Les origines de la stratgie.

Le terme stratgie trouve son origine dans les mots grecs

(stratgos)
startos qui signifie arme
agos qui veut dire je conduis.
D'aprs son tymologie, ce mot signifie donc : "l'art de conduire
l' arme"
La stratgie militaire correspond lart de conduire des
forces armes en vue de la victoire :
il sagit de rflchir aux voies et aux moyens qui sont
ncessaires pour gagner.
La stratgie est lart du gnral ,lart de celui qui mne les armes
au combat
La stratgie militaire
Le grand thoricien militaire chinois Sun Tzu , auteur de l'ouvrage
de stratgie militaire le plus ancien connu : L'Art de la guerre a
dcrit les principes de la guerre 500 ans av.J.C .SUN TZU. Lart de la
guerre.Flammarion, Paris, 1978

L'ide principale de luvre de Sun Tzu Lart de la guerre est

que lobjectif de la guerre est de: Contraindre lennemi
abandonner la lutte, y compris sans combat, grce la tromperie,
l'espionnage et une grande mobilit
Sadapter la stratgie de ladversaire pour s'assurer la victoire
moindre cot.
selon Sun Tzu :

L'art de la guerre, c'est de soumettre l'ennemi sans

combat.

Une arme sans agents secrets est un homme sans yeux ni

oreilles

La guerre est semblable au feu, lorsqu'elle se prolonge elle

met en pril ceux qui l'ont provoque.

Jamais guerre prolonge ne profita aucun pays.

 Ne laissez pas vos ennemis s'unir.

En tuer un pour en terrifier un millier.

Le gnral prussien Karl von Clausewitz, a publi son Trait de la
Guerre en 1832 dans lequel il consacre une partie aux succs
militaires de Napolon. Selon Karl Von Clausewitz la guerre nest

que la poursuite de la politique mais par dautres moyens

Le Marchal Foch a formul les trois grands principes de la guerre :

Concentration des forces: met laccent sur laccumulation de
moyens dans le temps et lespace pour assurer une supriorit
dcisive.
- Mobilit :
la libert daction ou la capacit dagir quelles que soient les
circonstances.
- conomie des moyens :
est la mise uvre dynamique des moyens dans le but de rendre
laction efficace.
Dans les principes de la stratgie militaire, nous retrouvons tous
les ingrdients de.
- la stratgie dentreprise :
Les atouts , les ressources et comptences sur lesquels les efforts
vont idalement sappuyer (premier principe).
Ladaptation au contexte concurrentiel, technologique, social et de
march laquelle il est ncessaire de procder si lentreprise veut
russir (deuxime principe).
La mise en uvre efficace des moyens, sans laquelle la stratgie
demeurerait un vain exercice intellectuel (troisime principe).

Les Principes de la stratgie issue de lart militaire :

1) Dfinir un objectif et sy tenir.
2) Sassurer de ladhsion.
3) Agir avec dtermination.
4) Utiliser la surprise.
5) Concentrer ses forces.
6) Assurer la scurit de ses forces.
7) Engager ses ressources de faons adapter.
8) Sassurer des condition de la coordination.

9) tre en mesure de sadapter.

10) Faire simple.
Chapitre I : Le management de lentreprise vue densemble.
I- Notion de management :

Grer cest optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens

mis en uvre.
Tout se gre, les techniques de gestion dpendent de ce que lon gre.
Le terme Gestion peut se dcliner dans diffrents
contextes : gestion des ressources humaines gestion de production
La Gestion signifie lorganisation et loptimisation des moyens
disponibles pour atteindre les objectifs, application de rgles et de
techniques.
Le mot direction voque la fixation dun but et le maintien dune
trajectoire dtermine.

En management il semploie pour dsigner une fonction qui regroupe un

ensemble de dcision et dactions : direction dune organisation,
dune quipe.
Le terme Direction signifie la fixation des objectifs, mise en
mouvement des hommes, prise de dcision, dveloppement de la
valeur conomique dune entreprise en tenant compte des
contraintes et des opportunits.

Le management :
est lensemble des mthodes employes pour diriger, grer une
organisation ou un projet en vue de la ralisation dun objectif et en
optimisant la mise en uvre des ressources matrielles et humaines.
Deux dimensions fondamentales : Grer les moyens et Diriger les
hommes
Le management, englobe donc direction et gestion
La notion de management est troitement lie celle de la dcision et de

contrle

II- Le processus de management :

1. Finalisation :
Dfinition des diffrentes catgories de finalit de lorganisation:

vision, mission, stratgie, plan, budgets, etc

Prcise les orientations que lorganisation entend suivre.

2.Organisation :
Dfinition des structures, des mcanismes de coordination, des
organigrammes, des procdures, des mcanismes de gouvernance
de lorganisation, etc. Constitue lossature organisationnelle et
humaine du fonctionnement interne de lorganisation

3. Animation des hommes :

Dfinir les mcanismes de gestion des ressources humaines.
Suscite ladhsion des personnes aux finalits et aux modes
dorganisation de la structure

4. Contrle :
Vrifie la fois la cohrence entre les objectifs et les rsultats, le respect
des principes dorganisation. Conduit aux mesures correctives et
aux processus dapprentissage organisationnels internes
Le management repose sur des processus de finalisation, organisation,
animation et le contrle :
Finalisation regroupe les activits relatives la dfinition des objectifs,
leur hirarchisation, leur planification et leur dclinaison en plan
dactions, mthodes, normes,.
Organisation concerne la dfinition de la structure organisationnelle,
laffectation des tches, le regroupement des activits en domaines,
Animation repose sur les qualits incitatives des managers et de
lentreprise, comme le leadership, la motivation, la communication,
la culture organisationnelle,
Contrle dfinit les critres de performances, mesure les carts et met en
place les actions correctives lorsque cela est ncessaire.

III. La dcision dans lorganisation :

1. Dfinition de la dcision :
La dcision rsulte toujours dun processus. Un problme dclenche la prise de
dcision.
La dcision ncessite dvaluer les choix possibles. La dcision impose dliminer
des possibilits (donc dabandonner certaines perspectives). Prendre une dcision,
selon Mintzberg, cest mettre en uvre un processus, qui aboutira, in fine, un choix.

2. Les tapes de processus de dcision :

Les tapes de processus de dcision ont t formalises par H. Simon et
sont connues sous le modle IMC

INTELLIGENCE DU PROBLME : Recueil des Informations pertinentes

MODLISATION : Traitement des informations recueillies Formulations
des voies possibles de rsolution du problme
CHOIX Optimal : Une meilleure solution compte tenu des contraintes
Dans le processus de dcision, on choisit les alternatives censes
fournir les moyens adquats datteindre les fins fixs
Herbert Simon estime que la rationalit du dcideur nest en faite quune
rationalit limite. Face un problme, le dcideur ne cherche pas
forcment la solution
optimale, il sarrte souvent la premire solution quil juge satisfaisant

3- typologique de dcisions :
Selon Herbert Simon , 3 types de dcisions prises dans les
organisations:
- Les dcisions programmables.
- Les dcisions semi programmes.
- Les dcisions non programmables.

1- Les dcisions programmables :

- Le problme rsoudre est bien dlimit.
-Toutes les informations ncessaires sont disponibles.
Identification aise des relations de cause effet.
Dcisions rptitives, courantes, ncessitant des informations
simples Comme la paie des salaires, la facturation des
commandes

2- Les dcisions semi programmes

- Les informations ncessaires sont plus ou moins fiables,
difficiles obtenir. Le choix entre plusieurs solutions sans savoir si
ce choix sera optimal.

3- Les dcisions non programmables

- Un grand degr dincertitude.
- Les informations trop nombreuses, biaises ou impossibles
obtenir.
- Dcisions complexes, plusieurs variables entrent en jeu.
Ces dcisions reposent sur le processus mental du dcideur,
lintuition et lapprentissage jouent un rle majeur.
La dcision peut tre dcrite sous son :
- Horizon temporel : court, moyen ou long terme ;

- Champ dapplication : lorganisation dans son ensemble ou une

partie ;
- Degr de structuration : dcision reproductible, modlisable, ou
non ;
- Degr dincertitude : avenir certain, incertain ou alatoire.
Igor ANSOFF distingue les dcisions selon leur niveau
dimportance : stratgique, tactique, oprationnelle
La dcision peut tre dcrite sous son :
horizon temporel : court, moyen ou long terme ;
Champ dapplication : lorganisation dans son ensemble ou une
partie ;
Degr de structuration : dcision reproductible, modlisable, ou
non ;
Degr dincertitude : avenir certain, incertain ou alatoire.
Igor ANSOFF distingue les dcisions selon leur niveau
dimportance : stratgique, tactique, oprationnelle

IV- Les deux axes de management :

1. Le management stratgique : concerne la gestion du
march par la stratgie, formalise la vision long terme dtermine
de faon durable la nature de lentreprise et la nature de ses
relations avec lextrieur.

2. Le management oprationnel : concerne la gestion des

processus interne propres lentreprise, centre sur lorganisation
des dcisions les plus courantes, et les tches concourant
lefficacit de lorganisation
Management stratgique : dtermine de faon durable la nature de
lentreprise et la nature de ses relations avec lextrieur
Management oprationnel : dcisions les plus courantes, les tches
concourant lefficacit de lorganisation
Management stratgique :
Ambigu/incertain
Complexe
Concerne lensemble de lorganisation
Traite de problmes fondamentaux
Implications long terme

Management oprationnel
Routinier
Spcifique chaque fonction
Implication Court terme
Le management stratgique : se dfinie comme lensemble de
dcision et actions ayant pour rsultat la formulation et excution
des stratgies conues pour atteindre les objectifs de lorganisation
(John A Pearce II et Richard B Robinson, Junior)
Le management stratgique : une dmarche au travers de laquelle
une organisation ou un systme d'action collectif tente de trouver
un quilibre satisfaisant entre des exigences (de comptitivit, de
scurit et de lgitimit) partiellement contradictoires . (Koenig.
2004, p. 516).

Le management stratgique : une dmarche au travers de

laquelle une organisation ou un systme d'action collectif tente de
trouver un quilibre satisfaisant entre des exigences (de
comptitivit, de scurit et de lgitimit) partiellement
contradictoires . (Koenig. 2004, p. 516).
Le management stratgique : est le niveau le plus lev du
management qui donne l'orientation gnrale de l'entreprise.
Le but du management stratgique est de:
Dfinir les objectifs d'une entreprise,
Mettre en place les plans pour raliser les objectifs
Allouer les ressources ncessaires pour mettre en uvre les plans
retenus.

Trois catgories de dcisions interdpendantes et

complmentaires.
1. Dcisions stratgiques Portant sur les affaires
extrieures lentreprise
2. Dcisions administratives Gestion des ressources et
mise en place des structures (assurer lacquisition et le
dveloppement des ressources financires, matrielles et
humaines).
3. Dcisions oprationnelles Obtenir de lexploitation
courante le maximum de profit
Lorientation des activits dune organisation long terme

La dcision stratgique consiste obtenir un avantage

concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de
lorganisation dans un environnement changeant, afin de
rpondre aux besoins du march et aux attentes des
diffrentes parties prenantes (propritaires, employs,
clients . etc.)
Partie prenante
Partie prenante : Tout groupe ou individu qui peut tre
affect ou est affect par les buts de lorganisation
(Edward Freeman 1985)
Dans une organisation, on distingue :
Parties prenantes primaires ou principales, essentielles,
qui ont une relation formelle avec lentreprise (clients,
associs et actionnaires, prteurs, salaris, fournisseurs,
collectivits).
Parties prenantes secondaires : qui influencent
indirectement lentreprise (groupes de pression,
associations, ONG, mdias, agences de notation, ).

II - La stratgie de lintention laction

1. Vision ou intention stratgique.
La vision stratgique de lentreprise : ce quest ltat futur
souhait de lorganisation
British Airways en 1987 : Devenir la compagnie prfre
au niveau mondial.
Motorola : Un monde o chaque numro de tlphone
sera attribu non plus un lieu mais une personne.
La vision de Sergey Brin et Larry Page, les crateurs de
Google, est simple et tient en une seule phrase : Devenir
le N 1 ).
L'importance de la vision stratgique :
Inspirer et guider sur le long terme le dveloppement de
l'entreprise.
Favorise la communication avec les employs, leur
participation et leur engagement.

Constitue un cadre de rfrence gnral dans lequel

s'insre la mission et les buts de l'entreprise.

 Les meilleures stratgies sont des visions, pas des plans

H.Mintzberg
2. Mission de lentreprise:
Cest le pourquoi de lactivit de lentreprise
Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec les
valeurs et les attentes des parties prenantes.
Cest sa finalit, lobjectif primaire ou ultime
La mission ou vocation de lentreprise cest la faon dont
lentreprise rpond :
Que sommes-nous?
Quest notre affaire?
Que voulons-nous tre?
Dans quelle activit nous situons nous?
Exemple
Google : Organiser les informations lchelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles et utiles tous
British Airways offrir une qualit de prestation ingale,
pour que BA soit toujours le premier choix des clients
Danone : Apporter la sant par lalimentation
au plus grand nombre
3. Formulation des objectifs
Choix dun ensemble de buts et dobjectifs
Les buts correspondent des dimensions gnrales,
sans horizon temporel dfini.
Les objectifs sont des rsultats que lentreprise se
propose datteindre une date donne
Buts et objectifs permettront tout la fois de motiver le
personnel, dorienter les actions, de btir une certaine
image interne et externe de lentreprise et de fournir une
base dvaluation des performances.
Les objectifs l'expression des finalits
d'entreprise Clarification de la mission de lentreprise
La formulation d'un objectif s'accompagne de la dfinition
des moyens mettre en uvre.
N.B

 Lobjectif constitue un repre pour lorganisation.

Le dirigeant doit donner des objectifs communs aux
diffrentes personnes travaillant dans la structure pour
donner une direction gnrale lensemble.
Le dirigeant doit tre capable de maximiser les objectifs
court terme (la rentabilit immdiate de lentreprise) sous
la contrainte des objectifs long terme (la survie de
lentreprise).
4. La stratgie:
Le Comment de lactivit de lentreprise
La stratgie est la pierre angulaire partir de laquelle le
management va pouvoir slaborer. Thitart (1980)
Entrer dans le domaine de laction permettant latteinte
des objectifs et laccomplissement des buts, Cela
correspond la dfinition de la stratgie au sens troit du
terme
Mise en place dun cadre de rfrence pour la prise de
dcision : politiques, guides daction, codes de conduite
Orienter et de canaliser les initiatives.
La stratgie permet de positionner lactivit globale de
lentreprise dans son environnement.
Il existe un lien troit entre la finalit, la stratgie et les
objectifs de l'organisation.

Le dirigeant dtermine sa stratgie pour rponde la

finalit de l'organisation.
Les objectifs sont les lments concrets atteindre qui
permettront aux membres de travailler ensemble et de
suivre la stratgie dfinie par le dirigeant.

CHAPITRE II : Dfinition et particularits du

management stratgique.
2.1 Dfinition du management stratgique
Le management stratgique se dfinie comme lensemble
de dcision et actions ayant pour rsultat la formulation et
excution des stratgies conues pour atteindre les
objectifs de lorganisation (John A Pearce II et Richard B
Robinson, Junior)

Le management stratgique : une dmarche au travers de

laquelle une organisation ou un systme d'action collectif
tente de trouver un quilibre satisfaisant entre des
exigences (de comptitivit, de scurit et de lgitimit)
partiellement contradictoires . (Koenig. 2004, p. 516).
Comptitivit : Assurer sa capacit crer et conserver
une clientle
Scurit : Assurer son existence et anticiper les risques
lis lactivit conomique et aux dcisions stratgiques
Lgitimit : Assurer lobtention du droit dexercer son
activit en rpondant aux attentes de ses parties
prenantes internes et externes
Le management stratgique est le niveau le plus lev du
management qui donne l'orientation gnrale de
l'entreprise.
Les objectifs du management stratgique :
Dfinir les objectifs d'une entreprise,
Mettre en place les plans pour raliser les objectifs.
Allouer les ressources ncessaires pour mettre en uvre
les plans retenus .
Les composantes du management stratgique
Volet planification
Analyse stratgique : Dterminer la position stratgique
de lentreprise
Choix stratgiques : Formuler les options possibles et
slectionner lune dentre elles
Volet mise en uvre
Dploiement stratgique : Concerne la mise en uvre de
la stratgie retenue
2.2 Les diffrents niveaux de stratgie :
laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les
domaines dactivits dans lesquels lentreprise entend tre
prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy
maintienne et sy dvelopper. Strategor HEC
Niveau 1 : Stratgie dentreprise ou stratgie
gnrale Strategy corporate

Choix des domaines d'activit stratgique de l'entreprise

Se dvelopper.
S'engager dans de nouvelles activits.
Se retirer de certaines activits.
Choix les modalits de ralisation de ces
activits. (fusion-acquisition, cession d'activits, etc.)
Niveau 2 : Stratgie par domaine d'activit "Business
strategy" :
Construire et dfendre un avantage concurrentiel
l'intrieur d'un domaine d'activit donn
Niveau 3 : Stratgies fonctionnelles :
Dtermine comment les diffrentes fonctions
(RH,marketing) rpondent aux dcisions stratgiques
dfinies au niveau global et par domaine.
La stratgie, selon son niveau dapplication, est ainsi
diffrente : plus conceptuelle lorsque cest lensemble de
lentreprise qui est concerne, plus oriente march et
concurrence lorsque nous parlons des activits et enfin,
oprationnelle et oriente vers laction quand ce sont les
fonctions qui sont touche.

Partie II : L Analyse stratgique.

Lanalyse stratgique est processus de rflexion qui
travers ltude de lenvironnement et notamment de la
concurrence, de la position concurrentielle dune
entreprise travers son portefeuille stratgique, permet
didentifier les itinraires qui autorisent une entreprise
passer, de la position concurrentielle prvisible terme,
la position voulue par ses dirigeants
1. Le modle de Harvard , outils danalyse :
Le modle LCAG (Learned, Christensen, Andrews &
Guth 1965 - cole du design - Harvard), galement connu
sous lacronyme SWOT est un Modle centr :
Sur l valuation des Forces (strengths) et des Faiblesses
(weaknesses)

 Sur lIdentification des Opportunits (opportunities) et des

Menaces (threats)
Le modle LCAG ou SWOT offre un raisonnement
logique en cinq phases :
1.
valuation externe : Identifications des menaces
et des opportunits dans lenvironnement et des
facteurs cls de succs.
2.
valuation interne : Identifications des forces et
faiblesses de lentreprise et des comptences
distinctives par rapport la concurrence.
3.
Cration et valuation de toutes les possibilits
daction (= stratgies)
4.
claircissement des valeurs de
lenvironnement (responsabilit sociale de
lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).
5.
Choix des manuvres stratgiques en fonction
des ressources et mise en uvre des stratgies.
2. La dmarche de l Analyse stratgique :
tape I: La segmentation stratgique
(Identification des diffrents Domaines d'Activit
Stratgique(DAS) sur lesquels est prsente lentreprise)
tape II: Le diagnostic stratgique dun segment
stratgique
(Comprhension des dterminants de la concurrence,
reprage des facteurs cls de succs, valuation des
comptences de lentreprise...),
tape III: Le choix d'une stratgie gnrique (stratgie
d'activit (business strategy)) pour l'entreprise sur chacun
de ses segments
tape IV: Le diagnostic du portefeuille des activits
actuelles de lentreprise (Arbitrages d'allocation de
ressources entre les diffrents DAS ) stratgie de groupe
(corporate strategy

tape V: Le choix dune voie de dveloppement stratgique

3. La segmentation stratgique :
Cette premire tape vise identifier, au sein de lactivit
globale de lentreprise qui se prsente souvent comme un
ensemble confus de produits, de marchs, de
technologies, doutils de production, etc., les ensembles
pertinents homognes du point de vue de la formulation de
la stratgie, et donc de lallocation des ressources, partir
desquelles on pourra construire la rflexion stratgique.
La segmentation stratgique est une pratique de
dcoupage/ou de regroupement visant faire merger des
groupes existant dactivits homognes ,dont lentreprise
va pouvoir valuer le potentiel, sur base des opportunits
et menaces et en tenant compte de ces forces et
faiblesses.
La ncessit de la segmentation nat de la forte
htrognit qui caractrise la plupart des entreprises ou
des secteurs dactivits.
3.1. Dfinition dun DAS
Un domaine dactivit est un ensemble homogne de biens
ou de services, destins un march spcifique, ayant des
concurrents dtermins et pour lequel il est possible de
formuler une stratgie.
Un DAS regroupe des activits qui mettent en uvre les
mmes comptences et qui se caractrisent par la mme
combinaison de facteurs cls de succs (FCS).
Dfinition des facteurs - cls de succs FCS
La notion de FCS renvoie donc une comptence, une
ressource, un actif qui permet lentreprise de russir
raliser lactivit mieux que ses concurrents
Un fort degr de matrise dun FCS correspond un
avantage concurrentiel.
Exemple dans lindustrie du luxe, les FCS sont la notorit,
la stylique, le rseau de distribution
Objectifs de la segmentation stratgique


Le dcoupage permet lallocation de ressources la plus
judicieuse
Identifier les segments stratgiques : capacit de
dtection des potentialits de dveloppement sur un
segment mergent
Identifier lexistant et profiler lvolution de la firme
Dgager les stratgies les plus prometteuses.
Accrotre lattention des managers sur des
combinaisons dactivits, cessions, acquisitions,
alliances.
Les critres de dcoupage
Types de besoins .
Produits
Clientles,
Zone gographiques.
Technologies .
Canaux de distribution
Le croisement de ces paramtres doit permettre de dceler
des segments stratgiques
Partitionner des sous ensembles partir de 3 critres :
Technologie utilis (savoir-faire)
Type de clients (cible)
Type de besoins satisfaits chez le client (fonction utilit)
Rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la
prise de dcision
- Chaque DAS mis en vidence se trouve confront
Des concurrents spcifiques.
Des volutions technologiques spcifiques
Des volutions spcifiques des modes de consommation
des clients concerns
Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la combinaison
idale de facteur cls de succs afin de gnrer un
avantage concurrentiel.
Chaque DAS peut faire lobjet dune stratgie spcifique .

La segmentation stratgique et la segmentation marketing

La segmentation marketing sappuie sur le constat quun
march est rarement homogne, et quil se compose dun
ensemble dacheteurs aux besoins, aux modes dachat et
aux comportements diffrents
La segmentation marketing induit le marketing mix :
caractristiques des produits, publicit, distribution, force
de vente et politique de prix.
La segmentation stratgique

Concerne les activits de lentreprise considre dans son

ensemble.
Vise diviser ces activits en groupes homognes qui
relvent :
de la mme technologie
des mmes marchs
des mmes concurrents
Permet de rvler :
Des opportunits de cration ou dacquisition de
nouvelles activits
des ncessits de dveloppement ou dabandon
dactivits actuelles.
Provoque des changements moyen et long terme
La segmentation marketing
Concerne un secteur dactivit de lentreprise
Vise diviser les acheteurs en groupes caractriss par
les mmes besoins, les mmes habitudes, les mmes
comportements dachat.
Permet dadapter les produits aux consommateurs, de
slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing
mix.
Provoque des changements court et moyen terme.