30.

La motivation au travail : les théories des besoins

Pascal Moulette, Olivier Roques, Luc Tironneau, Laïla Benraïss-Noailles
Dans Maxi Fiches 2019 (3e éd.), pages 131 à 134
Éditions Dunod
ISBN 9782100788798
DOI 10.3917/dunod.moule.2019.01.0131
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Article disponible en ligne à l’adresse

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 30 La motivation au travail :
les théories des besoins
Point clef
La motivation constitue une force qui pousse les employés à obtenir certaines récompenses
de leur travail. Pour étudier et comprendre la motivation dans un contexte professionnel, plu-
sieurs théories psychosociologiques sont généralement utilisées. La théorie des besoins
de Maslow sert de base aux réflexions concernant cette thématique. À partir de cette der-
nière, plusieurs théories ou modèles apportent des éclairages sur les facteurs tant intrinsèques
qu’extrinsèques qui poussent des salariés à « se dépasser », à s’investir temporairement ou dura-
blement dans leur emploi. Le rôle du responsable des ressources humaines est de détecter les
leviers individuels et/ou collectifs, de mettre en œuvre des politiques de motivation,
permettant de gagner en performance économique et sociale.

Certaines écoles de pensée ont pour ambition d’expliquer les comportements humains au
travail par un ou plusieurs besoins fondamentaux. Ces écoles s’intéressent au contenu de la
motivation et aux facteurs qui incitent l’individu à agir d’une certaine façon.
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1. LA THÉORIE DES BESOINS DE MASLOW
Les théories centrées sur les besoins, comme celle de Maslow, présentent un ensemble de
besoins que l’individu cherche à satisfaire.
Maslow a développé la célèbre théorie des besoins hiérarchiques qui, à l’origine, concernait
le cadre global de la motivation humaine. La motivation de tout individu est suscitée par la
volonté de satisfaire des besoins.

a) Ce que dit la théorie

Pour Maslow, un besoin satisfait n’est plus source de motivation. Il propose que tout individu
éprouve cinq besoins fondamentaux, dont l’intensité varie selon les circonstances et qui sont
hiérarchisés.
Les besoins physiques (ou primaires) composés des besoins physiologiques liés à la survie
de l’individu, comme la faim et la soif et des besoins de sécurité liés aux préoccupations
concernant des dangers et des menaces. Dans une entreprise, ceci se traduit par l’obtention
d’un salaire, par l’adhésion à des mouvements syndicaux, par le paiement des contributions à
un régime de retraite ou encore par des conditions de travail décentes.

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 Fiche 30 • La motivation au travail : les théories des besoins

Besoins
de réalisation
Besoins
secondaires Besoins d’estime
« être »

Besoins d’appartenance

Besoins Besoins de sécurité

primaires
« avoir »
Besoins physiologiques

Figure 30.1 – La pyramide des besoins de Maslow

Les besoins sociaux (ou secondaires) englobent différents besoins : (1) les besoins d’appar-
tenance et d’affection sous forme d’efforts fournis en vue d’être accepté, apprécié et de faire
partie d’un groupe ; (2) les besoins d’estime et de reconnaissance traduits par les efforts en
vue d’atteindre la considération et le respect (c’est le cas lorsque l’on évoque la culture d’en-
treprise, la socialisation par le travail, lorsque le salarié vise l’expertise dans le cadre de son
emploi, etc.) ; et (3) les besoins de réalisation personnelle ou besoins d’accomplissement de
soi : désir de reconnaître et construire un système de valeurs. Cela se traduit par exemple par
le besoin de suivre des formations, de prendre des risques et des initiatives, de chercher à
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avoir des activités variées, de se construire une trajectoire professionnelle…
Les besoins physiologiques dominent le comportement humain jusqu’à ce qu’ils soient satis-
faits ; puis apparaissent les besoins de sécurité, et ainsi de suite jusqu’au besoin de réalisation
personnelle.

b) Les critiques de la pyramide des besoins

Plusieurs critiques ont été émises sur cette pyramide. Parmi elles :
•• la validité de l’ordre des besoins pour tous les individus. Il n’est pas forcément autant pré­
établi que l’attend la théorie, il dépend aussi de l’individu, voire de sa culture d’origine ;
•• le caractère statique et inchangé de cette classification. Les besoins des individus peuvent
varier rapidement en fonction de leur situation. Des besoins de niveau différent peuvent agir
également ensemble : par exemple, une personne désire une promotion pour une grande
sécurité d’emploi (besoins de sécurité) et pour obtenir un statut (besoin de reconnaissance) ;
•• un besoin n’est jamais définitivement satisfait. Il peut l’être momentanément et de manière
récurrente et ainsi reconstituer, à chaque fois, une source de motivation. L’individu peut
tout aussi satisfaire plusieurs besoins à la fois et ne pas avoir à hiérarchiser ses besoins pour
les satisfaire à tour de rôle ;
•• la théorie entretient une certaine confusion entre les notions de besoin et de valeur. Un
besoin fait référence aux exigences objectives de survie et de bien-être d’un organisme. La
notion de valeur, quant à elle, est acquise, elle est constituée par tout ce que l’individu consi-
dère comme favorable à son bien-être. Si le fait de s’alimenter constitue indubitablement un
besoin, on peut se demander si la réalisation de soi est un besoin ou une valeur. Comme ses
modalités dépendent très probablement de codes sociaux et sont donc en partie acquises,
elle s’écarte de la définition stricte d’un besoin ;

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 Fiche 30 • La motivation au travail : les théories des besoins

•• Maslow lui-même, dans le cadre de sa théorie renouvelée (1970), présente une nouvelle typo-
logie des besoins à deux paliers. D’une part, il y a les besoins associés aux carences de l’orga-
nisme, qui poussent l’individu à combler ses déficits organiques et psychologiques. D’autre part,
il y a les besoins reliés à la croissance de l’organisme, qui incitent l’individu à se réaliser pleine-
ment. Si les besoins du palier inférieur doivent d’abord être comblés pour permettre l’émergence
des besoins du palier supérieur, rien ne permet de prédire que les besoins du palier supérieur
feront surface suivant un ordre préétabli, comme le soutenaient les premiers travaux de Maslow.

2. THÉORIE DES BESOINS, DES MOBILES, DES VALEURS

ET DESCRIPTION DES EMPLOIS
Au-delà de l’approche de Maslow, d’autres théories se centrent à la fois sur les
besoins – mobiles – valeurs et sur la description des emplois. Parmi elles, la théorie bi-
factorielle d’Herzberg et la théorie de la motivation intrinsèque.

a) Théorie bi-factorielle d’Herzberg

Herzberg (1959) distingue deux catégories de facteurs qui interviennent de manière très différente
dans le mécanisme de la motivation au travail : les facteurs à l’origine d’attitudes positives (dits de
motivation) et les facteurs à l’origine d’attitudes négatives (dits de maintenance ou d’hygiène).
Cette segmentation en deux catégories de facteurs est le résultat d’une étude menée par
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Herzberg et son équipe sur un échantillon de 200 comptables ingénieurs. Au cours d’entre-
tiens semi-directifs, les interviewés devaient évoquer des situations dans leurs emplois qui
avaient suscité de la satisfaction ou de l’insatisfaction. Les situations procurant de la satisfac-
tion sont classées comme facteur de motivation, celles qui procurent de l’insatisfaction sont
classées parmi les facteurs d’hygiène.
Les facteurs de motivation procurent de la satisfaction aux employés et apparaissent dans des
situations de travail qui ont pour caractéristique de se produire sur le long terme. Ils sont au
nombre de six (les accomplissements ; la reconnaissance de ces accomplissements ; le travail pro-
prement dit ; la responsabilité ; la promotion ou l’avancement et la possibilité de développement).
La deuxième catégorie – les facteurs de maintenance ou d’hygiène – génère de l’insatisfac-
tion ou, au mieux, de l’indifférence. Ces facteurs se produisent dans le court terme et se rap-
portent au contexte du travail (le supérieur ; la politique et l’administration de l’entreprise ;
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les conditions de travail ; les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs ; le
prestige ; la sécurité de l’emploi ; la rémunération et les facteurs de vie personnelle).
La théorie met l’accent sur l’indépendance des concepts de satisfaction et d’insatisfaction : les
facteurs de motivation induisent une satisfaction et, dans le pire des cas, une non-satisfaction
mais ne peuvent être, en aucun cas, source d’insatisfaction. À l’inverse, les facteurs d’hygiène
induisent une insatisfaction ou, dans le meilleur des cas, une non-insatisfaction.
La principale critique émise sur cette théorie bi-factorielle concerne les modifications
que la mémoire fait subir aux souvenirs : on s’attribue volontiers le mérite des événements
agréables, des succès, des promotions ; on attribue tout aussi volontiers la responsabilité des
incidents désagréables à l’entreprise, aux cadres, aux collègues. C’est ainsi que les facteurs de
« contenu » (les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les respon-
sabilités, le développement personnel…) semblent être partout plus importants, pour déter-
miner la satisfaction et la motivation, que les facteurs de contexte.

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 Fiche 30 • La motivation au travail : les théories des besoins

b) Théorie de la motivation intrinsèque

Centrées à la fois sur les besoins, les valeurs et les mobiles, tout en prenant en compte les
caractéristiques de l’emploi, les théories de la motivation intrinsèque sont issues des travaux
de Hackman et Oldham (1975). La motivation intrinsèque se nourrit de la satisfaction que
l’individu retire de son travail. Parmi les théories de la motivation intrinsèque, nous pouvons
distinguer le modèle utilisant l’évaluation cognitive de la situation d’emploi et celui basé sur
les caractéristiques de l’emploi. Dans le premier, si l’individu estime que son comportement
influence directement ses performances (concept de contrôle), qu’il a une certaine liberté
pour choisir le comportement à adopter (concept d’autodétermination) et qu’il a le sentiment
que ses compétences sont mises à contribution, il trouvera du plaisir à réaliser son travail.
Dans le second, on s’intéresse aux effets conjoints de la force du besoin de développement
personnel, et des caractéristiques de l’emploi, sur la motivation et la satisfaction au travail.
Le modèle de Hackman et Oldham permet d’identifier cinq caractéristiques de l’emploi
influençant la motivation intrinsèque : (1) la variété des compétences mises en œuvre pour
occuper l’emploi ; (2) l’identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en tâches opération-
nelles moins l’identité de chaque tâche est grande ; (3) le sens de la tâche : son importance et
l’impact qu’elle peut avoir pour l’entreprise ; (4) l’autonomie : sentiment de responsabilité dans
la réalisation des tâches ; et (5) le feed-back sur les réalisations et les résultats.
Trois états psychologiques sont à l’origine de la satisfaction intrinsèque et sont reliés aux
caractéristiques de l’emploi :
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Tableau 30.1-Lien entre ressenti de l’individu et caractéristiques de l’emploi

Ce que ressent l’individu Caractéristique de l’emploi qui entraîne le ressenti

La variété des compétences requises, l’identité de la
Mon travail comporte un intérêt significatif.
tâche, la signification de la tâche
Je me sens responsable des résultats de mon
L’autonomie.
activité.
Je prends connaissance des résultats de mon
La qualité du feed-back dans l’emploi.
travail.

L’importance de ces trois états psychologiques est fonction de variables intermédiaires sub-
jectives, comme la connaissance et la compétence, la force des besoins de développement et
la satisfaction vis-à-vis du contexte, éprouvées par l’individu. Les faibles connaissances et
compétences entraînent une faible performance ainsi qu’un bas niveau de motivation et de
satisfaction, et inversement.
Cette théorie peut être controversée sur deux aspects :
•• elle conditionne la motivation à la volonté individuelle de satisfaire trois types de besoins
(autodétermination, contrôle et compétence). Seuls des besoins d’ordre supérieur pour-
raient susciter de la motivation ;
•• le modèle basé sur les caractéristiques de l’emploi réduit l’explication de la motivation à un
processus multiplicatif entre la force du besoin de développement ressenti par l’individu et
le potentiel de motivation que l’emploi recèle.

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