GOL Groupe B44 (K11)

Semaine 1
1.1 Qu’est-ce que la gestion des opérations et de la logistique?
Opérations : l’ensemble des activités de transformation qui fabriquent les biens ou réalisent les
services.
Logistique : les activités d’obtention, de déplacement, de transport et de distribution des matières
et des produits.
GOL : consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler toutes les activités liées à la fabrication
des biens, au flux des matières et à la réalisation des services.
Partenaires d’affaires en amont : fournisseurs.
Partenaires d’affaires en aval : transporteurs, distributeurs et clients.
1.2 En quoi la gestion des opérations et de la logistique est-elle importante pour moi?

1.3 Héritage de la GOL

1.4 Le rôle stratégique de la GOL

Parties Prenantes : Clients, propriétaires ou actionnaires, employés, autres partenaires d’affaires
et gouvernements et la société dans son ensemble.
Attributs stratégiques : variables clés qui, au-delà des caractéristiques particulières des produits
et des services offerts, permettent à l’organisation de satisfaire les besoins de ses clients et de se
différencier de ses concurrents. Qualité, délais, volume, prix, variété et flexibilité.
Efficience : atteindre les objectifs de la manière la plus économe.
Productivité : exprime le rapport entre la production et les ressources qui ont été requises pour
l’obtenir
valeur des biens et services produits
Productivité =
valeur des matières et des ressources de productionutilisées
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Environnement PESTEL :

Politique

Législatif Économique

Organisation
(GOL)

Écologique Social

Technologique

Stratégie des opérations : portrait d’ensemble que formnt les décisions prises et qui détermine, à
long terme, les capacités du système opérationnel et la manière dont il pourra contribuer à la
stratégie d’entreprise en conciliant les besoins du marché et des ressources disponibles.

1.5 Notion d’arbitrage

Arbitrage : consiste à trancher entre différentes options qui présentent chacune des avantages.

1.6 Différents contextes d’opération et leurs particularités

1. Secteur Industriel
Biens : les objets physiques que les clients se procurent pour un usage particulier, et qui
possèdent un ensemble de caractéristiques qui les rendent aptes à l’usage auquel ils sont
destinés.
Extrants : biens fabriqués.
Intrants : matières premières, pièces, composants déjà fabriqués et fournitures diverses.
Processus de transformation : succession des opérations qui modifient les intrants de
manière à leur ajouter de la valeur et à obtenir des extrants.
Ressources : essentielles aux intrants à la fabrication des produits mais pas
nécessairement aux extrants.
Système opérationnel : ensemble structuré des ressources et moyens mis en place pour
réaliser les produits.
Types de fabrication : 1. Standard ou sur spécifications : caractéristiques que doivent
posséder les produits.
2. Fabrication pour les stocks, fabrication sur commande, assemblage sur commande :
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2.1 Fabrication pour les stocks convient aux produits standards et a pour but de
fabriquer des stocks pour chercher à prévoir la demande future et prévisions pour
les produire d’avance et ensuite stockés.
2.2 Fabrication sur demande consiste à ne pas produire qu’au moment où l’on a
reçu une commande ferme de la part d’un client pour les produits fabriqués sous
spécifications ou produits semi-standards.
2.3 Assemblage sur commande consiste à fabriquer les composantes d’avance et
les stocker et les assembler qu’une fois la commande reçue et s’agence aux
produits qui ont plusieurs composantes.
3. Production par lots, production à l’unité, production continue : lots sont un groupe de
produits identiques qui passent ensemble par les mêmes étapes de fabrication.
3.1 Production par lots consiste à fabriquer à la suite de l’autre des lots de
produits différents. Mise en route est une étape de préparation et d’ajustement de
l’équipement qui doit être faite avant qu’on puisse commencer la production.
Convient aux produits standard et par spécification.
3.2 Production à l’unité : consiste à ne fabriquer à chaque fois qu’un seul
exemplaire du produit. Se retrouve normalement dans la production sur
commande ou dans l’assemblage sur commande.
3.2 Production continue : fabrique un seul produit standard, ou lorsqu’un de ses
produits est fabriqué en si grande quantité qu’on peut lui consacrer un groupe
d’équipement qui ne font rien d’autre.
Production à l’unité Production par lots Production continue
Fabrication sur
commande
Fabrication pour les
stocks
Assemblage sur
commande
Production standard

Production sur
spécifications
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1.6.1 Secteur des services (incluant commercial)

Encore des biens, ressources, intrants, extrants et un processus de transformation mais
incus maintenant des biens en support au service. Le client créé l’intrant et le transforme
lui-même, sauf dans le commercial où l’entreprise fournit des biens et services.
Prestataire de services : employé qui travaille à la production du service. Dans le
processus de transformation on retrouve : physique, psychologique, intellectuelle ou
spatial.
Libre-service : les clients font le travail eux-mêmes.

1.7 Gestion de la chaîne logistique

Chaîne logistique en amont (chaîne d’approvisionnement) : consiste à planifier, coordonner et
contrôler toutes les activités qui assurent que les produits désirés parviendront à l’entreprise au
bon moment, avec la bonne quantité, en bon état et de la manière la plus économique possible.
Chaîne logistique interne : assure le flux des matières et de l’information entre les étapes de
transformation par lesquelles on réalise nos produits et on les prépare pour la distribution.
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Chaîne logistique en aval (chaîne de distribution) : les produits qui sortent des installations de
l’entreprise pour se rendre aux utilisateurs finaux.
Chaîne logistique à rebours : fait partie de n’importe quelle organisation qui retourne des
matières aux entreprises situées en amont (recyclage, retours de marchandises, etc.).
Chaîne logistique intégrée : réfère à une entreprise qui planifie ses ressources en fonction de
l’information de sa chaîne logistique.
1.8 Conception et l’amélioration du système opérationnel
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Semaine 2
2.1 Notion de prévision de la demande
Demande indépendante : réfère aux produits finis vendus aux clients ou consommés à l’interne.
Demande dépendante : concerne les matières premières et composantes qui entrent dans la
fabrication des produits finis. Elle n’est pas prévue comme la demande indépendante : on sait ce
qu’on a de besoin en fonction de la demande de produits finis (sauf pour les pièces de rechange).
Caractéristiques des prévisions : 1. Elles ne peuvent jamais être parfaitement exactes;
2. Plus l’horizon de planification augmente, plus la précision des prévisions diminue;
3. Le prévisions sont habituellement plus précises pour une famille de produits que pour chaque
produit distinct;
4. Plus la demande est volatile, plus il est difficile de faire des prévisions précises;
5. Les prévisions demandent du temps et des ressources pour la collecte et le traitement de
l’information, et leur coût augmente avec le degré de précision recherché.

2.2 En quoi les prévisions sont-elles importantes pour moi?

2.3 Les facteurs qui influencent la demande

1. Saisonnalité (terme de moins d’un an);
2. Conditions du marché (PESTEL);
3. Cycle de la vie du bien ou du service (terme de + d’un an);
4. Facteurs endogènes;
5. Composante résiduelle (ou aléatoire).

2.4 Comment prévoir la demande?

Processus de prévision :
1. Définir le problème;
2. Recueillir des données;
3. Faire une analyse exploratoire des données;
4. Choisir les méthodes de prévision qui semblent les plus appropriées;
5. Appliquer les méthodes choisies pour prévoir la demande future et faire le suivi des résultats.
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Méthodes de prévisions :
1. Méthodes qualitatives
1.1 Les enquêtes auprès des consommateurs;
1.2 Opinion des cadres ou des experts;
1.3 Méthode Delphi : consiste à obtenir l’opinion d’un groupe d’experts anonymes;
1.4 Analogies historiques
2. Méthodes quantitatives :
2.1 Analyse causale : consiste à établir des relations de cause à effet entre certaines
variables de l’environnement et la demande, à quantifier ces relations puis les
utiliser pour prévoir la demande;
2.2 Analyse des séries chronologiques : utilise les données sur la demande passée
pour prévoir la demande future.

2.5 Analyse des séries chronologiques

Prévisions naïves : consiste à estimer la demande de la prochaine période à partir de la période
actuelle.
Moyenne mobile : consiste à faire la moyenne de la demande des dernières périodes les plus
récentes.
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Moyenne mobile pondérée : change la valeur de k pour lui donner plus de poids aux périodes
pertinentes et moins de poids aux périodes moins pertinentes.
Lissage exponentiel simple : méthode de prévision basée sur le principe de la moyenne mobile
pondérée, mais qui est à la fois plus raffinée et plus facile à utiliser. Utilise seulement la
demande de la période la plus récente, mais considère aussi quelle avait été la demande prévue

Moyenne Mobile
Dt + Dt −1+ D t−2 +…+ D( t−k )+1
Pt +1=
k
OU,
t
1
Pt +1= ∑ D
k i=t −k+1 t
où
Pt =Prévision pour la période t
k =Nombre d’observation utilisées dans le calcul
Dt =Demande de la période t

Si k est petit, les prévisions réagiront rapidement aux véritables changements, mais seront aussi
davantage influencées par les variations aléatoires.
Si k est grand, les prévisions seront moins influencées par les variations aléatoires de la
demande, mais seront également plus lentes à réagir à une tendance réelle.

Moyenne Mobile Pondérée

Pt +1=a 1 Dt + a2 Dt−1 +a3 Dt −2+ …+a k D(t −k )+1
où
a k =poids donné à la période t
Pt =Prévision pour la période t
k =Nombre d’observation utilisées dans le calcul
Dt =Demande de la période t
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Lissage Exponentiel Simple

Pt +1=Pt + a(Dt −Pt )
a =facteur de lissage donné
Pt =Prévision pour la période t
k =Nombre d’observation utilisées dans le calcul
Dt =Demande de la période t

Si a est grand les prévisions réagiront rapidement aux variations de la demande. On choisit un
grand a, on sait que la demande varie peu de manière aléatoire.
Si a est petit on réduit le bruit de fond causé par la demande aléatoire, mais les prévisions seront
lentes à réagir aux véritables changements de la demande. On choisit un petit a, on sait que la
demande varie beaucoup de manière aléatoire.

2.6 Mesures d’erreur

Erreur (écart) :
Écart cumulatif : addition des écarts (erreurs) obtenus pour une méthode donnée.
Écart moyen : moyenne des erreurs commises.
Écart moyen absolu : évite que les écarts soient négatifs et ne s’annulent.
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Erreur (écart)
Erreur=demande− prévision
OU,
e i=Di−Pi
où,
Pi=Prévision pour la période i
Di =Demande de la période i
e i=Erreur à la période i

Écart cumulatif
n
Écart cumulatif =∑ e i
i=1

où,
e i=Erreur à la période i

n =nombre de périodes
Si proche de 0, cela indique que la prévision n’est pas biaisée
Écart moyen
n
ei
Écart moyen=∑
i=1 n
où,
e i=Erreur à la période i

n =nombre de périodes

Écart quadratique moyen : permet d’avoir une petite marge d’erreur de prévisions au lieu d’en
avoir des très précises mais très erronées. Il permet aussi de détecter des situations où de grands
écarts sont survenus.

Écart quadratique moyen

n 2
ei
Écart moyen=∑
i=1 n
où,
e i=Erreur à la période i

n =nombre de périodes
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Semaine 3
3.1 Les notions de stock, d’entreposage et d’inventaire
Stocks : sont des articles (matières premières, composantes, produits finis, fournitures diverses)
qui sont conservées en vue d’un usage ultérieur.
Entreposage : est l’activité de dénombrement des articles en stock.
Inventaire permanent : est lorsque les systèmes d’information permettent de connaître et de tenir
à jour en temps réel le nombre d’articles en stock.
Types de stocks :
1. Stocks de produits finis : produits complétés et prêts à être livrés aux clients;
2. Stocks de matières premières : matières qui sont achetées pour être ensuite transformées;
3. Stocks de composants : sont les pièces ou des parties complètes qui entrent dans la
composition d’un produit et qui peuvent être achetées toutes faites ou fabriquées par
l’entreprise;
4. Stocks de produits en cours (PEC) : sont les matières qui sont en cours de transformation.
Aussi appelés produits semi-finis, en transformation partielle ou sur la ligne
d’assemblage;
5. Stocks ERO (Entretient, Réparation, Opération) : sont les fournitures diverses qui sont
utilisées un peu partout dans l’entreprise, que ce soit pour l’entretient, les réparations ou
les opérations. Ne font pas partie des produits finis.
Raisons de garder des stocks :
1. Stocks d’anticipation : peuvent être divisés en 2 groupes. D’un côté on conserve des
articles en stock en prévision d’une hausse de la demande en vue. De l’autre côté, on peut
augmenter les stocks pour se protéger d’éventuelles augmentation de prix (stocks
spéculatifs);
2. Stocks cycliques (lotissement) : peuvent servir soit à minimiser le nombre de commandes
à passer, soit à conserver les surplus générés par une taille de lot à respecter;
3. Stocks tampons : sont en général des stocks de produits en cours que l’on conserve entre
les différentes étapes de fabrication pour rendre chacune des étapes moins vulnérables
aux arrêts temporaires de production des postes en amont;
4. Stocks de sécurité : sont des stocks additionnels que l’on conserve dans les situations où
l’on n’est pas certain de la demande future ou du temps qu’il faudra pour se
réapprovisionner;
5. Stocks de transit : sont les stocks qui sont liés au transport et à la manutention des
matières, que ce soit entre les fournisseurs et notre usine, entre nos différents sites de
fabrications ou en livraison vers les clients.

3.2 En quoi la gestion des stocks est-elle importante pour moi?

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3.3 Classification ABC

Classification ABC : est fondée sur la loi Pareto selon laquelle 20% des causes produisent 80%
des effets. On constate qu’un petit nombre d’articles représentent souvent un grand pourcentage
de la valeur des articles stockés. Donc, si l’on gère très rigoureusement ce petit nombre d’articles
importants, on peut déduire substantiellement les problèmes et les coûts liés aux stocks.
Catégories A B C
% du nombre total 10-20% 20-30% 50-70%
d’articles
% de la valeur 50-70% 20-40% 10%
d’utilisation
Niveau de contrôle Rigoureux Normal Simplifié
des stocks

Étape 1 Calculer la valeur annuelle d'utilisation

(consommation annuelle*prix unitaire)

Étape 2 Calculer le % de la valeur d'utilisation pour chaque

article et classer par ordre décroissant de valeur totale

Étape 3
Calculer les % cumulatifs d'utilisation et effectuer le
classement, en tenant compte des proportions
indiquées au tableau précédent.

3.4 Coûts liés aux stocks et les arbitrages à réaliser

Coûts liés aux stocks :
1. Coûts du capital investi dans les stocks : habituellement équivalent au taux d’intérêt payé
sur le capital emprunté, ou encore du coût d’opportunité;
2. Coûts liés au maintien des entrepôts : coûts de l’espace occupé par les stocks, équipement
lié au stockage et à la manutention, chauffage ou réfrigération des entrepôts, coûts liés à
la surveillance et à la sécurité, etc.;
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3. Coûts liés à la détention des produits : pertes liées au bris, à la détérioration et au vol des
produits entreposés, pertes liées à la désuétude de certains produits, primes d’assurance,
etc.
Arbitrage possession-pénurie :
1. Coûts de pénurie interne : sont occasionnés par les ruptures de stocks de matières
premières, de composants, de produits en cours ou de produits ERO.
2. Coûts de pénurie externe : sont ceux qui sont encourus lorsqu’on perd des ventes ou
qu’on doit retarder des livraisons aux clients à cause d’un manque de stocks.
Niveau de service : établit par l’arbitrage possession-pénurie, représenté par une probabilité de
répondre à la demande des clients ou des usagers. Représente la probabilité que les stocks en
main permettent de répondre à toute la demande pour un produit donné jusqu’à son prochain
réapprovisionnement. Chaque entreprise détermine les niveaux de service qu’elle souhaite avoir
pour ses différents produits en fonction de son évaluation des coûts de possession (coûts de
stockage) et de pénurie.
Arbitrage commande-stock : est réalisé en comparant les coûts de stockage aux coûts de
commande. Est aussi applicable aux commandes de fabrication.
Coût de commande : est le coût engendré non pas par l’achat de produits, mais par le fait de
passer une commande : préparation de la réquisition d’achat et du bon de commande, temps et
coûts engendrés par les contacts avec les fournisseurs, frais fixes de livraison, de réception,
d’inspection et de manutention de la marchandise reçue, autorisation de paiement, traitement de
la facture et conciliation bancaire.

3.5 Calcul de la quantité économique à commander

Quantité économique à commander (QEC) (lot économique) : correspond exactement au point
où le coût total annuel de commande est égal au coût annuel de stockage ce qui nous donne le
coût total le plus bas.
Coût annuel de stockage : dans le modèle de lot économique on assume que les quantités par
commande seront livrées en une seule fois qu’elles seront utilisées à un taux constant et que la
prochaine commande arrivera juste au moment où le stock sera épuisé.
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Coût annuel des commandes

C tc=C c∗ ( QC
DT
)
où,
C tc=Coût des commandes annuelles
C c=Coût unitaire de commande

DT =Demande annuelle totale

QC =Quantité par commande

Coût total annuel de stockage

C te=C e∗ ( QC2 + Ss)
où,
C te=Coût total d’entreposage annuel
C e=Coût unitaire d’entreposage

QC =Quantité par commande

Quantité économique à commander (période fixe)

QEC →C e∗ ( QC2 )=C ∗( QC
DT
c )
OU,

où,
QEC=
√ 2∗DT ∗C c
Ce

QEC =Quantité économique à commander

C c=Coût unitaire de commande
C e=Coût unitaire d’entreposage

DT =Demande annuelle totale

QC =Quantité par commande

Coût total annuel des commandes et de stockage

CT =Ctc + Cte

où,
CT =Coût total annuel des commandes et de stockage
C tc=Coût total des commandes annuelles
C te=Coût total d’entreposage annuel
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Niveau cible
Niveau cible=(i+ d) μ
où,
i =temps entre 2 réapprovisionnements
μ=Taux de consommation moyen
d =Délai d’approvisionnement

Semaine 4
3.6 Réapprovisionnement des stocks
Réapprovisionnement à période variable : consiste à fixer un niveau de stock qui serve de signal
qu’il est temps de passer une nouvelle commande. Ce niveau de stock s’appelle point de
réapprovisionnement ou point de commande.
-Point de commande (PC) : niveau de stock qui détermine qu’il est temps de passer une
commande, si l’on veut que cette dernière arrive juste au moment où les stocks actuels seront
épuisés. Le point de commande tient en compte du taux de consommation des produits et des
délais d’approvisionnement.
-Taux de consommation moyen (μ) : taux auquel les produits sont utilisés.
-Délai d’approvisionnement (d) : délai entre le moment où la commande est effectuée et le
moment où elle arrive à l’entrepôt.
Méthode à double casier : consiste à séparer physiquement le lot en 2 au moment de la réception.
Réapprovisionnement à période fixe : passer les commandes à des moments prédéterminés. Cela
réduit les coûts administratifs.
Niveau cible : correspond à un niveau de stock suffisamment élevé pour répondre à la demande
d’ici la prochaine réception.

3.7 Stocks de sécurité

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Stock de sécurité : une quantité supplémentaire de produits que l’on conserve pour pallier les
variations du taux de consommation et du délai de réapprovisionnement. TOUJOURS
ARRONDIR.

Point de commande
PC =μ∗d
où,
PC =Point de commande
μ=Taux de consommation moyen
d =Délai d’approvisionnement

Intervalle optimal (i opt )

QEC
i opt =
μ
nb de jours ouverts
i=
nb de commandes par années
où,
i opt =intervalle optimal entre 2 commandes

μ=Taux de consommation moyen par semaine

QEC =Quantité Économique à Commander (période économique)

Stock de Sécurité – Période variable (PC)

Ss=Z (σ∗√ d )
où,
Ss=Stock de sécurité
σ =écart-type du taux d’approvisionnement
d =Délai d’approvisionnement
Z=coefficient de la loi normale correspondant au niveau de service désiré
ARRONDIR
Stock de Sécurité – Période fixe (Réapprovisionnement Périodique)
Ss=Z (σ∗√ i+d )
où,
Ss=Stock de sécurité
σ =écart-type du taux d’approvisionnement
d =Délai d’approvisionnement
Z=coefficient de la loi normale correspondant au niveau de service désiré
i =temps entre 2 réapprovisionnements
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Point de commande (PC) avec Stock de sécurité

PC =( μ∗d )+ Ss
où,
Ss=Stock de sécurité
d =Délai d’approvisionnement
PC =Point de commande
μ=Taux de consommation moyen
d =Délai d’approvisionnement

Quantité à commander (période fixe/périodique)

QC =( ( i+ d )∗μ+ Ss ) −Stock actuel
où,
i =temps entre 2 réapprovisionnements
μ=Taux de consommation moyen
d =Délai d’approvisionnement
QC=Quantité à commander
Ss=Stock de sécurité
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Q MOYEN=DT/NB DE COMMANDES
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Semaine 5
4.1 Notion de planification des opérations
Planification des opérations : consiste à déterminer les quantités de biens ou de services qui
devront être produits à différentes périodes dans le futur.
1. La planification globale des opérations est normalement faite environ 1 ans à l’avance.
Répartit de manière stratégique les différentes ressources de production. Se donne en
unités équivalentes, par mois. Elle conduit au plan global de production (PGP).
2. La planification détaillée est normalement faite quelques mois à l’avance. Vise à
déterminer, pour chacun des produits de l’entreprise, les quantités à produire chaque
semaine de manière à répondre mieux à la demande tout en respectant les limites de
capacité. Elle conduit au plan directeur de production (PDP).
3. La planification des besoins matières découle directement de la planification détaillée.
Calcule, pour chacun des produits, les quantités de sous-assemblages, de composants, de
pièces et de matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être en mesure de
réaliser les quantités prévues. Elle conduit au plan de besoins matières (PBM).
4. L’ordonnancement est l’étape de planification à plus court terme : elle est normalement
réalisée quelques jours à l’avance. A pour but de déterminer la séquence précise des
articles ou des commandes à produire et d’assigner les tâches à accomplir aux différents
employés ou équipement réellement disponibles chaque jour.
4.2 En quoi la planification globale est-elle importante pour moi?
4.3 Planification globale de la production et les informations qu’elle requiert
Éléments servant à la préparation du PGP :

Périvision de
la demande

Plan stratégie
Contraintes
de
financières
l'organisation

PGP
Politiques en
Contraintes de
matière de
capacité
main-d'oeuvre

Disponibilité
de la main
d'oeuvre
qualifiée
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4.4 Les principes-clés de la planification globale

Variables disponibles pour la planification globale :
1. L’embauche et la mise à pieds d’employés
2. Recours au temps supplémentaire ou au temps partiel
3. Acceptation de temps morts et de capacité inutilisée
4. Recours au stockage
5. Acceptation des pénuries ou de commandes en souffrance
6. Recours à la sous-traitance
Stratégies disponibles pour la planification globale :
1. Stratégie synchrone : la production est ajustée à chaque période pour correspondre
exactement à la demande prévue. Elle n’entraine aucun stock et aucune pénurie, mais il
n’est pas toujours facile de garder le nombre d’employés constant, avoir recours aux
heures supplémentaires et temps morts.
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2. Stratégie nivelée (nivellement) : la production est stable à toutes les périodes, quelles que
soient les variations de la demande prévue. Elle permet d’avoir une main-d’œuvre stable
et de conserver les compétences acquises, la production stable est plus facile à gérer et
planifier. Elle entraîne des stocks élevés et peut se traduire par des pénuries ou
commandes en souffrance.

3. Stratégie (modérée) : la production change d’une période à l’autre, mais de façon moins
marquée que les variations de la demande prévue. Possède les avantages et inconvénients
des stratégies synchrone et nivelée à des niveaux variables. Elle est celle la plus souvent
utilisée parce qu’elle est moins coûteuse et génère des solutions plus réalistes.
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4.5 Unités équivalentes et les unités réelles de produits

Unités équivalentes (UÉ) : unités de référence en lesquelles seront convertis tous les autres
produits. Il faut donc établir le PGP non pas en unités réelles de produits mais en unités
équivalentes.

4.6 Élaborer le plan global de production et comparer différents plans

Stratégie synchrone :
-Le niveau de production correspond exactement à la demande, sauf à la période 1, où l’on
utilisera les unités en stock.
-Aucun stock
Coûts de la stratégie synchrone :
-Le coût des salaires provient de la multiplication du salaire mensuel par le nombre d’employés
de chaque période (même chose pour le temps supplémentaire).
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-Les coûts d’embauche et de mise à pieds sont inscrit aux périodes où ces activités ont eu lieu.
On multiplie ces coûts par le nombre d’employés embauchés ou mis à pieds durant chaque
période.
-On ne calcule pas le coût du temps mort parce qu’il est déjà inclus dans le salaire mensuel à
temps régulier.
Stratégie nivelée :
-Pour déterminer la quantité à produire durant chaque période, on procède de la manière
suivante : on additionne la demande de la période et on soustrait le stock de départ, puis on
divise la quantité à produire par le nombre de périodes. Ce qui va nous donner une production
constante.
-Le stock correspond au stock de la fin de la période : (stock de fin de la période précédente +
production de la période-demande de la période P.
-Plutôt que d’indiquer un stock négatif, on le transfert à une pénurie. Si l’on veut reporter une
pénurie, elle sera résorbée dès le début de la période suivante et le stock à la fin du mois sera de
0.
Coûts de la stratégie nivelée :
-On obtient les coûts de stockage et de pénurie en multipliant leur coût unitaire respectif par le
nombre d’unités stockées ou en pénurie durant chacune des périodes.
Stratégie hybride :
-On choisit de faire varier le niveau de production tous les x nombre de fois pour avoir une main
d’œuvre plus stable. Le nombre d’employés varie peu mais on fait davantage de temps
supplémentaire que dans la stratégie synchrone.
-On utilise les stocks, mais moins que dans la stratégie de nivellement.
Coûts de la stratégie hybride :
-Rien
Analyse des seuils de préférence : permet de privilégier certaines variables au moment de
l’établissement des plans, mais elle ne remplace pas la préparation et la comparaison entre
différents plans.
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Production par mois

total de la demande prévue−stock de départ + stock désiré à la fin
Production par mois=
nombre de mois de production

Stocks à la fin de la période

Stocks à lafin de la période=( stocks de la période précédente+ production de la période )−demande de la période

Nombre d’employés requis

'
' nombre d unités produites par mois
Nombre d employés requis= '
nombre d unités produites par employé par mois

Embauches ou Mises à Pieds

' '
¿ Nombre d employés requis pour la période−nombre d employés à la période précédente

Proportion de temps supplémentaire

bre '
temps supplémentaire (en n d employés)
¿ '
nombre d employés àla même période

Semaine 6
5.1 Planification détaillée et la planification des besoins matières dans le processus de
planification
Planification détaillée : consiste à déterminer, pour chacun des produits, les quantités à fabriquer
à chaque semaine pour respecter les prévisions de demande tout en tenant compte de la capacité
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disponible, telle qu’établie au PGP. Faite 3 mois à l’avance et de manière distincte pour chacun
des produits. Donne le PDP.
Planification des besoins des matières (PBM) : consiste à calculer les quantités de composants,
pièces ou de MP qui devront être fabriqués, assemblés ou achetés, de même que le moment où il
faudra le faire.

5.2 En quoi la planification détaillée et la planification des besoins matières sont-elles

importantes pour moi?

5.3 Les principes-clés de la planification détaillée de production

Informations requises :
1. Stocks restants
2. Demande prévue pour chaque produit
3. Quelles sont les pré-commandes avec des échéances de livraison déterminées?
4. Peut-on fabriquer strictement ce dont on aura besoin ou y a-t-il des tailles de lots à
respecter?
5. Délais de fabrication des produits finis
6. Capacité totale dont on dispose pour fabriquer tous les produits
Politiques de lotissement : détermine les tailles de lots à respecter pour chacun des articles
fabriqués ou achetés.
Tailles de lots communes :
1. Lot pour lot (LxL) : on fabrique ou l’on achète exactement la quantité requise. On évite
les coûts de stockage mais on ne tient pas compte des coûts de commande ou de mise en
route. Convient bien aux produits utilisés de façon occasionnelle.
2. Lot de taille fixe X : la quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X. Cette
politique de lotissement est le plus souvent imposée soit par les fournisseurs, soit par un
procédé de fabrication qui requiert de suivre une recette produisant une quantité fixe.
3. Lot de taille minimale X : la quantité fabriquée ou acheté est au minimum X : si le besoin
net est supérieur à X, on commande exactement la quantité requise. On l’utilise pour le
désire d’absorber les coûts de mise en route ou de commande sur un minimum d’unités.
4. Période fixe X : la quantité fabriquée ou achetée est celle qui permet de combler les
besoins d’un nombre X de périodes. Certaines entreprises utilisent la période économique
de commande de manière à obtenir les avantages liés au calcul du lot économique.
PDP et PGP :
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5.4 Élaborer le plan directeur de production

Stock au départ Taille de lot UÉ Délai

60 X70 2 1

Période 1 2 3 4 5 6 7 8

Prévision
- 120 120 140 145 130 140 160

Commandes
acceptées
- 120 110 90 75 50 0 0

Stock projeté

Stock disponible à la
vente

Réception planifiée

Lancement planifiée

1ère étape : préparer un plan préliminaire pour chaque produit

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Stock au départ Taille de lot UÉ Délai

60 X70 2 1

Période 1 2 3 4 5 6 7 8

Prévision
- 120 120 140 145 130 140 160

Commandes
acceptées
- 120 110 90 75 50 0 0

Stock projeté

Stock disponible à la
vente

Réception planifiée
70 140 140 140 140 140 140

Lancement planifiée
70 140 140 140 140 140 140

2ème étape : procéder à l’analyse sommaire des capacités : pour trouver les unités équivalentes, on
multiplie la ligne de lancement planifié de chacun produits par le nombre d’unités
équivalentes qui correspond à chaque produit.
Planification sommaire des capacités (en unités équivalentes)
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Période 1 2 3 4 5 6 7 TOTALE

Produit

1 140 280 280 280 280 280 420 -

Produit

150 450 300 450 300 300 300 -

2

3ème étape : remanier les plans préliminaires et établir les plans finaux
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Période 1 2 3 4 5 6 7 8

Prévision
- 120 120 140 145 130 140 160

Commandes
acceptées
- 120 110 90 75 50 0 0

Stock projeté
80 100 100 25 35 35 15

Stock disponible à la
vente

Réception planifiée
140 140 140 70 140 140 140

Lancement planifiée
140 140 140 70 140 140 140

Planification sommaire des capacités (en unités équivalentes)

Période 1 2 3 4 5 6 7 TOTALE

Produit

1 280 280 280 140 280 280 420 -

Produit

300 300 300 450 300 300 300 -

2

4ème étape : calculer le stock disponible à la vente et utiliser le PDP de manière dynamique
Calcul du stock disponible à la vente :
1. À la première période du plan, le stock disponible à la vente est égal à :
( Stock projeté au début du plan+ réception planifiée de la première période )−(total des commandes accepté
2. Aux autres périodes du plan, s’il n’y a pas de réception planifiée, il n’y a pas de nouveau
stock disponible à la vente (on ne marque rien). S’il y a une réception planifiée, le stock
disponible à la vente est égal à :
'
réception planifiée−total des commandes acceptées jusqu à la prochaine réception planifiée
3. S’il manque de stock disponible à la vente pour répondre aux commandes acceptées
d’une semaine donnée, on va chercher les unités manquantes dans les stocks disponibles
à la vente des semaines précédentes, en commençant par les plus rapprochées
Stocks disponibles à la semaine 1=réceptions planifiées semaine 1-commandes acceptées
semaine 1 et 2
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SI LES STOCKS DISPOS À LA VENTE SONT NÉGATIFS, SOUSTRAIRE À LA PÉRIODE

PRÉCÉDENTE
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Semaine 7
5.5 Les principes-clés de la planification des besoins matières

Demande indépendante : dans le cas des produits finis fabriqués par l’entreprise, la demande de
tous ses produits et articles me peut être établie qu’en faisant des prévisions.
Demande dépendante : dans le cas des composants, pièces et MP qui servent à fabriquer les
produits finis, la demande ne peut pas être estimée. Elle peut être calculée avec exactitude à
partir du nombre de produits finis dont on a planifié la production. La demande n’est pas
continue : elle dépend de la production planifiée pour chacun des articles-parents.
Jalonnement : activité de planification qui consiste à décaler dans le temps les activités à réaliser
pour être en mesure de respecter différentes échéances. Permet de déterminer le délai total de
l’obtention d’un produit fait par l’entreprise.
Jalonnement en aval : quand la planification part du moment présent (temps de départ) et projette
vers l’avant la durée des différentes tâches à réaliser pour déterminer le moment où chacune des
étapes pourra être déterminée. Utilisé dans les produits sur commande pour fournir une date de
livraison réaliste.
Jalonnement en amont : part de l’échéance finale et remonte dans le temps pour déterminer à
quel moment chaque activité doit début pour respecter cette échéance. Utilisé pour savoir quand
commencer la production des composants, puis à quel moment il faut lancer les commandes
d’achats pour que les pièces et MP soient reçues à temps pour produire les composants.
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Nomenclature : peut prendre la forme d’une liste, mais on en présente plus souvent la
nomenclature en la forme d’une arborescence appelée structure du produit. La structure du
produit fait ressortir le caractère hiérarchique de la nomenclature. Niveau 0=produit fini donc
demande indépendante, niveau 1 et 2=articles à demande indépendante.

Informations requises pour la préparation du plan des besoins matières :

1. Le plan directeur de production de chacun des produits finis pour les semaines à planifier
2. La nomenclature et la structure de chacun des produits à fabriquer
3. Les stocks disponibles de chacun des composants, pièces et MP requis pour la fabrication
4. Le délai de fabrication ou d’approvisionnement de chacun de ces composants, pièces et
MP (ce qui donne les jalonnements en amont)
5. Les tailles de lots à respecter : comme pour la préparation du PDP, la fabrication et
l’approvisionnement des composants, pièces et MP peuvent être soumis à différentes
contraintes de lotissement

Fichier-maître : regroupe les 3 derniers groupes d’infos, qui indique aussi les niveaux de stock de
sécurité à maintenir et diverses informations relatives à chacun des articles.
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5.6 Élaborer le plan des besoins matières

Nom de l’article Stock de départ Taille de lot Délai Niveau le plus
bas

Période 1 2 3 --
Besoin brut (quantité dont on a besoin pour lancer la production de l’article-
parent)
Stock projeté (le stock qu’on prévoit avoir à la fin de la période)
Besoin net (quantité qui manque pour combler le besoin brut (besoin brut-stock
projeté))
Réception planifiée (quantité qui doit être lancée en commande ou en fabrication,
compte tenu de la taille de lot à respecter, et qui sera donc reçue à cette période)
Lancement planifié (est égal à la réception planifiée, mais jalonné en amont pour
tenir compte du délai de livraison ou de fabrication)
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