Gestion des stocks

I. 1. DEFINITION DES STOCKS

Un stock est une quantité de biens ou d’articles mis en réserve pour une utilisation
future. Le stock est utilisé soit pour faciliter ou pour assurer la continuité de la
production, soit pour satisfaire une demande intérieure formulée par l’un des services
de l’entreprise, dans ce cas, on parle de stocks de matières premières, de fournitures ou
de produits intermédiaires, ou alors pour assurer une demande extérieure provenant
des clients (stocks de produits finis).
On peut dire que les stocks sont utiles et nécessaires pour assurer le bon
fonctionnement de l’entreprise.
Par exemple : On ne peut imaginer un constructeur d’automobile qui ne produit des
voitures qu’à la demande et qui commande un à un les pneus nécessaires pour
satisfaire la demande.
D’un autre côté, un stock étant une ressource qui reste inutilisée pendant un certain
temps, constitue un gaspillage, telle est la position des fondateurs de l’approche juste-
à-temps qui visent le zéro stock.
Comment peut-on donc concilier ces points de vue apparemment opposés ?
Tant que les stocks remplissent une fonction utile, il est avantageux de les gérer,
qu’est ce qu’on entend donc par la gestion des stocks ?

I.2. LA GESTION DES STOCKS :

La gestion des stocks consiste principalement à déterminer à quel moment et en

quelle quantités un article devra être renouvelé. Il s’agit de répondre à la question
suivante : quand et combien commander ?
Que ce soit pour les matières premières, les pièces de rechange des équipements de
production ou pour les produits finis, la gestion des stocks ne prend un sens qu’à partir
du moment où l’on connaît les objectifs à atteindre. Or, ces objectifs sont définis par
les activités de planification de la production. Les quantités de matières premières,
pièces et composantes d’assemblage sont déterminées à partir des besoins de la
production.
 De même les quantités de produits finis à garder en inventaire dépendent non
seulement de la demande de ces produits, mais aussi de la capacité du système de
production en cause.
La gestion des stocks est donc un ensemble d’activités qui complète la gestion des
approvisionnements et qui dépend de la planification de la production. Ces activités
ont pour but de minimiser les coûts reliés à l’acquisition et à la possession des
différents types de stocks tout en respectant un certain nombre de contraintes
opérationnelles.
Le tableau ci-dessous, présente les différents aspects de la gestion des stocks en ce
qui a trait aux activités à organiser et à synchroniser, les objectifs à atteindre et les
contraintes à respecter.

Activités Objectifs Contraintes

- rechercher, organiser et - minimiser les coûts de - prévision de la demande

traiter l’information sur maintien en inventaire ; et planification de la
les articles en stocks ; production ;
- minimiser les coûts de
-déterminer les quantités pénurie ; - capacité de production ;
à commander, quand - minimiser les coûts de - délais de livraison
commander ;
commande ; - personnel disponible ;
- déterminer les stocks
de sécurité ; - infrastructure en place
- organiser et contrôler
l’entreposage ;

I.2.1. Le rôle des stocks :

En ce qui a trait au rôle des stocks, on peut mentionner que, principalement, il s’agit
de faire en sorte que tout ce qui peut être nécessaire à un moment donné soit
disponible. Cela ne veut pas nécessairement dire que toutes les ressources matérielles
utilisées par une entreprise doivent être gardées en inventaire en quantité importantes,
il fut faire certains choix en fonction de l’importance des ressources matériels
considérées. Mais une fois admise la nécessité de maintenir en inventaire certaines
ressources, le rôle de ces stocks sera de satisfaire les besoins entre les livraisons et de
palier les fluctuations dans les taux d’utilisation de ces ressources. Dans ce dernier cas,
la variabilité des délais de livraison ou le fait que les livraisons des fournisseurs
contiennent un taux indéterminé de non-conformités, ce qui peut rendre incertaine
l’estimation des quantités de ressources matérielles réellement disponibles pour la
production.
Il faut également mentionner le rôle des stocks qui sont acquis et gardés par
anticipation. Il se peut en effet que certaines conditions du marché fassent en sorte
qu’il soit préférable d ‘acheter maintenant en quantité supérieure plutôt que d’attendre.
Une telle attitude est appropriée lorsque, par exemple, une hausse de prix est connue à
l’avance et que l’acheteur a l’opportunité de profiter maintenant d’un prix moins élevé.
Il ne s’agit pas de spéculer sur la valeur future des ressources matérielles pour réaliser
un profit sur la revente, mai de tirer parti d’une information et de mieux gérer les
acquisitions de ressources matérielles.
Pour récapituler, on peut dire, que les stocks permettent de :
- Assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des
irrégularités de débit.
Flux amont

Entrées Stocks

Flux aval

Sorties
- Eviter une pénurie passagère (stocks de précautions).
- Profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations).
- Faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin,…).
- Réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).

I.2.2. Les limites du gonflement des stocks :

Gonfler les stocks connaît des limites :
- L’augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des
capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de roulement plus
importants).
- Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).
- Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation
continue) (ex. : la confection).
- Coûts importants en installations et en fonctionnement.
Le tableau ci-dessous illustre les avantages et les limites de le détention de stocks
dans l’entreprise :

Pour Contre

- régulation de flux auxallures - alourdissement de la rotation des

différentes ; capitaux de l’entreprise d’où baisse
- précaution contre la pénurie ou les de rentabilité ;
hausse des prix ; - risque de détérioration ;
 - spéculation ; - risque de désuétude ;
- vieillissement ou stabilisation des - coûts des installations ;
matières premières ; - coûts de fonctionnement des
- réduction du délai de mise à magasins ;
disposition ;
- augmentation du taux de service ;

I.3. LES COUTS DE LA GESTION DES STOCKS :

La problématique de la gestion des stocks fait généralement intervenir quatre

grandes catégories de coûts : les coûts d’approvisionnement, les coûts de maintien en
inventaire, les coûts de pénurie et les coûts d’achat.

I.3.1. Les coûts de commande :

Ce sont des coûts indépendants, par définition, des quantités commandées, chaque
fois qu’une commande est passée, un coût fixe est encouru, peu importe la taille de la
commande. Sont inclus dans les coûts de commande.
- Préparation du bon de commande,
- Traitement de l’information pour préparer la commande,
- Frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier électronique,…
- Frais reliés à la réception des marchandises,
- Frais reliés u suivi des commandes,
-Frais de transport qui peuvent effectivement être considérés comme des coûts de
commande s’ils ne dépendent pas des quantités commandées.

I.3.2. Les coûts de maintien en inventaire :

Ce sont tous les coûts encourus pour maintenir en inventaire, pendant une certaine
période des articles. Le coût de maintien en inventaire est exprimé en dinars par
article, par unité de temps ou en pourcentage de la valeur d’un article par unité de
temps. Sont inclus dans le coût de possession :
- Coût du capital immobilisé sous forme de stocks,
- Coût d’utilisation de l’espace d’entreposage (location, électricité, assurances pour
l’entrepôt et les installations, manutention, équipements de manutention,…)
- Coût de détention des articles (assurances pour les produits, vols, surveillance,
conditionnement. Ce dernier comprend toutes les dispositions devant être prises afin
de garder les marchandises en bon état : emballage, rangement spécial et température
contrôlée, par exemple.

I.3.3. Les coûts de pénurie :

 Ce sont tous les coûts susceptibles de survenir lorsqu’une unité requise n’est pas
disponible. Le coût de pénurie est exprimé en dinars par article par unité de temps.
Les coûts de pénurie peuvent être de nature interne (associés aux retards ou aux
arrêts de production) ou externe. De plus les coûts de pénurie dépendent de deux
éventualités : la pénurie est récupérable (la satisfaction du besoin est reportée) ou la
pénurie est irrécupérable (la satisfaction du besoin est impossible).

Coûts internes Coûts externes

- main d’œuvre inoccupée - perte de réputation

- équipements arrêtés -pertes de commandes
- coûts des procédures d’urgences - coûts de procédure d’urgence pour
pour accélérer les livraisons accélérer les livraisons
- coûts occasionnés par les -coûts supplémentaires de sous-traitance
changements dans le programme pour respecte les délais

I.3.4. Les coûts d’achat des articles :

C’est un autre coût important, et cela pour deux raisons : premièrement, il contribue
souvent à déterminer le coût de stockage ; si, par exemple, il est stipulé que le coût de
maintien en inventaire est de 5% par mois pour un article dont la valeur unitaire est de
75D, le coût de stockage sera de 3,75D par mois pour une unité.
Deuxièmement, le coût d’achat des articles peut intervenir directement dans la
détermination de la quantité à commander. Si un fournisseur propose une grille de prix
qui dépend des quantités commandées (avec remise par quantité), cela aura pour
conséquences de rendre plus avantageux des commandes de plus grandes taille.
En plus des coûts, d’autres éléments importants sont à considérés en gestion des
stock. Le premier est la quantité à commander. La détermination de cette quantité est
un problème intéressant du fait des différents arbitrages qu’il comporte. Par exemple,
pour une commande donnée, plus la quantité commandée es importante, plus la
quantité d’articles à garder en inventaire sera grande. Mais, d’un autre côté, des
commandes de grandes tailles font en sorte qu’il est nécessaire de commander moins
souvent. L’augmentation de la taille des commandes fait donc augmenter le coût total
de maintien en inventaire, mais elle fait diminuer le coût total de la commande.
Le deuxième élément est le délai d’approvisionnement, c’est à dire, l’intervalle de
temps séparant le moment où une commande est passée et celui où elle doit être reçue.
Le tableau suivant illustre les principales composantes du délai d’approvisionnement.
Délai Délai de Délai de Délai de Délai d’utilisation
administratif transmission traitement de livraison
de la la commande
commande chez les
fournisseurs

- préparation - téléphone - réception de - temps requis -temps requis pour que la

de la - télécopieur la commande pour acheminer marchandise reçue soit
commande la marchandise utilisée (déballage,
- production
- poste du fournisseur inspection, préparation,
- passation de
- messagerie - chargement à l’acheteur acheminement aux postes
la commande
de travail)
- EDI

Le troisième élément est le niveau de service désiré, qui joue un rôle important dans
certaines situations. Lorsque la demande est aléatoire (lorsqu’elle varie de façon
imprévisible), il devient nécessaire de se protéger contre les fluctuations imprévues
grâce à ce qu’on appelle un stock de sécurité. L’ampleur du stock de sécurité dépend
essentiellement de deux facteurs : l’importance de la variabilité de la demande et le
niveau de service assuré. On peut définir le niveau de service comme la probabilité de
pouvoir satisfaire la demande pendant une certaine période de temps critique à partir
des articles en main.
Le quatrième élément important à considérer est le coût du système de gestion
(méthodes et outils) utilisés. Il faut considérer le coût de développement ou d’achat du
système, son coût de mise en place, les coûts des opération s’y attachant et, finalement
les coûts d’entretien. Dans la mesure où l’objectif poursuivi en implantant un système
de gestion des stocks est de rendre efficient un certain nombre d’activités à faible
valeur ajoutée. La relation entre l’ampleur des moyens mis en place et les économies
qui vont en résulter est certainement très importante. Il faut toujours avoir à l’esprit
que les coûts du système ne doivent pas être disproportionnés par rapport à son utilité
réelle.

I.4. TYPOLOGIE DE STOCKS :

I.4.1. Les stocks de transit (ou d’amorçage) :

Ces stocks jouent un rôle d’amorçage du système de production dans le transport
nécessaire des matières premières et des composants du fournisseur jusqu’au lieu de
production, et des produits en cours d’une étape à la suivante ; ils amorcent également
le réseau de distribution dans le transport nécessaire des produits finis du lieu de
production aux points de vente.
I.4.2. Les stocks cyclique (ou de lotissement) :
Plus la taille des lots produits est grande, plus on accumule de stocks. Les stocks qui
résultent des décisions concernant des décisions concernant la taille des lots permettent
de réduire le nombre de réglages ou de mises en route (aspect interne) et de
commandes (aspect externe), et par le fait même, les frais afférents. Ils permettent
également de profiter des remises sur quantité.

I.4.3. Les stocks de sécurité :

Ces stocks constituent pour l’entreprise une protection contre l’incertitude due aux
variations aléatoires de la demande et des délais de livraisons.

I.4.4. Les stocks tampon (ou de découplage) :

Ils sont emmagasinés aux différents points de production, ont une fonction de
découplage. Ils permettent à l’entreprise de se prémunir contre la dépendance trop
étroite entre les opérations successives ou encore vis-à-vis d’un fournisseur. Ainsi des
problèmes temporaires dans un endroit donné n’obligent pas l’arrêt de toutes les autres
opérations de production de l’entreprise.
I.4.5. Les stocks d’anticipation :

Ces stocks permettent à l’entreprise d’affronter les hausses de prix et d’autres

contraintes du marché, d’éviter ou de minimiser les pénuries dues aux grèves et de
faire face aux variations saisonnière de la demande. Ils jouent donc un rôle préventif.

I.5. ANALYSE DES STOCKS ET LA METHODE ABC DE

CLASSIFICATION DES ARTICLES :
Les articles dont dispose une entreprise n’ont pas la même importance, et il est
impossible qu’elle la même priorité à chaque article dans sa gestion, car cela devient
trop coûteux.
Il faut plutôt segmenter l’ensemble des articles es groupe homogène afin de leur
appliquer les méthodes de gestion appropriées. Cela se fait par la méthode ABC.
Le principe de cette méthode est de consacrer une grande attention aux unités les
plus importantes sans négliger les moins importantes.
Le classement selon la méthode ABC s’effectue selon l’ordre décroisant des valeurs
de consommation annuelle, afin de dégager pour chaque groupe homogène sa
consommation annuelle en nombre d’articles par rapport à la consommation totale.
Comment s’établit alors la classification ABC ?
Les étapes sont les suivantes :
- Etablir la liste totale de tous les articles utilisés pendant l’année précédente ;
- Classer les articles par ordre décroissant selon leurs valeurs annuelles de
consommation ;
 - Calculer le pourcentage cumulé des valeurs et celui du nombre d’articles ;
- Déterminer à quelle classe appartiennent les articles.
On retrouve généralement 3 groupes homogènes de stocks :
Groupe A : 10% du nombre total des articles représentent 60% de la consommation
totale en valeur ou de la valeur totale en stock.
Groupe B : 25% du nombre total des articles représentent 30% de la
consommation totale en valeur.
Groupe C : 65% du nombre total des articles représente 10% de la consommation
totale en valeur.
Remarque :
On s’intéresse au nombre de références et non pas au nombre d’unités par articles.

Application :
Une entreprise de distribution de pièces de rechanges pour des équipements
industriels détient en stock 12 références d’articles. Les opérations d’inventaire du
stock donnent les informations qui figurent dans le tableau qui suit :

REFERENCES VALEURS EN
STOCK
(en dinars)
R1 250
R2 750
R3 2000
R4 9000
R5 1500
R6 60000
R7 1500
R8 6000
R9 3000
R10 15000
R11 1000
R12 1000

Analyser le stock selon la méthode de classification ABC.

 Solution :

Référence Valeur Valeur cumulées. % des valeurs % en nombre

selon ordre Selon ordre cumulées cumulés
décroissant décroissant

R6 60000 60000 59 8
R10 15000 75000 74 17 A
R4 9000 84000 83 25
R6 6000 90000 89 33 B
R9 3000 93000 92 42
R3 2000 95000 94 50
R7 1500 96500 96 58
R5 1500 98000 97 67
C
R11 1000 99000 98 75
R12 1000 100000 99 83
R2 750 100750 99 92
R1 250 101000 100 100

Interprétation :
Classe A : 25% du nombre total des articles représentent, 83% de la consommation
totale en valeur.
Classe B : 8% (33 – 25) du nombre total des articles représentent, 6 % (89 – 83) de
la consommation totale en valeur.
Classe C : 58% du nombre total des articles représentent 8% (100 – 92) de la
consommation totale en valeur.
Les articles de la catégorie A sont les plus importants, ils sont ceux que le
gestionnaire doit accorder le plus d’attention car ils ont la valeur la plus élevée. Ils
doivent de ce fait être gérés de manière rigoureuse.
La catégorie B regroupe les articles qui ne sont pas assez importants pour faire partie
de la catégorie A, mais ils sont comme même plus importants que ceux de la catégorie
C.