Marketing B2B

Approche d’un marché hétérogène

Etude de cas N°1 : Entreprise Staubli du secteur de la mécanique

Staubli est une entreprise de taille moyenne qui opère dans le secteur de la mécanique, l’une de ses
activités est consacrée aux raccords rapides industriels pour fluides (air comprimé, gaz, liquides) qui
constitue une entité ayant ses propres moyens de production, de conception et de
commercialisation. Jusqu’à la fin des années 2000, Staubli avait réussi à établir une position de
leader basée sur une présence forte auprès des entreprises de taille grande et moyenneopérant
essentiellement dans l’industrie générale, celle de l’armement et l’industrie nucléaire. Elle leurs
proposait une gamme large de produits de très hautes performances, adaptés aux exigences des
clients, et vendus directement auprès des utilisateurs à des prix élevés par des commerciaux qualifiés
techniquement « bac+5 ». L’entreprise faisait également profiter ses clients de l’assistance de son
bureau d’études pour codéfinir la solution la plus adaptée à leurs besoins ainsi que de celle de son
service technique qui accompagnaient les clients pour une exploitation optimale des produits
achetés.

Une analyse du marché avait permis de faire le constat que certains concurrents directs prenaient
pied sur le marché de l’artisanat où Staubli était absente. Une étude des besoins de cette clientèle
spécifique révèle que les artisans et les petites entreprises utilisent plutôt des produits basiques et
standards, qu’ils se procurentt auprès des distributeurs et n’exigent pas de services particuliers mais
qui sont regardants sur le prix d’achat. Consciente de cette opportunité non encore saisie malgré ses
compétences et ressources développées, l’entreprise décide de réagir en prenant pied auprès de
cette clientèle. Ci-dessous les actions entreprises jusque-là :

Première étape :Staubli incite ses commerciaux à visiter directement la clientèle artisanale et à lui
vendre les produits de sa gamme. L’échec de cette démarche fut apparent : les artisans achètent en
très petits volumes des produits trop peu techniques pour intéresser les commerciaux qui devaient
assurer des volumes plus importants et décisifs pour leurs clients industriels habituels.

Deuxième étape : Staubli choisit de passer par l’intermédiaire des distributeurs industriels pour
atteindre cette clientèle. Elle incite alors ses commerciaux à entrer en contact avec eux. Cette
démarché s’est également traduite en échec. Les distributeurs ne trouvaient pas dans la gamme
Staubli les produits simples nécessaires et cherchaient à négocier d’importantes remises de prix pour
être compétitifs avec les prix du marché. Les commerciaux refusant de céder sur les prix et trouvant
la relation avec les distributeurs trop commerciale, et insuffisamment technique, se détournèrent de
cette clientèle.

Questions :

1. Enumérer les critères d’hétérogénéité du marché de Staubli.

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Etude de cas N°2 :

Société Boulons Maroc « entreprise fictive »

Vous êtes nommé(e) responsable du département Marketing au sein la Société Boulons Maroc
« SBM »siégeant à Tanger. Depuis sa création en 2011, SBM a pour principale activité la fabrication
d’écrous et boulons utilisés dans la fixation de composantes de véhicules et d’autres engins
industriels. Elle compte dans son portefeuille clients :

- Deux constructeurs automobiles. le premier « INBCO » est installé à Tanger (client depuis 4
ans)et l’autre « DELTA »à Kenitra (client depuis 7ans), les deux étant en course permanente vers
la position du leader sur leur marché et contribuent à hauteur de 65% dans votre chiffre
d’affaire. Ces clients sont très regardants sur le niveau de qualité devos composantes, l’usure de
leurs pneus en dépend grandement et la sécurité de leurs clients en conséquence. L’effort
soutenu en recherche et développement de votre entreprise ainsi que sa veille à offrir des
composantes certifiées sont entre autres à l’origine de la confiance qui s’est construite tout au
long de ces années entre vous et INBCO.Un responsable technique chez ce client ad’ailleurs
explicitement déclaré que votre certification (ICE : industrial certified equipment) constitue le
principal critère d’achat pour son équipe. Par ailleurs, Lors de votre dernière réunion, l’ingénieur
du bureau d’étude de « INBCO » a annoncé son intention d’accompagner l’entreprise dans le
lancement d’une nouvelle génération de véhicules qui améliorera sensiblement les ventes
d’INBCO et ses marges ; il étudie avec l’entreprise la possibilité de co-financer votre programme
de recherche et développement que vous avez baptisé « RAMP » et ce dans le but de pouvoir
profiter en exclusivité des fruits de votre programme. Si par ailleurs, la contribution de DELTA à
votre chiffre d’affaires ne dépasse pas 25% et que l’essentiel de sa commande est fait chez votre
concurrent de Kénitra « Boulécrous » ; c’est qu’en dépit de ses produits non encore certifiés,
Boulécrousrépond parfaitement aux attentes de DELTAen termes de qualité. Il met en outre à la
disposition de son client toute une équipe d’ingénieurs afin de co-développer ensemblela
solution la plus performante pour DELTA. Les compétences de leurs techniciens sont également
mises à son service pour une exploitation optimale des produits vendus.Pour le directeur des
achats chez DELTA, ce type de produit n’étant ni visible ni achetable par le client, il ne voit
aucune raison d’assumer un différentiel de 15% du prix de vente. Il décide alors de répartir
l’achat entre vous (30%) et votre concurrent (70%). Vous savez par ailleurs que la construction de
cetterelation avec ce client historique et également de référence, a nécessité des
investissements en matériel, en facteur humain et en temps non négligeables ; le marché de
l’offre étant par ailleurs concentré et à haut niveau de risque. Il ne va donc sans dire que des
choix doivent être faits par votre entreprise.
- Un fabricant d’engins agricolesà Tangercontribue à hauteur de 10 % à votre Chiffre d’affaires, ce
client a pu développer une grande autonomie dans l’utilisation de vos produits ; ses attentes
portent essentiellement sur les délais et les fréquences de livraison.Vous savez en outre que
votre client s’approvisionne actuellement auprès d’un revendeur de boulons et écrous installé en
Espagne, et qui fait partie d’une chaineinternationale accréditée. lors de votre dernière
rencontre avec le directeur commercial au Salon international de l’agriculture de Meknès (SIAM),
il a exprimé son ouverture à collaborer davantage avec voussous condition d’adapter vos délais
et fréquences de livraison à ses attentes .Ce secteur est jugé être porteur par le comité de

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 direction. Même si le client exerce une grande pression sur vos prix, il constitue selon les
membres une porte d’entrée vers un marché à grand potentiel.
- Les 25% restantes de votre chiffre d’affaire sont réaliséesà parts égales avec une dizaine de
petites entreprises de l’industrie générale (Tanger essentiellement). elless’adressent à vous pour
l’entretien de leurs équipements, vous achètent généralement en petites quantités des versions
basiques de vos produits, et passent par les grossistes industriels qui négocient les prix les plus
bas.

Suite à votre atterrissage au sein de l’entreprise, vous avez mené votre enquête et vous avez été
particulièrement surpris par l’engouement de vos concurrents pour le troisième segment, lefaible
niveau de ventes réalisées auprès des centaines de petits industriels et milliers de garagistes répartis
le long du territoire national, permet par agrégation de réaliser un volume d’affaire tout aussi
important. Vous savez par ailleurs que ces clients se sont associés pour créer dans les mois à venir
des groupements d’achatafin de gagner en force de négociation avec leurs fournisseurs, notamment
sur les critères prix, délais et fréquence de livraison.Notez que l’unité de production de Tanger est à
75% de ses capacités ; que votre force de vente actuelle constituée de cinq ingénieurs technico-
commerciaux enregistre une très grande performance et excelle dans l’approche et le suivi directs de
vos clients stratégiques ; et que finalement grâce à votre savoir-faire technique et commercial, vos
produits certifiés et vos clients de référence « DELTA et INBCO » vous vous positionnez comme un
partenaire privilégié sur votre marché. Notez également que même si les exigences de vos clients
quant au prix différent, tous demeurent sensibles au retour sur chaque dirham investi dans ce type
d’achat.

Il vous est demandé de préparer pour le prochain conseil d’administration une note de synthèse dans
laquelle vous allez présenter et discuter les trois scénarios de développement de votre activité :

Scénario 1 : Renforcer davantage vos relations avec vos anciens clients de l’industrie automobile ;
Scénario 2 : Etoffer votre portefeuille client d’industriels du secteur agricole en passant par le
fabricant d’engins et en profitant de votre participation au prochain salon de l’agriculture qui se
tiendra à Meknès.
Scénario 3 : investir le marché des petits industriels et garagistes.

Pour cela, vous devez :

1. Expliquer la nécessité pour vous d’adapter votre démarche marketing en vous référant aux
aspects stratégiques et opérationnels de ladite démarche.
2. Avancer les arguments et contre arguments pour chacun des trois scénarios.
3. Quelle sera votre décision quant au(x) segment(s) à retenir ? justifiez votre choix
4. élaborer votre proposition de valeur de façon à la rendre supérieure aux yeux des clients du (es)
segment(s) retenu(s). Référez-vous pour ce faire à la méthode VPMs « Value Process Mining,
Value Process Mapping and Value Process Meeting », la méthode PQRST et la matrice de
différenciation.
5. Identifiez les motivations de chacun des interlocuteurs identifiés chez les clients et les éléments
clés à mettre en avant dans les arguments, particulièrement les avantages, les preuves et les
bénéfices.
6. Le comité vous demande de lui proposer un moyen de rendre sa marque plus visible et plus
achetable sur le marché de la demande