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Etude de faisabilité

II - Objectifs d'une étude de faisabilité

Une étude de faisabilité peut avoir plusieurs objectifs, par exemple :

- convaincre votre direction de l'importance de cette innovation,
- obtenir et débloquer des capitaux,
- définir vos besoins en terme de compétences et décider où les mobiliser (en interne ou externe, par la recherche de
prestataires ou la recherche de partenaires),
- définir vos besoins en terme de ressources matérielles, logistiques, informatiques,
- décider des délais de conception et de réalisation.

Lorsque cela est possible, il est préférable, avant de se lancer dans un projet d'envergure, de développer des pré-projets en
commençant par des pilotes que l'on pourra généraliser de manière incrémentale par la suite. Cela permet d'obtenir, à partir
de premières expériences, une grande quantité de résultats sur lesquels il sera possible de construire et communiquer.

Pour rappel, l’évaluation de la faisabilité doit prendre en compte le plus grand nombre de facteurs possibles, intervenant
dans la mise en œuvre du projet, par exemple :
- la taille et la dispersion des publics cible;
- la nature des besoins d’initiation à l’usage d’Internet et à l’apprentissage de compétences professionnelles spécifiques;
- le mode d’accès aux réseaux ;
- l’ampleur des investissements à consentir et les coûts de fonctionnement ;
- les habitudes de gestion de l’organisation en regard des technologies ;
- la nécessité et la possibilité de s’allier avec des partenaires ;
- l’état de la technologie et les évolutions prévisibles.
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Quelques conseils généraux

1. Définissez clairement puis validez les objectifs et les critères de réussite de votre projet. Les études de faisabilité
permettent d'évaluer la réaction des parties prenantes par rapport à une solution ainsi que ses chances de réussite technique et
commerciale.

2. Développez suffisamment les solutions proposées pour élaborer des études réalistes, avec des informations valides et
fiables.

3. Déterminez scrupuleusement les ressources et la méthodologie nécessaires aux différentes propositions en termes
humains, techniques, financiers et organisationnels..

4. Sur la base des critères de réussite définis initialement, évaluez les propositions et faites des recommandations sur le
développement de la solution à retenir. Assurez-vous que vos recommandations sont compatibles avec les résultats de
l’étude de faisabilité. Si le résultat indique que la solution n’est pas réaliste, résumez-en scrupuleusement les raisons et
présentez-les rapidement aux décideurs.

5. Consigner scrupuleusement les résultats de l’étude et les recommandations faites. Veillez à leur clarté. Rangez-les, et
gardez-les à disposition des personnes concernées.

Construire une étude de faisabilité nécessite d'avoir une vue d'ensemble des différentes articulations d'un projet d’EPN
notamment dans ses aspects :

- marketing (étude de la zone de chalandise, positionnement dans le quartier, la zone urbaine ou rurale),
- pédagogiques (conception et organisation des ressources, approches …),
- techniques (architecture informatique, outils de gestion des portails, logiciels de recherche d’information, de bases de
données, etc.),
- financier (établissement d'un budget prévisionnel de dépenses et de recettes du projet),
- administratif et réglementaire (cadre juridique, type de budget imputer les différents services).
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III - Définition du contexte

Les politiques publiques visant à la réduction de la fracture numérique se sont développées sur tout le territoire à des niveaux
d’intervention différents. Le projet se situe dans ce contexte et doit tenir compte de l’existant. Cette approche consiste pour
l'EPN à fournir un produit ou un service qui soit considéré comme le différenciant aux yeux de l’opinion publique, c’est-à-
dire pour les usagers potentiels.

Trois types de scénarios génériques dans un EPN sont envisageables : initiation à Internet avec une approche quantitative
des entrées, gestion des rendez-vous pour un public averti, enfin suivi de projets avec gestion de personnel et de budget en
conséquence. Etre réactif implique d’être à l'écoute des besoins et attentes des utilisateurs potentiels afin de modifier leur
offre en conséquence. Un exemple de cette réactivité par rapport à la demande de formation à distance est l'évolution des
espaces d’accès public vers des offres d’accompagnement de formation à distance. Etre prospectif signifie d’avoir une vision
faite d'anticipation et de prise de risques. Comment se comporteront, dans deux ans, dans cinq ans, les utilisateurs des EPN ?
Les auront-ils abandonnés au profit d’un mode de consommation privée à domicile ou au travail ?

1) Recherche d'alliances et de partenariats

La mise en place d’un dispositif d’EPN de qualité demande de consentir des investissements en personnel et équipement qui
nécessitent une coordination entre différentes organismes spécialisés tant pour les financements que pour les services à offrir.
Ces alliances peuvent prendre les formes les plus diverses telle que le partenariat en vue d'une opération commune. Par
exemple, la mise en place de formations qualifiantes avec un APP.
Dans tous les cas, l’établissement de partenariats, consortiaux ou groupements d’intérêts demandent :
- le partage d’une même vision stratégique,
- le partage d’investissements et la mise en commun de ressources.
Ces partenariats peuvent regrouper des partenaires aussi divers que :
- des éditeurs,
- des fournisseurs d’accès (Internet, télévision),
- des distributeurs,
- des institutions éducatives,
- des organisations professionnelles,
- des associations de consommateurs.
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IV - Etude d'opportunité

L’analyse des facteurs internes de l’EPN étudié ou du réseau d’EPN a pour objet d'éclairer les décisions à prendre en mettant
en évidence l’écart entre les besoins de demain (amélioration de l’offre, développement de l'activité, réorientation) avec les
possibilités d'aujourd'hui.

Cela exige de savoir ce vers quoi l’on veut tendre et l’état du système actuel avec ses axes de progrès accessibles, ses atouts
mais aussi ses limites et ses résistances attendues, afin de pouvoir éclairer les décideurs par un projet qui soit, à la fois,
réaliste et inventif.

Grâce à l’étude d’opportunité, les décideurs auront les éléments pour sélectionner les axes du projet et surtout des conditions
et des délais dans lequel celui-ci sera réalisable de manière cohérente et profitable pour l’ensemble des parties prenantes.

Tout projet de développement de suivi de projets d’utilisateurs individuels ou de groupes d’utilisateurs (scolaires,
associations, etc..) comme nouveau scénario dans un EPN implique une gestion prospective des compétences et du capital
humain et une conduite du changement qui concerne les hommes, les structures, le contexte économique et de marché qu'il
faut essayer d'appréhender pour s'y positionner de façon stratégique.

C'est pourquoi, il est important pour toute organisation ou service qui veut se lancer dans un tel projet de bien se connaître et
de respecter un certain nombre de règles :

1) Etat des lieux

Inventorier les forces et les faiblesses de votre organisation est une étape indispensable pour être à même de prendre appui
sur ses zones de confort et être vigilant sur les zones de progrès à réaliser avant d'être opérationnels. La grille d'analyse
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) a pour objet d’aider à poser ce diagnostic.
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Parmi les règles les plus importantes, notons celles de :

- ne pas mener deux changements de front – par exemple, créer un dispositif ouvert d’apprentissage pour un public de
chômeurs, sans expérience préalable de tels dispositifs ni de l'expertise des contenus,

- s’appuyer sur les points forts de l’organisation – par exemple : innover dans de nouveaux dispositifs d'apprentissage
dans son domaine d’expertise, profiter de l'expérience acquise dans des contextes d’alphabétisation numérique, reconduire
une première expérience pilote en la généralisant et en l'élargissant, etc.,

- associer toutes les parties prenantes aux décisions – du plus haut de la chaîne décisionnelle, l’élu, jusqu'au plus
opérationnel, l’animateur, si possible dans une approche collégiale afin que chacun soit un acteur impliqué dans le projet

- tenir compte du degré d’acceptabilité et de résistance au changement de tous les acteurs impliqués : des apprenants
mais aussi de toutes les catégories de personnels (animateurs, enseignants contractuels, formateurs, informaticiens,
personnels administratif ou technique, élus) chargé de conduire et piloter les innovations,

- prévoir les mesures pour le développement des compétences nécessaires à l’accompagnement de la politique choisie.

- choisir un domaine dans lequel les gains potentiels seront les plus manifestes, afin de limiter les risques, susciter
l'adhésion des réticents, préparer les nouvelles étapes de développement.

2) Définissez vos objectifs

L’identification et l’examen des objectifs et des bénéfices attendus est une étape essentielle pour planifier le type de projet
choisi et définir les services à développer pour les atteindre.
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Pour cela il est nécessaire de définir des objectifs qui soient spécifiques (précis), mesurables, acceptés (par l’ensemble des
parties prenantes), réalistes, et limités dans le temps. Même s’il s’agit d’une expérimentation, il est essentiel de définir des
objectifs qui soient exprimés de manière suffisamment précise pour permettre leur évaluation. Les objectifs de votre projet
doivent en outre avoir des liens fonctionnels avec les objectifs généraux de votre organisation afin d’en soutenir la stratégie
souhaitée.

Parmi les objectifs possibles, nous pourrions par exemple citer :

- Améliorer l’image de marque d’un EPN – en se différenciant sur un segment du marché ou une niche ; en organisant
un consortium avec des partenaires prestigieux ; en proposant des moyens modernes de formation à l’informatique, au suivi
de projets que vos concurrents n’ont pas, en démontrant votre engagement dans la formation de tout le personnel ;
- Améliorer le ratio efficacité / coût du suivi des utilisateurs d’un EPN – par exemple en réduisant le temps de face à
face entre utilisateurs et animateurs, en proposant des formations « juste à temps » et « juste nécessaire » ; en développant
une infrastructure moderne d’accès aux réseaux avec des portails d’aide à la recherche d’information ; en créant ou en
participant à des consortiaux pour mutualiser certains investissements (par exemple, la production de ressources
pédagogiques ou la gestion d’un environnement de téléformation) ;
- Développer une culture d’organisation apprenante – en créant un cadre global encourageant le développement
professionnel continu, en donnant à chacun l’opportunité de gérer son apprentissage et de maintenir son employabilité ;
- Améliorer la qualité de l’accueil et du suivi – en choisissant de satisfaire les utilisateurs en leur offrant des moyens
plus modernes, plus efficaces et plus agréables pour apprendre ;
- Développer une approche organique de la recherche d’information – en développant un environnement intégré
combinant gestion des ressources d’un EPN, gestion des connaissances, aides à la recherche d’information, etc.
Au cours de cette activité, vous allez :
1. identifier les bénéfices que votre organisation attend de votre projet;

2. organiser ces objectifs par ordre de priorité (de 1 à n) ;

3. identifier les indicateurs qui permettront de mesurer les bénéfices réalisés.

Ces indicateurs peuvent être :

- de satisfaction : des utilisateurs, du personnel d’animation
- de conformité : de l’adéquation de la réalisation du projet par rapport aux objectifs
- de cohérence : des objectifs envisagés par rapport aux procédures internes d’un EPN
- de pertinence : des réalisations par rapport à l’objectif visé
- d’efficience : de ce qui est réalisé en terme de coûts, de qualité, de quantité et de délais
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3) Evaluation d’un EPN (Analyse FFOM)

Pour planifier le projet, il est maintenant important d’examiner plus en détail, la situation de l’EPN en interne et de ses
propres ressources (ses forces et ses faiblesses) et en regard de l’étude du marché des nouveaux utilisateurs potentiels
(opportunités et menaces auxquelles il doit faire face) :

- ses forces en interne – Par exemple : l’existence d’un réseau informatique performant ; la maîtrise des technologies de
l’Internet ; l’expérience de l’animation tous publics…

- ses faiblesses en interne – Par exemple : le manque de motivation des animateurs ; l’absence d’engagement et de
soutien de la direction ; l’équipement insuffisant…

- les opportunités d’un EPN sur le marché des nouveaux utilisateurs potentiels – Par exemple : les partenariats
possibles ; l’accès à de nouveaux marchés…

- les menaces – par exemple : concurrence des organismes de formation (GRETA, AFPA, CNED, APP) ; évolution
technologique ; réduction des financements publics ; réduction de la population des utilisateurs s’équipant à domicile…

L’objectif de la grille FFOM est de réunir les preuves que l’idée du projet est viable et que celui-ci mérite le temps et les
efforts consacrés à son développement. Bien documenter la grille FFOM est une étape importante pour déterminer les axes à
privilégier. Pour chacune des rubriques de la grille FFOM, identifiez les facteurs correspondants en couvrant
progressivement les domaines :

- stratégiques (notoriété, développement futur, adéquation avec le service, finances …) ;

- managériaux (ressources humaines disponibles, adéquation avec les besoins, les attentes, les réticences des différents
acteurs …) ;
- pédagogiques (pour la cible de public concerné, les animateurs, formateurs …) ;
- techniques (parc existant, familiarité avec les outils, développements envisagés …) de l‘EPN
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 10

Facteurs internes d’un EPN influençant le projet

Forc Faiblesses
es

Facteurs externes d’un EPN influençant le projet

Opportunités Menaces
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Analyse des résultats et points de vigilance

Il est important de mettre en lumière les points forts sur lesquels s’appuyer ou se valoriser, les opportunités à définir, la
conjoncture globale en faveur du projet, les délais à mettre au point. Afin de définir les zones de faiblesse et les menaces à
analyser, les solutions sont à classer par échelle de risques avec plans d'actions pour contourner les obstacles. Au regard de
cette analyse, est-il opportun d'agir ? Dans quelles conditions ? Avec qui ? Comment ? Dans quels délais ? Avec quels points
de vigilance ?

V- Elaborer les scénarios de déploiement dans un EPN

Il est temps maintenant d’entrer dans un domaine plus opérationnel et de commencer à répondre à des questions concrètes :
Comment va se structurer le projet ? Quels contenus allez-vous utiliser ? En disposez-vous ou faut-il les concevoir ? En
acheter une partie ? Sous quelles formes allez-vous les distribuer aux utilisateurs ? Quelles technologies allez-vous
adopter ? Dans quels délais voulez-vous voir ce projet aboutir ? Disposez-vous des ressources humaines, techniques,
financières nécessaires ? L’objectif ici n’est pas de répondre en profondeur à toutes ces questions mais de poser les options
de principes, les grands axes sur lesquels vous aller choisir de construire votre projet. Ceci est l’objet de votre étude de
faisabilité. Vous allez comparer différentes options, les alimenter en ressources humaines, techniques et financières pour
choisir (ou donner à vos responsables l’opportunité de choisir) sur la base de critères objectivés.

1) Ebauche des scénarios de déploiement d’un EPN

A partir des éléments trouvés dans la grille FFOM, il s’agit d’évaluer l'applicabilité des différents scénarii élaborés en
fonction des critères pédagogiques, techniques et culturels propres à l’EPN mais aussi des attentes des utilisateurs potentiels
et de l'état du marché. Après un rapide bilan de vos analyses successives, vous serez ainsi en mesure de prioriser ces
différents scénarii sur la base de critères objectivés et de définir ce qui conviendrait le mieux à votre public-cible tout en
tenant compte des impératifs propres à votre organisation.

Différents scénarios de déploiement d’un EPN

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Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Scenario 5

Description
)

Avantages
- pédagogiques
- organisationnels
- techniques
- managériaux
de Ia solution
choisie

Freins de Ia
solution choisie
- pédagogiques
- organisationnels
- techniques
- managériaux

Bilan général en
fonction de Ia
solution choisie

Ordre de p1iorite
de cette solution
(de 1 à 5 en fonction de
son opportunité)
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VI - Rôles et positionnement des

différentes parties prenantes

Pour que votre projet ait une chance de se réaliser, vous devrez vous assurer :
- que la direction s'engage et s'implique de façon concrète en lui fournissant
les moyens humains, techniques, financiers et organisationnels adéquats,
- que les personnes en charge de la formation, du développement et de
l'ensemble des services sont impliquées de façon positive et constructive dans
la définition d’une politique cohérente.

C'est pourquoi, avant de vous lancer et de réaliser votre plan d'affaires détaillé,
il est essentiel d'avoir une représentation aussi claire que possible des
différentes parties prenantes au sein de votre entreprise ou de votre institution
et de leur positionnement par rapport à votre projet.

1) Identifier les parties

prenantes

La check-list des différents acteurs à prendre en considération dans ce

contexte devrait inclure :
- les utilisateurs – qui vont utiliser les machines de l’EPN et les
réseaux d’encadrement ;
- les animateurs – qui vont utiliser les technologies pour faciliter
l’apprentissage ;
- la direction – qui fixe les orientations en matière d’investissement dans
l’EPN ;
- les financeurs – qui sont responsables des budgets ;
- les ressources humaines – qui ont la responsabilité du
développement des personnels ;
- l’encadrement – les responsables du développement de leurs
équipes ;
- les informaticiens – qui devront assurer le fonctionnement correct du
dispositif.
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a) Identifier les motivations de vos parties prenantes

Parmi les deux catégories d'acteurs principaux, à savoir les animateurs et les
utilisateurs, nous pourrions lister comme exemple de motivations :

Motivations possibles des utilisateurs Motivations possibles des animateurs

ƒ Créer un support ou un dispositif
ƒ Découvrir de nouveaux moyens d’apprentissage innovant ;
d’apprendre ; ƒ Accéder à des ressources pour préparer
ƒ Utiliser l’état de l’art des technologies ses cours, discuter avec des collègues,
ƒ Accéder à des ressources (à jour) qui ne obtenir un feed-back ;
sont pas disponibles dans la bibliothèque;
ƒ Découvrir de nouveaux outils pour faire
ƒ Echanger avec des experts ou des des présentations – animations,
étudiants partageant les mêmes centres
simulations ;
1
Everett Rogers "Diffusion of Innovations", (1995) 4th edition, The Free Press, New York. pp.
252-280. Geoffrey Moore reprendra ces catégories dans son ouvrage "Crossing the Chasm:
Marketing and Selling High-Tech Goods to Mainstream Customers" (1991), New York:
HarperBusiness, 1991).

S'approprier de nouveaux outils pour

d’intérêt ; animer les formations, en coopération
ƒ Etre plus créatif : avec d’autres institutions ;
ƒ Mieux gérer ses propres connaissances, ƒ Faciliter ses pratiques pour suivre et
les partager, accéder à celles des autres ; gérer ses apprenants, leur donner plus
ƒ … de responsabilités ;
ƒ Développer ses compétences ….
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Le "Guide pratique de l'apprentissage virtuel

2
Nous nous permettons ici de le reproduire :.

Personnes à Moyens Sujets à aborder

contacter
ƒ Entrevue face ƒ Perception de ce mode de formation
Direction des à face ƒ Vision du projet
ressources ƒ Expertise actuelle
humaines ƒ Implication dans la démarche
d'implantation
ƒ Personnes à impliquer
ƒ Rencontre de ƒ Niveau de connaissance
Animateurs groupe ƒ Intérêt pour la formation virtuelle
ƒ Limites des méthodes actuelles de
formation
ƒ Attentes et résistances
ƒ Entrevue face à ƒ Contraintes technologiques actuelles
Services face ƒ Plan de développement prévu ou exigé
informatiques pour le parc informatique et les réseaux
ƒ Implication dans la démarche
d'implantation
ƒ Entrevue face à ƒ Attentes face à la formation en support
Direction des face aux opérations
opérations ƒ Implication souhaitée dans la démarche
d'implantation
ƒ Besoins particuliers de certains
départements ou de certaines régions
ƒ Intérêt pour des projets pilotes (sujets
particuliers, départements à cibler)

ƒ Sondage auprès
Personnel à d'un échantillon ou ƒ Perception de ce mode de formation
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Modalités d'implication de vos parties prenantes

Accélérateur ou Comment allez-vous A quel moment

Qui ?
Frein ? l’impliquer ? du projet ?

Direction des
ressources
humaines

Animateurs/
formateurs

Services
informatique
s

Direction des
opérations

Apprenants,
Personnel à
former

Service
communicati
on

Collègues

Président
ou direction

Autres
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