PRINCE2®

Une méthode pour maîtriser

Eric NORIE, ingénieur ENSAM, est cer-
la gestion de vos projets

PRINCE2®

PRINCE2® – Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

tifié PRINCE2® et titulaire d’un MBA. Il
exerce en tant que chef de projet dans
Ce livre sur PRINCE2® propose aux lecteurs d’acquérir une bonne compréhension de la différentes organisations et pratique la
méthodologie PRINCE2® (en version 2017 au moment de l’écriture). Il leur permettra de méthode PRINCE2® depuis plusieurs
découvrir l’intérêt d’une méthode de gestion de projet structurée et de comprendre les années. Tout au long des pages de ce
avantages d’une approche processus pour assurer le contrôle d’un projet. livre, il partage avec le lecteur son expé-
Il s’adresse aux (aspirants) chefs de projets, directeurs de projets, responsables Pro- rience de Consultant et de Formateur
ject Management Office, responsables d’un domaine fonctionnel ou technique, en management de projet.
maîtres d’ouvrage, responsables assurance qualité, gestionnaires des risques, ainsi
qu’à toute personne amenée à contribuer à un projet.

Une méthode pour maîtriser

Il permettra à ceux qui n’ont pas encore de connaissances sur PRINCE2® de mesurer les
apports d’une méthode pragmatique et facilement adaptable à tout type de projet,
et servira de référence à ceux qui ont déjà suivi une formation PRINCE2® en vue d’appro-

la gestion de vos projets

fondir leur compréhension.
L’approche utilisée s’appuie sur l’expérience de consultant et de formateur en mana-
gement de projet de l’auteur pour présenter différentes perspectives de PRINCE2® en
vue de :
• M
 aîtriser les concepts fondamentaux de PRINCE2®, les principes, les thèmes, les pro-
cessus et la terminologie.

2 édition
e
• Connaître les bonnes pratiques et les techniques de PRINCE2®.
• A
 ppliquer PRINCE2® selon les rôles, les responsabilités et les situations rencontrées dans
les projets. Pour plus
d’informations : Eric NORIE
La compréhension de ces différents aspects de PRINCE2® permettra au lecteur de mieux
situer la méthode et d’envisager une éventuelle certification.

Les chapitres du livre

Avant-propos • Qu’est-ce que PRINCE2® ? • Le contexte d’un projet PRINCE2® • Les
Nouvelle édition
principes et les thèmes PRINCE2® • Les processus d’un projet PRINCE2® • Adapter PRINCE2®
à un environnement projet • La certification PRINCE2® • Les documents PRINCE2® • Les
rôles et responsabilités PRINCE2®

45 €
isbn : 978-2-409-01170-2
Table des matières 1

Avant-propos

Chapitre 1
Qu’est-ce que PRINCE2® ?
1. La gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Définition d’un projet selon PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Rôle du chef de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3 Mesure de la performance d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2. L’intérêt d’une méthode de gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. PRINCE2® : une méthode de gestion de projet structurée . . . . . . . . 15
4. PRINCE2® : une approche processus de la gestion de projet . . . . . . 16
5. Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. La structure de la méthode PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.1 Les principes et les thèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6.2 Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.3 L’environnement projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7. Les avantages et les limites de PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.1 Avantages de PRINCE2®. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Limites de PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Chapitre 2
Le contexte d’un projet PRINCE2®
1. L’alignement des projets avec la gestion de l’entreprise. . . . . . . . . . . 25
2. Les principes de gouvernance des projets PRINCE2® . . . . . . . . . . . . 26
2.1 Principaux écueils de la gouvernance des projets . . . . . . . . . . . . 27
2.2 Bonnes pratiques de la gouvernance des projets. . . . . . . . . . . . . 28
3. La gouvernance et le cycle de vie des programmes . . . . . . . . . . . . . . . 29
2 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

4. La gouvernance et le cycle de vie des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.1 Le Projet Management Office (PMO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2 Les méthodes agiles et PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5. Introduction aux processus PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Chapitre 3
Les principes et les thèmes PRINCE2®
1. Les principes de la méthode PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.1 Une justification continue pour l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.2 Un retour d’expérience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.3 Des rôles et responsabilités définis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.4 Un management par étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5 Un management par exception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.6 Une focalisation sur les produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.7 Une adaptation à l’environnement du projet . . . . . . . . . . . . . . . 42
2. Les thèmes de la méthode PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3. Le Business case (cas d’affaire). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.1 Développement du Business case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2 Contenu du Business case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3 Vérification et mise à jour du Business case . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.4 Confirmation des bénéfices attendus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.5 Techniques d’évaluation de l’investissement . . . . . . . . . . . . . . . 49
4. L’organisation, les rôles et les responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.1 Approche client-fournisseur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.2 Représentation des trois parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3 Niveaux d’organisation d’un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.4 L’équipe de management du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.5 Environnement fonctionnel et équipes projets . . . . . . . . . . . . . 60
4.6 L’approche de la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Table des matières 3

5. La gestion de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.1 Périmètre du projet et management de la qualité . . . . . . . . . . . 64
5.2 Assurance projet et assurance qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.3 Planification qualité, description projet, description produits . 65
5.4 Contrôle qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.5 Technique de revue qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.6 Approche du management de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6. La planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.1 Niveaux de planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.2 Contenu et format des plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6.3 Planification basée sur les produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.4 Technique de planification produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7. La gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.1 L’approche de management des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.2 La procédure de management des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8. La gestion des changements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
8.1 Terminologie de gestion des configurations . . . . . . . . . . . . . . . . 95
8.2 Types de changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
8.3 Autorité des changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8.4 Budget des changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
8.5 Procédure de contrôle des changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.6 Procédure de gestion des configurations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9. Le contrôle de la progression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
9.1 Le management par exception. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
9.2 Les outils de contrôle du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.3 Le management par phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

Chapitre 4
Les processus d’un projet PRINCE2®
1. Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2. Le mandat de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3. Élaborer un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.1 Activités du processus « Élaborer un projet » . . . . . . . . . . . . . . 119
3.2 Contenu et composition du Brief projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.3 Premier comité de pilotage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4. Initialiser un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.1 Activités du processus « Initialiser un projet » . . . . . . . . . . . . . 127
4.2 Le Business case initial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.3 Le document d’initialisation de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.4 Autoriser le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5. Contrôler une phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.1 Activités du processus « Contrôler une phase » . . . . . . . . . . . . 137
5.1.1 Contrôler l’exécution du travail des spécialistes . . . . . . 138
5.1.2 Rapporter la progression de la phase en cours . . . . . . . . 141
5.1.3 Traiter les incidences et les risques . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.2 Résultat du processus « Contrôler une phase » . . . . . . . . . . . . . 145
6. Gérer la livraison des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.1 Activités du processus « Gérer la livraison des produits » . . . . 147
6.1.1 Exécuter le travail de l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.1.2 Reporter la progression des lots de travaux en cours . . . 150
6.2 Résultat du processus « Gérer la livraison des produits » . . . . . 151
7. Gérer une limite de phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
7.1 Activités du processus « Gérer une limite de phase » . . . . . . . . 152
7.2 Résultat du processus « Gérer une limite de phase » . . . . . . . . 155
8. Clôturer un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
8.1 Activités du processus « Clôturer un projet » . . . . . . . . . . . . . . 157
8.2 Résultat du processus « Clôturer un projet » . . . . . . . . . . . . . . 161
Table des matières 5

9. Diriger un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

9.1 Contrôle du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.2 Décisions du comité de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10. La revue des bénéfices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Chapitre 5
Adapter PRINCE2® à un environnement projet
1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
2. L’approche opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
2.1 Adapter les éléments de PRINCE2® au contexte projet . . . . . 169
2.2 Adapter PRINCE2® à un environnement
commercial client-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
2.3 Adapter PRINCE2® à un projet simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
2.4 Adapter PRINCE2® à une approche agile . . . . . . . . . . . . . . . . 173
2.5 Adapter PRINCE2® à un programme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
3. L’approche organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
3.1 L’adaptation de PRINCE2® à l’organisation . . . . . . . . . . . . . . 176
3.2 L’appropriation de PRINCE2® par l’organisation . . . . . . . . . . 177

Chapitre 6
La certification PRINCE2®
1. Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
1.1 Les raisons de devenir certifié PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . 179
1.2 Les niveaux de certification PRINCE2® . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
1.3 Comment devenir certifié PRINCE2® ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
2. L’examen PRINCE2® Fondamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
3. L’examen PRINCE2® Praticien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4. L’examen PRINCE2® Professional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

Annexe 1
Les documents PRINCE2®
1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
2. La description des produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
3. Le mandat de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. Le Brief projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5. Le document d’initialisation projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6. Le Business case (cas d’affaire). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
7. Le plan projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
8. Le plan de phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
9. Le plan de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10. Le registre des incidences projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
11. Le registre des risques projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
12. Les unités de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
13. Le rapport de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
14. Le rapport de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
15. Le rapport de fin de phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
16. Le rapport de fin de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
17. La revue post-projet (revue des bénéfices) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Table des matières 7

Annexe 2
Les rôles et responsabilités PRINCE2®
1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
2. Le comité de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
3. L’Exécutif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
4. L’utilisateur senior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
5. Le fournisseur senior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
6. Le chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
7. Le chef d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8. L’assurance projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
9. L’autorité des changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
10. Le support projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
 37

Chapitre 3
Les principes et les thèmes PRINCE2®

1. Les principes de la méthode PRINCE2®

Les principes et les thèmes PRINCE2®

Les principes de la méthode PRINCE2® définissent un cadre de bonnes pra-

tiques qui forment les bases d’une bonne gestion de projet. Résultats de
l’expérience aussi bien sur des projets à l'issue positive que négative, ils remé-
dient aux causes principales d’échec des projets.
Pour qu'un projet soit géré suivant la méthode PRINCE2®, les sept principes
suivants doivent être compris et appliqués tout au long du projet par l’équipe
de management :
– Une justification continue pour l’entreprise.
– Un retour d’expérience.
– Des rôles et responsabilités clairement définis.
– Un management par séquences.
– Un management par exception.
– Une focalisation sur les produits.
– Une adaptation à l’environnement projet.
Nous allons successivement expliquer la raison d’être de chacun des principes.
38 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

1.1 Une justification continue pour l’entreprise

L’une des causes les plus communes d’échec d’un projet est sa faible justifica-
tion pour l’entreprise. C’est pourquoi, pour commencer un projet PRINCE2®,
l’un des prérequis est une bonne raison documentée et approuvée, et dont la
validité sera régulièrement vérifiée en cours de projet.
Le Business case documente la justification du projet et conduit le processus
de décision tout au long de la vie du projet. Il doit permettre de maintenir
l'alignement du projet avec la stratégie de l'entreprise ou les objectifs du pro-
gramme. Un portefeuille de projets aux objectifs incohérents et parfois
contradictoires traduit un manque d'alignement. Le Business case sert aussi de
référence pour la mesure des bénéfices attendus. Si le projet n'est plus justifié
pour quelque raison que ce soit, il doit être arrêté. Les ressources et des fonds
peuvent alors être réinvestis sur des projets viables. La justification perma-
nente du projet est l'un des grands principes de PRINCE2®.

1.2 Un retour d’expérience

Chaque projet est unique et constitue une organisation temporaire avec un

but économique déterminé. Malgré ce caractère unique, PRINCE2® s'efforce
de tirer les leçons des expériences antérieures pour en extraire des bonnes pra-
tiques qui seront à nouveau mises en œuvre et améliorées continuellement.
Au début de chaque nouveau projet, une revue des projets similaires est effec-
tuée pour faire l'inventaire des leçons apprises, et ce, dans le but de les réutili-
ser. Lorsque le projet progresse, les améliorations sont systématiquement
recherchées et enregistrées. En fin de projet, un bilan des leçons apprises est
établi en vue des projets ultérieurs.

© Editions ENI - All rights reserved

 Les principes et les thèmes PRINCE2® 39
Chapitre 3

1.3 Des rôles et responsabilités définis

Souvent transversal, un projet typique implique plusieurs départements de

l'entreprise avec à la fois une équipe à plein temps et divers contributeurs à
temps partiel. Le succès d'un tel projet repose sur la mise en place d'une équipe
structurée où les rôles et les responsabilités sont clairement définis.
Le manque de réflexion sur l'approche à adopter pour la mise en place d'orga-
nisation projet bien structurée s'avère être l'une des causes les plus courantes
d'échec des projets. Par exemple, les bonnes personnes n'ont pas été impli-
quées ou chaque membre de l'équipe projet ne sait pas ce qui est attendu de
lui et ce qu'il peut attendre des autres.
PRINCE2® propose de définir clairement les rôles et responsabilités des
personnes impliquées en se focalisant sur une représentation des intérêts orga-
nisés en parties prenantes. C'est l'objet du thème Organisation. Les trois parties
prenantes principales - la direction de l'entreprise (Business), les utilisateurs et
les fournisseurs – sont toutes représentées dans l'équipe projet PRINCE2®.
Cette organisation projet se différencie de celle de l’entreprise. Elle peut faire
intervenir des ressources de différents domaines fonctionnels ou de différentes
entités, et mêler du personnel affecté au projet à temps partiel avec d’autres à
temps plein.
Ainsi, le succès d’un projet repose sur la mise en place d’une équipe avec des
rôles et des responsabilités clairement définis, et sur une communication effi-
cace entre les membres. De plus, les intérêts de chaque partie prenante doivent
être représentés.
40 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

1.4 Un management par étapes

PRINCE2® décompose un projet en séquences distinctes appelées étapes. Le

management par étapes a pour but de fournir au comité de pilotage des points
de contrôle à certains intervalles d’un projet afin de prendre les décisions clés.
Par exemple, à la fin de chaque étape, le projet est évalué, le Business case et
la planification sont vérifiés pour s'assurer de la viabilité du projet.
Le découpage du projet en étapes permet au management de mieux contrôler
les priorités, de réduire les risques et de gérer la complexité du projet. Par
exemple, des étapes plus courtes permettent un meilleur contrôle, alors que
des étapes plus longues allègent la charge du comité de pilotage.
L’utilisation des étapes favorise aussi une planification qui ne dépasse pas
l’horizon de planification, c'est-à-dire un planning détaillé à court terme et un
macro-planning sans détails à long terme. En effet, la méthode PRINCE2®
préconise un « plan projet » pour planifier les produits principaux tout au long
du projet, et un plan de phase détaillé pour organiser l’étape suivante.
Un projet PRINCE2® doit comporter au minimum deux étapes : une étape
d'initiation ou préparation du projet et au moins une étape de livraison. La
plupart des projets comprennent aussi une étape de pré-projet ou élaboration,
plusieurs étapes de livraison et une étape de clôture.

1.5 Un management par exception

PRINCE2® définit clairement la responsabilité de chaque niveau de manage-

ment impliqué dans le projet et utilise la délégation d’autorité entre les diffé-
rents niveaux. Pour chaque objectif du projet, des tolérances (durée, coût,
qualité, périmètre, risque et bénéfice) sont établies pour fixer les limites de la

© Editions ENI - All rights reserved

délégation d’autorité. Lorsque ces limites sont dépassées, le niveau de mana-
gement supérieur en est informé et décide de la conduite à tenir.
La mise en place de ce type de gouvernance qui délimite les responsabilités
(entre la direction de l'entreprise, le management du projet et l'équipe
technique) s’appelle « le management par exception ». Il a pour but d’optimi-
ser le temps consacré au projet par la direction sans réduire le contrôle exercé
sur le projet.
 Les principes et les thèmes PRINCE2® 41
Chapitre 3

1.6 Une focalisation sur les produits

Contrairement à d'autres méthodes de gestion de projets tel que PMI® (Project

Management Institute), PRINCE2® préconise une focalisation du projet sur les
livrables ou produits du projet avant de planifier les activités correspondant à
leur réalisation. La finalité de cette approche est d'acquérir une compréhension
mutuelle des parties prenantes (utilisateurs, business, fournisseurs) sur les
produits à livrer ainsi que le niveau de qualité à atteindre.
En effet, les projets sont exposés à des risques de conflits portant sur
l’acceptation des produits par les utilisateurs en fin de projet et sur les chan-
gements incontrôlés de spécifications en cours de projet. Avec le principe de
focalisation sur les produits, la méthode PRINCE2® accorde une attention
particulière à la définition des produits et à leur mode de livraison. Ainsi, la
définition de critères d’acceptation qualité explicites et très détaillés prévient
tout risque de conflit lors de la livraison.
Les descriptions des produits permettent de définir les détails de chaque
livrable. PRINCE2® utilise aussi les descriptions produit pour pouvoir ensuite
estimer les ressources, et enfin planifier les activités correspondantes. La pla-
nification produit est une technique spécifique de la méthode PRINCE2® qui
sera développée en détail dans la section La planification.
Cette approche fondée sur les produits est utilisée dans plusieurs aspects
différents de PRINCE2® : la planification, les responsabilités, le reporting, la
qualité, le contrôle des changements, la gestion de configurations, l'accepta-
tion du produit et la gestion des risques.
42 PRINCE2®
Une méthode pour maîtriser la gestion de vos projets

1.7 Une adaptation à l’environnement du projet

PRINCE2® est une méthode universelle qui peut être personnalisée pour
s'adapter aux besoins spécifiques des projets en fonction de l’environnement,
de la taille et de la complexité. L’ensemble des bonnes pratiques qui consti-
tuent le cadre de PRINCE2® sont appliquées en tenant compte des caractéris-
tiques de chaque projet. Par ailleurs, la méthode peut être modifiée en vue de
l'adapter aux processus existants d'une entreprise. Le chapitre Adapter
PRINCE2® à un environnement projet présente en détail les possibilités de
personnalisation de la méthode PRINCE2®.

2. Les thèmes de la méthode PRINCE2®

Après les sept principes qui constituent le premier socle sur lequel repose la
méthode PRINCE2®, le second socle est composé de sept thèmes ou domaines
fonctionnels. Les thèmes livrent une explication détaillée de toutes les bonnes
pratiques de la gestion de projet, et ils ont pour but d’augmenter les chances
de succès d’un projet.
Ces sept domaines fonctionnels comprennent le Business case, l’organisa-
tion, la gestion de la qualité, la planification, la gestion des risques, la
gestion des changements, et le contrôle de la progression. Tous ces
aspects du management de projet doivent être continuellement pris en
compte et intégrés tout au long du projet afin d’en assurer la réussite.
Dans une première approche, chacun des thèmes peut s’interpréter comme la
réponse à une question simple :
– Business case >> Pourquoi ?
– Organisation >> Qui ?

© Editions ENI - All rights reserved

– Qualité >> Quoi ?
– Planification >> Comment, combien, quand ?
– Risques >> Quelles sont les conséquences ?
– Changements >> Quels sont les impacts ?
– Progrès >> Où en sommes-nous ? Où allons-nous ?