Benhdech Ghizlane Rapport de Stage

Optimisation du Transit Time du Trafic Export
REMERCIEMENTS
Ce stage n’aurait jamais abouti sans l’appui et l’encouragement de certaines personnes

que je tiens à remercier vivement, ci-après.
Je remercie tout d’abord Allah qui m’a donné le courage et la force pour mener à bien ce
travail.
Mes salutations le plus respectueuses vont à Mr. BENMESBAH Otman, pour

l’opportunité qui m’a été accordée pour pouvoir intégrer l’autorité portuaire Tanger Med dans le
cadre de la réalisation de ce Projet de Fin d’Etudes.
J’exprime ma gratitude et mon respect profonds à Mr. SAHMAOUI Ayoub, chef de

projet de la performance au sein de TMPA, pour la qualité de son encadrement et la pertinence
de ses directives.
Mes plus vifs et sincères remerciements et reconnaissances s’adressent en particulier au

personnel de la direction des opérations IMPORT et EXPORT, je désigne ainsi, Mr. EL
HAOSSASSE Anouar pour son soutien et ses orientations. Ainsi que toutes autres personnes que
j’ai côtoyées durant mon stage à Tanger Med.
Mes remerciements s’adressent d’une manière particulière à Mme ANISSER Naouar

mon professeur encadrante. Qui n’a pas cessé de me prodiguer ses conseils et qui n’a pas
épargne aucun effort pour contribuer à la réussite de mon travail.
Je tiens à présenter mes sincères remerciements à tous mes formateurs de La Faculté des
Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, qu’ils me permirent d’acquérir une formation
adéquate et solide et qui font des efforts pour prendre la base de cette branche d’activité,
Ainsi qu’un spécial remerciement à mes parents et mon frère.
Sommaire
1
■ Remerciements……………………………………………………………………………………………….……..01
■ Sommaire………………………………………………………………………..……………………………..………02
■ Acronymes………………………………………………………………....……………………………………..……03
■ Liste des tableaux……………………………………………………………………………………………...……04
■ Liste des figures…………………………………………………….……………………………………………….05
■ Introduction……………………………………………………………………………………………………………06
■Chapitre I : Présentation de la chaine logistique …………………………………………………...08
■Section1 : Aperçu sur la chaine logistique……………………………………………………09
■Section2 : La gestion de la chaine logistique portuaire…………………..……………15
■Chapitre II : Contexte, méthodologie et outils du projet…………………………………………22
■Section 1 : Organisation du passage portuaire des TIR au port Tanger

Med………………………………………………………………………………………………………………….23
■Section 2 : Méthodologie et outils de travail………………………………......................31
■Chapitre III: Application de la démarche DMAIC…………………………………………………….39
■Section 1 : Présentation de l’environnement du projet………………………………..40
■Section 2 : Analyse de l’existant …………………………………………………..………………50
■ Conclusion………………………………………………………………………………………………………………72
■ Annexes………………………………………………………………………………………….………………………74
■ Bibliographie………………………………………………………………………………………………………….79
■ Table des matières…………………………………………………….…………………………………………...80
2
Acronymes
 ADA : agence pour le développement agricole
 ADII : administrations de douane et impôts indirects
 ADT : autorisation de transite
 AEX : autorisation d’exportation
 AMPE : l’autorisation du mouvement portuaire export
 APMTT : APM Terminal Tanger
 DGSN : direction régionale de la sureté nationale
 DTP : demande de transite portuaire
 DUM : déclaration unique de marchandises
 EACCE : Etablissement Autonome de contrôle et de coordination des exportations
 ONSSA : Office National de Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires
 PIB : produit intérieur brut
 PMV : Plan Maroc Vert
 PRE : parking de régulation export
 PTM1 : Port Tanger Med 1
 RORO : Roll On- Roll Off
 SAS : zone de contrôle Fret
 SCM : Supply Chain Management
 TIR : transport international routier
 TMPA : Tanger Med Port Authority
 TMSA : Agence Spéciale Tanger Med
 TM2 : Tanger Med 2
 VSM : Value Stream Map
 ZCE : zone de contrôle export
 ZFL : zone franche logistique
3
Liste des tableaux

Tableau Intitulé
Tableau 1 Fiche signalétique de l’entité
Tableau 2 Le nombre d’unités TIR exporté par destination
Tableau 3 Temps de cycle relatif au processus
Tableau 4 Causes responsables de générations des goulots

Tableau 5 Analyse des gaspillages
Tableau 6 Causes relatives aux gaspillages
Tableau 7 Gain en temps au niveau des processus
Tableau 8 Nouvel équilibrage de charge
Tableau 9 Elimination des gaspillages
4
Liste des figures

Figure Intitulé
Figure 1 Réseau logistique
Figure 2 Représentation des flux dans la chaine logistique
Figure 3 Représentation de la communauté portuaire
Figure 4 Niveaux de décisions de la chaîne logistique portuaire
Figure 5 Les différents ports du Maroc
Figure 6 SAS port Tanger Med
Figure 7 Logigramme processus export au SAS (Source : Elaboré par nos
soins)
Figure 8 les étapes de la démarche DMAIC (Source : Elaboré par nos soins)
Figure 9 Présentation de l’outil QQOQCCP (Source : Elaboré par nos soins)
Figure 10 Chaine de création de valeur
Figure 11 Déroulement d’une cartographie VSM
Figure 12 Structure du groupe TANGER MED
Figure 13 Vue d'ensemble sur le groupe TANGER MED
Figure 14 Zones de Tanger Med
Figure 15 Répartition capital TMPA
Figure 16 Historique groupe Tanger Med
Figure 17 Chiffres clés
Figure 18 Organigramme de la direction des opérations Import et Export
Figure 19 Classification Pareto des produits exportés par destination
Figure 20 Croquis de la zone SAS
Figure 21 Cartographie VSM actuel du circuit
Figure 22 Equilibrage des charges
Figure 23 Première phase VSM état futur du circuit
Figure 24 Gains en temps au niveau des processus
Figure 25 Nouvel équilibrage de charge
Figure 26 Cartographie VSM de la phase finale
5
Introduction générale
Sous la pression d’une forte concurrence engendrée par la globalisation de l’économie, le
secteur logistique connait actuellement de grandes contraintes telles que l’évolution
réglementaire, environnementale et technologique, avec l’introduction de l’informatique à
haute dose dans les entrepôts et dans les véhicules. C’est ainsi qu’aujourd’hui, une grande
pression est exercée sur le domaine pour adapter leurs capacités et fournir des services
performants.
La chaîne logistique portuaire est un maillon très sensible au sein d’une chaîne logistique
globale. En effet, dans le domaine maritime, il est essentiel de respecter les délais de livraison.
L’amélioration de la performance d’un port est souvent un enjeu très important, notamment
en raison des coûts considérables inhérents à sa gestion. Sa performance dépend de la
pertinence des décisions, tant au niveau stratégique et tactique qu’opérationnel.
Les ports marocains jouent un rôle primordial dans l’économie nationale et dans les échanges
commerciaux de notre pays, dont la quasi-totalité emprunte la voie maritime. Ils sont l’un des
principaux outils industriels et commerciaux pour le développement économique et social du
pays, ils constituent des places fortes de l’économie nationale et sont de véritables poumons
de son commerce extérieur.
Grace à l’expansion du port Tanger Med, on peut mesurer, aujourd’hui, l’état d’avancement
du secteur logistique. Ce domaine s’est ouvert à la concurrence, ce qui oblige le port à
redoubler ses efforts pour consolider sa place et acquérir de nouveaux marchés. C’est dans
cette perspective que s’inscrit le présent projet de fin d’études.
La problématique de l’exportation des produits agricoles est de trouver une solution pour
diminuer la durée entre l’expédition de chez le producteur jusqu’à la réception des dits
produits dans les rayons des grandes surfaces. En effet, Le travail réalisé dans ce mémoire
tente de répondre à la problématique « Comment peut-on optimiser le temps de Transit du
trafic export des produits agricoles par les unités TIR au sein du port Tanger Med ?».
Ma principale tâche est donc, de faire diminuer le Lead Time de ce circuit on éliminant les
gaspillages et on essayant de détecter les processus goulot et d’augmenter leur capacité. Pour
ce faire, différentes sections de description, de diagnostic et d’analyse seront présentées, afin
de cerner au maximum toutes les composantes de la problématique à traiter.
6
Afin de valider ce thème, nous nous sommes posé les interrogations suivantes dont les
réponses constitueront l’ossature dans notre travail:
 Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison

 Quelle sont les méthodes et les outils à suivre pour améliorer le processus export?
 Quelle démarche à appliquer pour résoudre la problématique ?
 L’optimisation du processus peut-il améliorer la performance de l’entreprise ?
Traiter une problématique donnée, nécessite une démarche à suivre pour arriver jusqu’au bout
et pour que le projet donne ses fruits. Pour atteindre l’objectif, on a adopté la démarche
« DMAIC ».
Le présent rapport est développé en trois chapitres, le premier est consacré à une présentation
de la chaine logistique en général et la chaine logistique portuaire en particulier, le deuxième
chapitre décrit le contexte, la méthodologie et les outils utilisés, et le dernier chapitre
présentera l’organisme d’accueil ainsi que le traitement de la problématique.
7
Chapitre
C’est seulement à partir des années 70 et avec la crise
1 : économique que les travaux portant sur la logistique ont

commencé à apparaître en vue d’améliorer et d’optimiser les
différents flux concernant les entreprises. En effet, avec la
Présentati forte concurrence sur les marchés, l’enjeu principal est de
produire et de livrer dans les meilleurs délais en réduisant les
on de la différents coûts et en satisfaisant les clients qui sont

généralement séparés géographiquement et se situent de plus
chaine en plus loin des centres de livraison.
Ce chapitre va rappeler quelques définitions et la gestion de la
logistique chaine logistique. Il est ainsi scindé en deux parties, l’une est
un aperçu général sur la chaine logistique, et l’autre traitant la
chaine logistique portuaire et sa gestion.
8
Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique
I. Définitions
1. La logistique
Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836. Jusqu’au début des
années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. L’American Marketing
Association proposa en 1935, dans Marketing Vocabulary, l’une des premières définitions de
la logistique : «La logistique regroupe les différents activités réalisées par une entreprise, y
compris les activités de service, durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au
site de consommation ».
Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), qui deviendra en 1985

le Council Logistics Management (CLM) puis, en 2004 le Council of Supply Chain
Management Professional (CSCMP), propose une définition plus large incluant les
approvisionnement et le transport: «Le processus de planification, d’exécution et de contrôle
des procédures de transport et de stockage des biens (et des services) efficace et efficient, et
des informations associées, du points d’origine au ponts de consommation dans le but de
répondre aux besoins du clients ».
Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le Council

économique et sociale des Nations unies proposa de définir la logistique comme le «processus
de conception et de gestion de la chaine d’approvisionnement dans le sens le plus large. Cette
chaine peut comprendre la fourniture des matières premières nécessaires à fabrication, en
passant par la gestion des matériaux sur le lieu de fabrication, la livraison aux entrepôts et aux
centres de distribution, le tri, la manutention et la distribution finale au lieu de
consommation».
Certaines définitions présentent la logistique comme un ensemble d’activités dont le périmètre

varie d’une définition à l’autre. D’autres présentent la logistique comme une méthode de
gestion. En l’absence d’une définition partagée, le terme «logistique » prête souvent à
confusion.
La logistique alors recouvre des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les
entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et
9
l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la

définition d’origine militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et
quand il faut. »
Selon Machel Finder, on peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur
objet et leurs méthodes :
 Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’amener dans les usines les produits
de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
 Une logistique d’approvisionnement : qui permet d’apporter à des entreprises de service
ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité
(fournitures de bureau par exemple) ;
 Une logistique de production : qui consiste à apporter au pied des lignes de production
les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette
logistique tend à absorber la gestion de production tout entière ;
 Une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au

consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD
par exemple, les produits dont il a besoin ;
 Une logistique militaire : qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et
tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ;
 Une logistique de soutien : née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs,
aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire
pour maintenir en opération un système complexe, y compris à travers des activités de
maintenance ;
 Des reverse logistics : parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-
logistique » ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits
dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets
industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux
toners d’imprimantes.
10
La logistique concerne tous les maillons qui communiquent avec l’entreprise : on parle
alors de chaîne logistique « Supply Chain ».
2. La chaine logistique
Zouggar [Zouggar, 2009] donne la définition suivante : « La chaîne logistique peut
être considérée comme un ensemble d’activités en réseaux dont l’exécution est corrélée par
les flux qu’elles échangent, visant à satisfaire au mieux les besoins exprimés par un ensemble
de clients ». Et selon [Cheyroux, 2003] une chaîne logistique est définie comme suit : « C’est
un réseau de sites, indépendants ou pas, participant aux activités d’approvisionnement, de
fabrication, de stockage et de distribution liées à la commercialisation d’un produit ou d’un
service ». Une chaîne logistique peut être définie alors comme un réseau constitué par un
ensemble d’entreprises participant aux différentes activités et qui collaborent afin d’améliorer
leur performance.
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et
distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux
clients de ses clients » (définition du Supply Chain Council).
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession d’opérations et
d’interopérations. Les premières sont souvent génératrices de valeur alors que les secondes
sont communément associées à des coûts et pertes de temps. Un enjeu consistera à éliminer
les opérations à non-valeur ajoutée dans des approches du type Lean Supply Chain
Management et à beaucoup mieux combiner les opérations et les interopérations ce qui
conduira à une grande proximité entre sites industriels et sites logistiques voire à leur
confusion au sens physique du terme.
Une approche modulaire de conception des produits, des processus de Production et des
processus Supply Chain permet de mettre en œuvre une telle démarche.
En réalité, les chaines logistiques n’ont de chaine que leur nom, elles sont constituées d’un
réseau complexe d’organisations dont la figure 1 reste une illustration simplifiée d’un réseau
logistique.
11
Figure 1 : Réseau logistique

(Source : http://www.mckennalogistics.ca/résaulogistique)
Les informations échangées sont des commandes de réapprovisionnement, des bons de

livraison, des facteurs. Elles peuvent être aussi des prévisions de vente ou encore des
plannings de fabrication.
II. La gestion de la chaine logistique

Le terme supply chain management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et,
aujourd’hui, des dizaines de définitions différentes ont été recensées.
Certaines définitions présentent le supply chain management comme un ensemble de
processus. En 1982, Oliver et Weber indiquent que le supply chain management couvre le
flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et
de distribution.
D’autres définitions présentent le SCM comme un principe de management. Le Council of
Supply Chain Management Professionals propose la définition suivante : « le supply chain
management comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le
sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut
également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des
fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction
d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents
processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant.
12
1. Les activités de gestion de la chaine logistique

Le supply chain management inclut toutes les activités de gestion de la logistique, citées ci-
dessous, ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et
des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et
les technologies de l’information ».
 La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des produits
au sein de l’entreprise.
 La logistique avale (outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la

collecte, au stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la
gestion des entrepôts de produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation
des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement des commandes ». Elle a
longtemps été appelée physical distribution.
 Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de

management qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de
l’approvisionnement et du contrôle interne des matières premières à la planification et
au contrôle de l’en- cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition et la
distribution des produits finis ».
 Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il déplace
l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.
 La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,

logistics…) qui sont réalisées par une entreprise pour concevoir, produire,
vendre, livrer et supporter ses produits.
2. Les flux de la chaine logistique

L'enjeu majeur pour toute entreprise est de rester compétitif. Pour atteindre cet objectif,
le pilotage de ses flux à des coûts réduits en satisfaisant ses clients est une nécessité
incontournable [Estampe et al, 2008]. Dans ce contexte, la performance d'une chaîne
logistique dépend fortement de la coordination entre ses acteurs. Le pilotage de la chaîne
13
logistique nécessite une bonne maîtrise des différents flux circulant au sein de cette
chaîne. En général ces flux sont classés en trois types et toute organisation qui participe
à la circulation de ces différents flux, est considérée comme un maillon ou un acteur de
la chaîne logistique (Figure 3).
Le flux informationnel : c’est un flux bidirectionnel. Il concerne les échanges
d'information entre les acteurs de la chaîne. L'information peut refléter une
situation donnée, un ordre à exécuter, un nombre de produits à livrer, une
information destinée aux clients, etc.
Le flux physique : ce flux concerne la circulation des produits qui traversent la
chaîne logistique. Ce flux peut représenter la matière première, les produits finis,
ou les unités de transport.
Le flux financier : encore appelé flux monétaire, est associé au flux physique à
savoir les achats, les ventes, les remboursements, etc.
Figure 2 : Représentation des flux dans la chaine logistique

(Source : Logistique : production, distribution, soutien. YVES PIMOR, MICHEL FENDER)
14
Section 2 : La gestion de la chaine logistique portuaire

I. La chaine logistique portuaire
1. Présentation
Le périmètre d'une chaîne logistique se définit selon la nature de son contexte. Les entreprises
peuvent être situées sur un ou sur plusieurs sites géographiques. Notre travail concerne la
chaîne logistique portuaire.
Figure 3 : Représentation de la communauté portuaire (Source : [Nidra, 2002])
 Le docker : charge et décharge le navire.

 Le transporteur interne (inland transport) : transporte les conteneurs au niveau du
terminal.
 L’opérateur portuaire (port operator) : contrôle les opérations à l’intérieur du port. Il
pourrait être une autorité publique du port (port authority).
 L’acconier (stevedore) : s’occupe de la préparation juridique et matérielle des
opérations de réception, de déplacement et d'entreposage des marchandises.
 L’armateur (shipping line/alliance) : assure le transport maritime des marchandises.
15
 Le consignataire (consignee) : Il est mandaté par l’armateur, il agit au nom et pour le

compte de l’armateur. Il doit assurer toutes les opérations de réception ou de livraison
de la marchandise et, ainsi effectuer les missions confiées par l’armateur.
Il y a également d’autres acteurs pour assurer les services liés à la gestion des navires
comme :
 Les sociétés d’avitaillement ;

 Les sociétés de réparation et de maintenance de conteneurs ;
 Les entreprises de récupération des déchets des navires.
Enfin, l’autorité portuaire dont la mission consiste à gérer tout le port en prenant en compte la
gestion :
 Des installations portuaires ;

 De l’accueil et le départ des navires ;
 Du respect des règlements, etc.
La chaîne logistique portuaire est donc définie comme un ensemble d’entités impliquées
directement dans les flux amont et aval de marchandises.
2. Le pilotage de flux de la chaine logistique portuaire :
Les acteurs qui constituent une chaine logistique portuaire sont liés par ces flux physiques, ces
flux d’informations et ces flux financiers. Ces acteurs doivent collaborer afin d’optimiser leur
chaine logistique portuaire en satisfaisant leurs objectifs. L’objectif d’une telle collaboration
est de pouvoir prendre des décisions pour l’intérêt de tous les maillons de la chaine, [Pan,
2010]. En général, ces décisions sont classées en trois niveaux, à savoir : niveau stratégique,
niveau tactique et niveau opérationnel.
16
Figure 4 : Niveaux de décisions de la chaîne logistique portuaire
(Source ; Inspiration de Babaï, 2005)
 Niveau stratégique : les objectifs fixés sont à atteindre à long terme. Les décisions
concernent par exemple:
 La localisation et la conception des terminaux portuaires;
 La détermination de la capacité des terminaux;
 La conception d’un réseau de transfert;
 Le choix de nouveaux partenaires;
 La construction de nouvelles installations.
 Niveau tactique : les décisions à moyen terme concernent en général la planification
de la chaîne logistique portuaire. Il s’agit d’effectuer :
 Le choix du mode de transport ;
 La répartition des charges entre les terminaux;
 L’affectation des ressources aux tâches.
 Niveau opérationnel : à court terme et à très court terme. Les décisions concernant le
pilotage des flux et l'ordonnancement sont définies.
3. La gestion de la chaine
Dans un monde économique exigeant et avec la croissance de flux dans les terminaux
maritimes, les ports sont tenus à améliorer continuellement leur performance. Actuellement,
la performance des ports ne cesse de progresser surtout par rapport à la rapidité, le coût, le
17
choix des moyens de transfert et de manutention. En effet, le développement des moyens de

transport et l’optimisation des chaînes logistiques ont contribué à atteindre cette performance.
Cependant, la chaîne portuaire est l’objet de plusieurs éléments négatifs, comme : la
congestion croissante des infrastructures routières et l’utilisation importante d’énergie non
renouvelable et par conséquent l’augmentation de l’émission de gaz à effet de serre. Dans ce
contexte, [Le Mestre, 2006] affirme que : « L'entreprise performante est alors une entreprise
qui a su mettre en place des dispositifs de prévention et de gestion des conflits et qui
parviendra à prendre en compte chacune de ces finalités financière, économique et sociale
pour réaliser le moins mauvais compromis ».
C’est dans ce contexte que le concept du Supply Chain Mangement « SCM » est apparu dans
les années 1980 [Humez, 2008]. Le concept SCM concerne l’amélioration à la fois de
l’efficience et de l’efficacité dans un contexte stratégique pour obtenir des avantages
compétitifs qui rapportent du profit [Mentzer et al, 2001]. La gestion de la chaîne logistique
portuaire consiste à se positionner au niveau de toutes les unités organisationnelles tout au
long de la chaîne logistique (Clients, Dockers, Transporteurs, etc.) et d’assurer la coordination
et les échanges en terme de flux physique, flux financier, flux d’information de telle manière
que la marchandise soit manutentionnée et distribuée au bon endroit, au bon moment et au
bon client. Selon [Smata, 2013], le SCM comprend deux principales composantes:
l’intégration du réseau d’installations et la coordination des flux de matière et d’information
afin d'améliorer la performance à long terme de chaque maillon de la chaîne logistique.
L'analyse de la performance d'une chaîne portuaire peut se justifier par le rôle économique et
financier majeur que représente l'activité des ports maritimes. Pour ceci, il faut savoir mesurer
la productivité de chaque maillon en comparant sa valeur de production à la valeur des
moyens mis à sa disposition. Il faut s’assurer également de son agilité en évaluant sa capacité
à réagir face à des imprévus.
II. Présentation du secteur portuaire

1. Le secteur portuaire au Maroc
Les ports marocains jouent un rôle primordial dans l’économie nationale et dans les échanges
commerciaux de notre pays, dont la quasi-totalité emprunte la voie maritime. Ils sont l’un des
principaux outils industriels et commerciaux pour le développement économique et social du
Pays, ils constituent des places fortes de l’économie nationale et sont de véritables poumons
de son commerce extérieur. Grâce à son littoral atlantique et à sa façade méditerranéenne
18
étendues sur plus de 3.500 km, le Maroc occupe une situation géographique exceptionnelle
qui a conduit le pays à la création de nombreux ports, d’importance et d’activités très variées.
Le secteur portuaire doit s’adapter, d’une part, aux mutations socioéconomiques caractérisées
par des exigences de développement du pays, par des engagements du Maroc dans des
accords de libre-échange et par les nouveaux contextes de la mondialisation et de la
globalisation du commerce et d’autre part, aux nouvelles contraintes et évolutions
économiques, institutionnelles, technologiques, environnementales et du transport maritime.
En ce qui concerne la réforme portuaire, elle est venue comme réponse et solution
d’adaptation aux différentes mutations. À ce titre, elle a pour objectifs de : Rehausser le
niveau de compétitivité des ports marocains, Doter le secteur portuaire d’un cadre législatif et
réglementaire répondant aux évolutions futures ; Adapter l’offre des services portuaires à la
demande du trafic ; Mettre à la disposition des opérateurs économiques, des infrastructures et
des équipements ainsi que d’améliorer leur propre compétitivité.
Concrètement, la réforme portuaire a porté sur plusieurs axes : juridique, institutionnel,

organisationnel, économique, financier et social, et en se basant sur trois principaux leviers :
 La séparation des fonctions régaliennes, d’autorité et commerciale : à travers la

clarification des rôles des différents intervenants et le renforcement de la fonction autorité
et régulation ;
 L’introduction d’une concurrence intra et interportuaire : qui vise à créer une amélioration
de la compétitivité portuaire ainsi que la réduction des coûts globale ;
 L’unicité de la chaîne de manutention : qui a pour principale objective l’optimisation des
moyens matériels et humains est la réduction des coûts pour une meilleure maîtrise de la
chaîne globale de manutention.
2. Les différents ports du Maroc
Le Maroc dispose de 34 ports répartis sur toutes les côtes du Royaume avec
des caractéristiques et des vocations différentes pouvant être classés en 4 grands groupes :
 12 ports polyvalents.
 1 port de transbordement.
 15 ports à dominante pêche.
 6 ports de plaisance.
19
Figure 5: les différents ports du Maroc
20
Conclusion
La logistique est une notion qui a connu une évolution au fil des temps. Partant d’une source
mathématique, les démarches de la logistique actuelle ont construit leurs concepts de base en
s’inspirant des pensées de la logistique militaire. La période après-guerre est marquée par la
naissance de deux notions plus étendues : la chaine logistique (Supply Chain) et la gestion des
chaines logistiques (Supply Chain Management). La chaine logistique portuaire est une partie
de la chaine logistique globale, la complexité de cette chaîne peut se résumer dans sa
configuration, l’analyse de son comportement, le pilotage de ses différents flux et à
l’évaluation de ses performances.
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté la chaine logistique globale, le supply Chain
Management, ainsi que la gestion de la chaine logistique portuaire. Dans le chapitre suivant,
on présentera le contexte, la méthodologie ainsi que les outils utilisés du présent travail.
21
Chapit Dans ce présent chapitre, nous donnerons un aperçu sur le

scénario des flux de transit export des unités TIR au sein la
re 2 : zone Export au port Tanger Med, notamment les régimes
douaniers qui concernent l’export de ces unités, et on définira
Contexte, enfin, la méthodologie et les outils utilisés pour la réalisation
du travail.
méthodolo
gie et
outils du
projet
22
Section 1 : Organisation du passage portuaire des TIR au Port

Tanger Med
I. Description du SAS : Export Access
D’une superficie de 19 Ha, la plateforme est dédiée aux unités Fret destinée à l’export. Avec
une capacité de traitement de 2100 unité/jour et un temps moyen de transit de 2H, elle
comprend:
• Zone de prise en charge : Superficie 5 Ha
• 4.133 m2 de surface de bureaux : Autorité portuaire, ADII, DGSN, EACCE, ONSSA.
• 1240 m2 d’espaces de vie;
• Capacité du parking : 350 unités
• Couverture caméras CCTV périmètre et zones de circulation et parkings intérieurs
• Parking de visite et magasin de groupage et de transvasement : Superficie : 1,2 Ha
• Capacité du parking : 60
• Nombre de quais de déchargement : 10
• Bâtiment scanners ;
 Système de scanner à rayon X de dernière génération.

 Capacité : 90 unités
 Superficie : 8.700 m2
 Zone de visite physique (dépotage)
 Magasin de dépotage équipé de zones de stockage sous température contrôlée : froid
positif et négatif ;
 Superficie : 7.500 m²
 Nombre de places de parking : 15
 Nombre de quais de déchargement : 18
 Zone d’accroche/décroche et estampillage des passeports
 Superficie : 1,4 Ha
 Aubettes d’estampillage des passeports : 3
23
Figure 6: SAS port Tanger Med (Source : documents de l’entreprise)
Plusieurs organismes publics et privés se trouvent à l’intérieur du SAS :
1. Les organismes publics
La Douane
Gardienne du pays, elle intervient dans l’ensemble des transactions, effectue de nombreux
contrôles, vérifications et recensement de l’ensemble des flux. La Douane à une autorité
suprême, équivalente à celle de TMSA ;
L'Office National de Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires
L'Office National de Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires ou ONSSA est un

organisme public marocain responsable de la sécurité sanitaire des produits alimentaires et de
la conformité des aliments importés au Maroc. Il est placé sous la tutelle du ministère
marocain de l'Agriculture et de la Pêche Maritime. Sa mission est d’assurer la protection
sanitaire du patrimoine végétal et animal national et contrôler les produits végétaux et
animaux ou d'origine végétale ou animale, y compris les produits de la pêche, à l'importation,
sur le marché intérieur et à l'exportation;
24
La Direction Générale de la Sureté Nationale

La direction générale de la Sûreté nationale ou DGSN également connue sous le nom
de Sûreté nationale, est le principal corps de la police nationale du Maroc. Elle a été fondée
le 16 mai 1956 par le roi Mohammed V. Elle est placée sous la tutelle du Ministère de
l'Intérieur.
La Sûreté nationale est chargée du maintien de l'ordre public conformément à la Constitution
du conformément loi marocaine.
G4S
Elle opère l’ensemble des contrôles à l’entrée et sortie du SAS, fourni les laissez-passer,
vigile des barrières ;
Pompiers
Vérifient la bonne application des normes de sécurité liées au transport, et préviens de tout
risque qui engendrerait un préjudice pour le transporteur ou TMSA.
2. Les organismes privés
Le transitaire
Un transitaire est une personne ou une entreprise mandatée par l'expéditeur ou le

destinataire d'une marchandise qui doit subir plusieurs transports successifs. Sa mission
est d'organiser la liaison entre les différents transporteurs et d'assurer ainsi la continuité
du transport, ainsi que toutes les opérations administratives connexes s'y rapportant,
réglementation douanière, gestion administrative et financière, du personnel,
commerciale, des assurances, des litiges, des crédits documentaires, et de la
représentation fiscale, etc.
Le transporteur
C’est une personne sui s’engage à assurer le déplacement d’une personne ou d’une
marchandise, en vertu d’un contrat de transport.
II. La procédure d’export
1. Logigramme processus export
25
Accès au parc de régularisation

EXPORT
Validation documentaire
Délivrance AMPE
Intégration circuit de régulation

NO
Contrôle AMPE
Accès à la zone de contrôle

export
NO
Contrôle d’accès
Accès au parc de visite
Contrôle douanier
et /ou sanitaire
Main levée après Régulation

scanner Admis conforme
pour scannage
OK No Main levée
Contrôle Scanner
Visite
physique
No
OK
Immobilisation
Acquittement frais portuaire
Figure 7: Logigramme processus export au SAS (Source : Elabοré par nοs sοins)
26
2. Déclinaison de la procédure :
Passage au PRE
Le transit des unités TIR destinées à l’export via le Port Tanger Med est conditionné par un
passage obligatoire par le Parking de Régulation Export (PRE).
Toute unité TIR accédant à cette zone est enregistrée sur le système de gestion des flux Fret.
A l’entrée de la zone l’AEX procède à l’enregistrement sur système Fret en temps réel des
immatriculations des unités qui accèdent.
Cet enregistrement génère pour chacune des unités un numéro unique qui suivra l’unité tout
au long de son transit par le port et qui sera matérialisé par une AMPE, ce bon est à la fois un
document autorisant la circulation au sein de l’enceinte portuaire vers sa destination finale et
un élément de facturation. L’enregistrement crée place l’unité en statut « ATTENTE »
jusqu’au déclenchement de la procédure du passage portuaire par le transitaire ou le
mandataire du chargeur.
La création de l'AMPE
Le transitaire ou mandataire de la marchandise doit se présenter au bureau de saisie des

éléments de facturation accompagné des documents exigés par le service, dont la DTP doit
faire partie. Cette demande constitue un engagement de responsabilité du déclarant pour le
paiement des droits portuaires et sur l'exhaustivité des informations déclarées relatives à la
marchandise et au moyen de transport utilisé.
A ce stade l'agent de saisie des éléments de facturation vérifie les documents déposés ainsi
que la solvabilité du déclarant et procède à la saisie des informations relatives à la
marchandise et au moyen de transport en vérifiant l'existence de l'enregistrement.
L'intégration du circuit de régulation
Une fois l'unité de fret est admise d'accéder à la ZCE, statut « VALIDE », le chauffeur en
attente au niveau du PRE peut récupérer l'AMPE en se présentant au bureau d'exploitation
situé dans la même zone et en présentant une copie de la DTP.
L’AMPE donne droit au chauffeur d'intégrer le circuit de régulation en passant par le couloir
réservé au type de déclaration douanière ou au type de trafic.
27
L'ADT affecté à la sortie des couloirs, régulateur du trafic vers la ZCE est tenu de coordonner
avec l'ADT affecté au parking de visite situé à la ZCE, la disponibilité des places de
stationnement pour chaque type de trafic avant d'autoriser le mouvement des unités.
Sur demande de l'ADT affecté au parking de visite, l'ADT régulateur au PRE autorise l'accès
des unités. Il appose son cachet « Vu au Parking Régulation Export » et procède également à
la lecture du code à barre imprimé sur l’AMPE correspondant à chaque unité autorisée.
Transfert vers la ZCE
C'est la zone de contrôle frontalier dans laquelle s'effectuent les formalités d'exportation
administratives et de contrôle.
Parking de visite export
C'est un espace tampon d'attente pour l'accomplissement des formalités douanières et/ou
administratives et également endroit de constatation physique de la marchandise par les
agents de la douane (vu au parking). A l'entrée de ce parking, l'ADT appose un cachet avec
mention « Vu au parking de visite » sur la première souche de L'AMPE. Cette dernière avec
la mention « Vu au parking de visite » est obligatoire pour récupérer le ticket de passage au
scanner et de procéder à la taxation auprès de service de facturation.
Passage au scanner
Pour passer au scanner le commis de transit ou de transport doit déposer le dossier

d'exportation accompagné de l’AMPE avec mention « Vu au parking de visite » au bureau du
scanner. Il récupère un ticket numéroté. Sur instructions des services des douanes ou de
police, l’unité pourra être orientée vers les locaux de fouille ou vers le scanner directement
sans passer par les couloirs de régulation.
Les unités qui doivent passer au scanner sont régulées par ordre d'attribution du ticket de
passage.
Zone d'interprétation
Après passage au scanner les unités stationnent dans une zone d'attente d'interprétation de
l'image scannée. Deux décisions sont envisageables par l'inspecteur chargé de l'opération de
scannage :
28
 L'unité est en soupçon, dans ce cas elle est orientée aux locaux de fouille pour subir
une inspection physique.
 L'image ne constitue aucun soupçon, dans ce cas, l'inspecteur fait mention de «
scanner effectué » sur la déclaration, le commis de transit ou de transport accomplit les
formalités auprès de l'ordonnancement.
Les unités ayant fait l'objet d'une fouille physique dont le résultat est négatif suivront le même
processus des unités ayant leur main levée.
Transfert vers les zones de pré-embarquement
A ce stade on distingue deux types d'unités TIR :
 Les unités accompagnées par un chauffeur :
Dans ce cas le chauffeur est amené à estampiller son passeport et d'avoir son billet ou la
réservation de la compagnie maritime avec laquelle il va effectuer le voyage.
A la sortie de la ZCE le chauffeur ou son mandataire doit présenter l'AMPE portant la

mention « main levée » et le cachet du service de facturation attestant l'acquittement des
droits portuaires à l'ADT qui procède à la lecture du code à barre et garde la souche « autorité
portuaire ».
A l'entrée du port, l'unité subit un contrôle de sûreté par les ADS et les agents de police avant
de passer le dernier contrôle par l'agent ECOR de la douane qui garde également la souche «
administration des douanes ».
Ainsi, le chauffeur est autorisé d'accéder au port à destination des pré-embarquements du port
roulier ou au poste RORO.
 Les unités non accompagnées (les semi-remorques)
Ces unités, après obtention de la « main levée » sont prises en charge par les tractionnaires
portuaires autorisés par l'autorité portuaire.
Suite à une demande de traction effectuée par le mandataire, le tractionnaire portuaire procède
à la prise en charge de l'unité après constat physique de l'état apparent de l'unité en présence
du tractionnaire externe ayant ramené l'unité. Dans le cas de mise en accord par rapport à
l'état de la remorque, le tractionnaire externe doit signer la reconnaissance de l'état de la
29
remorque au moment de transfert au tractionnaire interne qui devient responsable de la

remorque pendant le trajet ZCE-pré-embarquements.
A la sortie de la ZCE l'unité non accompagnée est soumise au même contrôle subit par les
unités accompagnées.
Les pré-embarquements
Après le contrôle à l'entrée du port, les unités sont orientées vers la zone pré-embarquement
correspondante au quai d'accostage du navire. L'ADT à l'entrée des pré-embarquements
procède à la lecture des codes à barre des unités entrant.
L'embarquement
A l'embarquement, les ADT procèdent au contrôle de l’AMPE de chaque unité.
 Dans le cas où l'ADT constate un dépassement de la durée de franchise accordée à

l'unité TIR en export, cette dernière sera bloquée jusqu'à régularisation.
 Au cas où la situation de l'unité est conforme, l'ADT effectue une lecture du code à
barre de l'AMPE, ainsi le statut de l'unité passe directement au statut
«EMBARQUEE».
Impérativement, après le départ du navire les agents d'escale des compagnies maritimes
doivent remettre aux agents d'exploitation du port roulier les manifestes récapitulatifs du Fret
embarqué pour chaque départ.
Les agents d'exploitation du port roulier comparent les états de chargement avec les
manifestes déposés, joignent chaque état de chargement au manifeste correspondant et les
classent.
30
Section 2 : méthodologie et outils utilisés

I. Méthodologie du projet : la démarche DMAIC
Pour traiter une problématique donnée, il faut absolument une démarche à suivre pour arriver
jusqu’au bout et pour que le projet donne ses fruits. Différentes démarches de résolutions des
problèmes sont utilisées pour identifier et résoudre le problème et en choisir la mieux
appropriée est une nécessité. Ces démarches issues de différentes écoles, diffèrent en fonction
des secteurs d’activité. Cette section va se concentrer particulièrement sur la démarche
DMAIC et sa capacité sur la résolution des problèmes.
1. Définition de la DMAIC :
Le processus DMAIC est une composante de base de la méthodologie Six Sigma. C'est une
méthode de management se référant à une stratégie fondée sur des données de qualité et
d'efficacité afin d'améliorer des processus existants au sein d'une entreprise. DMAIC
représente un acronyme pour cinq phases interconnectées : Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer et Contrôler.
2. Principe de la démarche :
Le DMAIC est une méthode d’analyse utilisée pour réduire les gaspillages en trouvant les
causes profondes, pour les éliminer, et pour maintenir ce niveau d'amélioration. C'est donc
une méthode de résolution de problèmes, comme le PDCA ou les 8D, dont l'acronyme forme
également la mnémotechnique en décrivant la séquence des cinq étapes fondamentales. Grâce
à celle-ci, une équipe de projet détermine donc les besoins du client (à définir), et rassemble
des informations sur la performance des processus (mesure), ce qui conduit à l'identification
de questions et de problèmes. En analyse, les causes profondes sont identifiées et validés avec
des données. L'élaboration et la mise en œuvre de solutions (improuve, amélioré) sont suivies
d'actions visant à assurer que le processus d'amélioration est normalisé et que les gains sont
maintenus. 8 DMAIC est soutenue par des outils de qualité et des outils avancés facilitant la
prise de décision.
31
3. Les étapes de DMAIC :
Chaque étape du processus cyclique DMAIC est nécessaire pour assurer les meilleurs
résultats possibles.
Ces étapes ont pour but de résoudre les problèmes et d’améliorer les produits et services dans
l’organisation, elles visent à :
 Définir le problème, et les objectifs du projet ;

 Mesurer les performances actuelles du processus et quantifier le problème ;
 Analyser le processus et identifier les anomalies ;
 Innover ou améliorer le processus par la réduction ou l’élimination des défauts ;
 Contrôler et maintenir la performance du processus amélioré.
Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler
• Définir le • Mesurer les • Analyser le • Innover ou • Contrôler et

problème performances processus. améliorer le maintenir la
• Définir les actuelles du • identifier les processus par
objectifs du processus. anomalies. la réduction ou performance du
projet • quantifier le l’élimination processus
problème. des défauts amélioré.
1.
Figure 8: les étapes de la démarche DMAIC (Source : Elabοré par nοs sοins)
II. Outils du projet
1. Outil QQOQCP :
Toute entreprise rencontre des problèmes dont l’importance varie. Certains ont des solutions
évidentes. D’autres sont complexes, et exigent un bon discernement de la situation.
La méthode QQOQCP permet d'avoir une large documentation et des informations
élémentaires suffisantes sur les différentes dimensions du problème. Pour cet effet, cette
32
méthode adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement
systématique.
La méthode QQOQCP cherche à connaitre toutes les causes du problème, pour parvenir à
déterminer avec exactitude laquelle est la cause principale, à travers les informations
collectées. Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l'on
consigne au cours des enquêtes. L’utilisation de cette méthode va permettre de donner du sens
aux informations présentes dans la situation et de trouver des liens entre elles.
Elle permet ainsi de bien cerner le problème, de rechercher des solutions, ou de mettre en
œuvre un plan d’action. Finalement, l’outil QQOQCP favorise la créativité et l’émergence
d’idées nouvelles, participe à la cohésion du groupe et favorise l’expression de chaque
participant. Ce dernier est structuré sous forme de 6 questions: Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Pourquoi. Il s’'agit de poser les questions de façon systématique afin de n'’oublier
aucune information connue:
Qui ? Quels sont les personnes, services et sites concernés par la situation ? * Qui est acteur,
responsable ? * Quelle est la fonction impliquée ?
Quoi ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? * Qu’est-ce
que c’est ? * Que fait-on ?
Où? Où se passe la situation, à quel endroit?*Dans quel milieu? A l’arrêt, pendant un

déplacement, un transport?*Dans quel service, à quel poste de travail?
Quand ? Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste, ... ? * Quelle est sa fréquence, à
quel moment se produit-il ? * Depuis quand le problème va-t-il été découvert ?
Comment ? Comment se déroule la situation ? * De quelle manière : procédures, instructions,

modalités ? * Avec quel outillage, quelle machine ?
Pourquoi ? Pourquoi réaliser telle action ? * Pourquoi respecter telle procédure ?
33
Quoi ?
Quel est le problème ?
Où ?
Qui ?
Où cela se passe-t-il ?
Quels sont les acteurs ?
Processus,
Procédé à analyser,
Problème à résoudre
Pourquoi ? Quand ?
Quel est l’objectif visé ? Quand cela s’est-il
passé ?
Comment ?
De quelle manière cela se
produit-il ?
Figure 9 : Présentation de l’outil QQOQCCP (Source : Elabοré par nοs sοins)
2. Le Brainstorming :
Le brainstorming, littéralement tempête de cerveaux, est une méthode participative de

résolution de problèmes s'appuyant sur la créativité spontanée des participants. En fait, c'est
bien la spontanéité qui est recherchée.
Autrement dit, une réunion de brainstorming prend la forme d’une réunion de groupe ou
chacun est invité à émettre librement et spontanément des idées ou suggestions en relation
avec le sujet de l’étude. L’animateur doit s’assurer de l’absence de jugements négatifs portés
sur les suggestions sous peine de nuire à la « productivité » et à la créativité de la séance de
brainstorming.
34
3. La loi de PARETO
Inventée par cet économiste italien il y a plus d’un siècle, cet outil d’analyse est souvent
appelé aussi classement ABC ou loi des 20/80. En peu de mots, ce mode de classement
extrêmement simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne
s’intéressant qu’à 20 % du sujet. Pour élémentaire qu’il soit, cet outil est utilisé
quotidiennement par les logisticiens. Par exemple, on observe très fréquemment que 80 %
des ventes ne concernent que 20 % des articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est
intéressant d’automatiser la préparation des dits 20 % : retour optimal sur investissement. Ce
type de classement peut se faire sur des critères très différents ; le logisticien devra choisir
l’inconnue alors que le classement par chiffre d’affaires ou par marge générée lui importe peu
dans son champ d’action. Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :
 La classe « A » 20 % des références génèrent 80 % des mouvements,

 La classe « B » 30 % des références génèrent 15 % des mouvements,
 La classe « C » 50 % des références génèrent 5 % des mouvements.
Rien n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre de
classes ; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une dizaine.
Cet outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les
dysfonctionnements du système transi-tique afin de donner des priorités au service
maintenance.
4. Les entretiens
Au cours de notre stage, on a effectué des entretiens avec les responsables de la direction
import et export, pour avoir l’accès aux informations et aux documentations.
5. La cartographie VSM :
Le VSM est un outil regroupant toutes les actions qui amènent un produit d'un état initial
à un état final. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire
d'un processus. La plupart du temps le VSM se limite à l'entreprise même, mais il est tout
aussi bon de l’utiliser pour l'approvisionnement en amont et la livraison aux clients en aval.
Le but ultime du Value Stream Mapping est d'avoir une représentation du temps de défilement
(lead time) du produit.
35
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur.

La ≪ cartographie ≫ désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de
phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une
compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la ≪ chaîne
de valeur ≫.
La chaine de valeur
La chaine de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence

d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de
non-valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est
attendu par le client
La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le service/produit tout au long de son

chemin ou sa fabrication, et en identifiant les gaspillages.
Figure 10: chaine de création de valeur
Construction d’une carte VSM
La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La construction de la carte n’est donc pas une
fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine pour prétendre à un
système Lean. Un projet VSM complet, c’est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement,
se déroule suivant les étapes de la figure.
36
Figure 11 : déroulement d’une cartographie VSM
37
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons donné une vision globale sur le contexte du projet, le
déroulement du circuit ainsi que les parties prenantes, notamment la méthodologie et les outils
à utiliser. Le chapitre suivant sera réservé, dans une première section à la présentation de
l’organisme d’accueil, et dans la deuxième section à la présentation du travail réalisé via la
démarche DMAIC.
38
Chapitre Ce chapitre est consacré, dans la première section, à une
présentation de l’organisme d’accueil, et dans la deuxième
3 : section, aux cinq étapes de la démarche DMAIC : définir,
mesurer, analyser, innover et contrôler.
CADRE Vous trouverais donc, dans ce chapitre, la problématique
définie, la situation mesurée et analysée, les propositions
PRATIQU d’amélioration et en fin une présentation des gains générés par
les solutions.
E DU
PROJET
Section 1 : Présentation de l’environnement du projet

I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. L’Agence Spéciale Tanger-Méditerranée « TMSA »
En annonçant le 30 juillet 2002, à l’occasion du discours

du Trône, la décision de réaliser un «grand ensemble
structurant, portuaire, commercial et industriel sur les rives
du détroit , à l’Est de Tanger», Sa Majesté le Roi
Mohammed VI engageait le Maroc dans un chantier au
long cours rythmé par les mises en service progressives des différentes infrastructures du
complexe ouvrant la voie à chaque nouvelle réalisation à de nouvelles perspectives pour le
développement et la compétitivité de l’économie marocaine.
Au-delà de la réalisation de l’infrastructure portuaire, il s’agissait de construire et de gérer un
projet intégré, aux dimensions multiples qu’elles soient économiques ou territoriales.
Ancré aux flux mondiaux des échanges, la réussite de Tanger Med était par ailleurs
conditionnée dès sa conception à la capacité à mettre en place un projet aux standards de ses
compétiteurs, les grandes plateformes portuaires, industrielles et logistiques mondiales.
L’ampleur des enjeux, la détermination à réaliser les engagements dans les temps, et
l’obligation de maîtriser les coûts et les impacts sur le territoire ont conduit l’État Marocain à
initier un mode de gouvernance novateur avec la création en 2003, d’une structure ad hoc :
l’Agence Spéciale Tanger-Méditerranée (TMSA).
Il s’agit d’une société anonyme à directoire et à conseil de surveillance, dans lequel siègent
ministres du gouvernement et responsables des entités publiques concernées. Chargée du
développement, de l’aménagement et la gestion du complexe industriel portuaire Tanger Med,
l’Agence a été dotée de prérogatives publiques incluant les missions d’autorité portuaire et
zones franches, en application et en continuité des dispositions de droit commun prévues en la
matière.
Le mode de gouvernance mis en place par l’Etat est très certainement une des composantes
clés de la réalisation de ces objectifs ambitieux et stratégiques. De plus l’intérêt que suscite le
dispositif de l’Agence Spéciale Tanger Méditerranée au niveau international est probablement
l’un des signes les plus probants de la pertinence du concept.
40
Figure 12: Structure du groupe TANGER MED (Source : documents de l’entreprise)
1. 1 Autorité portuaire
Au niveau de l’autorité portuaire, TMSA, à travers sa filiale TMPA, assure :
 La construction et la maintenance de l’infrastructure portuaire ;

 Digues, dragages et ouvrages d’accostage ;
 Le développement des activités et des capacités du complexe portuaire
 La fonction d’autorité concédant ou l’exploitation en direct des terminaux
portuaires et des activités portant un caractère de service public ;
 L’organisation et la régulation des relations et des échanges entre les
acteurs de la communauté portuaire ;
 La promotion du port Tanger Med dans son ensemble ;
 La fonction de police portuaire à travers la capitainerie.
1. 2 Développement et gestion des zones franche
TMSA assure la gestion et la communication des zone d’activités du complexe de TANGE

MED, notamment, les zones franches industrielles, logistique et commerciales, zones
industrielles non franches, port sec, centre tertiaire intermodal. Ceci consiste principalement
dans :
41
• L’aménagement des zones (terrassements, viabilisation, voiries) et la construction des

bâtiments (bureaux, entrepôts logistiques, bâtiments industriels) ;
• La promotion commerciale des zones ;
• La location des terrains nus viabilisés, entrepôts et bureaux aux utilisateurs ;
• La gestion et la maintenance des différents réseaux et prestations (eau, électricité,
hygiène, sécurité, contrôle d’accès, etc.) ;
• Le contrôle des constructions, installations et activités au sein des zones.
1. 3 Objectifs de TMSA
A travers l’accomplissement de l’ensemble de ces missions, TMSA s’est fixé les objectifs
suivants :
Le port de TANGER MED parmi les principales plateformes portuaires à conteneurs en

méditerranée et en atlantique avec une capacité de traitement de 8,5 millions d’EVP à
l’horizon 2017 ;
Implanter une véritable plateforme logistique s’appuyant sur un pont maritime avec l’Europe
et rayonnant sur l’Europe de l’Ouest, l’Afrique et la Côte Est de l’Amérique ;
Favoriser, à travers la mise en place des zones d’activités industrielles, logistiques et

tertiaires, l’émergence d’un bassin de compétitivité à proximité directe du port, base propice à
l’attraction d’investissements étrangers et à la création de 145.00 emplois directs et indirects ;
Constituer, ainsi, un pôle régional de développement économique, social et territorial.
1. 4 Les avantages compétitifs du port Tanger Med
 Localisation géographique stratégique, situé au croisement des routes maritimes de

l'Atlantique et de la Méditerranée, des routes maritimes ;
 Superstructures et infrastructures offrant des services de qualité qui répondent aux normes
internationales de sécurité.
1. 5 Vue d’ensemble sur le groupe TANGER MED
42
43
44
Figure 13: vue d'ensemble sur le groupe TANGER MED (Source : documents de l’entreprise)
Sociétés Opérationnelles du groupe :
 PÔLE PORTUAIRE
La gestion et l’exploitation du complexe portuaire est portée par :
- Tanger Med Port Authority (Tanger Med 1, Port Passagers et Rouliers)

- Tanger Med 2
- Med hub
- Tanger Med Port Center
 PÔLE INDUSTRIEL
La plateforme Industrielle Tanger Med est portée par Tanger Med Zones SA, et regroupe les
zones d’activités :
- Tanger Free Zone

- Tanger Automotive City
- Tetouan Park
- Tetouan Shore
 PÔLE SERVICES
Le pôle Services regroupe :
- Cires Technologies pour les technologies

- Tanger Med Engineering pour l’ingénierie portuaire
- Tanger Med Utilities pour la distribution d’eau et d’électricité
 PÔLE SOCIAL
La Fondation Tanger Med pour le développement humain.
TANGER MED Zone
45
Figure 14 : Zones de Tanger Med (Source : documents de l’entreprise)
46
2. Tanger Med port Authority « TMPA »
Conformément aux nouvelles orientations mises en place au niveau

de TMSA tant en termes de gouvernance d’ensemble que de
gouvernance opérationnelle de ses filiales, la présente note vient
d’apporter des précisions sur les aspects organisationnels de TMPA.
Porte le pôle portuaire, aux côtés de TFZ qui porte le pôle développement du groupe TMSA,
et sera dotée des moyens nécessaires pour lui permettre d’atteindre les objectifs fixés dans le
cadre de son Conseil d’Administration, ainsi qu’une autonomie opérationnelle permettant la
réalisation des objectifs inhérents à ses missions et métiers propres.
Elle crée de la valeur stratégique pour le Maroc sur les plans économique, social et
environnemental en contribuant à l’amélioration de la compétitivité des chaines logistiques
empruntant le complexe portuaire Tanger Med.
Un complexe portuaire de rang mondial, performant de la compétitivité de l’économie

nationale, moteur du développement régional du territoire et acteur incontournable dans le
positionnement du Maroc comme plateforme logistique du bassin méditerranéen.
De ce fut TMPA est une société anonyme à conseil d’administration, dotée d’un capital de 1,8
milliards de dirhams.
Le capital de TMPA est réparti à hauteur de 67,72% pour l’Agence Spéciale Tanger
Méditerranée TMSA, et à hauteur de 32,28% pour FIPAR, la société d’investissement du
groupe CDG, conformément au protocole d’accord signé en juillet 2008 entre TMSA et
la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG).
Figure 15 : Répartition capital TMPA (Source : documents de l’entreprise)
47
En 2008, en vue d’optimiser l’efficacité opérationnelle des deux cœurs de métiers

de TMSA que sont le port et les zones d’activités et à en accroître les capacités de
développement, TMSA a engagé un processus de filialisation qui a conduit à la création d’une
filiale dédiée à l’activité portuaire, la société Tanger Med Port Authority SA.
En janvier 2010, Tanger Med Port Authority s’est vue transférer par décret-loi l’ensemble des
missions et prérogatives publiques relatives à la gestion et au développement du complexe
portuaire et agit par conséquent en qualité d’Autorité portuaire du port Tanger Med. Le
complexe portuaire Tanger Med a pour objectif de développer une plateforme portuaire
performante et réellement intégrée autour des activités complémentaires de transbordement,
d’import-export, et de logistique à valeur ajoutée. Le complexe portuaire Tanger Med se
compose de :
• Le port Tanger Med 1, qui comprend deux terminaux à conteneurs, un terminal ferroviaire,
un terminal hydrocarbures, un terminal marchandises diverses, et un terminal véhicules
• Le port Tanger Med 2, qui comprend deux terminaux à conteneurs
•Le port Tanger Med Passagers, qui comprend les zones d’accès et d’inspections
frontalières, les quais d’embarquements passagers et TIR, les zones de régulations, et la gare
maritime
• La zone franche logistique
2.1 Fiche signalétique de l’entité
Création Janvier 2010

Forme juridique Société anonyme
Siège social Port Tanger Med, Zone Franche De Ksar El Majaz,
Province Fahs Anjra, Tanger
Téléphone +212 (0)5.39.33.70.00
Site web www.tmpa.ma
Société mère TANGER MED SPECIAL AGENCY
Capital 1 800 000 000 DHS
Président Mr. BRINI
Activités et services - Services aux navires
- Activité conteneurs
- Activité ferroviaire à conteneurs
- Activité véhicules
- Activité marchandises diverses
- Activité hydrocarbures
- Activité passagère et rouliers
- Tanger Med Marine Simulator
- Zone Franche Logistique
- Tanger Med Port Center
Tableau 1 : fiche signalétique de l’entité
48
2.2 Historique du groupe
Figure 16 : Historique groupe (Source : documents de l’entreprise)
2.3 Chiffres clés
49
Figure 17 : Chiffres clés (Source : documents de l’entreprise)
50
II. Présentation de la direction d’affectation

1. Mission de la direction centrale port passager roulier et opération
Import et Export
 Gestion des SAS

 Interface / facilitation avec différents services impactant la fluidité (Douane, ONSSA,
et autres services)
 Interface avec TM1, TM2, PPR et MEDHUB (y. terminaux) pour la gestion des
opérations Import/export
 Interface clients avec les différents acteurs logisticiens et portuaires
 Suivi des indicateurs de performance logistique : délai de traitement douanier, de
transit marchandises et de traitement documentaire
 Interface avec les responsables logistiques des principaux émetteurs de flux vers le
port et clients industriels
2. Organigramme de la direction des opérations Import et Export
Directeur central PPR et

opérations Import/Export
Directeur des opérations

Import/Export
1. Responsable d’exploitation Responsable facilitation et gestion

Import/Export
2. des interfaces
Chefs des opérations

Chargé des éléments de facturation
3.
Chefs de shift chargés de la
gestion des flux 4. Superviseurs des éléments de
5. facturation
Chargé des zones

d’inspection des m/dises Chargé du développement de services
communautaires et facilitation
Chargé de l’activité de
traction portuaire
Figure 18 : organigramme de la direction des opérations Import et Export (Source : élaboré par nos
soins)
51
Section 2 : Analyse de l’existant

I. Phase : Définir
La phase de formalisation du problème est importante, la méthode du QQOQCP (Qui, Quoi,

Ou, Quand, Comment, Pourquoi) permet de formaliser et de décrire le problème, sa
modalité c’est répondre aux questions précédentes :
 Qui : les personnes concernées ?

Responsable exploitation import-export, chargé des éléments de facturation,
Service SI et exploitation ;
 Quoi : Nature d’action, problème ?
Optimisation du circuit de transit des TIR ;
 Où : le lieu ?
La zone export du fret ;
 Quand : Moments ?
Lors de l’opération export ;
 Comment : Moyens, Méthode … ?
 Cartographie les flux ;
 Extraire les défaillances ;
 Tracer un plan d’action d’optimisation ;
 Pourquoi : intérêt, objectif de l’action ?

Diminuer le temps de transit pour répondre aux exigences des marchés étrangers.
1. Problématique
Mon travail est basé sur l’analyse du processus export des produits agricoles par les unités
TIR. Considéré comme étant critique, suite à la nature de ces produits, ce processus nécessite
des améliorations continues en termes de rétrécissement des délais, notamment la réduction
du temps d’acheminement des marchandises. La problématique de l’exportation des produits
agricoles est de trouver une solution pour diminuer la durée entre les exportateurs (les
producteurs) et les rayons des grandes surfaces.
52
Ces délais concernent le circuit par lequel passe la marchandise avant de pouvoir sortir du
port, cette procédure englobe l’autorisation TMSA, la taxation TMPA et le dédouanement qui
reste hors de contrôle, ce qui laisse le délai du processus indéterminé.
 Motif de choix de thème :
L’agriculture occupe, depuis toujours, une place de choix dans l’économie marocaine. Au fil
des années, le secteur a su s’adapter à différentes fluctuations pour finalement s’imposer
comme l’un des piliers les plus importants de l’économie. Ce secteur génère environ 14 %
du produit intérieur brut (PIB), soit l’équivalent de 74 milliards de dirhams, mais avec des
variations importantes de 11 à 18 % selon les années en fonction des conditions climatiques.
Le tableau ci-dessous présente le nombre d’unités TIR des produits agricoles exporté par
destination :
Export produits agricoles

Pays de Destination Nombres d'unités Cumul Cumul%
ESPAGNE 25 260 25 260 49%
FRANCE 19 285 44 545 86%
ANGLETERRE 2 015 46 560 89,90%
PAYS BAS 1 905 48 465 93,58%
ALLEMAGNE 1 219 49 684 95,93%
PORTUGAL 913 50 597 97,69%
ITALIE 543 51 140 98,74%
Autres 529 51 669 99,76%
Tableau 2 : le nombre d’unités TIR exporté par destination (Source : documents de l’entreprise)
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Pareto produits agricoles exportés

30,000 120%
25,000 100%
20,000 80%
15,000 60%
10,000 40%
5,000 20%
0 0%
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G N G G A A
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A A
Nombres d'unités Cumul%

Figure 19 : Classification Pareto des produits exportés par destination
(Source : élaboré par nos soins)
2. Périmètre géographique
Durant les premières semaines de mon stage, mon étude consistait d’un pur travail de terrain.
Cette étape m’a permis de récolter les informations nécessaires pour l’analyse du processus.
Le périmètre géographique commence de l’entrée de la zone « Access Export » et finit par le

bureau de la douane ECOR au niveau du SAS export.
54
Figure 20 : Croquis de la zone SAS (Source : documents de l’entreprise)
55
II. Phase : Mesurer

 Cartographie de l’état actuel :
Une cartographie du circuit nous permet de bien voir clairement nos flux et nous permettra
de détecter les défaillances, les mudas, et les gaspillages dont souffre le système.
C’est la raison pour laquelle j’ai choisi la VSM, car c’est le seul outil qui permet à la fois la
visualisation du flux physique et le flux d’information et leur interaction.
Pour cartographier le flux il faut:
Déterminer Le circuit concerné ;

Définir les étapes du flux ;
Dessiner le flux avec les symboles et icones standards ;
Recueillir les données descriptives :
 Temps de cycle ;
 Temps de travail disponible ;
 Représenter le flux informationnel.
1. Choix du circuit à étudier
Notre problématique est l’optimisation du transit time d’export des produits agricoles par les
unités TIR. Donc, le circuit concerné est la zone export, plus précisément, la zone SAS, dans
lequel effectuent toutes les formalités douanières et administratives (vérification des
documents par les autorités douanières, vérification de la qualité des produits exportés par
l’ONSSA, …).
2. Calcul du TAKT Time
Le Takt Time est la maille de temps unitaire disponible pour accomplir une tache selon la
demande client. Il se définit par le rapport :
TAKT Time = temps effectif de travail/ Temps de traitement d’une opération
Calcul du temps effectif de travail
Au Port Tanger Med on travail pendant un Shift et on a droit de 1h de repos, le temps effectif
de travail est donc :
Temps effectif de travail= 1 * Shift – 1h = 7h = 420min
56
Le Port reçoit en moyenne 80 opérations par jours, donc le Takt Time serait :
TAKT Time = 420/ 80≈ 6min
3. VSM actuel :
A l’arrivée au port, l’unité accède au parking de régulation export pour procéder à

l’enregistrement sur le système Fret.
Après la validation des documents d’exportation (DUM, (état de chargement, …) par le

commis de transit ou le transporteur et la validation de l’AMPE, l’unité peut intégrer le
circuit.
Une fois entré à la zone de contrôle export, après un contrôle d’accès, l’unité peut accéder au
parc de visite, dont lequel s’effectue un contrôle douanier et/ou sanitaire.
Une fois le bon de sortie marqué « vu au parking de visite » par le douanier, le commis se
dirige vers la douane, pour la procédure douanière relative au circuit.
La douane décidera donc, si la marchandise doit être passé par le scanner ou non, et aussi
s’elle doit être inspectée (visite physique=dépotage) ou non (admis).
Si le résultat de la visite est négatif et les bons de roulements récupérés du service taxation, la
main levée est donc attribuée au commis, il ne restera plus qu’enregistrer tout cela et clôturer
le dossier au niveau de l’ECOR.
On trouve dans le tableau ci-dessous les processus des flux matériels avec des informations
relatives à chaque processus :
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Processus Description
Enregistrement sur le système Fret -Enregistrement sur le système ;
 Temps de cycle= 5min -Approbation de l’opération via cachet ;
 Takt Time= 6min
Régulation export -Vérification de la concordance du matricule
 Temps de cycle= 5min avec ceux inscrit sur le bon ;
 Takt Time= 6min -le douanier mentionne « vu au parking » et
signe le bon ;
Transit via transitaire -remettre le dossier de dédouanement aux
 Temps de cycle= 50min services de la douane (cette procédure se fait
 Takt Time= 6min par le transitaire) ;
Taxation -Récupérer les 3 bons délivrés qui
 Temps de cycle= 5min permettront le déplacement de l’unité au
 Takt Time= 6min port ;
Visite -décharger les conteneurs et les contrôler
 Temps de cycle= 1h30min physiquement ;
 Takt Time= 6min
Clôture du dossier -dernière vérification des matricules, numéro
 Temps de cycle= 3min de la DUM et clôture de dossier.
 Takt Time= 6min
Autres informations :
Système Fret Opérateur Client final
Le système Fret permet aux Cette icone désigne Cette icone désigne le client
opérateurs de saisir les l’expéditeur ou le producteur. final dont la satisfaction est
données au bout de chaque l’objet de cette étude.
entrée de chaque unité et le
déclanchement du circuit.
Ci-dessous la cartographie VSM du circuit export des TIR. Les informations retirées sont :
 Délai du circuit= 3h31min
58
Figure 21: Cartographie VSM actuel du circuit (Source : élaboré par nos soins)
59
III. Phase : Analyser

Après avoir répondu aux deux étapes « définir » et « mesurer », on identifiera dans cette
phase les sources de gaspillages responsables du long lead time.
1. Analyse des goulots d’étranglements :
Un goulot d’étranglement est un point d’un système limitant les performances globales, et
pouvant avoir un effet sur les temps de traitement et de réponse.
Remarque : les goulots d’étranglements peuvent être matériels et/ou logiciels.
En se basant sur le chronométrage du processus, on a élaboré ce graphique montrant

l’équilibrage de charge :
Temps de cycle Takt Time
Enregistrement système Fret 00:05:00 00:06:00
Régulation export 00: 05:00 00:06:00
Transit 00:50:00 00:06:00
Taxation 00:05:00 00:06:00
Visite 01:30:00 00:06:00
Clôture dossier 00:03:00 00:06:00
Tableau 3 : Temps de cycle relatif au processus (Source : documents entreprise et notre observation)
60
1:40:48
1:26:24
1:12:00
0:57:36
0:43:12 temps de cycle

takt time
0:28:48
0:14:24
0:00:00
Enreg- Regulation Transit Taxation Visite Clôture
istrement export dossier
système
Fret
Figure 22 : Equilibrage des charges (Source : élaboré par nos soins)
Une première observation permettra de détecter le décalage qu’existe entre le Takt Time et le
temps de cycle des processus de transit et visite.
Ces processus frêne donc la chaine de valeur et détermine sa cadence on les appellera des
goulots d’étranglements.
Dans la phase « innover », on essayera d’augmenté la capacité de ces processus goulots et par
conséquent diminué leur temps de cycle.
Le tableau ci-dessous clarifie les causes du long lead time de ces goulots :
Goulot Cause
Visite  Absence d’occupation de l’agent douanier ;

 Long temps de déchargement du camion ;
Transit  File d’attente des dossiers ;
Tableau 4 : causes responsables de générations des goulots
2. Analyse des gaspillages
2. 1 Types de gaspillages
61
Notre constatation de terrain nous a permis de détecter des gaspillages qui seront bien défini
selon leur temps :
Description du gaspillage Attente Déplacement Absence de Temps/

inutiles l’agent minutes
Attente du camion au parking de

régulation X 20
Déplacement de parking de
régulation à la douane X 5
Déplacement de la douane à la
taxation X 5
Attente au parking de
visite/Scanner X X 20
Déplacement de la taxation vers le

bureau du douanier ECOR pour X X 3
clôturer.
Tableau 5 : analyse des gaspillages (Source : élaboré par nos soins à l’aide de notre observation)
D’après le tableau, il est clair que les sources de gaspillages se devisent en deux catégories :
 Attentes ;
 Déplacements inutiles.
Maintenant, qu’on a identifié les sources de gaspillages, il serait nécessaire de savoir quelle en
est la cause pour mieux les traiter :
2. 2 Les causes de gaspillages
Après une séance de brainstorming, on a pu identifier les causes liées à chaque muda, le
tableau ci-dessous résume ces causes :
62
Types de gaspillage Cause
Attente du camion au parking de Avant l’entrée de chaque véhicule au port, il doit

régulation attendre qu’on lui attribue le bon de roulement qui
permet la circulation au sein du port. Le long temps
d’attente dans cette zone, se justifie par la saturation
de place au niveau du parking visite, les camions
doivent attendre que le parking soit vide pour pouvoir
entrer au port.
Déplacement de parking de régulation Absence d’un système d’information qui gère les
à la douane opérations de douane (le système BADR est limité
aux déclarations douanières).
Déplacement de la douane à la Absence d’un système de communication
taxation d’information entre douane et la taxation TMPA.
Attente au parking de visite/Scanner Le long temps de cycle de la visite/Scanner fait que

les camions attendent leurs tours.
Déplacement de la taxation vers le Absence d’un système d’information qui gère les
bureau du douanier ECOR pour opérations de douane.
clôturer.
Tableau 6 : causes relatives aux gaspillages (Source : élaboré par nos soins)
Après l’analyse du tableau des gaspillages, les informations tirées nous permettront de tracer
un plan d’amélioration, dans ce plan on essayera de suggérer et d’implanter, dans la mesure
du possible, des solutions adaptées à chaque type de gaspillage, ce qui pourra nous aider à
diminuer le lead time du circuit.
63
IV. Phase : Innover
Cette étape a pour objectif d’apporter des modifications en profondeur au processus, afin
d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.
1. Générations des solutions pour les postes goulots :
1. 1 Le poste goulot transit
Le long lead time du processus de transit est relié au fait que les dossiers sont empilés en file.
Chaque dossier doit attendre ceux qui les précèdent, il est donc claire que le la cadence
d’arrivé des dossiers est plus vite que la cadence de leur traitement. Ce processus reçoit donc
plus qu’il n’en a besoin.
Une solution à cette problématique fait qu’il faudrait arrêter le dépôt des dossiers lors
d’atteinte d’un seuil déterminé.
1. 2 Le poste goulot visite
Comme déjà cité auparavant parmi les causes du long lead time de la visite douanière :
Le long temps de déchargement et chargement du camion

L’absence de l’occupation du douanier responsable des visites
Une répartition du lead time de la visite donnera :
 30 minutes de déchargement
 30 minutes de chargement
 10 minutes d’inspection
Les 20 minutes restantes sont perdues, le douanier est absent ou occupé ou un règlement de la
situation est requis.
Dans un premier temps, on essayera d’optimiser le temps de déchargements et de chargement.
Si on veut calculer donc le nombre d’effectif requis pour que le temps de déchargement et de
chargement soit rythmé à la cadence de la demande client (Takt Time) on trouvera :
64
Nombre de personnes requis= Temps process /Takt Time= 30min/6min=5
Avoir cinq personnes manipulant les marchandises n’est pas évident, c’est donc une solution
exclue.
On essayera donc de diminuer le temps de chargement et de déchargement de la moitié en se

fixant comme objectif 15min.
On aura donc comme résultat :
Nombre de personnes requis= Temps process /Takt Time= 30min/15min=2
On aura besoin donc de deux personnes pour décharger et charger le camion. Ici, on aura le
choix entre recruter une nouvelle personne ou de répartir le fictif déjà engagé d’une manière
plus efficace.
Le temps de l’inspection étant raisonnable, cette première recommandation fera que le temps
de cycle de la visite soit de 40 minutes.
Pour pouvoir éliminer les 20minutes perdus, la disponibilité du douanier doit maintenant être
maitrisée, on pourra suggérer l’engagement d’un deuxième douanier.
On suivant ces recommandations, le lead time du processus goulot visite sera donc diminuer
de 50 minutes ce qui constitue un énorme progrès.
2. Générations des solutions pour éliminer les gaspillages :
Comme déjà précisé dans la phase « analyser », les principales sources de gaspillages sont les
attentes et les déplacements inutiles, dans ce paragraphe on présentera les solutions adéquates
à chaque catégorie.
2. 1 Les attentes
 Attentes à la zone de régulation :
L’attente du camion dans la zone de régulation permet l’organisation des entrées au port,
chaque unité attend son tour, la règle utilisée pour priorisés les véhicules est « premier entré
premier servi (FIFO)».
65
Dans notre cas, les camions transportent des produits périssables. On proposera donc de
privilégier ces camions au niveau parking de régulation, voir, assurer leur entrée en premier
au port.
 Attente au parking de visite
L’attente au parking visite est dû au long temps de cycle du processus visite, la diminution de
ce dernier permettra de diminuer le temps d’attente.
Le temps d’attente peut être diminué de 10 minutes rien qu’n augmentant le taux de service
des portes de dépotage.
Toutefois, d’autres mesures doivent être prises pour essayer d’atteindre un objectif de
0 minutes d’attente.
2. 2 Les déplacements inutiles
Le camion et le commis s’effectuent des déplacements inutiles pour le règlement des

documents, pour cela, on proposera l’automatisation des procédures (optimiser et faciliter les
opérations). Ce projet va permettre à l’autorité de faire passer plus de dossier et de
déplacement et de tirer bénéfice, tant que la plus part du temps, les procédures documentaires
alourdissent le processus. Si la moyenne que prend un processus est de 2h (sans compter le
temps d’attente au niveau du parking) sans automatisation complète ou dématérialisation (au
SAS export), cela peut arriver à même pas 1h avec l’automatisation interne. Cette
recommandation pourrait éliminer la paperasse et les déplacements inutiles.
La signature électronique, la réduction du temps d’attente au parking de régulation, l’attente

au parking de visite, l’augmentation du taux de service de la visite ainsi que l’élimination des
déplacements inutiles sont tous des facteurs qui ont réussi à diminuer constamment le lead
time du circuit. On a passé de 3h31min à 2h18min.
Ci-dessous la cartographie VSM de l’état futur prenant en compte les améliorations

proposées :
66
Figure 23 : Première phase VSM état futur du circuit (Source : élaboré par nos soins)
67
V. Phase : Contrôler
Dans cette phase on analysera nos gains et on proposera de mettre en place des mesures de
contrôles pour assurer l’amélioration continue du circuit.
1. Les gains
1. 1 Gain en temps de cycle
Avec les mesures présentés dans la phase innover, on peut réduire constamment le temps de
cycle du processus, ce qui permettra un gain en temps global du circuit. Ces gains sont
représentés dans le tableau et le schéma ci-dessous :
Ancien temps de Nouveau temps Gain en

cycle de cycle temps
Enregistrement système
Fret 00:05:00 00:01:00 00:04:00
Régulation export 00:05:00 00:05:00 00:35:00
Transit 00:50:00 00:06:00 00:44:00
Taxation 00:05:00 00:01:00 00:04:00
Visite 01:30:00 00:40:00 00:50:00
Clôture dossier 00:03:00 00:01:00 00:02:00
Tableau 7 : gain en temps au niveau du processus (Source : calculé par nos)
Clôture dossier
Visite
Taxation
Nouveau
temps de cycle
Transit
Ancien temps
de cycle
Régulation export
Enregistrement système
Fret
0:00:00 0:14:24 0:28:48 0:43:12 0:57:36 1:12:00 1:26:24 1:40:48
Figure 24 : gains en temps au niveau du processus (Source : élaboré par nos soins)
68
1. 2 Equilibrage de charge
Le gain en temps de cycle a permis d’équilibrer l’ensemble des charges et de passer de trois
goulots d’étranglements à seulement un seul.
L’élimination de ce dernier étant impossible en tenant en compte le règlement et les

contraintes douanières, on a réussie à diminuer son temps de cycle de 50 minutes.
Nouveau temps de
Takt time
cycle
Enregistrement système Fret 00:01:00 00:06:00
Régulation export 00:05:00 00:06:00
Transit 00:06:00 00:06:00
Taxation 00:01:00 00:06:00
Visite 00:40:00 00:06:00
Clôture dossier 00:01:00 00:06:00
Tableau 8 : Nouvel équilibrage de charge
0:43:12
0:36:00
0:28:48
0:21:36
nouveau temps de cycle
takt time
0:14:24
0:07:12
0:00:00
Enreg- Régulation Transit Taxation Visite Clôture
istrement export dossier
système
Fret
Figure 25 : Nouvel équilibrage de charge (Source : élaboré par nos soins)
69
1. 3 Elimination des gaspillages
Ancien temps Nouveau temps

Attente du camion au
parking de régulation 00 :20 :00 00 :10 :00
Déplacement de parking de
régulation à la douane 00 : 05 :00 00 :00 :00
Déplacement de la douane
à la taxation 00 : 05 :00 00 :00 :00
Attente au parking de
visite/Scanner 00 :20 :00 00 :10 :00
Déplacement de la taxation
vers le bureau du douanier 00 :03 :00 00 :00 :00
ECOR pour clôturer.
Tableau 9 : élimination des gaspillages
Comme le détaille le tableau ci-dessous, les améliorations proposées permettront l’élimination

totale des déplacements inutiles et une réduction importante en temps d’attente, on passera de
20min d’attente au niveau du parking de régulation à 10 minutes soit un réduction de 10
minutes, et de 20 minutes au parking de visite à 10 minutes soit une réduction de 10 minutes.
2. Cartographie VSM de la phase finale
Après avoir pris en considération toutes les améliorations proposées, une cartographie de la
phase finale a été élaborée pour estimer les gains générés.
Une réduction considérable en lead time peut être facilement remarquée, on a passé de
3h31min à 1h14min soit une réduction de 137 minutes
70
Figure 26 : cartographie VSM de la phase finale (Source : élaboré par nos soins)
71
3. Recommandations
 L’attente au parking visite est dû au long temps de cycle du processus visite, la diminution de
ce dernier permettra de diminuer le temps d’attente. Le temps d’attente peut être diminué de
10 minutes rien qu’n augmentant le taux de service des portes de dépotage.
 L’attente du camion dans la zone de régulation permet l’organisation des entrées au port,
chaque unité attend son tour, la règle utilisée pour priorisés les véhicules est « premier entré
premier servi (FIFO)». Dans notre cas, les camions transportent des produits périssables. On
proposera donc de privilégier ces camions au niveau parking de régulation, voir, assurer leur
entrée en premier au port.
 Le long lead time du processus de transit est relié au fait que les dossiers sont empilés en file.
Chaque dossier doit attendre ceux qui les précèdent, il est donc claire que le la cadence
d’arrivé des dossiers est plus vite que la cadence de leur traitement. Ce processus reçoit donc
plus qu’il n’en a besoin. Une solution à cette problématique fait qu’il faudrait arrêter le dépôt
des dossiers lors d’atteinte d’un seuil déterminé.
 Le camion et le commis s’effectuent des déplacements inutiles pour le règlement des
documents, pour cela, on proposera l’automatisation des procédures (optimiser et faciliter les
opérations). Ce projet va permettre à l’autorité de faire passer plus de dossier et de
déplacement et de tirer bénéfice, tant que la plus part du temps, les procédures documentaires
alourdissent le processus. Si la moyenne que prend un processus est de 2h (sans compter le
temps d’attente au niveau du parking) sans automatisation complète ou dématérialisation (au
SAS export), cela peut arriver à même pas 1h avec l’automatisation interne. Cette
recommandation pourrait éliminer la paperasse et les déplacements inutiles.
4. Mesures de contrôles :
L’amélioration continue est le souci de toute entreprise, une fois que les mesures correctives
suggérées seront appliquées, il serait primordial d’établir des mesures de contrôle et de
mesure d’efficacité pour maintenir cet état futur et d’essayer de l’améliorer. On proposera ici,
de diagnostiquer l’état du processus chaque année en élaborant chaque année une nouvelle
cartographie VSM, et en organisons des réunions avec les différentes parties du circuit, afin
de se fixer des objectives communes et migrer vers le concept de la logistique participatif
global.
72
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le travail réalisé au sein de la zone SAS de
dédouanement. D’abord, nous avons commencé par une définition de la problématique,
ensuite on a effectué des visites sur terrain pour chronométrer les opérations, puis on a dessiné
une cartographie de flux VSM, afin de mettre en évidence toutes les sources des gaspillages
rencontrés.
Une analyse de ces données, nous a permis de générer des solutions avec des gains chiffrables
en termes de temps.
Ce travail nous a donc permis d’optimiser le flux de transit des produits agricoles au niveau
de la zone SAS export.
73
Conclusion générale
Certes, les acquis théoriques sont, depuis toujours, un premier pas sur la vois de l’intégration
professionnelle, mais la pratique reste un élément clés pour la réalisation effective de cette
intégration. De ce fait, Ce stage n’a pas était une simple expérience professionnelle qui peut
s’ajouter aux autres expériences, mais il était une vraie valeur ajoutée qui pourra m’ouvrir la
porte sur d’autres perspectives professionnelles vue mon passage par les différentes unités de
l’administration import et export dans l’autorité portuaire Tanger Med, ce qui m’a aidé à
découvrir, de prés, les fonctionnalités de chaque tâche, le déroulement et la réglementation du
travail.
Notre mission de stage est basée sur l’ « Optimisation du transit time du trafic export des
produits agricoles au sein du Port Tanger Med ».
En étudiant la démarche « DMAIC », on a constaté l’importance du VSM comme outil

stratégique du Lean Manufacturing, les démarches de cette philosophie consistent à penser ‘au
plus juste’ et révéler toujours l’existence de nombreuses sources de gaspillage auxquelles
l’entreprise doit faire face.
Durant ce projet, nous nous sommes parvenus à atteindre les objectifs fixés, à savoir la
détection des sources de gaspillages, la proposition et la mise en œuvre des solutions pour
réduire voir les éliminer et l’optimisation du processus concerné par l’étude.
Des outils comme le diagramme Pareto, QQOQCCP, le Brainstorming ont servis à la

définition et à l’analyse des problèmes.
Après l'étude de chaque composante du processus export du TIR, il en ressort que le délai
global des différentes opérations peut faire objet d'éventuelles réductions.
On a réussi à réduire le circuit de 3h31min à 2h18min au niveau de la première solution, et de

3h31min à 1h14min au niveau de la deuxième solution.
Il reste à signaler que plusieurs améliorations peuvent être réalisées comme perspective de ce
travail, à savoir :
 Proposer un équilibrage entre le coût engendré par chaque opération et le délai de

circuit ;
74
 Définir un plan d’action et réaliser les améliorations proposées.
75
Annexes
Annexe 1 : déclaration d’exportation temporaire pour véhicule à usage commercial utilisé en Trafic
International Routier
76
Annexe 2 : déclaration Unique de marchandises
77
Annexe 3 : certificat d’inspection
78
Annexe 4 : demande de transit portuaire export
79
Annexe 5 : autorisation de mouvement portuaire export
80
Bibliographie
 Direction des Etudes et des Prévisions Financières, Le transport maritime des
marchandises au Maroc : Evolution et perspectives, mars 2016 ;
 Dynamique urbaine et développement rural au Maroc. Chapitre 7_ Evolution du
secteur agricole et perspectif de développement rural ;
 Evolution du secteur agricole et perspectif de développement rural ;
 Guide de l’exportateur en matière de réglementation des changes, office des changes ;
 Les Rapport PDA du Port Tanger Med, Mai et Juin 2019 ;
 Logistique et marchés agricoles, édition 2018 ;
 Michel Raquin et Hungues Morley-Pegey (2009) Piloter par les processus, la
meilleure méthode pour transformer l’entreprise et accroître les résultats, éd. Maxima
 Optimisation des plates-formes logistiques et portuaires 2015-2016, Pr. ANISSER
Naouar ;
 Procédure de gestion du transit des unités Fret, Port Tanger Med, Juin 2015 ;
Webographie
 http://www.onssa.gov.ma
 https://www.fellah-trade.com
 http://www.fao.org
 https://www.agrimaroc.ma
 https://www.tangermed.ma
 http://www.douane.gov.ma
81
Table des matières

Remerciements1
Sommaire
Acronymes
Liste des tableaux………………………………………………………………………………4
Liste des figures………………………………………………………………………………..5
Introduction générale…………………………………………………………………………..6
Chapitre 1: La chaine logistique portuaire comme un concept issu de la chaine logistique…...8
Section 1: Aperçu sur la chaine logistique……………………………………………………..9
I. Définitions........................................................................................................................9
1. La logistique.............................................................................................................9
2. La chaine logistique................................................................................................11
II. La gestion de la chaine logistique..............................................................................12
1. Les activités de gestion de la chaine logistique......................................................13
2. Les flux de la chaine logistique..............................................................................13
Section 2: La gestion de la chaine logistique portuaire……………………………………….15
I. La chaine logistique portuaire........................................................................................15
1. Présentation............................................................................................................15
2. Les processus de la chaine logistique portuaire :...................................................16
3. Le pilotage de flux de la chaine logistique portuaire :...........................................16
4. La gestion de la chaine...........................................................................................17
II. Présentation du secteur portuaire...............................................................................18
1. Le secteur portuaire au Maroc................................................................................18
2. Les différents ports du Maroc.................................................................................19
Chapitre 2: Contexte, méthodologie et outils du projet………………………………………22
Section 1:Organisation du passage portuaire des TIR au Port Tanger Med ………………….23
I. Description du SAS : Export Access.............................................................................23
1. Les organismes publics...........................................................................................24
2. Les organismes privés............................................................................................24
II. La procédure d’export................................................................................................25
1. Logigramme processus export................................................................................25
2. Déclinaison de la procédure :.................................................................................27
82
Section 2:méthodologie et outils utilisés……………………………………………………..31

I. Méthodologie du projet : la démarche DMAIC.............................................................31
1. Définition de la DMAIC :.......................................................................................31
2. Principe de la démarche :........................................................................................31
3. Les étapes de DMAIC :..........................................................................................31
II. Outils du projet...........................................................................................................32
1. Outil QQOQCP :....................................................................................................32
2. Le Brainstorming :..................................................................................................34
3. La loi de PARETO.................................................................................................35
4. Les entretiens :........................................................................................................35
5. La cartographie VSM :...........................................................................................35
Chapitre 3: Cadre pratique du projet …………………………………………………………39
Section 1:Présentation de l’environnement du projet……...…………………………………40
I. Présentation de l’organisme d’accueil...........................................................................40
1. L’Agence Spéciale Tanger-Méditerranée « TMSA ».............................................40
1. 1 Autorité portuaire...................................................................................................41
1. 2 Développement et gestion des zones franche.........................................................41
1. 3 Objectifs de TMSA.................................................................................................42
1. 4 Les avantages compétitifs du port Tanger Med......................................................42
1. 5 Vue d’ensemble sur le groupe TANGER MED.....................................................42
2. Tanger Med port Authority « TMPA »..................................................................45
2. 1 Fiche signalétique de l’entité..................................................................................46
2. 2 Historique du groupe..............................................................................................47
2. 3 Chiffres clés............................................................................................................47
II. Présentation de la direction d’affectation...................................................................49
1. Mission de la direction centrale port P/R et opération import et export.................49
2. Organigramme de la direction des opérations Import et Export............................49
Section 2:Analyse de l’existant……………………………………………………………….50
I. Phase : Définir................................................................................................................50
1. Problématique.........................................................................................................50
2. Périmètre géographique..........................................................................................52
II. Phase : Mesurer..........................................................................................................54
1. Choix du circuit à étudier.......................................................................................54
83
2. VSM actuel :...........................................................................................................55
III. Phase : Analyser.........................................................................................................58
1. Analyse des goulots d’étranglements :...................................................................58
2. Analyse des gaspillages..........................................................................................60
2. 1 Types de gaspillages...............................................................................................60
2. 2 Les causes de gaspillages.......................................................................................60
IV. Phase : Innover...........................................................................................................62
1. Générations des solutions pour les postes goulots :...............................................62
1. 1 Le poste goulot transit............................................................................................62
1. 2 Le poste goulot visite..............................................................................................62
2. Générations des solutions pour éliminer les gaspillages :......................................63
2. 1 Les attentes.............................................................................................................63
2. 2 Les déplacements inutiles.......................................................................................64
V. Phase : Contrôler........................................................................................................66
1. Les gains.................................................................................................................66
1. 1 Gain en temps de cycle...........................................................................................66
1. 2 Equilibrage de charge.............................................................................................67
1. 3 Elimination des gaspillages....................................................................................68
2. Cartographie VSM de la phase finale.....................................................................68
3. Recommandations :................................................................................................70
4. Mesures de contrôles :............................................................................................70
Conclusion générale..........................................................................................................72
Annexes.............................................................................................................................74
Bibliographie.....................................................................................................................79
Webographie.....................................................................................................................79
84

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Optimisation du Transit Time du Trafic Export

Ce stage n’aurait jamais abouti sans l’appui et l’encouragement de certaines personnes

Mes salutations le plus respectueuses vont à Mr. BENMESBAH Otman, pour

J’exprime ma gratitude et mon respect profonds à Mr. SAHMAOUI Ayoub, chef de

Mes plus vifs et sincères remerciements et reconnaissances s’adressent en particulier au

Mes remerciements s’adressent d’une manière particulière à Mme ANISSER Naouar

Ainsi qu’un spécial remerciement à mes parents et mon frère.

■ Liste des tableaux……………………………………………………………………………………………...……04

■ Liste des figures…………………………………………………….……………………………………………….05

■Chapitre I : Présentation de la chaine logistique …………………………………………………...08

■Section1 : Aperçu sur la chaine logistique……………………………………………………09

■Section2 : La gestion de la chaine logistique portuaire…………………..……………15

■Chapitre II : Contexte, méthodologie et outils du projet…………………………………………22

■Section 1 : Organisation du passage portuaire des TIR au port Tanger

■Section 2 : Méthodologie et outils de travail………………………………......................31

■Chapitre III: Application de la démarche DMAIC…………………………………………………….39

■Section 1 : Présentation de l’environnement du projet………………………………..40

■Section 2 : Analyse de l’existant …………………………………………………..………………50

■ Table des matières…………………………………………………….…………………………………………...80

Liste des tableaux

Tableau 4 Causes responsables de générations des goulots

Liste des figures

 Comment peut-on réduire les retards au niveau des délais de livraison

1 : économique que les travaux portant sur la logistique ont

on de la différents coûts et en satisfaisant les clients qui sont

chaine en plus loin des centres de livraison.

Ce chapitre va rappeler quelques définitions et la gestion de la

Section 1 : Aperçu sur la chaine logistique

Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), qui deviendra en 1985

Quelques organisations ont cherché à normaliser la définition de la logistique. Le Council

Certaines définitions présentent la logistique comme un ensemble d’activités dont le périmètre

l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la

 Une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au

Figure 1 : Réseau logistique

Les informations échangées sont des commandes de réapprovisionnement, des bons de

II. La gestion de la chaine logistique

1. Les activités de gestion de la chaine logistique

 La logistique avale (outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la

 Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de

 La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,

2. Les flux de la chaine logistique

Figure 2 : Représentation des flux dans la chaine logistique

Section 2 : La gestion de la chaine logistique portuaire

Figure 3 : Représentation de la communauté portuaire (Source : [Nidra, 2002])

 Le docker : charge et décharge le navire.

 Le consignataire (consignee) : Il est mandaté par l’armateur, il agit au nom et pour le

 Les sociétés d’avitaillement ;

 Des installations portuaires ;

2. Le pilotage de flux de la chaine logistique portuaire :

Figure 4 : Niveaux de décisions de la chaîne logistique portuaire

(Source ; Inspiration de Babaï, 2005)

choix des moyens de transfert et de manutention. En effet, le développement des moyens de

II. Présentation du secteur portuaire

Concrètement, la réforme portuaire a porté sur plusieurs axes : juridique, institutionnel,

 La séparation des fonctions régaliennes, d’autorité et commerciale : à travers la

Figure 5: les différents ports du Maroc

Chapit Dans ce présent chapitre, nous donnerons un aperçu sur le

Section 1 : Organisation du passage portuaire des TIR au Port

 Système de scanner à rayon X de dernière génération.

Figure 6: SAS port Tanger Med (Source : documents de l’entreprise)