Ast GPH

RESPONSABLE DE PRODUCTION
EN
HABILLEMENT
RAPPORT D’ANALYSE
DE SITUATION DE TRAVAIL
RÉALISÉ DANS LE CADRE DE
L’ENTENTE DE COOPÉRATION
QUÉBEC / MAROC
Version provisoire
3 mai 2002
ÉQUIPE DE PRODUCTION
Responsable du Projet
M. Abdelaziz Jaouani
Directeur Adjoint, chargé des études
École Supérieure des Industries du Textile et de l’Habillement
M. Abderrahmane Farhate
Directeur des études adjoint
École Supérieure des Industries du Textile et de l’Habillement
Entrevues et animation de l’atelier
Mme Julie Audet

Conseillère en élaboration de programmes de formation et andragogue
Ministère de l’Éducation du Québec
Rédaction du rapport
M. Abdelsamad Chouar
Enseignant en Habillement à l’École Supérieure des Industries du Textile et de
l’Habillement
Mme Julie Audet

Consultante en élaboration de programmes de formation
Coopération canadienne
M. Denis Laroche
Responsable de la coopération internationale
REMERCIEMENTS
La production de ce rapport a été possible grâce à la contribution de plusieurs personnes et de
plusieurs organismes. Le Département de la Formation Professionnelle tient à souligner la
qualité de l’information fournie par les personnes consultées. Il tient à remercier, de façon
particulière, les spécialistes de l’industrie qui ont si généreusement accepté de participer aux
consultations ainsi que l’OFPPT et l’École supérieure des Industries du Textile et de
l’Habillement qui ont contribué à la réussite de ces consultations.
PARTICIPANTES ET PARTICIPANTS INDUSTRIELS
Dans la colonne de gauche apparaissent les noms des personnes qui ont participé à l’atelier
d’analyse de la situation de travail du responsable de la production en habillement tenu le 27
avril 2002 à Casablanca. Dans la colonne de droite figurent les noms de ceux qui ont été
contactés en entrevue dans la semaine du 21 avril 2002. Le caractère italique indique que ces
personnes ont participé aux entrevues et à l’atelier.
Mlle Seloua ALOUAOUI M.Taoudi BENSOUDA

Pantco, Technico-commerciale Seduisa, Responsable de production
Mme Merieme AZIZEDDINE M. Abderrahim BERRADA
Marotis, Directrice d’usine Chlamyde-confection, Directeur général
M. Noureddine BENNANI M. Hichem MGHIRBI
Chlamyde, Directeur gérant Groupe Filmod, Directeur général
M. Abdelouahed FRID M. Roger MOUCHET,
Filmod, Responsable des méthodes Petit Poussin, Directeur confection
M. Nacer Hassine M. Jamaleddine NAJI
Corom, Responsable de production Polymail, Directeur technique
M. Abdelwahed KASSAY M. Mustapha HLYAL
Pantex, Responsable des méthodes Record Diffusion, Superviseur
M. Taam MOUNIR
Quatro, Responsable de production
M. Mohamed TOURABI
Pantex, Responsable coupe
OBSERVATRICES ET OBSERVATEURS
Les personnes suivantes ont assisté à l’atelier d’analyse de la situation de travail.
M. Mohamed Faouzi LAHBABI M. Khalid ALAOUI

ESITH, Directeur général DFP, Directeur de l’enseignement professionnel
M. Abdellatif ABID Mme Amina EL ALAM
ESITH, Enseignant Habillement DFP, Ingénieur d’état
Mlle Saadia OUNASSAR M. Bouchta EL RHARB
ESITH, Enseignante Habillement DFP, Administrateur
Mlle Ilham SEBAI Mme Fatiha ENNABIHE
ESITH, Enseignante Habillement DFP, Administrateur
M. Lahoussine TAGUENIT M. Abdelmounaïm EL OTMANI
ESITH, Enseignant Habillement MEFPDSS,
Chef de service de recherche sur les métiers
M. Driss BETTACHE M. Abdelhakim HADAFI
ITH, Directeur OFPPT,
Chef de projet Textile-Habillement et Cuir
M. Mostafa SABIR M. Mohamed ORCHI
ITH Ben M’Sik, Conseiller en orientation OFPPT/ITH, Coordonnateur du CDC
M. Mostafa CHAHINE M. Mohammed REBBAH
IFT, Formateur OFPPT/ITH, Formateur Piquage Montage
M. Rachid EL HAJBI
IFT, Formateur
Liste des acronymes :
AMITH : Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement

ESITH : École Supérieure des Industries du Textile et de l’Habillement
DFP : Département de la formation professionnelle
IFT : Institut de formation du textile
ITH : Institut des techniques de l’habillement
MEFPDSS : Ministère de l’Emploi, de la Formation Professionnelle, du Développement
Social et de la Solidarité
OFPPT : Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
TABLE DES MATIÈRES
PRÉSENTATION GÉNÉRALE …………………………………………………………. 1
1. DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA PROFESSION …………………………………. 2
1.1 Définition de la profession ……………………………………………. 2

1.2 Domaine de travail et secteur d’activité ………………………….…. 3
1.3 Titre de la profession …………………………...……………………... 3
1.4 Organisation du travail ………………………….….…………………. 3
1.5 Conditions d’exercice de la profession………….…………………… 6
1.5.1 Exigences à l’embauche……………………………………… 6
1.5.2 Qualités recherchées par l’employeur………………………. 6
1.5.3 Perspectives d’emploi et d’avancement ……………………. 7
1.5.4 Salaires offerts…………………………………………………. 7
1.6 Environnement de travail……………………………………………… 8
1.6.1 Au niveau des horaires……………………………………….. 8
1.6.2 Au niveau du lieu de travail …………………………………... 8
1.6.3 Au niveau des responsabilités………………………………... 9
1.7 Présence des femmes dans la profession ………………………….. 9
1.8 Tendances et évolution prévisible de la profession ……….……….. 9
2. ANALYSE DES TÂCHES ET OPÉRATIONS ………………………………………… 11
2.1 Tâches, opérations et sous-opérations ………...………….………... 12

2.2 Importance relative des tâches ………………………..…………….. 24
2.3 Conditions de réalisation et critères de performance ……………… 27
3. CONNAISSANCES, HABILETÉS ET ATTITUDES NÉCESSAIRES

À L’EXÉCUTION DES TÂCHES ……………………………………………………. 38
3.1 Connaissances et habiletés…………………………………………… 38

3.2 Qualités et attitudes.…………………….…………………. 41
3.3 Habiletés perceptives.. ………………………….……………………. 44
4. SUGGESTIONS RELATIVES À LA FORMATION ……………………………………. 46
ANNEXE : TABLEAU DES TÂCHES ET DES OPÉRATIONS 47

PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Ce rapport présente l’information recueillie au sujet de la situation de travail concernant les
responsables de la production dans le sous-secteur de l’habillement. Cette analyse de la
situation de travail (AST) vise à tracer le portrait le plus complet et le plus juste possible de la
profession et sur ses conditions d’exercice. On y présente des données générales sur la
profession, l’analyse des tâches, les connaissances, les habiletés et les attitudes requises pour
exercer la profession ainsi que des suggestions ayant trait au développement du futur
programme de formation. Ce rapport se veut un reflet fidèle des commentaires qui ont été
émis par les personnes consultées.
En raison de différentes limitations, la collecte des données a été effectuée selon une
méthodologie et un processus adapté qui respecte les résultats attendus d’une analyse de
situation de travail selon l’approche par compétences du ministère de l’Éducation du Québec.
D’abord, les données concernant la description générale de la profession ont été recueillies
grâce à des entrevues semi-structurées auprès de 6 entreprises dont l’envergure varie entre 150
et 1500 employées et employés. Des tenants du poste de responsable de la production et leurs
supérieurs immédiats ont participé à ces entrevues qui ont été suivies d’une visite de leur lieu
de travail. Ensuite, un atelier de travail a été mené le 27 avril 2002 à l’ESITH à Casablanca
pour procéder à l’analyse des tâches ainsi que des connaissances, des habiletés et des
comportements nécessaires à l’exécution des tâches. Finalement, le rapport a été validé par un
groupe composé de représentants de l’AST, du DFP, de l’OFPPT, de l’ESITH, et de
l’AMITH. Cette validation a permis de vérifier l’adhésion de l’ensemble des acteurs au
rapport d’AST.
L’analyse de la situation de travail peut servir à plusieurs fins, comme outil de référence pour
l’entreprise, pour l’orientation professionnelle, pour les ministères concernés. Elle constitue
une étape essentielle pour la détermination des compétences qui formeront le programme de
formation. Cette étape s’inscrit dans le processus de l’élaboration des programmes selon
l’approche par compétence :
• réalisation d’un portrait de secteur ou d’études préliminaires;

• analyse de la situation de travail;
• définition des buts et des compétences (projet de formation);
• validation du projet de formation;
• formulation du programme de formation;
• analyse des incidences (organisation matérielle et pédagogique);
• préparation du matériel servant à la formation et à l’évaluation;
• implantation du programme de formation.
1
1. DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA PROFESSION
1.1 DÉFINITION DE LA PROFESSION
Cette profession n’est pas facile à décrire, à cause d’abord de la multiplicité

des tâches, mais aussi des différences de taille et de structure des entreprises .
Voici une définition de la profession qui rejoint la majorité des participants à

l’atelier d’AST :
Le rôle premier de la personne responsable de la production est de garantir la

fabrication du vêtement selon les délais et la conformité demandée par le client
tout en étant préoccupé par les coûts de fabrication. À cet effet, la personne doit
être en mesure non seulement de gérer un processus de production, mais
également d’anticiper, de prévoir et de réagir adéquatement et promptement
aux diverses situations qui se présentent.
La gestion de la production comporte la planification, l’organisation des

ressources, la coordination des activités et du personnel ainsi que le contrôle du
processus et des produits. L’exercice de ces fonctions nécessite un bon
leadership d’influence, de l’autonomie, la capacité de résoudre des problèmes
et la capacité de s’adapter à diverses situations, à diverses personnalités ainsi
qu’à des changements sans cesse croissants.
Il convient aussi de noter que les responsabilités confiées à la personne

responsable de production peuvent varier considérablement d’une entreprise à
l’autre selon sa structure et sa taille, mais également selon le degré de
compétence de cette personne et de la performance de son équipe. Il n’est pas
rare que le responsable de production cumule plusieurs fonctions,
principalement dans la petite entreprise, qui représente la majorité de
l’industrie.
Les personnes présentes à l’atelier ont ajouté que le responsable de production

joue un rôle de coordination de l’information. Il est appelé à entretenir des
rapports avec la direction, les différents services de l’entreprise, l’atelier de
production ainsi qu’avec les clients, les fournisseurs et parfois des sous-
traitants, selon les responsabilités qui lui sont confiées. Il doit voir également à
optimiser l’utilisation des ressources, ce qui l’amène à devoir former ou
entraîner le personnel sous sa responsabilité.
Le groupe tient à noter que la participation du responsable de production à la
planification globale de la production est plus ou moins accentuée selon la
taille de l’entreprise. Il peut arriver que la personne n’ait jamais à y participer
dans les très grandes entreprises.
2
1.2 DOMAINE DE TRAVAIL ET SECTEUR D’ACTIVITÉ
La profession couvre le sous-secteur habillement de l’industrie du textile tel

que décrit dans le portrait du secteur. Celui-ci regroupe les entreprises de
confection de vêtements et d’accessoires pour femmes, hommes et enfants, en
tissu ou en mailles, de lingeries d’étoffes pour des usages personnels ou
commerciaux dont les hôtels, les hôpitaux et autres.
1.3 TITRE DE LA PROFESSION
Pour désigner la personne qui effectue les tâches de cette profession, les
participants ont évoqué les titres suivants :
• responsable de production;
• responsable de fabrication;
• directeur de production.
L’utilisation de l’une ou l’autre des appellations est tributaire de la taille de

l’entreprise et de son organisation. Pour la production de ce rapport, on
utilisera l’appellation Responsable de la production puisqu’elle est la plus
courante.
1.4 ORGANISATION DU TRAVAIL
Dans la majorité des cas, la position hiérarchique du responsable de production

est une position intermédiaire entre la direction et la production. Ses supérieurs
directs sont toujours le Directeur général ou le Directeur d’usine, et ses
subordonnées les chefs de sections ou d’ateliers des divers départements de
production :
- broderie ou sérigraphie;
- coupe;
- assemblage;
- finition / repassage;
- conditionnement.
Les ateliers sont organisés en une ou plusieurs chaîne de production suivant la

taille de l’entreprise. Nous pouvons trouver des chaînes fixes et d’autres
polyvalentes pour les commandes en petites séries.
Selon certaines personnes consultées, la structure organisationnelle et les

compétences humaines seraient les fondements de la réussite d’une
organisation. Les choix relatifs à l’organisation du travail doivent tenir compte
de ces deux facteurs.
3
Il existe une diversité de structures organisationnelles. Elles sont établies en
fonction de la taille et du mode de gestion de l’entreprise, de ses contraintes et
de la physionomie de son bâtiment. On trouve dans les tableaux qui suivent,
des exemples d’organigrammes, le premier s’appliquant plutôt à une petite
entreprise, alors que le second est plus représentatif de la structure d’une
grande entreprise. Le premier tableau nous fait prendre conscience que la
personne responsable de la production est très polyvalente et qu’elle assume
pratiquement toutes les fonctions qui se rattachent directement à la production
autant pour les méthodes que pour la logistique, la coordination, la qualité,
l’équilibrage, les prix de revient, l’optimisation et autres. Aussi le propriétaire
est-il souvent impliqué directement au niveau de la production.
Exemple de l’organigramme du service de la production d’une petite

entreprise.
Propriétaire ou
directeur général
Responsable
de la production
Responsable Chefs
Mécanicien
du magasin d'ateliers
Coupe Sérigraphie
Montage Broderie
Finition, repassage
Conditionnement
4
Exemple de l’organigramme des services liés à la production dans une grande entreprise
Autres services:
Directeur - administratif
général - commercial
- financier
Responsable
du bureau Responsable
d'études de la qualité
du système
Responsable
de production
Responsable Responsable
de la logistique de la maintenance
Responsable de
Responsable
l'ordonnancement
des méthodes
et du lancement
Chefs
d'ateliers
Coupe Sérigraphie
Montage Broderie
Finition, repassage
Conditionnement
Contrôleur de la
Mécanicien
qualité
Équipe de la production
5
1.5 CONDITIONS D’EXERCICE DE LA PROFESSION
1.5.1 Exigences à l’embauche
On retrouve trois types de profil pour occuper la fonction de responsable de

production : des étrangers possédant de l’expérience en la matière; des
personnes ayant appris sur le tas et faisant partie de la famille des propriétaires
ainsi que des diplômés.
Les avis sont partagés sur les exigences à l’entrée dans la profession. Certaines
personnes ne jurent que par le recrutement de diplômés pour apporter du sang
neuf; d’autres privilégient nettement l’expérience. Voici un portrait de la
variété des exigences recueillies lors des entrevues :
• Le niveau ingénieur pour un premier poste;

• Une personne avec expérience (3 à 4 ans), ayant déjà occupé un tel poste
dans une autre entreprise;
• Une personne chef de groupe dans l’usine possédant le potentiel;
• Une formation minimale du Bac + 2 avec complément de formation en
entreprise;
• Une personne avec expérience dans les méthodes.
1.5.2 Qualités recherchées par l’employeur
Bien que les connaissances techniques se rapportant au sous-secteur de

l’habillement soient nécessaires, on a mentionné qu’elles ne suffisent pas pour
être un responsable de production compétent. Voici une liste non exhaustive et
non ordonnée des aptitudes et des qualités recherchées par les employeurs :
• Conscience professionnelle : savoir respecter les instructions et l’autorité,
être honnête ;
• Leadership d’influence : savoir motiver, commander, convaincre, justifier
ses demandes ;
• Dynamisme : être réactif (pour réagir promptement à la demande du client
ou à des problèmes) et proactif (pour anticiper) ;
• Contact humain : savoir communiquer avec diplomatie ;
• Capacité d’être suffisamment exigeant envers le personnel pour en tirer le
meilleur parti ;
• Capacité de déléguer et coordonner ;
• Capacité de prendre des décisions rapides et efficaces ;
• Capacité d’anticiper ou de prévoir ;
• Capacité d’analyser et de synthétiser ;
• Capacité de résoudre des problèmes ;
• Capacité de contrôler et de réagir au bon moment ;
• Capacité de s’adapter aux changements.
6
Pour les personnes nouvellement diplômées, on note une tendance au rejet de la
part des anciens en place. Il faut donc que la personne diplômée et sans
expérience soit diplomate et humble pour mettre les personnes en poste en
confiance, profiter de leur expérience et acquérir graduellement leur respect.
Elle doit donc démontrer de l’ouverture aux autres, proposer des solutions au
lieu de vouloir imposer son point de vue, sans toutefois donner l’impression de
céder sous la pression.
1.5.3 Perspectives d’emploi et d’avancement
Les personnes consultées ont des avis très partagés sur les perspectives
d’emploi : les commandes sont de plus en plus à la baisse, on se tourne vers
des modèles plus compliqués, les petites séries, les circuits plus court.
Ces perspectives soulèvent pour certains beaucoup de pessimisme et pour

d’autres une nécessité urgente de réagir. Certains sont prêts à employer des
jeunes, et à les former au sein de l’entreprise, pour remplacer les anciens et
donner un nouvel élan à l’industrie.
Les perspectives d’avancement sont bonnes pour les personnes qui affichent le
désir et la volonté de s’investir totalement et de développer leur carrière pour
accéder à des postes de direction.
1.5.4 Salaires offerts
Les salaires offerts diffèrent de façon significative selon la taille de l’entreprise.

Voici les résultats des entreprises qui ont répondu à cette question ; il faut
noter qu’il s’agit d’un salaire mensuel net, exprimé en Dirham :
• sans expérience environ 4000 à 5000 Dh;

• avec expérience 5000 à 8000 Dh;
• responsable de l’ensemble du processus autour de 12 000 Dh;
• directeur autour de 20 000 Dh.
Cela dit, comme nous l’avons déjà mentionné, les possibilités de promotion ne
sont pas exclues et, grâce à l’expérience acquise et à l’évolution de la
profession, les salaires offerts peuvent atteindre des niveaux plus importants.
Aux dires de certains, le salaire fluctue davantage en fonction de la compétence

de la personne que de son expérience puisque son travail a un effet direct sur la
rentabilité de l’entreprise.
7
1.6 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
Le responsable de production doit s’attendre à rencontrer toutes sortes de

conditions de travail.
1.6.1 Au niveau des horaires
Le responsable de production doit s’adapter à tous les horaires. Il n’est pas rare
qu’un responsable effectue plus de 50 heures durant une semaine de travail. Il
doit être disponible en tout temps, particulièrement tard le soir ou le samedi
pour les exports. Ses congés sont restreints. En moyenne l’horaire de travail
normal est d’environ 9 à 10 heures/jour.
1.6.2 Au niveau du lieu de travail
Le responsable de production travaille dans la majorité des cas en atelier, ce qui

revient à dire dans un milieu où il y a de la poussière, du bruit permanent de
machines et de la chaleur. Les lieux sont majoritairement propres et bien
éclairés.
Les différents ateliers de production (coupe, assemblage, finition) sont dans des
lieux bien distincts avec des conditions de travail très différentes. Les ateliers
de montage sont toujours organisés en chaînes de production pouvant atteindre
plusieurs centaine de personnes. Dans les ateliers de coupe et de finition les
effectifs sont nettement plus réduits.
Les machines ne représentent pas vraiment un danger pour la sécurité, le

responsable de production n’étant pas amené dans l’exercice de sa fonction à
les utiliser. Les seuls risques pour la santé évoqués par les personnes
consultées sont le stress, le surmenage, la pression qui peuvent causer des maux
d’estomacs, des troubles dépressifs et autres tensions nerveuses. La position
d’interface qu’occupe le responsable de production ainsi que les exigences de
productivité et de rentabilité créent nécessairement une forte pression.
Cependant, le responsable de production doit garder en tête les dangers
présents dans les ateliers soit les possibilités d’électrocution aux machines, les
organes de machines non protégés, la vapeur au repassage. Il doit en tenir
compte dans ses prises de décision et sensibiliser le personnel aux mesures de
sécurité.
Le responsable sera de plus en plus amené à utiliser l’outil informatique pour

l’organisation et la gestion de production ainsi que pour la bureautique.
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1.6.3 Au niveau des responsabilités
Le niveau de responsabilité variera selon les compétences de la personne

embauchée. Si la personne est fraîchement sortie de la formation, on pourra lui
confier d’abord des postes d’adjoint ou de contrôle de la qualité, pour l’amener
graduellement à une autonomie entière, selon ses capacités personnelles. Si la
personne possède de l’expérience, on la mettra en période de probation pour
tester son potentiel et lui confier ensuite les responsabilités qui lui incombent.
On demande au responsable de production de faire preuve d’autonomie dans

ses décisions tout en ayant une collaboration étroite avec la direction et les
autres services de l’entreprise.
Le niveau de responsabilité de la profession est très élevé, l’erreur n’est pas

permise. Le responsable est donc amené à travailler en équipe pour la prise de
décision, à tenir des réunions fréquentes avec les chefs d’équipe, à
communiquer en permanence avec le personnel, la clientèle et les fournisseurs.
On entend souvent que le responsable de production se retrouve noyé par la

multitude des problèmes à résoudre. La capacité à anticiper les problèmes, à
prévoir, à planifier rigoureusement le travail et à prendre des décisions rapides
pourrait atténuer cette situation. Il doit être également capable de faire face aux
aléas de production comme l’absence de personnel, les pannes de machines, les
goulots d’étranglement et autres.
Comme nous l’avons vu, dans la petite entreprise, les responsabilités sont
beaucoup plus étendues et le niveau d’autonomie plus grand, la personne doit
être polyvalente.
1.7 PRÉSENCE DES FEMMES DANS LA PROFESSION
Les spécialistes de la profession ont convenu du fait que le taux de présence

féminine reste très faible. Cependant ils ne voient aucune contre-indication
pour les femmes à l’exercice de cette profession, elle est même souhaitée,
allant jusqu'à dire que cela peut être un avantage plus qu’un handicap.
1.8 TENDANCES ET ÉVOLUTION PRÉVISIBLE DE LA PROFESSION
Selon les personnes consultées, l’industrie du textile et de l’habillement a

entrepris un virage qu’il faudra apprendre gérer:
- la lenteur des processus n’est plus tolérée, on se tourne vers la productivité

et la réactivité ;
- les erreurs ne sont plus tolérées, on devient plus exigeant, plus strict dans le
contrôle;
9
- des deux collections par an, on passe à un processus de création
permanente;
- les grandes séries et les modèles simples diminuent, la tendance se tourne
vers les vêtements de plus en plus compliqués et les séries plus courtes;
- les donneurs d’ordre sont moins souples dans la négociation des prix, plus
exigeants en ce qui a trait à la qualité et moins tolérants pour les délais.
Par rapport à cette évolution, les plus pessimistes pensent que la moitié des
entreprises vont disparaître et que seules celles qui seront les mieux armées
survivront. Ainsi il y a un besoin urgent de responsables de production plus
compétents, plus rapides pour réorganiser la production, capables de travailler
en circuit court ou en juste à temps. Le travail d’équipe devient incontournable,
on parle de synchronisation des responsabilités, de participation, d’autonomie.
Les responsables de production doivent acquérir le réflexe de l’anticipation.
On voit émerger, dans une minorité d’entreprises, la mise en place de groupes

autonomes pour répondre à des demandes particulières de production ou pour
prendre un nouveau marché. Les personnes qui sont choisies dans ces groupes
de production sont hautement qualifiés et polyvalents.
À cause de la montée de la concurrence, la productivité devient une cible

essentielle dans le secteur. Le responsable de production doit optimiser le
potentiel humain et le potentiel des machines, bien gérer les coûts, bâtir des
stratégies et des plans d’action pour y arriver. La formation continue prend une
importance accrue, rien n’est plus figé, la mouvance devient la nouvelle réalité.
Sur le plan technologique, les grandes entreprises s’équipent de machines

automatisées pour la coupe, le thermocollage et autres procédés. La conception
et la gestion assistées par ordinateur deviennent courantes.
10
2. ANALYSE DES TÂCHES ET DES OPÉRATIONS
Dans cette section apparaît l’information détaillée concernant l’exécution des tâches se
rapportant au travail des responsables de la production en habillement. Ces données
ont été fournies par les spécialistes de la profession présents à l’atelier et affinées par
des enseignants aussi responsables de production.
Dans la première section de ce chapitre, sont énumérées les principales tâches,

opérations et sous-opérations se rapportant à la fonction de travail. Il est important de
noter que l’ordre dans lequel les tâches sont présentées ne reflète pas nécessairement
leur importance dans la profession. Un tableau synoptique des tâches et des opérations
est fourni en annexe.
Dans la deuxième section, apparaissent les tableaux qui permettent de visualiser

l’importance des tâches, les unes par rapport aux autres.
Et dans la dernière, les conditions d’exécution ainsi que les critères de performance
viennent apporter un dernier complément à l’analyse des tâches et des opérations.
2.1 TÂCHES, OPÉRATIONS ET SOUS-OPÉRATIONS
La liste qui suit illustre les principales tâches, opérations et sous-opérations effectuées
par les responsables de la production du sous-secteur de l’habillement. Il convient de
noter que cette description de tâches représente un portrait d’ensemble de la profession
sans toutefois présumer qu’une seule personne fait toutes ces tâches en un même
moment. Par ailleurs, au cours de sa carrière, le responsable de production peut être
appelé à effectuer l’ensemble des tâches nommées.
11
TÂCHE 1 METTRE EN PLACE ET/OU AMÉLIORER LE PROCESSUS DE
PRODUCTION
Lorsque l’entreprise décide de mettre en place ou de remettre en question sa structure, sa

stratégie de développement ou ses processus, le responsable de production doit être en mesure
d’effectuer les études demandées, de poser un diagnostic et d’apporter des suggestions à la
direction. Il est le premier responsable de l’implantation de la nouvelle structure ou des
nouveaux processus dans son service.
1.1 PARTICIPER À LA DÉFINITION DE LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE

L’ENTREPRISE
1.1.1 Participer aux rencontres
1.1.2 Apporter des conseils techniques
1.2 DÉFINIR LE CIRCUIT DU PROCESSUS DE FABRICATION

1.2.1 Analyser la situation de l’entreprise
1.2.2 Remettre en cause le système existant
1.2.3 Rédiger les procédures
1.3 IMPLANTER LE PROCESSUS

1.3.1 Sensibiliser le personnel
13.2 Organiser des séances de formation
1.4 CRÉER UNE NOUVELLE ÉQUIPE

1.4.1 Définir l’organigramme de son service
1.4.2 Définir les fonctions des membres de l’équipe
1.4.3 Recruter du personnel ou donner son avis pour le recrutement
1.4.4 Organiser la formation de l’équipe
1.4.5 Fixer des objectifs
1.5 AFFECTER LE PERSONNEL À DE NOUVEAUX POSTES

1.5.1 Identifier les compétences existantes chez le personnel en place
1.5.2 Recycler le personnel
12
TÂCHE 2 METTRE EN PLACE ET CONTRÔLER LES MÉTHODES DE FABRICATION
Aux dires des personnes présentes à l’atelier, l’étude des temps et la planification des
méthodes peut relever du responsable de production ou d’un agent de méthode spécialisé. Au
cours de sa carrière, le responsable de production aura surtout à mettre en place les méthodes,
à veiller à leur application et à contrôler leur efficacité.
2.1 VÉRIFIER LA GAMME DE FABRICATION

2.1.1 Étudier le produit
2.1.2 Contrôler l’ordre chronologique des opérations de fabrication
2.1.3 Contrôler le matériel utilisé
2.1.4 Définir les accessoires nécessaires
2.1.5 Contrôler le temps des opérations figurant sur la gamme.
2.1.6 Contrôler le nombre d’effectifs inscrits sur la gamme.
2.2 DÉFINIR LE MODE OPÉRATOIRE

2.2.1 Classer les opérations par ordre de difficulté
2.2.2 Prévoir les aménagements et les compétences nécessaires
2.2.3 Rédiger ou valider le mode opératoire
2.3 IMPLANTER LE PROCESSUS DE PRODUCTION

2.3.1 Définir les paramètres d’équilibrage
2.3.2 Valider l’équilibrage et l’implantation des ateliers
2.3.3 Mettre en place le processus ou superviser
2.4 SIMPLIFIER LES MÉTHODES

2.4.1 Contrôler les gestuels
2.4.2 Assister les agents de méthodes pour l’aménagement des postes de travail
2.5 CORRIGER LES OBJECTIFS DE FABRICATION

2.5.1 Suivre la production en temps réel
2.5.2 Définir les actions et les remèdes
2.5.3 Évaluer et corriger
13
TÂCHE 3 PLANIFIER LA PRODUCTION
La responsabilité de la planification globale de la production relève généralement de la

direction, on parle alors de plan industriel et commercial ou de plan directeur de production.
Le responsable de production apporte alors sa contribution sur différents aspects selon la
structure de l’entreprise et les responsabilités qui lui sont confiées. La planification pour les
ateliers de production est davantage sous sa responsabilité.
3.1 GÉRER LE CARNET DE COMMANDES

3.1.1 Identifier les délais d’approvisionnement
3.1.2 Prendre en considération les délais de livraison
3.1.3 Vérifier l’état d’avancement des commandes
3.1.4 Anticiper les retards ou y remédier
3.2 ÉTABLIR LE PROGRAMME DE FABRICATION

3.2.1 Participer à la définition des priorités
3.2.2 Prendre en considération les capacités de l’entreprise
3.2.3 Définir les besoins en matière de personnel et de matériel
3.2.4 Tenir compte des encours
3.2.5 Mettre en place des indicateurs de mesure
3.2.6 Recenser les différents aléas et y remédier le cas échéant
3.2.7 Optimiser les équilibrages
3.3 RÉSOUDRE DES PROBLÈMES QUI SE RAPPORTENT À LA PLANIFICATION

3.3.1 Analyser la situation
3.3.2 Déceler les anomalies
3.3.3 Décider des actions et des remèdes
3.3.4 Agir et mettre en place les solutions
3.3.5 Contrôler et évaluer les résultats
14
TÂCHE 4 ASSURER LES APPROVISIONNEMENTS
Il incombe à la personne responsable de la production de veiller attentivement à ce qu’aucun

problème d’approvisionnement n’entrave le travail des ateliers de fabrication. Toute rupture
dans les approvisionnements peut nuire aux délais de livraison et créer de l’insatisfaction chez
le client. Il appartient au magasinier de contrôler la conformité des marchandises à leur
réception. Cependant, le responsable de production fixe les modes et les indicateurs de
contrôle.
4.1 DÉFINIR LES BESOINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS

4.1.1 Déterminer les besoins de matière première et de fournitures
4.1.2 Déterminer les caractéristiques des produits
4.1.3 Déterminer les critères de qualités
4.2 CHOISIR LES FOURNISSEURS

4.2.1 Lister les fournisseurs
4.2.2 Lister les produits
4.2.3 Répertorier les conditions d’achat
4.2.4 Évaluer la capacité de livraison et la crédibilité des fournisseurs
4.3 COMMANDER LA MARCHANDISE

4.3.1 Planifier la livraison des approvisionnements
4.3.2 Obtenir les confirmations de livraison du fournisseur
4.3.3 Établir et vérifier les bons de commande
4.3.4 Passer la commande
4.3.5 Suivre l’évolution de la commande
4.3.6 Établir un programme de relance systématique des commandes
4.4 ÉTABLIR LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE À LA RÉCEPTION

4.5.1 Mettre en place des procédures de réception (quantité et qualité )
4.5.2 Définir le mode de contrôle et les tolérances à la réception
4.5.3 Informer le fournisseur des résultats des contrôles.
4.5 METTRE EN PLACE ET SUIVRE LE SYSTÈME DE GESTION DES STOCKS

4.5.1 Établir les procédures de gestion des stocks
4.5.2 Assurer la disponibilité de la matière et des fournitures dans les délais.
4.5.3 Veiller à l’application des procédures et au suivi des stocks
4.6 TROUVER DES SOLUTIONS AUX PROBLÈMES D’APPROVISIONNEMENT

15
TÂCHE 5 COORDONNER LES ACTIVITES DE PRODUCTION
Selon la taille de l’entreprise et ses capacités personnelles, le responsable de production peut
avoir à gérer un ou plusieurs ateliers de production. Il a donc sous sa responsabilité un nombre
variable de chefs d’atelier avec lesquels il travaille en étroite collaboration.
5.1 TENIR DES REUNIONS

5.1.1 Inviter les participants
5.1.2 Définir l’ordre du jour
5.1.3 Animer la réunion
5.1.4 Enregistrer les différentes décisions
5.1.5 Conclure avec un plan d’action
5.1.6 Faire le lien avec les différents intervenants
5.2 FAIRE CIRCULER L’INFORMATION

5.2.1 Standardiser les moyens de diffusion de l’information
5.2.2 Vérifier le bon aboutissement de l’information
5.2.3 Transmettre l’information à temps
5.3 ÉQUILIBRER LES CHARGES

5.3.1 Quantifier les objectifs
5.3.2 Convertir le carnet de commandes en charges horaires
5.3.3 Comparer les charges par rapport aux capacités
5.3.4 Analyser les écarts et ajuster
5.3.5 Anticiper les goulots d’étranglements
5.4 GÉRER LES ACTIVITES DE SOUS-TRAITANCE

5.4.1 Évaluer et choisir le sous-traitant
5.4.2 Dresser et communiquer la planification du travail
5.4.3 Suivre l’avancement de la production et corriger les écarts
5.4.4 Suivre la qualité des produits de sous-traitance
5.5 OPTIMISER LES RESSOURCES HUMAINES ET MATÉRIELLES

5.5.1 Identifier et calculer les besoins en ressources humaines et matérielles
5.5.2 Vérifier les compétences du personnel en place
5.5.3 Dresser un plan de formation selon les besoins
5.5.4 Suggérer des améliorations au sujet des ressources matérielles
5.6 ASSURER LE SUIVI DE LA PRODUCTION

5.6.1 Déterminer les indicateurs pour le suivi de la production
5.6.2 Mettre en place une procédure pour la collecte d’informations
5.6.3 Recenser toutes les données nécessaires à la prise de décision
5.6.4 Vérifier le respect du circuit de fabrication et des procédures
5.6.5 Traiter l’information et corriger les écarts
5.6.6 Diffuser les résultats
5.6.7 Comparer le réel et le prévisionnel et réagir en conséquence
16
5.7 TROUVER DES SOLUTIONS AUX ALÉAS DE PRODUCTION
5.7.1 Mettre en place un historique des aléas
5.7.2 Trouver des solutions préventives aux aléas répétitifs
5.7.3 Réduire les temps de réaction
17
TÂCHE 6 GÉRER DES ÉQUIPES DE TRAVAIL
Comme le mentionne un participant, le responsable de production peut se comparer au coach

d’une équipe sportive. Il lui appartient d’identifier le potentiel des membres de son équipe, de
répartir le travail en tenant compte des possibilités de chacune et de chacun, de définir les
stratégies et d’en informer son personnel, de motiver pour l’atteinte des objectifs et
d’encourager dans les moments difficiles, de résoudre les problèmes, de vérifier les
performances et d’effectuer les ajustements qui s’imposent.
6.1 METTRE EN PLACE LES MOYENS POUR FORMER UNE ÉQUIPE

6.1.1 Participer au recrutement et à la sélection du personnel sous sa responsabilité
6.1.2 Organiser l’intégration et la formation du personnel
6.1.3 Vérifier les compétences
6.1.4 Présenter les possibilités relatives à un plan de carrière
6.1.5 Créer des possibilités de promotion
6.2 DIRIGER LES ÉQUIPES

6.2.1 Déléguer les tâches
6.2.2 Responsabiliser les employées et les employés
6.2.3 Sensibiliser le personnel aux objectifs poursuivis
6.2.4 Optimiser le potentiel des membres de l’équipe
6.3 COORDONNER LE TRAVAIL DES ÉQUIPES

6.3.1 Assurer les communications internes
6.3.2 Animer des réunions
6.3.3 Veiller à la discipline et à la rigueur
6.3.4 Motiver les membres de l’équipe
6.3.5 Développer le sentiment d’appartenance
6.3.6 Écouter les doléances et les rétroactions
6.3.7 Développer les compétences
6.4 CONTRÔLER LES CAPACITÉS DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE

6.4.1 Suivre les performances
6.4.2 Évaluer les compétences
6.5 RÉSOUDRE DES PROBLÈMES HUMAINS

6.5.2 Déceler les causes de problèmes
18
TÂCHE 7 ASSURER LA QUALITE DE LA PRODUCTION
La qualité du produit fini incombe à la personne responsable de la production. Il faut donc

qu’elle veille tant au bon fonctionnement du système d’assurance qualité, qu’à la qualité des
produits eux-mêmes. Le responsable de production peut être appelé à mettre en place un
système de qualité s’il n’existe pas dans l’entreprise.
7.1 ANALYSER LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE AINSI QUE LES EXIGENCES DES CLIENTS
7.1.1 Prendre en considération la culture et les caractéristiques de l’entreprise
7.1.2 Trouver des compromis entre les exigences du client et les intérêts de
l’entreprise
7.1.3 Transformer les exigences des clients en consignes de fabrication
7.2 DÉVELOPPER ET IMPLANTER UN SYSTEME DE CONTRÔLE DE LA QUALITE

7.2.1 Établir les critères de qualité
7.2.2 Définir et mettre en place les procédures de contrôle
7.2.3 Définir et faire connaître les règles de jeux à l’équipe
7.2.4 Établir les indicateurs de performance
7.3 RÉPONDRE AUX EXIGENCES DES CLIENTS

7.3.1 Assurer la conformité du produit
7.3.2 Faire des contrôles ponctuels
7.4 PARTICIPER À L’AMÉLIORATION DU SYSTÈME

7.4.1 Former le personnel sur la qualité
7.4.2 Tenir des réunions de travail sur la qualité
7.4.3 Déterminer le coût de la qualité
7.4.4 Établir et mesurer les coûts de la non-qualité
7.5 RÉSOUDRE DES PROBLÈMES SE RAPPORTANT À LA QUALITÉ DE LA PRODUCTION

19
TÂCHE 8 OPTIMISER LA PRODUCTIVITÉ ET LE RENDEMENT
Un des rôles du responsable de production est de produire de la qualité à moindres coûts et

dans les plus brefs délais possibles. Il apparaît donc indispensable que la personne soit en
mesure de prendre du recul et d’effectuer sur une base régulière une analyse de la situation
pour dépister des possibilités d’amélioration.
8.1 DÉFINIR LES OBJECTIFS DE PRODUCTIVITÉ ET DE RENDEMENT

8.1.2 Établir les objectifs avec la direction
8.1.3 Mettre en place un système de prime ou de gratification
8.1.4 Motiver et informer les opératrices et les opérateurs
8.2 ANALYSER ET SIMPLIFIER LE TRAVAIL

8.2.1 Déceler les dysfonctionnements
8.2.2 Rechercher des solutions
8.2.3 Utiliser à bon escient les compétences pour chaque poste de travail
8.2.4 Effectuer des rotations de postes pour développer la polyvalence
8.2.5 Remettre en cause l’environnement du travail
8.2.6 Proposer des changements
8.3 METTRE EN PLACE ET UTILISER LES OUTILS DE CONTRÔLE

8.3.1 Choisir les outils de contrôle
8.3.2 Mesurer la productivité et le rendement
8.3.3 Évaluer les résultats
8.4 S’INFORMER SUR LA CONJONCTURE ET LA CONCURENCE

8.4.1 Assister à des séminaires
8.4.2 Effectuer des recherches
8.5 DIMINUER LES TEMPS DE REACTION

8.5.1 Adapter la production à la petite série
8.5.2 Supprimer les temps improductifs
20
TÂCHE 9 ASSURER UN SOUTIEN TECHNIQUE POUR DES PROJETS SPÉCIAUX
Que ce soit pour l’analyse de la valeur d’un produit en recherche et développement, la mise
sur pied de programmes d’entretien, de qualité, d’alphabétisation ou de sécurité au travail, la
mise en marche de commandes spéciales, le responsable de production sera mis à contribution
pour évaluer la faisabilité du projet, proposer des solutions et fournir des conseils.
9.1 ANALYSER LA SITUATION
9.1.1 Évaluer les méthodes actuelles

9.1.2 Poser un diagnostic s’il y a lieu
9.1.3 Définir les objectifs
9.1.4 Quantifier les bénéfices
9.1.5 Se prononcer sur la faisabilité
9.1.6 Participer à la recherche de subventions pour le financement de projets spéciaux
9.2 COMMUNIQUER L’INFORMATION AUX PERSONNES CONCERNÉES
9.2.1 Informer le personnel

9.2.2 Motiver et mobiliser le personnel
9.3 PASSER À L’ACTION
9.3.1 Participer au développement du projet

9.3.2 Contribuer à l’implantation
21
TÂCHE 10 - VEILLER À L’EXPÉDITION DES PRODUITS
En général, il n’appartient pas à la personne responsable de la production d’expédier les

produits aux clients. Cependant son rôle consiste à s’assurer que ceux-ci seront bien servis,
selon les exigences prévues et les délais requis.
10.1 ANALYSER OU RÉDIGER LE CAHIER DE CHARGES

10.1.1 Analyser le mode de conditionnement lorsque le cahier de charges existe
10.1.2 Rassembler l’information fournie par le client dans un cahier de charges,
lorsqu’il n’existe pas
10.2 CONTRÔLER LA PRODUCTION DU SERVICE DE CONDITIONNEMENT

10.2.1 Maîtriser et calculer les coûts de conditionnement
10.2.2 Synchroniser la réception des différents composants d’un vêtement
10.2.3 Entretenir les zones de stockage
10.2.4 Sécuriser le conditionnement et l’expédition
10.3 ORGANISER LES EXPORTATIONS

10.3.1 Établir le programme des exportations
10.3.2 Diffuser le programme aux personnes concernées
10.3.3 Répertorier les lieux de livraison s’il y a lieu, avec le client et le service
commercial
10.3.4 Optimiser le coût du transport
10.3.5 Suivre le calendrier de contrôle des audits des clients
10.3.6 Établir les plans de chargement
10.3.7 Veiller à livrer les produits dans les délais
10.4 PRÉPARER LE S OPÉRATIONS DE DOUANE

10.4.1 Contrôler les listes de « colisage » et les factures
10.4.2 S’assurer de l’épuration des admissions temporaires
10.5 RÉSOUDRE DES PROBLÈMES

10.53 Décider des actions et des remèdes
22
2.2 IMPORTANCE RELATIVE DES TÂCHES
Les tableaux qui suivent illustrent l’importance que les spécialistes de la

profession accordent à chacune des tâches c’est-à-dire le temps consacré à leur
exécution, leur degré de complexité ainsi que leurs effets sur les résultats de
l’entreprise. L’ensemble des données permet de relativiser l’importance de
chaque tâche.
Les personnes ont d’abord indiqué si la tâche est effectuée dans leur entreprise
par le responsable de production.
Elles ont ensuite estimé le temps consacré en moyenne pour chaque tâche sur
une année entière. Celui consacré à la tâche Mettre en place et améliorer le
processus de production n’a pas été évalué puisque celle-ci ne se présente que
très sporadiquement.
Les personnes se sont ensuite prononcées sur le degré de complexité de chaque

tâche à partir des critères suivants : la somme des savoirs nécessaires à son
exécution, les aspects relationnels qu’elle implique, le niveau de responsabilité
qu’elle exige, son degré de précision, les dangers liés à son exécution, la
complexité des décisions la concernant et les problèmes éprouvés. Les
personnes ont accordé une cote allant de 5 à 1 en ordre décroissant
d’importance pour chaque tâche, puis les résultats ont été ramenés en
pourcentages.
Finalement, les personnes présentes à l’atelier ont indiqué les effets de chaque
tâche sur la production. Ce facteur est généralement évalué en fonction des
conséquences plus ou moins fâcheuses que peut avoir sur le personnel ou sur
l’entreprise, le fait de mal exécuter cette tâche. Les personnes ont accordé une
cote allant de 5 à 1 en ordre décroissant d’importance pour chaque tâche, puis
les résultats ont été ramenés en pourcentages.
Les cotes et les pourcentages indiqués ont été obtenus en calculant la moyenne
du groupe. Ils figurent à titre indicatif et ne peuvent être considérés comme une
référence formelle concernant la profession.
Le premier tableau présente la synthèse de toutes les données; les autres

reprennent la même information en classant les tâches par ordre d’importance
selon les thèmes abordés.
23
IMPORTANCE RELATIVE DES TÂCHES
NOMBRE TEMPS DEGRÉ DE EFFETS SUR

TÂCHES D’ENTREPRISES CONSACRÉ DIFFICULTÉ LES
EFFECTUANT (%) RÉSULTATS
LA TÂCHE
1. Mettre en place et améliorer le processus

78% 60% 62%
de production
2. Mettre en place et contrôler les méthodes
89% 8,1 % 60% 85%
de fabrication
3. Planifier la production 89% 10,8 % 62% 82%
4. Assurer les approvisionnements 67% 5,6 % 67% 90%
5. Coordonner les activités de production 100% 12,6 % 75% 71%
6. Gérer les équipes 89% 17,6 % 87% 82%
7. Assurer la qualité de la production 100% 13,3 % 73% 84%
8. Optimiser la productivité et le rendement 89% 15,4 % 82% 72%
9. Assurer un soutien technique pour des
100% 6,6 % 51% 49%
projets spéciaux
10. Veiller à l’expédition des produits 89% 10,0 % 52% 70%
Légende
1. Cocher si la tâche est effectuée dans votre entreprise (9 répondants)
2. Indiquer le % de temps que vous consacrez à cette tâche parmi vos activités. Le total doit donner 100%
3. Degré de difficulté de la tâche :
très facile facile plus ou moins facile difficile très difficile

1 2 3 4 5
4. Effets sur les résultats : le coût associé à l’exécution inadéquate de la tâche.
très peu élevé Peu élevé moyen élevé Très élevé

1 2 3 4 5
24
Classement des tâches selon le nombre d’entreprises qui les effectuent
EFFECTUANT (%) (1 À 5) RÉSULTATS
LA TÂCHE (1 À 5)
Coordonner les activités de production 100%
Assurer la qualité de la production 100%
Assurer un soutien technique 100%
Mettre en place et contrôler les méthodes 89%
Planifier la production 89%
Gérer les équipes 89%
Optimiser la productivité et le rendement 89%
Veiller à l’expédition des produits 89%
Mettre en place et améliorer le processus 78%
Assurer les approvisionnements 67%
Classement des tâches selon le temps consacré

LA TÂCHE (1 À 5)
Gérer les équipes 17,7 %
Optimiser la productivité et le rendement 15,5 %
Assurer la qualité de la production 13,4 %
Coordonner les activités de production 12,7 %
Planifier la production 10,9 %
Veiller à l’expédition des produits 10,1 %
Mettre en place et contrôler les méthodes 8,1 %
Assurer un soutien technique 6,6 %
Assurer les approvisionnements 5,6 %
Mettre en place et améliorer le processus
25
Classement des tâches selon le degré de difficulté
EFFECTUANT (%) RÉSULTATS
LA TÂCHE (1 À 5)
Classement des tâches selon les effets sur les résultats

LA TÂCHE (1 À 5)
26
2.3 CONDITIONS DE RÉALISATION ET CRITÈRES DE PERFORMANCE
Cette étape de l’analyse permet de situer correctement les conditions de

réalisation et les critères de performance de chaque tâche.
Les conditions de réalisation précisent le contexte dans lequel se déroule la

tâche c’est-à-dire les personnes qui entourent le responsable de production, les
facteurs de stress et les dangers qui le guettent, la documentation technique
ainsi que le matériel qu’il utilise.
Les critères de performance précisent les éléments qui permettent d’apprécier

la réussite d’une tâche. Ces critères concernent le résultat attendu à la fin de
l’exécution de la tâche ainsi que ceux qui mesurent la qualité du travail en
cours de réalisation. Ceux-ci peuvent concerner l’exécution des opérations, les
capacités requises, l’application de certaines connaissances et la manifestation
de certaines attitudes.
27
TÂCHE 1 : METTRE EN PLACE ET AMÉLIORER
LE PROCESSUS DE PRODUCTION
CONDITIONS D’EXÉCUTION CRITÈRES DE PERFORMANCE
La personne effectue son travail Quant au résultat attendu
- En équipe, avec la direction, les - Bonne productivité.

responsables des ateliers de production, - Équipe performante et motivée.
des méthodes, de l’ordonnancement et de - Satisfaction de la direction.
la maintenance, selon la taille et la - Satisfaction du client.
structure de l’entreprise.
- Sous la supervision de sa supérieure ou de
son supérieur immédiat.
Facteurs de stress : Quant à l’exécution de la tâche
- Attentes de résultats trop exigeantes. - Rigueur de l’analyse des données.

- Manque de moyens matériels. - Circuit de fabrication précis et clair.
- Personnes incompétentes. - Capacité de fixer des objectifs réalistes.
- Capacité de communiquer.
Dangers liés à la santé et à la sécurité : - Capacité de motiver l’équipe.
- Démonstration de savoir-faire pratiques.
- Pressions très élevées pouvant causer des - Application de connaissances et de
ennuis de santé physique et mentale. techniques de gestion et d’organisation.
- Nombre élevé d’heures de travail. - Manifestation des attitudes et des qualités
suivantes :
Documentation technique : - leadership;
- esprit d’analyse et de synthèse;
- Organigramme actuel. - rigueur;
- Plan de l’usine. - efficacité;
- Types d’installations (vapeur, air, etc.). - intelligence.
- Curriculum vitae des membres de l’équipe.
- Dossiers techniques des articles fabriqués.
Matériel, outillage et équipement :
- Ordinateur.
- Matériel de bureau.
28
TÂCHE 2 : METTRE EN PLACE ET CONTRÔLER LES MÉTHODES DE
FABRICATION
- En équipe avec les agents de méthodes. - Respect des délais.

- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Rendement élevé.
son supérieur immédiat. - Modes opératoires simplifiés.
- En collaboration avec les responsables des - Ateliers aménagés de façon fonctionnelle.
ateliers de production. - Implantation optimisée des ateliers.
- Moins d’aléas de production et de produits
Facteurs de stress : en cours.
- Erreurs : Quant à l’exécution de la tâche

- temps surestimés ou sous-estimés;
- oublis dans l’énumération des - Analyse rigoureuse.
opérations; - Capacité de motiver l’équipe.
- mode opératoire non optimisé; - Démonstration de savoir-faire pratique.
- mauvais aménagement des postes de - Application des connaissances techniques.
travail. - Manifestations des attitudes et des qualités
suivantes :
Dangers liés à la santé et à la sécurité : - esprit d’analyse et de synthèse;
- leadership;
- Stress. - rigueur;
- efficacité;
Documentation technique : - intelligence.
- Cahier de charges du client

- Dossier technique du produit.
- Fiche technique du modèle.
- Catalogue des temps et des méthodes.
- Ordinateur et logiciels appropriés.

- Chronomètre.
- Machines.
- Guides ou accessoires pour les machines.
29
TÂCHE 3 : PLANIFIER LA PRODUCTION
- En équipe avec le secteur commercial, le - Planification qui respecte les délais et qui
service d’ordonnancement et lancement, minimise les coûts.
selon la taille et la structure de l’entreprise. - Travail bien synchronisé.
- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Optimisation des moyens et de l’effort.
son supérieur immédiat. - Absence d’aléas liés à l’alimentation.
- Avec la collaboration du service des
méthodes et de la maintenance.
Facteurs de stress : Quant à l’exécution de la tâche
- Respect des délais. - Bonne connaissance :

- Surcharge et « sous-charge » dans les - du potentiel de l’entreprise;
différents ateliers (machines et personnel). - des clients;
- Non-disponibilité des matières et du - des priorités de l’entreprise.
matériel. - Analyse rigoureuse des données et de la
- Rupture d’alimentation. production en cours.
- Prise en considération de certaines
Dangers liés à la santé et à la sécurité : contraintes liées aux installations (sécurité,
aménagement, etc.)
- Stress. - Application des connaissances techniques.
- Suivi approprié de la planification :
Documentation technique : - gestion des en-cours;
- gestion des écarts;
- Carnet de commande. - réaction rapide aux écarts.
- Plan de capacité. - Démonstration de savoir-faire pratique.
- Liste des effectifs. - Manifestation des attitudes et des qualités
- Inventaire des machines. suivantes :
- Cahier de charges du client. - esprit d’analyse et de synthèse;
- Gammes de fabrication. - capacité de prendre des décisions
- Calendrier indiquant les jours fériés. - rigueur;
- intelligence.
30
TÂCHE 4 : ASSURER LES APPROVISIONNEMENTS
- En équipe avec les services des achats, de - Disponibilité des matières en temps
l’ordonnancement et du lancement ainsi optimum.
que de la logistique, selon la taille et la - Conformité de la marchandise livrée.
structure de l’entreprise. - Optimisation de la consommation de la
- Sous la supervision de sa supérieure ou de matière et des fournitures.
- En contact avec le service commercial, les
fournisseurs et le client.
Facteurs de stress Quant à l’exécution de la tâche
- Craintes : - Analyse approfondie des commandes

- erreurs dans les commandes; fermes et prévisionnelles.
- non-disponibilité de la matière chez les - Analyse et mise-à-jour régulières des
fournisseurs; stocks.
- retards dans les livraisons; - Vérification de la disponibilité de la
- non-conformité de la marchandise matière et des fournitures à chaque
livrée. réception de commande.
- Rupture d’alimentation. - Bonne connaissance :
- Excès dans les stocks. - des produits et des prix sur le marché;
- des fournisseurs.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Capacité d’anticiper et de parfois prendre
des risques.
- Stress. - Démonstration de savoir-faire pratique.
- Application des connaissances utiles en :
Documentation technique - informatique;
- langues;
- Carnet de commandes fermes et - communication;
prévisionnelles. - organisation du travail.
- Cahier de charges du client. - Manifestations des attitudes et des qualités
- Catalogues de fournisseurs. suivantes :
- Nomenclature et références de fournitures. - esprit d’analyse et de synthèse;
- Délais des fournisseurs. - mémoire;
- Bons de commandes. - rigueur.
- Fiches de réclamation.
Matériel, outillage et équipement

- Outils de communication : téléphone,
télécopieur, messagerie électronique.
31
TÂCHE 5: COORDONNER LES ACTIVITÉS DE PRODUCTION
- En équipe avec les chefs d’équipe, le - Production réalisée dans les délais requis.
service de l’ordonnancement et le service - Produits conformes.
d’entretien mécanique, selon la taille et la - Alimentation régulière et sans rupture.
structure de l’entreprise. - Rendement optimal.
- Sous la supervision de sa supérieure ou de
- En contact avec les clients et les
fournisseurs.
- Baisse de production ou de rendement. - Planification réaliste.

- Augmentation des effectifs. - Utilisation d’indicateurs pour déceler les
- Arrêts de production dus à une rupture problèmes.
d’alimentation ou autres problèmes. - Réaction rapide et résolution efficace des
- Craintes : problèmes.
- de ne pas atteindre les objectifs - Capacité de subir les pressions de toutes
quotidiens et hebdomadaires; sortes.
- de la non-conformité des produits. - Capacité de communiquer.
- Capacité de diriger et d’instruire les
Dangers liés à la santé et à la sécurité équipes de travail.
- Capacité de sensibiliser le personnel à
- Stress. l’hygiène et à la sécurité.
- Démonstration de savoir-faire techniques.
Documentation technique - Application des connaissances utiles en :
- gestion et organisation de la
- Cahier de charges. production;
- Dossiers techniques des produits. - informatique.
- Catalogue des temps et des méthodes. - Manifestation des attitudes et des qualités
- Carnet de commandes. suivantes:
- Programme d’exportation. - leadership;
- rigueur constante;
Matériel, outillage et équipement - mémoire.

- Échantillons dont la conformité est validée.
32
TÂCHE 6 : GÉRER LES ÉQUIPES DE TRAVAIL
- Seule. - Taux d’absentéisme et de roulement du

- Sous la supervision de sa supérieure ou de personnel minime.
son supérieur immédiat. - Productivité optimale.
- En contact avec le service des ressources - Bonnes performances individuelles.
humaines, en fonction de la taille et de la
structure de l’entreprise.
- Baisse de motivation qui affecte la - Motivation et formation adéquates du

production, la qualité ou le respect des personnel qui permet :
délais. - l’augmentation de la polyvalence;
- Manque de discipline, d’initiative, - la progression du personnel vers des
d’ambition ou de compétence de la part tâches plus élaborées et plus difficiles;
des chefs d’équipe. - la fluidité des productions : un cycle de
- Manque de personnel. fabrication plus court (flux tendu) et
- Frictions et conflits. des produits en cours à leur seuil
minimal.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Sensibilisation du personnel aux objectifs
prévisionnels de production.
- Stress. - Planification et animation efficace de
réunions.
Documentation technique - Capacité de communiquer.
- Capacité de résoudre des problèmes
- Organigramme et définition des fonctions. humains.
- Système de communication interne. - Application des connaissances utiles en :
- Relevé des compétences du personnel : - psychologie et types de personnalités;
formations reçues, polyvalence, etc. - formation et entraînement du
personnel;
Matériel, outillage et équipement - gestion du personnel.
- Application de connaissances techniques.
- Ordinateur et logiciels appropriés. - Manifestation des attitudes et des qualités
- Matériel de formation : suivantes:
- rétroprojecteur ou projecteur - leadership;
électronique; - tolérance à l’égard d’autrui;
- vidéo; - écoute;
- matériel didactique. - esprit positif;
- dynamisme;
- sens de l’équité et de la justice.
- Perception intuitive du « moral des
troupes ».
33
TÂCHE 7 : ASSURER LA QUALITÉ DE LA PRODUCTION
- En équipe. - Produit conforme.

- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Taux de retouche et de deuxième choix à la
son supérieur immédiat. baisse.
- Avec la collaboration des chefs d’équipes - Fidélisation de la clientèle
et des contrôleuses et contrôleurs de la
qualité.
- Retour de marchandises et insatisfaction - Détermination juste du niveau de qualité

du client. acceptable.
- Retouches. - Prise en considération :
- Coût de la non-qualité. - du potentiel de la société;
- Produits non conforme, de deuxième - des exigences des clients.
choix. - Sensibilisation et formation adéquates du
personnel.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Évaluation périodique du système qualité.
- Capacité de résoudre des problèmes.
- Stress. - Application des connaissances techniques.
- Manifestation des attitudes et des qualités
Documentation technique suivantes :
- Dossier technique des produits. - rigueur;
- Cahier de charges. - constance;
- Exigences en matière de qualité et de - efficacité;
tolérances. - objectivité.
34
TÂCHE 8 : OPTIMISER LA PRODUCTIVITÉ ET LE RENDEMENT
- En équipe. - Production et rendement en hausse.

- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Diminution des effectifs.
son supérieur immédiat. - Diminution des aléas de production.
- En collaboration avec les chefs d’équipe - Respect des délais.
ainsi que le service des méthodes.
- Baisse des productions. - Rigueur de l’analyse des données.

- Aléas de production. - Détermination d’objectifs clairs et
- Absentéisme. réalistes.
- Capacité de motiver l’équipe.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Gestion appropriée des aléas de
production.
- Aucun mentionné - Interprétation des statistiques.
- Application des connaissances techniques.
Documentation technique - Application de connaissances de gestion et
d’organisation de la production.
- Cahier de charges. - Manifestation des attitudes et des qualités
- Documentation et revues techniques. suivantes :
- Information sur les nouveautés - leadership;
technologiques. - esprit positif;
Matériel, outillage et équipement - rigueur;
- crédibilité.
35
TÂCHE 9 : ASSURER UN SOUTIEN TECHNIQUE
POUR LES PROJETS SPÉCIAUX
- En équipe. - Implantation de programmes réussie.

- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Rigueur des données et des conseils
son supérieur immédiat. fournis.
- En collaboration avec les collègues
concernés par le sujet.
- Manque de motivation et d’ambition de - Planification et animation efficace de

l’équipe. réunions.
- Disponibilité insuffisante. - Rédaction claire :
- Incapacité de certains membres à travailler - de fiches d’instructions,
en équipe. - de rapports;
- Résistance aux changements. - de compte-rendus.
- Habitudes et routines inadéquates. - Résolution efficace des problèmes.
- Capacité de travailler en équipe.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Manifestation des attitudes et des qualités
suivantes :
- Aucun mentionné. - esprit d’analyse et de synthèse;
- écoute;
- sens critique.
Documentation technique
Procédures existantes.
Études et diagnostics.
Bilans.
Ordinateur et logiciels appropriés.

Plan d’implantation, selon le cas.
36
TÂCHE 10 : VEILLER À L’EXPÉDITION DES PRODUITS
- En équipe avec le service commercial ainsi - Respect des délais.

que le service d’ordonnancement et de - Respect du calendrier des audits des
lancement, selon la taille et la structure de clients.
l’entreprise. - Bons résultats des audits des clients.
- Sous la supervision de sa supérieure ou de - Satisfaction du client.
- En contact avec les chefs d’atelier.
- Absence de certains composants d’un - Réception des composants d’un même

même vêtement. vêtement, bien synchronisée.
- Risques de vol et d’incendie. - Vérification appropriée du mode et du coût
- Encombrement des lieux pouvant de conditionnement.
occasionner des erreurs d’emballage. - Ordre et propreté des zones d’entreposage.
- Capacité de motiver les équipes.
Dangers liés à la santé et à la sécurité - Suivi rigoureux des opérations.
- Réaction rapide en cas de retard.
- Stress. - Application des connaissances :
- Encombrement et mauvais rangement. - de gestion et d’organisation de la
production;
Documentation technique - techniques, y compris l’équipement et
le matériel nécessaires aux expéditions.
- Bons de commande. - Manifestation des attitudes et des qualités
- Cahier de charges du client. suivantes :
- Carnet de commandes. - leadership;
- Calendrier de planification des - rigueur;
exportations. - efficacité;
- battant, pour faire face aux délais très
Matériel, outillage et équipement courts des exportations.
37
3. CONNAISSANCES, HABILETÉS ET ATTITUDES NÉCESSAIRES
À L’EXÉCUTION DES TÂCHES
Les personnes présentes à l’atelier ont énuméré les connaissances, les habiletés et les
attitudes requises pour l’exercice de la profession. Pour chaque catégorie et
individuellement, ils ont retenu dix priorités. Puis ils leur ont attribué une pondération
allant de 10 à 1 à ces priorités.
Ces connaissances, ces habiletés et ces attitudes sont dites transférables parce qu’elles
s’appliquent à une diversité de situations, de tâches et d’activités. Les tableaux
suivants présentent la compilation des résultats, en ordre d’importance décroissant.
3.1 CONNAISSANCES ET HABILETÉS
La première colonne décrit les domaines en faisant référence à l’application

des connaissances et des habiletés 1 en situation de travail. La dernière présente
la compilation des notes individuelles accordées par spécialistes de la
profession, ramenées sur un total de 10 points comme moyenne de groupe.
La colonne fréquence indique le nombre de personnes qui ont retenu la

connaissance ou habileté en question sur les neuf qui se sont prononcées. Cette
colonne permet de nuancer les résultats.
CONNAISSANCES ET HABILETES MOYENNE FREQUENCE

1. Organisation du Travail : 9,00 9
- Connaître les moyens et techniques
d’organisation du travail pour optimiser les
moyens de production.
- Connaître les bases de l’organisation pour être en
mesure d’analyser, réfléchir, décider, agir et
contrôler
2. Gestion de la production : 8,00 9

- Connaître le processus et les techniques de
gestion de la production pour planifier,
organiser, coordonner, contrôler et réagir sur la
production adéquatement.
1
Les connaissances réfèrent aux savoirs, notions, informations nécessaires pour exercer la profession. Les
habiletés sont des capacités qui s’expriment en termes de savoir-faire tant psychomotrices que cognitives et
intellectuelles.
38
3. Planification : 6,88 8
- Connaître les techniques d’élaboration d’un
calendrier de production pour assurer les
fabrications et les livraisons dans les délais et
pour équilibrer les charges de travail avec les
capacités
4. Connaissances techniques : 6,20 8

- Connaître le dossier technique pour savoir
l’interpréter et pour analyser les critères de
fabrication du produit
- Connaître les machines pour identifier leur
utilisation, déceler les pannes éventuelles et
assurer un bon réglage
- Connaître les guides et les attachements pour
pouvoir les utiliser à bon escient, savoir quand et
comment les mettre à contribution
- Connaître les types de point de couture pour
juger de la qualité de la couture
- Connaître les types d’opérations et les modes
opératoires pour pouvoir contrôler et simplifier
une gamme opératoire
- Connaître les différents types de matière pour
déceler leur réaction à la confection et anticiper
les problèmes de montage
- Connaître les aménagements de postes pour
optimiser les postes de travail et diminuer les
temps de fabrication
5. Communication et gestion du personnel : 6,11 8

Connaître les techniques de communication et de
gestion du personnel pour être en mesure de :
- gérer des conflits
- motiver, persuader et convaincre son personnel
- recruter les bonnes personnes et constituer une
équipe performante
- attribuer un poste de travail et définir une
fonction
6. Méthodes : 4,88 8
- Connaître les différentes évaluations des temps
pour être en mesure de chiffrer et contrôler une
gamme
- Connaître les calculs des coûts pour déterminer
un prix de revient industriel
- Connaître les techniques d’équilibrage pour
39
optimiser les moyens de production
40
7. Résolution des problèmes : 3,55 7
- Connaître le processus pour être en mesure de
résoudre des problèmes variés et savoir détecter
les priorités pour être plus réactif et efficace
8. Assurance qualité : 2,77 7

- Connaître les techniques d’assurance qualité
pour être capable de définir les critères de
qualité, être capable de jeter un regard critique
sur la qualité et de réagir
- Connaître les techniques d’élaboration d’un
catalogue de défauts pour être en mesure de
prendre les bonnes décisions
9. Informatique : 2,66 8
- Connaître les logiciels de bureautique de base
pour être en mesure de rédiger des rapports, faire
des calculs et assurer le suivi de la production
- Connaître les différents systèmes d’information
et de communication pour utiliser et mettre à
profit les nouvelles technologies de l’information
10. Connaissance de l’entreprise : 2,66 6

- Connaître l’entreprise, sa structure et ses
produits pour évoluer efficacement et travailler
en équipe
11. Droit du travail : 0,66 5

- Connaître la législation du travail pour respecter
les droits de ses employés et les informer sur
leurs obligations
12. Langues : 0,55 4

- Connaître l’anglais pour pouvoir communiquer
avec les différents partenaires et clients étrangers
de l’entreprise, pour lire et interpréter de la
documentation ou des logiciels en anglais.
41
13. Administration et finance : 0,44 2
- Connaître certaines techniques administratives
de gestion des finances pour être en mesure de
participer à l’élaboration d’un budget
prévisionnel, de réaliser des statistiques sur les
évolutions et d’estimer des coûts
14. Hygiène, santé et sécurité : 0,22 1

- Connaître les règles d’hygiène, de santé et de
sécurité pour améliorer l’environnement de
travail
- Connaître les règles élémentaires de secourisme
pour savoir réagir efficacement en cas d’urgence
3.2 QUALITÉS ET ATTITUDES
Ensemble, les spécialistes présents à l’atelier ont relevé dix-huit qualités et

attitudes requises. La première colonne donne une brève description de celles-
ci. La dernière présente la compilation des notes individuelles accordées par les
spécialistes de la profession sur un total de 10 points, ramenées sur un total de
10 points comme moyenne de groupe.
L’interprétation des résultats nous permet de constater que les opinions sont
partagées quant au choix des qualités ou attitudes à privilégier, ce qui explique
des moyennes très peu élevées comparativement au tableau précédent. La
colonne fréquence nous permet de nuancer les résultats.
QUALITÉS ET ATTITUDES MOYENNE FRÉQUENCE

1. Esprit d’analyse et de synthèse 5,9 8
- Pour être en mesure de s’autocritiquer et de
porter un jugement critique. Indispensable dans
la résolution et de problèmes.
2. Capacité à faire confiance 4,7 8

- Pour être en mesure de déléguer des tâches
3. Sens de la justice, de l’honnêteté et de 4,7 8

l’objectivité
- Pour être en mesure de réagir correctement
lorsqu’on porte un jugement, de fonder ses
observations sur des faits et de les relativiser.
42
4. Sens des responsabilités 4,7 5
- Avoir conscience de l’importance de ses
responsabilités et agir en conséquence. Faire
preuve de conscience professionnelle.
5. Maîtrise de soi et de ses énergies 4,6 5

- Être sage dans ses décisions, savoir répartir ses
forces pour conserver une bonne santé physique
et mentale.
6. Rigueur 4,6 8
- Pour être exigeant et ne pas tolérer le laisser
aller. La réaction doit être immédiate et
persistante.
7. Leadership 4,2 6
- Savoir commander et savoir écouter.
8. Ouverture et tolérance 3,8 7

- Être favorable aux changements et aux nouvelles
idées pour faire évoluer les choses.
9. Autonomie 3,4 6
- Savoir trancher et prendre des décisions seul,
avoir également le sens de l’initiative.
10. Capacité de gérer les pressions 2,3 4

- Pour garder la tête froide en toute situation afin
de trouver les solutions les plus appropriées et
demeurer efficace.
11. Capacité de donner l’exemple 2,3 4

- Pour entraîner ses équipes dans son sillage et
faire respecter les règles et les procédures qui
sont imposées.
12. Esprit positif 2,1 3

- Voir et présenter le bon côté des choses à ses
employées et employés.
13. Respect de l’autre 1,7 4

- Être courtois et attentionné.
43
14. Motivation personnelle et capacité de motiver 1,3 2
les autres
- Vouloir aller de l’avant, croire à la réussite et
partager cette vision avec les autres.
15. Humilité et modestie 1,1 5

- Surtout dans son savoir pour ne pas créer de
résistance chez les autres.
16. Discipline et organisation personnelle 1,0 1

- Être capable de s’organiser soi-même, de se
donner des règles de conduite et d’assiduité, puis
de les respecter.
17. Mémoire 0,8 2

- Être en mesure de mémoriser des chiffres, des
résultats de production, des noms, etc.
18. Efficacité 0,7 2

- Être performant pour les résultats et rapide dans
les décisions.
44
3.3 HABILETÉS PERCETIVES
Les personnes présentes à l’atelier ont également précisé certaines habiletés

perceptives appréciables chez les responsables de la production. Ces habiletés
font appel à l’utilisation des sens. Le tableau qui suit fait état de ces habiletés et
de leur application dans l’exercice de la fonction de travail. Dans ce cas, il n’a
pas été jugé utile d’établir un ordre de priorité.
HABILETÉS PERCEPTIVES
1. Perception visuelle :
- Pour apprécier la qualité du vêtement suivant son aspect et sa nuance.
2. Perception tactile :
- Pour apprécier la qualité de la matière et sa texture.
3. Perception auditive :
- Pour apprécier la productivité de l’atelier (cadence des machines).
- Pour déceler un mauvais fonctionnement de machines.
4. Perception olfactive :
- Pour sentir les produits utilisés au délavage et en teinture.
- Pour sentir les odeurs anormales provenant des machines.
5. Perception spatiale :
- Pour apprécier la forme du vêtement et sa bonne tenue.
6. Intuition :
- Pour prévoir et anticiper les risques.
45
4. SUGGESTIONS RELATIVES À LA FORMATION
Les personnes présentes à l’atelier d’analyse de la situation de travail ainsi que les
personnes consultées en entrevue ont apporté diverses suggestions en vue de
l’élaboration du futur programme de formation. Ces commentaires ont été notés ci-
dessous sans ordre particulier.
- Selon certaines personnes consultées, la formation actuelle ne semble pas

correspondre au besoin de l’entreprise.
- Sélectionner des candidats avec un tempérament fort et des aptitudes caractérielles.
- Introduire l’exploration de la profession dès l’entrée en formation en donnant une
information complète sur le secteur.
- Développer les capacités et les habitudes suivantes :
- anticiper, résoudre des problèmes et diriger du personnel ainsi que le sens de
l’initiative;
- planifier, respecter les temps et les délais, suivre la production : objectif
commande à livrer, production à l’heure;
- s’informer et faire circuler l’information;
- s’adapter aux changements et à la diversité des personnalités qui l’entoure;
- être en mesure de bien conseiller;
- savoir tirer profit de toutes les situations même répétitives.
- Il est très important de former des « agents de maîtrise » à tous les niveaux pour
qu’ils soient capables de prévoir, organiser et commander, de former des chefs
solides et professionnels.
- Il est important que la personne soit capable de monter un vêtement pour bien
comprendre le processus de fabrication, mais on ne veut pas en faire des
opératrices ou des opérateurs.
- Utiliser des méthodes d’apprentissage axées sur la pratique, les études de cas, le
travail d’équipe, les ateliers de travail.
- Simuler des jeux de rôles pour développer les savoir-être.
- Il faut favoriser davantage les stages et bien préparer les stagiaires afin qu’ils
puissent aborder celui-ci sous ses aspects positifs, même s’ils se retrouvent
simplement comme exécutants.
- Faire des stages sur les méthodes puisque les temps et les méthodes sont la base
qui permet de faire tout le reste, la gamme des opérations est à la base de tout.
- Certains croient qu’il est préférable de faire des stages dans plusieurs entreprises
pour voir les diverses réalités.
- On observe un problème d’intégration des personnes diplômées. Pourrait-on
examiner les possibilités d’accompagnement des personnes diplômées par l’école,
lors de son embauche, pour clarifier les attentes de l’employeur et bien situer la
formation reçue.
46
Certaines questions sont soulevées par des observateurs et qui mériteront d’être
étudiées à l’étape de l’élaboration du projet de formation.
- La formation doit-elle être résidentielle ou en alternance avec l’entreprise?

- Quelles devraient être les exigences à l’entrée en formation?
- Quelle appellation donner à la fonction de travail, directeur ou responsable de
production?
- De quel niveau devrait être la formation : technicien ou technicien spécialisé?
- Si un responsable de production est en mesure de faire toutes ces tâches, quel
salaire mérite-t-il?
47
Annexe
TABLEAU DES TÂCHES ET OPÉRATIONS
TÂCHES OPÉRATIONS
1. METTRE EN PLACE 1.1 Participer à la 1.2 Définir le circuit 1.3 Implanter le 1.4 Créer une nouvelle
OU AMÉLIORER LE définition de la du processus de processus équipe
PROCESSUS DE stratégie de fabrication
PRODUCTION développement de
l’entreprise
2. METTRE EN PLACE 2.1 Vérifier la gamme 2.2 Définir le mode 2.3 Implanter le 2.4 Simplifier les 2.5 Corriger les
ET CONTRÔLER LES de fabrication opératoire processus de méthodes objectifs de
MÉTHODES DE production fabrication
FABRICATION
3. PLANIFIER LA 3.1 Gérer le carnet de 3.2 Établir le 3.3 Résoudre des

PRODUCTION commandes programme de problèmes qui se
fabrication rapportent à la
planification
4. ASSURER LES 4.1 Définir les besoins 4.2 Choisir les 4.3 Commander la 4.4 Établir les 4.5 Mettre en place et
APPROVISION- quantitatifs et fournisseurs marchandise procédures de suivre le système
NEMENTS qualitatifs contrôle à la de gestion des
réception stocks
4.6 Trouver des

solutions aux
problèmes d’ap-
provisionnement
48
Annexe
TÂCHES OPÉRATIONS
5. COORDONNER LES 5.1 Tenir des réunions 5.2 Faire circuler 5.3 Équilibrer les 5.4 Gérer les activités 5.5 Optimiser les
ACTIVITÉS DE l’information charges de sous-traitance ressources
PRODUCTION humaines et
matérielles
5.6 Assurer le suivi de 5.7 Trouver des

la production solutions aux aléas
de production
6. GÉRER LES ÉQUIPES 6.1 Mettre en place les 6.2 Diriger les équipes 6.3 Coordonner le 6.4 Contrôler les 6.5 Résoudre des
DE TRAVAIL moyens pour travail des équipes capacités des problèmes
former une équipe membres de humains
l’équipe
7. ASSURER LA 7.1 Analyser le 7.2 Développer et 7.3 Répondre aux 7.4 Participer à 7.5 Résoudre des
QUALITÉ DE LA contexte de implanter un exigences des l’amélioration du problèmes se
PRODUCTION l’entreprise ainsi système de clients système rapportant à la
que les exigences contrôle de la qualité de la
des clients qualité production
8. OPTIMISER LA 8.1 Définir les 8.2 Analyser et 8.3 Mettre en place et 8.4 S’informer sur la 8.5 Diminuer les
PRODUCTIVITÉ ET LE objectifs de simplifier le utiliser les outils conjoncture et la temps de réaction
RENDEMENT productivité et de travail de contrôle concurrence
rendement
49
Annexe
9. ASSURER UN 9.1 Analyser la 9.2 Communiquer 9.3 Passer à l’action

SOUTIEN TECH- situation l’information aux
NIQUE POUR DES personnes
PROJETS SPÉCIAUX concernées
10. VEILLER À 10.1 Analyser ou 10.2 Contrôler la 10.3 Organiser les 10.4 Préparer les 10.5 Résoudre des
L’EXPÉDITION DES rédiger le cahier production du exportations opération de problèmes
PRODUITS de charges service de douane
conditionnement
50

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RESPONSABLE DE PRODUCTION

RÉALISÉ DANS LE CADRE DE

Entrevues et animation de l’atelier

Mme Julie Audet

Mme Julie Audet

PARTICIPANTES ET PARTICIPANTS INDUSTRIELS

Mlle Seloua ALOUAOUI M.Taoudi BENSOUDA

Les personnes suivantes ont assisté à l’atelier d’analyse de la situation de travail.

M. Mohamed Faouzi LAHBABI M. Khalid ALAOUI

Liste des acronymes :

AMITH : Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement

PRÉSENTATION GÉNÉRALE …………………………………………………………. 1

1. DESCRIPTION GÉNÉRALE DE LA PROFESSION …………………………………. 2

1.1 Définition de la profession ……………………………………………. 2

2. ANALYSE DES TÂCHES ET OPÉRATIONS ………………………………………… 11

2.1 Tâches, opérations et sous-opérations ………...………….………... 12

3. CONNAISSANCES, HABILETÉS ET ATTITUDES NÉCESSAIRES

3.1 Connaissances et habiletés…………………………………………… 38

4. SUGGESTIONS RELATIVES À LA FORMATION ……………………………………. 46

ANNEXE : TABLEAU DES TÂCHES ET DES OPÉRATIONS 47

• réalisation d’un portrait de secteur ou d’études préliminaires;

1.1 DÉFINITION DE LA PROFESSION

Cette profession n’est pas facile à décrire, à cause d’abord de la multiplicité

Voici une définition de la profession qui rejoint la majorité des participants à

Le rôle premier de la personne responsable de la production est de garantir la

La gestion de la production comporte la planification, l’organisation des

Il convient aussi de noter que les responsabilités confiées à la personne

Les personnes présentes à l’atelier ont ajouté que le responsable de production

La profession couvre le sous-secteur habillement de l’industrie du textile tel

1.3 TITRE DE LA PROFESSION

L’utilisation de l’une ou l’autre des appellations est tributaire de la taille de

1.4 ORGANISATION DU TRAVAIL

Dans la majorité des cas, la position hiérarchique du responsable de production

Les ateliers sont organisés en une ou plusieurs chaîne de production suivant la

Selon certaines personnes consultées, la structure organisationnelle et les

Exemple de l’organigramme du service de la production d’une petite

1.5.1 Exigences à l’embauche

On retrouve trois types de profil pour occuper la fonction de responsable de

• Le niveau ingénieur pour un premier poste;

1.5.2 Qualités recherchées par l’employeur

Bien que les connaissances techniques se rapportant au sous-secteur de

1.5.3 Perspectives d’emploi et d’avancement

Ces perspectives soulèvent pour certains beaucoup de pessimisme et pour

1.5.4 Salaires offerts

Les salaires offerts diffèrent de façon significative selon la taille de l’entreprise.

• sans expérience environ 4000 à 5000 Dh;

Aux dires de certains, le salaire fluctue davantage en fonction de la compétence

Le responsable de production doit s’attendre à rencontrer toutes sortes de

1.6.1 Au niveau des horaires

1.6.2 Au niveau du lieu de travail

Le responsable de production travaille dans la majorité des cas en atelier, ce qui

Les machines ne représentent pas vraiment un danger pour la sécurité, le

Le responsable sera de plus en plus amené à utiliser l’outil informatique pour

Le niveau de responsabilité variera selon les compétences de la personne

On demande au responsable de production de faire preuve d’autonomie dans

Le niveau de responsabilité de la profession est très élevé, l’erreur n’est pas

On entend souvent que le responsable de production se retrouve noyé par la

1.7 PRÉSENCE DES FEMMES DANS LA PROFESSION

Les spécialistes de la profession ont convenu du fait que le taux de présence