Stratégie-Chapitre 1

Master 1: MI QHSE
Chapitre 1: Diagnostic Externe

d’un environnement homogène à un environnement différencié
The external diagnosis
Stratégies d'entreprises 1
A.U. 2022-2023
Chargée de cours : D. Idir Grira
L’analyse stratégique (prospective) de
l’environnement
Objectifs :
 Porter un jugement sur l’attrait d’une industrie
 Quelles sont les opportunités et les menaces de cette industrie? Définition de
scenarii.
 Définir une position concurrentielle défendable
 Quels sont les éléments clés (Facteurs Clés Succès) qu’il faut maîtriser pour
réussir dans cette industrie?
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Exemples de questions
 Qu’est qu’un espace concurrentiel ?
 Comment segmenter mes activités ?
 Qu’est-ce qu’une industrie, une filière, un secteur?
 Mes concurrents sont-ils tous des concurrents directs ?
 Comment anticiper les évolu0ons du marché?
 Que faut-il maîtriser pour réussir sur ce marché ?
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Analyse prospective
 A distinguer de la prévision
 Les futurs possibles : les futuribles ou les scenarii
 La variables pivot  Key Drivers of Change
 Articuler le CT et le LT
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Les cinq étapes de l’analyse prospective de
l’environnement
1. Segmentation stratégique
2. Identification de l’arène concurrentielle
3. Analyse des forces concurrentielles du
secteur
4. Analyse des stratégies des concurrents
5. Synthèse
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1-La segmentation stratégique
Un modèle tripartite peut être proposé

pour traduire la nature interactive et
dynamique des relations liant
environnement-stratégie-organisation
(ESO)
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▪ Segmentation d’un secteur  segmentation des

activités d’une entreprise
▪ Segmentation découle de la vision de l’entreprise
Un segment stratégique intègre les produits et

services qui requièrent les mêmes compétences ,
commercialisés sur des marchés possédant des
facteurs clés de succès identiques et faisant face
aux mêmes concurrents .
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Il s’agit de découper les activités de l’entreprise en

unités homogènes
☞ Un DAS : réunira des activités élémentaires (biens
et services), ayant une combinaison de Facteurs Clés
de Succès ‘FCS’ semblables et nécessitant la mise en
œuvre d’une stratégie cohérente.
DAS ⇨ FCS
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☞ Un FCS : élèment essentiel et décisif pour assurer

la compétitivité, afin de mener l’entreprise vers le
succès à travers un DAS, il se génère en interne au
niveau du métier.
Exemples :
Des caractéristiques de l’offre (utilisations, prix, taille, image, diversité)
Des compétences métiers (savoir-faire, technique, technologique, qualité, chaines de productions)
Des qualités organisationnelles (rapidité, agilité, réactivité, fiabilité, réseau de distribution, supply chain)
Des avantages commerciaux (logistique, services après-vente, fidélisation, exclusivités)
Une structure solide (capacités de production, solidité financière, intégration)
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FCS et avantage concurrentiel?
FCS peut être possédé par plusieurs acteurs d’un même

marché, alors qu’un avantage concurrentiel va vraiment être
propre à votre entreprise et vous offrir une différentiation
cruciale et vous plaçant en position forte.
Les facteurs de réussite sont une des étapes afin de

déterminer l’avantage concurrentiel qu’une entreprise
possède ou doit acquérir.
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construction
Maitrise d'un
un secteur: d'un avantage
ou plusieurs
plusieurs FCS concurrentiel
FCS
durable
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Découpage des activités d’une entreprise afin d’aider
la firme à identifier ses différents Domaine Activité
Stratégique (métiers, Stategic Business Unit ‘SBU’)
et donc de faciliter l’optimisation de son portefeuille
d’activités.
DAS  SBU  METIERS
☞ élaboration et mise en œuvre une stratégie pour
chaque segment
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☞ l’optimisation de son portefeuille d’activités !
Quid du marketing stratégique?
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Exemple : L’Oréal
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2-Identification de l’arène
concurrentielle
Industrie – Filière – Secteur
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concurrentielle
Selon Porter:
Secteur : Ensemble de firmes qui
fabriques des produits étroitement
substituables
Logique offre et demande
Filière : ensemble des activités
aboutissant à la mise à disposition d’un
bien ou service au consommateur final
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concurrentielle
les multiples facettes de l’environnement
 Pas uniquement une liste d’influences de
l’environnement
 Nécessité de comprendre les variables pivot (key
drivers of change) les moteurs de changement
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concurrentielle
 Les variables pivots sont les facteurs qui peuvent
avoir une influence décisive sur une industrie/ un
secteur
 les variables pivots ont des impacts différents sur
l’industrie, les marchés et les organisations
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concurrentielle
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concurrentielle
les aspects clés de l’analyse PESTEL
▪ les variables pivots ont des impacts différents sur
l’industrie, les marchés et les organisations
▪ Les variables pivots sont différentes selon le
secteur concerné
▪ l’accent est mis sur l’impact futur des facteurs
environnementaux (c’est-à-dire les effets
combinés de certains des facteurs susceptibles
d’être les plus importants)
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concurrentielle
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concurrentielle
Cycle de vie du secteur :
Démarrage Expansion Maturité Déclin
Croissance Moyenne Forte Stabilisation Nulle/ négative
Concurrent Peu Nombreux Faible Très faible
nombreux
Position Volatile Cristallisation Stabilité Oligopole
concurrentielle
Technologie Innovation Evolutive Figée Figée
Accès Facile Possible Très difficile Sans intérêt
Stratégie Innovation Investissement / Rentabiliser Rentabiliser
part de marché
Fondements Technologie Développement Productivité Coûts
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concurrentielle
Offre et Demande :
Offre Demande
 
Caractéristiques de la demande
Capacité du secteur
Taille de marché / élasticité prix
Evolution de la demande
Structure des coûts
Taux de croissance
Financement
Technologie
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3-Analyse des forces
concurrentielles du secteur
Influences et forces concurrentielles
Il s’agit de répondre à la question suivante : D'ou viennent les pressions
dans une industrie ?
Le modèle des 5 (+1) forces permet d'analyser l'industrie dont l'entreprise

fait partie ou dans laquelle elle souhaite s'engager. Il s'agit de comprendre
l'intensité de la concurrence liée aux forces en présence, et d'en déduire le
niveau de rentabilité propre à cette industrie.
(+1) ☞Ainsi qu'une 6ème force (ajoutée par la suite) : le pouvoir de l'État
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3-Analyse des forces
concurrentielles du secteur
Influences et forces concurrentielles
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4.Analyse des stratégies des
concurrents
Le positionnement au sein d’un groupe
stratégique :
 Le modèle des groupes stratégiques se focalise sur les concurrents
directs de l’entreprise.
 Cette analyse consiste à identifier et évaluer la performance des
positionnements stratégiques types au sein de l’industrie et s’appuie
sur la construction d’une carte stratégique
 Il permet de repérer les positionnements les plus performants et ainsi
que les conditions d’accès
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concurrents
Les critères
Les caractéristiques du produit ou service
Politique de prix
Innovation
Technologie
Présence géographique
Degré de spécialisation
Image de marque
Mode de distribution
……..etc.
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concurrents
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concurrents
Analyse de la carte stratégique
Se situer par rapport à ses concurrents (directs et éloignés)
Évaluer les caractéristiques et le degré de performance de chaque groupe
Envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux positionnement
stratégiques,
Deux niveaus d’analyse de la rivalité concurrentielle :

Analyse intra-groupe
Analyse inter-groupe
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concurrents
Questionnement
Le groupe stratégique dominant

Le groupe le plus rentable
Le groupe à positionnement original Se situer par rapport à ses
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5. Synthèse du diagnostic externe
▪ Identifier les facteurs clés de succès (FCS)
▪ Qu’est ce qui est valorisé par l’environnement
▪ Identifier les scénarios d’évolution possibles
▪ Quel est l’avenir de ce secteur ?
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Chapitre 1: Diagnostic Externe

The external diagnosis

Un modèle tripartite peut être proposé

▪ Segmentation d’un secteur  segmentation des

Un segment stratégique intègre les produits et

Il s’agit de découper les activités de l’entreprise en

☞ Un FCS : élèment essentiel et décisif pour assurer

FCS et avantage concurrentiel?

FCS peut être possédé par plusieurs acteurs d’un même

Les facteurs de réussite sont une des étapes afin de

☞ l’optimisation de son portefeuille d’activités !

Quid du marketing stratégique?

Industrie – Filière – Secteur

Fondements Technologie Développement Productivité Coûts

Le modèle des 5 (+1) forces permet d'analyser l'industrie dont l'entreprise

Deux niveaus d’analyse de la rivalité concurrentielle :

Le groupe stratégique dominant

▪ Identifier les facteurs clés de succès (FCS)

▪ Qu’est ce qui est valorisé par l’environnement

▪ Identifier les scénarios d’évolution possibles

▪ Quel est l’avenir de ce secteur ?

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