Itil Resume 2023

Qu'est-ce qu'ITIL® : Guide essentiel des
processus et du cadre ITIL V4

Leçon 1 sur 5Par Karin Kelley
Dernière mise à jour le 7 juin 2022183239
PrécédentProchain
Table des matières

Qu'est-ce que la gestion des services ITIL® ?
Pourquoi ITIL® est important ?
Histoire d'ITIL®
Qu'y a-t-il dans ITIL ?
Quels sont les avantages organisationnels d'ITIL ? Pourquoi c'est important?
Voir plus
L'informatique joue un rôle crucial dans l'optimisation des technologies numériques

actuelles pour aider les entreprises à fonctionner plus facilement. Par conséquent,
l'informatique a besoin d'un ensemble de normes et de pratiques uniformes pouvant
s'appliquer à n'importe quelle entreprise de n'importe quel secteur. C'est pourquoi
nous avons ITIL.
Cet article couvre ITIL v4, y compris ce qu'il est, les concepts ITIL, les cadres ITIL,
pourquoi ITIL est important et comment mettre ITIL en pratique. Commençons par
une définition, puis approfondissons les processus ITIL.
Formation à la certification ITIL® 4 Foundation

Obtenez une certification sur les dernières meilleures pratiques ITSMVOIR LE COURS
Qu'est-ce que la gestion des services ITIL® ?
ITIL®, ou Information Technology Infrastructure Library, est un cadre de gestion des

services informatiques (ITSM) qui aligne les services informatiques sur les besoins
de l'entreprise. Il s'agit d'un ensemble de volumes qui a subi plusieurs révisions au fil
des ans et se compose de cinq livres qui couvrent tous les processus et étapes du
cycle de vie des services informatiques.
La bibliothèque d'infrastructure de technologie de l'information (ITIL) aide les

entreprises à améliorer les niveaux de service et à réduire les coûts d'exploitation
informatiques. L'objectif principal d'ITIL est de fournir un service de haute qualité tout
en améliorant l'efficacité de l'entreprise.
La gestion des services ITIL fournit un ensemble de meilleures pratiques et

techniques pour sélectionner, planifier, fournir et maintenir des services
informatiques au sein d'une entreprise qui aligne les actions et les dépenses du
service informatique sur l'évolution des demandes commerciales. Créée par la
Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) du Royaume-Uni en
1989, AXELOS a développé et publié la version la plus récente, ITIL 4, en 2019.
Pourquoi ITIL® est important ?
ITIL fournit une approche holistique de l'ITSM. Il permet aux entreprises de collaborer
avec l'équipe informatique pour fournir des services informatiques aux parties
prenantes. Certains des avantages que les pratiques ITIL permettent aux entreprises
d'obtenir incluent :
 Réduction des coûts
 Services informatiques de haute qualité

 Augmentation de la productivité de l'entreprise
 Amélioration du retour sur investissement (ROI)
 Une plus grande satisfaction client
 Meilleure utilisation des ressources
Histoire d'ITIL®
Regardons l'histoire d'ITIL en explorant chaque version.
ITIL v1
Le CCTA a lancé la première version d'ITIL à la fin des années 1980 pour lutter
contre la faible qualité des services informatiques achetés par le gouvernement
britannique. ITIL v1 se composait de quatre concepts majeurs :
1. Gestion disponible : garantit que les services informatiques (infrastructure,

processus, outils, rôles, etc.) sont disponibles en fonction des besoins de
l'entreprise.
2. Gestion de la capacité : se concentre sur et gère tous les problèmes liés

aux performances, liés à la fois aux services et aux ressources.
3. Gestion des imprévus : aide à identifier les vulnérabilités et aide à prévenir

de tels incidents.
4. Gestion des coûts : aide à fournir et à gérer des actifs et des ressources
informatiques rentables.
ITIL v2
ITIL v2, publié en 2001, a regroupé tous les guides liés à ITIL dans neuf
publications. Les deux publications les plus diffusées de cette version étaient:
1. Support de service : Fournit des processus clairs pour contrôler les
interruptions de service.
2. Prestation de services : ensemble de principes, de politiques et de

contraintes utilisés pour la conception, la construction et le déploiement de
services.
Cette version n'avait pas de cycle de vie de service organisé, contrairement à son
successeur, ITIL v3.
ITIL v3
ITIL v3 était une version entièrement révisée d'ITIL. Il se composait de cinq

publications principales, qui formaient collectivement le cycle de vie des services
ITIL.
1. Stratégie de service : Fournit un processus pour aider à comprendre les

exigences des clients.
2. Conception de services : donne des moyens de concevoir des services

informatiques de manière efficace et efficiente.
3. Transition de service : concerne la planification, la création, les tests et le

déploiement de services dans les environnements des clients.
4. Opérations de service : Garantit l'accès aux services informatiques pour les

utilisateurs autorisés uniquement et minimise les risques de défaillance du
service.
5. Amélioration continue des services : veille à ce que les services

informatiques soient continuellement alignés sur l'évolution des besoins de
l'entreprise.
ITIL 2011 v3
Cette version met à jour les concepts d' ITIL v3 , en incluant quelques changements
significatifs :
1. Stratégie de service : ITIL 2011 V3 proposait un nouveau service appelé
gestionnaire de stratégie de service pour les personnes qui créent et
mettent en œuvre une stratégie informatique qui s'aligne sur les exigences
de l'entreprise.
2. Conception de services : coordonne les activités de toutes les conceptions

et applique les normes techniques au processus de conception de services.
3. Transition de service : Introduit une gestion efficace du changement pour

minimiser le risque de défaillance du service.
4. Opérations de service : maintient les processus pour un traitement efficace

et efficient des demandes de service.
5. Amélioration continue du service : présente le processus d'amélioration

dans un modèle clair et concis en sept étapes :
 Identifier la stratégie d'amélioration
 Définissez ce que vous allez mesurer
 Rassemblez les données
 Traiter les données
 Analyser les informations
 Présenter et utiliser les informations
 Mettre en œuvre l'amélioration
ITIL 4
AXELOS a publié la dernière mise à jour d'ITIL en février 2019. ITIL 4 intègre les
dernières tendances en matière de technologie et de gestion des services tout en
fournissant une base aux organisations en cours de transformation numérique.
ITIL4 se compose de deux composants principaux :
1. Le modèle à quatre dimensions :

 Organisations et personnes : les personnes de l'organisation doivent
comprendre leurs rôles et leurs responsabilités dans la création de valeur
pour l'organisation.
 Information et technologie : comprend les informations, les connaissances

et les techniques nécessaires à la gestion des services.
 Partenaires et fournisseurs : Incorporer les contrats et autres accords entre

les organisations et leurs partenaires.
 Flux de valeur et processus : Fournit une série d'étapes qu'une

organisation utilise pour créer et fournir des produits et des services à un
consommateur, alors qu'un processus bien défini peut améliorer la
productivité.
2. Système de valeur de service ITIL : un ensemble d'activités qu'une organisation

exécute pour fournir un résultat de valeur aux utilisateurs finaux. Il comprend:
 Principes directeurs : Créer de la valeur pour vos clients et votre

organisation.
 Gouvernance : Contrôle et surveille la performance de l'organisation.
 Chaîne de valeur des services : fournit un ensemble d'activités qu'une

entreprise exécute pour fournir un produit ou un service de valeur à ses
consommateurs.
 Amélioration continue : Une approche itérative garantissant que la

performance de l'organisation répond aux attentes des clients.
 Pratiques de gestion : 34 pratiques de gestion différentes conçues pour

aider les organisations à atteindre leurs objectifs commerciaux.
Qu'y a-t-il dans ITIL ?
ITIL est constitué d'un cadre qui se décompose en plusieurs étapes, elles-mêmes
décomposées en plus de deux douzaines de processus ITIL . Voici la répartition :
Cadre ITIL®
Le cadre ITIL se compose de cinq étapes du cycle de vie des services, et ce sont :
1. Stratégie de services
2. Conception de services
3. Transition de service
4. Opérations de services
5. Amélioration continue des services (CSI)
Ces étapes sont à leur tour décomposées en 26 processus ITIL différents, comme
suit :
Processus ITIL®
Il existe 26 processus ITIL, répartis en cinq étapes du cycle de vie des services.
 Stratégie de service - Gestion de la stratégie, gestion de la demande,

gestion du portefeuille de services, gestions financières, gestion des
relations commerciales
 Conception de services - Gestion du catalogue de services, Gestion de la

disponibilité, Gestion de la sécurité de l'information, Gestion des niveaux de
service, Gestion de la capacité, Gestion de la conception, Gestion des
fournisseurs, Continuité des services informatiques
 Transition de service - Planification et support de transition, Gestion du

changement, Évaluation du changement, Gestion des versions et du
déploiement, Gestion des actifs et de la configuration du service, Validation
et test du service, Gestion des connaissances
 Opérations de service - Gestion des accès, gestion des événements,

traitement des demandes de service, gestion des niveaux de service,
gestion des incidents, gestion des problèmes
 Amélioration continue du service - Amélioration en sept étapes

Quels sont les avantages organisationnels
d'ITIL ? Pourquoi c'est important?
ITIL fournit une approche holistique de l'ITSM. Il permet aux entreprises de collaborer
avec leur équipe informatique pour fournir des services informatiques aux parties
prenantes. Examinons quelques-uns des avantages que les processus ITIL
apportent à une organisation :
 Améliore la lisibilité
 Améliore la prise de décision
 Augmente la qualité de service
 Réduit les coûts
 Permet des services informatiques de haute qualité
 Augmente la productivité de l'entreprise
 Améliore le retour sur investissement (ROI)
 Permet une plus grande satisfaction client
 Améliore l'utilisation des ressources
Que dois-je savoir sur les modules ITIL® 4 ?
La certification ITIL 4 Management Professional consiste en un flux de quatre

modules :
 Spécialiste ITIL 4 Création, livraison et support
 ITIL 4 Specialist Drive Stakeholder Value
 Spécialiste ITIL 4 Informatique à grande vitesse
 ITIL 4 Stratège Diriger, Planifier et Améliorer.

Ces modules sont conçus pour les professionnels de l'informatique qui souhaitent
acquérir les connaissances techniques et pratiques nécessaires pour gérer des
équipes, des services et des flux de travail solides et compatibles avec
l'informatique. Si vous souhaitez devenir ITIL 4 Strategic Leader ou Managing
Professional, vous devez suivre tous les modules. Une fois que vous l'aurez fait,
vous aurez une compréhension beaucoup plus solide de ce qu'est ITIL et de ce qu'il
fait.
Comment mettre ITIL® en pratique ?
Il existe une poignée de pratiques de mise en œuvre ITIL largement acceptées. Ils
sont mieux résumés comme suit :
 Ne considérez pas votre qualification ITIL comme la fin d'un long voyage
; chercher des occasions de tirer parti de vos nouvelles compétences.
 Commencez par votre « pourquoi », comme dans « Pourquoi avez-vous

obtenu cette qualification ? » Idéalement, c'est pour aider à améliorer votre
organisation. Si vous n'êtes pas clair sur le « pourquoi », réfléchissez à la
façon dont vos nouvelles connaissances profiteront à votre
organisation. Définissez le « pourquoi » en termes de valeur commerciale.
 Considérez vos nouvelles compétences comme un processus continu, pas

seulement comme un moyen d'arriver à vos fins. Concentrez-vous sur les
résultats, pas sur les pratiques et les processus eux-mêmes.
 Ne jetez jamais votre matériel d'étude ITIL . Gardez vos livres et vos notes
à portée de main pour référence future. Les souvenirs ne sont pas parfaits !
 Alors que les cours de formation ITIL suivent un ordre agréable et logique,
la vie réelle le fait rarement. Soyez suffisamment flexible pour mettre en
œuvre ce qui doit être fait plutôt que de suivre un ordre défini appris lors de
votre formation.
 Ne soyez pas un loup solitaire et essayez de mettre en œuvre des

changements à vous seul. Oui, vous êtes enthousiasmé par vos nouvelles
connaissances, mais n'oubliez pas de travailler avec les autres, en
sollicitant leur aide et leurs connaissances uniques !
 Ne présumez pas que vous savez et pouvez tout faire maintenant que vous
êtes certifié ITIL. Restez ancré et soyez prêt à écouter et à accepter les
conseils des autres pour rester au courant de ce qu'est ITIL.
Avez-vous hâte de devenir un expert ITIL ? Consultez la formation à la certification

ITIL 4 Foundation et obtenez une certification.
Qu'est-ce que la certification ITIL et vaut-elle la peine ?
ITIL a cinq niveaux de certification, dont :
ITIL Foundation : une certification d'entrée de gamme, qui comprend les cycles de
vie des services ITIL et les pratiques de gestion des services.
Modules de spécialiste ITIL x3 : cette certification ITIL de niveau supérieur dans ITIL
comprend trois modules qui couvrent différentes spécialités :
 Créer, livrer et soutenir
 Générer de la valeur pour les parties prenantes
 Informatique à grande vitesse
Stratège ITIL : aide les individus à diriger, planifier et améliorer les processus ITIL.
ITIL Leader : Une certification de niveau avancé qui couvre la stratégie numérique et
informatique.
ITIL Master : Le niveau de certification le plus permet aux individus d'expliquer les
méthodes avancées des techniques ITIL et des pratiques de gestion.
Quant à sa valeur, ITIL est toujours restée une ressource largement utilisée et
populaire au cours des dernières années , ce qui signifie que les professionnels
certifiés sont très demandés. Alors oui, la certification en vaut la peine. Et si vous
vous demandez où vous pouvez obtenir cette précieuse certification ITIL, nous avons
ce qu'il vous faut !
Obtenez la certification ITIL dès aujourd'hui !
Si vous souhaitez dynamiser votre carrière dans ce domaine, inscrivez-vous dès

aujourd'hui à la formation de certification ITIL 4 Foundation de Simplilearn !
Avec cette formation, vous serez en mesure d'obtenir le meilleur parcours de

certification ITIL tout en vous donnant les conseils dont vous avez besoin pour
réussir l'examen ITIL. De plus, considérez ce didacticiel ITIL pour vous aider à
compléter vos connaissances ITIL !
Qu'est-ce que la gestion des services

informatiques
Leçon 2 sur 5Par Rahul Arun
Dernière mise à jour le 2 juillet 202173653
PrécédentProchain
Table des matières

Qu'est-ce qu'ITIL ?
Qu'est-ce que l'ITSM ?
Concepts clés de l'ITSM
Cycle de vie des services informatiques
Conclusion
La gestion des services informatiques ou ITSM est l'ensemble des activités qui
peuvent aider à gérer les services fournis aux utilisateurs finaux. Basée sur le cadre
ITIL des meilleures pratiques, la gestion des services ITIL fournit un ensemble de
meilleures pratiques et techniques pour sélectionner, planifier, fournir et maintenir
des services informatiques au sein d'une entreprise qui aligne les actions et les
dépenses du service informatique sur l'évolution des demandes commerciales. Il a
été créé par la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) du
Royaume-Uni en 1989, AXELOS a développé et publié la version la plus récente, ITIL
4, en 2019.
Cet article vous fournit une compréhension approfondie de l'ITSM, couvrant les
sujets suivants ;
1. Qu'est-ce qu'ITIL ?
2. Qu'est-ce que l'ITSM
3. Concepts clés de l'ITSM
4. Cycle de vie des services ITIL
Qu'est-ce qu'ITIL ?
ITIL est une liste de volumes qui décrivent un cadre des meilleures pratiques pour
fournir des services informatiques. Ces pratiques proviennent des secteurs privé et
public du monde entier. ITIL présente les avantages suivants :
 Coûts informatiques réduits
 Des services informatiques améliorés
 Amélioration de la satisfaction client
 Normes et conseils
 Productivité améliorée
 Compétences et expérience améliorées
 Amélioration de la prestation des services tiers
ITIL a subi plusieurs révisions et comprend cinq livres, axés sur les différents
processus et étapes du cycle de vie des services informatiques. Leur mise à jour la
plus récente, ITIL 4, a commencé à être déployée au premier trimestre de 2019, en se
concentrant sur une version plus agile, flexible et personnalisable d'ITIL, modifiée
pour les entreprises modernes.

Qu'est-ce que l'ITSM ?
La gestion des services informatiques se concentre sur la mise en œuvre, la gestion

et la fourniture de services informatiques pour s'assurer que les objectifs de
l'organisation sont atteints. L'ITSM utilise la combinaison appropriée de personnes,
de processus et de technologies pour s'assurer qu'ils peuvent apporter de la valeur à
l'organisation.
Essayons maintenant de mieux comprendre l'ITSM avec certains de ses concepts

clés.
Concepts clés de l'ITSM
Pour bien comprendre ITIL et ITSM, il est important de comprendre certains termes
et concepts clés.
1. Valeur : La valeur est les avantages, l'utilité et l'importance perçus de
quelque chose. Il est de nature subjective par rapport aux parties prenantes,
à l'organisation et aux clients
2. Co-création de valeur : Il s'agit d'une stratégie qui encourage l'implication

des clients pour leur offrir une plus grande expérience
3. Service : Il s'agit d'un moyen de donner de la valeur aux clients, avec des
résultats favorables sans avoir à gérer des coûts et des risques
spécifiques
4. Relation de service : elle fait référence à la coopération entre un fournisseur

de services et un consommateur de services
5. Prestataire de services : c'est le rôle joué par une organisation qui fournit
des services aux clients
6. Consommateur de service : Il représente le client, l'utilisateur ou le sponsor

du service
7. Organisation : elle représente un groupe de personnes qui ont leurs propres

fonctions avec des responsabilités, des autorités et des relations pour
atteindre leurs objectifs
8. Gestion de la relation de service : elle fait référence aux activités conjointes

réalisées par les fournisseurs de services et les consommateurs de
services pour assurer la co-création de valeur
9. Extrant : Il fait référence aux livrables physiques ou non physiques créés à

la suite d'une activité
10. Résultat : Il fait référence au résultat d'une partie prenante, rendu possible
par un ou plusieurs produits
11. Utilité : Il fait référence à la fonctionnalité offerte par un produit pour un

service pour répondre à un besoin de l'organisation
12. Garantie: Il s'agit de l'assurance fournie qu'un produit ou service répondra

aux exigences convenues discutées
Examinons maintenant le cycle de vie des services ITIL.

Cycle de vie des services informatiques
Il s'agit d'une approche de la gestion des services informatiques que les

organisations de toutes tailles peuvent utiliser pour gérer le cycle de vie complet des
services informatiques et autres. Il aide à coordonner et à contrôler les processus,
les systèmes et les fonctions.
Le cycle de vie du service peut être divisé en 5 étapes. Examinons de plus près
chacune de ces étapes et les processus qui les composent.
1. Stratégie de services
L'étape de stratégie de service décrit les étapes et les objectifs requis pour gérer les
services informatiques. L'étape s'assure également que ces services sont alignés sur
les objectifs de l'organisation. Les processus au sein de l'étape sont :
Gestion de la stratégie pour le service informatique

La gestion de la stratégie pour le service informatique est un processus permettant
de définir et de maintenir les 4P de la stratégie (c'est-à-dire la perspective, la position,
les plans et les modèles). Il assure la création d'une stratégie pour un service
informatique et sa gestion tout au long du cycle de vie du service.
Direction financière
Le processus de gestion financière aide à comprendre et à gérer les coûts et les

opportunités liés au service. Ses différentes activités sont :
 Comptabilité : suivre la façon dont les fournisseurs de services dépensent

de l'argent
 Budgétisation : Planification de la façon dont les prestataires de services

dépenseraient de l'argent
 Facturation : Sécuriser le paiement des clients pour les services qui leur
sont fournis
Gestion du portefeuille de services
Le processus de gestion du portefeuille de services représente l'ensemble des

activités gérées par un fournisseur de services. Ce processus organise le processus
par lequel un processus est identifié, décrit, évalué, sélectionné et agréé.
Gestion de la demande
Le processus de gestion de la demande permet de comprendre et d'influencer la

demande des clients. Il utilise:
 Profils d'utilisateurs : caractérisent différents groupes d'utilisateurs pour un

service donné
 Modèles d'activité commerciale : représente la manière dont les utilisateurs

de différents profils d'utilisateurs interagissent avec un service sur une
période de temps
Gestion des relations commerciales

La gestion des relations d'affaires vise à établir une relation positive avec les
clients. Il identifie les exigences des clients potentiels et existants et assure le
développement de services appropriés pour répondre à ces besoins.
2. Conception des services
Cette étape se concentre sur la conception des services et de tous les autres
éléments de support qui permettent d'introduire le service dans un environnement
réel. Quatre domaines doivent être pris en compte lors de la conception d'un service :
 Personnes : RH et structure organisationnelle pour soutenir le service
 Processus : processus de gestion des services requis pour prendre en

charge le service
 Produits : Support technologique et d'infrastructure
 Partenaires : Tiers qui peuvent fournir une assistance supplémentaire
Jetons un coup d'œil aux processus de cette étape :
Coordination de la conception
La coordination de la conception est un processus chargé d'être le point de contact

unique pour la coordination et le contrôle de toutes les activités liées à la conception
des services.
Gestion des niveaux de service
Le processus de gestion du niveau de service sécurise et gère les accords entre les
clients et les fournisseurs de services concernant l'utilité et la garantie de services
spécifiques. Ceux-ci conduisent à la création d'accords de niveau de service (SLA)
entre les clients et le fournisseur.
Gestion de la disponibilité
Le processus de gestion de la disponibilité gère la gestion et la réalisation des

exigences de disponibilité convenues qui ont été établies dans les accords de niveau
de service (SLA)
Gestion de la capacité
Le processus de gestion de la capacité garantit que la capacité rentable satisfait ou

dépasse les besoins de l'entreprise, tels qu'établis dans les SLA. Il est divisé en trois
catégories :
 Gestion de la capacité commerciale
 Gestion de la capacité des services
 Gestion de la capacité des composants
Gestion de la continuité des services informatiques
Le processus de gestion de la continuité des services informatiques garantit que le

fournisseur de services peut fournir les niveaux de service minimaux convenus. Il
utilise des techniques telles que l'analyse d'impact sur les activités et la gestion des
risques pour produire un plan de continuité des services informatiques.
Gestion de la sécurité des informations
Le processus de gestion de la sécurité informatique vise à protéger cinq qualités

fondamentales des actifs informationnels :
 Confidentialité
 Intégrité
 Disponibilité
 Non-répudiation
 Authenticité
Gestion du catalogue de services
Le processus de gestion du catalogue de services contient tous les services

disponibles pour les clients et les utilisateurs. Il s'agit généralement de la seule partie
du portefeuille de services accessible aux utilisateurs.
Gestion des fournisseurs

Le processus de gestion des fournisseurs consiste à obtenir le meilleur rapport
qualité-prix auprès de fournisseurs tiers. Il travaille davantage avec des fournisseurs
externes qu'avec des fournisseurs et des consommateurs internes.
Avez-vous hâte de devenir un expert ITIL ? Consultez la formation à la certification

ITIL 4 Foundation et obtenez une certification.
3. Transition des services
L'étape de transition de service de la transition de service permet la création et le

déploiement de services informatiques tout en garantissant que les modifications
apportées aux services et aux processus de gestion des services se déroulent de
manière coordonnée. Jetons un coup d'œil aux processus de cette étape :
Planification et soutien à la transition
Le processus de planification et de support de la transition planifie et coordonne

l'utilisation des ressources pour déployer une version majeure dans les délais, délais
et qualité prévus.
Gestion des actifs de service et de la configuration
Le processus de gestion des actifs et de la configuration conserve des informations

sur les éléments de configuration requis pour fournir un service informatique, y
compris leurs relations.
Gestion des versions et du déploiement
Le processus de gestion des versions et du déploiement planifie, planifie et contrôle

le mouvement des versions vers les environnements de test et de production tout en
maintenant l'intégrité de l'environnement de production. Il s'assure également que les
composants appropriés sont publiés.
Gestion du changement
Le processus de gestion des changements contrôle le cycle de vie de tous les

changements avec une interruption minimale des services informatiques.
Évaluation et test des changements
Le processus d'évaluation du changement évalue les changements majeurs avant

qu'ils ne puissent passer à la phase suivante de leur cycle de vie
Évaluation et test des services
Le processus de validation et de test des services garantit que les versions

déployées et les services qui en résultent répondent aux besoins du client et vérifie
que les opérations informatiques peuvent prendre en charge les nouveaux services.
Gestion des connaissances
Le processus de gestion des connaissances rassemble, analyse, stocke et partage

les connaissances et les informations au sein d'une organisation. Cela augmente
l'efficacité en réduisant le besoin de redécouvrir les connaissances.
4. Opérations d'entretien
Dans la phase d'exploitation du service, l'objectif est de répondre aux attentes de

l'utilisateur final tout en équilibrant les coûts et en recherchant les problèmes
potentiels. Cette étape a une combinaison de processus et de fonctions :
La gestion des incidents
Le processus de gestion des incidents gère le cycle de vie de tous les incidents, en
veillant à ce que le service informatique revienne aux utilisateurs dès que possible.
Gestion des problèmes
Le processus de gestion des problèmes tente d'optimiser le cycle de vie de tous les
problèmes, en veillant à ce que les incidents soient évités ou aient un impact minimal
s'ils ne peuvent pas être évités.
Gestion des accès

Le processus de gestion des accès accorde aux utilisateurs autorisés le droit
d'utiliser un service tout en garantissant que les utilisateurs non autorisés n'y
accèdent pas.
Gestion d'événements
Le processus de gestion des événements permet de s'assurer que les éléments de

configuration et les services sont surveillés en permanence, et de filtrer et
catégoriser les événements pour décider des actions appropriées.
Gestion des demandes
Le processus de gestion des demandes répond aux demandes de service (qui sont
généralement de nature mineure)
Bureau de service
La fonction de service desk est le point de contact entre les utilisateurs et les
prestataires de services. Il gère également la communication avec les utilisateurs et
gère les incidents et les demandes de service.
Gestion technique
La fonction de gestion technique fournit une expertise technique et un support pour

la gestion de l'infrastructure informatique.
Gestion des applications
La fonction de gestion des applications gère les applications tout au long de leur
cycle de vie
Gestion des opérations informatiques
La fonction de gestion des opérations informatiques qui surveille et contrôle les

services informatiques et leur infrastructure sous-jacente. Cela implique des activités
telles que la planification des travaux, la sauvegarde et la restauration, la gestion des
impressions et des sorties et la maintenance régulière.
5. Amélioration continue du service
L'étape d'amélioration continue du service du cycle de vie utilise des méthodes de

gestion de la qualité pour apprendre des succès et des échecs passés. Il se
concentre sur l'amélioration de l'efficacité et de l'efficience des processus et services
informatiques, conformément à la norme ISO 20000. Jetons un coup d'œil au
processus en 7 étapes pour l'amélioration continue des services :
 Identifier les stratégies d'amélioration
 Définir ce qui sera mesuré
 Rassembler des données
 Données en cours
 Analyse des données
 Présenter et utiliser les informations obtenues à partir des données
 Utilisation des informations pour l'amélioration
Conclusion
ITIL est un cadre utilisé par plusieurs organisations à travers le monde. Cela signifie
également que les professionnels certifiés et qualifiés sont très demandés ! Faites
votre premier pas pour devenir un professionnel certifié ITIL en vous inscrivant dès
aujourd'hui à la formation de certification ITIL 4 Foundation de Simplilearn !
Tutoriel sur les méthodes et techniques

CSI
Leçon 4 sur 5Par simplilearn
Dernière mise à jour le 15 février 20226279
PrécédentProchain
Table des matières

Évaluations
Analyse des écarts
Analyse comparative
Comparaison avec les normes de l'industrie
Approche de référence
Voir plus
Dans ce didacticiel sur les méthodes CSI, nous découvrirons les méthodes et
techniques d' amélioration continue des services , couvrant les aspects managériaux
et d'encadrement. Et à la fin de ce tutoriel sur les méthodes CSI, vous serez en
mesure de comprendre :
 Quand utiliser les évaluations, quoi évaluer et comment une analyse des
lacunes peut fournir un aperçu des domaines qui peuvent être améliorés
 Comment utiliser l'analyse comparative, la mesure des services, les

métriques, les rapports sur les services, y compris le tableau de bord
prospectif et l'analyse SWOT, pour soutenir CSI
 Comment créer un retour sur investissement, établir une analyse de

rentabilisation et mesurer les bénéfices obtenus
 Comment les techniques de gestion de la disponibilité, de gestion de la

capacité, de gestion de la continuité des services informatiques et de
gestion des problèmes peuvent être utilisées par CSI
Évaluations
Les évaluations sont les mécanismes formels permettant de comparer

l'environnement des processus opérationnels aux normes de performance dans le
but de mesurer la capacité améliorée des processus et/ou d'identifier les lacunes
potentielles qui pourraient être corrigées.
L'avantage des évaluations est qu'elles fournissent une approche pour échantillonner
des éléments particuliers d'un processus ou de l'organisation du processus qui ont
un impact sur l'efficience et l'efficacité du processus. La norme de performance
dépend des environnements opérationnels, par exemple :
 ITSM puis ISO 20000
 Management de la Qualité puis ISO9000
 Management de la sécurité puis ISO27000
En procédant simplement à une évaluation formelle, une organisation démontre son

niveau significatif d'engagement envers l'amélioration. Les évaluations impliquent
des coûts réels, le temps du personnel et la promotion de la direction. Les
organisations doivent être plus que simplement impliquées dans une évaluation,
elles doivent s'engager à s'améliorer.
Passons maintenant à notre section suivante de ce didacticiel sur les méthodes CSI
qui explique les situations dans lesquelles l'évaluation doit avoir lieu.
Quand évaluer
Les évaluations peuvent être effectuées à tout moment. Une façon de penser au
moment de l'évaluation est conforme au cycle de vie de l'amélioration :
 Planifier (lancement du projet) - Évaluer les processus ciblés au début de

l'introduction du processus pour former la base d'un projet d'amélioration
des processus. Les processus peuvent être de nombreuses configurations
et conceptions, ce qui augmente la complexité de la collecte des données
d'évaluation.
 Planifier (à mi-parcours du projet) - Une vérification lors de la mise en
œuvre ou des activités d'amélioration du processus sert à valider que les
objectifs du projet de processus sont atteints et, surtout, à fournir des
preuves tangibles que des avantages sont obtenus grâce à l'investissement
en temps, en talents et en ressources pour traiter les initiatives.
 Do/Check (un processus en place) – À la conclusion d'un projet de

processus, il est important de valider la maturation du processus et
l'organisation du processus grâce aux efforts de l'équipe de projet. En plus
de servir de conclusion décisive pour un projet, la planification de
réévaluations périodiques peut soutenir l'intégration organisationnelle
globale et les efforts de qualité.

Quoi évaluer
Suite des évaluations : Dans notre dernière section, nous avons appris quand faire
des évaluations. Cette section explique ce qu'il faut évaluer. La portée de l'évaluation
est l'une des décisions clés.
La portée doit être basée sur l'objectif de l'évaluation et l'utilisation future prévue des
évaluations de processus et des rapports d'évaluation. Les évaluations peuvent être
largement ciblées sur les processus actuellement mis en œuvre ou ciblées
spécifiquement là où des problèmes connus existent dans l'environnement de
processus actuel. Il existe trois niveaux de portée potentiels décrits ci-dessous :
 Processus uniquement - Évaluation uniquement des attributs de processus

sur la base des principes généraux et des directives du cadre de processus
qui définit le processus en question.
 Personnes, processus et technologie - Étendre l'évaluation du processus

pour inclure l'évaluation des compétences, des rôles et des talents des
gestionnaires et des praticiens du processus ainsi que la capacité de la
technologie habilitante déployée pour soutenir les objectifs et l'état de la
transaction de le processus.
 Évaluation complète - Élargissez l'évaluation des personnes, des processus
et de la technologie pour inclure :
- une évaluation de la culture d'acceptation au sein de l'organisation
- la capacité de l'organisation à articuler une stratégie de processus
- la définition d'une vision de l'environnement de processus comme un 'état final'
- la structure et la fonction de l'organisation du processus
- la capacité de traiter la gouvernance pour s'assurer que les objectifs et les buts du
processus sont atteints
- l'alignement business/IT via un framework de processus, l'efficacité des

rapports/métriques de processus
- l'aptitude et la capacité des pratiques décisionnelles à améliorer les processus dans

le temps
Comment évaluer
L'évaluation peut être conduite de la manière suivante :
Utilisation de ressources externes pour les évaluations
Les évaluations peuvent être menées par l'organisme parrain ou avec l'aide d'un
tiers. Les avantages de mener une auto-évaluation sont le coût réduit et l'élévation
intellectuelle associée à l'apprentissage de la manière d'évaluer objectivement la
performance relative et les progrès des processus d'une organisation.
Bien sûr, l'inconvénient est la difficulté à rester objectif et impartial lors de

l'évaluation. L'écueil du manque d'objectivité peut être éliminé en faisant appel à un
tiers pour effectuer l'évaluation.
Il existe un certain nombre de « mini-évaluations » publiques disponibles sur divers
sites Web qui offrent une perspective générale de la maturité. Cependant, une
évaluation plus détaillée et le rapport qui en résulte peuvent être contractés par
l'intermédiaire d'une entreprise spécialisée dans une pratique d'évaluation.
L'objectivité et l'expérience d'une organisation qui effectue des évaluations sur une
base régulière contrebalancent l'augmentation évidente du coût d'une évaluation par
un tiers.
Effectuer des auto-évaluations
Organisation lorsqu'elle effectue des évaluations internes qui peuvent être

bénéfiques par rapport à l'externe.
Les avantages des évaluations internes sont :
- Aucun consultant coûteux ne favorise la coopération et la communication externes.
Cependant, les évaluations internes peuvent présenter certains inconvénients, tels

que :
- Manque d'objectivité, peu d'acceptation des résultats, politique interne et

connaissance limitée des compétences.
Qu'elle soit menée en interne ou en externe, l'évaluation doit être rapportée en

utilisant les niveaux du modèle de maturité. Une méthode de rapport des meilleures
pratiques consiste à communiquer les résultats de l'évaluation sous forme
graphique.
Les graphiques sont un excellent outil car ils peuvent remplir de multiples objectifs
de communication. Par exemple, les graphiques peuvent refléter les changements ou
les tendances de la maturité du processus au fil du temps ou refléter la comparaison
de l'évaluation actuelle avec les standards ou les normes.
qui explique l'analyse des écarts.
Analyse des écarts
L'analyse des écarts est un outil d'évaluation d'entreprise permettant à une

organisation de comparer où elle en est actuellement et où elle veut aller à
l'avenir. Cela donne à l'organisation un aperçu des domaines qui peuvent être
améliorés.
Ceci peut être utilisé pour déterminer l'écart entre 'Que voulons-nous ?' et 'De quoi
avons-nous besoin?' par exemple. Le processus implique de déterminer, de
documenter et d'approuver l'écart entre les besoins de l'entreprise et les capacités
actuelles.
L'analyse des écarts découle naturellement de l'analyse comparative ou d'autres

évaluations telles que les évaluations de la maturité des services ou des
processus. Une fois que l'attente générale de performance est comprise, il est alors
possible de comparer cette attente avec le niveau de performance auquel l'entreprise
fonctionne actuellement. Cette comparaison devient l'analyse des écarts.
Une telle analyse peut être effectuée au niveau stratégique, tactique ou opérationnel
d'une organisation. L'analyse des lacunes peut être effectuée à partir de différentes
perspectives telles que :
 Organisation (par exemple, ressources humaines)
 Direction commerciale
 Processus d'affaires
 Informatique.
qui explique le benchmarking.
Analyse comparative
L'analyse comparative est un processus utilisé en gestion, en particulier en gestion
stratégique, dans lequel les organisations évaluent divers aspects de leurs processus
par rapport aux meilleures pratiques, généralement au sein de leur propre secteur.
Cela permet ensuite aux organisations d'élaborer des plans sur la manière d'adopter
ces meilleures pratiques, généralement dans le but d'améliorer certains aspects de la
performance. L'analyse comparative peut être un événement ponctuel, mais elle est
souvent traitée comme un processus continu dans lequel les organisations
cherchent continuellement à remettre en question leurs pratiques. Passons
maintenant à notre section suivante qui explique la procédure de Benchmarking.
Procédure d'analyse comparative
Ici, vous identifiez vos problèmes. Étant donné que l'analyse comparative peut être
appliquée à n'importe quel processus ou fonction d'entreprise, une gamme de
techniques de recherche peut être nécessaire. Ils comprennent:
 Conversations informelles avec des clients, des employés ou des

fournisseurs
 Groupes de discussion
 Recherche marketing approfondie
 Recherche quantitative
 Enquêtes
 Questionnaires
 Analyse de réingénierie
 Cartographie des processus
 Rapports sur les écarts de contrôle de la qualité
 Analyse des ratios financiers.
qui explique les coûts de l'analyse comparative.
Coûts d'analyse comparative
L'analyse comparative est un processus modérément coûteux, mais la plupart des

organisations trouvent qu'il est plus que rentable. Les trois principaux types de coûts
sont :
 Frais de visite - Cela comprend les frais de déplacement et d'hébergement

des membres de l'équipe qui doivent se rendre sur le site.
 Coûts en temps - Les membres de l'équipe d'analyse comparative

investiront du temps dans la recherche de problèmes, la recherche
d'entreprises exceptionnelles à étudier, les visites et la mise en œuvre. Cela
les éloignera de leurs tâches habituelles pendant une partie de la journée,
ce qui nécessitera peut-être du personnel supplémentaire.
 Coûts de la base de données d'analyse comparative - Les organisations qui

institutionnalisent l'analyse comparative dans leurs procédures
quotidiennes trouvent qu'il est utile de créer et de maintenir une base de
données des meilleures pratiques et des entreprises associées à chaque
meilleure pratique.
Valeur de l'analyse comparative
Les organisations ont de plus en plus besoin d'avoir une vision claire de leurs propres
qualités et performances vis-à-vis de leurs concurrents et aux yeux de leurs clients. Il
ne suffit plus d'avoir des rapports d'auto-évaluation sur l'état de la performance
informatique ; il est important de la tester et de la comparer avec la vision que le
marché a de la performance de l'organisation.
Un résultat positif de ce test et de cette comparaison peut donner un avantage

concurrentiel à l'organisation sur le marché et donner confiance à ses clients. Les
résultats de l'analyse comparative et des auto-évaluations conduisent à
l'identification des lacunes en termes de personnes, de processus et de technologie.
Un point de référence peut être le catalyseur pour lancer la priorisation de l'endroit où

commencer l'amélioration formelle des processus. Les résultats de l'analyse
comparative doivent afficher clairement les lacunes, identifier les risques de ne pas
combler les lacunes, faciliter la hiérarchisation des activités de développement et
faciliter la communication de ces informations. Pour résumer, un benchmark est une
base pour :
 Profilage de qualité sur le marché
 Renforcer la confiance en soi et la fierté des employés ainsi que motiver et

lier les employés dans une organisation. Ceci est pertinent pour les
pénuries de personnel d'aujourd'hui dans l'industrie informatique - le
personnel informatique veut travailler dans un environnement de pointe
très efficace
 Confiance des clients que l'organisation est un bon fournisseur de gestion

de services informatiques.
Analyse comparative en tant que niveau (pour le

changement)
Cette section explique le benchmarking comme niveau (pour le changement) Le

benchmarking comme niveau pour le changement signifie que le benchmarking est
parfois le seul moyen d'ouvrir une organisation à de nouvelles méthodes, de
nouvelles idées et des outils pour améliorer leur efficacité.
Il aide à briser la résistance au changement en démontrant d'autres méthodes de

résolution de problèmes que celle actuellement employée et en démontrant qu'elles
sont irréfutablement meilleures parce qu'elles sont utilisées avec succès par
d'autres. Passons maintenant à notre prochaine section de ce tutoriel sur les
méthodes CSI qui explique le Benchmarking comme instrument de pilotage.
Le benchmarking comme instrument de pilotage
L'analyse comparative est une méthode continue de mesure et d'amélioration des

produits, des services et des pratiques par rapport aux meilleurs qui peuvent être
identifiés dans n'importe quelle industrie, où qu'elle soit. Il a été défini comme « la
recherche des meilleures pratiques de l'industrie qui conduisent à des performances
supérieures ».
qui explique les catégories de benchmarking.
Catégories d'analyse comparative
L'analyse comparative est un excellent outil pour identifier les opportunités

d'amélioration ainsi que pour vérifier le résultat des activités d'amélioration. Les
organisations peuvent mener des études de référence internes ou
externes. Améliorer la gestion des services peut être aussi simple que : « Sommes-
nous meilleurs aujourd'hui qu'hier ? Voici les améliorations progressives :
 Une référence interne est l'endroit où une organisation définit une référence
à un certain moment pour le même système ou département et elle mesure
comment elle s'en sort aujourd'hui par rapport à la référence initialement
définie. Ce type de benchmark est souvent négligé par les organisations
(les objectifs de service sont une forme de benchmark)
 Comparaison avec les normes de l'industrie fournies par des organisations

externes
 Comparaisons directes avec des organisations similaires
 Comparaison avec d'autres systèmes ou départements au sein de la même

entreprise.
qui explique les avantages de l'analyse comparative.
Avantages de l'analyse comparative
L'analyse comparative révèle souvent des gains rapides - des opportunités

d'amélioration relativement faciles et peu coûteuses à mettre en œuvre tout en
offrant des avantages substantiels en termes d'efficacité des processus, de
réduction des coûts ou de synergie du personnel. Les coûts sont clairement
remboursés par les améliorations réalisées lorsque les organisations utilisent
l'analyse comparative avec succès.
Que Benchmarker ?
Pour déterminer ce qu'il faut étalonner, une méthode doit être adoptée. Les
différences de repères entre les organisations sont normales. Toutes les
organisations et infrastructures de fournisseurs de services sont uniques et la
plupart évoluent en permanence.
Il existe également des facteurs intangibles mais influents qui ne peuvent être
mesurés, tels que la croissance, la bonne volonté, l'image et la culture. La
comparaison directe avec des organisations similaires est plus efficace s'il existe un
groupe suffisamment important d'organisations présentant des caractéristiques
similaires.
Il est important de comprendre la taille et la nature du secteur d'activité, y compris la

répartition géographique et la mesure dans laquelle le service est utilisé pour des
activités commerciales ou urgentes. La comparaison avec d'autres groupes de la
même organisation permet normalement un examen détaillé des caractéristiques
comparées, de sorte qu'il peut être établi si oui ou non la comparaison est
comparable.
Lors de l'analyse comparative d'un ou de plusieurs services ou processus de gestion

des services, l'organisation informatique doit déterminer sur lequel d'entre eux
l'organisation doit se concentrer en premier, si tous ne peuvent pas être mis en
œuvre simultanément. Déterminez les services et les processus de support à
comparer.
L'analyse comparative d'un processus de gestion des services est utilisée pour
déterminer si un processus est rentable, répond aux besoins du client et efficace par
rapport à d'autres organisations. Certaines organisations utilisent l'analyse
comparative pour décider si elles doivent changer de fournisseur de services. Le
benchmarking comprend 4 étapes :
 Planification
 Une analyse
 Action
 Examen
Il est essentiel, dans la planification de la gestion des services, de commencer par

une évaluation ou un examen des processus de gestion des services pertinents. Les
résultats de cette analyse peuvent fournir une base de référence pour des
comparaisons futures. Les processus d'amélioration en sept étapes peuvent être
utilisés pour la méthode d'analyse comparative. Passons maintenant à notre section
suivante qui explique l'analyse comparative - Qui est impliqué ?
Analyse comparative : qui est impliqué ?
Au sein d'une organisation, trois parties seront impliquées dans l'analyse

comparative :
 Le client, c'est-à-dire le chef d'entreprise chargé d'acquérir des services

informatiques pour atteindre les objectifs de l'entreprise. L'intérêt du client
pour l'analyse comparative serait : « Comment puis-je améliorer mes
performances dans l'achat de services et la gestion des fournisseurs de
services, et dans le soutien de l'entreprise grâce aux services
informatiques ? »
 L'utilisateur ou le consommateur - c'est-à-dire toute personne qui utilise des

services informatiques pour soutenir son travail. L'intérêt de l'utilisateur
pour le benchmarking serait : 'Comment puis-je améliorer mes
performances en exploitant l'informatique ?'
 Le fournisseur de services interne - fournissant des services informatiques

aux utilisateurs dans le cadre d'accords de niveau de service négociés avec
et gérés par le client. L'intérêt du fournisseur pour l'analyse comparative
serait : "Comment pouvons-nous améliorer nos performances dans la
fourniture de services informatiques qui répondent aux exigences de nos
clients et qui sont rentables et opportuns ?" Il y aura également la
participation de parties externes
 Fournisseurs de services externes - fournissant des services informatiques

aux utilisateurs dans le cadre de contrats et d'accords de niveau de service
négociés avec et gérés par le client
 Les membres du public – deviennent de plus en plus des utilisateurs
directs des services informatiques
 Partenaires de benchmarking – c'est-à-dire d'autres organisations avec

lesquelles des comparaisons sont faites afin d'identifier les meilleures
pratiques à adopter pour les améliorations.
qui explique Benchmarking - Comparaison avec les normes de l'industrie.
Comparaison avec les normes de l'industrie
La comparaison avec les normes de l'industrie est discutée ci-dessous :
1. Comparaison de la maturité des processus
La réalisation d'une évaluation de la maturité des processus est un moyen d'identifier

les opportunités d'amélioration de la gestion des services. Souvent, lorsqu'une
organisation procède à une évaluation de la maturité, elle souhaite savoir comment
elle se compare aux autres organisations.
La figure 5.4 reflète les scores de maturité moyens de plus de 100 organisations
distinctes qui ont fait l'objet d'une évaluation de la maturité. Comme vous pouvez le
constater, la gestion des niveaux de service, qui est un processus clé de prise en
charge de CSI, est à un niveau de maturité assez faible dans les organisations
utilisées dans l'exemple ci-dessus.
L'absence d'un processus SLM mature qui prévoit l'identification des nouvelles
exigences opérationnelles, la surveillance et la communication des résultats peut
rendre difficile l'identification des opportunités d'amélioration des services. L'un des
principaux objectifs d'amélioration dans cet exemple serait d'abord de faire mûrir la
pratique de la GDT pour aider à atteindre des objectifs mesurables afin d'améliorer
les services à l'avenir.
2. Coût total de possession
Le coût total de possession (TCO), développé par Gartner, est devenu une mesure clé
de l'efficacité et de l'efficience des services. Le TCO est défini comme l'ensemble
des coûts impliqués dans la conception, l'introduction, l'exploitation et l'amélioration
des services au sein d'une organisation depuis sa création jusqu'à sa retraite.
Souvent, le TCO est mesuré en fonction des composants matériels. Le TCO d'un
service informatique est encore plus significatif. CSI doit prendre en compte le coût
total de possession lorsqu'il examine les plans d'amélioration des services. Le coût
total de possession est souvent utilisé pour comparer des services spécifiques de
l'informatique à d'autres organisations, c'est-à-dire des fournisseurs de services
gérés.
qui explique l'approche Benchmark.
Approche de référence
L'analyse comparative établira l'étendue de la maturité existante d'une organisation

avec les meilleures pratiques et aidera à comprendre comment cette organisation se
compare aux normes de l'industrie. Décider quels seront les KPI et les mesurer
ensuite fournira des informations de gestion solides pour les améliorations et les
objectifs futurs.
Un exercice de benchmark serait utilisé comme première étape de cette approche. Il

peut s'agir de l'un ou l'autre des éléments suivants :
 Un benchmark interne - réalisé en interne à l'aide de ressources internes à

l'organisation pour évaluer la maturité des processus de gestion des
services par rapport à un cadre de référence
 Un benchmark externe – celui-ci serait complété par une société tierce
externe. La plupart d'entre eux ont leurs propres modèles propriétaires pour
l'évaluation de la maturité des processus de gestion des services.
Les résultats et les recommandations contenus dans l'analyse comparative peuvent

ensuite être utilisés pour identifier et corriger les zones de faiblesse dans les
processus de gestion des services informatiques.
qui explique la mesure des services.
Mesure des services
Les activités d'analyse comparative doivent être alignées sur les activités. Ils peuvent
être des exercices coûteux, qu'ils soient entrepris en interne ou en externe, et ils
doivent donc se concentrer là où ils peuvent apporter le plus de valeur. Pour les
services, il existe trois mesures de base que la plupart des organisations utilisent :
 Disponibilité du service
 Fiabilité du service
 Réalisation de la prestation
Concevoir et développer un cadre de mesure des

services
L'une des premières étapes de l'élaboration d'un cadre de mesure des services
consiste à comprendre les processus métier et à identifier ceux qui sont les plus
critiques pour apporter de la valeur à l'entreprise. Les buts et objectifs informatiques
doivent soutenir les buts et objectifs commerciaux.
Il doit également y avoir un lien solide entre les buts et les objectifs opérationnels,
tactiques et stratégiques, sinon une organisation se retrouvera à mesurer et à rendre
compte de performances qui n'ajouteront peut-être aucune valeur.
La mesure des services ne regarde pas seulement le passé mais aussi l'avenir – que
devons-nous être capables de faire et comment pouvons-nous mieux faire les
choses ? Le résultat de tout cadre de mesure des services devrait permettre aux
individus de prendre des décisions opérationnelles, tactiques ou stratégiques.
Pour un cadre de mesure de service réussi, les éléments critiques suivants sont
nécessaires. Un Framework qui est :
 Intégré à la planification d'entreprise
 Axé sur les buts et objectifs commerciaux et informatiques
 Rentable
 Équilibré dans son approche de ce qui est mesuré
 Capable de supporter le changement.
Définir les rôles et les responsabilités - La création d'un cadre de mesure des
services nécessitera la capacité de s'appuyer sur différentes métriques et
mesures. Le résultat final est une vue de la manière dont les mesures de
composants individuels alimentent la mesure de service de bout en bout qui devrait
être à l'appui des indicateurs de performance clés définis pour le service.
Ce sera ensuite la base pour créer une carte de pointage et un tableau de bord de
service. Le tableau de bord du service sera ensuite utilisé pour remplir un tableau de
bord global ou un tableau de bord informatique. Ainsi, il est important d'identifier :
 Qui définit les mesures et les objectifs ?
 Qui surveille et mesure ?
qui explique les différents niveaux de mesure et de rapport.
Différents niveaux de mesure et de rapport
En commençant par le bas, les domaines du domaine technologique surveilleront et

feront rapport sur une base de composants. Ceci est précieux car chaque domaine
de domaine est responsable de s'assurer que les serveurs fonctionnent selon des
directives et des objectifs définis. A ce niveau, les mesures porteront sur la
disponibilité, la fiabilité et les performances des composants.
Le résultat de ces mesures alimentera la mesure globale du service de bout en bout

ainsi que les plans de capacité et de disponibilité.
Ces mesures alimenteront également toute amélioration supplémentaire des

opérations et une initiative CSI plus formelle.
Ce sera ensuite la base pour créer une carte de pointage et un tableau de bord de
service. Le tableau de bord du service sera ensuite utilisé pour remplir un tableau de
bord prospectif global ou un tableau de bord informatique.
qui explique le modèle de mesure de service.
Modèle de mesure des services
Comme le montre la figure ci-dessous, plusieurs niveaux doivent être pris en compte
lors de l'élaboration d'un cadre de mesure des services.
Ce qui est rapporté à chaque niveau dépend des mesures sélectionnées.
qui explique le modèle de mesure du processus de gestion des services.
Mesure du processus de gestion des services
Il y a quatre niveaux principaux à signaler :
Le niveau inférieur contient les métriques d'activité pour un processus et ce sont

souvent des métriques de type volume telles que le nombre de demandes de
modifications (RFC) soumises, le nombre de RFC acceptées dans le processus, le
nombre de RFC par type, le nombre approuvé, le nombre avec succès mis en œuvre,
etc...
Le niveau suivant contient les KPI associés à chaque processus. Les métriques
d'activité doivent alimenter et soutenir les KPI.
Les KPI prendront en charge le niveau suivant, à savoir les objectifs de haut niveau
tels que l'amélioration de la qualité du service, la réduction des coûts informatiques
ou l'amélioration de la satisfaction client, etc.
Enfin, ceux-ci alimenteront le tableau de bord prospectif ou le tableau de bord

informatique de l'organisation. Lors du premier démarrage, veillez à ne pas choisir
trop de KPI pour soutenir les objectifs de haut niveau.
Des KPI supplémentaires peuvent toujours être ajoutés ultérieurement.
Modèle de gestion des services
Les mêmes principes s'appliquent lors de la mesure de l'efficience et de l'efficacité

d'un processus de gestion des services.
Comme le montre la figure, vous devrez définir ce qu'il faut mesurer au niveau de
l'activité de processus. Ces mesures d'activité doivent être à l'appui des indicateurs
de performance clés (KPI) des processus.
Les KPI doivent soutenir des objectifs de niveau supérieur. Dans l'exemple ci-
dessous pour la gestion du changement, l'objectif de niveau supérieur est d'améliorer
la qualité du service. L'une des principales raisons des problèmes de qualité de
service est le temps d'arrêt causé par l'échec des modifications.
Et l'une des principales raisons de l'échec des changements est souvent le nombre
de changements urgents qu'une organisation met en œuvre sans processus formel.
Création d'une grille de cadre de mesure
Il est recommandé de créer une grille de cadre qui exposera les objectifs de haut
niveau et définira quels KPI prendront en charge l'objectif et également à quelle
catégorie les KPI s'adressent.
Les catégories de KPI peuvent être classées comme suit :
 Conformité – le faisons-nous ?
 Qualité – Comment le faisons-nous ?
 Performance – à quelle vitesse ou lenteur le faisons-nous ?
 Valeur – est-ce que ce que nous faisons fait la différence ?
Les autres considérations sont : la mesure, le public cible et le propriétaire
qui explique les métriques de mesure de service.
Métrique
Il est important de se rappeler qu'il existe trois types de mesures qu'une organisation
devra collecter pour soutenir les activités de CSI ainsi que d'autres activités de
processus. Les types de métriques sont :
 Métriques technologiques - ces métriques sont souvent associées à des
métriques basées sur les composants et les applications telles que les
performances, la disponibilité, etc.
 Métriques de processus - ces métriques sont capturées sous la forme de

CSF, de KPI et de métriques d'activité pour les processus de gestion des
services. Ces métriques peuvent aider à déterminer la santé globale d'un
processus.
Quatre questions clés auxquelles les KPI peuvent aider à répondre concernent la
qualité, les performances, la valeur et la conformité du suivi du processus. CSI
utiliserait ces mesures comme données d'entrée pour identifier les opportunités
d'amélioration pour chaque processus. Les métriques de service sont les résultats
du service de bout en bout. Les métriques de composant/technologie sont utilisées
pour calculer les métriques de service.
Passons maintenant à notre section suivante de ce tutoriel sur les méthodes CSI qui
explique la réponse à la question Combien de CSF et de KPI ?
Combien de CSF et de KPI ?
Certains ont recommandé que pas plus de deux à trois KPI soient définis par CSF à
un moment donné et qu'un service ou un processus n'ait pas plus de deux à trois CSF
associés à un moment donné, tandis que d'autres recommandent jusqu'à quatre à
cinq.
Cela peut sembler peu, mais si l'on considère le nombre de services, de processus ou
si l'on utilise l'approche Balanced Scorecard, la limite supérieure peut être
stupéfiante ! Il est recommandé qu'aux premiers stades d'un programme CSI, seuls
deux à trois KPI pour chaque CSF soient définis, suivis et rapportés.
Au fur et à mesure que la maturité d'un service et des processus de gestion des
services augmente, des KPI supplémentaires peuvent être ajoutés. En fonction de ce
qui est important pour l'entreprise et la gestion informatique, les KPI peuvent changer
au fil du temps.
Gardez également à l'esprit qu'à mesure que les processus de gestion des services
sont mis en œuvre, cela modifie souvent les KPI des autres processus. Par exemple,
l'augmentation de la résolution au premier contact est un KPI courant pour la gestion
des incidents. C'est un bon KPI, pour commencer, mais lorsque vous implémentez la
gestion des problèmes, cela devrait changer.
qui explique le type de KPI.
Type de KPI
L'étape suivante consiste à identifier les métriques et les mesures nécessaires pour
calculer le KPI. Il existe deux types de base de KPI, qualitatifs et quantitatifs. Voici un
exemple qualitatif :
CSF : Amélioration de la qualité de service informatique
KPI : augmentation de 10 % du taux de satisfaction des clients pour la gestion des

incidents au cours des 6 prochains mois.
Métriques requises :
 Scores originaux de satisfaction client pour la gestion des incidents
 Score final de satisfaction client pour la gestion des incidents.
Des mesures:
 Résultats de l'enquête sur la gestion des incidents
 Un certain nombre de résultats d'enquête.
Voici un exemple quantitatif :
CSF : Réduire les coûts informatiques

KPI : réduction de 10 % des coûts de gestion des incidents liés aux imprimantes.
Métriques requises :
 Le coût initial de la gestion des incidents d'imprimante
 Le coût final de la gestion des incidents d'une imprimante
 Coût de l'effort d'amélioration
qui explique les métriques de tension.
Mesures de tension
L'effort de toute équipe d'assistance est un équilibre entre trois éléments :
 Ressources – personnes et argent
 Caractéristiques – le produit ou service et sa qualité
 L'horaire
Le produit ou service livré représente donc un compromis équilibré entre ces trois
éléments. Les mesures de tension peuvent aider à créer cet équilibre en empêchant
les équipes de se concentrer sur un seul élément, par exemple, sur la livraison du
produit ou du service à temps. Passons maintenant à notre section suivante de ce
didacticiel sur les méthodes CSI qui explique les objectifs et les métriques.
Ajoutez une autre étoile à votre évaluation de

performance
Apprenez GRATUITEMENT des experts de l'industrieCOMMENCER À APPRENDRE
Objectifs et métriques
Chaque phase du cycle de vie des services nécessite des contributions très
spécifiques de la part des rôles clés identifiés dans la conception des services, la
transition des services et l'exploitation des services, chacun ayant des objectifs très
spécifiques à atteindre.
En fin de compte, la qualité du service sera déterminée par la manière dont chaque
rôle atteint ses objectifs et par la manière dont ces objectifs parfois contradictoires
sont gérés en cours de route. Il est donc crucial que les organisations trouvent un
moyen de mesurer les performances - en appliquant un ensemble de mesures à
chaque objectif.
qui traite de l'interprétation et de l'utilisation des métriques.
Interprétation et utilisation des métriques
Les résultats doivent être examinés dans le contexte des objectifs, de

l'environnement et de tout facteur externe. Par conséquent, après avoir recueilli les
résultats, les organisations procéderont à des examens des mesures pour
déterminer dans quelle mesure les indicateurs ont fonctionné et comment les
résultats contribuent aux objectifs.
Avant de commencer à interpréter les métriques et les mesures, il est important

d'identifier si les résultats qui sont affichés ont même un sens. Si ce n'est pas le cas,
au lieu d'interpréter les résultats, des mesures doivent être prises pour identifier les
raisons pour lesquelles les résultats apparaissent comme ils le font.
Un exemple était une organisation qui a fourni des données pour le Service Desk et
les données ont montré qu'il y avait plus de résolutions au premier contact au Service
Desk que de tickets d'incident ouverts par le Service Desk. C'est impossible et
pourtant cette organisation était prête à diffuser ce rapport. Lorsque ce genre de
chose se produit, certaines questions doivent être posées, telles que :
 Comment avons-nous collecté ces données ?
 Qui a collecté les données ?
 Quels outils ont été utilisés pour collecter les données ?
 Qui a traité les données ?
 Qu'est-ce qui a pu conduire à des informations incorrectes ?
Passons maintenant à notre prochaine section qui parle de l'utilisation des mesures
et des métriques.
Utiliser des mesures et des métriques
Une autre utilisation clé des mesures et des métriques est à des fins de
comparaison. Les mesures en elles-mêmes peuvent dire très peu de choses à
l'organisation à moins qu'il n'y ait une norme ou une référence par rapport à laquelle
évaluer les données. Mesurer une seule caractéristique particulière de la
performance isolément n'a de sens que si elle est comparée à quelque chose d'autre
qui est pertinent. Les comparaisons suivantes sont utiles :
 Comparaison avec la ligne de base
 Comparaison avec une cible ou un objectif
 Comparaison dans le temps, par exemple au jour le jour, de semaine en

semaine, de mois en mois, de trimestre en trimestre ou d'année en année
 Comparaison entre différentes unités d'affaires
 Comparaison entre différents services.
Une autre comparaison utile est la comparaison avec d'autres organisations. Dans ce
cas, vous devez être sûr de comprendre que la stratégie, les buts et les objectifs
d'autres organisations peuvent ne pas être alignés sur les vôtres, il peut donc y avoir
des facteurs moteurs dans l'autre organisation que vous n'avez pas ou cela pourrait
être l'inverse. autour de.
Les métriques et les mesures individuelles en elles-mêmes peuvent en dire très peu à
une organisation d'un point de vue stratégique ou tactique. Certains types de
métriques et de mesures sont souvent davantage basés sur l'activité que sur le
volume, mais sont précieux d'un point de vue opérationnel. Des exemples de ces
métriques et mesures pourraient être :
 Les services utilisés
 La cartographie des clients aux services
 Fréquence d'utilisation de chaque service
 Heures de la journée où chaque service est utilisé
 La façon dont chaque service est utilisé (en interne ou en externe via le
Web)
 La performance de chaque composant utilisé pour fournir le service
 La disponibilité de chaque composant utilisé pour fournir le service.
Passons maintenant à la section suivante de ce didacticiel sur les méthodes CSI qui
traite de la création de tableaux de bord et de rapports.
Création de tableaux de bord et de rapports
Les rapports et les tableaux de bord doivent être liés à la stratégie et aux objectifs
généraux. L'utilisation d'une approche Balanced Scorecard est une façon de gérer cet
alignement.
Les informations de mesure de service seront utilisées à trois fins principales :
 rendre compte du service aux parties intéressées
 à comparer aux objectifs

 pour identifier les opportunités d'amélioration
Les rapports doivent être appropriés et utiles pour tous ceux qui les utilisent. Il existe
généralement trois audiences distinctes à des fins de création de rapports :
 L'entreprise - est-elle vraiment axée sur la livraison dans les délais et le

budget ?
 Gestion informatique - la direction sera intéressée par les résultats

tactiques et stratégiques qui soutiennent l'entreprise.
 Responsables des opérations informatiques / techniques - ces personnes

seront concernées par les mesures tactiques et opérationnelles qui
permettent une meilleure planification, coordination et ordonnancement
des ressources. Les responsables opérationnels seront intéressés par les
mesures de leur domaine technologique telles que la disponibilité et la
performance des composants.
Fixer des cibles
Les cibles fixées par la direction sont des objectifs quantifiés à atteindre. Ils
expriment les objectifs du service ou du processus à n'importe quel niveau et
fournissent la base pour l'identification des problèmes et les premiers progrès vers
des solutions et des opportunités d'amélioration.
Les objectifs de mesure de service sont souvent définis en réponse aux exigences
commerciales ou peuvent résulter de nouvelles exigences politiques ou
réglementaires. La gestion des niveaux de service par le biais d'accords de niveau de
service déterminera souvent l'objectif requis.
Malheureusement, de nombreuses organisations se sont fixé des objectifs sans

comprendre clairement la capacité de l'organisation informatique à atteindre
l'objectif. C'est pourquoi il est important que la gestion des niveaux de service
examine non seulement les besoins de l'entreprise, mais également la capacité
informatique à répondre aux besoins de l'entreprise.
Les CSF et les SLR fourniront des informations vitales sur ce que nous essayons
d'accomplir et il est important que nous gardions les objectifs à l'esprit lors de la
mesure et de l'établissement de rapports.
Passons maintenant à notre section suivante de ce tutoriel sur les méthodes CSI qui
explique le concept de Balanced Scorecard.
Tableau de bord prospectif
Il s'agit d'une technique développée par Kaplan et Norton au milieu des années 1990
et qui implique la définition et la mise en œuvre d'un cadre de mesure couvrant
quatre perspectives différentes :
 Client
 Affaires internes
 Apprentissage
 Croissance
 Financier
Les quatre perspectives liées fournissent un tableau de bord prospectif pour soutenir
les activités et les objectifs stratégiques et peuvent être utilisés pour mesurer les
performances informatiques globales. Le Balanced Scorecard est complémentaire à
ITIL®. Certains des liens vers l'informatique incluent les éléments suivants :
 Point de vue du client - L'informatique en tant que fournisseur de services,

principalement documentée dans les accords de niveau de service (SLA)
 Processus internes - Excellence opérationnelle utilisant la gestion des

incidents, des problèmes, des changements, de la configuration et des
versions ainsi que d'autres processus informatiques ; livraison réussie de
projets informatiques
 Apprentissage et croissance - Productivité de l'entreprise, flexibilité de
l'informatique, investissements dans les logiciels, apprentissage
professionnel et développement
 Financier – Alignez l'informatique sur les objectifs de l'entreprise, gérez les

coûts, gérez les risques, créez de la valeur. La gestion financière
informatique est le processus utilisé pour répartir les coûts et calculer le
retour sur investissement.
qui explique l'exemple de Balanced Scorecard.
Tableau de bord prospectif informatique
Un exemple de tableau de bord prospectif pour un centre de services est présenté ci-
dessous.
De nombreuses organisations sont structurées autour d'unités commerciales

stratégiques (SBU), chaque unité commerciale se concentrant sur un groupe
spécifique de produits ou de services offerts par l'entreprise.
La structure de l'informatique peut correspondre à l'organisation SBU ou peut offrir
des services à la SBU à partir d'une organisation informatique commune à services
partagés ou les deux. Cette dernière approche hybride tend à placer le groupe
d'infrastructure centrale dans le monde des services partagés et le groupe de
solutions d'affaires ou de développement d'applications dans le SBU lui-même.
Cela se traduit souvent par des pointages du doigt non productifs lorsque les choses
tournent mal. L'entreprise elle-même n'est pas intéressée par cet exercice de blâme
mais plutôt par la qualité de la prestation de services informatiques. Par conséquent,
le Balanced Scorecard est mieux déployé au niveau SBU.
Passons maintenant à notre section suivante qui explique l'analyse SWOT.
Analyse SWOT
SWOT représente les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Cette
section fournit des conseils pour mener et utiliser correctement le résultat d'une
analyse SWOT, comment sélectionner la portée et la portée de cet outil d'évaluation
commun, ainsi que les erreurs courantes que les gens commettent lors de
l'utilisation d'une analyse SWOT. L'analyse SWOT donne un aperçu rapide de la
situation stratégique comme suit :
 Les points forts sont des attributs internes de l'organisation qui sont utiles
à la réalisation de l'objectif.
 Les faiblesses sont des attributs internes de l'organisation qui nuisent à la

réalisation de l'objectif.
 Les opportunités sont des conditions externes qui sont utiles à la

réalisation de l'objectif.
 Les menaces sont des conditions externes qui nuisent à la réalisation de

l'objectif.
Exemple d'analyse SWOT pour CSI

La figure présentée ici est un exemple d'analyse effectuée pour CSI :
Passons maintenant à notre section suivante qui explique le concept de retour sur
investissement.
Retour sur investissement
Le défi du retour sur investissement doit prendre en compte de nombreux facteurs, il

s'agit généralement d'une analyse des coûts par rapport aux avantages.
Coût - l'argent qu'une organisation paie pour améliorer les services et le processus
de gestion des services, les coûts des ressources internes, les coûts des outils, les
coûts de conseil, etc. Il est souvent facile de calculer ces coûts.
Retour ou avantage - Ces retours sont souvent difficiles à définir. Afin de pouvoir
calculer ces éléments, il est important de savoir ce qui suit :
Quel est le coût des temps d'arrêt ?
Cela inclurait à la fois la perte de productivité des clients et la perte de revenus.
Réduire le réseau - Quel est le coût d'un rework ? Combien de modifications ayant
échoué doivent être annulées et retravaillées ?
qui explique un exemple de retour sur investissement.
Exemple de retour sur investissement
La société XYZ a dépensé 5 00 000 USD pour établir le processus formel de gestion
des problèmes qui a permis d'économiser 8 00 000 USD. Le retour sur
investissement calculé à la fin de la première année d'exploitation était de 3 00 000
USD.
qui explique l'exemple de la valeur sur investissement.
Exemple de valeur sur investissement
Établissement par la société XYZ d'un processus formel de gestion du

changement. Le processus de gestion des modifications a réduit le nombre de
modifications ayant échoué. Cela a amélioré la capacité de XYZ Corp. à réagir
rapidement aux conditions changeantes du marché et aux opportunités
inattendues. Le VOI était :
 Position renforcée sur le marché
 Favoriser la collaboration entre les unités d'affaires et l'informatique
 Libération de ressources pour travailler sur d'autres projets
Établir l'analyse de rentabilisation
L'analyse de rentabilisation doit articuler la raison d'entreprendre une initiative

d'amélioration de service ou de processus. Dans la mesure du possible, des données
et des preuves doivent être fournies concernant les coûts et les avantages attendus
de l'amélioration des processus, en notant que :
 Les activités de reconception de processus sont plus complexes et donc
plus coûteuses que prévu initialement
 L'impact du changement organisationnel est souvent sous-estimé
 Un processus modifié nécessite généralement des compétences et des

outils modifiés, ce qui augmente encore les dépenses.
Voici des exemples de mesures de la valeur commerciale :
 Délai de mise sur le marché
 Fidélisation de la clientèle
 Coût de possession des stocks
 Part de marché.
La contribution de l'informatique peut être capturée comme suit :
 Gagner en agilité
 Gestion des connaissances
 Améliorer les connaissances
 Réduction des coûts
 Réduction des risques.
Rapports de service
Des rapports de service doivent être produits pour répondre aux besoins identifiés et
aux exigences des clients. Une approche idéale pour créer un cadre de création de
rapports de service axé sur l'entreprise consiste à prendre le temps de définir et de
convenir de la politique et des règles avec l'entreprise et la conception de services
sur la manière dont les rapports seront mis en œuvre et gérés.
Ceci comprend:
 Public(s) ciblé(s) et points de vue commerciaux associés sur le service
fourni
 Accord sur ce qu'il faut mesurer et ce qu'il faut rapporter
 Définitions convenues de tous les termes et limites
 La base de tous les calculs
 Horaires des rapports
 Accès aux rapports et support à utiliser
 Réunions prévues pour examiner et discuter des rapports.
qui explique CSI et la gestion de la disponibilité.
CSI et gestion de la disponibilité
Le processus CSI utilise largement les méthodes et pratiques trouvées dans de

nombreux processus ITIL® tout au long du cycle de vie d'un service. Loin d'être
redondante, l'utilisation des sorties sous forme de flux, de matrices, de statistiques
ou de rapports d'analyse fournit des informations précieuses sur la conception et le
fonctionnement du service. Il existe différentes techniques d'analyse pour déterminer
ce qui doit être amélioré, hiérarchiser et suggérer des améliorations telles que :
 Analyse d'impact des défaillances de composants
 Analyse de l'arbre de défaillance
 Analyse des défaillances de service
 Observation technique
Passons maintenant à la section suivante de ce didacticiel sur les méthodes CSI

expliquant l'analyse d'impact des défaillances de composants et CSI.
Analyse d'impact des défaillances de composants et CSI
L'analyse de l'impact des défaillances des composants (CFIA) identifie les points de
défaillance uniques, les services informatiques à risque en cas de défaillance de
divers éléments de configuration (CI) et les alternatives disponibles en cas de
défaillance d'un CI. Il doit également être utilisé pour évaluer l'existence et la validité
des procédures de recouvrement pour les CI sélectionnés.
La même approche peut être utilisée pour un service informatique unique en

cartographiant les éléments de configuration des composants par rapport aux
fonctions commerciales vitales et aux utilisateurs pris en charge par chaque
composant. Lorsqu'un point de défaillance unique est identifié, les informations sont
fournies à CSI. Ces informations, combinées aux exigences de l'entreprise,
permettent à CSI de formuler des recommandations sur la manière de remédier à la
panne.
Passons maintenant à la section suivante de ce didacticiel sur les méthodes CSI qui
explique l'analyse par arbre de défaillances et CSI.
Formation au module de transition ITIL 4

Permettre aux professionnels ITIL v3 de passer à ITIL4VOIR LE COURS
Analyse d'arbre de défaillance et CSI
L'analyse par arbre de défaillances (FTA) est une technique utilisée pour déterminer
la chaîne d'événements qui provoquent une interruption des services
informatiques. Cette technique offre des modèles détaillés de disponibilité. Il fait une
représentation d'une chaîne d'événements en utilisant l'algèbre booléenne et la
notation.
Essentiellement, FTA fait la distinction entre quatre événements : les événements de

base, les événements résultants, les événements conditionnels et les événements
déclencheurs. Lorsqu'elles sont fournies à CSI, les informations FTA indiquent quelle
partie de l'infrastructure, du processus ou du service est responsable des
interruptions de service.
Ces informations, combinées aux exigences de l'entreprise, permettent à CSI de

formuler des recommandations sur la manière de résoudre le problème.
Analyse des défaillances de service et CSI
L'analyse des défaillances de service (SFA) est une technique conçue pour fournir
une approche structurée pour identifier les opportunités d'amélioration de la
disponibilité de bout en bout qui offrent des avantages à l'utilisateur. De nombreuses
activités impliquées dans SFA sont étroitement alignées sur celles de la gestion des
problèmes.
Dans un certain nombre d'organisations, ces activités sont exécutées conjointement

par la gestion des problèmes et de la disponibilité. La SFA doit tenter d'identifier les
opportunités d'amélioration qui profitent à l'utilisateur final. Il est donc important
d'avoir une vision de bout en bout des exigences de service.
SFA distingue quatre événements :
 événements de base
 événements résultants
 événements conditionnels
 événements déclencheurs
CSI et SFA travaillent main dans la main. SFA identifie l'impact commercial d'une
panne sur un service, un système ou un processus. Ces informations, combinées aux
exigences de l'entreprise, permettent à CSI de formuler des recommandations sur la
manière d'aborder les opportunités d'amélioration.
Observation technique et CSI
Une observation technique (TO) est un rassemblement préétabli de personnel de

support technique spécialisé au sein du support informatique. Ils sont réunis pour se
concentrer sur des aspects spécifiques de la disponibilité informatique. Le but du TO
est de surveiller les événements, en temps réel au fur et à mesure qu'ils se
produisent, dans le but spécifique d'identifier les opportunités d'amélioration au sein
de l'infrastructure informatique actuelle.
Le TO est le mieux adapté pour fournir des avantages proactifs aux entreprises et
aux utilisateurs finaux à partir de l'environnement informatique en temps réel. Réunir
le personnel technique spécialisé pour observer des activités et des événements
spécifiques au sein de l'infrastructure informatique et des processus opérationnels
crée un environnement permettant d'identifier les opportunités d'amélioration.
Le TO recueille, traite et analyse les informations sur la situation. Trop souvent, le TO

a été réactif par nature et s'est réuni à la hâte pour faire face à une urgence. Pourquoi
attendre? Si le TO est inclus dans le cadre du lancement d'un nouveau service,
système ou processus, par exemple, une grande partie des problèmes
qui explique CSI et la gestion de la capacité.
CSI et gestion de la capacité
Cette section fournit une utilisation pratique et des détails sur la façon dont chaque
méthode de gestion de la capacité mentionnée ci-dessous peut être utilisée dans
diverses activités de CSI. Nous comprendrons les trois domaines de la capacité
commerciale, de la capacité des composants et de la capacité de service ci-
dessous :
Gestion de la capacité commerciale :

L'un des principaux objectifs du sous-processus Gestion de la capacité de
l'entreprise est de s'assurer que les futurs besoins de l'entreprise en matière de
services informatiques sont pris en compte et compris et qu'une capacité suffisante
pour prendre en charge les services est planifiée et mise en œuvre dans un délai
approprié.
Gestion de la capacité des services :
L'un des principaux objectifs du sous-processus de gestion de la capacité des

services est d'identifier et de comprendre les services informatiques, leur utilisation
de la ressource, les modèles de travail, les pics et les creux, ainsi que de s'assurer
que les services peuvent atteindre et respectent leurs objectifs SLA.
Dans ce sous-processus, l'accent est mis sur la gestion des performances de service,
telles que déterminées par les objectifs contenus dans les SLA ou SLR.
Gestion de la capacité des composants :
L'un des principaux objectifs du sous-processus de gestion de la capacité des

composants est d'identifier et de comprendre la capacité et l'utilisation de chacun
des composants de l'infrastructure informatique. Cela garantit l'utilisation optimale
des ressources matérielles et logicielles actuelles afin d'atteindre et de maintenir les
niveaux de service convenus.
Tous les composants matériels et de nombreux composants logiciels de

l'infrastructure informatique ont une capacité limitée qui, lorsqu'elle est dépassée,
peut entraîner des problèmes de performances.
qui explique la gestion de la capacité des entreprises et des services.
Connecter la gestion de la capacité des entreprises et

des services
Nous discutons ici d'un exemple de la manière dont trois sous-systèmes de gestion
de la capacité sont liés.
Regardons l'exemple ci-dessous :
Il y a trois services : A, B et C. Il y a trois départements : Marketing, Ventes et

Finances
 Le service A est utilisé par les trois départements
 Le service B est utilisé uniquement par le marketing et les ventes.
 Le service C est utilisé uniquement par Finance.
qui explique le cycle de vie étendu des incidents.
Le cycle de vie étendu des incidents
La figure suivante montre une technique d'aide à l'analyse technique des incidents
affectant la disponibilité des composants et des services informatiques.
Le cycle de vie étendu des incidents est une technique d'aide à l'analyse technique
des incidents affectant la disponibilité des composants et des services
informatiques.
Le cycle de vie étendu des incidents est en outre composé de deux parties : le temps
de restauration du service (c'est-à-dire le temps d'arrêt) et le temps entre les pannes
(c'est-à-dire le temps de disponibilité). Il y a une partie diagnostic du cycle de vie de
l'incident ainsi que la réparation, la restauration et la récupération du service.
Passons maintenant à notre section suivante qui explique la gestion de la charge de

travail et de la demande pour CSI.
Gestion de la charge de travail et de la demande pour

CSI
La gestion de la charge de travail peut être définie comme la compréhension de

quels clients utilisent quel service, quand ils utilisent le service, comment ils utilisent
le service et enfin comment l'utilisation du service affecte les performances d'un ou
plusieurs systèmes et/ou composants qui composent un service.
La gestion de la demande est souvent associée à l'influence sur le comportement
des utilisateurs finaux. En influençant le comportement des utilisateurs finaux, une
organisation peut modifier la charge de travail, améliorant ainsi les performances
des composants qui prennent en charge les services informatiques.
L'utilisation de la gestion de la demande peut être un moyen efficace d'améliorer les

services sans investir beaucoup d'argent. La gestion de la charge de travail et de la
demande pour CSI comprend de nombreuses activités telles que :
 Surveillance de l'utilisation
 Surveillance du temps de réponse
 Une analyse
 Réglage et optimisation
 Mise en œuvre
 Concevoir la résilience
 Gestion et contrôle des seuils
 Gestion de la demande
 Il existe certaines techniques d'analyse telles que l'analyse des tendances,

la modélisation et les tendances, et l'établissement des bases, la
modélisation par simulation.
Utilisation de la gestion de la continuité des services

informatiques dans CSI
Toute initiative de CSI visant à améliorer les services doit également être intégrée à
ITSCM, car toute modification des exigences de service, de l'infrastructure, etc. doit
être prise en compte pour tout changement pouvant être requis pour le plan de
continuité.
C'est pourquoi il est important que tous les plans d'amélioration des services
passent par la gestion du changement. Chaque organisation gère son risque, mais
pas toujours d'une manière visible, reproductible et appliquée de manière cohérente
pour soutenir la prise de décision.
La tâche de la gestion des risques est de s'assurer que l'organisation utilise de

manière rentable un processus de gestion des risques comportant une série d'étapes
bien définies. L'objectif est de soutenir une meilleure prise de décision grâce à une
bonne compréhension des risques et de leur impact probable.
La gestion des risques doit être effectuée dans le contexte plus large des
préoccupations de sûreté, de sécurité et de continuité des activités
La politique et les pratiques en matière de santé et de sécurité visent à garantir que

le lieu de travail est un environnement sûr.
La sécurité concerne la protection des actifs de l'organisation, y compris les

informations, les bâtiments, etc. La continuité des activités vise à garantir que
l'organisation puisse continuer à fonctionner en cas de sinistre, comme la perte d'un
service, une inondation ou un incendie.
La gestion des risques du point de vue commercial, dans le contexte de la

collaboration avec les fournisseurs, se concentre sur l'évaluation des vulnérabilités
des accords avec les fournisseurs qui constituent des menaces pour tout aspect de
l'entreprise, notamment :
 Satisfaction du client
 Image de marque
 Part de marché
Registre des risques et CSI
Le registre des risques et le CSI impliqueraient divers facteurs tels que :

 Identification des risques
 Cible c'est-à-dire les culs menacés
 Impact du risque, qualitatif et quantitatif
 Probabilité d'occurrence
 Mesures d'atténuation ou contrôles possibles
 Identification de la partie prenante responsable du risque
 Responsabilité de la mise en œuvre des actions choisies sur les contrôles
 Evaluation de l'impact vs Coût de l'action ou du contrôle
Registre des risques
Les processus de gestion des risques doivent être considérés comme cycliques,
examinant, examinant la pertinence des actions précédentes et réévaluant les
risques à la lumière de l'évolution des circonstances. Les risques sont susceptibles
d'être gérés par le biais d'un registre des risques tel que l'exemple présenté ici.
Passons maintenant à notre section suivante qui explique la gestion des problèmes
et CSI.
Gestion des problèmes et CSI

CSI et la gestion des problèmes sont étroitement liés car l'un des objectifs de la
gestion des problèmes est d'identifier et de supprimer de manière permanente les
erreurs qui ont un impact sur le service de l'infrastructure. Cela soutient directement
les activités de CSI d'identification et de mise en œuvre des améliorations de service.
La gestion des problèmes soutient également les activités de CSI grâce à l'analyse
des tendances et au ciblage des actions préventives. Les activités de gestion des
problèmes sont généralement menées dans le cadre de l'exploitation des
services. CSI doit jouer un rôle actif dans les aspects proactifs de la gestion des
problèmes afin d'identifier et de recommander des changements qui se traduiront
par des améliorations de service.
Examen post-mise en œuvre : le PIR est effectué pour certains changements, CSI
travaillant avec la gestion des changements peut exiger un PIR pour tous les
changements de CSI
Gestion des connaissances et CSI
Gestion des connaissances et CSI : dans notre dernière section, nous avons
découvert la gestion des problèmes et la CSI. Cette section explique la gestion des
connaissances et CSI. L'un des domaines clés à l'appui de CSI est la gestion des
connaissances.
La capture, l'organisation, l'évaluation de la qualité et l'utilisation des connaissances

sont d'excellentes contributions aux activités de CSI. Une organisation doit
rassembler des connaissances et analyser les résultats afin de rechercher des
tendances dans les réalisations de niveau de service et/ou les résultats et les
résultats des processus de gestion des services. Cette entrée est utilisée pour
déterminer sur quels plans d'amélioration du service travailler.
Passons maintenant à notre section suivante de ce didacticiel sur les méthodes CSI.
Avez-vous hâte de devenir un expert ITIL® ? Consultez la formation à la certification

ITIL® 4 Foundation et obtenez une certification.
Sommaire
Voici un bref résumé du didacticiel sur les méthodes CSI !
 Évaluations et analyse des écarts
 Analyse comparative, mesure de service, métriques, rapports de service,

tableau de bord prospectif et analyse SWOT .
 Retour sur investissement et mesure des bénéfices
 Techniques de gestion de la disponibilité, de gestion de la capacité, de

gestion des risques, de gestion de la continuité des services informatiques
et de gestion des problèmes utilisées dans CSI.
Avec cela, nous arrivons à la fin du didacticiel sur les méthodes CSI. Cette
connaissance est utile aux professionnels ITIL®, cependant, si vous souhaitez
devenir un expert ITIL®, le programme de maîtrise ITIL® Lifecycle Expert Program de
Simplilearn devrait être votre prochaine étape !
A propos de l'auteur
Simplilearn
Simplilearn est l'un des principaux fournisseurs mondiaux de formation en ligne pour
le marketing numérique, le cloud computing, la gestion de projet, la science des
données, l'informatique, le développement de logiciels et bien d'autres em…
Voir plus

Itil Resume 2023

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Itil Resume 2023

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Itil Resume 2023

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Qu'est-ce qu'ITIL® : Guide essentiel des

processus et du cadre ITIL V4

Table des matières

L'informatique joue un rôle crucial dans l'optimisation des technologies numériques

Formation à la certification ITIL® 4 Foundation

ITIL®, ou Information Technology Infrastructure Library, est un cadre de gestion des

La bibliothèque d'infrastructure de technologie de l'information (ITIL) aide les

La gestion des services ITIL fournit un ensemble de meilleures pratiques et

Pourquoi ITIL® est important ?

 Réduction des coûts

 Services informatiques de haute qualité

 Amélioration du retour sur investissement (ROI)

 Une plus grande satisfaction client

 Meilleure utilisation des ressources

Regardons l'histoire d'ITIL en explorant chaque version.

1. Gestion disponible : garantit que les services informatiques (infrastructure,

2. Gestion de la capacité : se concentre sur et gère tous les problèmes liés

3. Gestion des imprévus : aide à identifier les vulnérabilités et aide à prévenir

2. Prestation de services : ensemble de principes, de politiques et de

ITIL v3 était une version entièrement révisée d'ITIL. Il se composait de cinq

1. Stratégie de service : Fournit un processus pour aider à comprendre les

2. Conception de services : donne des moyens de concevoir des services

3. Transition de service : concerne la planification, la création, les tests et le

4. Opérations de service : Garantit l'accès aux services informatiques pour les

5. Amélioration continue des services : veille à ce que les services

2. Conception de services : coordonne les activités de toutes les conceptions

3. Transition de service : Introduit une gestion efficace du changement pour

4. Opérations de service : maintient les processus pour un traitement efficace

5. Amélioration continue du service : présente le processus d'amélioration

 Identifier la stratégie d'amélioration

 Définissez ce que vous allez mesurer

 Rassemblez les données

 Traiter les données

 Analyser les informations

 Présenter et utiliser les informations

 Mettre en œuvre l'amélioration

ITIL4 se compose de deux composants principaux :

1. Le modèle à quatre dimensions :

 Information et technologie : comprend les informations, les connaissances

 Partenaires et fournisseurs : Incorporer les contrats et autres accords entre

 Flux de valeur et processus : Fournit une série d'étapes qu'une

2. Système de valeur de service ITIL : un ensemble d'activités qu'une organisation

 Principes directeurs : Créer de la valeur pour vos clients et votre

 Gouvernance : Contrôle et surveille la performance de l'organisation.

 Chaîne de valeur des services : fournit un ensemble d'activités qu'une

 Amélioration continue : Une approche itérative garantissant que la

 Pratiques de gestion : 34 pratiques de gestion différentes conçues pour

Qu'y a-t-il dans ITIL ?

5. Amélioration continue des services (CSI)

 Stratégie de service - Gestion de la stratégie, gestion de la demande,

 Conception de services - Gestion du catalogue de services, Gestion de la

 Transition de service - Planification et support de transition, Gestion du

 Opérations de service - Gestion des accès, gestion des événements,

 Amélioration continue du service - Amélioration en sept étapes

 Améliore la prise de décision

 Augmente la qualité de service

 Réduit les coûts

 Permet des services informatiques de haute qualité

 Augmente la productivité de l'entreprise