Corrigé Exercice ABC :

Calcul du coût des inducteurs

Coûts Volume Coût des inducteurs
Nb de commandes Client 104 100,00 50 2 082,00
Nb de réf. Composants 145 000,00 800 181,25
Nb de modèles 37 900,00 10 3 790,00
Nb de lots lancés 75 000,00 300 250,00
Nb H MOD 300 000,00 15000 20,00
Total 662 000,00

Calcul du coût de revient méthode ABC :

PU Quantité Total
CD Matières 145,00 3000 435 000,00
MOD 30,00 3000 90 000,00
Total des CD 175,00 3000 525 000,00
Nb de commandes Client 2 082,00 20 41 640,00
Nb de réf. Composants 181,25 50 9 062,50
Nb de modèles 3 790,00 1 3 790,00
Nb de lots lancés 250,00 10 2 500,00
Nb H MOD 20,00 3000 60 000,00
Total des CI 39,00 3000 116 992,50
Coût de Revient 214,00 3000 641 992,50
CA 340,00 3000 1 020 000,00
RA 126,00 3000 378 007,50
 Résultats analytique par la méthode des centres d’analyse :
Calcul du coût d'UO
Service Service Service Service Service
Administrat Recherche Achats Production Distribution
ion
TRP 50 000,00 32 000,00 145 000,00 340 000,00 95 000,00
Nature de 100 DH de Nb de modèles Nb de Nb HMOD 100 DH de CA
l'UO CA commandes
Nb UO 35000 10 50 15000 35000
Coût UO 1,43 3 200,00 2 900,00 22,67 2,71

Calcul du coût de revient méthode des CA :

P Quantité Total
U
CD Matières 145,00 3000 435 000,00
MOD 30,00 3000 90 000,00
Total des CD 175,00 3000 525 000,00
Service 1,43 10200 14 571,43
Administration
Service Recherche 3 200,00 1 3 200,00
Service Achats 2 900,00 20 58 000,00
Service Production 22,67 3000 68 000,00
Service Distribution 2,71 10200 27 685,71
Total des CI 57,15 3000 171 457,14
Coût de Revient 232,15 3000 696 457,14
CA 340,00 3000 1 020 000,00
RA 107,85 3000 323 542,86

Remarque
On voit ici que le cout de revient avec la méthode des centres
d’analyse et supérieur parrapport la méthode ABC :
Méthode CA
Coût de Revient 232,15 3000 696 457,14
CA 340,00 3000 1 020 000,00
RA 107,85 3000 323 542,86

Méthode ABC
Coût de Revient 214,00 3000 641 992,50
CA 340,00 3000 1 020 000,00
RA 126,00 3000 378 007,50
Corrigé : Exercice PCI

1. Étude de la position de Planton-Prima

a) Calcul du résultat après impôt
• Capital investis : 15 000 000
• Pourcentage du résultat sur capitaux investis : 5 %
• Objectif de résultat : 750 000

SF SP
Total
Externes Internes Externes Internes
Quantités vendues 280 39 500 77 896
Prix unitaire 47 250 45 240 33 280 31 720
Chiffre d'affaires 13 230 000 1 764 360 16 640 000 2 442 440 34 076 800
Coût de prod variable 41 500 41 500 28 500 28 500
Coût de distribution 1 500 1 500 1 500 1 500
Marge sur coût variable 4 250 2 240 3 280 1 720

SF SP Total
Externes Interne Externes Interne
Marge globale 1 190 000 87 360 1 640 000 132 440 3 049 800
Charges fixes – 2 400 000
Résultat avant 649 800
impôt
Impôt sur les résultats – 216 600
Résultat après impôt 433 200
Taux de rentabilité des capitaux investis : 433 200/15þ000 000 2,89 %

Première approche : en effet, PP a des résultats faibles mais est-ce dû aux prix de cession ?
b) Calcul du coût de sous-activité
Charges fixes annuelles 2 400 000 €
Capacité normale 1 200 quintaux
Coût fixe rationnel unitaire 2 000 €
Si calcul avec imputation rationnelle
SF SP
Externes Internes Externes Internes Total

Marge globale 1 190 000 86 240 1 640 000 132 440 3 048 680
Coûts fixes standards 560 000 78 000 1 000 000 154 000 1 792 000
Marge rationnelle 630 000 9 360 640 000 – 21 560 1 257 800
Coût de sous-activité 608 000
(1 200 Q – 896 Q) × 2 000 €
Résultat 649 800

De fait, la faiblesse du résultat tient à la sous-activité de la filiale mais vend-elle à perte surses cessions
internes ?
c) Résultats unitaires par produit
Si résultat en coût complet
• Charges fixes annuelles : 2 400 000 €
• Capacité réelle : 896 quintaux
• Coût fixe réelle unitaire : 2 679 €
 SF SP Total
Externes Internes Externes Internes
Coût variable 43 000 43 000 30 000 30 000
Coût fixe 2 679 2 679 2 679 2 679
Coût de revient 45 679 45 679 32 679 32 679
Résultat unitaire 1 571 – 439 601 – 959
Résultat global 440 000 – 17 104 300 715 – 73 810 649 801
Charges fixes 750 000 104 464 1 339 285 206 250 2 399 999

Certes, les prix de cession unitaires sont inférieurs au coût réel mais cela est dû aux mauvaises
performances du centre en matière de sous-activité.
Si on fait le calcul par rapport à un coût standard on peut voir que (cf. tableau ci dessous) :
– pour les semences florales, le PCI est supérieur au coût de production et au coût de revient ;
– pour les semences potagères, le PCI est supérieur au coût de production mais inférieur aucoût de revient.

SF SP
Coût variable de production 41 500 28 500
Coût fixe unitaire 2 000 2 000
Coût de production standard 43 500 30 500
Charges variables de distribution 1 500 1 500
Coût de revient 45 000 32 000
PCI 45 240 31 720

d) Jugement sur les arguments de Planton-Prima

Planton-Prima estime qu'elle perd de l'argent sur les cessions internes mais on peut considérer que la position
sur les PCI est non fondée sur les SF mais fondée sur les SP sauf si l'on consi- dère que le fait de distribuer
en interne ne mobilise pas les mêmes charges de distribution qu'en externes.
En conséquence, Planton Prima pouvait céder sa production au prix minimal de :
• 43 500 € pour SF et 30 500 € pour SP si le coût distribution en interne est nul.
• 45 000 € pour SF et 32 000 € pour SP dans le cas contraire.

2. Position de Spanica
a) Coût de revient de Spanica pour dix grammes de semences

SF SP Total
Quantités achetées (quintal) 39 77
Nombre de sachets de 10 g 1 160 000
390 000 770 000
Éléments de coût unité Global Unité Global
Coût d'achat du quintal 45 240 31 720 pour mémoire
Achats internes en 10 g 4,524 1 764 360 3,172 2 442 440 4 206 800

Coût de transformation 0.800 312 000 0,400 308 000 620 000
Coût de revient variable 5,324 2 076 360 3,572 2 750 440 4 826 800
C. FIXES globales (1) 0,299 116 496 0,299 230 004 346 500
Coût complet 5,623 2 192 856 3,871 2 980 444 5 173 300
(1) CF totales / 1 160 000 sachets × 390 000 sachets.
 b) Résultat de Spanica
Objectif de résultat demandé par la maison mère :
Capitaux investis : 9 500 000 Taux cible : 5 % Résultat cible : 475 000

Unité Global Unité Global Total

Chiffre d'affaires 6,400 2 496 000 4,250 3 272 500 5 768 500
Coût complet – 5,623 – 2 192 856 – 3,871 – 2 980 444 – 5 173 300
Résultat avant impôt 0.777 303 144 0,379 292 056 595 200
Impôt sur les résultats 26.00 % – 154 752
Résultat après impôt 440 448
Taux de rentabilité des capitaux investis (440 448/9 500 000) 4,64 %

En effet, Spanica ne peut rémunérer les capitaux au taux demandé par la société mère.

3. Fourchette de prix acceptable par les deux entités

Calcul des PCI maxima pour Spanica qui lui permettraitd'obtenir le résultat cible
Il faudrait que les achats internes ne coûtent que :
Chiffre d'affaires 5 768 500
– résultat cible (9 500 000 € × 0,05)/(1 – 0,26) = 641 892
– charges fixes : 346 500
– charge d'ensachage : 620 000
Achats internes maxima 4 160 108
au lieu de 4 206 800 soit – 1,11 % de
baisse
donc prix de cession unitaire :
SF : 44 738
SP : 31 368

Récapitulatif des marges de manœuvre entre Phanton Prima et Spanica

Phanton prima
Spanica
PCI sur les coûts PCI sur le prix du marché
si prise en compte
pas de frais de sans décote avec décote
des frais
distribution pour distribution pour distribution
de distribution
SF 45 000 43 500 47 250 45 750 44 738
SP 32 000 30 500 33 280 31 780 31 368

Il semble qu’une marge de négociation existe entre les deux sociétés sur la base des PCI fon-dés sur les
coûts mais que la référence au prix du marché ne permette pas un accord entre les deux parties, même si elle
traduisait une juste rémunération des facteurs achetés.
4. Conditions pour qu’un système de prix de cession interne mesurela performance des centres
Mettre en place un système de prix de cession interne, à l’intérieur d’un groupe, permet de mesurer la
performance de chaque centre et de la faire évoluer.
Dans son principe, ce système permet une décentralisation optimale, elle favorise la création de centres de
profit autonomes et la motivation des dirigeants. La notion de centre de profit fait référence à celle de centre
 de responsabilité, soit à une segmentation de l’entreprise selon un critère lié au contrôle de la performance,
c'est-à-dire l’affectation des coûts pour les centres de coût, la détermination d’une marge pour les centres de
profit. Cette segmentation renvoieà un processus de décentralisation permettant aux différentes unités de
disposer de marges d’autonomie locales.
Elle permet également de mieux cerner responsabilités et résultats et offre un cadre permet- tant d’organiser
une certaine décentralisation des pouvoirs de décision, pour un management proche de terrain.
Ce système doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– faut-il acheter à l’extérieur ?
– faut-il fabriquer soi-même ?
– faut-il sous-traiter ?
À chaque occasion d’achat, Spanica se demandera s’il n’est pas plus opportun d’acheter les semences à
l’extérieur du groupe.
Cette facturation de PCI engage alors le prestataire ici Planton-Prima à un effort de producti- vité, les calculs
démontrent que les résultats insuffisants eu égard au taux de rémunération du capital exigé par les
actionnaires sont principalement dus à une sous-activité.
Chaque responsable doit accepter d’être jugé d’après les performances de son unité, c’est ce qui explique
pourquoi la première proposition de prix de cession conduit les responsables dela société Spanica à refuser
les prix, le résultat de leur centre étant jugé insuffisant.
Il s’agit d’éviter que chaque responsable cherche au cours des négociations à maximiser son résultat, en
gonflant ses coûts, et ainsi la fixation du PCI.
Le système de prix de cession interne doit donc respecter la nécessaire cohérence entre les intérêts de la
société et ceux des divisions, en effet si les prix pratiqués par Planton-Prima sont trop élevés, Spanica pourra
choisir de réaliser ses approvisionnements à l’extérieur du groupe ce qui pénalisera le groupe.
Il est « normal » que l’élaboration de ces prix entraîne des conflits entre responsables des divi- sions
fournisseurs et clients surtout si les rémunérations de ces derniers sont en partie déter- minées par la
performance de leur centre de responsabilité. Il s’agit alors de créer un moyen ou une instance
d’arbitrage.
5. Nécessité de mettre en place des modalités d’arbitrage
Les modalités d’arbitrage sont nécessaires d’autant que la délégation dans le choix des
approvisionnements est mise en place.
Il s’agit d’éviter les conflits entre divisions autant que possible ce qui nécessite une procédure écrite et connue
de chacun concernant les cessions internes et le mode de fixation des prix de cession.
La commission d’arbitrage créée peut jouer ce rôle d’arbitre si elle est composée de personnes respectées dans
l’entreprise, et si son fonctionnement apparaît transparent au reste de l’orga- nisation et conforme aux choix
stratégiques énoncés pour le groupe.
Exercice BSC
• Les objectifs sont clairs et conformes au champ choisi : le développement de l’entreprise. Les objectifs définis
sont de deux domaines différents et complémentaires : la finance et lemarché. Il semble correct d’associer ces
deux dimensions pour fonder une performance dura- ble de l’entreprise.
• En revanche, on peut s’interroger sur la traduction de ces deux dimensions avec la margeet l’image de marque :
de quelle marge s’agit-il ? L’image de marque est-elle la priorité pour développer une activité ?
• Ensuite les variables traduisant les objectifs se limitent à une pour chaque objectif et on peut s’interroger sur la
cohérence et la filiation directe avec l’objectif :
– en quoi la satisfaction du client est-elle représentative de l’image de marque ? n’y a-t-il pas d’autres variables plus
pertinentes ? ne faut-il pas en citer plusieurs pour bien délimiter l’objectif d’image de marque ?
– la profitabilité est-elle la seule traduction de la marge ? ne faut-il pas aussi compléter avec d’autres variables ? s’il faut
introduire le temps pour suivre la rapidité du démarrage de l’activité de l’entreprise, il faudrait ajouter une autre
variable à côté de profitabilité.
• Les paramètres listés pour les variables sont tout à fait possibles même s’ils ne sont pas exhaustifs ce qui n’est
pas possible pour chaque variable :
– les 4 paramètres pour la satisfaction du client sont complémentaires et cohérents : la qua-lité, le délai, le service
;
– en revanche pour la profitabilité, on ne comprend pas pourquoi des paramètres de temps apparaissent (temps de
préparation, temps passé sur le terrain) en dehors du champ de lamarge et du profit, sauf si on a défini une autre
variable que profitabilité comme rapiditéde développement ou rendement sur une période par exemple.
• Les indicateurs élaborés résultent des choix précédents :
– les deux indicateurs pour la satisfaction client portent un peu sur le même champ et la dimension temps ou
réactivité n’est pas reprise ;
– les indicateurs pour la profitabilité portent sur la rentabilité, l’efficacité et la productivité qui sont des ratios
différents de la profitabilité. On comprend mal comment la productivitéest calculée avec des nombres de jours
seulement.
Tous les indicateurs sont possibles mais il faut une logique et une cohérence entre les objec
tifs, les variables et les indicateurs.