
PROGRAMME MASTER EN BANQUE ET FINANCE

Année académique 2018-2019
Promotion 18
Projet professionnel de fin d’études en vue de l’obtention du

Diplôme de Master en Banque et Finance
Option : Gestion Bancaire & Maîtrise des Risques
CREATION D’UNE FERME AVICOLE : « TRADI’POULET IVOIRE »
Par : Sous la supervision de :
M. Michael Konan KANGA Dr. MODOU DIENG, Enseignant Associé

au CESAG
« Le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) n'entend
donner ni approbation ni improbation sur les opinions émises dans les
Projets Professionnels rédigés par les stagiaires (étudiants) de Master en
Banque et Finance. Ces opinions sont propres à leurs auteurs ».
FICHE SYNTHETIQUE DU PROJET
Titre du projet : ETUDE DE FAISABILITE D’UNE FERME AVICOLE : « TRADI’POULET IVOIRE »
Forme juridique : S.A.R.L
Secteur d’activité : AVICULTURE
Localisation du projet : SAN-PEDRO

Promoteur 1
Nom & prénoms : KANGA Konan Michael
Adresse : Médina rue 15x8, Dakar/Sénégal
Téléphone : +221 77 424 38 44
Promoteur 2
Nom & prénoms : N’GUESSAN Rokya Prisca

Adresse : Lac Pavé San
San-pédro/Côte-D’Ivoire
Téléphone : +225 58 73 40 61
Date de démarrage : JANVIER 2020
Durée de réalisation : 8 ans
Coût total du projet : 21 032 777 FCFA
Apport personnel : 9 030 00 F CFA(42,93%)
Montant de l’emprunt : 12 002 777 F CFA(57,07%)
Durée de remboursement : 6 ans dont 1 an de différé
Nombre d’emplois créés :6
Valeur actuelle nette (VAN) : 19 738 000 FCFA
Taux de rentabilité interne (TRI) : 31,86%
Délai de récupération du capital (DRC) : 3 ans 02 mois 10 jours
Indice de profitabilité (IP) : 1,52

À ma très chère maman OURA Philomène pour le sacrifice consenti à mon éducation et
surtout à mes études.
i
Ce travail doit beaucoup à la patience et à la coopération de tous ceux qui, d’une façon ou
d’une autre, m’ont encouragé au cours des diverses étapes de ce projet. Je tiens à exprimer ma
reconnaissance à :
Docteur Modou DIENG, mon encadreur pédagogique, de m’avoir dirigé et de m’avoir

autorisé à présenter ce projet ;
Monsieur Ababacar SECK, ancien coordonnateur du PMBF, pour ses conseils et l’attention
qu’il a toujours accordé aux préoccupations de l’ensemble des stagiaires du MBF ;
Madame Chantal OUEDRAOGO, Assistante de programme du PMBF pour ses conseils, sa

rigueur dans le travail et son sens d’accompagnement ;
Docteur Alassane OUATTARA;; enseignant chercheur en Finance et Comptabilité, pour son

appui et ses encouragements ;
Tous les professeurs et expert qui sont intervenus dans le cadre de cette formation.
ii
Besoin en Fonds de roulement
: Capacité d’Autofinancement
Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
Coût moyen Pondéré du capital
Durée de Récupération du Capital
Organisation des Nation Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture
FAO Statistique
Franc de la Communauté Financière d’Afrique
Indice de Profitabilité
Inter Profession Avicole Ivoirienne
Impôt sur les sociétés
Ministère de la Production Animale
Organisme Génétiquement Modifié
Recensement Général de la Population et de l'Habitat
: Société à Responsabilité Limitée
Société de Productions Animales
Taux de Rendement Interne
Valeur Actuelle Nette
iii
Figure 1 : Carte du pays d’implantation du projet ……………………..…….……………..….9

Figure 2: Site du projet
………………....………………….…………..………………….….10
Tableau 1 : Relevé météorologique de San-Pédro …………...………......………….....……..10

Tableau 2 : Analyse PESTEL …………………………..…………………………..………...13
Tableau 3 : Les habitudes d’achat selon le lieu ………………...………………….…..……..17
Tableau 4: Les habitudes d’achat selon la fréquence de
consommation…..……………..…...17
Tableau 5: Motivation d’achat selon les critères de choix
………………………………..….18
Tableau 6 : Prix psychologique
hologique (en FCFA) ………………………………………………….18
Tableau 7 : Prix comparatif des produits
duits de substitution …………………...…….………….21
Tableau 8: Description des segment
segments
…………...…………………...…………..…………...22
Tableau 9 : Profil du personnel et coût
………………………………………………………..28
Tableau 10 : Ingrédients alimentaires séparés en fonction de leurs composantes
nutritives.....30
Tableau 11 : Quantité de nourriture donnée et mangée par la volaille locale à divers
âges….....31
Tableau 12 : Calendrier des différentes phases du projet……………………………………..32
Tableau 13 : Investissements techniques (en
FCFA)……………………………...…………...33
Tableau 14 : Matériel et mobilier de bureau ………………..……….……….……………….34
Tableau 15 : Coût total des immobilisations corporelles
………………..……..…..…………35
Tableau 16 : Synthèse des coûts total des investissements
..……………………...………… .35
iv
Tableau 17 : Coût d’achat des produits de soins

…………….………………..……………….36
Tableau 18 : Coût d’achat de matières premières pour l’alimentation
….……………..……....36
Tableau 19 : Besoin en fonds de roulement
(BFR)………………..…….…………...………...37
Tableau 20 : Plan de financement
………………….……………..…….…..…………………38
Tableau 21 : Plan de
remboursement………………………….…..…….…..………………...39
v
Graphique 1 : Evolution de la production de viande de volaille par pays en Afrique de l’Ouest……….1
Graphique 2 : Evolution de la consommation/habitant de volaille et d’œufs en kg de 2001 à 2015…..16
Graphique 3 : Habitudes d’achat selon le type de poulet…..............................................................…..16
Graphique 4 : Evolution des importations de la viande de volaille en tonne de 2001 à 2015...….……16
Graphique 5 : Evolution de la production de volaille et d’œufs en tonne de 2001 à 2015..….....….... 20
vi
Annexe 1 : Amortissement et valeur résiduelle
Annexe 2: Synthèse des charges d’exploitations
Annexe 3: Répartition des effectifs
Annexe 4 : Chiffre d’affaire prévisionnel
Annexe 5 : Compte de résultat prévisionnel
Annexe 6 : Flux de trésorerie prévisionnel
Annexe 7 : Echéancier
chéancier des fl
flux financiers
Annexe 8 : Scénario 1
Annexe 9 : Scénario 2
Annexe 10 : Guide d’entretien destiné à la population
vii
DEDICACE................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ......................................................................... iv
................................................................................................................................. iv
LISTE DES GRAPHIQUES ..................................................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... vii
SOMMAIRE ........................................................................................................................... viii
INTRODUCTION.......................................................................................................................
INTRODUCTION................................................................................................
INTRODUCTION ................................................................................................ 1
I- PRESENTATION DES PROMOTEURS ET DU PROJET ...............................................5
1. Présentation des promoteurs .............................................................................................5
2. Généralités sur l’aviculture en Côte d’Ivoire ...................................................................6
3. Choix du projet .................................................................................................................
................................................................................................ 7
4. Objectifs et choix d’implantation ................................................................
.....................................................................................8
5. Impacts du projet ............................................................................................................11
II- ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ................................................13
1. L’étude de marché ..........................................................................................................13
2. La stratégie marketing ....................................................................................................21
III- L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ET TECHNIQUE ..................................................26
1. L’étude organisationnelle ...............................................................................................26
2. L’étude technique ...........................................................................................................28
IV- EVALUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE LA FERME AVICOLE ......33
1. Evaluation du coût des investissements .........................................................................33
2. L’analyse de l’exploitation .............................................................................................36
3. Les modalités de financement ........................................................................................38
4. L’analyse financière du projet ........................................................................................39
5. L’analyse de sensibilité et de scénario ...........................................................................42
CONCLUSION .........................................................................................................................44
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................45
ANNEXES ................................................................................................................................46
viii
La croissance démographique que connait l’Afrique occidentale est importante et les

productions animales demeurent insuffisantes pour satisfaire les besoins des populations en
protéine animale. Pour pallier ce déficit, des efforts ont été déployés par la plupart des Etats en
faveur du développement du secteur avicole, notamment industriel Au cours
des deux dernières décennies, la population avicole a augmenté de 23% dans les pays
développés contre 76% dans les pays en développement Toutefois, malgré
l’essor remarquable de la production avicole dans certains pays d’Afrique subsaharienne tels
que le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal, le Nigéria, le Ghana, la Côte d’Ivoire, la
consommation de produits avicoles est encore fortement tributaire des importations dans la
plupart de ces pays.
Source : FAOSTAT 2009
En effet, les importations de viande de poulet représentent en tonnage plus de la moitié des
importations totales de viande et augmentent chaque année. Elles sont passées en Afrique de
l’Ouest de 39,617 tonnes (54,36% des importations totales de viande) en 1997 à 231,597
tonnes (76,32% des importations totales de viandes) en 2008 ; Avec le Sénégal, la Côte
d’Ivoire, le Ghana, le Bénin qui sont les principaux pays importateurs de la Communauté
Economique des Etats de l’Afrique de l’ouest (CEDEAO)
1
Le marché régional de l’Afrique de l’ouest est encore loin d’être auto-suffisant. Cependant,
l’aviculture traditionnelle reste la plus répandue en Afrique subsaharienne où elle est pratiquée
par la quasi-totalité des paysans, en particulier les femmes et les enfants des zones rurales.
Elle a connu un essor spectaculaire au cours des 15 dernières années. Son cycle biologique est
rapide, son métabolisme est élevé et ses coûts de production sont faibles par rapport à ceux de
la viande rouge. La dévaluation du franc CFA en janvier 1994 a provoqué une flambée du
coût des denrées alimentaires et a entrainé l’augmentation de 30% du prix du bétail
Cette hausse des prix de la viande rouge a favorisé le développement de la filière
avicole. Les projets de mise en place de ferme avicole se sont multipliés.
Ce secteur est néanmoins confronté à de nombreux problèmes notamment les pathologies.

Pour pallier cette difficulté, les éleveurs dans les systèmes d’exploitation modernes font
recours aux antibiotiques
iotiques et autres produits à des fins thérapeutiques, prophylactiques et
zootechniques Ces antibiotiques peuvent avoir un impact négatif
aussi bien sur l’élevage que sur les consommateurs, si leur usage ne respecte pas les
prescriptions médicales.
En effet, l’apparition d’une maladie au sein du processus de production a pour conséquence

une baisse de la productivité des animaux. Ainsi, dans le cas d’une infection bactérienne,
l’éleveur peut considérer l’antibiotique comme un facteur de production, et peut prendre la
décision de l’utiliser en fonction du gain attendu du traitement En plus,
certains éleveurs font usage des antibiotiques pour des actions de prévention avant même
l’apparition des maladies. Ces deux usages
sages (préventive et curative) sans contrôle adéquat sont
fondés sur la dimension économique.
C’est ainsi que l’usage des antibiotiques peut avoir des conséquences sanitaires à travers la
sélection de germes résistantes. Cette sélection peut entrainer d’abord la recrudescence des
infections chez la poule et ensuite le transfert possible de cette résistance de la poule à
l’homme
De plus, les antibiotiques peuvent, si leur délai d’attente n’est pas respecté, laisser dans les
aliments d’origine animale des résidus dangereux pour le consommateur et capable d’entrainer
des accidents d’hypersensibilité ou des intoxications.
2
En Côte d’Ivoire, le taux de mortalité est de plus en plus élevé, soit 9,5 décès/1000 habitants1
et les causes peuvent être reliées au mode de vie des populations comme la mauvaise
alimentation dans la plupart des cas.
De nos jours, la conception de projet avicole est plus orientée vers l’aviculture moderne ou
industrielle au détriment de l’aviculture traditionnelle. Au regard de toutes ces conséquences
liées à l’élevage moderne, des pistes de réflexions ont été dégagées, à savoir :
- la réduction du taux de maladies causées par la consommation de volaille OGM ;

- la valorisation de l’élevage traditionnel auprès de consommateurs et éleveurs de notre
localité en particulier et de la Côte d’Ivoire en général.
Ainsi, notre choix est porté sur la conception d’un projet de création d’une ferme avicole
traditionnelle, c'est-à-dire
dire que nous n’aurons pas recours aux sub
substances chimiques dans notre
processus de production.. La question est donc de savoir :
Quelle est la rentabilité d’un tel projet dans un environnement dominé par l’aviculture
moderne ?
La réalisation de cette étude présente des intérêts

intérêts multiples. Il permettra d’offrir de l’emploi à
la jeunesse donc de réduire le taux de chômage pour la Côte d’Ivoire. Pour le CESAG, il
permettra de renforcer sa mission de culture d’excellence en matière de formation
professionnelle. Enfin, il nous permettra d’approfondir nos connaissances
connaissances en aviculture mais
surtout, une maitrise de la démarche et de certains outils de conception des projets afin de
fournir des produits de qualité aux consommateurs.
Pour mener cette étude, nous élaborerons un questionnaire destiné à une tranche de la
population consommant la viande de volaille afin d’estimer l’attraction de la population pour
le produit et d’évaluer la demande. De plus, nous aurons des entretiens avec des exploitants de
ferme avicole traditionnelle ainsi qu’avec des professionnels de l’école vétérinaire de Dakar.
Aussi, nous ferons de la recherche documentaire.
Cette étude sera divisée en quatre (4) parties. La première sera destinée à la présentation des
promoteurs et du projet, la deuxième partie traitera l’étude de marché et la stratégie marketing,
1
https://www.indexmundi.com/fr/cote_d_ivoire/taux_de_mortalite.html
3
la troisième partie sera l’étude organisationnelle et technique et enfin la quatrième partie

traitera l’étude économique et financière de la ferme.
4
Dans cette première partie, nous présenterons successivement les promoteurs, nous ferons
ensuite une présentation générale de la filière avicole ivoirienne et enfin nous donnerons les
raisons qui nous ont poussés à choisir ce projet, la zone d’implantation et les avantages du
projet.
1.1.Promoteur 1
Nom et Prénoms Adresse Ville Téléphone E-mail Age
KANGA Konan Michael Médina rue 15*8 Dakar 77 424 38 44 [email protected] 26 ans
Le promoteur 1 est titulaire d’un Master 1 en Science de Gestion option Gestion des Projets et
d’un Master 2 en Banque et Finance.
Il dispose d’une bonne base en économie et en gestion de projets. Fortement impliqué dans la
vie associative, il est également passionné d’entrepreneuriat et justifie d’une expérience en
élevage (lapin et chèvre).
1.2.Promoteur 2
Nom et Prénoms Adresse Ville Téléphone E-mail Age
N'GUESSAN Rokya Prisca Lac Pavé San-Pédro 58 73 40 61 [email protected] 25 ans
5
Le promoteur 2 est titulaire d’un Master 1 en Science de Gestion et d’un Master 2 en

Ingénierie Financière.
Elle dispose d’une connaissance solide en élevage (poulet, canard, oie, mangouste, sylvestre,
caméléon, pangolin, vipère, biche, singe, porc).
Participante à la 8e session du YALI Dakar, elle bénéficie d’une base complète en
entrepreneuriat et à l’élaboration d’un projet.
L’aviculture en Côte d’Ivoire regroupe l’élevage traditionnel des poulets locaux et l’élevage
moderne de poulets de chair, de poules pondeuses
2.1. L’aviculture traditionnelle
L’aviculture traditionnelle est largement pratiquée par les populations rurales, environ 90% de
cette population pratiquent cette activité et le taux de la population rurale est d’environ 55%
Ainsi, l’aviculture traditionnelle en Côte d’Ivoire concerne plus de la moitié de
la population aussi bien au niveau nutritionnel que pour l’amélioration des revenus.
Cette forme d’aviculture, pratiquée majoritairement dans les parties Centre et Nord du pays,
englobe des systèmes comme « la production de volailles à petite échelle pratiquée par des
ménages utilisant la main d’œuvre familiale et les disponibilités alimentaires ». Le travail
n’est pas rémunéré, et est effectué par les membres de la famille. Les productions sont
essentiellement destinées à l’autoconsommation et constituent une source non négligeable de
protéines.
Cependant, bien que représentant la plus grande part de l’effectif des poules, l’aviculture
traditionnelle connaît une productivité très faible Dans ce système, les animaux,
en perpétuelle divagation, sont exposés à divers dangers tels que les prédateurs, les
intempéries et les maladies. On note également la modicité des techniques et du matériel
d’élevage, une alimentation sommaire et une production en grande partie destinée à
l’autoconsommation.
6
2.2.L’aviculture moderne
La Côte d’Ivoire constitue l’un des pays de la sous-région ouest africaine où l’aviculture
moderne connaît un essor considérable et disposant d’un marché urbain important.
La production moderne de volaille en Côte d’Ivoire est une activité récente qui fait suite à la
politique de mise en place de petites exploitations avicoles dans les années 1960. Depuis ce
temps, les performances de l’aviculture moderne se sont exprimées significativement dans ce
pays. Ainsi, de 1975 à 1982, le Ministère de la Production Animale (MPA) a multiplié des
actions dans l’aviculture avec la distribution de médications et d’intrants alimentaires
particulièrement la création de la Société Ivoirienne de la Production Animale (SIPRA). Avec
un effectif estimé à 7 760 000 de têtes, l’aviculture moderne ivoirienne englobe toutes les
structures en amont et en aval, indispensables à une filière moderne. Les usines de fabrication
d’aliments, les couvoirs de grandes capacités, les circuits de commercialisation, les
importateurs grossistes de médicaments vétérinaires, les abattoirs modernes, les unités de
conditionnement, tous existent et possèdent d’importantes capacités de production.
L’aviculture moderne peut être classée par secteur d’activ
d’activités : le secteur primaire incarnant la
production, le secteur secondaire, la transformation et le secteur tertiaire qui est la distribution.
Les principaux entrants en production avicole sont les poussins d’un jour, les alvéoles, les
aliments de volailles,, les médicaments et produits vétérinaires
Notre opportunité d’entreprendre dans ce domaine est motivée par les constats suivants :
La Côte d’Ivoire est un pays dont l’élevage reste encore une activité économique en
développement ;
L’approvisionnement de nombreux marchés se fait en partie par des importations plus
ou moins contrôlées en provenance des pays voisins, principalement le Burkina Faso et
le Mali ;
Dans le contexte de la lutte contre la pauvreté, l’élevage se doit de contribuer à la
création d’emplois ;
L’élevage de volaille est une activité à cycle court et de ce fait elle est génératrice de
revenu rapide et il existe une forte rotation du capital investi ;
L’existence du marché en amont constitué par les fournisseurs d’aliments de volailles,
de poulets traditionnels et de vaccins, favorise l’approvisionnement ;
La potentialité du marché en aval permet d’écouler les produits ;
7
Les ménages ivoiriens tendent vers un changement d’habitude alimentaire et une

préférence de plus en plus accrue pour les aliments bio ;
Le système d’exploitation moderne faisant recours aux antibiotiques et autres produits
dérivés constitue un danger pour les consommateurs.
Nous avons décidé de créer cette unité d’élevage de poulets traditionnels en vue de contribuer
au développement du secteur primaire et de satisfaire les consommateurs en leur offrant des
produits sains.
4.1.Objectifs
Notre principal objectif est de mettre des poulets traditionnels biologiques de qualité
supérieure à la disposition des consommateurs ivoiriens tels que les ménages, les hôtels, les
restaurants, les grandes surfaces etc. Aussi de commercialiser les produits secondaires tels que
les fumiers pour la fertilisation des cultures.
L’objectif secondaire est de valoriser l’élevage des poulets locaux auprès des consommateurs
et éleveurs de la Côte d’Ivoire en général et de notre localité (San-Pédro) en particulier, mais
de contribuer à l’amélioration de la santé des populations en leur permettant de consommer de
la viande saine.
4.2.Implantation du Projet
La ferme sera située dans la région de San-Pédro,, deuxième ville portuaire du pays.
Situation géographique
Etendue sur une superficie de 12 790 Km2, la ville de San-Pédro est située au Sud-ouest de la
Côte d’Ivoire et fait partie de la région de San-Pédro. Elle est située au bord de l'océan
Atlantique, sur le golfe de Guinée, à 482 km d’Abidjan, capitale économique du pays à
laquelle la relie une route entièrement bitumée.
8
Source : Ministère des Affaires Etrangères,, 2004
Source : Google Maps
9
Climat
Le climat de la Côte d'Ivoire comporte deux zones bioclimatiques distinctes. Le sud est très
humide et connaît quatre saisons (d'avril à la mi-juillet : grande saison des pluies ; de la mi-
juillet à septembre : petite saison sèche ; de septembre à novembre : petite saison des pluies;
de décembre à mars: grande saison sèche). Les températures varient de 20 à 33°C.
Mois jan. fév. mars avril mai Juin jui. août sep. oct. nov. déc.
Température
minimale 23 23 24 24 24 23 22 22 23 23 23 23
moyenne (°C)
Température
27 27 27 27 27 26 25 24 25 26 26 27
moyenne (°C)
Température
maximale 31 31 31 31 30 28 28 27 27 29 30 30
moyenne (°C)
Nombre de
jours avec 0 0 0 2 2 7 6 7 4 4 4 0
précipitations
Source : GeographyIQ, 2007
La température ne présente pas de risques majeurs pour l’agriculture et l’élevage

l’élevage, sauf dans les
hautes altitudes où, quelques rares fois, des dégâts son
sont enregistrés.
Population
La population de San-Pédro est estimée à 257 172 habitants (RGPH
(RGPH, 2014). La population
autochtone est essentiellement Krou avec ses divers sous-groupes : les Winnin, les Bakwé et
les Kroumen.. Elle a considérablement augmenté au cours des vingt dernières années en raison
de l'afflux de réfugiés venus du Liberia et de la Sierra Leone, ainsi que d'une très forte
communauté de pêcheurs Fantis venus du Ghana.
Activités économiques
San-Pédro est le deuxième pôle économique de la Côte d'Ivoire après Abidjan,
devant Bouaké en raison de son port, mais également en raison de la présence de nombreuses
usines opérant principalement dans l'industrie cacaoyère et le domaine du bois.
Le tourisme joue un rôle non négligeable dans l'économie de la ville et de toute la région avec
ses nombreux hôtels et ses plages qui attirent des visiteurs.
Le choix de cette zone se justifie donc pour plusieurs raisons à savoir :

- L’abondance en main d’œuvre ;
10
- Le marché non encore saturé ;

- Le climat favorable avec une bonne végétation et un fleuve à proximité.
L’aviculture traditionnelle en Côte d’Ivoire, bien vrai qu’elle rencontre de nombreuses

difficultés, a un impact considérable sur la société. Elle représente à la fois une importante
réserve de protéines animales, une activité génératrice de revenu et un puissant facteur de
liaison sociale.
5.1. Impact nutritionnel
En Côte d’Ivoire et même dans la plupart des pays africains, le déficit alimentaire est
quantitatif et qualitatif En effet, les populations font face à une carence en
protéines animales rapidement disponible. La comparaison entre divers types d’animaux
montre que la volaille est la plus apte à convertir et à restituer la quantité de protéines ingérées
Il n’y a également pas de tabou religieux ou social pour la consommation de
la viande de poulet en Côte d’Ivoire contrairement par exemple à la viande de porc ou de
bovin. En plus, le cycle de production de la volaille en fait un animal de choix pour l’apport
en énergie des populations déficitaires.
5.2. Impact socioculturel
La volaille occupe une place importante dans la société africaine. Son utilité est beaucoup plus
remarquée durant les cérémonies culturelles et festives (mariage, baptême, circoncision,
offrande etc.)
socio-culturel des Gours 2

Ainsi en Côte d’Ivoire, pour les populations appartenant au groupe socio
(Sénoufo, Lobi), la volaille élevée selon le mode fermier, est utilisée dans les rituels, dons et
offrandes faites aux génies, à l’occasion d’évènements heureux (mariages), initiatiques (entrée
au bois sacré) ou pour s’accorder les faveurs. Dans le cas des renforcements des liens sociaux,
l’usage recommande d’offrir des poulets à une personne pour lui transmettre de l’estime ou en
signe de remerciement pour une faveur ou une aide (à un personnage officiel par exemple). A
défaut d’en avoir dans sa basse-cour, le donateur devra s’en procurer auprès d’un autre fermier
en échange d’un autre ou contre un paiement en numéraire.
2
Les Gours sont un grand groupe ethnique de la Côte d’Ivoire situé au nord et nord-est en provenance de l’actuel Mali et du
Burkina Faso à partir du XIIIème siècle.
11
5.3. Impact socio-économique
Sur le plan économique, notre projet contribuera à l’amélioration de la situation économique

des populations rurales. En effet, avec son cycle de production plutôt court et des charges
relativement faibles, la volaille demeure, en milieu rural, l’une des sources de revenu les plus
faciles et les plus rapides à mobiliser. Ce qui peut contribuer fortement à la lutte contre la
pauvreté. En effet, ce projet constituera une sorte de « carte de crédit » qui permettra aux
employés de faire face aux besoins quotidiens de la famille ( ). A cet effet, il
contribuera à la création d’emploi pouvant réduire, ne serait-ce qu’une partie infime, le taux
de chômage.
12
Dans cette partie, il est présenté une première approche sur l’analyse du marché avicole en
Côte d’Ivoire à travers une analyse de la demande et de l’offre globale. Ensuite une deuxième
approche présentant les stratégies et le plan marketing du projet.
L’étude de marché constitue la première et la principale étape dans l’élaboration du projet.

Toute la construction de notre future entreprise va s’appuyer sur les conclusions de cette
étape, qui doit permettre :
- La connaissance et la compréhension
compr de notre marché ;
- La formulation de notre stratégie de lancement ;
- La définition de nos actions commerciales.
Pour cela il va nous falloir partir des sources secondaires de cette analyse portant sur le
macro-environnement et le micro-environnement.
-environnement.
1.1. L’analyse du macro-environnement
Cette analyse désigne l'environnement au sens large de l'organisation

l'organisation. Elle représente les
facteurs extérieurs, que l’entreprise subit sans pourvoir exercer une influence dessus. Elle se
fera par la méthode du PESTEL.
Cette méthode a pour objectif d'évaluer l'influence des facteurs externes
externes. Ces derniers
représentent lee point de départ indispensable pour toute étude sur l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue.
Les domaines d’analyse sont les suivants : olitique, conomique, ocial, echnologie,
cologie, égislation.
Stabilité du gouvernement ; Opportunité (+)

Reforme pour favoriser l’entreprenariat ; Opportunité (+)
Plan stratégique de relance de l’aviculture (PSRA) ; Opportunité (+)
13
Projet « une femme 1 coq 10 poules » ; Opportunité (+)

Plan de relance de l’élevage (PRE). Opportunité (+)
Croissance des besoins en matières biologiques ; Opportunité (+)

Filière de l’élevage en forte croissance ; Opportunité (+)
Filière n’existant pas en bourse pour évaluer la prime Menace (-)
de risque ;
Pouvoir d’achat de la population faible ; Opportunité (+)
Taux d’inflation faible (0,5% en 2018). Opportunité (+)
Augmentation de la population ; Opportunité (+)

Naissance de nouvelles pathologies ; Menace (-)
Poids des protéines animales (viande) dans les Opportunité (+)
habitudes de consommation ;
Mauvaise perception de l’impact de l’élevage de Menace (-)
volailles sur la santé et le bien-être ;
Disponibilité de machines de production sophistiquées Opportunité (+)

Marketing innovant (E-commerce) ; Opportunité (+)
Progrès des connaissances sur les techniques Opportunité (+)
d’élevage biologique ;
Développement de la médecine traditionnelle Opportunité (+)
biologique dans l’élevage.
Changement climatique ; Menace (-)

Mise en avant par les acteurs de différents enjeux Opportunité (+)
environnementaux (politique de développement
durable).
14
Règlementation ivoirienne en faveur d’une réduction Opportunité (+)

des importations des produits avicoles ;
Non-respect des normes sanitaires Menace (-)
Ouverture du marché au niveau africain Opportunité/Menace (+/-)
Nous-mêmes
1.2. L’analyse du micro-environnement
Cette analyse, quant à elle, comprend les différents partenaires de l’entreprise, ainsi que les
relations inter-entreprises.
entreprises. Elle se fera à travers l’analyse de la demand
demande et de l’offre.
1.2.1. L’analyse de la demande
1.2.1.1.L’identification du client
Les produits proposés dans le cadre de notre projet seront de

destinés au marché local. A moyen
terme et long terme, nous viserons
ns les autres marchés de la Côte d’Ivoire, à savoir les régions
de Daloa, Abidjan, Yamoussoukro etc. qui sont des zones à forte demande en produits
avicoles.
1.2.1.2.L’étude de comportement des consommateurs
On les analyse à l’aide des grandeurs ci-après :

-Evolution de la demande individuelle ;
-Habitude des achats des ménages ;
-Motivation d’achat ;
-Prix psychologique.
1.2.1.2.1. Evolution de la demande individuelle
L’environnement politique et économique à une influence sur l’évolution de la consommation

d’un bien à l’autre.
Ainsi, le graphique ci-dessous nous démontre l’évolution de la demande individuelle de

poulets.
15
Consommation/hab en kg
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
conso/hab en kg 0,56 0,50 0,48 0,39 0,46 0,40 0,55 0,84 0,89 1,10 1,04 1,47 1,61 1,96 1,96
Source : IPRAVI,, 2016
D’après cette figure, on peut envisager la croissance de la dema

demande de poulet car la
consommation évolue progressivement après l’année 2011 jusqu’en 2015.
1.2.1.2.2. Habitude des achats des ménages
On les analyse selon les habitudes d’achat du type de poulet, le lieu et les fréquences de
consommation des ménages.
Les habitudes d’achat selon le type de poulet
Les résultats sont présentés dans le graphe ci-dessous.
Habitude de consommation des ménages
poulet OGM
poulet traditionnel
46,6%
53,4%
Source : nous-mêmes, d’après résultat des enquêtes
16
D’après cette figure, 46,6% des ménages enquêtés ont l’habitude d’achat de poulet
traditionnel.
Les habitudes d’achat selon le lieu
Les résultats sont présentés dans le graphe ci-dessous.
Au marché
Vente directe (ferme, magasin de producteurs)
Au supermarché
Autre
En ligne
TOTAL
mêmes, d’après résultat des enquêtes
Source : nous-même
D’après ce tableau, la majorité des ménages enquêtés ont l’habitude d’achat au marché soit
73,3%.
Les habitudes d’achat selon les fréquences
Les résultats sont présentés dans le tableau ci

ci-dessous
-dessous
Fréq_conso
Tous les jours toutes les semaines tous les mois moins souvent
Type_volaille
Poulet OGM
Poulet traditionnel
D’après ce tableau, le poulet se consomme toutes les semaines (21% pour le poulet OGM et
20% pour le poulet traditionnel).
1.2.1.2.3. Motivation d’achat
Les résultats sont présentés dans le tableau ci-après :
17
Critère_choix
Goût Caractère Bio Moins -cher Qualité Proximité Cuissons Autres
Type_volaille
Poulet OGM
Poulet traditionnel
D’après ce tableau, les principales motivations d’achat sont : le goût pour le poulet
traditionnel et le prix pour le poulet OGM.
1.2.1.2.4. Prix psychologique
Le prix psychologique est le prix pour lequel le poulet traditionnel est réputé être accepté par
le grand nombre de client potentiel.
Les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Prix de volaille par intervalle Réponses Pourcentages

<2000
[2000,3000]
[3000,4000]
>4000
TOTAL
Plus de la moitié des personnes enquêtées répond que le prix du kilog

kilogramme accessible est
entre [2000 ; 3000]. Au-dessus
dessus de ce prix, ils estiment que c’est trop cher. Donc, le prix
psychologique se situe entre [2000 ; 3000] FCFA le kilo.
1.2.2. L’analyse de l’offre
Aussi bien à San-Pédro que dans les principaux centres urbains, la place de l’aviculture
informelle est très importante. Les quantités des produits ainsi commercialisés sont difficiles à
évaluer. Toutefois, l’offre des produits avicoles est constituée de deux (2) composantes :
- L’offre extérieure représentée par les importations

- L’offre nationale représentée par la production locale
18
1.2.2.1.Les importations
Malgré les performances enregistrées, l’Etat de Côte d’Ivoire a concédé dans le passé des
importations de viande de volaille dans le seul but de pallier le déficit par rapport aux besoins
nationaux. Malheureusement, loin d’être une solution idoine, les importations de viande
surtout lorsqu’elles sont extra-ouest-africaines, couplées à la vague de mondialisation, freinent
l’élan de développement
Cependant, le volume de ces importations a considérablement baissé depuis l’année de 2005.
Il est passé de 13.134 tonnes en 2004 à 5.353 tonnes en 2005 et a continué ainsi jusqu'à
atteindre 593 tonnes en 2015.
Le graphique suivant présente l’évolution des importations de la viande de volaille de 2001 à
2015.
Importations en tonne
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
import en tonne 2212 5 623 15 39 13 13 5 353 591 556 421 536 202 233 960 1 143 991 593
Source : IPRAVI, 2016
1.2.2.2.La production nationale
Sur tous les marchés de Côte d'Ivoire, on trouve dorénavant du poulet local à profusion. C'est
bien simple, en 15 ans la production a été multipliée par quatre. Le plat préféré des Ivoiriens
avec des poulets made in Côte d'Ivoire, un tour de force rendu possible grâce à des mesures
protectionnistes prises par le gouvernement ivoirien. En amont de la filière, les exploitations
de taille moyenne se sont multipliées et professionnalisées ces dernières années. Il y a 3 000
19
éleveurs en Côte d'Ivoire, et le chiffre augmente chaque année. 3Cette production concerne
aussi bien les volailles que les œufs. Le graphique ci-dessous présente l’évolution de la
production de volaille et d’œufs de 2001 à 2015.
Production en tonne
50 000
45 000
40 000
35 000
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
prod en tonne 9 669 9 021 8 836 7 538 9 206 8 306 11 67217 86618 36623 14022 35432 17536 13944 32444 451
Source : IPRAVI, 2016
1.2.2.3.La concurrence
Dans le passé, le secteur avicole ivoirien subissait une forte concurrence imposée par les sous
sous-
produits (aliments de volaille) et produits importés (œufs, poulets congelés) qui inondaient le
marché local. Une situation qui avait eu pour conséquence un net recul de la production locale
et l’appauvrissement progressif d’un grand nombre de personnes qui vivent directement ou
indirectement de l’aviculture. Cependant,
pendant, une mesure compensatoire prise par le
gouvernement ivoirien de relever la taxe prélevée sur les sous-produits de la volaille importés
a permis de décourager l’importation et de soutenir la production locale.
Nos concurrents sont principalement les producteurs de poulets OGM, les fermes avicoles
modernes mais aussi les produits de substitution comme les vendeurs de poissons et aussi les
bouchers.
3
https://www.francetvinfo.fr/sante/alimentation/poulet-ivoirien-la-filiere-se-remplume_2732591.html(27/12/18)
20
Type de viande Unité Intervalle prix (Fcfa)

Porc Kg [2000 ; 2500]
Bœuf Kg [2500 ; 2800]
Poulet OGM Kg [2000 ; 2500]
Mouton Kg [3000 ; 3500]
Poisson Kg [1500 ; 3000]
Source : Enquête au marché Nabo Clément de San-Pédro, 2019
D’après ce tableau, les prix des produits de substitution tels que la viande de mouton semblent
assez élevés par rapport aux autres.
2.1.Le plan stratégique général
La stratégie générale de l’entreprise

l’entreprise correspond aux moyens mis en place par l’entreprise afin
d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants
dirigeants. Pour cela, notre entreprise
adoptera une stratégie de différenciation car elle proposera un produit à caractère unique du
fait que le produit est purement biologique.
2.2.Le plan stratégique d’activité
Le plan stratégique d’activité correspond à une seconde phase après le plan stratégique
général. Il permet d’élaborer une stratégie marketing à savoir : la segmentation, le ciblage et le
positionnement et de mettre en place un plan d’action (marketing mix).
2.2.1. La segmentation
Un segment est un groupe d’individus caractérisé par un comportement homogène. La

segmentation est la division d’un marché en sous-ensemble homogènes.
Cette partie vous sera présentée dans le tableau ci-après.
21
SEGMENTS DESCRIPTION
Le groupe des grossistes est dominé par les distributeurs agréés.

Ces derniers sont des acheteurs – revendeurs, il s’agit
généralement de personnes à forte capacité d’achat qui servent
d’intermédiaire entre les entreprises et les consommateurs finaux
LES GROSSISTES
et semi-finaux. Dans la plupart des cas, ce sont ces derniers qui
s’approvisionnent auprès des poulaillers et fournissent les
poulets traditionnels aux semi-grossistes, aux boutiques, aux
vendeurs ambulants et aux détaillants ainsi qu’aux structures de
restauration comme les hôtels, restaurants, fast-food etc.
Cette distribution concerne autant bien la région de San-Pédro
que d’autres régions du pays.
Les restaurants, les hôtels et les supermarchés sont généralement

LES ENTREPRISES des clients fixes, qui ont passé un accord tacite (le plus souvent)
(RESTAURANTS, ou écrit avec certains éleveurs (généralement les grands

éleveurs). Ils exigent beaucoup de conditions à remplir : taille
HÔTELS ET LES
de conditionnement
ment d’emballages etc
etc. Les conditions que posent
SUPERMARCHÉS) les supermarchés avant d’acheter sont draconiennes pour les
éleveurs ; mais les supermarchés sont de bons payeurs.
Dans quelques cas, des ménages ont la possibilité de

s’approvisionner directement en petites quantités au prix de
LES
détail. Cela nous permettra de maximiser notre bénéfice unitaire.
CONSOMMATEURS Par ailleurs nous comptons mettre en place un système de
livraison à domicile par voie de commande soit par appel
FINAUX téléphonique ou par commande en ligne via un site ou une
application mobile.
22
Nous-mêmes
2.2.2. Le ciblage
Le ciblage est une stratégie qui permet à l’entreprise de choisir les segments qui présentent des
attraits intéressants. Le ciblage est très important car il constitue le choix de la segmentation
sur lequel nous allons faire notre offre. À partir de notre segmentation, nous avons décidé de
cibler les ménages et les grossistes qui représentent le potentiel de notre marché.
2.2.3. Le positionnement
Le positionnement est la conception d’un produit/service et de son image dans le but de lui
donner une place déterminante et claire dans l’esprit du consommateur
consommateur-cible. Ainsi, nous
avons positionné notre offre sur le haut de gamme avec un prix qui est à la portée de tous.
2.3.Le marketing mix
Notre marketing mix sera composé de :
La politique de produit ;
La politique de prix ;
La politique de distribution ;
La politique de communication.
2.3.1. La politique de produit
Cette partie consistera essentiellement en la définition de notre gamme de produit. Elle est
composée
omposée d’une unique ligne de produits mais avec une longueur de gamme assez riche. Nos
produits phares sont les poulets traditionnels différenciés sur la base de leur poids net.
Les avantages de nos produits sont d'une part la qualité quant à l’hygiène de nos locaux et du
caractère bio de nos poulets, d’autre part, l’expérience de notre personnel et son
professionnalisme. Aussi, les aliments qui serviront à l’alimentation de nos poulets seront
choisis pour leur goût, leur caractère bio et leur qualité nutritive. Les mélanges seront étudiés
par un spécialiste pour permettre d’allier saveur et nutrition.
Nous prévoyons aussi mettre à la disposition de nos clients des moyens de paiement divers
mais aussi un système de commande en ligne et de livraison par une équipe de livreur afin de
nous rapprocher encore plus de nos clients de et de créer un climat de confiance.
23
2.3.2. La politique de prix
La décision de la politique de prix est un élément fondamental pour la survie de l’entreprise

parce que le prix a un impact direct sur le volume de vente et surtout sur la rentabilité.
Par conséquent, il faut trouver un équilibre des prix parmi plusieurs variables comme le prix
concurrentiel, le coût de revient, le prix proposé par les consommateurs ou prix
psychologique. Pour notre projet, le prix a été fixé sur la base de l’enquête menée mais aussi
des coûts de revient calculés dans la partie financière. Après une étude profonde, l’entreprise
fixe le prix du poulet traditionnel à le Kg.
2.3.3. Laa politique de distribution
Dans le cas de notre projet, nous procéderons à une distribution sélective dans un premier
temps. Nous affecterons un quota hebdomadaire dd’environ 100 à 200 poulets aux grossistes
en fonction de leur capacité d’achat que nous nous chargerons de leur livrer par
l’intermédiaire de notre équipe chargée à la livraison
livraison. Nous opterons aussi pour une stratégie
pour les chaines de supermarchés, boucheries, hôtels, re
restaurants, etc. dans toute la ville de
San-Pédro
-Pédro ainsi que dans les villes environnantes.
Nous prévoyons aussi un site de E-commerce en installant une plateforme de vente en ligne où
toutes les catégories pourront accéder à nos produits.
2.3.4. La politique de communication
Une campagne de presse sera réalisée ainsi qu’une pour la radio locale afin de favoriser les
commandes auprès des distributeurs et des consommateurs. C’est pourquoi on adopte les deux
stratégies suivantes :
La stratégie PUSH
La stratégie « PUSH » consiste à pousser les produits par les distributeurs ou vendeurs. Elle
s’appuie essentiellement sur les incitations ou avantages offerts aux distributeurs et vendeurs.
Cette stratégie se divise en deux étapes :
1ère étape : consiste à donner des avantages aux distributeurs comme le mode de paiement à
crédit, le prix promotionnel accessible. Les différents distributeurs ciblés sont outres les
grossistes et les supermarchés.
24
2ème étape : les distributeurs poussent le produit vers les consommateurs finaux. Il faut
remarquer que pour avoir un bon résultat, ces deux étapes doivent être liées.
La stratégie PULL
La stratégie « PULL » consiste à attirer les consommateurs vers les produits et donc à les faire
acheter. Cette stratégie se subdivise en trois parties :
1ère partie : nous devons attirer l’attention des consommateurs grâce à la publicité qui vante
nos produits ;
2ème partie : les consommateurs se dirigent vers la ferme ou les distributeurs pour acheter les
produits ;
3ème partie : les distributeurs, pour répondre à la demande des consommateurs, doivent passer
des commandes auprès des producteurs que no
nous sommes.
Dans ce projet, on met en œuvre à la fois la stratégie « PULL » et la stratégie « PUSH ».

Notons que la politique de vente à adopter est celle qui consiste à vendre en grande quantité
avec des marges réduites. La stratégie est réalisée grâce au dialogue avec les distributeurs en
leur proposant la qualité des produits, des délais de paiement adéquats, un prix accessible.
Quant à l’autre stratégie, elle est faite par l’intermédiaire de la publicité qui indique la qualité
des produits, leurs spécificités,
icités, leur prix ainsi que toute autre information susceptible d’attirer
les consommateurs vers les produits.
25
1.1.La forme juridique du projet
TRADI'POULET
S.A.R.L
Capital minimum exigé pas trop important 1.000.000 FCFA
Responsabilité limitée : les associés ne sont responsables qu'à concurrence de
leurs apports
Les associés ont la possibilité d'assurer un contrôle étroit de l'accès de nouvel
associé au capital de la société
La société continuera d'exister en cas du décès de l'un des associés ou du
garant
KANGA Konan Michael
N’GUESSAN Rokya Prisca
5 000 000 FCFA

San-Pédro
Aviculture
1.2.Description des tâches
1.2.1. Le Gérant
Son rôle essentiel est :

De maintenir la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise ;
D’assurer la réalisation du projet en veillant à l’optimisation de la qualité, du délai et
du coût ;
D’assurer la gestion administrative et financière de l’entreprise ;
D’assurer la gestion du personnel ;
D’assurer le suivi de la production et de la commercialisation du produit ;
De tenir la comptabilité et établir la stratégie commerciale de l’entreprise ;
Instaurer un climat de collaboration entre les différents responsables.
1.2.2. Le Technicien
Il a pour fonction :
D’assurer le fonctionnement de production ;
26
D’assurer le suivi et l’exécution de livraison ;

De surveiller l’hygiène et la propreté des poulaillers, de la poussinière, des poulets et
de la ferme tout entière ;
De maintenir la santé des volailles ;
D’exécuter le fonctionnement du magasin de stock, de la provenderie ;
D’assurer la visite périodique des volailles.
1.2.3. Les ouvriers :
La fonction des ouvriers est directement et étroitement liée au technicien spécialisé. Ils ont
pour fonction d’exécuter les tâches prescrites par le gérant et le Technicien comme :
L’alimentation et la nourriture des volailles ;

La composition de la provende ;
L’enlèvement des fumiers et la couverture du poulailler ;
L’hygiène de la ferme et la santé des poulets.
1.2.4. Le gardien
Il assure la sécurité du patrimoine de la ferme.
1.2.5. Le Chauffeur
Il assure les besoins de l’entreprise pour le transport des achats, les livraisons des commandes
des clients et quelque besoin du personnel de l’entreprise.
1.3.L’organigramme du projet
GERANT
TECHNICIEN
SPECIALISE
OUVRIER 1 OUVRIER 2 GARDIEN CHAUFFEUR
27
1.4.Qualification et salaire du personnel
FONCTIONS PROFIL SALAIRE NET/MOIS

Gérant -Bac+3 en gestion ou équivalent 300 000 FCFA
-Avoir une connaissance dans le
domaine avicole est un atout
-Avoir une expérience dans un poste
similaire
-Avoir le sens de la communication,
dynamique et rigoureux
Technicien Spécialisé (1) -Bac+2 en élevage 220 000 FCFA
-Avoir une expérience en aviculture
--Avoir
Avoir une maitrise parfaite de
l’élevage de poulet traditionnel
-Dynamique et sérieux
Ouvrier (2) -BEPC 130 000 FCFA
-Esprit d’équipe, dynamique et sérieux
Gardien (1) -Avoir
Avoir une expérience dans un poste 70 000 FCFA
similaire
-Avoir une connaissance dans les
pratiques est un atout
Chauffeur (1) -Titulaire d’un permis B 100 000 FCFA
10
-Sérieux
TOTAL SALAIRE 820
2 000 FCFA
Source : nous même
Les salaires sont estimés à 810 000 FCFA le mois soit l’année.
Elle va consister à mettre en évidence la faisabilité technique du projet à travers la sélection de

la technologie adaptée, la détermination de la capacité de production et le choix du processus
de fabrication.
28
2.1. Le processus de production
2.1.1. L’approvisionnement des poulets
Le projet consiste à la production de poulet traditionnel destiné à la commercialisation.

L’entreprise s’approvisionne chez « la ferme du père André » ou chez « ferme Wlengbi ».
Tous les 2 ans, nous renouvelons nos sujets de 100 poulets soit 20 coqs et 80 poules au coût
unitaire de 5 000 FCFA, ce qui donne un montant annuel de 500 000 FCFA (Cf tableau 12).
Ces poulets dont l’âge varie entre 5 et 6 mois permettront au projet de fournir ainsi sa matière
première à partir des techniques améliorées avec un taux d’éclosion estimé à 95% et un taux
de mortalité de 15%.
2.1.2. L’habitat
L’ensemble
ensemble de ces volailles sera élevé dans un habitat qui est essentiel pour les protéger des
prédateurs, des voleurs, des conditions climatiques défavorables (pluie, soleil, vents très
froids, basses températures de nuit) et pour la ponte des œufs et les poules couveuses. Un
poulailler convenable et confortable est aussi important pour une production rentable et
pratique pour le producteur. Pour cela, nous allons construire sur un espace de 1500 m2, trois
bâtiments dont un pour l’élevage des sujets adultes, deux autres bâtiments pour les poussins en
vue du réchauffage pendant les premiers
iers mois puis un espace destiné à la divagation des
animaux. Le réchauffage se fera à l’aide de lampes à gaz (Lumogaz) qui seront placés dans le
bâtiment où seront les poussins.
Nous comptons donner suffisamment de temps et d’espace aux poules et coqs pour divaguer
car certaines maladies nutritionnelles peuvent être évitées grâce à un accès normal à la
végétation. Aussi nous planterons des arbres et des buissons près de l’habitat car ils
fournissent de l’ombre mais aussi les arbres jouent le rôle de brise-vent pendant l’hiver et
donne de l’ombre pendant l’été, ils protègent également contre les prédateurs volants.
2.1.3. L’alimentation
Pour une bonne production et une bonne résistance aux maladies, les poulets ont besoin des
quantités adéquates d’alimentation de bonne qualité. Nous veillerons à ce que le complément
d’aliments et l’eau propre soient donnés tôt le matin et à nouveau le soir lorsque les animaux
retournent dans le poulailler pour la nuit. En effet, dans notre système d’élevage traditionnels,
nous donnons suffisamment de temps et d’espace aux poules et coqs pour divaguer, quant aux
29
poussins, ils seront gardés dans un espace limité pendant les premières 4 à 6 semaines. Nous
veillerons aussi à ce que les mangeoires et les abreuvoirs restent propres, afin que les
infections ne se dissipent pas à travers la nourriture et l’eau sales. Pour faire le complément de
nourriture, nous avons opté d’utiliser les ressources locales en raison de leur matières
nutritives mais aussi afin de réduire les coûts alloués à l’alimentation. La composition et la
disponibilité des aliments vont donc varier en fonction des saisons, de l’âge et du statut des
animaux (poulet, adulte, couveuse).
Vitamine L’herbe verte, des légumes, la bouse de vache fraîche

Energie Le son de maïs et de riz, les grains de sorgho, la farine de
manioc, la farine de patate douce, tourteau d’huile d’arachide
Protéine La farine de graines de soja,

soja Asticots, Farine de poisson,
Farine de viande, les œufs des termites
Minéraux La farine d’os, les coquilles d’escargots et les
l coquilles d’œufs
brûlées.
Source : manuel technique sur la production avicole à petite échelle, 2004
En ce qui concerne la quantité de nourriture à donner, nous limitons la quantité donnée aux
poulets locaux à pas plus de 30% - 50% de leurs besoins comme adulte (voir tableau 10). En
général, ceci correspond à un maximum de 30-40
40 g/oiseau/jour à partir de 44-6 semaines et
après, diminuer petit à petit le complément de nourriture.
e. De 0 à 4 semaines, les poussins vont
être nourris en fonction de leurs besoins. Avec la croissance, les oiseaux vont petit à petit
avoir une plus petite portion de ce dont ils ont besoin, jusqu’à ce qu’ils aient entre 1/3 et la
moitié de leurs besoins comme adulte. Dans nos systèmes traditionnels, l’avantage
économique est basé sur le fait que la volaille divague. Cette méthode est appelée ‘ressources
alimentaires basées sur la divagation’, les poulets vont donc trouver presque tout ce dont ils
ont besoin dans les alentours.
30
1semaine 10-15 g 12-15 g

2 semaines 15 – 20 g 15 – 21 g
3 semaines 21 – 30 g 21 – 35 g
4 – 6 semaines 30-40 g 35-50 g
8 semaines 30-40 g 55-60 g
16 –27 semaines / jeunes 30-50 g 65-80 g
28 semaines / adultes 30-50 g 100 g
Source : manuel technique sur la producti
production avicole à petite échelle, 2004
2.1.4. L’hygiène et programme sanitaire
La santé prend une grande place dans tout élevage avicole car non seulement c’est l’un des
paramètres de notre projet, mais elle est également le facteur de production le plus important.
Ainsi, le problème de couverture sanitaire est crucial pour l’aviculture traditionnelle mais la
situation est plus rassurante car les poulets traditionnels sont plus résistants aux maladies.
L’hygiène
Voici quelques règles qui peuvent conditionner l’hygiène des volailles de notre projet :
- Vider complètement le poulailler dès le départ

part de la bande précédente ;
- Dépoussiérer au jet toutes les surfaces du bâtiment ;
- Asperger les surfaces mouillées d’une solution de lessive décapante ;
- Mettre en service un pédiluve remplie de désinfectant concentré ;
- Laver le matériel avec une solution de décapant, le rincer puis le désinfecter ;
- Installer le matériel ;
- Pulvériser sur toutes les parois du poulailler de l’insecticide non toxique pour les
volailles ;
- Nettoyer quotidiennement les abreuvoirs et les désinfecter une fois par semaine ;
- Renouveler périodiquement la solution de désinfectant des pédiluves ;
- Disposer en permanence des appâts de raticide autour du poulailler et dans le magasin
d’aliment.
31
Programme sanitaire
Dans tout élevage avicole rationnel, l’acte vétérinaire curatif fait l’exception car c’est en
respectant l’adage « Mieux vaut prévenir que guérir » que l’éleveur diminuera au maximum
l’incidence économique due à la pathologie. Par compte dans notre projet, vu le caractère Bio
de nos volailles nous ferons recours aux vétérinaires très rarement car nous utiliserons au
maximum des produits traditionnels pour les soins vétérinaires de nos animaux. Ces produits
sont composés de plantes médicinales reconnue pour leur efficacité préventives, curatives
mais aussi nutritives. Les vétérinaires interviendront en cas de force majeur mais aussi dans
des périodes très spécifiques en fonction des saisons mais aussi de l’âge des animaux.
2.2. Calendrier des réalisations
La durée du projet est de 8 ans, de Janvier 2020 à Janvier 2028 avec une ccapacité de
fonctionnement de 60% à la première année et de 100% à partir de la deuxième année. Le
calendrier de travail
avail comprend trois (3) phases :
1) De Mai 2019 à Juillet 2019 Elaboration du schéma directeur, du plan d’action

ainsi que préparation du plan de mise en œuvre du
projet
2) D’Août 2019 à Octobre 2019 -Confirmation
Confirmation des partenariats et bailleurs de fonds
-Construction des bâtiments
3) De Novembre 2019 à Janvier 2020 -Achat du matériel, volailles, produits de soin et
aliments
-Démarrage de l’activité
Source : nous-mêmes
32
Dans cette partie, nous allons aborder progressivement le coût des investissements de notre
projet, l’analyse des charges d’exploitation, les modalités de financements, l’analyse de la
rentabilité puis l’analyse de sensibilité et de scénario.
L’investissement de notre projet révèle essentiellement des investissements des poulets

traditionnels, des investissements immatériels, des investissements des activités techniques et
des investissements des activités administratives.
1.1. Les investissements immatériels
Les investissements immatériels sont constitués des frais de constitution et autres frais de
démarrage (frais lié à la publicité de nos produits) des activités. Le montant total est évalué à
300.000 FCFA.
1.2.Les
Les investissements des activités techniques
terrain de 500 m2, la construction, du

Ils concernent essentiellement l’acquisition d’un terrain
matériel de transport, les matériels et outillages avicoles.
Le tableau ci-après
après récapitule les investissements techniques :
Désignation Quantité Prix unitaire Montant

Mon tant
-Terrain 1500 m2 1 500 2 250 000
-Construction 3 bâtiments 4 000 000
-Matériels d’exploitation :
Mangeoires 1er âge 20 2 000 40 000
Mangeoires adultes 30 5 000 150 000
Abreuvoirs 1er âge 20 2 500 50 000
Abreuvoirs adultes 30 4 000 150 000
Couveuse 2 750 000 1 500 000
Lampe Lumogaz 6 15 000 90 000
-Matériels et outillages :
33
Râteaux 2 2 000 4 000

Pelles 2 2 500 5 000
Brouettes 1 26 000 26 000
Chaussures et cache nez 3 7 000 21 000
Torche 2 2 000 4 000
Sceau 4 1 500 6 000
Fût (1 000 litres) 1 20 000 20 000
Corde 4 3 200 12 800
Machette 2 2 300 4 600
-Matériel de transport 1 véhicule 3 500 00 3 500 000
-Animaux d’élevage (poulet) 100 5 000 500 000
D’après ce tableau, on constate que le coût des investissements des activités techniques
s’élève à .
1.3.Les
Les investissements des activités administratives
Les investissements des activités administratives sont constitués des matériels et mobiliers de
bureaux indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous
dessous montre leurs éléments constitutifs ainsi que leurs coûts.
Désignation Quantité Prix unitaire Montant

- Tables 1 12 500 12 500
5
- Bureau 1 50 000 50 000
- Chaises 6 10 000 60 000
- Armoire 1 30 000 30 000
- Ordinateur 1 200 000 200 000
- Calculatrice 1 5 000 5 000
Le coût du matériel et mobilier de bureau s’élève à
34
Le coût total des immobilisations corporelles est la somme des investissements des activités
techniques et des investissements des activités administratives.
Désignation Montant
Investissement des activités techniques 12 333 400
Investissement des activités administratives 357 500
D’où le coût total des immobilisations corporelles est de
1.4.Synthèse
Synthèse des coûts d’investissements
Le coût total des investissements est la somme des immobilisations incorporelles et des
immobilisations corporelles. Il s’élève à
Désignation Montant
Immobilisations Incorporelles 300 000
Immobilisations Corporelles 12 690 900
1.5. L’amortissement et la valeur résiduelle
L’amortissement est une constatation comptable d’une dépréciation des valeurs d’un élément
d’actif résultant de l’usage dont l’effet est irréversible. La valeur résiduelle est la valeur
comptable du bien à la fin du projet. La durée des investissements est prévue pour :
Bâtiments : 20 ans
Frais de dossiers et de démarrage : 4 ans
Matériel d’exploitation : 8 ans
Poulets : 2 ans
Matériel et mobilier de bureau : 4 ans
Véhicule : 5 ans
Matériels et outillages : 6 ans
35
Les résultats sont présentés dans l’annexe 1.
2.1.Les charges d’exploitations
2.1.1. L’achat des produits de soins
L’acquisition des plantes médicinales se fera par l’intermédiaire des femmes tradipraticiennes
installées presque partout à San-Pedro. Le coût unitaire d’un sac s’élève à 500 FCFA. Ainsi, le
coût annuel de ces produits s’élève à 125 000 FCFA, soit 250 sacs. Aussi, nous prévoyons des
traitements vétérinaires à environs 300 000 FCFA
Les détails sont donnés dans le tableau ci
ci-dessous :
Produits de soins Quantité Prix unitaire (FCFA) Montant

Plantes médicinales 250 500 125 000
Traitements vétérinaires 300 000
2.1.2. L’achat de matières premières pour l’alimentation
L’alimentation de la volaille sera fabriquée au niveau de la ferme toujours dans l’optique

biologique. Les prix fluctuent selon les périodes de l’année. Par conséquent les matières
premières disponibles sont évaluées surtout en tenant compte des disparités de la saison. Les
quantités d’aliments
ents produites correspondent à celle de la consommation de la première année
de l’exploitation du projet.
Pour une quantité de 34 000 kg, le coût des matières premières s’élève à 8 500 000 FCFA. Le
coût du kg est de 250 FCFA.
Les détails sont donnés dans le tableau ci-dessous :
Achat d’aliments Quantité Prix unitaire (FCFA) Montant
36
2.1.3. L’achat de carburant, eau, électricité et téléphone
Les approvisionnements en carburant, eau, électricité et téléphone sont estimés à

l’année.
2.1.4. Les frais divers
Ils portent sur les d’éventuels frais imprévus et sont estimés à l’année.
2.2.Synthèse des charges d’exploitations
Les charges relatives au coût de l’exploitation sont présentées dans l’annexe 2. Toutes les
charges d’exploitations varient en fonction du niveau de production à l’exception des salaires.
2.3.L’évaluation du besoin en fonds de roulement
Le fonds
ds de roulement est la liquidité monétaire nécessaire pour couvrir les charges pendant la
période de démarrage du projet. Il est calculé sur la base des éléments suivants :
Stocks d’aliments : 4 mois de consommation annuelle ;

Salaires : 3 mois ;
Produits de soins : 2 mois ;
Carburant, eau, électricité et téléphone : 2 mois de consommation annuelle ;
Crédit clients : 1,5 mois de chiffre d’affaires annuel ;
Dettes fournisseurs : 2 mois du stock d’aliment.
Le BFR est estimé à . Les détails sont présentés dans le tableau ci

ci- après.
Rubriques Montant délai rotation Année 1 Année 2

Achat d'aliments 8 500 000 4 1 700 000 2 833 333
Achat des produits de soins 425 000 2 42 500 70 833
Carburant, eau, electricité et téléphone 1 600 000 2 160 000 266 667
Salaires 9 840 000 3 2 460 000 2 460 000
Créances clients 30 621 680 1,5 2 296 626 3 827 710
S/T besoins 6 659 126 9 458 543
Dettes fournisseurs 8 500 000 2 850 000 1 416 667
BFR 5 809 126 8 041 877
Variation BFR 5 809 126 2 232 751
37
2.4.Le coût du projet
Le coût du projet est calculé à partir de la somme du BFR et celui des investissements. Les
investissements étant de 12 990 900 FCFA et le BFR de 8 041 877 FCFA, le coût du projet est
donc de
3.1. Plan de financement
Le plan de financement, présenté dans le tableau ci-après sous forme de parts à financer et des
apports, a pour but de faire apparaître les variations des ressources de financement de
l’entreprise
treprise au cours d’un exercice et les emplois qui en ont été faits.
Rubrique Montant Apport Emprunt

Frais de dossiers et de démarrage 300 000 300 000
Terrain 2 250 000 2 250 000
Batiments 4 000 000 4 000 000
Matériels d'exploitation 1 980 000 1 980 000
Poulets 500 000 500 000
Matériels et outillages 103 400 103 400
Véhicules 3 500 000 3 500 000
Mobiliers de bureau 357 500 357 500
BFR 8 041 877 8 041 877
Le financement du projet se répartit en apports et emprunts.. D’après ce tableau, les apports
propres couvrent les du montant total ett les restes c'est-à-dire
c'est les
correspondent aux sommes que nous allons emprunter à la banque pour couvrir la totalité de la
somme nécessaire à la réalisation du projet. Nous tenons à préciser que les dividendes seront
distribués sur la base des fonds propres à hauteur de 20% si le résultat net le permet.
3.2.Plan de remboursement
Le plan de remboursement est sur une base d’un prêt qui se présente comme suit :
-le remboursement des emprunts à long terme débutera à la deuxième année soit 1 an de
différé et devrait être payé au cours de 6 ans.
-l’annuité reste constante avec
38
-le taux d’intérêt est de 10%.
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Capital restant dû 12 002 777 12 002 777 10 036 752 7 874 125 5 495 235 2 878 457
Interet 1 200 278 1 200 278 1 003 675 787 413 549 524 287 846
Remboursement principal 0 1 966 025 2 162 627 2 378 890 2 616 779 2 878 457
Annuité 1 200 278 3 166 302 3 166 302 3 166 302 3 166 302 3 166 302
L’emprunt à long terme d’un montant total de 12 702 777 FCFA, contracté par l’entreprise est
remboursable à partir de de la deuxième année par annuités constantes de 3 166 302 FCFA
jusqu’à la sixième année avec un intérêt total de 5 029 012 FCFA.
4.1.Hypothèse
Hypothèse de base
Nous commençons notre activité avec 100 animaux soit 20 coqs et 80 poules en raison d’un
coq pour 4 poules. Comme nous l’avons signifié dans la partie technique, lle taux de ponte
moyen d’œufs pondus est de 92 œufs/an avec un taux d’éclosion estimé à 95% et un taux de
mortalité de 15%. Ainsi, en année de croisière, la production sera de 6 992 poussins par
éclosions soit un total de 5 943 poulets en tenant compte du taux de mortalité avant d’atteindre
l’âge adulte.
Selon notre hypothèse, la production est constante durant toute la durée de projet. Chaque 2
ans, lorsque les poulets sont reformés, ils sont aussitôt renouvelés, ce qui fait que l’effectif
reste constant.
Les détails sont donnés dans l’annexe 3.
4.2.Le chiffre d’affaire prévisionnel
Le chiffre d’affaire est composé de la vente des poulets adultes, des poulets réformés mais
aussi des fumiers de ferme. Les poulets sont vendus à 3 000 FCFA le kg et le poids moyen
d’un poulet adulte dans notre ferme est estimé à 1,75 kg ce qui nous fera un total de
10 400,6 kg (1,75 x 5 943) à vendre par année. Quant aux poulets réformés, le poids est estimé
à 2 kg soit un total de 200 kg (2 x 100) à vendre. En ce qui concerne les fumiers, nous avons
estimé une quantité aléatoire de 10 000 kg/an en raison de 150 FCFA le kg.
Les ventes sont détaillées dans l’annexe 4.
39
4.3.Le compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat a pour objet de déterminer le résultat net comptable de notre entreprise à
la fin de chaque période. Il nous permet d’apprécier sa performance à réaliser des profits. Les
détails du compte de résultat sont présentés dans l’annexe 5.
D’après ce tableau, nous constatons un résultat positif dès la première année de

puis une augmentation progressive sur toute la période. Cela nous permet de dire en
quelque sorte que les produits sont supérieurs aux charges et le projet, réalise un bénéfice.
4.4.Les flux de trésorerie prévisionnel
Les flux de trésorerie estime

estiment la prévision des ressources et des emplois pour la période, le
budget de trésorerie est important pour la gestion des disponibilités. Le projet est équilibré sur
le plan de sa trésorerie car tous les soldes de trésoreries de fin d’année sont positifs et vont de
à Les détails sont donnés dans l’annexe 6.
4.5.L’analyse de la rentabilité du projet
La rentabilité nous oriente à l’appréciation de la situation ou de la structure financière de

l’entité. Elle est déterminante car elle peut amener l’investisseur à financer ou pas le projet.
Nous allons donc analyser un par un les indicateurs de rentabilité qui sont des paramètres
servant à l’appréciation du projet à savoir :
-La Valeur Actuelle Nette (VAN)
-L’Indice de Profitabilité (IP)
-Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
-Le Délai de Récupération du Capital (DRC)
4.5.1. L’estimation du taux d’actualisation
Le taux d’actualisation ou coût du capital est « le coût d’opportunité du capital investi c'est-à-
dire le rendement qu’il serait possible d’obtenir en investissant ailleurs le même capital ». En
d’autre terme c’est le taux minimal de rentabilité en dessous duquel un investisseur considère
qu’il n’a pas intérêt à investir ses capitaux.
Selon notre modèle le
Avec : -Kcp le coût des capitaux propre estimé à 20% ;

40
-Vcp la valeur du marché des capitaux propres (9 030 000) ;

-Kd le coût de la dette (7,5%) ;
-Vd la valeur des dettes financière nette (12 684 208) ;
-i le taux d’IS.
Ainsi :
4.5.2. La Valeur Actuelle Nette (VAN)
La VAN
N est la somme des valeurs actualisées des flux financier annuels (cash-flows). Ainsi la
formule est la suivante :
Avec CF : les Cash-flows

flows ; t : le taux d’actualisation ; n : la durée et Io : l’investissement
initial.
Selon le tableau de l’échéancier des flux financiers (Annexe 7), avec un taux d’actualisation
de 12,94%, la VAN du projet s’élève à qui est largement positive ; ce qui
signifie que les cash-flows dégagés par l’activité de l’entité peuvent couvrir le montant de
l’investissement.
4.5.3. L’Indice de Profitabilité (IP)
L’IP est le rapport entre la VAN et le coût d’investissement initial. Le projet est rentable si ce
rapport est supérieur à 1 ; dans le cas contraire le projet n’est pas rentable.
La formule est :
IP = 17 840 305/12 990 900 = 1 ; notre projet est donc rentable.
4.5.4. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel les flux nets de trésorerie
peuvent couvrir le montant de l’investissement. Autrement dit, le TRI est un taux
correspondant à un une Valeur Actuelle Nette nulle. L’investissement est acceptable si le
TRI > taux d’actualisation (t), c'est-à-dire le CMPC. Pour le calcul nous passerons par la
méthode de l’interpolation linéaire en choisissant deux taux différents par exemple 30% et
35%.
41
-Si on a la VAN= 1 203 288 > 0

-Si on a la VAN= - 1 809 876 < 0
Finalement le ce qui nous donne une marge de sécurité de
18,74% qui nous permettra de nous endetter davantage.
4.5.5. Le Délai de Récupération du Capital (DRC)
Le DRC est le temps nécessaire pour que les flux nets de trésorerie remboursent la mise de
fonds initiale. En effectuant les calculs tout en s’appuyant sur le tableau de l’échéancier des
flux financiers, le DRC est de .
Cette analyse consiste à tester la validité du projet en fonction de la variation de certains

paramètres qui exercent une influence considérable de façon particulière sur la solidité
financière du projet.
En effet, l’exploitation
’exploitation de la ferme est confronté
confrontée à des risques inhérents qui peuvent avoir un
impact sur le bon fonctionnement du projet. Parmi ces risques nous pouvons citer entre autres,
les risques biologiques qui sont les différents effets potentiellement nocifs (bactéries, virus,
parasites) qui sont susceptibles de déclencher des maladies, le risque de déséquilibre
alimentaire, les risques de marché etc... Il est donc important de rassurer l’investisseur sur
notre capacité à maitriser ces risques.
Pour cela nous avons envisagé 2 scénarios possibles :
Une augmentation du taux de mortalité à 25% ;

Une augmentation des charges d’exploitation de 10%.
5.1. L’analyse de la sensibilité selon le scénario 1
Pour une augmentation de 10% du taux de mortalité passant à 25%, les résultats sont donnés
dans l’annexe 8. D’après ce tableau, les cash-flows sont en baisse par rapport à ceux de
l’exploitation prévisionnelle mais avec la même structure, c'est-à-dire les flux financiers
annuels sont négatifs pour l’année 0, l’année 1, et dès la deuxième année les flux sont tous
positifs jusqu’à l’année 8. En ce qui concerne la rentabilité du projet, on a :
=
42
5.2. L’analyse de la sensibilité selon le scénario 2
Pour une augmentation de 10% des charges d’exploitation, les résultats sont donnés dans
l’annexe 9. D’après ce tableau, on a :
Le projet est rentable sur ces deux scénarios. L’investisseur a de bonnes raisons pour
s’engager
ager dans le financement de notre projet.
43
L’élevage de poulets traditionnels présente un avenir pour le développement de la Côte-

d’Ivoire, vue que les conditions pour l’élevage y sont très favorables (conditions climatiques,
abondance de matières premières pour la fabrication de la nourriture des volailles) alors que
l’état actuel de cette filière montre l’insuffisance de la pratique de l’élevage de poulet
traditionnel. Après quelques observations, cette étude a été montée justement pour contribuer
à dynamiser cette filière, à prendre part au développement du secteur primaire et à répondre
aux besoins des consommateurs, en leur proposant des produits biologiques de haute qualité
tant en goût qu’en apports caloriques mais aussi bon pour la santé.
Nous
ous avons également la vente de la fiente de volaille (fumier) qui est un engrais très riche et
qui peut aussi servir dans
dans le domaine de la pisciculture et aussi la vente des poulets réformés.
Par ailleurs, vu les

es risques du projet, cela
cel exige une prudente réalisation et un savoir-faire en
technique d’élevage.
A la suite des études menées, nous pouvons affirmer que le projet est viable, que l’objectif est
réaliste et que les moyens seront efficacement utilisés.
utilisés
Pour terminer, les perspectives d’avenir reposent

reposent sur la diversification de nos produits à
travers l’extension de notre activité à l’élevage de lapin, de caille, de canard, et à la culture de
céréales destinées à l’alimentation des volailles.
44
BRIDIER M, et SERGE M,. Guide pratique d’analyse de projet : évaluation et choix

d’investissement, 5ème édition, economica, Paris : p.152
CLAUDE D., 2008, Aide-mémoire MARKETING, 6ème édition, dunod, Paris : p.397
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SMART-LERECO No14-09
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hpts://www.officiel-prevention.com (consulté le 09/05/19)
45
46
C
ES
AG
-B
IB
LI
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C
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U
E
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Dans le but d'une étude de faisabilité d'un projet de création d'une ferme de poulet traditionnel, nous vous
prions de bien vouloir renseigner ce questionnaire svp.
1. un homme 2. une femme
1.] 18,25] 2. ] 25,35] 3. ] 35,45] 4. ] 45, Plus]
1. Travailleur 2. Étudiant 3. autre
1. oui 2. non
1. poulet OGM 2. poulet traditionnel

Vous pouvez cocher plusieurs cases.
1. Goût 2. caractère bio 3. moins cher 4. qualité 5. proximité 6. cuissons 7. autre

Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum).
1. Tous les jours 2. toutes les semaines 3. tous les mois 4. moins souvent
1. A augmenté 2. a diminué 3. est restée stable 4. ne sais pas
1. au marché 2. au supermarché 3. en ligne 4. vente directe (ferme, magasin de producteurs) 5. autres
52
1. <2000 2. [2000,3000] 3. [3000,4000] 4. >4000
1. oui 2. non
53
DEDICACE............................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX ....................................................................... iv
............................................................................................................................... iv
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................... vi
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... vii
SOMMAIRE ......................................................................................................................... viii
INTRODUCTION....................................................................................................................
................................................................................................ 1
I- PRESENTATION DES PROMOTEURS

PROMOTEURS ET DU PROJET ............................................ 5
1. Présentation des promoteurs ................................................................

.......................................................................................... 5
1.1. Promoteur 1 ........................................................................................................

................................................................................................ 5
1.2. Promoteur 2 ........................................................................................................

................................................................................................ 5
2. Généralités sur l’aviculture en Côte d’Ivoire ................................................................ 6
2.1. L’aviculture traditionnelle..................................................................................

................................................................ 6
2.2. L’aviculture moderne ................................................................

......................................................................................... 7
3. Choix du projet ..............................................................................................................

................................................................................................ 7
4. Objectifs et choix d’implantation .................................................................................. 8
4.1. Objectifs ............................................................................................................. 8
4.2. Implantation du Projet ........................................................................................ 8
5. Impacts du projet ......................................................................................................... 11
5.1. Impact nutritionnel ........................................................................................... 11
5.2. Impact socioculturel ......................................................................................... 11
5.3. Impact socio-économique................................................................................. 12
II- ETUDE DE MARCHE ET STRATEGIE MARKETING ............................................. 13

54
1. L’étude de marché ....................................................................................................... 13
1.1. L’analyse du macro-environnement ........................................................................ 13
1.2. L’analyse du micro-environnement......................................................................... 15
1.2.1. L’analyse de la demande .................................................................................. 15
1.2.1.1. L’identification du client .................................................................................. 15
1.2.1.2. L’étude de comportement des consommateurs ................................................ 15
1.2.1.2.1. Evolution de la demande individuelle ....................................................... 15
1.2.1.2.2. Habitude des achats des ménages ............................................................. 16
1.2.1.2.3. Motivation d’achat .................................................................................... 17
1.2.1.2.4. Prix psychologique.................................................................................... 18
1.2.2. L’analyse de l’offre .......................................................................................... 18
1.2.2.1. Les importations ............................................................................................... 19
1.2.2.2. La production nationale .................................................................................... 19
1.2.2.3. La concurrence ................................................................................................. 20
2. La stratégie marketing ................................................................................................. 21
2.1. Le plan stratégique général............................................................................... 21
2.2. Le plan stratégique d’activité ........................................................................... 21
2.2.1. La segmentation ............................................................................................... 21
2.2.2. Le ciblage ......................................................................................................... 23
2.2.3. Le positionnement ............................................................................................ 23
2.3. Le marketing mix ............................................................................................. 23
2.3.1. La politique de produit ..................................................................................... 23
2.3.2. La politique de prix .......................................................................................... 24
2.3.3. La politique de distribution .............................................................................. 24
2.3.4. La politique de communication ........................................................................ 24
III- L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ET TECHNIQUE ............................................... 26
1. L’étude organisationnelle ............................................................................................ 26
55
1.1. La forme juridique du projet ............................................................................ 26
1.2. Description des tâches ...................................................................................... 26
1.2.1. Le Gérant .......................................................................................................... 26
1.2.2. Le Technicien ................................................................................................... 26
1.2.3. Les ouvriers : .................................................................................................... 27
1.2.4. Le gardien ......................................................................................................... 27
1.2.5. Le Chauffeur..................................................................................................... 27
1.3. L’organigramme du projet................................................................................ 27
1.4. Qualification et salaire du personnel ................................................................ 28
2. L’étude technique ........................................................................................................ 28
2.1. Le processus de production .............................................................................. 29
2.1.1. L’approvisionnement des poulets ..................................................................... 29
2.1.2. L’habitat ........................................................................................................... 29
2.1.3. L’alimentation .................................................................................................. 29
2.1.4. L’hygiène
iène et programme sanitaire .................................................................... 31
2.2. Calendrier des réalisations................................................................................ 32
IV- EVALUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE LA FERME AVICOLE ... 33
1. Evaluation du coût des investissements ...................................................................... 33
1.1. Les investissements immatériels ...................................................................... 33
1.2. Les investissements des activités techniques ................................................... 33
1.3. Les investissements des activités administratives ............................................ 34
1.4. Synthèse des coûts d’investissements .............................................................. 35
1.5. L’amortissement et la valeur résiduelle............................................................ 35
2. L’analyse de l’exploitation .......................................................................................... 36
2.1. Les charges d’exploitations .............................................................................. 36
2.1.1. L’achat des produits de soins ........................................................................... 36
2.1.2. L’achat de matières premières pour l’alimentation .......................................... 36
56
2.1.3. L’achat de carburant, eau, électricité et téléphone ........................................... 37
2.1.4. Les frais divers ................................................................................................. 37
2.2. Synthèse des charges d’exploitations ............................................................... 37
2.3. L’évaluation du besoin en fonds de roulement ................................................ 37
2.4. Le coût du projet............................................................................................... 38
3. Les modalités de financement ..................................................................................... 38
3.1. Plan de financement ......................................................................................... 38
3.2. Plan de remboursement .................................................................................... 38
4. L’analyse financière du projet ..................................................................................... 39
4.1. Hypothèse de base ............................................................................................ 39
4.2. Le chiffre d’affaire prévisionnel....................................................................... 39
4.3. Le compte de résultat prévisionnel ................................................................... 40
4.4. Les flux de trésorerie prévisionnel ................................................................... 40
4.5. L’analyse de la rentabilité du projet ................................................................. 40
4.5.1. L’estimation du taux d’actualisation ................................................................ 40
4.5.2. La Valeur Actuelle Nette (VAN) ..................................................................... 41
4.5.3. L’Indice de Profitabilité (IP) ............................................................................ 41
4.5.4. Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) ............................................................... 41
4.5.5. Le Délai de Récupération du Capital (DRC).................................................... 42
5. L’analyse de sensibilité et de scénario ........................................................................ 42
5.1. L’analyse de la sensibilité selon le scénario 1 ......................................................... 42
5.2. L’analyse de la sensibilité selon le scénario 2 ......................................................... 43
CONCLUSION ...................................................................................................................... 44
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 45
ANNEXES ............................................................................................................................. 46
57

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Montant de l’emprunt : 12 002 777 F CFA(57,07%)

Durée de remboursement : 6 ans dont 1 an de différé

Nombre d’emplois créés :6

Valeur actuelle nette (VAN) : 19 738 000 FCFA

Taux de rentabilité interne (TRI) : 31,86%

Délai de récupération du capital (DRC) : 3 ans 02 mois 10 jours

Indice de profitabilité (IP) : 1,52

Docteur Modou DIENG, mon encadreur pédagogique, de m’avoir dirigé et de m’avoir

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Docteur Alassane OUATTARA;; enseignant chercheur en Finance et Comptabilité, pour son

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Tableau 17 : Coût d’achat des produits de soins

Graphique 1 : Evolution de la production de viande de volaille par pays en Afrique de l’Ouest……….1

Graphique 2 : Evolution de la consommation/habitant de volaille et d’œufs en kg de 2001 à 2015…..16

Graphique 3 : Habitudes d’achat selon le type de poulet…..............................................................…..16

Graphique 4 : Evolution des importations de la viande de volaille en tonne de 2001 à 2015...….……16

Graphique 5 : Evolution de la production de volaille et d’œufs en tonne de 2001 à 2015..….....….... 20

Annexe 1 : Amortissement et valeur résiduelle

Annexe 2: Synthèse des charges d’exploitations

Annexe 3: Répartition des effectifs

Annexe 4 : Chiffre d’affaire prévisionnel

Annexe 5 : Compte de résultat prévisionnel

Annexe 6 : Flux de trésorerie prévisionnel

Annexe 10 : Guide d’entretien destiné à la population

La croissance démographique que connait l’Afrique occidentale est importante et les

Source : FAOSTAT 2009

Ce secteur est néanmoins confronté à de nombreux problèmes notamment les pathologies.

En effet, l’apparition d’une maladie au sein du processus de production a pour conséquence