Gestion des ressources humaines

I. Introduction

1. Le management, l’organisation, les aspects humains et organisationnels du management.

a) Le management

Management : « action, art, ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier

son développement, de la contrôler qui s’applique à tous les domaines de l’activité de
l’entreprise ».

Le management existe dans toutes les organisations qui cherchent à atteindre un but, qu’elles
soient du secteur privé ou public, à but lucratif ou non, dans le système capitaliste ou socialiste.

Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains
dont il dispose pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des activités qui sont à la
base du management :
• les fonctions de direction qui coordonnent et actives les trois suivantes pour aboutir aux
performances souhaitées ;
• les fonctions de planification centrées sur les résultats ;
• les fonctions d’organisation spécifient les moyens pour atteindre ces résultats ;
• les fonctions de contrôle qui déterminent si les résultats sont atteints ;
• Le feed-back ou information en retour permet des corrections adaptatives et sert à
l’élaboration de nouvelles décisions stratégiques.

Cependant, ce n’est qu’à partir de la stratégie de l’organisation que le processus de management

va pouvoir être mis en œuvre et fonctionner.

Stratégie : l’ensemble de choix, de priorités, d’engagements pris en vue d’atteindre un certain

nombre d’objectifs.

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Toute organisation, quelle qu’elle soit, à besoin de définir ce qu’elle fait, comment elle va le
faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va faire reposer ses efforts.

Le management est donc une notion clé lorsqu’il s’agit de conduire le changement social, les
managers étant là pour gérer les organisations en jouant un rôle économique et social tout en
assumant les responsabilités financières et humaines.

b) L’organisation

Organisation : regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui travaillent

ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe moteur. En effet, de
la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et
son adaptation au monde extérieur.

L’organisation peut être vue par un économiste comme un rassemblement de ressources,

humaines et matérielles, de travail et de capital. Pour le sociologue M. Crozier, elle est une
réponse à l’action collective. Elle n’est pas une donnée naturelle mais une construction
modulable à la fois dépendante et indépendante des individus qui la composent. Comme tout
système vivant, elle évolue au gré des influences externes et internes.

Il y a « phénomène organisationnel » dès lors qu’un individu unit ses efforts d’une manière
formelle à ceux d’un certain nombre d’autres personnes pour atteindre un objectif (ex :
entreprises, hôpitaux, écoles, …).

c) Les aspects humains et organisationnels du management

En dehors de la maîtrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le management

repose sur la maîtrise des aspects sociaux et structurels des organisations. Un nouveau domaine
de recherche, « organizational behavior », a été crée aux USA dans le but d’aider à comprendre,
prédire et contrôler le « comportement » humain dans les organisations. Elle est le fruit de la
coopération entre spécialistes de différentes origines (psychologues, sociologues, politologues et
anthropologues) et comporte 3 niveaux d’analyse : l’individu, le groupe et l’organisation.

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 2. Les théories de l’organisation.

La science des organisations en est encore à un stade « multiparadigmatique » où les conceptions

théoriques s’enchevêtrent. On a commencé à s’intéresser à la gestion de ressources humaines à
l’époque de la révolution industrielle (18ème-19ème). Celles-ci peuvent être classées selon 2
axes (W.R. Scott) qui traduisent des alternatives qui, par regroupements successifs, vont
permettre de situer tel ou tel mode d’organisation du travail et les courants théoriques qui s’y
rattachent :

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• L’axe vertical :
o L’approche rationnelle (en haut) : elle prévaudra si l’on est davantage centré sur les
résultats techniques et économiques et que l’on recherche d’abord l’efficacité à travers
une rationalisation du travail sur toutes ses formes.
Etre rationnel, c’est croire qu’il existe des buts et des objectifs clairs pour les
organisations. La définition des objectifs et le choix des moyens efficaces pour les
atteindre paraissent donc assez simples ;
o L’approche sociale (en bas) : elle prévaudra si l’on est d’abord concerné par la dynamique
des ressources humaines, par les satisfactions et la motivation du personnel, par la
recherche d’un consensus productif.
La détermination des objectifs est ici moins évidente, les objectifs ne découlent pas de
choix mécaniques.

• L’axe horizontal évoque à travers ses deux pôles la fermeture et l’ouverture du système que
représente toute organisation :
o L’organisation comme système fermé (à gauche) : on se situe avant les années 60 où les
théoriciens ne semblaient pas se soucier de l’environnement, la concurrence ou du
marché. On met l’accent sur ce qu’il fallait faire pour maximiser l’utilisation des
ressources en tenant compte uniquement de ce qui se passait à l’intérieur de
l’organisation, « comme si » l’environnement n’avait pas d’importance, « comme si »
l’organisation était indépendante et autosuffisante.
o L’organisation comme système ouvert (à droite) : des années 60 à nos jours, les
théoriciens admettent que la dynamique interne de l’organisation est modelée en tout ou
partie par des éléments extérieurs au système qui composent son environnement sous
toutes ses formes (économique, politique, sociale, …).

Les 2 axes bipolaires font ressortir 4 zones correspondant chacune à une conception différente de
l’homme au travail. :

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 a) L’administration du personnel ou les fondements de la fonction RH (système
fermé/approche rationnelle) :

Contexte socio-économique : Nous nous situons entre 1900 et 1930, c’est-à-dire pendant la
révolution industrielle (18ème et 19ème). Cette période est caractérisée par :
• De nombreux progrès technologiques (machinisme) ;
• Une industrialisation massive de la production ;
• Une disparition des corporations de métiers ;
• Nouvelle forme de paternalisme de la part du patronat ;
• Avènement de l’entreprise capitaliste ;
• Construction d’un marché de libre-échange (début de la mondialisation) ;
• Naissance des valeurs démocratiques républicaines ;
• Forte dualisation de la société : bourgeoisie industrielle >< prolétariat ;
• Perte d’autonomie et déqualification progressive des travailleurs ;
• Conditions de travail misérables et précarisation économique de la classe ouvrière
• Naissance du mouvement ouvrier et du syndicalisme (1er syndicat en 1850) : législation
sociale (1888 : 1ère loi limitant le travail des enfants et des femmes) et concertation
sociale.

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Objectif : Organiser pour produire efficacement

Dans un souci de rationalité affirmée, on conçoit l’organisation comme un outil au service de fins
clairement déterminées.
Cette école classique propose un modèle rationnel, « scientifique » d’organisation du travail qui
doit permettre, quels que soient la latitude ou le contexte (système fermé), de fonctionner au
mieux des intérêts conjugués des dirigeants et des exécutants.

Weber et le modèle bureaucratique : il remet en cause l’autorité traditionnelle et charismatique

et propose un modèle d’organisation qui s’appuie sur des procédures explicites de
fonctionnement pour rationaliser la notion d’autorité. Il souhaite :
• une centralisation et une hiérarchisation conformes au principe d’unité de
commandement ;
• une certaine formalisation où on souligne l’importance primordiale de la règle comme
référence commune et incontestable pour l’ensemble des travailleurs. Celle-ci va
remplacer la tradition et l’arbitraire. Si l’on parvient à maîtriser un ensemble fini de règles
et de techniques concernant la composition des tâches, la capacité maximale de contrôle,
la cohérence de l’autorité et des responsabilités, on peut espérer résoudre les problèmes
essentiels posés aux dirigeants.

Taylor et « l’organisation scientifique du travail » : il a développé une organisation instituant :

• une division verticale du travail : cette division permet de distinguer les tâches confiées
aux dirigeants (coordination, expertise, détermination des conditions de travail) des tâches
aux exécutants ;
• la standardisation : on sélectionnait avec soin par des méthodes polytechniques les
collaborateurs (« the right man at the right place ») et on leur indiquait précisément la
meilleur façon d’accomplir leur tâche (« the one best way »). Cette organisation
engendrait un cloisonnement délibéré aboutissant le plus souvent à la mise en place d’une
chaîne de production où les procédés étaient standardisés.

Taylor a également institué la rémunération au rendement permettant une transparence des

enjeux, c’est-à-dire d’établir un lien de cause à effet compréhensible entre l’effort fourni par
l’employé et la rémunération obtenue. Ce système rationnel de rétribution postulait la motivation
des travailleurs pour l’obtention d’un gain maximum.
On privilégie une vision de l’Homo oeconomicus, personnage parfaitement rationnel au fait des
intérêts bien compris, n’avait cesse que de maximiser ses gains dans la transparence des enjeux.
Dans le système de Taylor, tout le monde devait y gagner (employés car mieux rémunérés,
dirigeants car développement des affaires, clients car coûts moins importants, Etat car plus
d’impôts et population car investissements collectifs de l’Etat).

Fayo : énonce les principes administratifs sur lesquels doit reposer toute gestion efficace des
organisations. Il préconise un processus purement directif de gestion des hommes, partant du
sommet de la hiérarchie pour aboutir à la base. Division du travail, hiérarchie et centralisation
sont pour lui des phénomènes naturels. La discipline et l’autorité régissent l’organisation avec
d’un côté, les dirigeants (dont l’autorité naturelle s’impose) et d’un autre côté, les exécutants
(dont l’intérêt est bien compris).

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Options stratégiques :
• Fordisme : gains de productivité et croissance assurés par une production et une
consommation de masse. On va plus loin que Taylor car on va augmenter le salaire afin
de rétablir l’équilibre entre O et D en même temps ;
• Planification rationnelle (One best way) : dans un environnement stable et peu
compétitif (système fermé). On sait où on veut arriver et on ne change pas les paramètres.

Conception de l’homme :
• Main-d’œuvre vite opérationnelle et substituable ;
• Dominance du courant behavioriste en psychologie industrielle ;
• Postulat de l’homme économique : on le considère comme un être paresseux attiré par
les stimulants monétaires et un être irrationnel dont il faut organiser, planifier, contrôler le
travail ;
• Forme d’intégration : engagement calculé, fondé sur des incitants extrinsèques.

Conception de la fonction “RH” : Expert administratif qui s’intéresse à concevoir des

processus HR efficaces :
• L’administration des contrats de travail ;
• La conception des systèmes de contrôle formel (ex : règlements de travail) ;
• L’élaboration des systèmes de rémunération/incitation et gestion de la paie ;
• La prévention et gestion des conflits sociaux (veiller à la paix sociale dans l’entreprise).

On voit ici le “DRH” comme un ingénieur, puis comme un juriste.

Les pratiques héritées de l’école classique en RH (existent toujours aujourd’hui) :

• Analyse du travail et description de poste ;
• Développement de la réglementation sociale (règlement de travail, droit social) ;
• Développement de la concertation sociale en réponse au mouvement ouvrier et au
syndicalisme ;
• Classification des emplois et barèmes salariaux : avant le patron payait ses employés
comme il le souhaitait mais maintenant, barèmes ;
• Assurer la sécurité physique et hygiène (ex : liste de produits chimiques interdits).

Faiblesses :
o Les théoriciens ignorent ou minimisent l’influence des forces de l’environnement ;
o Minimisation des phénomènes de pouvoir ou de groupe et des phénomènes informels qui
sont étroitement liés à l’apparition des phénomènes formels.

b) L’école des relations humaines ou la gestion des hommes au travail (système

fermé/approche sociale) :

Contexte socio-économique : De 1930 à 1960 aux USA. Le contexte socio-économique est

stable, on ne remet pas en cause le modèle productif (30 Glorieuses) mais on essaye d’aller plus
loin. En ce qui concerne la croissance économique (qui a permis le développement de la sécurité
sociale pour les travailleurs), on met en place des stratégies d’intégration des activités en amont

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et en aval et de conglomérats (ex. : St Gobin) On remarque des difficultés croissantes de
coordination et d’intégration interne  difficulté de créer une culture d’entreprise.

Objectif : Motiver l’individu

On voit que la logique de système fermé prédomine mais les effets imprévus de l’OST
(absentéisme, freinage, …) font que l’on va essayer de lui donner un visage plus humain.
Un nouveau courant de pensée se développe : l’école des relations humaines. Il apportera une
réponse à l’insatisfaction exprimée de façon industrielle ou collective par certains ouvriers à la
chaîne soumis aux dures contraintes du système taylorien. De plus, la crise économique de 1929
fait que les postulats de rationalité totale qui avaient prévalu jusque là furent durement remis en
cause par les réalités sociales, économiques et politiques.

Expérience de la Western Electric (naissance de l’Ecole des ressources humaines) : étude

célèbre réalisé par Elton Mayo en 1927. Son but était de savoir ce que différents facteurs
physiques (éclairage, chaleur, disposition des locaux, …) auraient pour effet sur la productivité
des travailleurs de l’usine d’Hawthorne de la Société Western Electric. Ils remarquèrent que les
conditions physiques n’avaient pas une importance et qu’au contraire le facteur humain exerçait
l’effet prépondérant sur la productivité.

Tableau des variations physiques par rapport à la variation de la production

Facteurs expliquant l’augmentation de la production :

• Incitants autres que pécuniaires : reconnaissance, valorisation sociale car participation à
une expérience ;
• Leadership: le style de commandement était plus libéral, souple (autocratique) et on a
remarqué l’importance du leadership informel (les ouvriers se regroupant autour d’un
ouvrier) ;
• Dynamique informelle des groupes : les interactions engendrent une certaine cohésion
sociale, objectifs partagés, solidarité et un sentiment d’appartenance.

Les auteurs : McGregor, Maslow et Herzberg firent des études qui montrèrent que l’homme a
des motivations complexes et ne réagit pas uniquement à l’appât du gain. Certaines motivations
intrinsèques permettent d’obtenir des résultats quantitatifs et qualitatifs supérieurs qu’avec la
carotte et le bâton. Ces théories tracent la voie d’une réconciliation possible entre l’homme et son
travail. Un des modes d’accès à l’épanouissement et la réalisation de soi « auxquels chacun aspire
dans sa vie » serait la participation aux décisions et aux responsabilités (non pas l’accroissement
indéfini des contrôles et des sanctions).

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Le courant de la dynamique des groupes : Lewin s’intéressa au phénomène de leadership ainsi
qu’aux groupes restreints. Son étude avec Lippitt et White tenta de prouver l’excellence du style
démocratique sur les styles autocratique et de laissez-faire quant à la réalisation d’un objectif et à
la satisfaction éprouvée par les membres des différents groupes concernés. De plus, il souligna
l’importance des contributions des groupes : l’effet de synergie, le plaisir de fonctionner en
groupe, le sentiment d’appartenance permettant d’obtenir plus d’un groupe que d’une somme
d’individus juxtaposés.

Conception de l’homme :
• Personnel motivé et loyal ;
• Courant humaniste dominant en psychologie industrielle. Pour Karl Rogers, chaque être
humain a un potentiel de croissance et les entreprises ont tout intérêt à l’encourager à se
développer ;
• Postulat de l’homme en quête de réalisation :
o organisme vivant doté de besoins à assouvir et capable d’autorégulation
o dimensions socio-affectives de l’être humain
• Forme d’intégration : engagement affectif, stimulation fondée sur la motivation, la
réalisation de soi, la reconnaissance et l’appartenance sociale

Conception de la fonction RH : Champion des employés = fonction évoluée de la GRH (du côté
des employés) qui s’occupe des problèmes quotidiens :
• Concilier les intérêts économiques et les aspirations individuelles ;
• Répondre aux besoins et préoccupations des employés ;
• Assurer leur motivation et leur contribution aux objectifs de l’entreprise.

On voit le DRH comme un psychologue.

Pratiques héritées de cette époque : On assiste à un développement des fonctions-clés de la

GRH:
• Sélection sur base de dimensions psychologiques (on s’est rendu compte au fil du temps
que ça n’a pas une grande incidence pour la réalisation du travail) ;
• Formation (aux relations humaines) ;
• Evaluation du personnel (par des espaces de dialogue, on échange sur les résultats mais
aussi sur les souhaits) et Management By Objectives. Le MBO est basé sur des objectifs
SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptés par le travailleur, Réalistes et situés dans le
Temps) ;
• Donner des perspectives de carrières ;
• Communication interne (sur le pourquoi des tâches, sur la mission globale de
l’entreprise) ;
• Enquêtes de climat social (satisfaction, réactions aux changements afin d’anticiper les
conflits plus graves) et culture d’entreprise.

L’école des relations humaines s’est intéressée à des éléments essentiels tels que l’émergence des
structures informelles, l’importance des statuts, de la communication, etc. Cependant, on peut lui
reprocher son « psychologisme » qui tend à trop s’intéresser aux membres, pas assez à
l’organisation. Pour l’école des relations humaines comme pour l’école classique, le système
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organisationnel est considéré comme fermé sur lui-même, posé comme un tout en équilibre. On
considère au sommet que les relations entre employeurs et employés sont consensuelles par
nature. En cas de conflit, l’action psychologique permettre de rétablir l’harmonie préexistante et
de résoudre les problèmes de communication.

On peut expliquer le passage de la zone 2 à la zone 3 par une régression sociale en ce sens que
la théorie reprend des hypothèses mécaniques au sujet de l’individu. Mais elle peut aussi
représenter un progrès dans la mesure où les théoriciens en viennent à considérer l’organisation
comme modelée et façonnée par des forces exogènes et non plus uniquement endogènes.

c) L’approche socio-technique, au cœur du développement social de l’organisation

(système ouvert/approche rationnelle) :

Contexte socio-économique : De 1960 à 1970 :

• Accélération des changements technologiques (néo-taylorisme) : automatisation (les
robots remplacent les hommes et on demande aux travailleurs de savoir résoudre des
problèmes plus complexes) et l’informatisation est une révolution ;
• Saturation de la production de masse et accent sur de nouveaux critères de compétitivité :
qualité, variété basée sur les besoins des consommateurs, délais ;
• Révolution culturelle de Mai 68 et aspirations à une société plus démocratique (la
naissance ne doit pas conditionner un individu).

Objectif : Adapter la structure aux contraintes de l’environnement

L’organisation est maintenant comprise comme un système ouvert sur l’environnement et donc
soumis aux aléas et aux incertitudes liés à cet environnement. La survie et le développement des
organisations dépendent de forces exogènes qu’il convient d’identifier avec soin. Les connexions
entre les exigences de l’environnement et la réponse de l’organisation sont gérées par des

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managers concernés par le contrôle des coûts, la recherche d’information et d’arrangements
adéquats pour affronter la complexité environnante.

Les auteurs : les théoriciens de la contingence (Chandler, Lawrence et Lorsch, Scott) vont mettre
l’accent sur la recherche permanente de la meilleure structure possible à partir d’une démarche de
type expérimental. La structure formelle est vue comme un résultat, une variable « dépendante ».
Différents auteurs ont utilisés plusieurs variables explicatives (indépendantes) comme la taille, la
technologie et l’incertitude afin d’expliquer et de mesurer les caractéristiques de l’organisation.
Dans cette période de redéfinition du champ de forces en présence, on se soucie plus d’une
performance globale sur le long terme que du rendement de la production quotidienne. Les
préoccupations de qualité, de compétitivité et surtout de rentabilité prennent le pas sur les
considérations immédiates de rendement. Ce qui prime, c’est la démarche rationnelle dans
l’analyse des paramètres de l’environnement. Après quoi on essayera de mettre en œuvre les
meilleures solutions qui seront différentes d’un endroit géographique à un autre en fonction de la
technologie, de l’environnement.

En 1951, Trist et Bamforth ont étudié l’influence sur les mineurs de la mécanisation de
l’extraction du charbon dans une mine anglaise. Par la mécanisation, on a séparé les ouvriers, il
ne se voyait plus. Il s’est passé l’inverse des améliorations attendues (accroissement de
l’absentéisme, augmentation des accidents de travail, baisse de productivité, détérioration du
climat de travail).  Pourquoi ? Car en automatisant, on a supprimé les liens sociaux qui
existaient entre les mineurs. En faisant cela, on a supprimé ce qui permettait à chacun de « tenir
le coup ».

Principes clés :
• Concept de système ouvert sociotechnique :
o Interrelations entre les éléments du système
o Adaptation permanente du système à son environnement
o Interdépendance des sous-systèmes techniques et sociaux
• Méthodologie de recherche-action ;
• Philosophie politique de démocratie industrielle participative (impliquer le personnel et
les directeurs).

Conception de l’homme (Crozier & Friedberg) :

• Collaborateurs – acteurs : l’individu est acteur, quel qu’il soit ;
• Courant stratégique/politique dominant en sociologie des organisations (Crozier &
Friedberg, 1977) ;
• Postulat de l’homme “stratège” (chacun son point de vue alors qu’avant, il y avait
convergence entre le personnel et la direction) :
o Ayant une rationalité limitée et poursuivant des intérêts particuliers. Il verra les
intérêts de l’entreprise en fonction des siens
o Capable d’auto-détermination et soucieux d’influence politique
• Forme d’intégration : l’organisation est un lieu de conciliation des intérêts divergents,
conciliation qui dépendra du talent du gestionnaire.

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Conception de la fonction RH : Agent de changement aidant l’organisation à être capable de
changer. Il cherche de nouveaux comportements qui permettront de maintenir la compétitivité de
l’E. Il est facilitateur interne, c’est-à-dire qu’il est capable d’accompagner les groupes dans les
changements organisationnels (réorganisation, introduction de nouvelles technologies, …).

On voit le DRH comme un consultant interne, un gestionnaire de projet.

Pratiques héritées :
• Nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) :
o Equipes semi-autonomes de production : réorganisation du travail au sein des
départements
• Démarches participatives d’amélioration et de changement :
o Cercles de qualité : réunion, pour être réactif aux problèmes de qualité existants,
où chaque travailleur peut participer
o Développement organisationnel : méthodologie d’accompagnement du
changement
o Business Process Re-engineering.

N.B : L’application trop stricte des conclusions des théoriciens de la contingence risque
d’accorder trop d’importance à l’environnement allant jusqu’à le promouvoir en déterminisme
unique et absolu, ce qui constituerait un paradoxe.

On peut expliquer le passage de la zone 3 à la zone 4 par le concept de jeu. Celui-ci est
« l’instrument essentiel de l’action organisée. Le jeu concilie la liberté et la contrainte. Le joueur
reste libre, mais doit, s’il veut gagner, adopter une stratégie rationnelle en fonction de la nature
du jeu et respecter les règles de celui-ci. Cela veut dire qu’il doit accepter, pour l’avancement de
ses intérêts, les contraintes qui lui sont imposées ».

d) La gestion stratégique du capital humain , et l’homme devient une ressource stratégique

(système ouvert/approche sociale) :

Contexte socio-économique : Des années 70 à nos jours (donc moins de recul) :

• On connaît la récession économique : divorce de l’économique et du social, fin de la
sécurité d’emploi, crise du syndicalisme et repli individualiste ;
• L’Europe se recentre sur une économie de la connaissance et de l’innovation dans un
contexte de mondialisation ;
• Déclin de secteur secondaire (secteur très syndicalisé) et développement des services
(tertiaire) et services de proximité (quaternaire).

Objectif : Mobiliser par la culture

On est toujours dans la perspective d’une organisation « système ouvert » mais on parie à
nouveau sur les hommes pour assurer la survie et le développement des entreprises. Cette survie
est considérée comme un jeu difficile à jouer parce que la nature de l’environnement est devenue
très complexe et soumise à des rapports de forces de plus en plus rudes. L’« acteur social

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complexe » va supplanter l’agent rationnel. Cet acteur social va être sollicité tel qu’il est avec ses
forces, ses faiblesses, ses limites, ses contraintes et ses absurdités éventuelles. L’entreprise est
agitée par des forces extérieures est en constante évolution.

On insiste sur la Théorie du capital humain : accent sur la contribution du personnel à la chaîne
de création de valeur – dualisation du personnel. On met l’accent sur l’absence de formalisme,
sur l’initiative individuelle et le mouvement. Les meilleures entreprises sont caractérisées par une
culture originale et réussissent par le biais d’une évolution dirigée mais pas déterministe. La
culture fait figure de facteur explicatif des dysfonctionnements. Elle fait aussi office de réserve de
productivité mobilisable. Elle joue un rôle dynamique important parce qu’elle constitue un
ensemble de connaissances et d’informations stockées sous des formes diverses et dont se servent
les membres de l’organisation pour résoudre à leur façon les problèmes qui se posent à eux. Ces
réserves en stocks permettent d’affronter plus sereinement les aléas et l’incertitude, et d’en
approvisionner les formes.
La mobilisation de tous dans et par la culture de l’organisation exige un engagement consenti de
la part du personnel pour atteindre les buts dans le respect des valeurs communes.

On assiste aussi à un recentrage des entreprises sur leurs “core competences” et externalisation
de ce qui n’est pas « core ». Cette conception est aussi marquée par la flexibilité du marché du
travail (on change plus d’emploi plus rapidement via contrats atypiques) et la flexibilité des
modes d’organisation (équipes plus petites, plus polyvalentes) du travail, adhocratie et
entreprises-réseaux. L’adhocratie est une des réponses structurelles aux situations complexes et
incertaines abordées dans cette zone. Elle produit plus de démocratie interne et de participation et
moins de bureaucratie mais exige des membres de l’organisation une grande tolérance à
l’ambiguïté et une interdépendance poussée. Si elle ne convient pas aux activités simples, elle
peut faire merveille pour affronter les turbulences d’un environnement hautement incertain et
soumis à des changements multiples.
On peut reprocher à la notion de culture une certaine imprécision de ses contours et le flou dans
lequel elle évolue souvent, faute de recherches expérimentales satisfaisantes.

Conception de l’homme au travail :

• Le capital humain est un actif spécifique ;
• On souligne la prédominance d’une approche économique des RH ;
• Postulat de l’homme “agent économique opportuniste” :
o cherchant à maximiser le rendement de son investissement dans le travail
o en fonction de sa position sur le marché (carrières nomades)
• Forme d’intégration : éclatement des sources d’attachement et crise des identités au
travail.

Conception de la GRH : Partenaire stratégique (aligne les stratégies et les pratiques RH avec les
stratégies de l’organisation) :
• Individualisation / segmentation du lien salarial et des pratiques RH ;
• Valeur ajoutée de la fonction RH à la politique de l’entreprise (ROI).

Le DRH est gestionnaire, membre du comité de direction.

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Pratiques en cours de développement :
• Gestion des/par les compétences : sélection, carrière, formation, évaluation ;
• Individualisation des formes de rémunération ;
• Diversification des statuts d’emploi: intérim, sous-traitance, … ;
• Tableaux de bords sociaux ;
• Externalisation des opérations administratives ;
• E-HR.

e) Remarques générales sur la grille :

• Le modèle est pratique pour situer approximativement l’itinéraire des différents courants de
pensées qui continuent à s’entrecroiser dans la réalité. Il permet donc une clarification
pédagogique même s’il est sensiblement réducteur. Une de ses lacunes est qu’il ne prévoit pas
d’issue après la zone 4 ;
• L’évolution des théories de l’organisation apparaît largement tributaire de certains moments
historiques. Pour bien comprendre les théories, il faut explorer leur origine, identifier leurs
axiomes ;
• Les théoriciens semblent avoir suivi les représentations dominantes de leur époque et
contribué à les formaliser. Parce qu’ils n’arrivaient plus toujours à expliquer les événements
ni à les maîtriser, ils ont amendé certains principes théoriques ou les ont abandonnés a profit
d’autres jugés plus pertinents pour accompagner le changement ;
• L’itinéraire décrit ici n’est pas rectiligne. Il forme un zigzag : on passe du rationnel au social ;
• L’école classique a constitué le fondement des réflexions théoriques. Elle sert toujours de
référence et n’appartient pas encore au passé. Néanmoins, même si la production augmente,
on n’atteint jamais les résultats d’une rationalité optimale ;
• Cet itinéraire schématique ne saurait constituer un modèle obligé d’évolution, transférable par
exemple aux pays en voie de développement ;
• L’approche rationnelle a été privilégiée à deux moments historiques :
o La mise en place de l’outil industriel ;
o Le début d’un bouleversement important des équilibres économique, technologique et
géopolitique ;
• L’approche sociale a été privilégiée à deux reprises :
o Après la crise de 1929 où l’ordre rationnel méritait d’être reconsidéré ;
o De nos jours où la complexité croissante des organisations et les exigences de qualité
du marché obligent plus que jamais à s’appuyer sur les hommes et les « équipes
motivées ».

Tensions inhérentes à la fonction RH :

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15
16
II. La motivation au travail : Du cœur à l’ouvrage

1. Le phénomène de la motivation

Qu’est-ce que la motivation ?

Motivation : ensemble des forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement donné.

Ce concept se rapporte à 2 types de facteurs qui invitent un individu à adopter une conduite
particulière :
• facteurs internes (cognitifs) : ce sont les motifs ou les besoins poussant un individu à
adopter un comportement précis ;
• facteurs externes (environnementaux) : contrainte ou forte incitation poussant une
personne à agir dans une direction prédéterminée. Par exemple, Taylor misait sur des
facteurs externes pour motiver ses employés (récompense monétaire en fonction du
rendement).

On peut aussi reprendre la définition de Lagache disant que la motivation correspond à une
« modification de l’organisme qui le met en mouvement jusqu’à réduction de cette modification.
C’est aussi un facteur psychologique prédisposant l’individu à accomplir certains actions ou à
tendre vers certains buts ». Il ressort de cette définition que la motivation se développe par le
biais d’une « énergie » (force ou pulsion) qui pousse les individus à adopter une conduite
permettant l’élimination d’une certaine tension. C’est cette dynamique qui encourage l’employé à
poursuivre son travail, et à satisfaire ses besoins physiques et psychologiques par l’action qu’il
adopte (phénomène intériorisé).

Pourquoi les gens travaillent-ils ?

McGregor (1960) a développé deux théories pour expliquer cela :

- La théorie X : les gens, en général, n’aiment pas travailler, n’ont pas d’ambition et fuient
toutes formes de responsabilités. Le gestionnaire qui adhère à cette théorie croit alors
qu’il faut modifier, contrôler et diriger le comportement de ses subordonnés afin de
satisfaire les besoins de l’organisation. Dans ce contexte, le renforcement positif, comme
l’argent, représente un puissant élément motivant et expliquant, en partie, pourquoi ces
individus travaillent. Cependant, dans la réalité, on constate que tous les individus ne
détestent pas travailler (ex : beaucoup de personnes admissibles à la retraite préfèrent
rester actives). En effet, la théorie X omet de tenir compte des facteurs intrinsèques qui
peuvent alimenter la motivation au travail ;
- La théorie Y : essaye de combler les lacunes de la première en cherchant à expliquer la
motivation par des facteurs intrinsèques. Les gens aiment travailler, c’est-à-dire qu’ils
éprouvent du plaisir à l’intérieur de l’activité du travail. Le gestionnaire qui adopte ce
point de vue considère que les travailleurs recherchent les responsabilités et l’autonomie,
et qu’ils font preuve d’ingéniosité et de créativité dans l’accomplissement de leurs tâches.
Cependant, cette vision des employés est trop optimiste.

17
 Une explication intermédiaire, faisant intervenir une multitude de facteurs, est plus plausible.
Dans la réalité, certaines personnes aiment travailler et d’autres préfèrent le repos et les
loisirs.

Les caractéristiques de la motivation.

Être motivé, c’est :

• Avoir un objectif ;
• Faire un effort pour l’atteindre : il représente la force ou l’énergie (physique ou
psychologique) fournie par un individu dans la poursuite de ses objectifs ;
• Faire preuve de persistance : elle renvoie à la notion de persévérance et de constance dont
fait preuve un individu lorsqu’il adopte un comportement ou lorsqu’il accomplit une
tâche.
 Ces 2 dernières caractéristiques se rapportent à la quantité d’énergie et de travail fournie.
• L’orientation : elle renvoie à la qualité et à la pertinence des comportements adoptés.
L’orientation privilégiée par l’individu doit idéalement correspondre à l’orientation de
l’organisation.

Il importe qu’il y ait concordance entre les objectifs des employés et ceux de l’employeur. Au-
delà de l’intérêt porté à l’effort et à la persistance, il est donc essentiel que les gestionnaires
soient attentifs aux besoins particuliers des travailleurs et qu’ils réussissent à les faire
correspondre à ceux de l’organisation.

Les théories de la motivation.

Il existe deux courants théoriques de la motivation :

• Les théories de contenu ou des besoins (qu’est-ce qui motive ?) : ces théories portent sur
les facteurs qui incitent à l’action. Elles présentent les divers besoins ressentis par les
individus ainsi que les conditions qui les motivent à satisfaire ces besoins. Par ces

18
 théories, on tente donc d’expliquer ce qui motive une personne à se conduire d’une
manière plutôt que d’une autre dans certaines circonstances. On présente les divers
besoins ressentis par les individus ainsi que les conditions qui les motivent à satisfaire ces
besoins.

Théorie Principales composantes

Théorie des besoins de Maslow Cinq catégories de besoins motivent les individus :
psychologiques, de sécurité, d’appartenance,
d’estime et d’actualisation.
Les besoins sont ressentis selon une préséance
hiérarchique stricte débutant avec les besoins
physiologiques.
Un seul continuum.
Théorie ESC d’Alderfer Trois catégories de besoins motivent les individus :
d’existence, de sociabilité et de croissance.
Une certaine progression est généralement observée
dans l’apparition des besoins, mais on ne peut
conclure à une hiérarchie stricte des besoins.
Un seul continuum.
Théorie des deux facteurs de Herzberg Deux catégories de facteurs motivent les individus :
d’hygiène et de motivation.
Aucune progression, aucune préséance
hiérarchique. Il s’agit de deux types de facteurs
bien distincts agissant de façon indépendante.
Deux continuums.
Théorie de McClelland Trois catégories de besoins motivent les individus :
de réalisation, d’affiliation et de pouvoir.
Aucune progression, aucune préséance
hiérarchique. Ces trois types de besoins sont
ressentis indépendamment de la satisfaction des
autres, et cela en fonction des caractéristiques de la
situation dans laquelle évolue l’individu.
Trois continuums.

Ces quatre théories ont pour objet de cerner les besoins et leur rôle quant au démarrage d’un
cycle de motivation.

• Les théories de processus (comment est-on motivé ?) : tentent d’expliquer de quelle façon
les forces interagissent avec l’environnement pour amener l’individu à adopter un
comportement particulier. Ces théories s’attardent davantage aux aspects situationnels et à
la relation entre les besoins et les divers aspects de l’environnement.

Théorie Principales composantes

Théorie de l’expectative (Vroom) Les individus font un choix rationnel des
comportements qu’ils prévoient d’adopter pour
atteindre leurs objectifs. Afin d’évaluer l’indice de
la force de motivation de l’individu à s’engager
dans un comportement particulier, on multiplie les
attentes, la valeur instrumentale et la valence de la

19
 récompense.
Motivation : attentes x valeur instrumentale x
valence.
La force de la motivation (F) influence l’adoption
de comportements.
Modèle behavioriste Les individus adoptent presque automatiquement
les comportements qui ont été suivis de
conséquences agréables dans le passé et évitent
ceux qui ont été suivis de conséquences
désagréables.
Quatre techniques peuvent être utilisées pour
modifier un comportement :
- le renforcement positif ;
- le renforcement négatif ;
- la punition ;
- l’extinction.
Théorie de l’équité (Adams) Les individus sont stimulés par les iniquités qu’ils
perçoivent lorsqu’ils comparent leurs rapports
intrants-extrants à celui d’autres personnes ou
groupes.
Plusieurs possibilités s’offrent aux employés qui
désirent rétablir l’équité :
- modifier les extrants ;
- modifier les intrants ;
- changer le référent de comparaison ;
- réduire l’iniquité de façon cognitive ;
- changer d’emploi.
Théorie des objectifs (Locke) Les individus auront un rendement plus élevé si les
objectifs qu’ils acceptent de poursuivre sont
difficiles mais réalistes. Donc, l’établissement
d’objectifs incite l’individu à agir.
Pour qu’un individu soit motivé :
- il doit poursuivre des objectifs ;
- les objectifs doivent être clairs et précis ;
- les objectifs doivent être difficiles mais
réalistes ;
- les objectifs doivent être acceptés par
l’individu.

De plus, toutes ces théories (contenu et processus confondus) peuvent être classées selon 5
conceptions :
• instrumentale : “Tout travail mérite salaire” ;
• humaniste : “Le travail, c’est la santé” ;
• rationnelle : “Le travail, un intérêt bien calculé” ;
• sociale : “A travail égal, salaire égal” ;
• négociée : Un contrat d’échange psychologique.

20
 2. Les différentes conceptions de la motivation.

Conception instrumentale de la motivation.

a. Le modèle béhavioriste (conception instrumentale de la motivation - le
conditionnement opérant de Skinner).

Son approche expérimentale vise à prévoir un phénomène en déterminant les conditions qui
permettent de le reproduire et de le contrôler. L’observation du comportement d’un individu en
interaction avec son milieu joue un rôle prépondérant.

Le principe de base est que le comportement est fonction de ses conséquences. Cet aspect sera
abordé sous l’angle du contrôle des comportements par la manipulation des conséquences qui y
sont associées. L’accent est mis sur les motifs extrinsèques qui expliquent comment, et non
pourquoi, un comportement est adopté et répété. On considérera qu’un individu adopte
automatiquement les comportements qui ont entraîné des conséquences heureuses dans le passé
et il évite, un peu par réflexe, les comportements dont ont découlé des conséquences fâcheuses.
On peut donc expliquer la probabilité d’apparition des comportements par la loi de l’effet. Ainsi,
puisque le comportement dépend de ses conséquences, il faut s’attendre à ce que les
comportements dont les conséquences sont souhaitables aient plus de chances de se reproduire
que les comportements dont les conséquences ne le sont pas. C’est en contrôlant les
conséquences qu’on peut contrôler les comportements (= modèle du conditionnement opérant de
Skinner).

Un conditionnement opérant existe lorsque l’émission d’un comportement ou d’une réponse (R),
par un animal ou un individu, a un effet sur son environnement. Autrement dit, un stimulus, une
conséquence ou un événement particulier (C) apparaît, demeure ou disparaît lorsqu’une réponse
(R) ou un comportement particulier est émis (R  C). C’est cette relation entre la réponse (R) et
la conséquence (C) qui détermine la probabilité d’apparition d’un comportement particulier (ex :
R = travailler plus que d’habitude, C = recevoir des félicitations de son patron).

Les principes du conditionnement

Renforcement positif Ajout d’un stimulus positif Renforcement du comportement
Renforcement négatif Suppression d’un stimulus aversif Renforcement du comportement
Extinction Suppression d’un stimulus positif Diminution du comportement

21
 Punition Ajout d’un stimulus aversif Diminution du comportement

 Le renforcement positif : le renforcement positif s’explique par les conséquences

heureuses qu’entraîne l’adoption d’un comportement particulier. Ainsi, les dirigeants
d’entreprises adoptant cette méthode souhaitent favoriser l’apparition d’un comportement
particulier en rendant ce comportement préalable à l’attribution de conséquences
souhaitables (ex : féliciter un employé à la suite de son travail ou lui offrir une
augmentation de salaire). Ainsi, plusieurs entreprises utilisent des programmes de
renforcement positif dans le but d’encourager et de récompenser les employés qui
fournissent un bon rendement. Dans ces entreprises, on félicite les membres qui ont atteint
de bons résultats ou on leur témoigne de la reconnaissance en leur offrant, par exemple,
des promotions ou des augmentations de salaire. Pour s’assurer que le programme de
renforcement positif permet effectivement de modifier les comportements dans le sens
voulu, certaines règles doivent être respectées :
• Les comportements voulus doivent être analysés et évalués. De plus, ils doivent être
mesurables et compris des employés ;
• Le renforcement doit être utilisé pour amener les employés à adopter les comportements
définis et clarifié au départ ;
• Le renforcement doit être particulier et doit être alloué rapidement après l’apparition du
comportement attendu. De cette façon, la relation entre le renforcement et le
comportement devient évidente (ex : prime individuelle mensuelle est plus efficace
qu’une prime d’équipe annuelle) ;
• Le renforcement ne doit pas être utilisé de façon routinière puisqu’il risque de perdre son
effet avec le temps (ex : inviter les employés à un souper de noël chaque année) ;
• L’employeur doit décider s’il offre :
o des renforcements continus alloués chaque fois que le comportement attendu est
adopté ;
o des renforcements intermittents alloués :
 soit à intervalle fixe (ex : tous les vendredis) ;
 soit à intervalle variable (ex : en moyenne 3x/semaine) ;
 soit à ratio fixe (ex : chaque fois que 3 unités sont produites) ;
 soit à ratio variable (ex : en moyenne toutes les 20 unités mais peut parfois
être alloué après 10 ou après 30).

22
 Tableau récapitulatif de l’ensemble des options possibles

 Le renforcement négatif : en vue d’augmenter la probabilité d’apparition d’un

comportement désiré, on élimine les conséquences désagréables associées à ce
comportement. L’augmentation des griefs est une conséquence négative qui s’atténue ou
disparaît lorsque le comportement des gestionnaires est équitable. Le renforcement est
donc négatif lorsque le comportement permet l’élimination d’une conséquence non
souhaitable (ex : un superviseur qui surveille constamment les employés qui n’atteignent
pas un rendement satisfaisant utilise la méthode du renforcement négatif s’il cesse cette
surveillance lorsque les employés obtiennent les résultats attendus). C’est donc la
disparition d’une conséquence indésirable qui motive l’individu à adopter un
comportement particulier et désiré.

 La punition : il arrive que pour augmenter la probabilité de manifestation d’un

comportement, on doive réduire la fréquence d’apparition d’un autre comportement. La
punition peut s’exercer soit en n’accolant plus une conséquence positive à un
comportement (ex : si tu ne manges pas tes carottes, tu n’auras pas de dessert), soit en
appliquant une conséquence désagréable (ex : si tu ne mange pas tes carottes, tu feras la
vaisselle). Dans un contexte de travail, la réduction de salaire ou de privilèges tout comme
l’application de mesures disciplinaires sont des punitions. Même si peu de recherches ont
été effectuées sur la punition, elle reste néanmoins un bon moyen de modifier un
comportement en milieu organisationnel. Pour être efficace, l’application de la punition
doit respecter certaines règles :
• La punition doit être sévère ;
• Proximité dans le temps par rapport au comportement puni ;
• Plus efficace si l’on suggère à l’employé fautif une réponse ou un
comportement de remplacement ou si on lui explique les raisons de la punition
qu’on lui inflige.

23
  L’extinction ou la suppression d’un comportement : privé d’un renforcement positif
ou négatif, un comportement tendra à disparaître. L’extinction ou la suppression d’un
comportement s’apparente à la punition en ce sens qu’il y a apparition d’une
contingence négative, mais elle s’en distingue parce qu’il s’agit d’une conséquence
négative. En omettant de renforcer (positivement ou négativement) un comportement
non souhaitable, on veut s’assurer qu’il disparaîtra. Il arrive qu’un comportement non
souhaitable fasse l’objet d’une attention positive des collègues de travail. Cette attention
particulière a l’effet d’un renforcement positif et accroit la probabilité que le
comportement non souhaitable se reproduise. On doit donc s’efforcer de supprimer
l’attention accordée à ce comportement afin que l’individu adopte un comportement plus
approprié.
Technique Définition Exemples
Renforcement Fait de valoriser l’adoption d’un Offrir une promotion ou une augmentation
positif comportement précis par l’octroi de de salaire à un employé dont le rendement
récompenses. respecte ou dépasse les normes de
l’entreprise.
Renforcement Fait de valoriser le maintien d’un Cesser de talonner un employé qui agit de
négatif comportement désirable par l’élimination façon responsable et autonome, et qui
de conséquences potentiellement fournit un bon rendement.
désagréables.
Punition Retrait de conséquences positives ou Réduire le salaire d’un employé qui
application de conséquences négatives s’absente sans raison valable ou qui arrive
lorsqu’un comportement non souhaitable en retard.
est adopté.
Extinction Omission de renforcer positivement ou - Omettre de féliciter un employé qui a
négativement un comportement que l’on obtenu un bon rendement si, pour y
veut voir disparaître. parvenir, il a négligé certaines normes de
sécurité.
- Ne pas nettoyer les salles à manger
lorsque les employés laissent trainer leurs
déchets.

La méthode la plus recommandée et la plus populaire en entreprise est celle du renforcement

positif ou de l’octroi de récompenses. Toutefois, il ne faut pas minimiser l’utilité du renforcement
négatif, de la punition et de la suppression d’un comportement. Toutes ces techniques sont très
utiles pour expliquer le phénomène de la motivation.

24
 Quels sont les effets de la conception instrumentale ?

Conception humaniste de la motivation

b. La théorie des besoins de Maslow :

Ce chercheur reconnaît l’existence de cinq catégories de besoins s’organisant selon une structure
hiérarchique. Selon Maslow, ces besoins ne peuvent être ressentis simultanément mais plut^to
successivement selon un ordre bien établi.

 Hypothèses :
a) Un besoin satisfait ne peut plus motiver ;
b) Les besoins supérieurs ne motivent que si les besoins inférieurs ont été comblés ;
c) Pyramide universelle mais chacun a une place spécifique dans la pyramide.

25
 Les besoins physiologiques : nourriture, repos, exercice, sexualité, … Ces besoins ne
sont jamais assouvis, un besoin venant constamment remplacer celui précédemment
comblé. Les besoins physiologiques priment sur tous les autres et, s’ils ne sont pas
comblés, deviennent vite une préoccupation essentielle de survie. Cependant, il ne faut
pas penser qu’un besoin physiologique satisfait sera un facteur déterminant du
comportement (ex : l’air qu’on respire n’aura aucun effet de motivation sur le
comportement). La société dans laquelle nous vivons oblige l’individu à travailler ou, à
tout le moins, à se procurer de l’argent afin d’assouvir ses besoins physiologiques. Sans
argent, il est difficile, voire impossible, de satisfaire ses besoins primaires.

 Les besoins de sécurité : une fois les besoins physiologiques assouvis, les besoins de
sécurité émergent. Ils sont reliés à la protection immédiate et future de l’individu. On
peut les voir comme « tout moyen ou outil servant à protéger l’individu contre le danger
ou la menace » (ex : sécurité d’emploi, protection contre l’injustice, allocation de salaire
décent, …). En général, l’individu n’exige pas de sécurité absolue. Tout ce qu’il désir,
c’est de mettre toutes les chances de son côté. S’il croit avoir réussi, il consentira
davantage à prendre des risques. Les besoins de sécurité des travailleurs sont en partie
comblés lorsqu’ils occupent un emploi permanent, à temps plein. En effet, cet emploi
leur fournit un salaire régulier qui leur permet généralement de se nourrir
convenablement et d’avoir l’assurance de pouvoir se loger et se vêtir. La syndicalisation
ainsi que la convention collective peut procurer une certaine sécurité aux employés.

26
  Les besoins d’appartenance : besoins d’affiliation et d’appartenance à un milieu social,
besoins d’amitié, d’amour (ex : désir de travailler en équipe, de nouer des relations avec
son entourage, …). Ce besoin incite les gens à faire partie d’associations ou de
regroupement et à collaborer avec les individus qui les entourent. Les dirigeants
perçoivent souvent ces besoins comme une menace pour l’organisation alors que des
études ont prouvé qu’un groupe cohérent peut, dans des circonstances favorables, se
révéler plus efficace qu’un nombre égal d’individus travaillant seuls.

 Les besoins d’estime : dans l’entreprise, ils sont satisfaits dans la mesure où, d’une part,
les travailleurs ressentent un sentiment de fierté à la suite de la maîtrise des tâches qu’on
leur confie et, d’autre part, ils reçoivent une reconnaissance de leurs pairs et de
l’organisation en conséquence de cette maîtrise. Une fois satisfaits, ces besoins devraient
entraîner une meilleure qualité de production et sont donc importants pour les dirigeants
et les travailleurs. Ces besoins peuvent être partagés en 2 catégories :
– les besoins d’estime de soi : les besoins de confiance en soi,
d’indépendance, d’épanouissement, de compétence et de savoir ;
– les besoins touchant à la reconnaissance de la compétence par les
collègues et par l’organisation : la considération, le respect, les
promotions et la valorisation des titres professionnels.

Les besoins d’estime sont insatiables, car lorsque l’individu se rend compte de ce qu’ils
signifient pour lui, ils les recherchent inlassablement. Cependant, les employés situés en-
dessous de ce palier ont peu l’occasion de satisfaire leurs besoins d’estime car les
méthodes traditionnelles de gestion accordent peu d’importance à cet aspect de la
motivation humaine.

 Les besoins d’actualisation (ou besoin de réalisation de soi) : besoin qu’éprouve une
personne de réaliser ses aspirations, de se perfectionner et de créer, au sens large du
terme. Maslow soutient que les gens qui ont satisfait les besoins les plus élevés de la
pyramide ont une conception claire de la réalité. De plus, les gens s’acceptent et
acceptent les autres plus facilement. Ils se montrent plus indépendants, créatifs et
apprécient sereinement le monde environnant. Ces gens entrent souvent dans une phase
génératrice permettant à d’autres personnes de poursuivre leur cheminement vers
l’actualisation de soi.

 Limites que l’on peut apporter à cette théorie ?

• Existence de 5 besoins ? ;
• Pas de lien négatif entre la satisfaction d’un besoin et la force de motivation ;
• On n’explique pas la démotivation ;
• On ne fait pas intervenir les contextes culturels et organisationnels.

27
 c. La théorie des 2 facteurs de Herzberg : modèle bi-factoriel de Herzberg :

L’étude originale de Herzberg avait pour but de vérifier l’hypothèse selon laquelle certains
facteurs étaient satisfaisants tandis que d’autres facteurs provoquaient strictement l’insatisfaction.
Cependant, l’étude a montré que certains facteurs contribuent plus que d’autres aux moments
d’intense satisfaction. Ces facteurs sont liés à la tâche elle-même et au sentiment
d’épanouissement psychologique qu’éprouvent les individus. Ces facteurs intrinsèques sont
désignés sous le nom de facteurs motivationnels ; ils comprennent la réussite, la considération,
le travail lui-même, les responsabilités et l’avancement.
D’autres facteurs tendent à susciter l’élimination des attitudes négatives au travail, sans, toutefois
entraîner un rendement supérieur et soutenu de l’employé. Ces facteurs extrinsèques, aussi
appelés facteurs d’hygiène (ou facteurs de conditionnement), comprennent les politiques et
l’administration de l’entreprise, la supervision (aspects techniques), le salaire, les relations et les
conditions de travail.

En somme, selon cette théorie, il y aurait chez l’homme deux catégories de besoins :
• Comme l’animal, il y a le besoin d’éviter les situations pénibles et la douleur ;
• Comme être humain, il y a le besoin de s’épanouir psychologiquement.

 Similitudes entre Maslow, Alderfer et Herzberg ?

On peut comparer les besoins de conditionnement (facteurs hygiène) de Herzberg aux besoins
physiologiques et de sécurité de Maslow ainsi qu’aux besoins d’existence et de sociabilité
d’Alderfer. Le besoin de s’épanouir psychologiquement défini par Herzberg (facteurs
motivationnels) correspond aux besoins d’actualisation de Maslow et aux besoins de croissance
d’Alderfer.

 Distinction entre Maslow, Alderfer et Herzberg ?

Maslow propose une hiérarchie des besoins agencés selon l’ordre de leur émergence. La
personne cherche à satisfaire ses besoins actifs sans tenir compte des besoins inférieurs déjà
satisfaits ou des besoins supérieurs qui n’ont pas encore fait leur apparition. Les besoins
fondamentaux de Maslow agissent selon un continuum. Le modèle traditionnel préconisé par
Maslow et Alderfer soutient que tout ce qui n’est pas insatisfaisant est forcément satisfaisant, et
vice versa (ex : si le salaire est bon, on est satisfait et s’il en l’est pas on devient insatisfait).

28
Insatisfaction neutralit� Satisfaction

Pour Herzberg, cette réalité ne tient pas, et il existe obligatoirement une division entre les
facteurs permettant d’atteindre la non-satisfaction et ceux associés à un contexte de satisfaction
au travail. De plus, chez Herzberg, les 2 catégories de besoins agissent selon des continuums
différents et sont comblés par deux groupes distincts de facteurs.

Insatisfaction Facteurs d 抙 ygi 鑞 e Non-insatisfaction

(neutralité)
Non-insatisfaction Facteurs motivationnels Satisfaction
(neutralité)

Exemple :
- Les faits : Picard ne reçoit aucune marque de considération pour le travail qu’il accomplit
comme comptable
- Sa réaction : La considération étant un facteur motivationnel, son niveau peu élevé
n’entraînera pas d’insatisfaction, mais suscitera chez Picars un état de non-satisfaction.

Exemple :
- Les faits : Bigras travaille sous une surveillance étroite et sévère ;
- Sa réaction : La surveillance étant un facteur d’hygiène, Bigras ressent un sentiment
d’insatisfaction. Les facteurs d’hygiène, à un niveau peu élevé, déterminent un état
d’insatisfaction.

Les théories de besoins : synthèse

d. La conception humaniste en pratique : l’enrichissement du travail :

• Recombiner les tâches ;

• Établir des relations avec les clients ;
• Réduire la supervision ;

29
 • Accroitre l’autonomie ;
• Équipe de travail semi-autonomes ;
• Feedback sur la performance.

Enrichir le travail : modèle de Hackmann et Oldham

 Quels sont les effets de l’approche humaniste ?

Conception rationnelle de la motivation

30
 e. La théorie des attentes ou théorie de l’expectative de Vroom :

Selon cette théorie, le comportement individuel s’explique par la valeur perçue de ses
conséquences. De plus, l’individu effectue un choix conscient et délibéré des moyens lui
permettant d’atteindre ses objectifs de telle sorte que les efforts individuels ne sont pas consentis
de manière routinière, mais plutôt selon une approche coûts-bénéfices. Ainsi, l’individu réfléchit
et évalue les options possibles, ce qui lui permet de prendre une décision fondée sur des
considérations liées aux particularités de la nouvelle situation dans laquelle il se trouve. Les
individus choisissent rationnellement les comportements qu’ils estiment les plus appropriés pour
atteindre leurs objectifs plutôt que d’adopter automatiquement des comportements déclenchés par
l’activation d’un besoin qui cherche satisfaction (≠ avec les théories de contenu).
Dans sa forme la plus simple, la théorie de l’expectative est liée au choix d’une stratégie
comportementale. La théorie stipule que l’individu évaluera un ensemble de comportements et
choisira celui qui est le plus approprié et qui lui permettra d’obtenir les récompenses auxquelles il
attache une certaine importance ou une certaine valeur.
Les principaux éléments de cette théorie sont la perception que l’individu a des relations qui
existent entre son effort au travail, son rendement et les récompenses susceptibles d’être
obtenues. Notons que les capacités individuelles représentent une variable modératrice
importante dans le modèle. Les attentes, la valeur instrumentale et la valence détermineront donc
la stratégie comportementale qui sera adoptée par chaque individu.

La motivation est la résultante d’une série d’attentes :

• Le niveau d’expectation : « Suis-je capable de …? »
• L’instrumentalité : « Je pense être capable de … mais est-ce le bon moyen?»
• La valence : « Est-ce que cela a de la valeur pour moi ? »

31
Soit, dans ce schéma :
• Les attentes : correspondent à la croyance qu’une augmentation des efforts provoquera
une amélioration du rendement ou de la productivité ;
• La valeur instrumentale (soit l’utilité) : correspond à l’estimation de la probabilité pour
l’individu d’obtenir une récompense s’il améliore son rendement ;
 Ces deux premières valeurs se situent sur un axe gradué allant de 0 à 1.
• La valence est associée à l’attrait ou à la valeur que l’individu attribue à la récompense ou
aux conséquences finales. Elle est évalué sur une échelle de -1 à 1 car une conséquence
peut être jugée indésirable (-), sans valeur (0) et désirable (+) selon les besoins et la
situation.
Le raisonnement et la décision se feront sur base d’un calcul : Attentes x Utilité x Valence. On
remarque que si l’individu attribue la valeur 0 à l’un des facteurs, le résultat obtenu sera nul et
l’individu ne sera pas motivé à adopter le comportement en question. Toutefois, comme la
plupart des comportements ne sont pas limités à une seule conséquence, l’individu effectue le
calcul pour chaque conséquence du comportement et c’est la somme des résultats obtenus qui
détermine si le comportement sera adopté ou non. L’individu peut aussi prévoir une diminution
de sa qualité de vie familiale ou un rejet de la part de ses coéquipiers (valence négative). C’est
donc en évaluant l’ensemble des conséquences que l’individu pourra décider s’il accroîtra ou non
l’effort qu’il fournit au travail.

Selon la théorie, le comportement qui est associé à la force de motivation la plus grande
deviendra le comportement choisi par l’individu dans la poursuite de ses objectifs. De plus, les
gestionnaires et les spécialistes des RH devraient veiller à ce que, dans leur entreprise, l’effort
soit stimulé par des récompenses au rendement qui sont accessibles et alléchantes, ainsi que par
une diminution des coûts associés à l’effort.

f. La conception rationnelle en pratique :

• Vers l’individualisation de la GRH grâce à :

o Des plans de carrière individualisés ;
o Des packages salariaux adaptés: la rémunération cafétéria ;
o Des horaires flexibles, …

• L’adéquation individu-organisation au niveau :

o des aptitudes et compétences ;
o des valeurs et besoins.

g. La théorie des objectifs de Locke :

Locke a démontré que le rendement et le comportement d’un individu sont influencés par les
objectifs qu’il se fixe. Ainsi, ses expériences ont démontré clairement que les individus qui se
fixent des objectifs difficiles à atteindre ont un niveau de rendement plus élevé que les individus
qui préfèrent adopter des objectifs faciles à atteindre. Cette théorie met en évidence la capacité de
l’être humain à choisir les buts ou les objectifs qu’il désire atteindre et stipule que les objectifs

32
adoptés influencent fortement les cognitions et les comportements. Ainsi, pour motiver un
employé, il suffit de l’encourager à se fixer des objectifs de rendement élevé ou du moins de
l’amener à accepter les objectifs qui lui sont fixés. Une fois que l’individu a l’intention
d’atteindre ces objectifs, il consentira à fournir des efforts requis pour y parvenir.

 3 notions importantes ?
• La spécificité : elle fait référence à la clarté et à la précision des objectifs. Plus les objectifs
sont clairs et précis, plus il y a de chances qu’ils soient atteints ;
• La difficulté : plus les objectifs sont élevés ou difficiles à atteindre, plus le rendement est
élevé. Le niveau de difficulté doit cependant rester réaliste ;
• L’acceptation : il est primordial que l’individu intègre les objectifs fixés. En effet, seuls les
objectifs acceptés et réalistes motiveront l’individu à fournir un rendement élevé. Ainsi, si
l’individu rejette les objectifs, il sentira une baisse de motivation et n’atteindra pas des
niveaux de rendement élevés.

N.B : Pour que cela marche, il faut qu’il y ait un feed-back.

 Principaux principes de la théorie des objectifs de Locke ?

• Un individu qui se fixe ou adopte des objectifs a un rendement plus élevé que celui d’un
individu qui ne poursuit aucun objectif ;
• Un individu qui se fixe ou adopte des objectifs clairs et précis a un rendement plus élevé que
celui d’un individu qui poursuit des objectifs mal définis ;
• Un individu qui se fixe ou adopte des objectifs difficiles à atteindre a un rendement plus élevé
que celui d’un individu qui poursuit des objectifs faciles à atteindre ;
• Les objectifs difficiles qui se fixe ou adopte un individu doivent être d’un niveau de difficulté
réaliste afin qu’il consente à fournir des efforts lui permettant de les atteindre ;
• Les objectifs difficiles et réalistes conduiront à un rendement élevé à la condition qu’ils soient
acceptés ou adoptés par l’individu.

h. Management by objectives MBO (P.Drucker) :

• Rencontre entre employé et supérieur hiérarchique pour fixer des objectifs SMART :
- de performance ;
- de développement ;
en cohérence avec les objectifs organisationnels ;
• Suivi régulier et réajustement des objectifs, si nécessaire ;
• Entretien d’évaluation, avec rétribution à la clé ;
• Recommencement du cycle.

 Quels sont les effets de la conception rationnelle ?

33
Conception sociale de la motivation.

i. La théorie de l’équité d’Adams :

Adams affirme que les individus préfèrent en général une condition d’équité, soit d’avoir le
sentiment d’être traité d’une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation
d’échange avec l’organisation. Cette théorie est basée sur le rapport intrants-extrants en milieu de
travail :

34
 • Les intrants sont représentés essentiellement par la contribution de l’individu à
l’organisation, comme la scolarité, la compétence et le rendement  sa contribution ;
• Les extrants correspondent à tout ce que l’individu reçoit de l’organisation en échange de
sa contribution comme le salaire, la reconnaissance et la progression de sa carrière  les
gains de l’individu.

Ainsi, un individu engagé dans relation d’échange avec d’autres personnes ou avec une
organisation évalue l’équité des gains qu’il retire de cet échange en comparant son rapport
intrants-extrants à celui de ses collègues de travail ou à celui de toute personne ou groupe avec
qui la comparaison est possible et logique. Lorsque le rapport de l’individu A correspond au
rapport de l’individu B, un état d’équité existe. Lorsque les rapports diffèrent, un état d’iniquité
apparaît et l’individu peut croire, par exemple, qu’il est sous-payé (% devient <) ou surpayé (%
devient >).

La motivation est fonction d’une double équation

Ces postulats illustrent clairement les forces qui incitent les individus à agir. Il s’agit en effet du
concept de dissonance cognitive et du processus de comparaison sociale. Ainsi, lorsqu’un
individu se compare à ses collègues de travail, il se forme une idée assez précise de l’équité de la
situation dans laquelle il se trouve. S’il perçoit un déséquilibre lors de son évaluation de la
situation, l’individu sera motivé à entreprendre une action dans le but de rétablir l’équilibre qu’il
recherche. L’individu peut tenter de réduire l’iniquité au moyen de certains mécanismes (ex : si
sous-payé, on peut augmenter son rendement en demandant une révision salariale, démission,
changer de personne de référence, …).

La théorie fait ressortir qu’une récompense prend toute sa valeur aux yeux d’un individu lorsqu’il
la voit comme un gain équivalant à ses contributions et comparables aux gains et aux
contributions de son entourage.

35
 j. La conception sociale en pratique :

1. Un échange rétributions/contributions large :

• Attractivité globale d’un emploi, d’une organisation ;
• Elargissement des attentes à l’égard de l’employé.

2. Importance centrale de l’équité, garantie par :

• Les enquêtes salariales ;
• La négociation collective.

 Quels sont les effets de la conception sociale ? :

Et aujourd’hui ? Comment peut-on encore encourager la motivation et l’implication du

personnel ?

Conception négociée de la motivation : le contrat psychologique.

1) Contexte, paysage de travail actuel :

• Erosion de la norme de sécurité d’emploi de manière objective et subjective ;

• Eclatement de l’organisation comme lieu d’identification : il y a beaucoup de fusions et
d’acquisitions. L’identité de l’organisation devient un concept de plus en plus mouvant ;
• Obsolescence rapide des compétences et métiers sur le marché du travail ;
• Les deux points précédents font qu’il y a émergence du modèle de carrière nomade : on
change d’emploi de plus en plus souvent pendant tout au long de sa carrière ;
• Evolution des rôles sociaux et attentes des employés : les hommes et les femmes sont de
moins en moins différenciés, cela a des répercussions sur le travail (comme une meilleure
conciliation travail/famille). Par contre, les attentes restent traditionnelles, on souhaite
rester dans une entreprise et prendre du grade.

2) Le concept de contrat psychologique :

Contrat psychologique : « Ensemble de croyances individuelles concernant les termes et les

conditions de la relation d’échange entre un individu et son organisation » (Rousseau).
36
 Ce contrat est caractérisé par ?
• Perception subjective : propre à chaque individu, idiosyncrasique ;
• Des composantes implicites de la relation d’emploi ;
• Fondée sur des promesses et obligations réciproques : la réciprocité reste une norme
sociétale universelle, sa violation reste encore un tabou par rapport à l’échange social.

Les termes de l’échange salarial, c’est-à-dire, ce que chacun attend de l’autre

 Les formes traditionnelles du contrat psychologique ?

• Contrat transactionnel : engagement faible dans le travail où les conditions sont fondées
sur des aspects économiques, échange fondé sur des facettes extrinsèques du travail (ex :
Walibi) ;
• Contrat relationnel : il y a un échange socio-émotionnel où on se base sur les aspects
intrinsèques de l’organisation. Engagement plus fort et réciprocité sur la durée.
•

On désire quitter cette dichotomie pour chercher une plus grande diversité :
• Une diversification des termes de l’échange : compétences, employabilité, équilibre vie
professionnelle/privée, temps de travail, ...
• Une individualisation des échanges :
o gestion des compétences ;
o individualisation des rémunérations, des horaires, des trajectoires, etc.
• Une responsabilisation de l’individu.
 Emergence du contrat psychologique.

 Quels sont les effets du contrat psychologique ?

37
Il y a encore aujourd’hui une certaine difficulté à identifier les formes actuelles du contrat
psychologique.

Formation et rupture du contrat psychologique

 Quels sont les effets de la conception négociée ?

Le contrat psychologique en pratique :

1. Gestion du contenu : quelles sont les contreparties à l’engagement demandé?
o Contenu des fonctions ;
o Environnement de travail ;
o Politique GRH.
2. Gestion du processus :
o Transparence, communication ;
o Espace d’explicitation, négociation ;
o Equité, justice / individualisation.

 Que retenir ? Les formes d’investissement au travail ont fortement évolué en fonction des
modes d’organisation du travail
 Compliance instrumentale
 Implication affective
 Intérêt calculé
 Contrat psychologique négocié

Les théories de la motivation dans leur contexte

38
39
III. Groupes et équipes de travail

1. Le groupe dans l’histoire de l’organisation

• O.S.T. : le groupe informel, clandestin ;

• E.R.H. : le groupe, source d’appartenance, de motivation et de conformisme ;
• Courant socio-technique : l’équipe, lieu de décision et levier de changement ;
• Entreprise flexible : équipes projets ad hoc, lieu d’expertise et d’innovation.

2. Définition

Un groupe : existe à partir du moment où plusieurs individus (au moins deux) réalisent mieux
ensemble plutôt que séparément ce qu’ils désirent ou ce qu’ils doivent faire.

Le groupe ou équipe de travail : est défini comme tout ensemble formel bien identifié, de deux
individus ou plus, interdépendants dans l’accomplissement d’une tâche dont ils partagent
collectivement la responsabilité envers l’organisation (formellement mandaté par l’organisation).

Cette définition est supportée par 4 attributs :

− Il s’agit d’un système social perçu comme une entité par ses membres et tout
observateur familier avec ce système ;
− C’est un système social structuré et différencié : ce système est complet avec ses
frontières, ses rôles différenciés, ses interdépendances dans l’atteinte de ses
objectifs ;
− Interdépendance dans la réalisation d’une ou plusieurs tâches : il y a un ou
plusieurs tâches à accomplir pour lesquelles le groupe est collectivement
responsable et dont le produit peut être potentiellement évalué ;
− Le système est ouvert sur son environnement : il agit dans un environnement
(clients, fournisseurs, organisme régulateur) qui a des attentes envers lui et vis-à-
vis duquel il a des droits et des obligations.

3. Les types de groupes

a) Groupe primaire / groupe secondaire

Groupe primaire : groupe au sein desquels les relations interpersonnelles sont immédiates,
directes, fréquentes, vécues face à face, intimes, chaleureuses, chargées d’émotions. Ce type de
groupe est en général restreint, cultive la solidarité, la spontanéité, la réciprocité de ses membres.

Deux types de groupes primaires existent :

• Les groupes primaires naturels : la famille, le clan, le groupe d’amis, le village et le
voisinage ;
• Les groupes primaires occasionnels : les groupes de vacances, de travail, de formation et
sportifs.
40
C’est au sein de ces groupes que sont éprouvés, vécus et ressentis la plupart de nos émotions et de
nos sentiments. C’est aussi le lieu privilégié où s’expriment nos satisfactions et nos
insatisfactions.

Groupe secondaire : les relations y sont impersonnelles, formelles, distantes, rationnelles,

contractuelles, froides. La conscience de l’existence des autres est globale ou vague, tant les
relations peuvent être indirectes. L’appartenance à de tels groupes fait partie du savoir « je sais
que je travaille dans telle entreprise… » et non pas du vécu émotionnel.
Ce groupe fonctionne selon les exigences des institutions juridiques, économiques, politiques à
l’intérieur d’un segment particulier de la réalité sociale (marché, sport, administration…).

b) Groupes d’appartenance / groupes de référence

Groupe d’appartenance : groupe auquel on appartient de fait, au sein duquel on est inséré, dans
lequel on joue un rôle (tel prof appartient à son école…). L’appartenance à un groupe rassure en
cas de danger même sans aucun signe tangible de soutien de sa part. Lorsque les groupes
auxquels nous appartenons (au moins 6) ne nous procurent plus les gratifications qui
correspondent à nos motivations profondes, celles-ci nous pousseront peut-être à nous affilier à
d’autres groupes.
Avant même de quitter un tel groupe d’appartenance, on adopte déjà, par anticipation, les normes
et les valeurs du groupe dans lequel on postule son entrée : le groupe de référence.

Groupe de référence : la façon dont un individu se fait une idée de son statut dans la société. Le
statut d’une personne se définit par rapport à la position qu’il occupe face aux autres. C’est par
rapport à ses groupes de référence que chacun peut évaluer sa destinée et le sort qui lui est
réservé. C’est donc le groupe auquel on s’identifie ou on désire s’identifier.

Pour Kelley ce type de groupe a 2 fonctions principales :

• Une fonction de comparaison : un groupe constitue un groupe de référence dans la mesure
où le comportement, les attitudes et les objectifs de ce groupe constituent des points de
comparaison ou des règles d’évaluation qu’il utilise pour établir des jugements ;
• Une fonction normative : un groupe fonctionne comme un groupe de référence normatif
pour une personne dans la mesure où :
o les évaluations du groupe pour l’individu sont fonction du degré de conformité de
la personne à certaines règles de comportement ou d’attitudes ;
o la distribution de récompenses et de punitions est basée sur ces évaluations.

c) Groupes formels / groupes informels

Groupes formels : ils sont créés pour remplir des fonctions spécifiques qui font partie de la
mission de l’organisation. Ils participent à sa rationalité propre. Dans ce genre de groupe, les
membres tentent d’atteindre les objectifs de l’organisation qui les emploie. Ils peuvent être de
deux types :
• Les groupes opérationnels permanents : ils émanent de la structure de l’organisation elle-
même et apparaissent souvent à la simple vue de l’organigramme (ex : équipe de

41
 direction). Dans ces groupes, c’est l’organisation qui fixe les buts, réglemente les liens
d’interdépendance et établit le niveau des performances attendues ;
• Les groupes temporaires : ils peuvent être constitués pour effectuer une certaine tâche,
mais celle-ci achevée, ils cessent d’exister, à moins qu’on leur trouve une autre tâche ou
qu’ils prennent des fonctions moins officielles.

Groupes informels : les membres d’une organisation ont d’autres besoins que d’effectuer
strictement leurs tâches (des besoins sociaux notamment). Les groupes informels sont des
groupes reprenant des membres d’un groupe, quel que soit leur statut, qui ont en commun des
besoins ou des caractéristiques tels que l’âge, les intérêts culturels, les loisirs, les valeurs
politiques… L’adhésion à ces groupes demeure volontaire.
Dalton distingue trois groupes informels :
• Le clan horizontal où les membres sont tous issus du même rang ou de la même catégorie
et travaillent ensemble au sein du même service par exemple ;
• Le clan vertical où les membres se situent à des échelons hiérarchiques différents d’un
même département. La création de ces groupes découle d’un intérêt commun qui va
prévaloir sur d’autres considérations comme le statut, l’âge… ;
• Le clan mixte qui est composé de personnes occupant des rangs hiérarchiques différents,
appartenant à des départements différents et travaillant dans des lieux différents. On
trouve dans ces groupes des individus cherchant une efficacité accrue en éliminant
certains aléas.

d) Equipes de travail: traditionnelles, consultatives, ad hoc, semi-autonomes

L’habilitation, vue comme l’intégration de l’autonomie et du pouvoir accordés à l’équipe de

travail (ET), est non seulement un facteur d’augmentation des performances, mais constitue le
critère de référence des typologies actuelles. Sundstrom et coll. (1990) rapportent quatre degrés
d’habilitation des équipes de travail qui correspondent à autant de types d’ET :

• Equipes de travail (ÉT) traditionnelles : ÉT sous la direction d’un supérieur auquel

chaque membre se rapporte individuellement. Mises à part les interventions sporadiques
entre les membres, il n’y a pas vraiment d’interdépendance dans la poursuite d’un objectif
commun (s’il y en a), ni dans l’allocation des sanctions (récompense ou punition). Forme
de regroupement la plus répandue et méritant le moins le nom d’ÉT, son niveau
d’autonomie étant presque nul. Les décisions sont prises par le supérieur, les équipiers
ayant uniquement le rôle d’exécutants ;

• ÉT consultatives (comme les groupes d’amélioration continue, cercles de qualité) : elles

sont dotées d’un pouvoir de recommandation concernant des solutions à des problèmes
surtout techniques, lesquelles sont acheminées à la direction, analysées et ensuite adoptées
ou non. Même si elles ne font pas partie de la structure hiérarchique, ces ÉT doivent
généralement respecter un protocole standardisé de résolution de problème ;

• ÉT ad hoc (comme les groupes de projets et le comité ad hoc de résolution de

problèmes) : elles bénéficient d’un niveau plus élevé d’autonomie. Elles peuvent prendre
des décisions dans les limites définies par le mandant (lui-même limité dans le temps).

42
 Elles réalisent le travail et déterminent comment elles vont s’organiser pour l’accomplir.
Se situant généralement hors de la ligne hiérarchique, leur produit risque de ne pas être
pris en compte par l’organisation ;

• ÉT semi-autonomes : elles sont composées de membres interdépendants et

collectivement responsables d’au moins la planification, l’exécution, et le contrôle du
travail tout en étant assistés par un coordinateur qui les soutient et assure la liaison avec
l’organisation. Une ET semi-autonome correspond à un mode d’organisation du travail où
des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète
de travail dans un processus de production d’un bien/service destiné à des clients internes
ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres de l’équipe
assument dans certaines limites des fonctions de gestion en plus d’accomplir leurs tâches
de production. Ces ÉT sont véritablement incluses dans la structure décisionnelle de
l’organisation.

4. Ecole des Ressources Humaines : dynamique des groupes restreints

Anzieu et Martin (1971) :

1. Nombre restreint de membres : perceptions et échanges individualisés ;
2. Poursuite et valorisation de buts communs ;
3. Relations affectives, sympathies et antipathies ;
4. Interdépendance des membres et sentiment de solidarité ;
5. Différenciation des rôles entre les membres.

 Constitution de normes, de croyances, de rites

5. Les étapes de la vie d’un groupe (Tuckman, 1965)

L’instauration d’équipes de travail est un processus long, lent, coûteux bien que parfois des
résultats étonnants en termes d’efficacité puissent rapidement apparaître. Ce passage progressif
de la production individuelle à la production collective implique beaucoup de formation, de
réorganisation du travail, de réaménagement des lieux de travail, de ressources externes, de
réunions d’équipe avant que les équipiers soient efficaces dans la résolution quotidienne de leurs
problèmes. Ce passage de l’individuel au collectif est généralement exprimé par le modèle des
quatre phases de Tuckman :

• Formation (forming) ou construction de la confiance : l’équipe s’entraine à fonctionner

en groupe. On définit les rôles, les valeurs, la structure et le fonctionnement en regard de
la mission qui lui a été confiée. L’équipe est toujours dépendante car des réflexes
d’obéissance à l’autorité sont toujours présents. La construction progressive d’une
confiance fonctionnelle réciproque est déterminante dans la phase de formation :
confiance envers l’ex-supérieur immédiat qui devient facilitateur, confiance envers les
coéquipiers avec qui on partagera un sort commun, confiance en ses propres capacités,
… En termes techniques, cela s’appelle la croyance partagée en l’efficacité groupale

43
 (CPEG). Une des stratégies pour vaincre le défaitisme consiste à contrer le discours de la
minorité active d’opposants, à rendre les équipiers favorables au changement conscients
de leurs propres défaitistes, à amener les équipiers à prendre eux-mêmes la décision de
s’engager dans le processus de transformation;
• Turbulence (storming) ou structuration des tâches et rôles : cette phase est caractérisée
par des désaccords concernant l’influence du leadership, le pouvoir et l’utilisation des
ressources au sein du groupe. Le superviseur prenant moins de place dans l’équipe, on
voit l’incertitude s’accroitre par rapport à la répartition du travail et des rôles de chacun
(qu’est-ce qui appartient à l’ÉT et qu’est-ce qui appartient à l’accompagnateur, aux autres
ÉT, qu’est-ce qui appartient à chaque équipier ?) où la bataille vise souvent à échapper
aux tâches, aux responsabilités. Parallèlement, les affrontements quant aux rôles à jouer se
font de plus en plus nombreux alors que l’ET doit trouver des façons de gérer ses
différends qui étaient autrefois tranchés par le superviseur. Les difficultés à coopérer
apparaissent et l’efficacité diminue. Les individus sont préoccupés par la sécurité
d’emploi et leur capacité à assumer les nouveaux rôles ;
• Normalisation (norming) ou définition et adhésion aux normes de fonctionnement :
maintenant, les règles du jeu sont définies et les désaccords entre participants résolus. Le
rôle du coordinateur se précise et les membres s’entendent mieux sur les normes de
fonctionnement au sein du groupe. Pour éviter un repli sur elle-même et la perte de ses
acquis, il faut maintenir l’ouverture vers l’organisation. On peut diviser cette phase en 2
étapes :
• Celle de la dépendance par rapport à un leader émergeant de l’équipe qui oriente
les efforts collectifs. Il y a un accroissement de la confiance entre les équipiers et
un apaisement des conflits au sein de l’ET. Le facilitateur a plus de disponibilité
pour traiter les difficultés extérieures à l’ET qui affectent son fonctionnement ;
• Celle de la cohésion où on voit un leadership multiple apparaître en fonction des
situations rencontrés par l’équipe. Les membres sont confiants dans leurs
capacités, loyaux entre eux au point même de trop protéger un membre peu
performant.
• Performance (performing) ou réalisation des buts et adaptation : les équipiers travaillent
véritablement ensemble à la réalisation de buts communs. On fait face avec succès à de
nouvelles difficultés, on assume des défis inédits. Les membres sont devenus polyvalents
dans les tâches et savent utiliser les ressources externes à l’ÉT. Elle atteint la phase
d’autogestion quand elle se coordonne et qu’elle coopère avec d’autres ÉT de
l’organisation. L’état de maturité est lui aussi évolutif et nécessite d’être entretenu par de
nouveaux projets de développements ;
• Adjourning : fin du groupe.

6. Les processus inhérents à la vie d’un groupe

a) Normes, valeurs et conformisme

2 expériences princeps :
• Années 30 - Sherif et l’effet autocinétique : dans une pièce noire, il y avait un point
lumineux fixe. Quand les individus le regardaient, ils avaient l’impression qu’il bougeait.

44
 Les individus devaient évaluer de façon personnelle puis en groupe et oralement
l’amplitude du « mouvement » du point lumineux, après la disparition de celui-ci.
 On voit qu’il y a un processus de normalisation des groupes : construction de normes
collectives que tous les individus partagent (ex : tolérance au bruit, heures de pause, …).

• Années 50 - l’effet Asch : on montre 3 droites de tailles différentes et on demande à un

groupe d’individus de désigner la droite le plus longue. Dans ce groupe, tous les
membres, sauf un (le sujet de l’expérience), sont complices. Chacun va indiquer une
droite qui n’est, de toute évidence, pas la plus longue. On va constater que le sujet va
suivre le groupe et va indiquer la droite qui n’est pas la plus longue comme étant la plus
longue. Il se conforme au groupe sachant très bien que la droite n’est pas la plus longue.
 Indentification aux membres du groupe et unanimité. Le conformisme :
o Est indépendant de la taille du groupe ;
o Est réduit si une des personnes dévie alors le « cobaye » aura aussi tendance à
donner la bonne réponse ;
o Est accru s’il y a forte cohésion du groupe.

On observe ici 2 ressorts du conformisme :

• dépendance informationnelle : besoin de certitude « assouvi » en prenant compte des
réponses des autres à titre informatif ;
• dépendance normative : besoin d’approbation.

Conclusion :
• Tout groupe est créateur de normes propres ;
• Tout groupe exerce une pression au conformisme ;
• Ce qui rend les normes particulièrement résistantes au changement.

Dérive possible : le social loafing ou paresse sociale. On remarque que lorsqu’il y a une
diminution de la participation d’une personne du groupe, cela tend à devenir une norme et on voit
que la production peut baisser. On peut cependant lutter contre ce phénomène :
• En réduisant la taille du groupe ;
• En rendant visible la participation de chacun (ceci doit être fait pour telle date) ;
• Feed-back sur la production ;
• Clarté sur la répartition des rôles.

b) Cohésion et affinités

Cohésion, affinités : degré d’attractivité des membres les uns pour les autres et leur attachement
à conserver leur appartenance. Celle-ci :
• est fonction de l’homogénéité du groupe ;
• accroît la satisfaction et renforce le conformisme ;
• Très faiblement corrélé à la performance (.30) ;
• Technique d’analyse : le sociogramme (voir Moreno plus bas)
• Risque de la cohésion - le « group-think » (Janis, 1972) : le groupe exclu à priori tous les
avis divergents par rapport à la ligne de conduite dominante qui s’est construite dans le

45
 groupe. La cohésion est elle qu’on se renferme et se prive de tout autre schéma de pensée.
Cela peut mener à des erreurs de décisions stratégiques.
Solutions : collecter de l’info, encourager des positions divergentes.

Facteurs favorables et défavorables à la cohésion d’un groupe

Cohésion Normes de production Productivité

Forte Acceptées Excellente
faible Acceptées Bonne
Faible Non-acceptées Faible
Situation problématique pour les
Forte Non-acceptées
managers

c) Structure : différenciation des rôles et statuts (conflits)

Les membres d’un groupe qui parvient à maturité se répartissent certaines fonctions, élaborent
des modes de communication et deviennent progressivement plus sensibles aux attentes
réciproques, aux attitudes et aux actions normatives des autres membres. Du fait de la
différenciation des statuts et des rôles, on voit émerger une structure spécifique, véritable identité
du groupe. Le comportement le plus modeste d’un individu au sein d’un groupe s’inscrit dans un
cadre, un modèle de comportements et des règles déjà instituées. La structure représente cet
ensemble de règles vécues à travers la grille des statuts et des rôles attribués aux individus. Dans
un groupe, elle est significative de l’unité et de la stabilité de ce groupe.

Trois catégories de facteurs expliquent la tendance qu’ont les groupes à se structurer de manière
formelle ou informelle :
• Les membres d’un groupe souhaitent atteindre une certaine efficacité dans le travail ;

46
 • Les différences de motivation et d’habileté des individus poussent ceux-ci à choisir de
façon sélective des fonctions et des rôles différents au sein même du groupe. La structure
est alors le reflet de l’harmonisation de ces capacités et des goûts individuels ;
• L’impact des structures de l’environnement social et physique qui englobent le groupe
incite ses membres à une certaine organisation.
Les variables les plus significatives de la structure du groupe sont les statuts et les rôles.

Les statuts : ensemble des attributs liés à la position d’un individu dans un système culturel ou
dans un groupe donné. Il permet de prévoir certains comportements auxquels son détenteur peut
s’attendre légitimement de la part des autres. Un statut professionnel donné correspondra à une
position dans la hiérarchie, à l’exécution d’un certain type de travail avec tel degré de prestige.
Distinction entre les statuts imposés dés la naissance (sexe, âge, ethnie, caste, …) et les statuts
acquis (dépendant de l’action individuelle du sujet, de ses efforts, de son initiative, …).
La présence de hiérarchie dans les statuts permet de définir les règles du jeu social et
professionnel, ainsi que certaines responsabilités des membres. La connaissance d’un statut
permet de mesurer la valeur ou l’importance que les autres lui confèrent.
Les statuts peuvent être à la base de problème (ex : un employé qui devient le chef de ses
collègues  changement de comportement.

Les rôles : ensemble des comportements attendus de celui qui occupe une position dans un
groupe. C’est le déroulement des comportement liés à un statut, la mise en œuvre, par un
individu, d’un ensemble de comportements reliés à la position sociale qu’il occupe (père de
famille, chef de service, …).
Dans une entreprise ou une organisation, les rôles prescrits sont souvent consignés sous forme de
description de tâches. Les subordonnés s’attendent par exemple à être convoqués par leur chef et
à ce que celui-ci répartisse l’information, règle les conflits et les représente auprès des autres
instances de l’organisation.
C’est la complémentarité des rôles qui détermine l’efficacité et la rentabilité des actions d’un
groupe. Les rôles sont interdépendants à l’intérieur d’un groupe déterminé et se définissent les
uns par rapport aux autres (le fils renvoie au père, le mari à l’épouse, le salarié à l’employeur,
…). Tout rôle se joue dans une interaction avec un ou plusieurs rôles complémentaires.

2 facteurs de stress et d’insatisfactions:

• Ambiguïtés de rôles : les membres d’un groupe attendent et parfois exigent d’autres
membres, a priori, un certain nombre de comportements. Certains peuvent nourrir des
attentes différentes par rapport à un rôle déterminé et une confusion des rôles apparaît. En
outre, un individu peut éprouver des conflits internes de rôles.
• Conflits de rôles : contradiction entre les attentes réciproques (qui peuvent être multiples,
variées, variables et qui constituent rarement un ensemble homogène et cohérent).
Par exemple : demander de faire vite et bien / on demande d’avoir un esprit critique à
l’université et on nous demande d’être bon producteur au travail / travailler beaucoup et
devoir innover en même temps.

Belbin (1981) a défini 9 types de rôles

Agglomérat du Rôle Points forts - Faiblesses permises

47
 comportement d’équipe contributions
Apporte dynamisme,
Fonceur provocant, s’enrichit de Défiant, agressif
la pression
Apporte la discipline et
Rôles orientés action
Réalisateur la fiabilité, conservateur Inflexible et conservateur
et efficace
Apporte la conscience, le
Finisseur Inquiet à l’excès
soin, anxiété
Apporte la maturité,
Manipulateur, pas
Président confiance, un bon
d’intellect aiguisé
président
Apporte la coopération,
Rôles orientés vers la
Equipier doux, clairvoyant et Indécis dans l’urgence
personne
diplomatique
Sur-optimiste, perd l’intérêt
Apporte l’enthousiasme,
Promoteur une fois l’enthousiasme
extraverti, communicatif
initial passé
Apporte la créativité, Ignore des choses fortuites,
Concepteur imaginatif, peu mauvaise communication
orthodoxe car trop préoccupé
Rôles orientés idées Apporte le jugement Manque de capacité à
Contrôleur-
(Pensée et résolution objectif, sobre, inspirer et à guider les
Evaluateur
de problèmes) stratégique et discernant autres
Apporte l’attachement,
Participe seulement dans un
Spécialiste l’indépendance de
domaine étroit
pensée, autonome

d) Interactions et communication

L’analyse des interactions selon Bales : 2 aires :

• Socio-affective :
o Positive : fait preuve de solidarité, se montre détendu, approuve ;
o Négative : désapprouve, manifeste une tension, une gêne, manifeste de
l’agressivité.
• Socio-opératoire : donne une direction/suggestion, donne une opinion, donne une
information, un résumé, demande une information, demande une opinion, demande une
direction.

L’approche sociométrique de Moreno : les phénomènes de sympathie et d’antipathie dans les

groupes ont été décelés et mesurés par la méthode sociométrique. Moreno voulait étudier la
nature des affinités dans les groupes, mesurer les relations interpersonnelles dans un groupe.
C’est une tentative de quantifier le qualitatif. C’est grâce à des matrices individuelles qu’il a su
créer des matrices globales sur les affinités réciproques. Les résultats nous permettent d’observer
les relations entre les personnes, avec la direction et les sous-groupes existants. (exemple donné
au cours). On remarque 3 facteurs importants :
48
 o La place du leader ;
o La nature des relations entre les membres ;
o La nature des relations avec l’extérieur.

7. Approche socio-technique : le groupe, levier du changement

1943 : Kurt Lewin, spécialiste du changement, réalise une étude sur la consommation d’abats aux
USA car il n’y avait plus assez de viande. Il crée 3 groupes :
o Un groupe-contrôle où on ne parle pas d’abats ;
o Un groupe où on vante les vertus des abats par des exposés ;
o Un groupe assistant aux exposés, puis échange sur les habitudes alimentaires, en
particulier les abats. De nombreuses ménagères se sont engagées à acheter des
abats.

Au final, la consommation a augmenté de 0% dans le 1er groupe, de 3% dans le 2ème et de 30%

dans le dernier.

Lewin propose sa théorie du champ de force :

Forces propulsives (prix, qualit�nutritive,
Pas de consommation Vari 閠閟 )
d 抋 bats
Forces restrictives (l 抜 mage des abats)

Dans le 2ème groupe, les forces propulsives ont été trop encouragées, ce qui a aussi renforcé les
forces restrictives.
Dans le groupe 3, les forces restrictives ont été amoindries par les discussions, elles ont été
levées. Il est donc important d’identifier les forces et de favoriser les discussions où on va
s’engager publiquement à agir. Dans ce cas, on a plus de chance de s’engager plus loin.

Le groupe est donc un puissant levier de changement des normes sociales. Il permet aux forces
motrices et restrictives d’être en équilibre quasi-stationnaire (Research Center for Group
Dynamics (Michigan))

La méthode de la recherche-action : Méthode planifiée et participative de conduite du

changement en 6 étapes :
• Identification du problème (on peut passer par l’analyse du champ de force) ;
• Collecte des données ;
• Feed-back des données au groupe visé ;
• Diagnostic ;
• Action ;
• Evaluation.

8. Entreprise flexible : l’équipe de travail, lieu d’efficacité

49
Le but explicite ou implicite de la recherche sur les ET est de comprendre l’efficacité des équipes
de travail. Il y aurait au moins 4 grandes catégories de facteurs influençant la performance de
l’équipe de travail. L’entreprise flexible est capable de s’adapter à des idées plus souples et ainsi
réduire la normalisation.

• L’interdépendance envers l’environnement : ensemble de droits et d’obligations

réciproques entre elle (ET) et son entourage. Ces contraintes et libertés sont justifiables
par la production du produit ou service dont s’acquitte l’ÉT. Il existe de nombreux
éléments que l’on met sous le terme environnement (culture corporative,
organisationnelle, supérieur immédiat, etc.). L’ÉT est toutefois rendue tributaire de son
environnement en regard de 3 variables :
o Interdépendance au regard des buts : la formulation de buts (attribué à l’équipe)
clarifie l’orientation des efforts qui est attendue de l’équipe. Cette interdépendance
se concrétise souvent par un mandat groupal confié l’ÉT et par les objectifs
périodiques qui lui ont été assignés. Lorsque la direction d’une organisation établit
le mandat de chaque ET et les tâches devant être accomplies pour satisfaire ce
mandat, elle circonscrit les responsabilités spécifiques à l’ET dans l’atteinte de la
finalité organisationnelle. Ces responsabilités sont suffisamment stables et
importantes pour justifier l’existence de l’équipe au sein de l’organisation.
L’atteinte du mandat et des objectifs périodiques est favorisée par l’accès aux flux
externes d’informations : connaissances des objectifs de l’entreprise, des circuits
de fabrication. Tout cela permet à l’équipe de se situer, de se sentir partie prenante
d’un ensemble et d’évaluer sa place et l’utilité de son travail ;
o Interdépendance à l’endroit de la rétroaction : feed-back collectif de la part des
supérieurs et des autres ÉT. Ils concernent souvent la façon dont les membres ont
implanté leurs stratégies de travail ou les résultats de cette stratégie et peuvent
suggérer des améliorations à apporter ;
o Interdépendance envers les autres équipes : facteur de régulation et
d’harmonisation avec l’environnement qui se concrétise selon 2 modalités :
 L’ÉT s’inscrit dans un flux de travail où des portions du produit/service
ont été réalisées antérieurement par d’autres équipes (fournisseurs) et où
d’autres équipes prendront ultérieurement le relais (clients) ;
 L’ÉT s’inscrit dans un structure spatio-temporelle de production selon des
¼ de travail où chacune des ÉT doit s’ajuster à l’équipe précédente qui
occupe les mêmes locaux/équipements qu’elle-même avant de les laisser à
son tour à l’équipe suivante. La problématique se situe donc dans la
coordination de ces différents apports et dans la régulation productive des
articulations entre équipes.
En résumé, le principe général qui prévaut pour expliquer l’impact de
l’environnement sur l’efficacité de l’ET est que l’équipe se conformera d’autant
plus aux attentes de l’organisation qu’elle en sera tributaire. On sait que la
communication et la coopération entre ÉT dépend du degré d’autonomie laissé par
la direction et du degré d’intégration fonctionnelle de l’ÉT dans l’organisation.
Des méthodes de concertation peuvent être instaurées.

50
• L’interdépendance des équipiers : les possibilités synergiques du travail en équipe
reposent sur la prémisse que les individus qui composent l’équipe sont reliés les uns aux
autres de manière à les rendre significativement interdépendants. L’interdépendance
envers les équipiers devient encore plus opérante lorsque l’équipier perçoit que son succès
personnel dépend du succès de son groupe ou que les membres de l’ET perçoivent qu’ils
peuvent atteindre leurs buts si, et seulement si, leurs coéquipiers atteignent aussi le leur.
Toutefois l’interdépendance objective résultant des conditions concrètes mises en place en
regard des équipiers ne suffit pas à garantir une efficacité supérieure. Si l’individu se
perçoit interdépendant vis-à-vis de ses collègues, il y a de fortes probabilités qu’il
manifeste des comportements de coopération. Par contre, si malgré le contexte
d’interdépendance, l’individu ne se perçoit pas en interdépendance avec les autres, les
possibilités sont plus élevées qu’il manifeste des comportements compétitifs à l’égard de
ses collègues. Le postulat est que plus les membres sont interdépendants, plus l’équipe est
susceptible d’être efficace. Les formes les plus reconnues d’interdépendance inter-
équipiers sont :
o Interdépendance en regard de la tâche : = le degré auquel la tâche requiert que les
membres de l'organisation travaillent les uns avec les autres. L’instauration
signifiante de ce type d’interdépendance requiert que la tâche soit suffisamment
complexe pour justifier l’appariement de plusieurs individus et que des gains
d’efficacité significatifs puissent résulter de cet aménagement. Ces restructurations
devraient représenter un défi devant lequel les équipiers se sentiront
collectivement responsables et incités à la collaboration de manière à ce que
l’accomplissement de la tâche puisse susciter des apprentissages et des sanctions
autogénérées par les participants. L’exécution collective d’une tâche peut faire
appel à quatre niveaux d’interdépendance :
 Interdépendance commune (pooled interdependance) : est à son minimum
vu que les différentes contributions des équipiers sont mises en commun,
après que chacun a accompli sa tâche indépendamment des autres. Dans
cette situation, les membres de l’ET ont des rôles similaires et chacun
d’eux complète sa tâche en entier. La performance groupale de l’ET
correspond à la somme des performances individuelles juxtaposées ;
 Interdépendance séquentielle : un membre de l’équipe doit accomplir sont
travail avant qu’un autre équipier puisse à son tour agir. Les membres de
l’ET ont des rôles différents et accomplissent, dans un ordre linéaire,
différentes parties de la tâche. Les extrants ou résultats de A deviennent les
intrants de B et ainsi de suite ;
 Interdépendance réciproque : le travail est organisé de façon réciproque ou
itérative : il s’agit encore d’une organisation du travail séquentielle, mais le
travail circule dans les deux sens : l’extrant de l’équipe A devient l’intrant
de l’équipe B et vice-versa ;
 Interdépendance maximale : lorsque les échanges sont simultanés et mutli-
directionnels. C’est le cas de l’interdépendance d’équipes : le travail est
fait conjointement et simultanément par les équipiers sans délai mesurable
dans le flux de travail entre eux.

51
 Quel que soit le degré d’interdépendance de tâche vis », nombre de techniques de
réaménagement de travail sont disponibles pour activer les facteurs
d’interdépendance (ex : élargissement des tâches, restructuration du travail, etc.).
o Interdépendance en regard des sanctions : c’est sur l’accomplissement de son
mandat et sur l’atteinte des objectifs que l’équipe sera évaluée et sanctionnée par
l’organisation. La sanction collective sur résultats est un des plus puissants leviers
pour hausser l’interdépendance des membres pour autant qu’elle respecte trois
conditions :
 La contingence au rendement groupal : plus les sanctions sont contingentes
au rendement groupal, plus la performance de l’ET devient prioritaire chez
les équipiers ;
 L’origine externe de la sanction : la sanction échappe au contrôle des
équipiers car elle est administrée par un agent extérieur à l’ET, sur lequel
ils n’ont d’influence significative que via leur rendement collectif ;
 L’uniformité de son application groupale : les sanctions sont les mêmes
pour tous car c’est la performance groupale qui est sanctionnée.
L’influence de ce type d’interdépendance se fait particulièrement pressante
lorsque l’équipe atteint son point subjectif de non-retour au-delà duquel les
conséquences seront forcément négatives. Le point de non-retour, c’est le moment
où une majorité d’équipiers sent que l’objectif ne sera pas atteint si l’équipe
n’effectue pas un réalignement majeur tout de suite.
o Cohérence des multiples interdépendances : le degré de congruence entre ces
différentes formes d’interdépendance augmenterait la qualité et la quantité du
rendement groupal. Au contraire, l’incompatibilité peut diminuer l’efficacité de
l’équipe. L’interdépendance entre équipiers est accrue en confiant collectivement
à l’ET une plus grande marge discrétionnaire sur la gestion du temps incluant les
pauses, vacances, etc.

• La qualité des transactions entre équipiers : l’efficacité groupale est ^mus grande lorsque
les équipiers s’entraident, lorsque leurs interactions sociales sont positives ou lorsqu’ils
déploient des efforts pour régler les problèmes. Les transactions entre équipiers
s’effectuent au moins sur trois objets : la tâche, les rapports interpersonnels, les besoins et
enjeux individuels. A l’endroit de chacun de ses objets, des barrières peuvent survenir qui
bloquent ou inhibent le fonctionnement de l’équipe ; tout comme des manques d’habileté
ou de savoir-faire à l’endroit de ces objets peuvent nuire à la bonne marche de l’équipe.
La qualité des transactions entre équipiers repose essentiellement sur la compétence de
chacun des équipiers. Cette compétence est généralement insuffisante chez les équipiers
au début, mais il est possible de l'apprendre. La tendance actuelle est de distinguer les
compétences à acquérir selon trois champs :
o La maîtrise des pratiques procédurales : cette compétence porte directement sur la
tâche collective à accomplir, celle qui justifie la création d’une équipe de travail et
mobilise les énergies de production. La formation vise le développement de
connaissances et de pratiques procédurales à caractère technique sont essentiels à
l’exercice d’une expertise polyvalente de la totalité de la tâche attribuée à l’ET ;
o La maîtrise des habiletés fonctionnelles de production : ces compétences sont plus
complexes à acquérir. Dans ce lot, on a des formations à la communication

52
 fonctionnelle. Ce sont souvent les équipes elles-mêmes qui demandent un tel
perfectionnement ;
o La maîtrise des compétences d’équipier : l’acceptation par les équipiers de leur
interdépendance est favorisée par le degré de compétence que les équipiers
s’accordent les uns les autres autant à l’exécution correcte des tâches de
responsabilité mutuelle Une autre caractéristique d’équipes efficaces réfère à la
flexibilité et à la versatilité à accomplir des tâches autres que les leurs : si les
membres de l’ET peuvent se substituer les uns aux autres, l’efficacité et la
confiance sont accrues. Ces compétences qui rendent le travail collectif possible
sont aussi de nature sociale et interpersonnelle (ex : apprendre à conduire des
réunions, etc.). Techniquement, les compétences à acquérir peuvent être
subdivisées en champs clés (ex : compétences techniques, sociales, etc.). Chacun
de ces champs clés est à son tour fractionné en échelon de niveau croissant de
difficulté.

• La composition de l’équipe : dans certains situations, l’hétérogénéité des habiletés et des

expériences a un impact bénéfique sur le rendement, surtout lorsque les tâches du groupe
sont très diversifiées. Les effets d’hétérogénéité ne sont pas très clairs cependant parce
que la plupart de la recherche en ce domaine s’est faite au niveau des tâches de créativités
ou de résolution de problèmes. Le nombre de membres de l’équipe semble aussi une
variable à considérer : l’équipe devrait être composée du nombre requis de membres pour
accomplir la tâche et pas plus ; trop de membres peuvent rendre la coordination difficile
ou encourager une participation moins grande.
o La compatibilité à l’organisation : des convictions sont exprimées et des pratiques
de sélection et de dotation sont systématiquement appliquées quand à la
composition de l’équipe. En premier lieu, il y a une croyance à l’effet qu’un
minimum de similitudes doive au moins exister entre l’employé et l’entreprise ;
o La compatibilité à l’équipe : apparaît la convenance individu-équipe. La croyance
est à l’effet que l’adéquation sera optimalisée si les acteurs intéressés participent à
la composition de l’équipe, à savoir les membres actuels et le ou les recrue(s).

9. Le groupe de travail en pratique

Ecole des Ressources Humaines :

• Training-group : l’objectif est de faire prendre conscience de comment se mettent en
place les fonctionnements du groupe et de comprendre les répercussions du
fonctionnement sur les membres du groupe ;
• Team-building : pratique de formation où l’on prend une équipe de travail en dehors de
son lieu de travail. Le but est de faire en sorte que ces équipes fonctionnement plus
efficacement (meilleure organisation, tolérance à la divergence…).

Socio-technique :
• Equipes semi-autonomes ;
• Cercles de qualité,…

53
Entreprise flexible:
• Equipes projets ad hoc ;
• Communautés d’apprentissage : Peter Senge a développé un courant managérial qui
préconise l’apprentissage de tous ses membres.

Illustration vidéo:

1971 : Introduction des groupes semi-autonomes dans les usines Volvo de Kalmar : il est à noter
que le groupe n’est pas pour autant « tout puissant » au sein de l’entreprise. Il faut toujours mettre
en place des normes de performance.
− Technologie permettant une auto-gestion des équipes et une recomposition du
tissu social ;
− Courant de l’empowerment (Lawler, 1986) ;
− Courant de la démocratie organisationnelle.

54
IV. Leadership, pouvoir et autorité

1. Définition

Leadership : 2 définitions +/- similaires :

• Capacité d'influencer d'autres personnes en vue d'atteindre les objectifs organisationnels ;
• Art d'amener des personnes à accomplir une tâche volontairement, avec enthousiasme.

La capacité d'influence résulte d’une fonction mettant en relation la position formelle et une
certaine équation personnelle :
f (position formelle + équation personnelle)

Distinction conceptuelle :

On peut différencier le manager du leader selon plusieurs points de vue :

– En fonction du rôle : le leadership est un rôle du management ;

– En fonction du style : différentes manières d’effectuer leurs rôles, leurs

activités. Il existe alors plusieurs types de leadership construit à partir de
deux dimensions ; l’importance accordée aux tâches et celle accordée aux
individus (cfr. approche axée sur les comportements) ;

– En fonction des fonctions : Kotter caractérise la fonction de leadership par

trois activités (>< fonction de management) :
o Définition d’une direction : bonne si sert les intérêts des parties prenantes de
l’entreprise (actionnaires, clients et salariés) >< planification et budgétisation ;
o Alignement des salariés : concerne la transmission de cette
dernière (communication). Il s’agit de dire où on va, pourquoi on y va et de
donner envie d’y aller >< organisation et affectation des personnes ;
o Motivation de ceux-ci : ensemble des activités permettant de mobiliser les
énergies pour dépasser les inévitables blocages que suscite le changement, les

55
 obstacles à surmonter pour mettre en œuvre la direction retenue >< contrôle et
résolution des problèmes.

– En fonction de la personnalité : le manager vit en harmonie avec son

environnement, n’a aucun mal à s’adapter aux évolutions tandis que le leader
est en lutte constante pour atteindre un certain sentiment de sérénité qu’il
n’atteint d’ailleurs jamais complètement. En résumé, le manager développe
son quotient intellectuel tandis que le leader développe son quotient
émotionnel  on ne peut donc être les deux à la fois ;

– En fonction des compétences : le manager sait ce qu’il doit faire tandis que le
leader sait ce qu’il faut faire. Un leader est capable de :
o Définir une vision enthousiasmante du futur ;
o Communiquer de manière à capter l’attention et créer une communauté de
compréhension ;
o Susciter la confiance par la constance et la fiabilité  entraîne la confiance ;
o Avoir une image positive de lui et contagieuse pour les autres.

 Double constatations ? Leader et manager ne s’excluent pas mutuellement :

 Certains managers sont des leaders ;
 Certains leaders ne sont pas managers.

N.B : Attention, cette comparaison peut être trompeuse car on compare des choses de nature
différente. En effet, le management est une fonction alors que le leadership ne l’est pas. Le
leadership se rapporte plutôt à une capacité à agir, c’est-à-dire à des compétences. Mais, ces
compétences permettent d’exercer des activités qui relèvent à la fois des fonctions de direction et
de management.

En conclusion, trois choses à retenir :

 Le leadership est une capacité à mobiliser dans une direction donnée ;
 Cette capacité permet d’exercer des activités qui relèvent tout à la fois des
fonctions de direction et de management ;
 Cette capacité, que l’on peut acquérir et développer, est attachée à une personne
et non à une fonction.

2. 4 approches

a) L’approche axée sur les traits

Origine : problème de recrutement des officiers militaires  recherche des traits distinctifs des
bons leaders.

56
Les traits principaux que doit avoir le leader :

• Il doit être intelligent (pour mener à bien les missions mais pas trop sinon écart avec les
subalternes) ;
• Il a confiance en lui ;
• Il est déterminé (il finit son travail, il persévère) ;
• Il est intègre, loyal vis-à-vis de l’entreprise ;
• Il est sociable, il sait créer de bonnes relations.

Résultats :

 RESULTATS MITIGES, FORTS VARIABLES

Limites :
• Les traits font-ils le leader OU l'exercice du leadership façonne les personnes ? ;
• Pas de prise en compte de la situation OR
1° Le leadership fleurit surtout dans les situations de crise ;
2° Le leader est l'incarnation des besoins et objectifs du groupe.
• Il est difficile de développer les habiletés d’un leader.

b) Approche axée sur les comportements (que font les leaders) ?

Expérience de Lewin, Lippitt & White (1927).

Contexte : ateliers d'enfants (10-11 ans) qui changent d'animateur toutes les 6 semaines.

3 styles de leadership :
• Autoritaire: donne les ordres, impose la façon de faire ;
• Démocratique: suggère, informations techniques, aide le groupe à décider ;
• Laisser-faire: pas d'intervention.

57
Résultats

 SUPERIORITE DU LEADERSHIP DEMOCRATIQUE

2ème expérience : observation des groupes informels.

2 rôles du leader :
• Centré sur la tâche : organise, répartit les tâches, planifie pour que le travail soit
accomplit ;
• Socio-émotionnel : réduit les tensions, résout les conflits, soutient le moral, garantit le
bien-être.

Les 2 rôles sont soit assumés par la même personne, soit par des personnes différentes. Les rôles
évoluent en fonction de la dynamique du groupe

3ème expérience : recherches plus systématiques (Universités de Ohio et du Michigan).

Les analyses factorielles confirment l’existence de deux dimensions indépendantes:

• Comportements liées à la structure, centrés sur la tâche, la production ;
• Comportements de considération, centrés sur l’employé, les relations.

Applications pratiques:
− Ohio : grille de gestion de Blake & Mouton: supériorité du style 9.9 ;
− Michigan : privilégie le style centré sur les personnes.

58
 Grille de gestion de Blake et Mouton (1964)

 Le style « gestion autocratique » est dit directif. Le manager qui l’adopte obtient une
performance de la part de ses collaborateurs principalement par l’intermédiaire de la
contrainte organisationnelle et hiérarchique. Il planifie, organise et contrôle le travail de
ses collaborateurs de manière très précise en ne leur laissant qu’un très faible degré
d’autonomie et d’initiative. Il donne des instructions sur les activités à effectuer, mais
également sur la manière de les réaliser, tout en effectuant par ailleurs un suivi régulier ;
 Le style « gestion paternaliste » est dit convivial. Pour le manager qui l’adopte, les
individus passent au premier plan. Il obtient une performance de leur part en mettant tout
en œuvre pour satisfaire leurs aspirations. Il s’assure que ses collaborateurs obtiennent
ce qu’ils désirent en étant convaincu que des personnes dévouées agissent sans
contrainte. Lui aussi planifie, organise et contrôle le travail de ses collaborateurs, mais
en leur laissant beaucoup plus d’autonomie et d’initiative que ne le fait le manager
directif ;
 Le style « gestion anémique » est dit laisser-faire. Le manager qui l’adopte accorde peu
d’importance à la fois au travail à faire et à ceux qui le réalisent. Il laisse ses
collaborateurs livrés à eux-mêmes et le travail se fait tout seul. Il est présent tout en étant
absent. Il joue au mieux un rôle de transmission d’informations montantes et
descendantes ;
 Le style « gestion démocratique » est dit idéal. Le supérieur apparaît comme un
conseiller, un consultant, un animateur disposé à aider ses subordonnés à résoudre leurs
problèmes. Ainsi, le manager qui travaille dans cet esprit est beaucoup plus qu’un
détenteur de l’autorité, plus qu’un supporter dévoué, plus qu’un agent de transmission
ou qu’un homme de compromis. Il est plutôt celui qui ouvre des perspectives, éduque,
favorise les améliorations et permet à chacun de progresser.

Le manager doit être capable d’adopter des styles différents en fonction de la situation dans
laquelle il se trouve, c’est-à-dire en fonction du degré d’autonomie de ses collaborateurs.
Cependant, le problème majeur de ce type de matrice est qu’elle ne donne pas d’indication, pas
de marche à suivre.

Plus de 100 travaux scientifiques (Ohio et Michigan)

Lien entre style de leadership et rendement ? Entre leadership et satisfaction ? Obtention de

résultats contradictoires car nombreuses variables modératrices :
• Le contexte: pression temporelle, crise ;
• La tâche: satisfaction intrinsèque et maîtrise ;
• L’organisation: structure et objectifs ;
• Le profil de l’employé: compétences et motivation.

Ces théories oublient que, selon les collaborateurs, on aura un leadership différent  Il n’y a pas
un style de leadership meilleur que les autres.

59
 c) Approche axée sur la situation

Le modèle unidimensionnel de Tannenbaum & Schmidt

7 styles de leadership: du plus autocratique au plus démocratique. Quand adopter un style de

leadership participatif ? 3 facteurs situationnels :
1) forces propres au leader ;
2) forces propres aux subordonnés ;
3) forces propres à la situation.

Le leadership situationnel de Hersey &

Blanchard

Adopter un leadership axé sur la tâche ou sur

les relations ? Dans quelles conditions ?
• Tout d’abord, le leader doit réaliser un
diagnostic en trouvant le degré de
compétence des subordonnés et leur
degré d’engagement, de disposition à
travailler. On trouve ainsi le degré de
maturité des employés. On adapte le
style de leadership à ce degré de
maturité et les employés évoluent selon
l’input du leadership (donnée
formative). La maturité a 3
caractéristiques :
o Capacité de se fixer des buts élevés
mais réalistes ;
o Volonté d’assumer des
responsabilités ;
o Désir d’acquérir de la formation et
de l’expérience.
• Le leadership évolutif : le leader doit
contribuer à l’évolution des employés
et adapter son style au fur et à mesure
qu’ils gravissent les niveaux de maturité.

On voit ici que chaque niveau de leadership s’adapte à un degré de maturité des employés :
• D1 – S1 : un employé non-compétent et qui est disposé à faire son travail, le leader sera
de type directif, en fournissant beaucoup de directives et peu de soutien (car employé
motivé donc pas besoin de le motiver) ;
• D2 – S2 : un employé étant peu compétent et non-disposé à travailler. Le leadership sera
de type « coaching ». On donne des directives pour augmenter les compétences et on est
plus centré sur les relations pour augmenter la motivation ;

60
 • D3 – S3 : employé compétent mais manque de motivation, de confiance. On va plus être
axé sur les relations (augmenter la motivation) et être moins directif (on laisse + de marge
à l’employé) ;
• D4 – S4 : l’employé est compétent et motivé. Le leadership sera de type « delegating » et
laissera l’employé libre (on n’est pas axé sur la relation, ni sur la tâche). On se met
d’accord au début et, après, les employés sont libres.

Cependant, il existe d’autres formes de leadership car il y a une multitude de situations. De plus,
une des limites de ce modèle est, qu’en pratique, on peut difficilement savoir le comportement
qu’il faut adopter.

d) Retour à des approches personnalisantes (redécouverte des théories sur les grands
leaders)

1ère théorie : le leadership transformatif de Bennis & Nanus : Ils ont interviewé les 90 meilleurs
leaders des USA et ont retenu 4 caractéristiques centrales :
• Ralliement par la vision : il faut avoir une vision inspirante, rallier cette vision à l’avenir
de la société. Cette vision est crédible, réaliste et attirante.
• Transmettre cette vision, être un architecte social : on communique une direction qui va
changer les valeurs de l’entreprise. On va faire que les subordonnés adhèrent à cette
nouvelle identité ;
• Capacité à gagner la confiance : il faut une cohérence en paroles et actes, verbal et non-
verbal. Il faut que les personnes aient confiance en elles et entre elles ;
• Auto-déploiement, image positive de soi : si le leader a une image positive de lui-même,
cela se rejettera sur les employés.

2ème théorie : le leadership transformationnel de Bass : 3 qualités propres:

• Stimulation intellectuelle : beaucoup d’idées, d’inputs afin d’aider les collaborateurs à
générer leurs propres idées ;
• Considération individualisée : trouver en chacun un être unique ;
• Charisme : être énergique, attractif, être un phare dans le brouillard, faire forte impression
sur autrui ;
• Inspiration : le leader a une vision inspirante.

Pourquoi retourner vers ce type d’approches ?

• Il y a une crise du sens : au lieu du drill comportemental, on préfère réinsérer du sens dans
le travail, on se focalise plus sur les personnes par rapport à leurs formations, à leur
développement personnel, … ;
• On réalise un travail de fond sur le développement de la personne mais on exige aussi
plus d’elle ;
• Transformatif, transformationnel : on se trouve dans un environnement où il y a beaucoup
de changements, on a besoin de mettre l’accent sur le sens de ces changements.

61
Les conceptions du leadership dans leur contexte historique

Manager-coach� on met l 抋 ccent sur

le leader, chacun se d 関 eloppe gr 鈉 e
au leader devenu coach

62
V. Culture et valeurs dans les organisations

1. Le concept de culture organisationnelle dans l’histoire du management

 Années 30-50 : Mayo met en évidence l’importance des phénomènes informels dans le
fonctionnement des organisations. Selon lui, les comportements des employés étaient
davantage dictés par leurs perceptions subjectives de l’environnement de travail et des
normes se développant au sein des groupes. De plus, les syndicats avaient une culture
forte  On comprend la force des phénomènes collectifs et cette culture a une mauvaise
image auprès des managers.

 Années 70 : On parle de climat organisationnel comme déterminant des comportements

et attitudes individuels. Le climat est différent de la culture (qui est un système de
valeurs partagées) dans le sens où on le voit comme la perception du travailleur par
rapport à l’organisation (travail, personne, environnement).

 Années 80 : 2 best-sellers sur la culture organisationnelle que l’on voit comme facteur
d’excellence :
• Peters et Waterman avec le prix de l’excellence en 1982. Ils ont fait des recherches dans
de nombreuses entreprises. 8 attributs en ressortent (orientation client,…) et les auteurs
soulignent que les phénomènes culturels ont leur importance en ce qui concerne la
performance ;
• Ouchi & Wilkins en 1985.

A cette époque, Les entreprises japonaises imposèrent leur supériorité aux entreprises
américaines, sans toutefois que cette réussite puisse être attribuée à des caractéristiques
structurelles ou à des procédés de production différents. On a alors souligné comme facteur
explicatif les particularités de la culture japonaise (basée entre autres sur le dévouement)
pénétrant jusqu’au cœur des organisations.

 Années 90-2000 : La culture organisationnelle face au défi des achats-fusions et de

l’internationalisation

63
 2. Définition de la culture organisationnelle (CO)

Cooke & Rousseau (1988) : les façons de penser, de se comporter et de croire que les membres
d’une unité sociale ont en commun.

Louis (1980) : un ensemble de schémas de compréhension ou de significations partagés par un

groupe de personnes. Ces significations sont largement tacites parmi les membres du groupe, sont
clairement pertinentes pour ce groupe particulier et sont distinctes de celles d’autres groupes. Ces
significations sont transmises aux nouveaux membres du groupe.

Hofstede (1991) : Programmation collective de l’esprit qui définit les façons de penser, de
ressentir et d’agir et qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie de personnes des
autres groupes ou catégories de personnes.

Schein (1986) : structure faite de postulats fondamentaux, inventés, découverts ou élaborés par
un groupe donné lorsqu’il apprend à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et
d’intégration interne, qui a suffisamment bien fonctionné pour être considérée comme valide et
être enseignée aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser et de
ressentir face à ces problèmes.

Quels sont les éléments communs à ces définitions ?

• La CO est partagée entre les membres de l’organisation ;
• La CO est différente d’une organisation à l’autre ;
• La CO est utile, fonctionnelle, elle sert à l’adaptation externe de l’organisation et à
l’intégration interne.

3. Les strates de la culture organisationnelle : un phénomène multi-niveaux

Les auteurs s’accordent pour considérer que la culture d’une organisation est composée de trois
ou quatre strates distinctes, allant des plus profondes, inconscientes et stables au plus
superficielles, manifestes et changeantes.

64
  Selon ce modèle dit de « l’oignon », le noyau de toute culture s’articule autour de
quelques hypothèses ou postulats fondamentaux portant, notamment, sur la nature
humaine, la nature des relations entre l’homme et son environnement ou encore le
rapport au temps. Ces éléments constituent les éléments les plus stables, permanents et
intangibles (car fortement ancrés) de la culture ;
 Ces présupposés s’expriment, s’actualisent à travers une multitude de valeurs et de
croyances. Ces dernières définissent, par exemple, dans quelle mesure il est préférable
de promouvoir la compétitivité ou la solidarité entre les membres de l’entreprise, si on
privilégie l’adaptation et le changement continu ou la stabilité ;
 La troisième strate de la culture représente le niveau des normes de pensée et d’action.
Ce niveau correspond aux routines comportementales, habitudes, modèles d’actions et
rituels, ainsi qu’aux schémas cognitifs d’interprétation des événements, qui apparaissent
dans toute culture organisationnelle. Ces normes comportementales et structures
d’interprétation sont directement déterminées par les valeurs sous-jacentes ;
 Une culture organisationnelle se distingue enfin par toute une série d’artefacts, c’est-à-
dire de manifestations matérielles, tangibles (contrairement aux 3 points précédents)
telles que le jargon utilisé, les productions écrites, la disposition physiques des bureaux,
les logos et autres symboles, les styles vestimentaires, … Ces artefacts, relativement
aisés à observer, ne trouvent leur sens que dans l’interprétation de niveaux de culture
sous-jacents, des normes d’interprétation et d’action, des valeurs et croyances qui leur
donnent sens.

4. La culture organisationnelle : un phénomène multidimensionnel

La culture organisationnelle est constituée de diverses dimensions. Elle peut donc être située par
rapport à plusieurs traits distincts les uns des autres : une organisation peut être plus ou moins
ouverte à l’innovation, tournée vers la productivité, ou encore encline à la formalisation
bureaucratique. Ces dimensions plus ou moins indépendantes les unes des autres, constituent en
quelques sorte la palette des instruments qui ensemble, avec leurs tonalités respectives,
composent l’harmonie propre à chaque entreprise.

65
L’important dans ce schéma est qu’il faut aller plus loin qu’une couche seule. Si on prend tout
l’ensemble, cela permettra de comprendre comment faire évoluer la CO, savoir ce qu’il faudra
changer dans chacune des couches. Le modèle de Quinn est un des modèles qui s’impose le plus
largement dans ce domaine.

5. Le modèle des valeurs concurrentes de Quinn

Ce modèle caractérise les cultures organisationnelles selon deux dimensions :

 La première dimension distingue les entreprises qui sont orientées vers des
préoccupations internes (bon fonctionnement de leurs processus ou le bien-être de leurs
membres) de celles tournées vers des enjeux externes (la rencontre des contraintes et
des opportunités de l’environnement et l’adéquation aux demandes du marché) ;
 La seconde dimension situe les organisations sur un continuum flexibilité-contrôle. Les
organisations caractérisées par une culture flexible permettent une grande latitude
d’action à leurs membres tandis que celles orientées vers le contrôle régulent étroitement
leurs comportements.

La combinaison de ces deux dimensions permet de distinguer quatre types de cultures

organisationnelles :
• Les cultures de types « soutien » combinent une orientation interne à degré élevé de
contrôle. Soucieuses du bien-être et du développement de leurs membres, ces entreprises
promeuvent la coopération et la participation. La confiance et la communication
interpersonnelle y sont renforcées par de nombreux contacts informels et les membres du
personnel y manifestent un attachement élevé à l’entreprise ;
• Les entreprises de type « innovation » sont marquées à la fois par une orientation externe
et par une grande flexibilité. Valorisant la créativité, l’ouverture au changement et
l’expérimentation, elles renouvellent constamment leurs produits, services, procédées de
fabrication et structures internes. Par conséquent, la formalisation du travail y est faible et
la communication y est très fluide et essentiellement informelle ;
• Les entreprises dominées par les « règles » exercent un contrôle étroit sur le
comportement de leurs membres et sont orientées vers leurs processus internes. Elles se
caractérisent par une forte division et formalisation du travail, une structure hiérarchique

66
 développée et une rationalisation des procédures. Le respect de l’autorité et la
communication descendante prédominent ;
• Les cultures de type « buts » sont avant tout tournées vers le marché externe, cherchant à
y asseoir leur position par une grande rationalisation des processus internes. La
planification, le management par objectifs, les récompenses au mérite sont les moyens
privilégiés utilisés par ces entreprises pour orienter les comportements de leurs membres
vers les objectifs à atteindre.
Comme dans toute typologie, aucune entreprise ne correspond parfaitement à l’un de ces quatre
types, chacune présentant plutôt un profil sur les quatre dimensions du modèle. De plus, il n’est
pas toujours facile de différencier « but » et « innovation »

6. Pluralité des CO

a) Sous-cultures internes à l’entreprise

La culture se construisant dans l’interaction sociale, les réseaux de significations communes et

de valeurs partagées traversant l’entreprise tendent à refléter les constellations d’interactions
formelles et informelles qui s’y développent. Ces frontières internes définissent autant de sous-
cultures, partiellement indépendantes, partiellement imbriquées les unes dans les autres. La CO
n’est donc pas homogène.

• Sous-groupes, départements
• Importation de culture des personnes venant de l’extérieur
• Groupements informels : par exemple, ceux qui se
retrouvent à la cafétéria ou qui se rassemblent pour
faire valoir leurs droits
• Tout ce qui fait partie de l’environnement
de l’organisation (ex : la culture du pays)

7. Etude des cultures nationales (Hofstede)

Confrontés à l’internalisation croissante des entreprises, managers et chercheurs sont aujourd’hui

particulièrement sensibles à l’incidence des cultures nationales dans le fonctionnement des
entreprises. Quelles sont ces différences interculturelles, sources de bien des malentendus dans
les échanges internationaux ? Les travaux d’Hofstede ont mis en évidence quatre dimensions
permettant de différencier les cultures nationales dans lesquelles s’inscrivent les entreprises :

 Distance au pouvoir : elle fait référence au degré suivant lequel les membres d’une
société acceptent une répartition inégale du pouvoir. Dans les cultures à faible distance
au pouvoir, les relations de travail sont relativement égalitaires et les supérieurs
hiérarchiques facilement accessibles. A l’inverse, dans les pays marqués par une forte
distance au pouvoir, les employés sont soumis à l’autorité de leur supérieur et les
relations sont fortement hiérarchisées. Une grande distance au pouvoir est valorisée par

67
 les pays d’Amérique du Sud et les pays d’Afrique noire tandis que les pays anglo-
saxons, scandinaves et germaniques valorisent une faible distance au pouvoir.

 Évitement de l’incertitude : il traduit la mesure suivant laquelle les membres d’une

culture acceptent ou, au contraire, manifestent de l’anxiété face aux situations
incertaines et ambiguës. Les cultures qui, telles que le Japon, la Grèce ou le Portugal,
cherchent à réduire l’incertitude tendent à multiplier les règles et règlements, à valoriser
le conformisme et la sécurité et à travailler dur. Par contre, les pays tolérants à
l’incertitude, tels que les pays scandinaves et les pays anglo-saxons, contrôlent moins les
comportements et sont plus ouverts à l’initiative personnelle et aux idées nouvelles ;

 Masculinité/féminité : c’est une dimension qui appréhende la différenciation des rôles

entre sexes dans la société. Les cultures masculines établissent une distinction claire
entre les rôles masculins et féminins et admettent la prédominance des rôles masculins,
plus orientés vers la performance économique. Dans les cultures plus féminines, la
répartition des rôles est plus fluide, hommes et femmes sont davantage sur un pied
d’égalité et, par conséquent, les valeurs féminines centrées sur la qualité de vie sont plus
accentuées. L’indice de masculinité est plus élevé au Japon, dans les pays germaniques
et au Mexique tandis que les pays scandinaves et les Pays-Bas ont les scores de
féminités les plus élevés ;

 Individualisme/collectivisme : il traduit la primauté accordée à l’individu versus à la

collectivité. Les sociétés fortement individualistes encouragent l’indépendance de
l’individu, l’initiative privée, la liberté d’action et l’épanouissement personnel tandis que
les sociétés collectivistes privilégient l’interdépendance, la loyauté au clan et à la
famille, l’intérêt collectif avant l’intérêt individuel. Les pays anglo-saxons figurent
parmi les plus individualistes tandis que le Guatemala, le Pakistan, la Colombie et le
Venezuela atteignent les plus hauts scores de collectivisme.

Une enquête complémentaire a été effectuée. Celle-ci révèle que :

– Les valeurs des employés sont essentiellement fonction des critères
démographiques de nationalité, d’âge et d’éducation ;
– Les pratiques quotidiennes, qui correspondent aux normes comportementales
et aux artefacts culturels, sont déterminées avant tout par l’organisation
d’appartenance.

 Les valeurs sont essentiellement acquises au fil de la socialisation primaire et pénètrent dans
l’entreprise via le processus d’embauche alors que les pratiques sont apprises après l’entrée dans
l’entreprise, au fil d’un processus de socialisation organisationnelle.

8. Le cycle de perpétuation culturelle, un phénomène dynamique

Ce modèle postule que dès l’embauche, l’entreprise tend à recruter et à sélectionner des candidats
qui sont prêts à adhérer à ses valeurs. Ces jeunes recrues sont ensuite soumises à un processus
formel ou informel de socialisation pendant lequel elles « apprennent les valeurs, normes,
croyances, présupposés et comportements requis pour leur permettre de participer comme
68
membre à part entière à l’entreprise ». Au terme de cette étape, les personnes qui s’écartent trop
fortement du modèle culturel ambiant quittent l’entreprise, soit volontairement en raison de
l’inconfort personnel engendré par cette déviance, soit involontairement parce qu’elles ne
rencontrent pas les standards de performance attendus dans l’entreprise. Ces départs sont
l’occasion pour l’entreprise de réaffirmer ses priorités.

Sathe affirme ensuite que les valeurs et croyances peuvent être perpétuées et renforcées grâce à
une dynamique comportementale. De plus, si la culture constitue une forme particulièrement
efficace de régulation des comportements, un subtil contrôle des comportements peut en retour
contribuer à la perpétuation des normes culturelles.
La culture de l’entreprise se perpétue aussi via des stratégies plus directes d’explicitation et de
promotion de ses valeurs et croyances. Enfin, différents moyens de communication peuvent être
utilisés pour véhiculer la culture, tels le jargon, les métaphores, les mythes, les histoires, etc.

Ce modèle de perpétuation peut aussi être vu comme un modèle de changement culturel. Il met
en effet en évidence les principaux leviers utilisés par les entreprises pour modeler les croyances
et valeurs de leurs membres : engager des personnes conformes au modèle que l’on veut
promouvoir, leur proposer des repères clairs dans un programme de socialisation bien pensé,
adopter des pratiques de gestion, d’évaluation et de promotion cohérentes par rapport au modèle
promu, développer des artefacts véhiculant ces nouvelles valeurs et croyances, et se séparer des
personnes trop éloignées du nouveau modèle.

Il existe 3 leviers d’action pour agir sur la culture :

• Régulation des comportements ;
• Rationalisation des comportements ;
• Communication symbolique.

69
 9. Méthodologies d’étude de la culture organisationnelle

a) L’entreprise a une culture (approche quantitative)

L’entreprise a une culture lorsque la culture est considérée comme une variable caractérisant
l’entreprise. L’objectif des chercheurs est dès lors de définir aussi précisément que possible les
composantes et dimensions de cette variable culturelle et de les mettre en relation avec d’autres
variables pertinentes.
Deux tendances :
– Concevoir la culture organisationnelle comme une variable dépendante qui
s’explique partiellement par le contexte national dans lequel l’entreprise se
situe ;
– Considérer la culture comme une variable indépendante produite par
l’entreprise pour assurer sa régulation et sa cohésion sociale et pour s’adapter
à son environnement.

Approches quantitatives, nomothétiques, par questionnaires.

b) L’entreprise est une culture (approche qualitative)

L’entreprise est une culture lorsque la culture est considérée comme une grille de lecture
permettant de donner sens à l’ensemble des phénomènes organisationnels. Plusieurs approches :
– Cognitiviste : la culture est un système de connaissances ou de cognitions
partagées, qui tout à la fois oriente et se construit au fil des interactions
quotidiennes ;
– Sémiotique : la culture est vue comme un système de symboles partagés par
les membres d’une société, symboles dont il convient de déchiffrer le sens
par un travail impératif, long et minutieux ;
– Psychodynamique : la culture est vue comme la projection des structures
universelles et inconscientes de l’esprit humain.

Approches qualitatives, idiosyncrasiques, cliniques et ethnographiques.

10. Culture et performance organisationnelle

Traiter adéquatement la question du lien entre culture et performance suppose de recueillir à la

fois des données de niveau individuel (les perceptions et valorisations culturelles) et de niveau
organisationnelle (les indicateurs de performance) au sein d’un échantillon suffisamment large
d’organisations.

2 mécanismes sous-jacents: (Schein, 1885)

• Intégration interne ;
• Adaptation à l’environnement.

70
2 questions:
• Certains types de culture sont-ils associés à une meilleure performance ? ;
• Une entreprise est-elle plus performante si elle est à une culture «forte»?

L’impact de la culture sur la performance organisationnelle a été envisagé sous deux angles
différents :

a) Type de culture et performance

Cette approche postule que certains types de cultures organisationnelles sont associés à une
meilleure performance financière que d’autres. Autrement dit, les entreprises performantes se
distingueraient des autres par la nature des valeurs qui y sont partagés.

Expériences :
• Denison (1990) : effet bénéfique des pratiques de management participatives et d’une
bonne organisation du travail ;
• Gordon & Di Tomaso (1992) : dans le secteur des assurances, l’adaptabilité est plus
profitable que la stabilité ;
• Calori & Sarnin (1991) : taux de croissance de l’entreprise lié à une orientation vers les
personnes et vers le changement.

Au final, on ne peut pas parler de résultats convergents car on sait que la culture est un construit
multidimensionnel et contingent. A ce jour, les travaux scientifiques ne permettent pas
d’identifier un type de profil culturel associé à une meilleure performance organisationnelle.

b) Force de la culture et performance

Une seconde approche analyse si le degré d’homogénéité ou la « force » de la culture

organisationnelle, indépendamment du type de valeurs promues par l’entreprise, contribue à
expliquer la performance. Les résultats des expériences, plus cohérents ici, montrent que le degré
d’homogénéité d’une culture organisationnelle, quels qu’en soient les traits spécifiques, paraît
être à court terme un facteur de performance. On ne peut pas dire de même pour le long terme
probablement parce que la culture entrave les capacités d’adaptation de l’entreprise aux
évolutions de son environnement.

71
 11. Culture et réactions individuelles

3 mécanismes sous-jacents:
• Affectif: identification à l’entreprise ;
• Cognitif: réduction de l’incertitude ;
• Comportemental: pression sociale.

2 questions:
• Les différents types de culture sont-ils associés à des comportements spécifiques ?
• Quelle est
l’influence de
l’adéquation
individu-
organisation ?

Deux approches distinctes ont orienté les recherches :

• Approche interactionniste : cette approche postule que c’est l’adéquation ou la
congruence entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles qui détermine
les attitudes et comportements au travail ;
• Approche situationniste : approche qui considère que l’environnement de travail, et en
particulier la culture organisationnelle, exerce une influence majeure sur les réactions
individuelles, supplantant l’effet de prédispositions individuelles ou l’adéquation
individu-organisation.

72
 12. En conclusion

La culture organisationnelle :
• est une construction sociale, fruit des interactions symboliques entre acteurs ;
• dont la cohésion (homogénéité) importe plus que les orientations (types) ;
• est un repère affectif, cognitif et comportemental pour les membres de l’organisation ;
• est levier de coordination et de mobilisation pour l’entreprise ;
• peut être un facteur de stabilité et d’inertie, voire un frein à l’innovation et à l’adaptation.

Ce chapitre propose une synthèse des travaux conceptuels et empiriques concernant les
productions culturelles qui traversent le monde des organisations. Ces travaux aboutissent aux
conclusions suivantes :
 La culture organisationnelle est conçue par la plupart des auteurs comme étant
structurée en strates successives dont le niveau d’accès pour l’observateur
extérieur est d’autant plus difficile qu’elles sont profondes : les postulats
fondamentaux (éléments les plus profonds), les valeurs, les normes de
comportement et d’action, et les artefacts (aspects visibles) ;
 La culture d’une entreprise peut se mesurer par rapport à quatre dimensions de
valeurs culturelles : la valeur de soutien, d’innovation, de règles et de buts ;
 Les sources principales de culture sont les suivantes : le pays, le secteur d’activité,
l’organisation et son fondateur, les métiers et professions, et les groupes de
travail ;
 Les dimensions et le profil de la culture organisationnelle influencent et orientent
la socialisation des membres, leurs attitudes envers le travail et l’organisation ainsi
que leur performance individuelle et collective.

Culture organisationnelle : est une structure faite de postulats fondamentaux, inventés,

découverts et élaborés par un groupe donné lorsqu’il apprend à faire face à ses problèmes
d’adaptation externe et d’intégration interne, qui a suffisamment bien fonctionné pour être

73
considéré comme valide et être enseignée aux nouveaux membres comme la bonne façon de
percevoir, de penser et de ressentir face à ces problèmes.

Sous-culture : une organisation n’est pas une entité culturellement homogène. Elle est traversée
de sous-cultures qui tendent à refléter les constellations d’interactions formelles et informelles
qui s’y développent.

Culture professionnelle ou de métier : parce qu’ils ont suivis les mêmes parcours de
formation/socialisation avant leur entrée dans l’organisation ou parce que leur activité les
confrontent aux mêmes exigences, les personnes exerçant une profession ou un métier commun
tendent à partager un même système de valeurs.

Approche « émic » : les travaux s’inscrivant dans une perspective « émic » appréhendent les
perceptions culturelles dans les termes mêmes des membres de m’organisation. Ils utilisent des
approches qualitatives, voire ethnographiques, pour cerner la culture d’une organisation dans
toute sa richesse et sa singularité.

Approche « étic » : les travaux s’inscrivant dans une perspective « étic » utilisent des catégories
d’analyses pré-définies et des instruments standardisés en vue de définir les caractéristiques
culturelles d’une organisation.

Approche interactionniste : l’approche interactionniste postule que c’est l’adéquation entre les
valeurs et besoins de l’individu, d’une part, et les caractéristiques culturelles de l’organisation,
d’autre part, qui détermine les réactions et conduites des membres de l’organisation.

Approche situationniste : l’approche situationniste postule que, quelles que soient les valeurs et
préférences individuelles, les spécificités culturelles d’une organisation exercent une influence
forte et directe sur les comportements de ses membres.

74