2023 Formation MRP IUT
2023 Formation MRP IUT
2023 Formation MRP IUT
J.S. Clauss :
4 CM x 1 groupe + 4 TD x 2 groupes
Contrôle 2h
INTERNAL
- Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S
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3 INTERNAL
(MOVE) LEAN ou l'optimisation de nos processus
Fit for Quality | Kaizen
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4 INTERNAL
Notre objectif: La satisfaction client!
L'amélioration de la qualité, des coûts et du service de livraison est primordiale pour satisfaire le client.
Qualité
Satisfaction
du client
Coût Délais
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5 INTERNAL
La vérité est sur le terrain!
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6 INTERNAL
- Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S
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7 INTERNAL
Pourquoi une démarche de résolution de problèmes ?
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8 INTERNAL
Pourquoi une démarche de résolution de problèmes ?
Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à des problèmes répétitifs.
Ces problèmes sont des potentiels d’améliorations …
La première réaction face à un problème est souvent celle du "Y a qu’à…", "Faut qu’on…", où nous proposons des
solutions sans prendre en compte les véritables causes du problème.
=> Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœu pieu car elles ne sont pas formalisées.
Les solutions mises en œuvre mais qui n’arrivent toujours pas à résoudre le problème sont vite abandonnées.
=> La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de résoudre un problème ou
réaliser une amélioration de façon définitive.
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9 INTERNAL
Méthodologie générale
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10 INTERNAL
L'outil: le PDCA
✓ Do ou Déployer (Dérouler)
PLANIFIER DEPLOYER
✓ Check ou Contrôler
AMELIORER CONTROLER
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11 INTERNAL
1er mot clef: Planifier (Préparer)
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12 INTERNAL
2ème mot clef: Déployer (Dérouler)
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13 INTERNAL
3ème mot clef: Contrôler
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4ème mot clef: Améliorer (Assurer)
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15 INTERNAL
Le PDCA!
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16 INTERNAL
- Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S
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17 INTERNAL
Etapes et outils (principaux outils utilisés)
OUTILS Brainstorming Vote QQOQCP PARETO Analyse Matrice Diagramme 5P
ETAPES pondéré Graphiques multicritères de choix Causes-Effets
Tableaux
Poser le problème
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18 INTERNAL
BRAINSTORMING (Remue-Méninges)
OBJECTIF:
Recueillir ou susciter le plus grand nombre d'idées possible
PRINCIPE:
Un individu a plus d'imagination en groupe que seul.
La production d'idées est accrue quand l'individu n'est pas soumis à la critique.
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19 INTERNAL
BRAINSTORMING (Remue-Méninges) -suite-
MODALITES D'UTILISATION:
– Recueillir et afficher le thème de réflexion (sur un tableau, mur…).
– Distribuer à chacun un "Post-It" pour noter ses idées.
– Laisser à chacun quelques minutes de réflexion.
– Recueillir toutes les idées au tableau.
– Accepter que chacun puisse rajouter une idée, rebondir sur une idée.
– Ne jamais refuser de noter une idée sous prétexte qu'elle a déjà été formulée, qu'elle est
hors de propos (risque de perdre le participant).
– Il faut motiver les participants pour dépasser une moyenne de 5 idées par participants.
Ensuite:
– Eliminer les idées superflues et les redites.
– Regrouper les idées par thème.
– Donner un nom à chaque thème (ex. Organisation, Produit, Machine…)
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20 INTERNAL
BRAINSTORMING (Remue-Méninges) -suite-
EXEMPLES DE RESULTATS
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21 INTERNAL
Vote pondéré
OBJECTIF:
Lorsque les causes sont identifiées et classées, sélectionner les idées les plus importantes.
PRINCIPE:
Cet outil permet d'éliminer les idées secondaires et de se consacrer aux plus importantes. Il permet le
consensus entre les personnes du groupe de travail. Il est simple à mettre en œuvre.
MODALITES D'UTILISATION:
Distribuer à chaque participant un capital de points (10 maxi), à répartir sur les idées qui lui semblent
importantes. (Fixer éventuellement un maxi par idée, si le nombre d'idées est vraiment trop important).
Noter les points de chacun au tableau et les additionner.
Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un grand nombre de points.
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22 INTERNAL
Q.Q.O.Q.C.P.
OBJECTIF:
Formaliser le descriptif d'un problème, d'une action ou d'une activité.
PRINCIPE:
Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est très précieux pour s'assurer qu'aucune ambigüité ne
subsiste.
=> c'est un "anti-flou" redoutable!
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23 INTERNAL
Q.Q.O.Q.C.P. -suite-
MODALITES D'UTILISATION:
Répondre précisément aux questions:
OBJECTIF:
– Visualiser l'ensemble des causes produisant un effet donné, regroupées par famille.
PRINCIPE:
– Le diagramme Causes-Effets est une représentation par grandes catégories de l'ensemble
des causes à l'origine d'un effet. Il est aussi appelé communément ISHIKAWA, Arêtes de
poisson, 5M,…
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25 INTERNAL
Le Diagramme Causes-Effets -suite-
MODALITES D'UTILISATION:
Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l'effet (c'est le problème).
Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M).
Placer les causes retenues lors du "remue-méninges" sur des arêtes.
Sur chacune, décrire éventuellement des causes plus détaillées. Ces causes plus détaillées apparaissent
lorsqu'on se pose la question "pourquoi"?
Si le nombre de causes énumérées est trop important, on peut en sélectionner les plus probables en
utilisant le "vote pondéré".
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26 INTERNAL
Le Diagramme Causes-Effets -suite-
UN EXEMPLE:
METHODES MACHINES
Température
Absentéisme
Situation
Attitude
Plats
Compétences
Formation
MATERIAUX PERSONNEL
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27 INTERNAL
Le diagramme de PARETO
OBJECTIF:
– Visualiser les données classées par catégorie et par ordre de grandeur.
PRINCIPE:
– Cet outil de classement permet de répondre aux questions:
• Dans quelle catégorie existe-t-il un problème ?
• Quel degré d'influence exerce-t-il sur l'effet ?
– C'est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% d'un effet.
MODALITES D'UTILISATION:
– Collecter les informations et les classer par nombre d'observations.
– Construire le diagramme en commençant par l'observation la plus fréquente, puis suivre
l'ordre décroissant.
– Afficher le diagramme obtenu et surtout le tenir à jour pour mesurer l'évolution.
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28 INTERNAL
Le diagramme de PARETO -suite-
UN EXEMPLE:
Alcoolisme 11 Alcoolisme 11 46
Dépassement 3 Dépassement 2 58
25 70
60
20
50
Quantités
Quantités
15 40
30
10
20
5 10
0 0
Causes Causes
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M
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29 INTERNAL
Analyse Multicritères
OBJECTIF:
– Permettre à un groupe de trouver un consensus sur un choix d'idées:
PRINCIPE:
– A chaque fois qu'une décision doit être prise en fonction de plusieurs critères, le groupe se
met d'accord sur le choix des critères et leur poids.
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33 INTERNAL
Analyse Multicritères -suite-
MODALITES D'UTILISATION:
– Définir avec le groupe les critères de choix et les noter.
– Etablir avec le groupe le barème de pondération pour chaque critère retenu en fonction de
l'importance qui lui est accordée.
– Construire la matrice multicritères:
• Une ligne pour chaque critère de choix pondéré
• Une colonne pour chaque idée
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34 INTERNAL
Analyse Multicritères -suite-
Objectif:
Aller seul de Strasbourg à Paris
Dans les meilleures conditions de délai
Avec un confort élevé
Pour un coût défini
En toute sécurité
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35 INTERNAL
Analyse Multicritères -suite-
TRAITEMENT DE L'EXEMPLE:
MODES DE TRANSPORT
TGV AUTO-
CRITERES Pondération Total AVION Total VOITURE Total Total
1ère classe STOP
Rapidité 4 3 12 3 12 1 4 0 0
Confort 3 3 9 2 6 0 0 1 3
Sécurité 2 3 6 3 6 1 2 0 0
Coût 1 2 2 0 0 0 0 3 3
TOTAL 29 24 6 6
CONCLUSION ????
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36 INTERNAL
Matrice coût / efficacité ou facilité / efficacité
OBJECTIF:
– Prioriser les actions en privilégiant:
celles à l'efficacité la plus élevée pour le coût le plus faible,
ou une autre variante
celles à l'efficacité la plus élevée pour la plus grande facilité de mise œuvre.
PRINCIPE:
– En groupe, à l'aide d'une matrice simple, décider des actions prioritaires.
MODALITES D'UTILISATION:
– Après avoir listé les actions possibles avec les outils vus précédemment.
– On dessine un carré.
– On le divise en 4 carrés de surface identique.
– On positionne à son angle bas-gauche un axe X et Y.
– On nomme l'axe X efficacité.
– On nomme l'axe Y coût ou facilité de mise en œuvre.
– On anime le groupe pour positionner dans les carrés les actions possibles.
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37 INTERNAL
Matrice coût / efficacité ou facilité / efficacité -suite-
EXEMPLES
Coût / efficacité Facilité de mise en œuvre / efficacité
facilité de mise
coût en œuvre
a. faire… a. faire…
b. décrire... d b. décrire…
b c b
c. … c. …
d. … a d. …
a c
d
efficacité efficacité
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38 INTERNAL
5P
OBJECTIFS:
– Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la
source, la cause principale de la défaillance/du problème.
PRINCIPE:
– Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.
MODALITES D'UTILISATION:
– On défini le problème: "Ma voiture ne démarre pas".
– On se pose, en groupe ou seul, 5 fois la question pourquoi: "1.Pourquoi ? - La batterie n'est
pas chargée. 2.Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas. 3.Pourquoi ? - La courroie de
l'alternateur est cassée. 4.Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur
et la courroie était usée. 5.Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du
constructeur"
– Très souvent, avec 5P on a atteint la "cause profonde".
– On peut, pour un même problème, refaire les 5P avec un autre public pour consolider les
hypothèses.
Page
39 INTERNAL
5P -suite-
EXEMPLE:
Problème: Chute d’objet au cours du transport
2 questions possibles:
3. Pourquoi les sangles étaient de mauvaises qualité?
Parce que ??? choix du fournisseur, processus de réalisation chez le fournisseur…
ou
3. Pourquoi – la mauvaise qualité de ces sangles n’a pas été détectée plus tôt?
Parce que les sangles ne passent pas un contrôle réception!
=> On préférera la secondes piste, la première nous emmènera dans une impasse.
Page
40 INTERNAL
5P -suite-
EXEMPLE:
4. Pourquoi – les sangles ne passent-elles pas un contrôle réception?
Parce qu'elles ne se trouvent pas sur la liste de produit à contrôler!
Il n'est pas toujours facile ou nécessaire d'arriver au 5ème P, dés le 3ème nous
pouvons avoir l'impression d'être arrivé à la cause profonde. Néanmoins, il faut
revalider avec le groupe s'il peut accepter que la cause décrite est bien la cause
originelle du problème…
Page
41 INTERNAL
SYNTHESE
– Dans la vie & dans l'industrie, les problèmes sont plus complexes, les hypothèses ne sont
pas données, on raisonne plus en terme d'adéquation que d'équation. Une Méthode de
Résolution de Problèmes permet de trouver, de travailler sur la cause principale, qui peut
ne pas être unique.
Page
42 INTERNAL
SYNTHESE -suite-
ILLUSTRATION:
Blocage Encouragement
Vigilance Indifférence
Amélioration Immobilisme
Page
43 INTERNAL
Schéma pour le KATA-Coaching
Etapes fondamentales :
Espace pour
le travail 1. Compréhension du
autonome challenge ou de l'objectif
auto de 2. Transparence de l'état
experimentation l'employé actuel
et solution 3. Compréhension du
Etat prochain état souhaité
actuel
4. Expérimentation et
recherche de solution en
Amélioration continue auto entretenue autonomie
47
INTERNAL
Carte de Coaching
Coach => Coachée
Réflexion
- Quel a été ta dernière modification ?
- Qu'est-ce que tu en as attendu ?
- Qu'est-ce qui s'est passé en réalité ?
- Qu'est-ce que tu as appris ?
Page
49 INTERNAL
SYNTHESE -suite-
Page
50 INTERNAL
SYNTHESE -suite-
Page
51 INTERNAL
Méthodologie générale -Rappel pour la mise en œuvre-
Page
52 INTERNAL
- Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S
Page
53 INTERNAL
Discussion - Echange
Page
54 INTERNAL
- Contexte
- Pourquoi utiliser une Méthode de
Résolution de problèmes?
- Outils & Mise en œuvre
- Discussion - Echange
- Jeu du 5S
Page
55 décembre Méthode de Résolution de Problèmes Ch. Morel
INTERNAL
Le 5S peut aussi permettre d'assainir une situation…
Page
56 INTERNAL
Le 5S peut aussi permettre d'assainir une situation…
Page
57 INTERNAL
Respecter tous les points et s'améliorer continuellement.
5. 1.
Pérenniser Débarrasser
Systématiser le respect Séparer l'utile
des règles de l'inutile
4. 2.
Standardiser
Standardiser
5S Ranger
3.
Nettoyer
Page
58 INTERNAL
arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 0 -état initial-
84 33 27
15
30
18
90
60
78
48 42
87
24
57
59
41
72 63
47 20
89
74 77 26
8 62
11
65
53
50
17
19 37 49
16
55 70
76
46 73 85 40
79
52
Pag
e 59 INTERNAL
arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 1 -débarrasser-
33 27
15
30
18
48 42 24
41
47 20
26
8
11
17
19 37 49
16
46 40
Pag
e 60 INTERNAL
arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 2 -ranger-
33 27
15
30
18
48 42 24
41
47 20
26
8
11
17
19 37 49
16
46 40
Pag
e 61 INTERNAL
arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 3 -nettoyer-
27
15
3 33
39 12 6 45
30 21 18
48 42 36
24 9
41
38 47 20 23
5 26
2
32 8
44
11 35
14
29 17
19 10
4
37
49 13 22 16
31 34 25 7
46
1
28 40
43
Pag
e 62 INTERNAL
arriver à 49, temps alloué 10s
Le jeu: Phase 4 -ordonner-
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31 32 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45
46 47 48 49
Pag
e 63 INTERNAL
permettre à "n'importe qui" de
Le jeu: Phase 5 -être rigoureux- trouver un nombre sur la base
d'une consigne
_0 _1 _2 _3 _4 _5 _6 _7 _8 _9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
2 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
3 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
4 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Pag
e 64 INTERNAL
Mise en œuvre – à vous de jouer!
Par groupe de 4 :
Page
66 INTERNAL
Merci de votre attention!
Page
67 INTERNAL
Exemple de document de synthèse existant à Schaeffler France
Pourquoi?
Réponse:
Pourquoi?
Réponse:
3. Emplacement d'origine du défaut
Pourquoi?
= conséquence directe ▲ = Nouvelle analyse l = O.K. sans suite Réponse:
68 INTERNAL