78.le Marketing Stratégique

LE MARKETING STRATÉGIQUE Page | 1
Stratégique
ENNASSIRI Lhassan
ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

Sommaire
La stratégie d’entreprise: Généralités ............................................................................................. 4

1. Définition et rôle du marketing stratégique..................................................................................... 4
a. Le concept de stratégie ................................................................................................................ 5

b. Complément ................................................................................................................................. 5
c. Définition de la stratégie .............................................................................................................. 5
2. L’objectif de la stratégie ................................................................................................................... 6

Les niveaux d’analyse de la stratégie ................................................................................................... 6
Les niveaux de décision stratégique..................................................................................................... 7
La segmentation stratégique ..................................................................................................... 9
1. La segmentation de la demande du marché .................................................................................... 9
2. Pourquoi segmenter? ....................................................................................................................... 9
3. Qualité des segments ....................................................................................................................... 9
FONDAMENTAL ET INDISPENSABLE ................................................................................................... 10
4. Les critères de segmentation ......................................................................................................... 10

5. Les stratégies de segmentation «produit-marché» ....................................................................... 12
6. Le ciblage du marché ...................................................................................................................... 13
La compétitivité de l'entreprise .................................................................................................. 15
1. La notion d'avantage concurrentiel................................................................................................ 15
2. Le positionnement et l’avantage concurrentiel ............................................................................ 16
3. Les deux dimensions du positionnement....................................................................................... 16
4. Choix de l'avantage concurrentiel ................................................................................................. 18
5. La situation concurrentielle............................................................................................................ 18
Le diagnostic .............................................................................................................................. 20
Stratégique ................................................................................................................................ 20
La rivalité élargie ou les 5 (+1) forces de PORTER .................................................................................. 23
La présentation du modèle .................................................................................................................... 23
Les décisions stratégiques ..................................................................................................... 32
1. L'analyse du portefeuille d'activités : la matrice BCG .................................................................... 32
a. Comment se construit la matrice BCG ?......................................................................................... 33
b. Comment s'analysent les situations en termes de financement ? ................................................ 34
c. Les avantages et les limites de la méthode BCG1 : ........................................................................ 35
2 L'analyse des atouts et des attraits : la matrice MAC KINSEY ............................................................. 37

Comment analyser les situations en termes de déploiement stratégique? ...................................... 39

2. La matrice ADL (Arthur D. Little) .................................................................................................... 41
La stratégie de base : Les orientations stratégiques ..................................................................... 44
I- Les stratégies de base :........................................................................................................ 44
1. La domination par les coûts ........................................................................................................... 44
2. La différenciation............................................................................................................................ 45
3. Externalisation : .............................................................................................................................. 46
4. Intégration : .................................................................................................................................... 50
5. Stratégie de focalisation ou de niche ............................................................................................. 51
6. La stratégie de leader ..................................................................................................................... 51
7. La stratégie de challenger .............................................................................................................. 51
8. La stratégie de suiveur ................................................................................................................... 52
II- Les Stratégies de développement : ...................................................................................... 52
1. La stratégie de spécialisation : ....................................................................................................... 52
2. La stratégie de diversification : ...................................................................................................... 54
3. Stratégie d’internationalisation :.................................................................................................... 56
III- Les modes de croissance : Croissance interne vs croissance externe .................................. 60
1. Les modes de croissance : La croissance interne ........................................................................... 61
2. Les modes de croissance : La croissance externe .......................................................................... 61
G ............................................................................................................................................... 63
lossaire ...................................................................................................................................... 63

La stratégie d’entreprise :
Chapitre
1 Généralités
Rappel: Le marketing recouvre deux dimensions
 Une dimension liée à l’analyse par la compréhension des marchés : les managers ont
besoin de comprendre le marché et le consommateur pour prendre leurs décisions
stratégiques. C'est le rôle du marketing stratégique
 Une dimension opérationnelle liée à l’action par la conquête des marchés. L’homme de
marketing prend des décisions pour satisfaire l’échange commercial. C'est le rôle du
marketing opérationnel.
1. Définition et rôle du marketing stratégique

La stratégie marketing répond à deux enjeux majeurs
 D'une part, assurer la rentabilité à court terme et à moyen et long terme. Pour cela il faut
être capable de déterminer la taille, la structure et le comportement du marché cible
 D'autre part, choisir le positionnement de la marque à long terme
Le marketing stratégique s'appuie au départ sur l'analyse des besoins des individus. C'est la raison
pour laquelle vous avez réalisé votre étude de marché préalablement
L'élaboration de cette analyse suit une démarche logique que nous respecterons et prendrons
comme plan
 Comprendre le comportement des consommateurs et suivre son évolution

 Segmenter les marchés pour s'adapter à l'offre
 Analyser l'attractivité du nouveau couple « produit-marché
 Analyser la compétitivité de l'entreprise sur ce nouveau couple « produit-marché
 Élaborer le diagnostic stratégique
 Choisir une stratégie
En premier lieu, il nous semble important de se familiariser avec le concept de stratégie

a. Le concept de stratégie
La notion de stratégie trouve son origine dans le domaine militaire. Le terme est dérivé du grec «
stratêgia » qui signifie « commandement d’une armée » La stratégie est donc l’art de commander
une armée et d’utiliser ses troupes pour remporter une victoire.
La stratégie implique une activité qui doit tenir compte des actions des adversaires et qui a pour
objectif de les surpasser
Le concept de stratégie d’entreprise est apparu dans les années 60 :
Dans un contexte de croissance forte et de concurrence peu soutenue, les enjeux de la stratégie
étaient de déterminer des buts et des objectifs réalistes et de trouver les ressources nécessaires
pour y parvenir. Une approche basée sur le développement interne.
Dans les années 70, dans une situation de crise économique et de croissance quasiment nulle, la
définition de la stratégie a évolué. L’entreprise s’est alors trouvée dans un environnement très
concurrentiel Pour se développer, l’entreprise doit désormais dépasser ses concurrents et donc
obtenir un avantage concurrentiel, qu’elle détient lorsqu’elle crée davantage de valeur
économique que ses concurrents.
Plus récemment, dans les années 90, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une
stratégie qui prenne en compte les attentes de l’ensemble des acteurs de la vie de l’entreprise :
propriétaires, actionnaires, salariés, fournisseurs, distributeurs… directement ou indirectement
impliqués dans la création de valeur de l’entreprise. Ces acteurs sont appelés « Parties Prenantes
».
b. Complément
Les parties prenantes représentent l'ensemble des acteurs intéressés au fonctionnement de
l'entreprise. On distingue généralement :
 Les parties prenantes internes : salariés, managers et propriétaires
 Les parties prenantes externes directes : concurrents, fournisseurs, clients
 Les parties prenantes externes indirectes : pouvoirs publics, ménages, associations (de
consommateurs ou de protection de l'environnement par exemple …)
c. Définition de la stratégie
« Avec pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur par les clients, la stratégie consiste en
une allocation des ressources et engage l’entreprise sur le long terme en configurant son
périmètre d’activité ».
2. L’objectif de la stratégie
Le premier objectif de la stratégie est d'obtenir un avantage concurrentiel, Toutes les entreprises
développent un système de création de valeur appelé « modèle économique » ou «business
model».
Définition du business model :
Le business model est l'ensemble des facteurs qui définissent le métier d’une
entreprise, l’origine de son chiffre d’affaires et de ses résultats, ainsi que la façon dont
elle peut les accroître
Lorsque l’entreprise développe un Avantage Concurrentiel fondé sur un modèle économique

rentable, ses concurrents vont chercher à l’imiter. Aussi elle doit avoir une vision dynamique de
son Avantage Concurrentiel et chercher à le maintenir, voire le développer.
Donc, un Avantage Concurrentiel doit être durable afin de permettre à l’entreprise d’assurer sa
pérennité.
Pour les TPE et les PME qui n’ont qu’une seule activité, cette recherche se fera sur cette activité.
Les entreprises plus importantes avec plusieurs domaines d'activités stratégiques (DAS),
doivent se poser la question suivante.
« A quel niveau recherche-t-on un Avantage Concurrentiel ?
Au niveau global ou par DAS ? »
Définition d'un DAS
Un DAS ou SBU (Strategic Unic Business) est une sous-partie de l'organisation à

laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources (humaines, financières,
techniques...) de manière indépendante
Les niveaux d’analyse de la stratégie

La stratégie globale ou niveau «corporate»
La stratégie globale de l’entreprise concerne la façon dont elle ajoute de la valeur à ses

différentes activités. Selon la structure de la société, on parle de « stratégie de groupe » ou «

corporate strategy ».
La stratégie globale repose sur le métier de l’entreprise et implique l'entreprise dans sa totalité
Définition du cœur de métier
Le cœur de métier est l’ensemble des savoir-faire et des compétences distinctes utilisées
par l’entreprise afin de proposer des produits adaptés à la demande
Le cœur de métier de TEFAL est la fabrication d'articles ménagers.
Le métier d’origine de l’entreprise, ou métier historique, évolue avec son développement et les
différentes stratégies déployées. Il est modifié si l’entreprise agit sur son périmètre d’activité soit
 Par l’ajout de nouvelles activités : on parle alors d’élargissement
 Par l’abandon de certains autres : on parle alors de recentrage
La stratégie par DAS ou niveau « business »
L'entreprise peut élaborer une stratégie propre et adaptée à chacun des domaines d'activité. Elle va
chercher à obtenir un Avantage Concurrentiel dans chaque domaine d'activité. Cette stratégie est
difficile et exigeante car il est rare d'avoir un réel Avantage Concurrentiel dans chaque activité
Les niveaux de décision stratégique

Que ce soit en stratégie « corporate » ou en stratégie « business », les décisions à prendre par les
managers suivent une hiérarchie représentée dans le tableau suivant. On parle de séquence S.T.O.
(Stratégique, Tactique, Opérationnel)

Exemples : de décision stratégique : choix des marchés, choix des produits
Exemples : de décision tactique : programme de production, plan de recrutement, choix du

matériel de production
Exemples : de décision opérationnelle : organisation de la production (ordonnancement), gestion

des stocks, tournée de la FV

Chapitre
La segmentation
2 stratégique
1. La segmentation de la demande du marché
Pour transformer son marché potentiel en marché effectif, l’entreprise doit collecter un
grand nombre d’informations (à travers les études de marché) afin d’adapter son offre. Qui sont
les concurrents? Quelles sont les fonctionnalités du produit attendues? Quels sont les modes
de consommation? Quel est le pouvoir d’achat des consommateurs?
Cette connaissance fine du marché incite l’entreprise à segmenter son offre.
2. Pourquoi segmenter?
Pour bien connaître ses publics et pour mieux agir sur eux. Or, un public quel qu’il soit
(consommateurs, distributeurs, prescripteurs, acheteurs…) n’est presque jamais un tout
homogène. Tous les consommateurs n'ont pas les mêmes attentes et ils différent par
leurs habitudes, leurs goûts et leurs exigences. Cependant il est quasiment impossible
de les satisfaire individuellement
Définition de la segmentation
Segmenter un marché consiste à découper la demande en un certain nombre de sous-

ensembles, aussi homogènes que possible, afin de permettre à une entreprise de mieux
adapter sa politique marketing à chacun de ces sous ensembles appelés segments
3. Qualité des segments

Pour que la segmentation soit efficace, les segments doivent être
- Homogènes : Les groupes sont homogènes si
Les différences entre les éléments de chaque groupe sont très faibles
Les différences entre les groupes sont aussi grandes que possible
Les groupes obtenus sont différents
- Durables: les segments identifiés doivent conserver leurs caractéristiques pendant une durée qui
permet la mise en place d’une politique commerciale

LE MARKETING STRATÉGIQUE P a g e | 10
- Rentables : la taille du segment ainsi que le chiffre d'affaires potentiel doit permettre de
rentabiliser les frais engagés par la politique commerciale
- Pertinents : fortement liés au comportement et à l’attitude à l’égard du produit (la taille de la

famille est un critère pertinent pour la consommation de lessive)
- Fertiles: réactifs aux actions menées sur eux
Chacun de ces groupes devient une cible à atteindre à l’aide d’actions commerciales bien
spécifiques L’intérêt de la segmentation est de proposer une offre différenciée aux segments
repérés, de choisir des canaux de distribution adaptés, de fixer des prix différents et de créer des
campagnes publicitaires ciblées.
Nous verrons en détail les stratégies de segmentation plus loin
FONDAMENTAL ET INDISPENSABLE
La segmentation des marchés présente deux caractéristiques :
Homogénéité au sein de chaque segment : les individus d'un même segment sont homogènes
sur le critère de segmentation
Hétérogénéité entre les segments : les individus des autres segments se distinguent sur ce
critère
4. Les critères de segmentation

Quels critères peut-on choisir pour segmenter ?
a. Les variables descriptives
 Les critères géographiques
 Les variables démographiques
 La CSP
 La situation de famille

b. Les variables attitudinales et comportementales
 Les occasions d'usage
 Le taux d'utilisation et les quantités consommées
 Les habitudes de consommation
 Les bénéfices ou avantages recherchés
 Les styles de vie

5. Les stratégies de segmentation «produit-marché»

Les entreprises disposent de quatre stratégies différentes pour sélectionner leur marché, Partons
d'un exemple pour les comprendre : Considérons un marché comprenant trois segments de
marché possibles M1, M2 , M3 et trois offres produits différentes, P1, P2 et P3. Plusieurs
stratégies produit-marché sont envisageables
a. La stratégie concentrée
Concentration sur un couple produit / marché. On parle parfois de stratégie de niche quand le
segment visé est particulièrement étroit (mais toutefois rentable !) et que l'offre est de ce fait très
spécifique. L'entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de marché donné,
L’entreprise choisit un seul segment ; elle peut ainsi mieux adapter son plan de marchéage et
devenir le spécialiste sur ce marché

b. La stratégie différenciée
L’entreprise propose un produit différent pour chaque segment. Elle développe des plans de
marchéage spécifiques à chaque segment. L’avantage principal est la réponse parfaite aux désirs
des segments. L’inconvénient est le coût élevé.
Spécialisation par produit, Le même produit est décliné pour être proposé à plusieurs cibles.
L'objectif est là de capitaliser un savoir faire et de se poser en spécialiste d'un produit. Mais cela
pose le problème de la crédibilité de la marque sur les différents segments de marché et constitue
un risque de dilution de l’image de marque
c. Spécialisation sélective : la stratégie adaptée
Différents produits sont proposés sur des segments de marché différents. Mais cela pose la
question de l'étanchéité des marchés entre eux. Comment ne pas créer de la confusion et
conserver une image de marque forte ?
Il faut, comme dans le cas de la spécialisation par marché, être vigilant sur la question de la
cohérence des produits de la marque (même univers produit, ou même univers symbolique).
Sinon, l'entreprise risque d'assister à une dilution de l'image de marque auprès de sa cible de
marché.
d. Couverture globale : la stratégie indifférenciée
L’entreprise considère le marché comme un tout et propose son produit aux différents segments,
car les différences entre eux ne lui paraissent pas significatives. L'entreprise choisit donc de
couvrir tous les segments de marché avec toutes les productions existantes. L’attrait principal de
cette stratégie est le coût faible. L’inconvénient de cette stratégie est l’apparition de concurrents
apportant une meilleure réponse sur un ou plusieurs segments et nécessite de gros moyens pour
assurer la crédibilité de la marque auprès des différentes cibles et le même niveau de qualité sur
tous les produits.
6. Le ciblage du marché
La deuxième étape de la segmentation est le ciblage du marché
Définition du ciblage
Cibler un marché consiste pour l'entreprise à évaluer les différents segments de ce marché
et à choisir ceux sur les quels elle fera porter son effort. Il s’agit donc de dresser le portrait
du « cœur de cible ».

FONDAMENTAL ET INDISPENSABLE
Le ciblage repose sur l'analyse des segments de marché, en fonction de deux facteurs :
 Les ressources de l'entreprise, analysées en diagnostic interne ;
 Les objectifs de l'entreprise.
Le ciblage consiste à évaluer les segments sur les caractéristiques suivantes :
Attrait : Le segment est-il suffisamment grand? Est-il en croissance ou en déclin? Nous

permettra-t-il d'assurer une rentabilité suffisante pour notre entreprise?
Intensité de la concurrence : Quels sont les concurrents en présence sur ce segment? Sont-
ils nombreux? Quels sont leurs moyens?
Intensité de l'influence des distributeurs : Quel est le pouvoir des distributeurs sur ce marché?
Peuvent-ils influencer les industriels?
Intensité de l'influence des fournisseurs : Sont-ils peu nombreux ? Peut-on se passer d'eux et les
remplacer facilement? Où leur présence est-elle indispensable pour assurer la qualité du produit?
Niveau du coût d'entrée : Certains marchés peuvent nécessiter des investissements

conséquents pour y entrer en termes d'outils de production, de droit de référencement des
produits dans les circuits de distribution, d'études de marché, de campagnes de communication,
etc
Le segment de marché « idéal » serait donc : un gros segment (beaucoup de clients), en

croissance, très rentable (prix de marché fort et coûts de production et de commercialisation
faibles), avec peu de concurrents peu influents, et avec beaucoup de distributeurs et de
fournisseurs en concurrence, et un coût d'entrée très faible. Mais cela n'existe pas ! Les entreprises
doivent donc réaliser des arbitrages entre toutes ces caractéristiques.
Par exemple, occuper un segment de marché plus petit, mais où il y a peu de concurrents. Ou au
contraire cibler un segment avec beaucoup de concurrents déjà présents, mais avec une rentabilité
potentielle du fait de sa forte croissance et de nombreux distributeurs qui commercialisent le
produit Ces arbitrages découlent de l'analyse de l'attractivité du marché pour l'entreprise et de sa
compétitivité sur ce marché retenu.

Chapitre
La compétitivité de
3 l'entreprise
Après avoir évalué l'attractivité de la demande, l'étape suivante de la démarche stratégique a pour
objectif principal d'analyser la situation concurrentielle propre à chacun des couples «
produits-segments » et d'évaluer ensuite la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents
présents détiennent
1. La notion d'avantage concurrentiel

Définition de l'avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel (AC dans le jargon du marketing) représente les caractéristiques

ou attributs détenus par un produit ou une marque qui lui donnent une supériorité sur ses
concurrents directs (ou prioritaires).
Ces attributs peuvent porter sur :
 Une dimension externe qui constitue une valeur pour l'acheteur
Le produit/service lui-même ;
Le ou les services ajoutés au produit pour en faciliter son utilisation.
 Une dimension interne qui constitue une valeur pour l'entreprise
Les modalités de production, la maîtrise des coûts de fabrication, les modalités de distribution ou
de vente propres au produit ou à l'entreprise.
Une entreprise détient un Avantage Concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer plus de valeur
économique que ses concurrents dans une activité donnée. La valeur économique est la différence
entre la va leur perçue et payée par le client et les coûts supportés pour l’obtenir. Le concept
d'Avantage Concurrentiel a été présenté pour la première fois en 1983 par Michael PORTER
PORTRAIT Michael PORTER Michael PORTER (1947- USA) est un professeur de

stratégie d'entreprise de l'Université de Harvard. Il est célèbre pour ses études portant
sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage
compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement

concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une
chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise.
L'un des principaux apports théoriques de M. PORTER consiste en une modélisation de

l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits «Forces de
Porter» , qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie : l'intensité de la rivalité
entre les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, la menace d'entrants potentiels sur le
marché, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la menace des produits de substitution
2. Le positionnement et l’avantage concurrentiel

Le positionnement sur le marché est l'ultime étape de la stratégie marketing. Après avoir
segmenté notre marché et ainsi défini les segments de marché pertinents, puis ciblé les segments
les plus attractifs, l'objectif suivant est de déterminer la position adéquate pour notre produit sur le
marché.
Définition du positionnement
Positionner un produit consiste à lui donner une place dans l'esprit des consommateurs par
rapport à ses concurrents.
Pour définir le concept de positionnement, il faut partir du concept voisin de l’image. L’image
qu’un public se fait d’un produit, est l’ensemble des caractéristiques objectives et/ou symboliques
qui lui sont attribuées ; c’est l’ensemble des connaissances, croyances et évocations qui lui sont
associées.
Le positionnement est l’ensemble des traits saillants et distinctifs de l’image, i.e. ceux qui
per mettent au public de situer le produit dans l’univers des produits analogues et de le distinguer
des autres. Il découle de la stratégie. Il est la clé de voûte du Marketing Mix car il oriente toute la
poli - tique marketing. Si les plans marketing sont refaits tous les ans, le positionnement est un
gage de continuité qui assure dans le temps la cohérence de la politique.
3. Les deux dimensions du positionnement

a. L’identification :
L'identification est le périmètre d’activité, la catégorie de produit à laquelle l’offre est rattachée
Le choix de l’univers de référence repose sur deux questions :
Comment la marque va-t-elle entrer dans la vie du consommateur?

A quels produits va-t-elle se substituer?
Avant on raisonnait en termes de catégories de produits: le jus d'orange, la compote de

pommes, les sodas, ... On positionnait son produit dans sa catégorie de produits de référence Mais
du fait de la concurrence indirecte, de l'existence de produits substituables, on peut se
demander quels sont vraiment les univers de concurrence?
Donc, maintenant on tente de plus en plus de raisonner en « univers de référence », ou en «

univers de consommation », en se plaçant dans la logique de consommation du consommateur :
les produits pour le petit déjeuner, les produits snacking.
Les distributeurs ont été les premiers à raisonner de cette façon, en organisant leurs magasins en
univers de consommation... Et à l'intérieur on retrouve d'autres univers de consommation, appelés
« planètes ».
Les producteurs réorganisent de plus en plus leur activité dans cette logique.
Les qualités requises de l'univers de référence sont :
 Être immédiatement compris par le consommateur
 Tenir une place claire dans la vie du consommateur
b. La différenciation :
La différenciation représente une ou quelques particularités de l’offre qui la distinguent des autres
offres C'est le bénéfice, l'avantage que le consommateur tirera particulièrement de la marque,
qui deviendra l'avantage concurrentiel de la marque.
Les qualités requises du point de différenciation sont :
- Important dans l'univers de référence
- Le point de différence doit répondre à un besoin des consommateurs, afin de lui apporter
un bénéfice
- Discriminant et préemptif Le positionnement doit apporter une différence par rapport aux
produits concurrents et doit être difficilement copiable (préemptif).
- Réalisable et crédible Il faut tenir compte du passé de l'entreprise sur le marché, des
qualités objectives du produit, du packaging des indications précisées dessus (du logo), de
la gamme de produit, de l'image de la marque, de la cible de clientèle visée.

- Communicable Pour être facilement mémorisé, il faut que le consommateur comprenne le

positionnement proposé : quel est l'univers de référence, le point de différence? Quel est le
bénéfice proposé? Un bénéfice simple sera plus facile à communiquer
- Extensible à d'autres catégories L'horizon de vie d'une marque doit être envisagé à moyen-
long terme. Si l'entreprise est amenée à diversifier sa production, une marque dont le
positionnement peut être étendu à de nouvelles catégories sera une ressource rare et
précieuse
4. Choix de l'avantage concurrentiel

Le choix de l'avantage concurrentiel revient à se poser la question : « Que mettre en avant ? ».
 Une caractéristique physique : le bénéfice que retirera le consommateur
 Un attribut d'ordre symbolique
 La cible potentielle
5. La situation concurrentielle
L'intensité et les formes de la lutte concurrentielle entre concurrents directs varient selon la nature
de la situation concurrentielle. La situation concurrentielle décrit le degré d'interdépendance
entre concurrents
a. La concurrence pure ou parfaite
Le modèle de la concurrence pure ou parfaite se caractérise par la présence sur le marché d'un
grand nombre de vendeurs face à un grand nombre d'acheteurs, aucun n'étant assez puissant pour
influencer le niveau de prix. Les produits indifférenciés sont substituables entre eux et se vendent
au prix du marché. On dira que le marché est atomisé et s'établit par le jeu de l'offre et de la
demande. C'est le cas des marchés industriels pour des produits banalisés
b. L'oligopole
L'oligopole est une situation où la dépendance entre entreprises concurrentes est très forte, du
fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques entreprises dominantes (4 à 5
entreprises se partagent 75% du marché). Sur ces marchés concentrés, les actions entreprises par
un concurrent sont immédiatement ressenties par les autres qui sont, dès lors, prêts à réagir.
La dépendance entre entreprises concurrentes est d'autant plus forte que les produits sont
indifférenciés on parle alors d'oligopole indifférencié par opposition à l'oligopole différencié, où
les produits ont des caractéristiques distinctives importantes pour l'acheteur.

c. La concurrence monopolistique ou imparfaite
La situation de concurrence monopolistique se situe entre la concurrence pure et le monopole. Les

concurrents sont nombreux et de force équilibrée, mais les produits sont différenciés, présentant
ainsi des caractéristiques distinctives importantes pour l'acheteur. La différenciation recherchée
est la base de l'avantage concurrentiel externe et a pour effet de donner à l'entreprise un certain
pouvoir de marché. La différenciation protège l'entreprise des attaques des concurrents, puisque la
substitution entre produits est réduite du fait de l'élément de différence. L'entreprise
monopolistique a donc une (relative) indépendance vis à vis de ses rivales. C'est LA situation
concurrentielle que le marketing stratégique cherche à créer
d. Le monopole
Cette situation concurrentielle est un cas limite. Le marché est dominé par un seul producteur
face à un très grand nombre d'acheteurs. Le produit est donc sans concurrent direct pour une
période limitée. C'est une situation qui s'observe en phase d'introduction du cycle de vie du
produit, dans les secteurs naissants (innovation technologique).
L'entreprise détient un pouvoir de marché élevé, mais rapidement menacé par les nouveaux
entrants attirés par le potentiel de croissance et de profit.

Chapitre
Le diagnostic
4 Stratégique
Le thème de ce chapitre est de comprendre la manière dont les managers peuvent donner un sens
au monde incertain qui entoure leur organisation. Le problème ne consiste pas à recenser
toutes les influences environnementales, mais à dresser une cartographie qui permette
d’identifier et de comprendre celles qui ont un impact réel sur l’organisation.
1. Définition du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique consiste à évaluer la situation de l’entreprise dans son environnement,

afin de déterminer ses possibilités de survie et de développement. A partir du diagnostic
stratégique, les dirigeants effectuent des choix et prennent des décisions afin d’orienter
l’entreprise vers des objectifs déterminés.
Il se découpe en deux diagnostics : le diagnostic externe et le diagnostic interne.
- Le diagnostic externe consiste à évaluer les opportunités et les menaces que rencontre
l’entreprise dans son environnement, afin de définir les Facteurs Clés du Succès qu’elle
doit maîtriser.
- Le diagnostic interne permet de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise. Il

consiste à analyser ses forces et ses faiblesses.
2. Le diagnostic externe
a. L’analyse du macro-environnement
Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les caractéristiques
susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise.
Les facteurs de l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories ; facteurs
politiques, économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle
important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont
habituellement (selon la conception déterministe de l’organisation) en dehors du contrôle de
l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités.
Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles
d’affecter celui-ci de manière durable.

 Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de

l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du
travail, stabilité gouvernementale, etc.
 Facteurs économiques: Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt,

politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de
l’énergie, etc.
 Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,

changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau
d’éducation, etc.
 Technologique : Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur

la technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, taux
d’obsolescence, etc.
L’analyse de ces différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une vision globale sur le marco-
environnement :
 Au niveau politique : existe-il une évolution de l’environnement politique ayant des

conséquences sur le secteur.
 Au niveau économique : l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on

évolue en période de croissance ou en déclin.
 Au niveau socio culturel : analyser l’évolution démographique qui peut avoir une
influence sur le niveau de la demande du marché. Le vieillissement de la population peut
orienter l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des personnes âgées.
 Au niveau technologique : l’évolution technologique peut influencer l’activité

de l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de
conception, développement et production.
A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une politique
engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.
b. L’analyse PESTEL
Le modèle PESTEL est une synthèse qui repartit les influences environnementales en six grandes
catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
légales (d'où le sigle P.E.S.T.E.L.). Ces facteurs sont interdépendants. Par exemple, les

évolutions technologiques influencent les méthodes de travail, les styles de vie et les interactions
sociales (FACEBOOK ou E.BAY), comme toute pression écologique peut conduire à remplacer
certaines technologies de procédé (mercure dans batteries, lampe à faible incandescence). De
fait, le modèle PESTEL doit être considéré comme une check-list.
Chaque fois que l’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. La
construction d’un modèle PESTEL n’est que le point de départ de l’analyse de l’environnement. Il
convient ensuite d’étudier les tendances structurelles et l’impact spécifique de chacune des forces
sur l’industrie, le marché et l’organisation elle-même.
Illustration : modèle PESTEL
c. L’analyse du micro-environnement : les 5 (+1) forces de PORTER
L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayants des
relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour qui l’entreprise
a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être influencé par les
actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs, des clients, des
concurrents directs, indirects et potentiels.

La rivalité élargie ou les 5 (+1) forces de PORTER

D’un point de vue stratégique, les managers doivent connaître les forces concurrentielles en
présence car elles déterminent l’attractivité du secteur et les leviers à utiliser La notion de
concurrence est inhérente à celle de stratégie. Les dirigeants sont souvent obnubilés par les
concurrents immédiats, alors que d’autres forces peuvent influencer la compétitivité d’une
organisation
La présentation du modèle
Le modèle des 5 (+1) défini par Michael PORTER consiste à identifier les fondements de la
concurrence dans une industrie. On l'appelle le schéma de la rivalité élargie, dont voici la
présentation d'origine
Illustration: LE MODÈLE DES 5 (+1) FORCES DE PORTER

Il vous appartient d'améliorer la présentation graphique dans vos travaux
Les pressions concurrentielles sont énumérées par ordre d’importance
1° force : La rivalité entre les entreprises du secteur
Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte bien sûr les concurrents et il s'agit de
l'analyse des acteurs en présence sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces
et faiblesses leurs stratégies...Leur objectif est d’augmenter leur latitude stratégique au détriment
de celui de l’organisation. L’indicateur est la PDM et la PDMR L’intensité concurrentielle
constitue donc la première force de la concurrence

Sur quels éléments la concurrence est fondée ?
 L’équilibre des forces en présence est déterminant : lorsque tous les concurrents sont
approximativement de la même taille, la concurrence est généralement âpre, car l’un
d’entre eux cherche à do miner l’autre. A l’inverse, l’intensité concurrentielle est moindre
lorsque le secteur compte quelques organisations dominantes, dont la position n’est pas
mise en cause par les autres
 Le taux de croissance du marché peut affecter la rivalité. La notion de cycle de vie suggère
que la maturité du marché influe sur l’intensité concurrentielle. En phase de croissance,
une organisation peut espérer assurer sa progression en s’appuyant sur celle de son marché
(stratégies de développement), alors qu’en phase de maturité, la croissance ne peut être
obtenue que par l’acquisition des PDM des concurrents (stratégie concurrentielle).
2° force : La pression des clients/distributeurs
Les clients et les distributeurs peuvent également être considérés comme des concurrents, car leur
objectif est d’obtenir - par leur pouvoir de négociation - le maximum de biens ou de services pour
le prix le plus faible possible, dans des conditions et délais de livraison optimum. Cela vient
réduire le profit généré par l’organisation, sauf si elle est capable de répercuter ces baisses de prix
sur les fournisseurs. Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique
car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de dépendance forte vis-à-vis d'eux. Le
pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsqu'ils sont concentrés : moins
une organisation a de clients, plus le pouvoir de chacun d’entre eux est fort ; cela sera d’autant
plus vrai que leurs volumes d’achat seront importants
3° force : La pression des fournisseurs
De manière symétrique, des fournisseurs puissants utilisent leur propre pouvoir de négociation
afin d’accroître leur profit, par exemple en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leur
prix. Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés. A l'inverse, si le segment des fournisseurs
est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible et donc leur
influence limitée.
4° force : La menace d'arrivée de produits de substitution
Elle en grande partie liée à l'évolution technologique et l'innovation (concept cher à PORTER
La menace des biens de substitution peut prendre plusieurs formes

Il peut s’agir de la substitution directe d’un produit à un autre : le courriel pour la lettre par
exemple On retrouve ici la notion de convergence entre différents marchés
Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’un nouveau produit ou service rend un autre
superflu. Par exemple, les progrès de la micro-informatique permettent aux individus de
prendre en charge des tâches préalablement obtenues par des prestataires extérieurs (imprimerie,
secrétariat transactions sur internet, location de voiture ou transport en commun contre l’achat
d’une voiture)
Les substitutions dites génériques correspondent au cas où différentes offres correspondant à des
besoins différents, sont pourtant en concurrence. Par exemple, les fabricants et les distributeurs de
meubles concurrencent les fournisseurs de voiture ou de vacances dans le revenu des ménages
Ces produits sont estimés dangereux s'ils rendent l’offre obsolète, s'ils améliorent le rapport
qualité/prix ou s'ils viennent d'un secteur où les profits sont élevés (avec de forts moyens de
communication, marketing et commerciaux pour pénétrer le marché).
5° force : La menace de l'entrée de nouveaux concurrents potentiels
Il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier en entrant

dans l’industrie. Ces dernières peuvent être compétitives du fait d'une connaissance de
métiers acquise dans d'autres secteurs ou dans d'autres pays, entraîner une guerre des prix et une
rupture technologique Cette menace dépend essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée,
i.e. les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts de structure durablement
supérieurs à ceux des organisations déjà en place (fixées par l’industrie en place ou l’État)
Les barrières à l’entrée correspondent à tout ce qui fait que les entrants potentiels resteront
potentiels
Il existe trois grandes catégories de barrières (financières, commerciales et de

ressources et compétences):
Les barrières financières
Les économies d’échelle correspondent à une réduction du coût unitaire des biens ou services, lié
à l’augmentation du nombre d’unités produites. Elles résultent d’une meilleure répartition des
frais fixes lorsque le nombre d’unités produites croît. Les concurrents déjà établis bénéficient
d’un volume d’activités plus important et d’un coût unitaire plus faible que les nouveaux entrants
L’intensité capitalistique (ou ticket d’entrée) correspond au capital à investir pour entrer sur une

industrie. Elle se mesure en année de chiffre d'affaires
Les coûts de transfert : si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils changent de
fournisseurs, les concurrents en place sont protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant
Les barrières commerciales
L’accès aux réseaux de distribution
La réputation : sur certains marchés, la notoriété est capitale ; c’est notamment le cas de
l’automobile, la banque, l’électroménager, la formation ou l’assurance. Par conséquent, une
entreprise qui souhaite intervenir sur ce type de marché, devra effectuer des dépenses de
communication importantes
Les barrières de ressources et compétences
La technologie : pour intervenir sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser certaines
technologies protégées par des brevets ou des procédés tenus secrets. Tout nouvel entrant devra
mettre au point une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents, ce qui n’est
pas toujours possible
Les ressources rares : l’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares
qu’un nouvel entrant aura des difficultés à acquérir.
Ces ressources peuvent être :
 Une matière première spécifique (l'anis étoilée de RICARD)
 Un composant contrôlé par un fournisseur unique (un matériau de synthèse)
 Une main d’œuvre hautement qualifiée (un « nez » chez les parfumeurs ou certains traders
sur les marchés financiers)
 Un emplacement spécifique (un fastfood sur une zone très passante)
L’expérience : il peut se révéler très difficile d’entrer sur un marché quand les concurrents établis
en maîtrisent tous les savoir-faire, entretiennent d’excellentes relations avec les distributeurs et
les fournisseurs, ont construit une solide réputation auprès des clients. C’est l'effet de la courbe
d’expérience
La réputation d’agressivité : si un entrant potentiel considère que les concurrents établis

riposteront violemment à son intrusion, en déclenchant par exemple une guerre des prix, cela peut
suffire à le dissuader

6° force : L’Etat
Même si Michael PORTER ne l’a pas inclus dans son modèle original, une 6° force a été ajoutée
ultérieurement : le rôle de l’État. Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou de
taxation, les pouvoirs publics peuvent réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des
organisations et en particulier, leur capacité à générer des profits
 Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et des taxes, du droit du travail, du
contrôle des changes, quotas, tarifs douaniers….
 Le protectionnisme : barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines industries de la

concurrence étrangère (USA)
 L’État joue un rôle de financeur par le biais de subventions, crédits d’impôt ou

exemptions de charges ; mesures qui vont favoriser l’implantation d’entreprises
3. Le diagnostic interne :
Nous venons de montrer que l'environnement peut influencer la stratégie de l'organisation en

suscitant à la fois des menaces et des opportunités. Cependant, le succès d’une organisation
dépend également de sa capacité stratégique. Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer
la capacité stratégique de l’entre prise, i.e. repérer les ressources et les compétences qu’elle
possède pour survivre et prospérer en un premier temps, pour répondre aux menaces et
opportunités et développer son Avantage Concurrentiel dans un deuxième temps.
Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence
afin d’évaluer la position relative de l’entreprise.
Pour cela, il existe trois démarches.
a. Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique

de ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution,
Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes.
Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de

fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ?
Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le

fournisseur, liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de

communication interne.
Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.
Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du

capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le
besoin en fond de roulements).
Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ?

Masse salariale ? Publications et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.
b. Analyse des facteurs clés de succès
Définition :
Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit posséder afin de surpasser
la concurrence et de contrecarrer chacune des 5 (+1) forces. La question de survie pour une
entreprise est de répondre à la question : Quels sont les FCS qu’il faut maîtriser pour survivre et
se développer ?
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne
de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on
observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).
c. La chaîne de valeur
Si les organisations cherchent à obtenir un Avantage Concurrentiel en proposant de la valeur

à leurs clients, elles doivent comprendre comment cette valeur est créée ou perdue. L’entreprise
s’appuie sur différentes activités, dénommées « activités de valeur » qu’elle combine. Pour
l’entreprise, créer de la valeur suppose de parvenir à bien coordonner ses activités soit pour
aboutir à un coût inférieur à celui des concurrents (stratégie de domination par les coûts), soit pour
générer une différenciation de ses produits à un coût plus élevé. A l’inverse, perdre de la valeur
peut s’expliquer par une mauvaise combinaison de ses activités.

L’instrument fondamental pour examiner séparément toutes les sources de différenciation est la
chaîne de valeur.
c.1 Définition :
La chaîne de valeur est un outil d’analyse des sources internes de la valeur, décrit par
Michael PORTER dans son célèbre ouvrage « L’Avantage Concurrentiel ». La chaîne de
valeur décrit les différentes activités interdépendantes qui sont à l’origine de la valeur créée
pour le client (nommée « la marge » dans le schéma). Chaque entreprise cherche donc à
différencier, à spécifier sa chaîne de valeur au regard de celles de ses concurrents pour dégager
son Avantage Concurrentiel.
Voici le modèle d'origine :
Illustration V.25: LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER
La chaîne type sert à montrer comment on peut construire une chaîne de valeur pour une
entreprise don née.
La chaîne de valeur se compose de neuf catégories d’activités fondamentales qui sont liées les
unes aux autres.
c.2 Les missions opérationnelles ou activités principales
Les activités opérationnelles (ou primaires ou principales) sont celles qui sont directement
impliquées dans la création de valeur et qui participent à la création matérielle du produit.

Logistique interne : réception, stockage, distribution de matières premières
Production : transformation, emballage, contrôle qualité
Logistique externe : collecte, stockage et distribution du produit fini au client
Commercialisation et vente : marketing, publicité, force de vente, circuits de distribution
Services après-vente : installation, dépannage, formation, fournitures de pièces de rechange,

maintenance
c.3 Les missions d’appui ou activités de soutien
Les activités de soutien (ou d’assistance) fournissent les moyens consommés, l’infrastructure et
les systèmes qui permettent la réalisation des activités principales
L’infrastructure comprend les fonctions de management (y compris la direction générale), les

systèmes d’information (informatiques, comptables, communication), les services juridiques, etc
La gestion des ressources humaines (GRH) se compose des activités de recrutement, de

formation, de promotion et mobilité interne, de rémunération
Le développement technologique comprend la R&D, la gestion des compétences et savoir-

faire, la gestion du portefeuille de brevets et des droits de la propriété intellectuelle
Les approvisionnements et les achats comprennent les achats des moyens de production
(matières premières, fournitures, consommables) et des matériels (machines, équipements de
bureau)
c.4 L’importance des liaisons au sein de la chaîne
L’originalité de l’analyse de PORTER n’est pas tant de dresser la liste de l’ensemble des activités
de l’entreprise, mais d’insister sur l’importance des liaisons entre elles comme sources de la
création de valeur et de l’Avantage Concurrentiel.
c.5 Les liaisons entre activités principales
Le premier type de liaison concerne les activités principales entre elles, en évitant par exemple
des goulots d’étranglement entre les différentes étapes de la fabrication du produit ; l’absence
d’un SAV de qualité risque, à terme, de réduire les ventes. Beaucoup d’entreprises commerciales
sur internet ont fermé leur site simplement parce qu’il y a un écart entre la création du site
marchand (peu d’investissement) et la qua lité de la logistique interne et externe (délais de
livraison, manutention).

c.6 Les liaisons entre activités principales et activités de soutien
La GRH doit fournir une force de vente optimale aux activités de commercialisation.
L’infrastructure et les systèmes d’information interviennent de plus en plus dans l’optimisation et

la coordination des activités principales ; c'est l’exemple du juste-à-temps dans le secteur
automobile où la commande du client enclenche le processus de production,
d’approvisionnement, de logistique via un système informatisé.
c.7 La liaison entre activités de soutien
Il est rare qu’une entreprise soit performante dans les neufs composants de la chaîne de valeur
type : elle peut être performante dans la gestion des liaisons entre sa logistique externe, sa
commercialisation, son SAV et l’être moins pour la logistique interne, l’approvisionnement ou la
production. Elle choisira de ne pas recouvrir la totalité de la chaîne, mais se concentrera sur les
activités avales, proches des clients.
Que faire alors? Les activités pour lesquelles l’entreprise se révèle moins performante seront
externalisées, soit en amont à des fournisseurs, soit en aval à des distributeurs. Ces liaisons sont
appelées liaisons verticales.

Chapitre
Les décisions
5 stratégiques
L'objectif de cette partie est de vous permettre de choisir la stratégie de développement la plus
adéquate aux attraits du marché de référence (l'analyse de l'attractivité) et aux atouts de chaque «
produit-marché (l'analyse de la compétitivité). Pour ce faire, nous commencerons par
diagnostiquer le portefeuille d'activités de l'entreprise et analyser par la suite quelles stratégies de
développement sont envisageables.
ATTENTION
Ne pas confondre stratégies globales de développement d'une entreprise qui appartiennent

à la dimension stratégique (c'est pourquoi nous les étudions ici, dans la partie « marketing
stratégique ») avec les stratégies opérationnelles de conquête ou de défense du marché qui
appartiennent plutôt à la dimension opérationnelle (détaillées dans la partie « Marketing
opérationnel »).
1. L'analyse du portefeuille d'activités : la matrice BCG

Le plus célèbre modèle d’analyse de portefeuille d'activités d'une entreprise est celui
du BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) développé dans les années 60. Le principe de la
matrice BCG consiste à positionner chaque activité selon deux indicateurs
 Le taux de croissance du marché de référence qui sert d'indicateur d'attractivité
 La part de marché relative au concurrent leader (PDMR) qui sert d'indicateur de

compétitivité
Rappel de la formule de la PDMR
PDM de l'entreprise
PDMR=
PDM du concurrent leader
La matrice BCG est appelée matrice « croissance-part de marché relative »

a. Comment se construit la matrice BCG ?

On a un tableau à double entrée où une ligne de démarcation a été établie sur chaque axe de
manière à obtenir une grille à quatre quadrants.
Sur l'axe « Taux de croissance du marché », la ligne se place à la moyenne pondérée du taux de
croissance de chaque activité
Sur l'axe « Part de marché relative » la ligne de partage est placée à 1 (force identique)
Illustration : LA MATRICE DU BCG
Chaque quadrant définit une situation différente en besoins financiers nécessaires à leur
fonctionnement
Une « vache à lait » est un DAS leader sur un marché mature. Étant donné que la croissance est
faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est limité.
Les volumes de vente supérieurs à la concurrence permettent d’obtenir des coûts inférieurs et
donc des marges plus élevées. Par conséquent, les VAL sont utilisées pour financer d’autres DAS,
en particulier les dilemmes
Une vedette ou étoile ou star est un DAS leader sur un marché en croissance. Il faut investir
lourdement pour maintenir cette position, mais les gains d’expérience générés par de forts
volumes de ventes impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des concurrents.

Un dilemme est un DAS suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d’investir
massive ment pour accroître la PDM afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas certain que cette
politique porte ses fruits avant que le marché n’atteigne sa phase de maturité.
Un poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui constitue la pire
des situations, pouvant mener à une consommation (« besoins » en comptabilité) de temps et de
ressources.
b. Comment s'analysent les situations en termes de financement ?

Les besoins en financement sont différents selon que l’on recherche une croissance rapide (par
acquisition ou développement de nouveaux produits) ou que l’on préfère consolider sa position
établie. La matrice BCG permet d’expliquer comment les décisions financières peuvent varier
selon la phase de développement d’un DAS, comme indiqué dans le schéma suivant :
Illustration : LA MATRICE DU BCG ET FINANCEMENT DES PRODUITS
Source : Stratégique 7° Edition – 2005 - Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard

WHITTINGTON, Frédéric FRERY – PEARSON EDUCATION
Risque ou gain? Plus le risque est élevé, plus les gains exigés par les actionnaires ou prêteurs sont

importants. Le problème consiste donc à équilibrer le risque opérationnel avec le risque financier
c. Les avantages et les limites de la méthode BCG1 :

La matrice de BCG1 a certes des apports mais elle a aussi a suscité un certain nombre
de critiques. Les paragraphes suivants mettent en évidence les principaux avantages et les
limites.
Les atouts de la méthode BCG :
 Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement

désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)
 Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très

nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée
 Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse

compréhensible de ses choix majeurs
Limites de la méthode BCG :
 Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence,

ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la
matrice
 Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par
des indicateurs purement quantitatifs)
 Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises
 Référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et

l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la
qualité, le service ou l’innovation technologique
 Anachronisme de l’outil (valable pendant les 30 glorieuses car invest. possible, caduc
en période de crise car plutôt recours à l’emprunt)
Exemple d’application :
La société NAGMA fabrique et commercialise des instruments de musique depuis deux siècles.
Spécialisée ; en particulier ; dans les instruments a vent en cuivre ; elle réalise plus des 2/3 de son

chiffre d’affaires avec ce type de produits ; plutôt en croissance ; a l’exception des cors de chasse
qui connaissent une stagnation ; compte tenu d’une novelle législation limitant la chasse a courre.
NAGMA est également présente dans la production d’accordéons et d’harmonicas ; instruments

en fort développement car profitant d’un retour a des valeurs et des musique s traditionnelles.
Un investissement récent a permis d’ouvrir un 6ème DAS dans le domaine des synthétiseurs ;
certes porteur mais nécessitant des atouts éloignes des compétences clés de l’entreprise.
Le tableau suivant indique les chiffres d’affaires (CA) de NEGMA et du principal concurrent en
millions de dirhams ainsi que la croissance en% ; pour chacun des DAS intéressant la société.
DAS CA de NEGMA CA du principal croissance Parts de marché

concurrent relatives
Saxophone 7;5 2;5 2%
Trompette 1;5 3;0 7%
Cor de chasse 1;0 4;0 0%
Accordéon 1;0 3;0 8%
Harmonica 3;0 1;5 9%
Synthétiseur 1;0 4;0 10%
1. précisez ; dans ce même tableau ; les parts de marché relatives PDMR.
2. positionner chaque DAS dans le graphique BCG ci-dessous en précisant le nom, de

chaque quadrant a ; b ; c et d.
3. pour chaque quadrant du graphique donnez un conseil stratégique concernant les différents
DAS de NAGMA.
La matrice Attraits/Atouts de MAC KINSEY propose une analyse plus affinée.

2 L'analyse des atouts et des attraits : la matrice MAC KINSEY
La matrice Attraits/Atouts, appelée matrice de MAC KINSEY consiste à classer les DAS selon
leur potentiel de performance, évalué en fonction de l'attractivité de leur environnement et de leur
capacité à y dégager un Avantage Concurrentiel. Elle positionne chaque DAS selon l'attrait de
leur marché et les atouts concurrentiels de l'entreprise sur ce marché.
Les indicateurs utilisés :
Indicateurs des atouts de l'entreprise Indicateurs des attraits du marché
 Part de marché  Taille du marché
 Force de vente  Taux de croissance du marché
 Marketing  Saisonnalité
 Recherche et Développement  Structure de la concurrence
 Production  Barrières à l'entrée
 Distribution  Profitabilité
 Ressources financières  Technologies
 Compétences managériales  Réglementation
 Position concurrentielle  Disponibilité de la main d’œuvre
 Problèmes sociaux
 Problèmes environnementaux
 Problèmes politiques
 Problèmes légaux
Tableau : INDICATEURS DE LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS DE MAC KINSEY
Afin d'enrichir la matrice, vous pouvez représenter graphiquement la taille de chacun des
marchés et la part qu'en détient l'entreprise par deux couleurs différentes

Illustration: LA MATRICE MAC KINSEY

Comment analyser les situations en termes de déploiement stratégique?

Exemple d’application :
Avantages :
 Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des
secteurs auxquels l’entreprise est confrontée
 Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés sans focalisation sur
des variables quantitatives
Inconvénients :
 Plus complexe à mettre en œuvre

 Subjectivité de la pondération et de la notation
2. La matrice ADL (Arthur D. Little)

Sans aller plus dans le détail, la matrice du cabinet de consulting ADL, adoptant toujours
le même principe, croise plutôt le cycle de vie du secteur avec la position concurrentielle
Le modèle d'analyse concurrentielle de l’entreprise s’évalue de la même manière que pour la

matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey.
En ce qui concerne le modèle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en
effet d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de
l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Deux critères sont donc utilisés :

Les différentes stratégies de développement
Les caractéristiques généralement associées au terme stratégique sont :
 Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation
 Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation : une

organisation doit-elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-elle en avoir
plusieurs ? le problème du périmètre est fondamental dans les décisions stratégiques, car il

est lié à la manière dont les managers conçoivent les frontières de leur organisation :
gamme de produits, couverture géographique
 Les décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un Avantage Concurrentiel
 La stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation

évolue. Cette adaptation aux conditions environnementales peut nécessiter l’acquisition ou
la modification de certaines ressources.

Chapitre
La stratégie de base : Les
6 orientations stratégiques
I- Les stratégies de base :
Le premier choix stratégique effectué par le dirigeant a pour objectif la détermination

d’un Avantage Concurrentiel capable de créer plus de valeur que ses concurrents. Il doit être
inimitable et durable et perçu par les toutes les parties prenantes de l’entreprise Il existe deux
sources de construction de l’avantage concurrentiel :
 D’une part, en obtenant des coûts plus faibles que ses concurrents (stratégie de domination
par les coûts) ;
 D’autre part, en offrant un produit/service différent de ceux des concurrents

(stratégie de différenciation).
1. La domination par les coûts

a. Principes et objectifs
La stratégie de domination par les coûts a pour principe l’obtention de coûts unitaires plus faibles
que ceux des concurrents ; cela permet de pratiquer des prix de vente plus faibles, ce qui
accroît les parts de marché.
b. Comment obtenir des coûts faibles ?
Cette stratégie est souvent associée à la stratégie de volume de production et de vente.
 Les économies d’échelle : Les économies d’échelle permettent de bénéficier d’importants

avantages de coûts industriels en imputant les frais fixes des investissements
productifs sur un volume de production élevé. Le coût unitaire de chaque produit est
ainsi inférieur à celui obtenu par les concurrents qui produisent des volumes moindres.
 L’effet d’expérience : Le coût unitaire décroît d’un pourcentage constant chaque fois que
la production cumulée est multiplié par2. L’entreprise recherche l’expérience la plus
importante (la production importante) pour avoir les coûts moindres.

2. La différenciation
a. Principes et objectifs
La stratégie de différenciation vise à obtenir un Avantage Concurrentiel en ajoutant au

produit/service une différence perçue comme unique ; cette différence attire par sa spécificité.
Mais pour l’obtenir, l’entreprise a généralement des coûts unitaires plus élevés.
La stratégie de différenciation diminue la concurrence par les prix car les acheteurs ne comparent
pas les prix, mais la valeur apportée par le produit/service. L’entreprise différenciée se trouve en
situation de quasi monopole, ce qui l’autorise à pratiquer des prix de vente plus élevés.
b. Comment se différencier ?
Il existe deux modalités de différenciation : la différenciation par épuration et la

différenciation par sophistication.
La différenciation par épuration : La différenciation par épuration consiste à proposer pour un

prix réduit un produit/service dont la valeur est perçue comme inférieure à celle des concurrents.
La différenciation par sophistication : La différenciation par sophistication consiste à

proposer un produit/service dont la valeur est perçue comme supérieure à celle des
concurrents. Le prix de vente élevé est justifié et légitime.
Illustration V.21: LES STRATÉGIES DE DIFFÉ RENCIATION
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.

 La différenciation pat le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa

valeur supérieure (exp : les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)
 La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue
 par le marché est plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas.
STRATEGOR propose une typologie des différentes modalités possibles de différenciation, en les
évaluant par rapport à "l'offre de référence", c'est-à-dire l'offre que, sur un marché donné, la
majorité de consommateurs s'attend à se voir proposer. La différenciation peut alors s'opérer "par
le haut" (accroissement du couple valeur/prix par rapport à l'offre de référence) ou par le bas
(diminution de ce couple) ; de plus, l'une et l'autre peuvent s'adresser à l'ensemble du marché ou
ne concerner qu'un segment particulier. En croisant les deux variables, on obtient les étapes
suivantes :
Les stratégies d'amélioration : l'offre est considérée comme supérieure à celle de référence et se
substituerait à cette dernière si le prix était équivalent. L'existence d'offres améliorées repose donc
sur une politique de prix supérieurs et ceux de l’offre de référence : c'est le cas pour Mont-blanc
dans le secteur des stylos, de PARABOOT dans le domaine de la chaussure...
Les stratégies de spécialisation l'offre différenciée s'adresse à un segment de clientèle spécifique,

seul susceptible de la valoriser. C'est le cas des producteurs de vêtements pour personnes aux
mensurations atypiques.
Les stratégies d'épuration : l'offre est inférieure à celle de référence, mais une politique de prix bas
est pratiquée afin de pénétrer le marché. Dans l'automobile, LADA ou SKODA ont eu un tel
comportement ; qualité discutable, esthétique archaïque, finition approximative, prix très
attractifs.
Les stratégies de limitation : là aussi l'offre est dégradée par rapport à celle de référence et
s'adresse à un segment du marché disposé à accepter cette dégradation, moyennant un prix
inférieur.
3. Externalisation :
La pression concurrentielle qui s'exerce sur toutes les organisations les oblige à rechercher un
avantage concurrentiel. L'organisation se trouve devant la problématique suivante : est-il plus
avantageux pour elle de faire, ou de faire faire ? Cette question reprend les idées fondamentales
d'Adam Smith et David Ricardo, qui ont axé leurs théories sur la notion d'avantages absolus et
d'avantages comparatifs. Il est préférable de se spécialiser dans les tâches pour lesquelles on

dispose le plus de ressources (humaines, techniques, etc.).
a. Qu'est-ce qu'une stratégie d'externalisation ?
· La stratégie d'externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs
la réalisation de ses activités non stratégiques. Elle est également appelée stratégie d'impartition.
Il existe plusieurs formes d'externalisation :
 la sous-traitance ;
 la franchise ;
 la concession ;
 les filiales communes ;
 le Groupement d'intérêt économique (GIE).
· Dans le cadre de la sous-traitance, le donneur d'ordres définit les caractéristiques du produit, les
sous-traitants ne disposant d'aucune initiative.
· La franchise met en relation un franchiseur qui apporte un savoir-faire commercial et des

méthodes de gestion, et un franchisé qui bénéficie de ces avantages en contrepartie d'une
redevance.
Ce contrat s'accompagne souvent d'une assistance technique et commerciale. Le franchiseur
s'engage à développer sa marque, ses produits et sa notoriété, tandis que le franchisé à tout mettre
en œuvre pour assurer la production et/ ou la commercialisation, dans le respect du concept défini
par le franchiseur.
Il existe plusieurs types de franchises, comme la franchise de production et de distribution

(Leonidas), la franchise de services (McDonald's) ou la franchise industrielle (Coca-Cola).
· La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant), s'engage à
approvisionner en produits de sa marque une autre entreprise (le concessionnaire) et à lui apporter
une assistance technique (formation, par exemple) en contrepartie d'obligations telles que le
respect de quotas de vente, le service après-vente, la participation aux actions promotionnelles, la
conformité à un cahier des charges.
Le contrat est généralement exclusif : il confère un monopole géographique dans une zone
délimitée par le concédant. C'est le cas, par exemple, des concessions automobiles.
· Les filiales sont des sociétés dont le capital est détenu à plus de 50 % par une autre entreprise,

appelée la société mère. Les entreprises mettent en commun certaines activités. Ainsi, deux
sociétés peuvent créer une filiale commune dont le capital sera détenu à 50 % par chacune d'entre
elles. Elles vont apporter à cette nouvelle structure des actifs (investissements matériels et
immatériels) et du personnel.
On parle d'entreprise conjointe (également appelée coentreprise ou joint venture) quand deux
entreprises A et B (ou éventuellement plus), qui restent indépendantes, créent une nouvelle
société C dont elles se partagent le capital.
Les filiales communes sont courantes dans les branches où les connaissances ou les innovations
techniques sont déterminantes.
· Le GIE (groupement d'intérêt économique) est un accord par lequel deux entreprises au moins
décident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue d'actions
communes qui peuvent être :
- des études et de la recherche (mise en place de laboratoires communs),
- de la logistique (mise en place d'un service de transport ou de stockage commun),
- des actions commerciales (mise en place d'un service d'exportation commun).
Les sociétés qui composent un GIE reçoivent une quote-part de ses résultats.
b. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une stratégie d'externalisation ?
· La stratégie d'externalisation présente de nombreux avantages pour l'organisation :
 bénéficier des compétences spécifiques des partenaires ;
 se concentrer sur son métier ;
 favoriser la flexibilité de l'entreprise en faisant supporter aux partenaires les variations

d'activité ;
 réduire le poids des structures en réservant les ressources disponibles aux missions
essentielles de l'organisation ;
 améliorer la rentabilité à partir du moment où un prestataire externe peut fournir un

composant ou un service dans les mêmes conditions de qualité et de délais, mais à un prix
inférieur au coût de production interne ;
 être plus disponible pour répondre aux fluctuations de l'environnement et saisir les
opportunités qui se présentent ;

 concrétiser des synergies en partageant par exemple un réseau de distribution ;
 réduire les coûts de transaction (coûts liés à tout échange économique, tels que les coûts de
négociation des contrats) en instaurant des relations stables et durables.
· Cette stratégie présente cependant des risques pour l'organisation. En effet, si le produit est très
spécifique, des liens de dépendance très fort vont se créer entre l'entreprise et son fournisseur. Les
risques de comportements opportunistes (défaillance, tromperie, etc.) sont alors tels qu'ils peuvent
engendrer des coûts supplémentaires.
De plus, une impartition trop importante peut faire perdre progressivement son savoir-faire à
l'organisation et la priver d'avantages stratégiques par la suite.
c. Quels sont les enjeux et les limites de la sous-traitance ?
· Le recours à la sous-traitance est une pratique largement utilisée par les moyennes et les grandes
entreprises. Pour faire face à une concurrence exacerbée par la mondialisation et le
développement des NTIC (Nouvelles technologies de l'information et de la communication), elles
doivent en effet repenser leur organisation afin de se recentrer sur leur métier et confier les
activités à faible plus-value ou qu'elles ne maîtrisent pas parfaitement à des entreprises
spécialisées. Ce type de contrat prend la forme d'un partenariat.
· Il existe plusieurs formes de sous-traitance :
la sous-traitance de spécialité est mise en œuvre lorsque l'organisation estime ne pas disposer du
savoir-faire adéquat pour fabriquer un produit ou réaliser une prestation ;
la sous-traitance de capacité consiste à faire appel à un sous-traitant lorsque l'entreprise est dans
l'incapacité de répondre à un flux de commandes dans les délais impartis ; l'entreprise peut dès
lors ajuster sa capacité de production en fonction des pics de commandes ;
la sous-traitance de marché est employée lorsqu'une entreprise confie à une autre entreprise
l'exécution d'un marché qu'elle a conclu avec un maître d'ouvrage ;
la sous-traitance en cascade ou en chaîne est le cas de figure où le sous-traitant devient lui-

même donneur d'ordres.
· La sous-traitance, considérée comme un partenariat, engendre des dépendances – le donneur

d'ordre peut perdre un certain contrôle de sa production – et l'arrivée d'un nouveau partenaire peut
déclencher de nombreuses réactions au sein de l'organisation : démotivation et perte de confiance
du personnel qui peut croire que la sous-traitance est la première étape d'une restructuration plus

profonde (réduction des formations, licenciements éventuels, etc.).

La sous-traitance a également des répercussions en termes financiers : frais de transport,
d'importation, de douanes, etc.
4. Intégration :
a. Qu'est-ce qu'une stratégie d'intégration ?
La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des opérations en
amont et en aval de son activité principale.
On parle d'intégration en aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades plus poussés
d'élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité de ses clients.
On parle d'intégration en amont lorsqu'il s'agit d'absorber l'activité des fournisseurs.
Lorsqu'une organisation choisit de mettre en place simultanément une intégration en amont et en
aval, on parle d'une stratégie de filière.
b. Quels sont les avantages et les inconvénients d'une stratégie d'intégration ?
· Une stratégie d'intégration présente un certain nombre d'avantages pour l'organisation qui la
pratique :
 contrôler les approvisionnements en absorbant l'activité de ses fournisseurs ;
 contrôler la qualité des matières premières et récupérer les marges bénéficiaires des
fournisseurs ;
 contrôler son réseau de distribution en absorbant ses clients et réagir ainsi plus rapidement
aux fluctuations de la demande ;
 détenir plus d'avantages concurrentiels liés à l'accroissement du pouvoir de marché, à

l'enrichissement de ses savoirs ou des technologies maîtrisées, à un meilleur accès aux
informations, etc.
· Une telle stratégie engendre aussi un certain nombre d'inconvénients :
 la multiplicité des activités entraîne une gestion plus lourde, et par conséquent, une
certaine rigidité de l'organisation face aux évolutions de l'environnement ;
 il y a un risque de dispersion important ; maîtriser toutes les compétences est plus difficile.

5. Stratégie de focalisation ou de niche

Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera
plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle également
de stratégie de niche.
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille.
Le risque principal est celui d'une sur segmentation.
6. La stratégie de leader
L'entreprise leader sur un marché est celle qui occupe la position dominante et qui est reconnue
comme telle par ses concurrents. Elle est souvent un point de référence à imiter.
La stratégie la plus « naturelle » du leader est de développer la demande globale, en essayant de
découvrir de nouveaux utilisateurs du produit/service, de promouvoir de nouvelles utilisations

de produits existants ou encore d'accroître les quantités utilisées par occasion d'achat
La deuxième stratégie propre au leader est une stratégie défensive de protection de la part de
marché en contrant l'action des concurrents les plus dangereux :
 L'innovation et l'avance technologique pour décourager la concurrence
 La consolidation du marché par une distribution intensive et une politique de gamme

couvrant tous les segments de marché
 La confrontation ou l'affrontement direct par la guerre des prix ou la présence publicitaire
 La troisième stratégie offerte au leader est d'étendre sa part de marché par une stratégie
offensive.
 L'objectif est de bénéficier au maximum des effets d’expérience et d'améliorer ainsi sa

rentabilité.
7. La stratégie de challenger
L'entreprise qui ne domine pas un marché peut choisir d'attaquer le leader et devenir son
challenger. La stratégie de challenger est une stratégie agressive dont l'objectif déclaré est de
prendre la place du leader, ou du moins de s'en rapprocher au plus près.
La première possibilité du challenger est l’attaque frontale qui consiste à s'opposer directement au
leader en utilisant les mêmes armes (politique de prix et de communication en priorité) et sans

chercher à l'attaquer sur ses points faibles
La deuxième possibilité du challenger est l’attaque latérale qui consiste à s'opposer au leader sur
ses points faibles comme :
 Une région géographique non couverte
 Un réseau de distribution « à trous »
 Un segment de marché non ou mal couvert
8. La stratégie de suiveur
Le suiveur est le concurrent qui, ne disposant que d'une part de marché réduite, adopte un
comportement d'alignement de ses décisions sur les décisions des concurrents supérieurs. On
parle de « coexistence pacifique », et de partage du marché. Ce type de suivisme s'observe
principalement sur les marchés oligopolistiques où les possibilités de différenciation sont faibles.
On peut citer quatre stratégies de suivisme :
 Segmenter le marché avec des compétences créatives distinctives
 Axer la R&D vers l'amélioration des procédés en vue d'une réduction des coûts
 « Penser petit » : les entreprises performantes se contentent de leur petite taille et mettent
l'accent sur le profit plutôt que sur l'accroissement du volume des ventes, sur la
spécialisation plutôt que la diversification
 La force du dirigeant induit une implication réelle et intense dans la vie de l'entreprise
II- Les Stratégies de développement :
Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait adopter.
On distingue dans ce cadre la stratégie de spécialisation, la stratégie de diversification et la
stratégie d’internationalisation.
1. La stratégie de spécialisation :
Définition : C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés
sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité

particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif.
a. Pourquoi la spécialisation ?
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation
particulière de leur développement elle est mise en place pour les raisons suivantes :
Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME, entreprises
récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est d’utiliser les compétences acquises
dans un domaine d’activité unique ;
Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux
attaques de la concurrence ;
La recherche de sécurité d’un métier solide ;
La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin au
développement) ;
b. Les différents types de spécialisation :
Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies s’offre à l’entreprise :
La pénétration de marché : Production et distribution intensive afin de renforcer la position de

l’entreprise et augmenter le chiffre d’affaires ;
Le développement du marché : extension du marché pour toucher une cible plus large, il s’agit
d’une politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique ;
Le développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme. L’objectif est

la détermination d’une gamme complète (ex secteur automobile) ou au contraire d’une gamme
restreinte à travers une stratégie d’écrémage (ex produits de luxe). Elle procure un avantage
compétitif certain.
c. Spécialisation et cycle de vie du métier :
La spécialisation a pour objectif d’augmenter les parts de marchés de l’entreprise au détriment de

ses concurrents : stratégie offensive ou stratégie d’acquisition. Ces stratégies sont adaptées aux 3
premières phases du cycle de vie du métier : le démarrage, l’expansion ou la maturité. Lorsque le
métier de l’entreprise est en phase de déclin, elle doit chercher des segments encore rentables. Si
le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives d’évolution, le développement de

l’entreprise n’est plus possible par une stratégie de spécialisation. Elle devrait adopter une
stratégie de diversification (pour aborder un nouveau métier).
d. Avantages et risques de la stratégie de spécialisation :
La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :
Atteinte de la taille critique ; C'est-à-dire la taille minimale qu’une entreprise doit posséder pour
s’introduire ou se maintenir sur un marché sans subir un handicap concurrentiel notable ;
Concentration des forces : baisse des coûts de production ce qui permet la création d’effets
d’expérience grâce à la maitrise des techniques du métier ;
Réalisation d’économies d’échelle ;
Cependant, la spécialisation comporte un risque important provenant de la dépendance à un seul

type de produit ou domaine d’activité.
2. La stratégie de diversification :
a. Définition :
Cela consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à
multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle cherche à s’orienter vers
des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.
b. Les voies de la diversification :
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
Réinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu’une entreprise dégage des profits
importants, elle peut en réinvestir une partie dans d’autres activités qui lui permettront
d’augmenter sa rentabilité et ses profits. Elle est réservée aux entreprises « riches » et bien
positionnées sur leur marché.
Conforter ses positions (diversification de confortement) : certaines entreprises éprouvent le

besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des activités
complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas d’investissements coûteux se
redéployer ou se reconvertir (diversification de redéploiement): vers des secteurs plus
porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise. Les produits leaders perdront de leur
importance au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer son activité quand les
produits sont arrivés à maturité (les remplacer).

Survivre (diversification de survie) : Il s’agit de rechercher rapidement d’autres activités pour

assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant dans une
mauvaise position concurrentielle.
c. Les différentes formes de diversification :
La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique.
La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des produits

nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien
commercial puisque la clientèle est la même.
La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont ou en aval.
Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à l’amont de la filière d’activité
(activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire développer des activités situées à l’aval de la
filière d’activité (activité du client, exp distributeur ou transporteur)
La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer
des produits ou des services semblables pour des clients différents. Par exemple L’oréal fabrique
aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut
s'agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques,
ou encore des produits différents pour des clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc
fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc....). Il peut s'agir en fin de
méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution
différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
d. Les avantages et limites des stratégies de diversification :
C’est une stratégie très répandue car elle permet :
 de répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre
produits ayant des cycles de vie différents.
 d’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux

produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande.
Elle peut néanmoins entraîner des risques :
 Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…)
 Dispersion des compétences

 Risque d’échec de la nouvelle activité
 Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette

évolution
 Réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout en cas de

diversification par croissance externe c'est-à-dire par l’acquisition d’une entreprise dans
un domaine d’activité différents. (greffe d’organe = risque de rejet : conséquences
importantes) .
3. Stratégie d’internationalisation :
a. origine et définition de l’internationalisation des entreprises
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au- delà de son
marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
La stratégie d’internationalisation s’inscrit dans un mouvement d’intégration économique

mondiale qui, amorcée dès le XVIème siècle, s’est fortement amplifiée depuis 1945.
b. Les facteurs explicatifs de l’internationalisation des entreprises :
 Les facteurs macro-économiques :
Il s’agit essentiellement ; de l’ouverture des frontières douanières et réglementaires à l’échange

international et de l’intégration économique régionale. Les impératifs politiques constituent un
facteur essentiel de l’internationalisation des entreprises,
L’émergence de nouveaux pôles de croissance tel que l’Asie du Sud Est constitue un facteur
important explicatif de l’internationalisation de certaines entreprises.
La globalisation financière constitue également un facteur non négligeable dans le choix de

l’internationalisation de certaines entreprises.
 Les facteurs liés au marché et à la demande :
L’unification et l’amélioration des moyens de transport facilitent les stratégies

d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps de transports. Les
réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et des informations
constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation des entreprises.
L’homogénéisation de la demande internationale est une condition nécessaire pour une

entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses unités de production à des

marchés plurinationaux. En effet, la demande internationale apparait à la fois comme plus

homogène et plus segmentée.
 La recherche de la compétitivité
L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de la concurrence dans le pays d’origine.
La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains produits, notamment dans
les secteurs de haute technologie est due à la rapide évolution technologique. Cette réalité
pousse les entreprises a opter pour des stratégies d’internationalisation afin de rentabiliser les
gros investissements effectués dans la recherche et développement.
Les économies d’échelles permises par les stratégies d’internationalisation constituent un facteur
important de l’internationalisation des entreprises, leur permettant une diminution des coûts
unitaires moyens de production via l’accroissement du volume.
 Les facteurs concurrentiels :
L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois une conséquence et une
condition de l’internationalisation des entreprises. La structure et l’intensité de la concurrence
influencent directement les stratégies internationales adoptées par les entreprises.
L’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale, pousse les entreprises installées à
s’internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente
la concurrence, à l’échelle internationale.
I- internationaLisation et niveau d’engagement
La profondeur de l’engagement de l’entreprise à s’internationaliser se révèle à travers les

moyens qu’elle utilise. Afin de limiter les risques inhérents à toute manœuvre
d’internationalisation, mais aussi afin d’acquérir progressivement les savoir faire indispensables
à son succès, l’entreprise procède le plus souvent par étape jusqu’au stade de la globalisation.
Ainsi, l’entreprise peut opter pour une stratégie d’internationalisation, soit en exportant sa
production (totale ou partielle), soit en procédant à une implantation commerciale, soit en
implantant des unités de production par la création de filiales, soit en procédant à des opérations
de fusion-acquisition internationales.

1-L’exportation :
L’entreprise vend tout ou partie de sa production, réalisée dans son propre pays, à l’étranger.
Trois types d’exportation sont possibles :
 L’exportation directe : l’entreprise se charge elle-même de vendre ses produits à

l’étranger, ce qui suppose une démarche mercatique approfondie afin de
connaitre le ou les marchés destinataires.
 L’exportation indirecte : l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires

spécialisés (exp : courtier, sociétés de commerce international, importateurs
locaux)
 L’exportation associée : L’entreprise se regroupe avec d’autres
entreprises exportatrices ou utilise les réseaux commerciaux des grands groupes

installés l’étranger. Cette technique est notamment adaptée aux PME .
2- La distribution à l’échelle mondiale :
C’est un moyens de plus en plus utilisé par les entreprise désireuses de pénétrer les marchés
étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises pour la distribution des produits.
Les principales formes sont la cession de licence (exp : Christian Dior) et la franchise (exp :
McDonald’s, Benetton)
3- L’implantation à l’étranger :
Dans ce cas l’entreprise réalise des investissements directs à l’étranger (IDE) qui prennent
généralement deux formes :
-La création d’entreprise : peut se faire soit, par la création de filiale de commercialisation ou de
production totalement contrôlée par l’entreprise, dans ce cas l’entreprise devient une Firme
Multinationale (FMN), soit, par la création d’un joint- venture qui constitue une co-entreprise.
- Le rachat d’entreprise : peut être sous la forme d’opération de fusion entre deux entreprise,
l’acquisition ou l’absorption d’une entreprise ou la prise de participation pans une entreprise
installée.
- L’entreprise mondiale ou globale :
Contrairement à la FMN qui adapte sa production aux besoins spécifiques des marchés locaux,
l’entreprise mondiale standardise sa production et s’adresse au marché mondial.

II- Les différentes stratégies internationales
On peut distinguer deux types d’entreprises adoptant des stratégies d’internationalisation par
création de filiales. :
1-Les Stratégies multidomestiques :
L’entreprise crée des filiales dans différents pays et délocalise complètement sa production. Elle
adopte une organisation multidomestique dans laquelle chacune de ces filiales dispose d’une
forte autonomie et d’une capacité de production indépendante. Chaque filiale constitue une
réplique identique de la maison mère qui se comporte comme une entreprise à part entière car
l’ensemble des activités de la chaine de valeur sont regroupées dans chaque pays, à l’exception,
généralement, de la R&D.
La firme opte dans, ce cas, pour une approche «marché » par « marché », c'est-à-dire qu’elle
applique des stratégies distinctes pour chacun des marchés étrangers et par conséquent, sa
position concurrentielle s’établie donc à l’intérieur de chaque pays.
2- Les stratégies globales :
Contrairement à l’entreprise multidomestique, l’entreprise globale a une vision mondiale du

marché, de la concurrence et de la stratégie à adopter.
Définie centralement, l’entreprise globale se caractérise par une part de marché significative
dans les principaux pays, et tend à unifier sa gamme de produits sur tous les marchés. Les
manœuvres stratégiques mises en place sont définies d’une façon concertée entre les principaux
pays, et sa position concurrentielle dans un pays donné dépend de celle occupée dans les autres
pays.
La stratégie globale s’accompagne par une organisation mondiale caractérisée par des filiales
qui ne sont pas nécessairement indépendantes et les opérations sont liées entre elles sur un plan
mondial. Ainsi, il peut y avoir des activités différentes dans des pays différents.
A l’inverse de l’organisation multidomestique, l’organisation globale génère d’importants flux

d’échanges entre les pays ainsi qu’entre les unités de production.
III- Avantages et limites de L’intertionaLisation
1- avantage de la stratégie d’internationalisation
 La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrence internationale, la

stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un marché potentiel plus vaste.
 Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les coûts
de transport, les coûts de la matière première, plus faibles etc.
 Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires).
Recherche de gains fiscaux et de change.
 Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des personnes (voyage,

déplacement), poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de leurs produits dans
la plus part des pays.
2- Les limites des stratégies d’internationalisation
 Nécessitent des moyens financiers considérables ;
 Risques financiers considérables ;
 Risques politiques et économiques ;
 Nouvelles pratiques ;
 Cadres légaux différents ;
 Coûts d'apprentissage ;
 Instabilité des taux de change.
III- Les modes de croissance : Croissance

interne vs croissance externe
La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son
chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalités :
 par la croissance interne lorsque l'entreprise se développe par propres moyens de

production,

 par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà
existantes.
Intérêts de la croissance
 La croissance de l’entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui lui procure
des économies d'échelle. Ceci permet un avantage de coût pour l’entreprise puisque les
coûts fixes sont étalés sur une plus grande production.
 Elle permet également d’accroît le pouvoir de marché de la firme vis-à-vis de son

environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir de négociation sur ses fournisseurs et de
ses clients par un effet de domination.
1. Les modes de croissance : La croissance interne

a. Définition :
La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement sur ses
ressources et compétences propres pour assurer son développement.
Elle s’obtient donc par le développement des capacités propres de production de l'entreprise, et
elle est très souvent autofinancée.
b. Avantages et limites :
Avantages Limites
développement progressif de l'entreprise ; processus lent;
maîtrise du développement ; problèmes de financement
utilisation des ressources financières

propres;
culture d'entreprise consolidée.
2. Les modes de croissance : La croissance externe

a. Définition:
La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à appuyer son développement sur
les ressources et compétences d'une autre entreprise par acquisition. Elle se réalise ainsi par des
transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.
b. Les modalités de la croissance externe
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Il
peut s’agir de fusion, fusion-absorption et apport partiel d’actif.

La fusion : Opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n’en
former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle.
La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée. Ainsi, une

seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
L'apport partiel d'actifs : se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une société
nouvelle ou déjà existante. (Stratégie de prise de participation).
c. Avantages et limites :
Avantages Limites
 opération rapide;  Différences culturelles entre les entreprises

 acquisitions rapides de part de regroupées;
marché supplémentaires ;  Possibilité de non complémentarité;
 accès rapide à des technologies ;  problèmes de financement;
 effets de synergie ;  coûts sociaux en cas de restructuration avec des
 permet la diversification ; licenciements.
 pas d'augmentation de l'offre globale

G lossaire
Actions concurrentielles
Actions menées par une entreprise vis-à-vis de ses marchés et de ses concurrents pour maintenir
ou améliorer sa position concurrentielle.
Analyse structurelle
L’analyse de la structure d'un secteur prenant en compte les 5 forces (clients, fournisseurs,
nouveaux entrants, rivalité, produits de substitution) qui expliquent l'intensité et le risque
concurrentiels d'un secteur.
Attentes-client
Principaux critères de décision d'achat, clairement exprimés ou latents, qui caractérisent la

demande d'un produit (meilleur prix, meilleures performances, meilleure qualité, ...).
Avantage concurrentiel
Avantage que possède une entreprise vis-à-vis de ses concurrentes, Pour être effectif(s), cet (ces)
avantage(s) doi(ven)t porter sur des facteurs clés de succès de l'environnement,
Barrières à l’entrée
Obstacles limitant l’accès à un secteur.
Barrières légales à l'implantation
Barrières dues à des dispositions législatives qui limitent ou empêchent, l'implantation de

concurrents étrangers.
Chaîne de valeur
Ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant à un domaine d'activité,
depuis la matière première jusqu'à l’après-vente.
Contraintes
Variables de l'environnement qui contraignent l'action de l'entreprise. Les contraintes peuvent être
économiques (rentabilité minimum), technologiques (utilisation d'une technologie spécifique) ou
sociopolitiques (consumérisme, écologie, syndicalisme ...).
Coûts fixes

Ensemble des coûts de structure supportés par une firme, indépendamment des volumes produits
(les coûts variables, eux, sont directement liés à la production comme les matières premières, les
charges de personnel intérimaire ...)
Coûts de changement
Coûts supportés par une entreprise si elle change de fournisseurs. Dans certains secteurs, un
changement de fournisseur entraîne des coûts pour adapter, par exemple, la chaîne de production
aux produits du nouveau fournisseur. Des coûts de changement élevés limitent les changements
de fournisseurs.
Coûts partagés
Coûts communs à plusieurs activités
Croissance externe
Opération de développement de l'entreprise par rachat ou prise de participations dans d'autres

entreprises.
Différenciation « produits »
Création d'une offre ressentie comme unique par le consommateur.
Domaine d’activité stratégique
Ensemble de produits ou services se caractérisant par une même combinaison de facteurs-clés de

succès ; sous ensemble de l’activité de l’entreprise exigeant la mie en oeuvre de compétences
spécifiques. Ces domaines stratégiques constituent les unités de base du raisonnement stratégique.
Economies d’échelles
Baisses des coûts unitaires résultant d’une augmentation du volume d’affaires de l’entreprise, par
étalement des frais fixes.
Effet d’expérience
Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que sa
production cumulée au sein d’une entreprise est multipliée par deux
Facteurs-clés de succès
Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est
nécessaire de maîtriser pour être performant
Focalisation

Type de développement se caractérisant par une concentration, une mobilisation et un

renforcement constant des ressources d'une entreprise sur une seule partie de son marché potentiel
("niche") afin d'y acquérir une position forte.
Groupe stratégique
Groupe d'entreprises, au sein d'un secteur, ayant des comportements stratégiques similaires.
Intégration verticale amont
Réalisation par l'entreprise elle-même de tout ou partie de ce qu'elle achetait préalablement à un

fournisseur.
Intégration verticale aval
L’entreprise prend en charge la transformation que réalisait jusqu'à présent son client
Niche
Sous-segment stratégique d’un marché, nécessitant une offre spécifique.
Niveau d'information
Niveau d’information possédé par les clients sur les produits de l'entreprise, ses coûts de
production, sa situation financière. Plus les clients sont informés, plus ils peuvent exercer un
pouvoir sur l'entreprise et seront, éventuellement, sensibles aux prix
Nouveaux entrants
Concurrents pénétrant dans un secteur qui n’est pas habituellement le leur.
Part de marché
Pourcentage des ventes totales d'un secteur d'activité ou, mieux, d'un marché servi, réalisé par une
entreprise donnée.
Part de marché relative
Rapport de la part de marché d'une entreprise donnée à la part de marché de l'entreprise leader sur
le marché servi.
Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir que peuvent exercer les clients sur l'entreprise pour lui faire baisser ses prix et donc ses
marges, ou, pour un prix fixé, obtenir des produits de meilleure qualité ou en plus grande quantité.
Ce pouvoir dépend de certains critères tels que la taille relative des clients, leur concentration, leur
information sur les produits vendus
Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir que peuvent exercer les fournisseurs de l'entreprise lors de la détérioration des conditions
d'approvisionnement. Un fort pouvoir de négociation des fournisseurs se caractérise par une
impossibilité pour l'entreprise d'augmenter ses marges en obtenant des coûts d'approvisionnement
plus faibles. Le pouvoir dépend de certains critères tels que la taille relative des fournisseurs, leur
concentration, leur nombre….
Produits de substitution
Consiste à remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant une fonction
d'usage similaire ou élargie.
Segmentation
Opération consistant à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés

domaines d'activité stratégiques. Une approche moins précise mais plus "objective" conduit à
définir des "bases stratégiques" homogènes en termes de "classe de produits".
Stades de développement d'un marché
Ils correspondent aux 4 phases généralement admises du cycle de vie d'un produit (émergence.
croissance, maturité et déclin).
Stade de l’émergence
Cette phase de lancement du produit se caractérise par une concurrence faible ou nulle, un
développement en continu, une vente "personnalisée" et un faible niveau d'information du
consommateur.
Stade de la croissance
Cette phase se caractérise par une demande qui excède l'offre, une augmentation de la capacité de
production, une standardisation du produit, une montée des prises de commandes, un faible
recours à la promotion, de faibles efforts de vente et l'apparition rapide de nouveaux concurrents.
Stade de la "maturité"
Cette phase se caractérise par de faibles marges sur des volumes des ventes élevés, par l'apparition
de surcapacités de production et par une intensification de la concurrence.
Stade du "déclin"
Cette phase se caractérise par le départ de nombreux concurrents (disparition, rachats, focalisation
sur des "niches" …) par suite d'un déclin de la demande et par le développement rapide d'activités
de substitution qui entraîne une baisse des capacités de production.
Stratégie de coût

Consiste à rechercher la minimisation du coût total afin d'être en position de dicter les prix sur le
marché. L’avantage en termes de coût est souvent obtenu par une taille importante et de forts
volumes de production.
Stratégie de différenciation
Consiste à créer une offre unique, ou du moins perçue comme telle, rendant la concurrence et la
substitution très difficiles.
Technologies "process"
Ensemble des techniques intégrées dans les outils de production.
Technologies "produits"
Ensemble des techniques qui ont un impact direct, pour le client final, sur les performances ou les
caractéristiques du produit.
Transferts de savoir-faire
Transferts de compétences entre les différentes activités de l’entreprise.

78.le Marketing Stratégique

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

78.le Marketing Stratégique

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

78.le Marketing Stratégique

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE MARKETING STRATÉGIQUE Page | 1

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

La stratégie d’entreprise: Généralités ............................................................................................. 4

a. Le concept de stratégie ................................................................................................................ 5

2. L’objectif de la stratégie ................................................................................................................... 6

4. Les critères de segmentation ......................................................................................................... 10

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

Comment analyser les situations en termes de déploiement stratégique? ...................................... 39

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

1. Définition et rôle du marketing stratégique

 Comprendre le comportement des consommateurs et suivre son évolution

En premier lieu, il nous semble important de se familiariser avec le concept de stratégie

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

Le concept de stratégie d’entreprise est apparu dans les années 60 :

 Les parties prenantes internes : salariés, managers et propriétaires

 Les parties prenantes externes directes : concurrents, fournisseurs, clients

Définition du business model :

Lorsque l’entreprise développe un Avantage Concurrentiel fondé sur un modèle économique

« A quel niveau recherche-t-on un Avantage Concurrentiel ?

Au niveau global ou par DAS ? »

Définition d'un DAS

Un DAS ou SBU (Strategic Unic Business) est une sous-partie de l'organisation à

Les niveaux d’analyse de la stratégie

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

différentes activités. Selon la structure de la société, on parle de « stratégie de groupe » ou «

Définition du cœur de métier

Le cœur de métier de TEFAL est la fabrication d'articles ménagers.

 Par l’ajout de nouvelles activités : on parle alors d’élargissement

 Par l’abandon de certains autres : on parle alors de recentrage

La stratégie par DAS ou niveau « business »

Les niveaux de décision stratégique

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

Exemples : de décision stratégique : choix des marchés, choix des produits

Exemples : de décision tactique : programme de production, plan de recrutement, choix du

Exemples : de décision opérationnelle : organisation de la production (ordonnancement), gestion

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

Cette connaissance fine du marché incite l’entreprise à segmenter son offre.

Segmenter un marché consiste à découper la demande en un certain nombre de sous-

3. Qualité des segments

- Homogènes : Les groupes sont homogènes si

Les groupes obtenus sont différents

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

- Pertinents : fortement liés au comportement et à l’attitude à l’égard du produit (la taille de la

- Fertiles: réactifs aux actions menées sur eux

Nous verrons en détail les stratégies de segmentation plus loin

4. Les critères de segmentation

a. Les variables descriptives

 Les critères géographiques

 Les variables démographiques

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

b. Les variables attitudinales et comportementales

 Les occasions d'usage

 Le taux d'utilisation et les quantités consommées

 Les habitudes de consommation

 Les bénéfices ou avantages recherchés

 Les styles de vie

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI

5. Les stratégies de segmentation «produit-marché»

ISNTIC GUELMIM | Lhassan ENNASSIRI