V.3.2 La Phase D'analyse de L'existant Et de Réalisation Des Nouveaux Outils

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Le fait d’avoir obtenu l’appui de la Direction Générale a été certainement

un élément déterminant ayant contribué à obtenir l’adhésion de tous pour
une totale réussite de ce projet.
V.3.2 La phase d’analyse de l’existant et de réalisation

des nouveaux outils
Cette phase comporte elle-même plusieurs étapes qui sont décrites
ci-dessous. L’analyse des activités à partir des procédures et des entretiens
ainsi que l’utilisation de la méthode MIRIS ont permis d’identifier les risques
des différentes activités et d’aboutir à une cartographie de l’ensemble des
risques et plus particulièrement des risques majeurs. Ces risques sont ensuite
mis en adéquation avec l’échelle des responsabilités selon les principes
mêmes de la méthode MIRIS. L’objectif final étant d’aboutir à la mise en
place d’un plan d’action permettant une meilleure maîtrise des risques.
Lors de cette phase, deux outils principaux sont développés :
• la cartographie des risques : identification des risques majeurs de
l’entreprise puis représentation graphique de la vulnérabilité de l’entité
analysée. La cartographie est obtenue à partir de la réponse des opéra-
tionnels aux questionnaires d’analyse des risques ;
• le plan d’action : cadre général du plan destiné à améliorer la vulnéra-
bilité aux risques ainsi identifiés.
Phase d’analyse de l’existant et de réalisation des outils 1
1. Schéma issu des travaux menés par Guy Robin, cabinet Parme Conseil.
La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 185
PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE185 (P01 ,NOIR)

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Phase de mise en œuvre du dispositif de Contrôle Interne
V.3.3 La phase de mise en œuvre opérationnelle du dispositif

de Contrôle Interne
La phase de mise en œuvre opérationnelle du dispositif nécessite de docu-

menter les nouveaux outils en rédigeant des modes d’emploi puis de
mettre en place pour les opérationnels des sessions de formation à l’utili-
sation des outils. Le premier objectif à atteindre est donc la mise en œuvre
au quotidien de ce nouveau dispositif.
Nous allons nous focaliser maintenant sur l’organisation mise en place pour
assurer les sessions de formation des opérationnels à partir de l’exemple
d’une mise en œuvre dans des unités opérationnelles (appelées également
sections) d’une mutuelle santé. Pour chaque section, un programme de travail
standard d’une durée de cinq jours a été élaboré et se présente comme suit.
Ce programme de travail comprend quatre temps forts :
• la visite de la section (agence de liquidation des feuilles de soins en assu-
rance maladie) et la présentation de la démarche à l’ensemble du
personnel par les deux intervenants du Siège. Ce dernier aspect est
186 I Contrôle interne

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Programme des sessions de formation au dispositif de Contrôle Interne

(exemple dans une mutuelle santé)
Mise en place
Participants Participants
du Objet
souhaités retenus
Contrôle Interne
Lundi
10 h 30 - 12 h 00 Visite de la Section et présenta- Toute la Section ....................
tion de la démarche au Équipe de Direction
personnel et salariés ....................
Exercices de créativité
13 h 30 - 15 h 30 Liquidation + Contrôle Liquida- Équipe de Direction ....................
tion + + salarié(s)
15 h 30 - 17 h 00 Archivage et RCT chargé(s) des acti- ....................
vités concernées.
Mardi Exercices de créativité (suite)
8 h 30 - 10 h 30 Chèques Vacances, Aide Idem ....................
Ménagère
10 h 30 - 12 h 00 Fichier / Contrôle Fichier
13 h 30 - 15 h 00 Comptabilité + Paie Idem ....................
15 h 00 - 17 h 00 Courrier + Accueil + Secrétariat ....................
Mercredi Exercices de créativité
fin
8 h 30 - 10 h 30 Télécollecte + FSE + Noémie Idem ....................
10 h 30 - 12 h 00 Réclamations + Partenariats ....................
Analyse des questionnaires
de Contrôle Interne :
13 h 30 - 17 h 00 Questionnaires de Management Équipe de Direction ....................
Jeudi Analyse des questionnaires
de Contrôle Interne :
8 h 30 - 17 h 00 Questionnaires Métiers Équipe de Direction ....................
Vendredi Restitution et présentation ....................
Début d’après-midi des outils et des résultats Équipe de Direction
obtenus ....................
fondamental pour faire adhérer les salariés au projet. Il consiste plus

précisément à rappeler des éléments de contexte et les concepts de base
en matière de Contrôle Interne (risque, probabilité…), à mentionner
l’état d’avancement de la mise en œuvre ainsi que les différents outils
existants et, enfin, à évoquer le planning de travail de la semaine ;

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• les deux jours suivants sont consacrés à des exercices de créativité avec
le personnel en charge desdites activités (par exemples, liquidation,
chèques vacances…). Ces exercices ont pour objectif de faire découvrir
par le personnel les risques majeurs inhérents à ces activités / ainsi que
les parades à mettre en place en utilisant la méthodologie MIRIS.
L’objectif n’est donc pas ici de balayer tous les risques mais plutôt de
sensibiliser le personnel à la nécessaire maîtrise des risques ;
• les trois demi-journées suivantes sont consacrées à l’examen des ques-
tionnaires de Contrôle Interne avec l’équipe de Direction afin de mettre
en lumière l’ensemble des risques et de dresser la cartographie spéci-
fique de la section ;
• la dernière journée sert le matin aux intervenants à finaliser les docu-
ments laissés à la section (cartographie et plan d’actions) et l’après-midi
à réaliser un débriefing puis à présenter les outils qui permettront à la
section d’entretenir régulièrement son dispositif de Contrôle Interne.
Une fois que le premier objectif de mise en œuvre au quotidien du
dispositif a été atteint, l’objectif suivant est de créer les conditions
d’un entretien régulier de celui-ci par la mise en place d’un observa-
toire des risques.
D’une façon générale, cet observatoire servira à alimenter la base de
connaissance « Contrôle Interne » pour faire passer le niveau de maîtrise
du Contrôle Interne du statut de « quotidien » au statut de « permanent »
dans le sens où le Contrôle Interne suit effectivement l’évolution des acti-
vités et donc, des risques associés (changement d’organisation par
exemple). L’observatoire est donc chargé de gérer et de faire évoluer la
base de connaissance « Contrôle Interne » des risques de l’entreprise, en
concertation avec tous les acteurs.
v Synthèse sur l’apport du Contrôle Interne dans la démarche

de changement de l’entreprise
Pour vraiment apprécier l’intérêt de cette démarche, rien ne vaut une expé-
rience réussie dans un domaine d’activité pilote. En effet, rien ne remplace
une mesure en grandeur réelle, même limitée, qui est toujours plus parlante
qu’un long discours, même parfaitement bien construit. La démarche de
Contrôle Interne appliquée dans l’entreprise a permis de :

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• Comprendre l’expression Contrôle Interne permanent au sens de

maîtrise ou pilotage permanent de l’entreprise. Il ne s’agit pas seule-
ment d’un projet d’entreprise, aux effets limités dans le temps, mais
d’un retour d’investissement permanent pour une mise de fonds unique ;
• Reconnaître qu’une démarche méthodologique est plus efficace qu’une
approche heuristique :
– se méfier des subtilités du métier et éviter les pièges traditionnels
(exemple : confondre l’Audit Interne et le Contrôle Interne, ou encore
penser avoir résolu le problème par la désignation d’un responsable) ;
– ne pas se contenter d’une accumulation de moyens sur les risques les
plus apparents ;
– ne pas croire aux solutions qui « résolvent une fois pour toutes les
problèmes » ;
– se méfier des automatismes, car ils ont un effet pervers de « dérespon-
sabilisation » (ils ont facilement tendance à abuser de notre « non-
méfiance » et leur fonctionnement peut dériver, sans qu’on s’en
aperçoive, par erreur, maladresse ou accident, voire par malveillance).
• Admettre qu’il faut à tout prix constamment déculpabiliser pour pouvoir
changer, car on ne s’intéresse qu’à « ce qui va mal » (cela ne sert à rien
de changer ce « qui marche bien »). Il faut donc veiller attentivement
aux susceptibilités qui viendraient polluer le bénéfice des efforts.
• Reconnaître qu’un changement de culture accompagne toujours inévita-
blement un changement d’organisation touchant aux systèmes de
valeurs (ici la conscience des risques).
• Faire admettre qu’une nouvelle répartition des responsabilités entre les
acteurs du métier de l’entreprise et les techniciens de la logistique (en
général) est indispensable et ne porte au contraire aucun préjudice au vrai
pouvoir des uns ou des autres (attention à ne pas inquiéter les stratégies
personnelles : elles doivent être gérées, mais aussi elles constituent un
réservoir d’énergie pour conserver le dynamisme de l’entreprise).
• Ne plus chercher à perfectionner les outils, mais plutôt leur usage (tout
serait tellement si simple, s’il n’y avait que des problèmes techniques).
• Savoir qu’un simple transfert (le caractère autopropageable du change-
ment est quant à lui plus discutable) d’un nouveau savoir-faire à la

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portée de chacun des acteurs est beaucoup plus profitable qu’une opéra-
tion de grande envergure (souvent réservée à l’élite de l’encadrement,
ou au moins souvent très diluée lorsqu’elle parvient jusqu’aux couches
terminales de l’organisation). Bien qu’il s’agisse d’un projet à l’échelle
de l’entreprise, par le volume de personnel concerné, il s’agit bien de
faire la différence entre « une grande action de réforme », et ce qui est
proposé ici sous la forme d’une pénétration lente mais totale conduisant
à une accumulation de petits gains à l’échelle individuelle (mais dont
finalement la somme est souvent plus riche qu’un vaste projet habituel).
• Profiter de la force d’adhésion de l’autosuggestion et d’une réelle parti-
cipation (consolidée par la hiérarchie) : savoir profiter de l’intelligence
opérationnelle de l’entreprise en la valorisant et en sachant exploiter ce
qu’elle apporte d’homogène et de compatible avec la stratégie globale.
• Savoir s’appuyer sur une structure à la fois fonctionnelle (comités de
pilotage et de mise en œuvre = législatif + exécutif) et opérationnelle
(coordinateur central et relais locaux) : un moteur sans courroie de trans-
mission ne sert à rien.
• Apprendre à transformer les coûts de sécurité (au sens large), souvent
désordonnés, en investissements calculés apportant un retour quanti-
tatif, lié directement aux performances de l’entreprise dans son propre
métier (et par ailleurs : ne pas confondre les moyens, qui sont souvent
des objectifs intermédiaires, mais dont on oublie facilement leur carac-
tère transitoire, et les vrais objectifs).
• Savoir aborder ses collaborateurs dans une même communication à la
fois rationnelle et émotionnelle formant un tout indissociable, amalga-
mant en même temps leur personnalité propre, la culture de leur métier
et celle de leur entreprise : savoir conduire du même coup « un seul et
même changement » dans les moyens et les méthodes de travail et dans
les esprits, l’un par l’autre de façon totalement interactive (donc surtout
ne pas agir en dissociant les actions de « sensibilisation » et celles
« d’organisation » ou celles « d’équipement »).
• Profiter de la modularité de cette démarche pour limiter au strict
minimum les risques de décision à la fois financiers et de crédibilité.

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V.4 ILLUSTRATION DE LA MISE EN ŒUVRE

DU CONTRÔLE INTERNE AU FACTEUR MANAGEMENT
Nous avons vu dans le chapitre II consacré à la présentation de la méthode
d’analyse des risques dites Miris que la maîtrise du facteur Management
repose en grande partie sur la formalisation de la gestion des responsabi-
lités des acteurs opérationnels et hiérarchiques au sein de l’organisation.
Nous allons donc illustrer notre propos théorique en décrivant deux outils
pratiques permettant d’y parvenir : l’organigramme et la fiche de poste. Pour
compléter cette illustration, nous terminerons par la présentation de fiches de
mesures des temps pouvant être utilisées pour optimiser une organisation.
V.4.1 La construction d’un organigramme

v Rappels des concepts méthodologiques
• par définition le professionnalisme, dans un domaine donné, se distingue

de l’amateurisme par la valeur d’expert du professionnel. C’est ainsi qu’en
général on ne confie pas d’activité professionnelle à un monde d’amateurs ;
• l’expertise suppose la spécialisation (on ne peut pas être expert en tout :
le « spécialiste en tout » est une utopie) et représente donc ce qu’on
pourrait appeler une certaine forme de monovalence dans le ou les
domaines où on est expert ;
• la polyvalence exprime la capacité d’expertise en différents domaines.
On ne peut donc être polyvalent en tout (ce serait de la multi polyva-
lence : « l’oiseau rare », « l’homme-orchestre »).
Nous rappelons également l’analyse de base des activités d’un hiérarchique
issue de la méthode MIRIS qui opère une séparation à deux niveaux :
• ce qu’il fait lui-même en tant que manager : concept ODEFIACA
(Organiser, Déléguer, Équiper, Former, Informer, Animer, Contrôler et
Assumer) 1 ;
• et ce qu’il fait lui-même comme acteur opérationnel : concept RICA
(Réaliser, Informer, Contrôler, Assumer).
1. Concepts ODEFIACA et RICA, Guy Robin, cabinet Parme Conseil.

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Le concept d’ODEFIACA s’applique au rôle du manager sur les activités

qu’il a déléguées et se traduit plus précisément par les actes suivants :
Les activités d’un Manager

(ODEFIACA – Organiser, Déléguer, Équiper, Former,
Informer, Animer, Contrôler et Assumer)
Analyse des activités d’un hiérarchique
Le concept RICA s’applique lui aux activités opérationnelles du

Manager.
Les activités relatives à ce concept sont résumées dans le tableau suivant
Actions Commentaires
R Réaliser « Faire » ce qu’on lui demande de faire (activités déléguées).
I Informer Rendre compte de ce qu’il a fait (comment, combien, etc.) et de ce qu’il n’a pas
fait (combien, pourquoi, etc.) et aviser systématiquement sa hiérarchie de tout
cas douteux.
C Contrôler Auto-contrôle par l’opérationnel des tâches déléguées (vérifier que ce qu’il a
fait, est bien fait tel qu’il le devait le faire conformément aux procédures).
A Assumer Savoir assumer « ses » responsabilités en signant ses propres actes.

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Cas pratique
Cet exemple fictif est présenté en deux parties :

• La représentation des responsabilités hiérarchiques au sein d’une entité (concept
ODEFIACA).
• Le tableau de répartition des tâches au sein d’une entité. Exemple d’application de repré-
sentation des responsabilités hiérarchiques au sein d’une entité.
Exemple d’application de représentation

des responsabilités hiérarchiques au sein d’une entité
Ce premier tableau présente la répartition des responsabilités de Manager

(c’est-à-dire l’ODEFIACA) entre les deux managers de cette structure que
sont le Directeur et son adjoint. On peut également constater que le Direc-
teur est opérationnel (RICA) sur trois activités (Conventionnement, PCI et
paie) et que son adjoint est opérationnel sur l’activité « budget global ».
Le second tableau ci-après propose la répartition des tâches opération-
nelles entre tous les acteurs :
• Le R pour la responsabilité hiérarchique.
• Le T pour indiquer les salariés titulaires des postes au quotidien.
• Le P pour indiquer les salariés qui interviennent en polyvalence.

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Exemple de tableau de répartition des tâches au sein d’une entité
Ce tableau à double entrée présente l’avantage d’une double lecture : en lignes, le qui fait
quoi pour chaque tâche (par exemples, secrétariat, accueil…) et en colonnes, les attributions
précises de chaque salarié.
Remarques : ces deux tableaux doivent bien entendu être remis à jour à chaque changement
d’organisation. Les abréviations suivantes spécifiques au domaine de l’Assurance Maladie ont
été utilisées : FSE-SV : Feuilles de soins électroniques ; RCT : recours contre tiers ; GDR/
URCAM : gestion du risque, relations avec les URCAM ; PCI : plan de Contrôle Interne.
V.4.2 La réalisation de fiches de postes
La nécessité d’une formalisation des postes est une préconisation récur-

rente en matière de Contrôle Interne car il est difficile d’analyser
les risques d’une organisation et d’appréhender la qualité de son

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fonctionnement au travers de pratiques relevant d’usages transmis orale-

ment et qui n’ont pas été formalisés par écrit.
Ce manque de référentiel opposable et l’imprécision des instructions favo-
risent les interprétations personnelles et peuvent conduire, le cas échéant,
à des actions très différentes et non homogènes de la part d’opérationnels
chargés de réaliser des tâches à priori identiques.
De ce point de vue, cette situation présente donc des risques incompatibles
avec l’objectif de conformité aux procédures internes assigné au dispositif
de Contrôle Interne.
En termes méthodologiques, il ne faut pas confondre deux éléments :
• la fiche de poste centrée sur les activités réellement exercées par chaque
salarié et qui donc évolue au même rythme que l’organisation adoptée ;
• la fiche métier dont l’objectif est de décrire d’un point de vue global les
tâches du métier concerné et qui a vocation à être stable dans le temps.
Exemples de fiches de poste
Dans ce premier exemple, la fiche de poste est décomposée en trois parties :

• L’identification du poste : opérationnel concerné, nature de l’emploi
principal (tenu au quotidien) et nature de l’activité ou du métier exercé
dans le cadre de la polyvalence (activité exercée occasionnellement en
remplacement de l’agent titulaire de cette activité).
• Le descriptif de l’activité correspondante à l’emploi principal : nature
de l’activité, étapes principales et description des tâches réalisées.
Lorsque l’agent est responsable de plusieurs activités au quotidien, le
tableau comportera plusieurs paragraphes séparés.
• L’analyse des missions pratiquées dans le cadre de la polyvalence occa-
sionnelle : nature de l’activité, étapes principales et description des
tâches pour l’activité ou pour les activités réalisées en polyvalence.
Cela donne par exemple le résultat suivant pour un salarié dont l’emploi
principal est liquidateur et qui exerce une activité de courrier dans le cadre
d’une polyvalence :

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Un exemple de fiche de poste – métier de liquidateur en assurance maladie
A/ IDENTIFICATION DU POSTE
Nom et prénom de l’agent : X
Nature de l’emploi principal (tenu au quotidien) : Liquidateur
Activité(s) supplémentaire(s) exercée(s) dans le cadre de la polyvalence (précisez ici

uniquement le métier ou l’activité) : Courrier
B/ DESCRIPTION DES MISSIONS EXERCÉES POUR L’EMPLOI PRINCIPAL

Activité ou métier 1 : Étapes principales Description des tâches réalisées :
de l’activité :
Liquidation Réception des + Cachet courrier arrivé avec folioteur
dossiers éventuel.
+ Agrafage de l’ensemble du dossier.
Liquidation Étude de recevabilité + Vérification conformité feuille de soins.
et saisie des dossiers + Vérification zones obligatoires.
+ Vérification signature assuré.
+ Vérification signatures exécutant de l’acte
(exécution et paiement).
+ Préparation des correspondances.
+ Saisie des éléments figurant sur les docu-
ments (OPTIMUT 2).
C/ DESCRIPTION DES MISSIONS EXERCÉES DANS LE CADRE DE LA POLYVALENCE
Activité ou métier 1 : Étapes principales Description des tâches réalisées :
de l’activité :
Courrier Courrier Arrivée + Ouverture du sac postal, des recommandés,
du courrier arrivée à l’accueil y compris le Chro-
nopost du mercredi.
+ Compostage et vérification.
+ Tri et ventilation par activités et services.
+ Comptage.
+ Enregistrement des chèques et recom-
mandés.
Cette fiche doit faire l’objet d’une signature conjointe du responsable hiérarchique et du salarié.
On trouvera ci-dessous une variante de présentation de la fiche de poste. Deux concepts de clas-
sement des activités ont été utilisés :

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• la polyvalence de métier pour les deux activités exercées au quotidien en polyvalence (aide-
ménagère et fichier),
• la polyvalence dite « de circonstance » pour les remplacements occasionnels (Courrier,
chèques vacances et télétransmission).
Un exemple de fiche de poste (suite)
NOM : X
PRÉNOM : Y
SERVICE :
Polyvalence de métier : fonction Aide-ménagère :

• ENREGISTRER les demandes.
• INSTRUIRE les demandes.
• SAISIR les demandes dans l’outil.
• RÉCEPTIONNER, TRIER, ENVOYER, CLASSER les notifications.
• SAISIR les bordereaux de facturation dans l’outil.
• CLASSER, ARCHIVER les bordereaux de facturation.
Polyvalence de métier : fonction fichier :
• TRIER, COMPTER, CLASSER les pièces reçues.
• SAISIR dans l’outil toutes les pièces reçues.
• ÉTUDIER les dossiers.
• RENVOYER par le biais de nombreux courriers les dossiers.
• RÉPONDRE au courrier, au téléphone aux assurés.
• CONSULTER les procédures pour les cas particuliers ou difficiles.
Polyvalence de circonstance :
Fonction Courrier :
• OUVRIR, TRIER, RÉPARTIR par services.
Fonction Chèques Vacances :
• RÉPARTIR les chèques vacances à l’arrivée par dossier.
• POINTER le bordereau.
• CLASSER les dossiers.
• SAISIR des dossiers déjà instruits.
Fonction télétransmission :
• CONSULTER, VALIDER, dans « Reflets » les lots dégradés.
• CLASSER les lots dégradés.
Le titulaire du poste, nom et signature
Le responsable hiérarchique, nom et signature

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V.4.3 La mise en place de mesures de temps
Les définitions du Contrôle Interne qu’elles soient proposées par l’IFACI

ou par le COSO mentionnent l’atteinte d’objectifs en matière d’efficacité
et d’optimisation des opérations. Un des moyens d’y parvenir, et notam-
ment dans des activités administratives de production, est d’instituer des
mesures de temps de réalisation.
La mesure des temps est cependant un outil délicat à mettre en œuvre
(pour des raisons psychologiques il peut être assimilé à « du flicage »)
mais qui présente généralement d’indéniables avantages :
• il permet de mesurer de manière précise et objective la charge de travail
d’une entité, soit de manière ponctuelle, pour en mesurer l’évolution,
soit de façon permanente, si cela s’avère indispensable (calculer des
factures clients par exemple) ;
• il favorise l’évaluation précise des coûts de fonctionnements des entités
et/ou tâches mesurées ;
• il sert d’auto-diagnostic pour l’opérationnel et pour le manager (projet
de réorganisation par exemple).
Le modèle de fiche de mesures se décompose en deux parties :
• le document intitulé « mesure des temps… » est à utiliser par chaque agent.
Les heures de début et de fin sont à mentionner pour chaque opération en
indiquant une croix dans la colonne concernée. Par exemple, pour une mise
à jour de carte Vitale : renseigner 08 h 00 et 08 h 05 dans les colonnes
heure début et heure fin et mettre un X dans la colonne mises à jour de carte
Vitale. L’opération sera répétée sur une nouvelle ligne pour une autre mise
à jour. Afin de simplifier le temps consacré à la mesure, il est aussi possible
de regrouper des tâches récurrentes en notant dans la colonne concernée le
volume correspondant au temps passé (par exemple en créant une colonne :
paquet de 30 feuilles en liquidation). Par ailleurs, une colonne « divers »
est prévue pour renseigner des tâches vraiment exceptionnelles qui devront
faire l’objet d’une explication complémentaire ;
• le second document intitulé « statistiques générales mensuelles… » sert de
synthèse à l’équipe de Direction. Cette synthèse peut être construite, en
fonction de l’objectif recherché, soit agent par agent soit pour l’ensemble
des employés. Le but est de récapituler sur une période donnée et pour

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chaque tâche d’une activité le nombre et le temps passé. La case temps

passé en Supervision permet d’identifier le temps passé par la hiérarchie
sur le traitement et l’analyse de la mesure ainsi que sur la Supervision de
terrain.
Modèle de fiche de mesures des temps de l’activité fichier (première partie)
Nom de l’agent : Mesure des temps de l’activité FICHIER Date :

Mettre une croix et/ou volume dans la
colonne concernée
Heure Heure CAR : BUD : ATT : PEC : CUR : Divers
de début de fin Mise à jour budget attesta- prise en prise en avec
de carte global tion carte charge charge commen-
vitale vitale cures taire
EXEMPLES
8 h 00 8 h 05 X:1
8 h 05 8 h 20 X : 10
Etc.
Modèle de fiche de mesures des temps de l’activité fichier (seconde partie)
Synthèse mensuelle des mesures de temps opérationnels de l’activité

FICHIER
CAR BUD ATT PEC CUR
Mise à jour carte vit. Budget global Attestations Prises en charge Prises en charge de cures
nombre temps nombre temps nombre temps nombre temps nombre temps
DIVERS
Statistiques générales mensuelles des mesures portant sur l’activité

FICHIER
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de période de période en supervision jour de la documentation des agents de fichier

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VI I
COMMUNICATION
ET CONSIDÉRATIONS PSYCHOLOGIQUES
LIÉES À UNE DÉMARCHE
DE CONTRÔLE INTERNE
VI.1 LES DIFFÉRENTS ASPECTS DE L’INFLUENCE

DE LA COMMUNICATION SUR LE CONTRÔLE INTERNE
PERMANENT
VI.1.1 Dans un acte de communication :

quelle est la fidélité réelle de notre mode
de représentation ?
Chacun sait aujourd’hui que dans le mécanisme de la pensée, les influx

d’entrée ne donnent pratiquement jamais lieu « en sortie », dans notre
cerveau, à des représentations fidèles. Les psychologues ont, depuis long-
temps, montré l’existence de ce qu’ils appellent notre « carte du monde »,
c’est-à-dire l’existence d’un ensemble d’images préconçues, potentielle-
ment tenues à disposition dans notre mémoire, et intervenant, avant même
le processus de pensée consciente, afin de permettre une accélération de
notre perception des images transmises par ces influx d’entrée, pour
« comprendre plus vite ».
Des écoles de neurologues rejoignent ces conclusions en s’appuyant sur
l’observation expérimentale de comportements sur des patients atteints de
lésions accidentelles ou pathologiques de certains lobes du cerveau.
L’intérêt de ce dispositif est évident et grandit avec l’expérience de vie et
le capital de connaissance et de culture. C’est aussi ce que l’homme essaie
Communication et considérations psychologiques liées à une démarche… I 201

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modestement de reproduire avec les systèmes informatiques dits

« systèmes experts ».
L’inconvénient est tout aussi évident, car ce dispositif d’accélération nuit
à la spontanéité de compréhension en nous conduisant parfois, à la limité,
presque à vouloir comprendre avant même d’avoir reçu l’influx d’entrée.
N’entend-on pas souvent dire dans un débat « mais écoute moi jusqu’au
bout, laisse moi finir ».
Deux autres « importants-graves » « avantages-inconvénients » de cette
capacité d’accélération de notre pensée tiennent au fait qu’il se passe très vite
tout un ensemble de pré-examens des situations envisagées, des questions
qu’elles soulèvent, peut-être même des « solutions » qui peuvent se présenter
en réponse à ses questions. Or tout ceci se produit dans notre subconscient
sans même que nous l’ayons présent à l’esprit. Ceci fait que notre mécanisme
de pensée libre, volontaire, ne travaille, en fait, la plupart du temps à notre
insu, que sur des ébauches préélaborées, triées, échnatillonnées, etc.
Les deux conséquences énoncées sont donc :
– Le risque de ne pas avoir conscience d’autres « réponses « potentielles
à la question que l’on se pose et donc de perdre l’avantage d’un meil-
leur choix. A contrario, c’est ce qui nous permet aussi de « sortir » d’un
ensemble complexe d’analyses, que nous risquerions sinon de ne jamais
quitter : c’est le problème de l’indécis qui hésitera constamment, inca-
pable de prendre LA décision finale.
– La tentation « d’aller tout de suite à la solution » en court-circuitant
notre capacité de raisonnement. Dans ce cas notre subconscient s’est
approprié un excès de « droit de penser à notre place ». ce phénomène,
bien connu, ne nous conduit donc pas toujours à la « bonne » solution
mais seulement à la « meilleure de ce qui reste à notre portée », en
« oubliant » ainsi que nous limitons, sans le savoir, le champ d’investi-
gation de notre analyse. A contrario, c’est peut-être ce qui fait la qualité
d’un homme dont on dit qu’il a « un bon jugement », car cette disposi-
tion lui donne le moyen d’accéder plus vite au bon choix.
On soulignera à cette occasion, à nouveau, la convergence de point de vue
entre les psychologues et les écoles de neurologues, dont il a été question
ci-avant, qui tentent de démontrer par leurs observations cliniques combien

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le facteur « émotionnel » intervient finalement dans un processus de pensée

que l’on pourrait croire a priori exclusivement « rationnel », en combattant
notre héritage culturel qui voit encore souvent une image dichotomique
simpliste. D’ailleurs, nous reproduisons de nouveau une forme simpliste de
dichotomie analogue dans les systèmes experts entre la « pensé » (le moteur
d’inférence) et la mémoire (la base de connaissance), alors que l’imbrica-
tion entre l’image-mémoire et l’utilisation de cette image-mémoire dans un
processus argumentaire est en fait sûrement beaucoup plus complexe dans
notre cerveau.
De nombreuses applications pratiques ont été extraites de ces observa-
tions, notamment dans les domaines de la communication, mais encore
plus concrètement dans le métier du commerce, et de tout ce qui a trait à
la négociation. Nous verrons alors plus loin combien ces explorations de
nos mécanismes de pensée sont fondamentales pour maîtriser le fonction-
nement d’une entreprise, c’est-à-dire pour élaborer une stratégie de sécu-
rité aboutissant à la mise en place d’un véritable « contrôle interne
permanent » entre les mains de chacun de ceux qui ont une responsabilité
à exercer dans cette entreprise.
VI.1.2 Les approches techniques et psychologiques

de la communication
Communiquer est un besoin évident, mais fait-on cependant toujours

l’effort ?
L’intérêt essentiel est de bien distinguer à la fois l’aspect technique pour
améliorer la qualité de la compréhension et l’efficacité des efforts de
communication et les aspects psychologiques pour augmenter les capa-
cités d’écoute et d’acceptation des opinions des autres ainsi que se donner
les moyens de mieux motiver les collaborateurs.
v L’aspect technique de la communication
Dans un projet de mise en place du contrôle interne, tout le monde ne parti-

cipe pas avec la même intensité, pas au même moment, pas de la même
façon, pas sur le même sujet et pas avec le même intérêt.

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Ne pas communiquer, parce que soi-même, « on sait » et que l’on croit

donc que l’autre « sait » est le plus sûr moyen de tuer le projet.
Nous pouvons alors utiliser ce que l’on nomme la fiche d’expression spon-
tanée du personnel afin d’identifier au plus juste les messages réguliers et
adaptés pour construire des messages positifs et motivants envers les
acteurs du dispositif de construction du contrôle interne.
Cette fiche pose plusieurs questions qui sont d’ordre anonyme pour mieux
permettre de connaître la perception des agents (hiérarchiques ou non) sur
certains concepts et sur l’image interne de l’entreprise ; chacun étant ainsi
plus libre de s’exprimer comme il l’entend.
Ce questionnaire est bien entendu facultatif, comme toute action d’expres-
sion d’une population libre. Une non réponse équivaudra quand même à
une certaine réponse.
• Voici un exemple de message d’accompagnement
« Facultatif ne signifie pas « sans importance », il est au contraire de

votre intérêt de répondre de votre mieux en vue d’améliorer nos condi-
tions de travail. C’est l’occasion de nous valoriser, chacun d’entre nous, à
travers un meilleur professionnalisme et une meilleure réussite de notre
travail.
Nous sommes sûrs qu’un grand nombre d’entre vous répondra. Pour ceux-
là : ne passez guère plus d’un quart d’heure pour le faire, en sautant éventuel-
lement les questions qui pourraient vous poser un problème d’interprétation.
Répondez-y surtout rapidement, pour être sûr de mieux capter vos
premières images sur les sujets évoqués.
Ne craignez pas d’expliciter votre réponse de tous les commentaires qui
vous paraîtront utiles. »
Enfin, nous précisons aux collaborateurs que l’exploitation des fiches sera
faite en présence d’un Comité spécifique (consultant, hiérarchique…)
pour établir un programme de communication interne et d’action sur le
fonctionnement de l’organisation.

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L’objectif avoué de ce type de fiche est bien de ne pas confondre ce qui

relève de l’information (dire ce que l’on voudrait que l’autre entende,
parce qu’on a envie de le lui dire) et de la communication (dire ce qu’il
faut avant, pour que l’autre ait envie – et donc réclame après – ce que vous
vouliez lui dire).
v L’aspect psychologique de la communication
Sans entrer dans les techniques de l’analyse transactionnelle ou les

méthodes de face à face, le comportement et/ou les méthodes de structu-
ration de la pensée d’une personne (hiérarchique ou non) a un impact
direct sur l’efficacité d’une organisation.
À chaque niveau hiérarchique, il est intéressant de distinguer les comporte-
ments de chacun sur le plan de l’animation et le transfert de l’information.
Par exemple, on cherchera quelle est la position de vie (positive, négative,
fortement positive, fortement négative) d’un agent ou bien encore pour un
manager quel est le processus rationnel qui conduit à décider de la trans-
mission de telle ou telle information.
Si nous identifions des difficultés dans ces domaines, on essayera de
trouver alors des méthodes de redressement : relaxation, yoga, sport,
hobby etc. Dans tous les cas, il s’agit de trouver un dérivatif : quel est le
mien ? Est-il efficace ? Sinon quelle nouvelle solution pourrais-je
trouver ? Dans tous les cas, le collaborateur ou le manager ne peut rester
dans une position de vie qui ne soit pas positive. On peut constater
d’ailleurs depuis plusieurs années maintenant l’émergence de la fonction
de « coaching » auprès des managers pour justement les « maintenir »
psychologiquement dans une spirale régulièrement positive.
Bien entendu, il est évident que le fait de vivre dans des milieux privés et
de travail gais ou tristes influence notre comportement. Le décor compte
donc, bien qu’il n’y ait pas de relation directe avec ce que l’on ait. De la
même façon son « décor » psychologique peut avoir une influence, et
décider chaque jour, de « vouloir être heureux et positif », quelles que
soient les conditions réelles dans lesquelles on vivra cette journée, condi-
tionne vraisemblablement à la longue le fait d’y parvenir, même si ce
comportement paraît parfois cocasse vu de l’extérieur. Le problème n’est

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plus vraiment d’y croire ou pas, car ces techniques ont maintenant fait leur
preuve. La difficulté la plus courante tient généralement à la peur du ridi-
cule. L’essentiel est de ne pas se sentir ridicule soi-même à partir du
moment où cette technique permet de relativiser avec bon sens.
En cas de doute sur sa capacité à y parvenir, il suffit quelquefois de dresser
le bilan objectif de ce qui fait que l’on a des raisons d’être satisfait et celles
que l’on a de ne pas l’être.
Il est donc important que chaque individu connaisse son mode de commu-
nication dominant, son égogramme en analyse transactionnelle ou sa capa-
cité de maîtriser ses émotions. En effet, dans une démarche de contrôle
interne, le hiérarchique qui « se connaît soi-même » et en mesure de faire
participer ses collaborateurs en les mettant en condition psychologique
adéquate à l’analyse des risques liés à leurs propres activités.
En conclusion, les techniques de communication (conduite de groupe,
conduite de réunions, l’animation de séances de créativité…) ainsi que toutes
les techniques voisines ou dérivées (être plus efficace, savoir gérer son
temps…) sont suffisamment abondantes dans la presse pour avoir la moindre
excuse de ne pas faire le moindre effort personnel, sans attendre obligatoi-
rement l’existence d’un programme de formation en règle dans l’entreprise.
C’est aussi une simple question d’hygiène intellectuelle personnelle.
En matière de contrôle interne, il ne s’agit plus de « technique ». C’est
beaucoup moins facile que d’acquérir, par simple apprentissage, quelques
recettes. Chacun est face à sa propre réalité, et c’est de la qualité de sa
propre introspection que dépendra son succès.
La contrainte de devoir changer soi-même, si l’on veut que « l’autre »
change aussi, conduira sans doute à l’utilité de la rappeler périodiquement,
sachant qu’il est souvent trop « arrangeant » de l’oublier, et de compter,
par facilité, sur l’inverse.
Vanter, autour de soi, les mérites de l’analyse transactionnelle ne relève
pas d’un altruisme généreux mais d’un acte intéressé, quasi-égoïste.
Reconnaissons, en effet, simplement que la diffusion de telles disciplines
d’amélioration de la capacité relationnelle des « autres » est aussi un acte
intéressé, car nous sommes malheureusement fortement dépendant du
stress des autres pour moins subir « le nôtre ».

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VI.2 LE MANAGEMENT D’UN DISPOSITIF

DE CONTRÔLE INTERNE MET-IL EN JEU
DES ACTES SPONTANÉS OU RATIONNELS ?
QUELS MÉCANISMES SUIT-IL ?
Les propos qui suivent s’appuient sur trois catégories d’observations

expérimentales :
• Celles de certaines écoles de neurologues, qui formulent l’hypothèse
que les mécanismes décisionnels, y compris professionnels, que l’on croît
souvent exclusivement résultant de la pensée réfléchie, sont intimement
dépendants aussi bien des facteurs émotionnels que, et pas seulement, de la
rationalité. Qu’est-ce qui fait prendre ou empêche de prendre telle ou telle
décision, alors que, lorsqu’on n’y est pas directement confronté, on recon-
naît aisément que son évidence « coule de source ».
• Celle des politologues, qui démontrent qu’à partir d’un certain degré de
complexité un responsable d’entreprise est condamné aux hasards de
l’approche heuristique s’il ne sait pas s’entourer de « coordonnateurs ».
Par exemple, pourquoi la méta fonction si évidente de « gestionnaire
global des risques » est-elle si peu présente dans les structures ?
• La nôtre, qui tend à prouver que le besoin humain, quasi physiologique,
de « confiance » présente, notamment en matière de conduite de la gestion
des risques, des effets pervers dus aux connations entre cette notion de
confiance et son inverse, la « méfiance ». Ces effets pervers sont autant
de pièges pouvant expliquer pourquoi les situations de non-sécurité
observés « sur le terrain » sont souvent si évidentes et pourtant
conscientes. Pourquoi par exemple confond-on si souvent les actions
« assumer » et « contrôler » ?
Essayons alors dans ce qui suit d’appliquer nos propos au lien entre le
management et le contrôle interne.
Manager, c’est conduire l’entreprise à la réalisation de ses missions ou plus
exactement c’est l’art de mettre une organisation au service de la stratégie.
Aussi, compte tenu des risques qui la menacent (du simple fait qu’elle
existe), manager l’entreprise revient, entre autres, à sécuriser ses
ressources pour lui permettre de réaliser ces missions qui sont les siennes.

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Le management et le contrôle interne (au sens large de fiabilité de fonc-

tionnement) sont donc indissociables. C’est ainsi que la décision de sécu-
riser son entreprise apparaît, pour une Direction Générale, comme un acte
évident de management.
En revanche, cette décision, comme tout processus de décision, est
soumise à certains mécanismes, qui la rendent moins évidente que prévu.
Il apparaît en effet que ces mécanismes sont d’autant plus fragilisés que :
• le nombre de paramètres est important,
• les contraintes (politiques, techniques, etc.) l’emportent sur la rationalité
du rapport performance/coût,
• Les scénarios sont mal connus.
Or, une découverte, née ces dernières années par la pratique de multiples
méthodes d’analyse des risques d’entreprise, montre que le nombre de
paramètres concernant la sécurité du patrimoine d’une organisation est
maximale puisqu’il concerne toutes les activités, non seulement celles
correspondant à ses métiers primordiaux, mais aussi celles de ses métiers
annexes de logistique, et y compris ceux de son management. Il en résulte
que le processus décisionnel devient rationnellement impossible s’il n’est
pas consensuel.
Par ailleurs, les contraintes (politiques ou autres) ont souvent une caracté-
ristique pernicieuse, parce qu’elles répondent à d’autres intérêts immédiats
que ceux propres à l’entreprise. Elles comportent donc en soi un « vice
d’irrationalité ».
C’est ainsi qu’au lieu de « rationaliser » nous décidons souvent, par
défaut, « à l’estime », de façon heuristique, et non selon un calcul linéaire
algorithmique. A contrario, c’est aussi ce qui fait encore la différence de
richesse entre la capacité de décision de l’homme et celle d’un « système
expert ».
Mais c’est aussi ce qui peut nous conduire à des décisions erronées, bien
que « reconnues comme satisfaisantes globalement » (ou pire, et plus
fréquemment, à des non décisions). À l’extrême limite, l’exercice du
pouvoir devient si complexe qu’il n’est plus possible de privilégier les
choix rationnels. À ce stade, le décideur se trouve confronté à l’obligation

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de devoir se justifier après-coup, y compris à lui-même ; ce que les

psychologues appellent le « biais cognitif », et ce qui n’est autre qu’une
façon de légitimer un risque, voir un sinistre, se révélant excessif.
Parfois l’entreprise « s’invente » aussi de fausses contraintes. L’exemple
le plus typique peut-être appelé le « syndrome du bouchon », bouchon que
l’on « pousse » une fois de trop à droite, une autre fois trop à gauche.
Cette métaphore illustre par exemple les « mots bannis » qui varient d’une
entreprise à l’autre. Chez l’une, on ne pourra prononcer le mot « qualité »
sans se discréditer sur le champ alors que chez l’autre ce sera le concept
de « correspondant » ou tout autre chose évoquant un souvenir douloureux
d’un passé plus ou moins récent.
A contrario, dans d’autres circonstances on ne « jugera » plus que par telle
ou telle nouvelle approche. Ce qui est interdit chez l’une (exemple le mot
« schéma directeur ») sera la panacée pour l’autre. Désormais on
« oublie » l’approche analytique cartésienne, on ne « décompose plus rien
en éléments simples », mais on privilégie exclusivement les approches de
type systémique (oubliant de ce fait qu’on perd tout espoir d’obtenir les
spécifications détaillées indispensables) ou vice versa.
Dans toutes ces circonstances, on montre clairement une certaines
primauté de l’émotion sur la raison.
L’apport important des neurologues est de formuler l’hypothèse que ces
quelques irrationalités ne sont pas culpabilisantes, mais spontanément
naturelles (et même plus ou moins purement chimiques). L’intérêt qui en
découle est de rompre avec notre héritage culturel malheureux de clivage
entre l’esprit et le corps.
En effet on « pardonnera » plus facilement un défaut dont l’origine maté-
rielle aura été mise en évidence, alors qu’on jugera plutôt responsable une
conséquence d’un comportement apparemment rationnel.
On parvient ainsi à déculpabiliser l’auteur de ces irrationalités et donc à
mieux le mettre en situation de prendre conscience de certains des carac-
tères irrationnels de ses jugements et comportements, puis de changer.
Une contrainte parente et tout à fait consciente tient aussi souvent aux
images mentales qui sont à la base essentielle de nos pensées et constituent

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un stock de représentations potentielles, a priori, qui sont parfois suscep-

tibles de fausser complètement l’écoute d’un message avant même que
l’exposé de celui-ci ne soit terminé.
C’est ce que les psychologues appellent notre « carte du monde ».
Ces images conduisent souvent l’être humain à des stratégies de raisonne-
ment et donc à des prises de décision qui ne sont pas toujours les plus
adéquates.
Par exemple, en matière de gestion des risques entend-on souvent :
– « Vous me parlez de contrôle interne, mais j’ai déjà un service

d’audit… » : cette remarque met en évidence la non prise de conscience
des deux (voire plus) degrés dans le « contrôle interne » et en tout cas
la non conscience que le véritable contrôle interne se situe chez l’acteur
opérationnel et non au sein d’une quelconque fonction spécialisée (sans
ôter toute légitimité au bien-fondé de cette dernière).
– « Nous avons déjà mis en place toutes les procédures de contrôle opéra-
tionnelles ÿwxyzupossibles … » : cette remarque illustre à son tour la
non conscience des différents niveaux d’action du contrôle interne (et
souvent l’ignorance du besoin des procédures de gestion, des procé-
dures de contrôle opérationnelles elles-mêmes).
– « Notre dispositif de contrôle dispose déjà d’un système expert très
performant… » : cette dernière remarque souligne l’absence de prise en
considération de l’aspect humain des acteurs au profit d’un intérêt
exclusif à la technique (or cette technique en question se révèle bien
souvent des « jouets » d’experts et non des outils de travail pour une
population exerçant simplement son métier).
On retrouve ce dernier travers sous la forme de mise en œuvre de « ques-
tionnaires » (« check-list » d’auto-contrôle, « grilles » de self-audit, etc.).
Rien n’est pire d’une part pour responsabiliser leur utilisateur (« puisqu’ils
ont sûrement pensé à tout,… ») et aussi pour tuer en lui toute capacité
d’exploiter son « intelligence » du métier qu’il exerce, notamment dans
l’identification et le classement de ses risques.

V.3.2 La Phase D'analyse de L'existant Et de Réalisation Des Nouveaux Outils

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V.3.2 La Phase D'analyse de L'existant Et de Réalisation Des Nouveaux Outils

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V.3.2 La Phase D'analyse de L'existant Et de Réalisation Des Nouveaux Outils

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h a n g e Vi h a n g e Vi

Le fait d’avoir obtenu l’appui de la Direction Générale a été certainement

V.3.2 La phase d’analyse de l’existant et de réalisation

Phase d’analyse de l’existant et de réalisation des outils 1

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 185

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE185 (P01 ,NOIR)

Phase de mise en œuvre du dispositif de Contrôle Interne

V.3.3 La phase de mise en œuvre opérationnelle du dispositif

La phase de mise en œuvre opérationnelle du dispositif nécessite de docu-

186 I Contrôle interne

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Programme des sessions de formation au dispositif de Contrôle Interne

fondamental pour faire adhérer les salariés au projet. Il consiste plus

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 187

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v Synthèse sur l’apport du Contrôle Interne dans la démarche

188 I Contrôle interne

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE188 (P01 ,NOIR)

• Comprendre l’expression Contrôle Interne permanent au sens de

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 189

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE189 (P01 ,NOIR)

190 I Contrôle interne

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE190 (P01 ,NOIR)

V.4 ILLUSTRATION DE LA MISE EN ŒUVRE

V.4.1 La construction d’un organigramme

• par définition le professionnalisme, dans un domaine donné, se distingue

1. Concepts ODEFIACA et RICA, Guy Robin, cabinet Parme Conseil.

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 191

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE191 (P01 ,NOIR)

Le concept d’ODEFIACA s’applique au rôle du manager sur les activités

Les activités d’un Manager

Analyse des activités d’un hiérarchique

Le concept RICA s’applique lui aux activités opérationnelles du

Les activités relatives à ce concept sont résumées dans le tableau suivant

192 I Contrôle interne

PSW32-INSERT GRAPHIQUES-C5.04.03-P5.04.00-13/5/2008 15H6--L:/TRAVAUX2/MAXIMA/CONTROLE/TEXTE.866-PAGE192 (P01 ,NOIR)

Cet exemple fictif est présenté en deux parties :

Exemple d’application de représentation

Ce premier tableau présente la répartition des responsabilités de Manager

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 193

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Exemple de tableau de répartition des tâches au sein d’une entité

V.4.2 La réalisation de fiches de postes

La nécessité d’une formalisation des postes est une préconisation récur-

194 I Contrôle interne

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fonctionnement au travers de pratiques relevant d’usages transmis orale-

Exemples de fiches de poste

Dans ce premier exemple, la fiche de poste est décomposée en trois parties :

La mise en œuvre d’un projet de Contrôle Interne I 195

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Un exemple de fiche de poste – métier de liquidateur en assurance maladie

Nature de l’emploi principal (tenu au quotidien) : Liquidateur

Activité(s) supplémentaire(s) exercée(s) dans le cadre de la polyvalence (précisez ici

B/ DESCRIPTION DES MISSIONS EXERCÉES POUR L’EMPLOI PRINCIPAL

196 I Contrôle interne

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Un exemple de fiche de poste (suite)