THEME D’EXPOSE : LE CONTROLE DE GESTION

1) Introduction

Les travaux de (Grout & Stevens, 2003) expliquent que les

administrations publiques bien souvent qualifiées d’inefficaces et moins
rentables, souffrent d’une faible gouvernance ainsi que d’une productivité
insuffisante. De ce fait, elles font preuve d’énormes dysfonctionnements et de
déficiences en raison de leur nature organisationnelle tandis que les
organisations privées sont efficientes et compétitives grâce à un modèle de
gestion organisé autour des notions de suivi et de contrôle. Dans la même veine,
(Karp, et al., 2005) conclu que les organisations publiques doivent changer pour
s'adapter à un environnement en constante évolution. Dans ce sens, (Simonet,
2011) relève que le Nouveau Management Public (NMP) est fortement
préconisé par les Partenaires techniques et Financiers (PTF) pour mettre l'accent
sur la bonne gouvernance, lutter contre la corruption et établir une fonction
publique méritocratique. Certains travaux (Bartoli & Hervé, 2011) montrent que
ce nouveau management impulsé dans les pays en développement est en
interaction avec la théorie des organisations, la théorie de l’agence, la théorie
des droits de propriété etc. Selon (Keraudren, 1993), ce courant de pensées
s’inscrit concrètement dans la logique de la théorie des choix publics reposant
sur le principede moins d’état-mieux d’état. De ce fait, les organisations
publiques devraient entrer dans une ère de transformation, de restructurations et
de remises en cause. Dans ce sens, les études de (Pollitt & Bouckaert, 2011)
relèvent que les réformes auront pour but de moderniser le secteur public. En
effet, Selon (Hood, 1991), le management des administrations publiques doit
être revu et modernisé afin de pouvoir s’adapter au mieux à ces divers
changements conduisant au Nouveau Management Public. Dans la même veine,
(Hood, 1995) souligne que la mise en place du contrôle de gestion est
recommandée pour un déploiement stratégique et se fonde sur l’approche de
1
transposition des techniques de la logique managériale du privé dans le public à
travers la nouvelle gestion publique.

L'adoption au Cameroun du budget programme en janvier 2013 a lancé

les administrations publiques dans un long processus de restructuration et de
gestion axée sur les résultats. Dans ce vaste chantier de réforme budgétaire, le
Contrôle de Gestion (CG) apparait d’après (Bouquin, 2010), comme un outil
global de pilotage de la performance des organisations publiques, c’est-à-dire le
dispositif sur lequel s'appuient les managers pour maîtriser le processus de
décisions-actions-résultats. Dès lors, (Ahsina, 2011) souligne que, ce concept
devient une référence dans la discipline budgétaire. En effet, depuis l’avènement
du Budget programme, les différents régimes financiers de l’Etat ont mis un
terme à un système de budgétisation axé sur les moyens (en vigueur depuis
1962), pour donner place à une démarche nouvelle au sein de laquelle le cycle
de Planification, Programmation, Budgétisation et Suivi-évaluation (PPBS)
devient une exigence cardinale que l’ensemble des acteurs de la chaine
budgétaire des finances publiques sont appelés à respecter, au risque de
détourner l’instrument budgétaire de sa mission fondamentale qui est de
contribuer au développement en améliorant les conditions de vie des citoyens.
Dans cette perspective, la transition des administrations publiques à une
convergence publique/privée devient une revendication persistante de l’opinion
publique qui contraint le secteur public de faire mieux avec les mêmes
ressources et parfois moins. Cependant, (Bouazza & Lakchiri, 2021) montrent
que, l’appréciation de la performance publique reste assez complexe en raison
de la spécificité du cadre de référence propre au secteur public. Pourtant le but
ultime recherché dans les réformes budgétaires est de mieux répondre aux
exigences de la gestion des finances publiques et d'atteindre la performance à
travers une efficacité socio-économique, la mise en place d’une administration
au service du citoyen et de l’entreprise, responsable de la continuité des services

2
publics soumis aux normes de la qualité et servant l’intérêt général. Par ailleurs,
la relation entre le contrôle de gestion et la performance organisationnelle a
suscité un grand intérêt auprès de plusieurs chercheurs. Les études de (Fninou &
Meyssonnier, 2013) relèvent que les organisations utilisent des indicateurs de
gestion financiers et non financiers d'une manière intégrée et cohérente dans le
but, d'atteindre une performance économique. Dans le même sens, les travaux de
(Bozec, et al., 2008) soulignent que lorsque l'organisation publique suit
l'entreprise privée dans le même type d'objectif notamment la rentabilité
financière et la maximisation du profit, elle peut réaliser un degré de
performance similaire à celui d'une entreprise privée. Ainsi, les outils du
contrôle de gestion doivent être adaptés aux spécificités du milieu public. Selon
(Burlaud, 1997) le contrôle de gestion est l’un des rouages essentiels de la
régulation interne et du pilotage avec pour but de mettre en lumière les
ressources humaines de l’administration publique et de rendre cohérentes les
activités afin qu’elles concourent à l’atteinte des résultats. (Chiapello, 1996)
définit ces outils de contrôle de gestion comme des instruments utilisés par les
managers afin de mettre sous contrôle les activités du Plan de Travail Annuel
(PTA) de l’organisation. Dans le même sillon des idées, les études de (Chatelain-
Ponroy & Sponem, 2007) considèrent comme une « révolution managériale » ou
une « innovation managériale ». Les études de (Tatouti, 2018) expliquent le
schéma de causalité entre le contrôle de gestion et les choix stratégiques de
l’organisation. Ces auteurs soulignent que pour toute organisation qui fait face à
ces enjeux, la réactivité, la rapidité, la flexibilité et la maîtrise des coûts, la mise
en place du contrôle de gestion est un impératif. La théorie de la contingence
développée par (Luther & Longden, 2001) dans le cadre du contrôle de gestion
affirme qu’il existe une corrélation intéressante entre les outils du contrôle de
gestion et son champ d’action. En effet, pour ces auteurs, cette théorie explique
l’adoption du contrôle de gestion et l’apport que ce dernier pourrait avoir au
pilotage de la performance.
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 Rendu à la dixième année de l’instauration du contrôle de gestion
dans la gouvernance des administrations publiques camerounaises, il est
judicieux de se poser la question suivante : Quel est le niveau de déploiement du
contrôle de gestion dans la gouvernance des administrations publiques ?i

2) Définition des termes clés

Contrôle : c’est une procédure mise en œuvre en vue de s'assurer de
l'exactitude d'un enregistrement, du bon fonctionnement d'une structure,
d'un service ou d'un système.ii
Gestion : c’est un processus qui vise à coordonner les ressources
(humaines, matérielles et financières) d'une organisation afin d'atteindre
les objectifs fixés.
Contrôle de gestion : c’est un système de pilotage mis en œuvre dans une
société ou une institution, avec pour objectif d'optimiser les performances
des services, et d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et les
résultats obtenus.
Contrôle de gestion d’après R.N.Anthony : c’est le processus par le
quel les manageurs obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et gérées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation.
Contrôle de gestion d’après A. KHEMAKHEM : c’est un processus
mis en place au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une
mobilisation efficace et permanente des énergies et ressource envie
d’atteindre les objectifs fixés par l’entité ».
Contrôle de gestion d’après H BOUQUIN : c’est l’ensemble des
dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie,
entre les actions quotidiennes et concrètes.iii

4
 3) Missions et rôle du contrôle de gestion

Le métier du contrôleur de gestion n'est pas simplement de

"contrôler" mais de participer à la bonne marche de l'entreprise grâce à la
conception et l'exploitation d'outils performants. Pour cela, doit assurer le
pilotage de la performance de l’entreprise et accompagner les décisions prises,
puis les ajuster à la vue des analyses perpétuelles réalisées.

A) Missions du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion doit assurer le pilotage de la performance de

l’entreprise et accompagner les décisions prises, puis les ajuster à la vue des
analyses perpétuelles réalisées.Elles comprennent principalement :

 Prévoir
 Implanter et épauler
 Analyser et mesurer les écarts
 Réaliser des reportings et outils de gestion
 Proposer des mesures correctrices
 Accompagner le changement.

A-1) Prévoir

L’ordre des missions est fait de façon chronologique, le prévisionnel

n’est en aucun cas la mission la plus importante du contrôleur de gestion, que ce
soit en termes de temps passé ou d’implication dans la gestion d’entreprise.

L’élaboration du budget est cependant la première étape, faite

conjointement avec le dirigeant. Pour une efficacité plus grande, le prévisionnel
doit être effectué en impliquant tout l’exécutif et le management, qui doivent
alors définir leur objectif en invitant leurs équipes à en discuter et à s’investir.
Des objectifs sont plus facilement réalistes s'ils sont affinés au maximum, et
réalisables si chaque membre se sent pleinement challengé et considéré.

Le budget est l’affaire de tous, pas seulement du contrôle de gestion. À

côté du prévisionnel, il contribue également à différentes simulations, qu’elles
soient financières, d’investissement, d’impact, d’allocations de ressources, afin
de prendre les meilleures décisions selon les options possibles.

5
 Le budget prévisionnel est une étape indispensable dans le
développement de l’entreprise. Il est basé sur une estimation réaliste des
dépenses et des recettes et permet d’anticiper le futur résultat.

Il s’agit d’un tableau financier regroupant l’ensemble des dépenses (ou

« charges ») et des recettes (ou « produits ») liées au projet pour l’année en
cours ou à venir. L'année concernée est appelée « exercice ». Elle correspond
généralement à une année civile et fiscale.
Le budget prévisionnel c'est la feuille de route à suivre tout au long de l'année.
De nombreuses entreprises font, à tort, l’impasse sur cet exercice.

Noter bien : il ne faut pas confondre budget prévisionnel et business

plan. Le budget est une prévision financière à un an tandis que le business plan
détaille le marché, l’organisation et la stratégie de l’entreprise pour les années à
venir. Le budget prévisionnel sera en outre beaucoup plus détaillé en matière de
dépenses et de recettes par rapport au business plan.

Il est le reflet de la santé financière de l’entreprise. Son objectif est de

vérifier la viabilité, la performance et la rentabilité du projet à partir de
chiffres réels et projetés. L'établissement d'un budget prévisionnel consiste à
recenser, identifier et classer les dépenses puis les recettes, puis à réaliser des
ajustements pour atteindre l'équilibre ou la marge espérée.
En cas de manque de recettes ou de charges trop élevées, il y’a risquez de déficit
budgétaire.

Il est important de se référer à ce budget prévisionnel régulièrement en cours

d'année, si possible tous les mois. Toute modification de l'un des éléments du
tableau peut avoir une incidence importante.
Par exemple, si un fournisseur décide d'augmenter ses frais de port de 10 %,
vous devez vous assurer que vous disposez d'une trésorerie suffisante pour
financer cette dépense supplémentaire.

 A-2) Implanter et épauler

Un bon contrôleur de gestion est un contrôleur qui arpente le carrelage, qui

est sur le terrain, avec les équipes, pour les accompagner au quotidien, observer,
analyser, les écouter. Impossible de trouver certains grains de sables dans les
rouages sans les observer in situ. Si vous aviez l’image du contrôleur enfermé
dans son bureau le nez collé aux systèmes d’informations (de plus en plus
élaborés), il est temps de dépoussiérer tout cela. Certes cela fait partie de ses
missions, mais le rôle du contrôle de gestion a de plus en plus évolué vers un
6
véritable accompagnement opérationnel quotidien, afin d’être un véritable appui
transversal. Un bon contrôleur de gestion sait communiquer, il implante avec les
équipes les processus et les procédures dans le but de réaliser les objectifs fixés,
redescend l’information, et en récupère également par cet audit permanent.

Le domaine du Management Control, en travaillant en transversalité avec

tous les services, est une mine d’informations et possède une vue globale de ce
qui se passe dans la société.

Le développement d’une entreprise doit être accompagné de l’établissement de

règles et
procédures qui vont faciliter et sécuriser son fonctionnement.
Que l'on ait à diriger une Start up techno ou une PME plus classique, il est
essentiel de disposer de procédures qui clarifient l'organisation quotidienne et
permettent d'envisager sereinement une forte croissance.
Il faut donc concevoir et formaliser des règles de gestion qui répondent aux
objectifs internes de l'organisation et qui garantissent une sécurité de
fonctionnement vis à vis des tiers et de la
législation.
A-2-1 ) les règles de base
Il faut garantir la sécurité financière des opérations réalisées par
l’entreprise et en particulier les dépenses, qui représentent une zone de risque
opérationnelle importante.

A-2-1-1) La séparation des pouvoirs

C’est la règle de base : Lorsqu’il est possible à un même collaborateur de

l'entreprise de commander (un bien, une prestation), contrôler la réception, et
enfin payer, il est maître de l'intégralité de la chaîne des opérations. Il n'y a pas
de contrôle et les abus deviennent possibles.

Celui qui à la faculté d'engager des dépenses au nom de l'entreprise, c'est-à-dire

de passer des commandes dans le cadre d'une délégation de pouvoirs, est
l'ordonnateur. Il ne doit pas être le payeur. C'est la première règle à mettre en
place dans une entreprise, pour éviter les tentations de fraude et introduire un
premier niveau de contrôle interne.
Le payeur est en général le département financier, ou le comptable, si
l'entreprise n'est pas encore très importante. Il contrôle la facture et quelquefois
la conformité de la dépense avec les règles du contrôle budgétaire, si il existe
une gestion prévisionnelle dans l'entreprise.
Puis il établit les règlements et les fait valider par celui qui a le pouvoir de
signature.
7
A-2-2) La délégation de la signature bancaire

Les dépenses sont déclenchées par celui qui a la possibilité de signer un

ordre de paiement bancaire. Il est donc important de bien maîtriser le système
des autorisations bancaires. De droit, le fondateur dirigeant l'entreprise
(entrepreneur individuel, gérant de SARL, président de société anonyme) a tous
les pouvoirs : il est le premier a recevoir les autorisations bancaires à l'ouverture
d'un compte, et c'est à lui que revient la tâche de
déléguer les pouvoirs de signature lorsque la croissance de l'entreprise l'impose.
Il faut savoir que la délégation peut s'exercer de manière ciblée, c'est-à-dire par
type d'opération :
encaissements, virements, placements, …
En revanche, la délégation par montant (signature des chèques) est très
difficile à mettre en place. Les banques ne disposent pas de systèmes
informatiques suffisamment développés pour gérer ce type de demande. Et les
contrôles manuels seraient trop coûteux.
Le plus souvent, celui qui a le pouvoir de signer des chèques pourra donc
l'exercer quel que soit le montant, vis-à-vis du système bancaire, même s’il y a
une limite fixée en interne. Le recours à la double signature est l’un des moyens
de signer les risques d’abus. Il convient de toute manière d'envisager
différemment les délégations de signature pour les opérations de crédit
(encaissements) et pour les opérations de débit (paiements). Les banques
disposent de protocoles de transaction sécurisés, qui permettent de renforcer les
contrôles par des codes pour les paiements ou de les alléger pour les opérations
sans risque (virements internes). Pour les collaborateurs qui se déplacent
régulièrement, des délégations limitées au montant habituel des frais peuvent
être mises en place via une carte bancaire qui se bloque dès qu'on atteint le
plafond autorisé.

A-2-3 ) Quelles délégation accorder

Après avoir fixé les règles de séparation des pouvoirs et celles des
signatures bancaires, il convient de s'interroger sur la nature des autorisations de
dépenses à accorder aux collaborateurs, en fonction de leurs responsabilités ou
fonctions.
Il serait peu raisonnable qu'un responsable du personnel puisse engager
une campagne de pub, ou qu'un directeur du marketing puisse engager une
action de comptabilité.
Les possibilités de chacun d'engager la société doivent donc être définies en
fonction de leur activité et niveau hiérarchique.iv Il faut donc déterminer sur
quoi porte la délégation. Les frais non directement liés à l'activité, c'est-à-dire
les « frais de structure » ou « frais indirects », sont souvent rattachés à la
8
direction administrative ou, dans les TPE, à la Direction Générale directement. Il
est également indispensable de préciser les limites de la délégation en durée et
montant. Tous les engagements de dépenses n'ont en effet pas les mêmes
conséquences : Par exemple, signer un contrat d'une durée de 3 ans pour un
loyer mensuel de 1.000 €, c'est bien engager l'entreprise sur une dépense de
36.000 €. Dans certains cas, Il peut-être envisagé de mettre en place une double
signature, la seconde servant de contrôle. Il y a aussi des contrats qui ne font
l'objet d'aucune délégation, et restent donc du ressort de la Direction Générale ;
c'est le cas des contrats dits stratégiques, qui engagent l'entreprise d'une manière
telle que la direction entend rester maîtresse de leur élaboration et leur signature.
Dans certaines entreprises, le budget peut faire parti du dispositif de délégation :
il fixe par type de charge, le plafond annuel d'engagement auquel ont droit les
responsables.
Il est souvent complété par une procédure d'engagement de dépense, qui permet
de vérifier, avant la commande, que cette dernière est bien conforme aux
autorisations et au budget.

A-3) Analyser et mesurer les écarts

La compilation et analyses de données est certainement la mission la plus

chronophage du contrôle de gestion et le biais par lequel il traite les
informations. Le suivi des résultats et des indicateurs, par le contrôle budgétaire
et la comparaison aux années précédentes, que ce soit de façon quotidienne,
hebdomadaire, mensuelle et/ou annuelle est le nerf de la guerre. Pour récupérer
les données, plusieurs sources sont utilisées : la comptabilité analytique (dont le
contrôle de gestion est souvent en charge avec l’implémentation de la méthode
ABC entre autres et des différents cost drivers), la comptabilité générale,
l’administration des ventes, les RH, le marketing, la qualité, la production,
gestion des stocks, les inventaires, etc.

Il est question de s’assurer de la fiabilité et de la pertinence des

informations remontées. À partir de tous ces éléments, des analyses vont être
faites, que ce soit sur les coûts, les prix, des ratios pertinents, les écarts
budgétaires, l’évolution de l’activité, les processus…

Il s'agit non seulement de vérifier, d'évaluer, mais aussi de mesurer

l’impact des objectifs mis en place. Les performances mesurées sont mises en
corrélations avec les actions opérationnelles mises en place. Il ne s’agit pas
d’analyser pour analyser, mais bien de contrôler les effets des décisions
stratégiques prises pour réaliser le prévisionnel.

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 Bien qu’il soit souvent négligé, le suivi des résultats est une étape
essentielle pour réaliser la vision de développement durable et mesurer le
succès. Une fois qu’un établissement a mis en place toutes les composantes
nécessaires, qu’il a présenté son plan et qu’il a commencé à l’exécuter, il devrait
surveiller l’évolution de chaque projet et indicateur. Pour accélérer les progrès,
éviter la stagnation et adapter les activités et programmes au besoin, il est
nécessaire d’effectuer un suivi continu des résultats. Le suivi des projets et des
indicateurs influence grandement les processus décisionnels actuels et futurs.
Sans données sur les progrès accomplis, les prochaines étapes et l’orientation
stratégique d’un projet risquent d’être vaines et inappropriées, ce qui pourrait
faire perdre du temps au personnel et entraîner une mauvaise allocation des
ressources de l’établissement. Le suivi et l’évaluation améliorent les résultats et
contribuent à l’atteinte des objectifs tout en accroissant l’imputabilité.

Le présent document explique comment effectuer un suivi continu et efficace

des indicateurs et des projets. Pour faire un suivi efficace, il est essentiel
d’adopter une approche systématique.

A-4) Réaliser les reportings et outils de gestion

Afin de transmettre toutes ces informations de manière synthétique,

claire et compréhensible par le plus grand nombre, le contrôleur de gestion a à
sa disposition plusieurs outils.

Tout d’abord les tableaux de bord adaptés à chaque interlocuteur, qui

présente les éléments importants dont il a besoin. Ces tableaux de bords peuvent
être journaliers, hebdomadaires, mensuels, annuels…. Et s’adresser à divers
interlocuteurs comme l’exécutif, les cadres, les chefs de département, ainsi que
les équipes elles-mêmes.

Un des outils indispensables du contrôle de gestion est le reporting, un

condensé de tableaux de bord, graphiques, notes explicatives, et résumé de la
situation, focus.

Comme les tableaux de bords, les reportings peuvent être journaliers,

hebdomadaires, mensuels, annuels et s’adresser à divers interlocuteurs. Ils
doivent s’adapter au lecteur et sont souvent présentés en réunion. Le reporting
est un formidable outil décisionnel.

Le contrôle de gestion fabrique également divers outils, que ce soit pour

calculer les coûts, les prix, les allocations de ressources, des investissements, des
études sur des domaines précis. Tous les outils ont pour but d’être
opérationnels, évolutifs, et adapté à leurs destinataires.

10
 le choix des indicateurs clé des tableaux de bord

Un indicateur de performance (KPI) est un instrument d'aide à la

décision. Le processus de sélection se doit d'être précis pour s'assurer que
l'indicateur remplit bien son rôle d'aide à la décision en accord avec la stratégie
poursuivie, le contexte spécifique et les besoins du décideur. Voyons quelques
règles pour une sélection efficace et pertinente.

A-4-1) Résister à la persistance des décisions prises par le passé

Se remettre en question est difficile pour tout le monde. Et lorsque les

tableaux de bord ne viennent pas confirmer la justesse des décisions prises par le
passé, la tentation est forte de changer d'indicateurs pour en sélectionner de plus
valorisants. La révision des tableaux de bord peut ainsi être motivée par des
comportements pour le moins pervers. Il n’est pas facile d’admettre ses erreurs.
Se remettre en question est difficile pour tout le monde. Et lorsque les tableaux
de bord ne viennent pas confirmer la justesse des décisions prises par le passé, la
tentation est forte de changer d'indicateurs pour en sélectionner de plus
valorisants. La révision des tableaux de bord peut ainsi être motivée par des
comportements pour le moins pervers. J'en ai même connu qui bricolaient les
indicateurs pour cela... Mais, chut! Ça reste entre nous...

Ces tableaux de bord ne reflètent que des actions positives, des actions
engagées et ne pourront inciter le décideur à prendre les bonnes décisions
souvent radicales. Ce type de tableau de bord n'est rien d'autre qu'un puissant
destructeur de valeurs. Pas aisé, depuis l'extérieur, de décoder ces manips
occultes

A-4-2) Etudier soigneusement le lien de causalité

Les indicateurs qui ne servent à rien foisonnent...Quel est l'effet ? Quelle est
la cause ?
Il n'est pas toujours évident d'établir le lien de causalité entre les leviers d’action
et les mesures de résultat, entre l'effet et la cause.
Généralement, les tableaux de bord sont encombrés de mesures de résultat
lorsque les utilisateurs ne disposent d'aucun des leviers d'action. A quoi ça sert ?
Vous l'avez deviné, à rien. Lors du choix des indicateurs (KPI), il est important
de prendre soin de ne pas uniquement visualiser des mesures généralistes
fortement déconnectées des moyens d'actions disponibles.

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A-4-3) Se méfier des comportements trop introvertis

Les organisations ont tendance à privilégier les comportements introvertis.

Elles consacrent une bonne part d'énergie à ce "qu'elles sont" sans se préoccuper
de la manière dont "elles sont perçues". En toute logique, les tableaux de bord
sont conçus en respect de ce travers. Pister les processus internes et les résultats
financiers est bien entendu utile.
Mais se limiter à cette perception partielle est dangereux. Elle interdit toute
réflexion sur la réalité du marché, les clients et la concurrence. Un bon tableau
de bord propose une appréciation complète de la réalité économique. « Un
tableau de bord efficace doit au contraire contribuer aux développements des
comportements extravertis et inciter les managers de tous niveaux à sortir la tête
du sac pour évaluer avec précision non seulement les attentes des clients, mais
aussi les comportements des concurrents afin de mieux anticiper le devenir de
son propre créneau. Il s'agit de gérer son capital 'part de marché ».

A-4-4) Ne pas rêver trop fort, décider en groupe, ce n'est pas facile !

Selon Georges Clemenceau, « Pour prendre une décision, il faut être un

nombre impair de personnes, et trois c'est déjà trop ». Cette réflexion, propre
d'un autoritarisme sans concession, est tout à fait juste tant que l'on ne s'est pas
donné la peine de construire des équipes tout à fait prêtes à prendre des
décisions en commun. Un groupe est rarement suffisamment cohérent pour être
en mesure de prendre collégialement des décisions efficaces, fruits d'un véritable
consensus dynamique. Très souvent, des phénomènes régulateurs pervers
incitent le groupe à limiter son engagement pour une recherche de soi-disant
conformité aux règles de fonctionnement sacralisées : voir ici la normes du
groupe. Le passage à un groupe suffisamment entreprenant pour prendre de
véritables décisions d'engagement nécessite un changement radical des modes
de management encore pratiqués dans les entreprises.
L'organisation pyramidale est antinomique avec la prise de décision efficace en
équipe
Un jour, au cours d'un séminaire, je pose la question suivante :

"Pour vous, c'est quoi une bonne décision ?"

Une jeune femme me répond malicieusement :
"C'est celle qu'aurait pris le patron s'il avait été à notre place.".

C'est d'autant plus vrai lors de la décision en équipe. Un groupe a plutôt

tendance à niveler et à rechercher la conformité. D'autre part, il faut aussi

12
reconnaître que les programmes de développement de la décision en groupe ont
trop souvent été le prétexte des hiérarchies qui voulaient jouer les apparences en
introduisant un semblant de responsabilité coopérative dans l'organisation. On
n’attendait pas vraiment qu'ils décident quoique ce soit.

Le passage de l’organisation pyramidale à une structure horizontale (PDF)

multipliant les points de décision n'est pas une évidence. Lorsque les utilisateurs
ne sont pas persuadés de la sincérité du changement, il ne faut pas attendre un
grand dynamisme de leur part pour cette étape fondamentale de l'appropriation
du tableau de bord comme système d'aide à la décision.

Et last but not least : Attention au mythe de la carotte et du bâton. Avec des
objectifs traditionnellement fixés unilatéralement par la hiérarchie, il ne sera pas
évident de sélectionner des indicateurs incitant les acteurs à entreprendre des
initiatives gagnantes.

Le management privilégiant le classique schéma sanction-gratification génère

son propre poison. Les acteurs sélectionneront naturellement les voies les plus
faciles d'accès. Ce ne sera pas toujours les plus pertinentes de la démarche de
progrès.

A-5) La production et la diffusion des outils de pilotage

Un bon outil de pilotage participe à résoudre l’ensemble des

problématiques de tout entrepreneur. Quels sont vos éléments de suivi (KPI —
key performance indicators) pour apprécier l’évolution de votre activité au jour
le jour ? Sur quoi appuyer vos décisions ? Comment apprécier les résultats sur
une période ? Et surtout, comment savoir quoi faire pour les améliorer ?

Avant de comparer les différents tableaux de bord, il convient de

préciser comment ils répondent aux problèmes qui peuvent nous concerner. Sans
outils de gestion, on a la tête dans le guidon.

Piloter son entreprise à vue ne vous mènera nulle part. Vous êtes chef
d’entreprise, fraîchement lancé ? Ou dirigeante à la tête d’une petite structure ?
Vous savez ce qu’est l’urgence, et ce qu’être « sous l’eau » signifie, vous
jonglez entre les échéances. Vos dossiers brûlants se succèdent, ne vous laissant
ni le temps de respirer ni le loisir d’analyser. Vous parez au plus pressé sans
aucune stratégie, comme les jeunes entrepreneurs. Et cette gestion par l’urgence,
censée n’être que ponctuelle, dure depuis un petit moment.

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Indicateurs de performance : le reste n’est qu’apparence.

Ce qu’il y a de traître avec la tête dans le guidon, c’est de se fier à un ressenti

trompeur. Vous croulez sous le travail, les clients sont de plus en plus
nombreux. De l’extérieur, cela paraît positif. En effet, s’il y a de la demande,
c’est que vous avez trouvé votre marché. Les voyants semblent au vert, et le
baromètre au beau fixe. Mais ce ne sont pas des indicateurs de performance,
seulement des apparences, et elles ne prouvent en rien que votre entreprise est
sur la bonne voie.

Par indicateur de performance, ou KPI, on entend, par exemple :

 Les indicateurs de performance financière : taux de rentabilité, trésorerie,

délai de règlement des clients et des fournisseurs, etc.
 Les indicateurs de performance organisationnelle : la capacité de
production, les besoins de sous-traitance, le taux d’absentéisme, etc.
 Les indicateurs de performance commerciale : le chiffre d’affaires, l’étude
de la concurrence, etc.
 Les indicateurs de responsabilité sociétale de l’entreprise : les
consommations d’énergie et de matières premières, mais également le
bien-être des salariés.

Seule compte la mesure de la performance

De l’intérieur, l’analyse peut être tout autre. Le nombre de clients peut

avoir augmenté, pendant que leur taux de satisfaction chute. Quid du temps de
traitement moyen d’une demande ? Il a peut-être doublé, ce qui expliquerait
l’effondrement du pourcentage de fidélisation. Autant dire que se fier aux
apparences est risqué. Pour voir venir, il vous faut des éléments plus tangibles. Il
vous faut mesurer vos atouts grâce à des outils de mesure de la performance
comme un audit par exemple, qui peut être fait à l’interne, et qui vous permet de
vous assurer de la santé et de la bonne direction prise par votre entreprise.

A-5) Proposer des mesures correctives

Le contrôle de gestion a pour finalité d’être force de proposition.

Face aux analyses et aux résultats, il s'agit non seulement de proposer

des actions correctrices pour régler des déficiences, mais aussi de faire des
propositions pour anticiper les dérives, et déceler les points forts et les facteurs
clé de succès pour les décliner dans les différentes activités de l’entreprise.

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 Pour que ce domaine soit efficace et efficient, il doit être plus qu’un outil
pour aider au pilotage de la société, il doit lui-même piloter, ne pas simplement
constater les chiffres et les résultats, mais les prévenir, et agir dessus.

Il se doit d’être proactif et d’épauler concrètement et opérationnellement,

et apporter des solutions.

En plus des reportings, il a une réelle mission de conseil auprès du

management, de l’exécutif et des équipes. Il est l’impulseur de la réactivité.

A-6) Accompagner le changement

Le contrôleur de gestion, après avoir proposé diverses mesures,

accompagne également sa mise en place.

Les mesures impliquent souvent un changement stratégique qui a un

impact sur les processus, les ressources, l’organisation ou les aménagements
physiques.

Il accompagne donc régulièrement la conduite du changement et y prend

une part active, afin de bien mettre en place le nouveau fonctionnement et
s’assurer de son efficience, et le cas échéant, alerter sur les ajustements à
réaliser. Il fait également souvent partie des groupes de travail pour tout
changement d’organisation, que ce soit des travaux, des changements de
progiciel, de grossiste, le lancement d’une nouvelle activité, une levée de fond…

B- Rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage de la performance, il prévient les

dérives et envisage le futur.

B-1) le pilotage de performance

Comme nous l’avons vu précédemment, le contrôle de gestion ne se

limite pas à une fonction de vérification et de contrôle, mais implique bien le
pilotage de l’entreprise.

En l'absence de cette activité, l'entreprise n'a pas de suivi de son

activité, ne connait pas ses ratios, elle navigue à vue sans savoir si elle est en
eaux troubles, en pleine tempête ou sous un soleil radieux.

15
 Au sein de marchés concurrentiels, il est très dangereux de ne pas savoir
exactement si la gestion menée est efficace. Il serait impossible de savoir si la
stratégie menée est efficace, si les décisions prises apportent un résultat
satisfaisant, si les ressources allouées sont optimisées.

Impossible également de prendre des décisions sans un contrôle de gestion qui

les facilite grâce à l'analyse et la condensation des informations.

B-2) Prévenir les dérives

Le contrôle de gestion est une vigie qui permet une réactivité immédiate
face aux déviances : déviances de coûts, de prix face à la concurrence ou la
marge, d’organisation, de processus… Il prévient les dérives, évite donc des
situations pouvant mettre la société en difficulté.

Par ses analyses et adaptations perpétuelles, le contrôle de gestion

proactif est le "jiminy cricket" de l’exécutif et du management, avec une
fonction de conseil et d’aide à la décision. Grâce à sa position au cœur de
l’entreprise avec des informations remontées de toutes parts, il lui est également
possible de voir des dysfonctionnements plus facilement et rapidement.

B-3) Paver le chemin du futur

Le contrôle de gestion est le partenaire idéal dans l’évolution de

l’entreprise : agrandissement, intégrations, changements d’organisation,
nouvelles activités… Il aide à réaliser les simulations nécessaires, à proposer les
solutions les plus sûres, à optimiser chaque élément. Il est un appui solide qui se
base sur tous les éléments constitutifs de l’entreprise.

Ce domaine est devenu indispensable dans toute entreprise pour accompagner,

faire évoluer, adapter, au-delà de la mission première de mesure. Il permet à
l’exécutif de prendre en compte tous les éléments avant toute prise de décision.

4) Le processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est né en 1921 chez General Motors aux Etats

Unis, alors que les systèmes de modernisation de la production appelaient à
mieux encadrer la productivité pour la booster. Après la guerre mondiale, le
terme management control a été utilisé. Enfin, le contrôle de gestion s’est
démocratisé dans les années 60, avec la nécessité d’optimiser sa production au
maximum pour faire face à la concurrence. Ce domaine a longtemps été dédié à
l’industrie, se concentrant sur la productivité et les coûts, les années 90 ont vu
son développement dans le tertiaire, la concurrence étant partout rude, les

16
tensions économiques accrues, le contrôleur de gestion s’est vite révélé être un
des indispensables afin d’assurer la survie et le succès de l’activité.

Ces dernières années se développent également de plus en plus de

nouvelles fonctions :

 Le contrôle de gestion social (gestion des ressources humaines, au

niveau des ratios, de la gestion de carrière et économique)
 Le contrôle de gestion de consolidation au sein d’une holding
(vérification de la consolidation des comptes entre plusieurs activités et
leur cohérence, partage des bonnes pratiques et drapeaux rouges).

Les missions du contrôle de gestion ont donc beaucoup évolué en 100

ans, pour devenir non seulement un outil de gestion, mais également un outil
stratégique indéniable. Il s’agit de piloter la performance de l’entreprise, en
prenant en compte la globalisation, la concurrence, les développements
technologiques, des communications et des réglementations.

Ce domaine n’est donc plus centré sur les coûts, mais devenue globale, que ce
soit sur l’environnement externe, mais aussi sur le fonctionnement interne.

5) La place du contrôle de gestion dans les organisations

Les outils du contrôle de gestion se développent au sein des collectivités

territoriales alors qu’aucun texte ne les y oblige, comme dans le cas des
administrations de l’État, auxquelles s’applique la Loi Organique relative aux
Lois de Finance (LOLF). Cette loi organique n’impose pas, en tant que telle, la
mise en place du contrôle de gestion dans les services de l’État mais plutôt une
obligation de mise en place d’indicateurs [4]. En outre, l’implantation du
contrôle de gestion au sein des collectivités territoriales n’est pas liée à un
impératif de rentabilité et de survie de l’organisation comme cela peut être le cas
pour les entreprises du secteur privé. Cependant, les collectivités locales
constatent la nécessité de s’ouvrir à des pratiques, à une démarche de pilotage et
de gestion intégrant une dynamique stratégique et une gestion rigoureuse des
moyens.

En effet, le contexte local de ces dernières années voit des

ressources qui stagnent ou qui diminuent avec une demande sociale qui
augmente fortement. Les collectivités territoriales se voient donc contraintes à
des arbitrages de plus en plus précis, parfois difficiles, avec l’obligation de se
focaliser principalement sur certaines priorités et de limiter d’autres actions.
Elles doivent en outre s’assurer de la qualité des décisions prises et de leur mise
17
en œuvre et ont même la nécessité de rendre compte de cette qualité auprès de
leurs citoyens, électeurs, contribuables (Carlier et Ruprich-Robert, 2013). Une
majorité des collectivités territoriales se sont ainsi inspirées de la LOLF qui
détermine, conformément à l’article 34 de la Constitution, les règles relatives au
budget et aux comptes de l’État, à leur présentation, à leur vote, à leur exécution
et à leur contrôle. Cette loi a vu le jour, le 1er août 2001, elle s’est appliquée
pour la première fois au budget de l’État de l’exercice de 2006. Elle a abrogé
l’ordonnance du 2 janvier 1959.

Sont alors apparus de multiples outils et services contribuant à des degrés divers
à l’aide à la prise de décision tels que le système d’informations d’aide à la
décision, le système d’information pilotage. Les services de contrôle de gestion,
d’audit interne ou des missions d’évaluation des politiques publiques se sont
ainsi progressivement multipliés et développés, notamment au sein des Conseils
Départementaux.

De plus, dans un contexte économique difficile depuis la crise économique de

2008, les collectivités font face à un « effet de ciseau » : leurs recettes
diminuent, tandis que leurs dépenses augmentent du fait de l’élargissement de
leurs champs d’intervention.

18
19
i
MBIDA Joachim Achille Christel
Chargé de cours
Equipe de Recherche sur les Stratégies et la Gouvernance des Banques (ERSGO-BANQUE)
Université de Yaoundé II - Cameroun
ii
Dictionnaire encyclopédique de l’administration publique
iii
Cour du contrôle de gestion de Monsieur SAMNIK
iv
https://www.finyear.com/Mettre-en-place-des-procedures-et-regles-de-gestion_a1014.html