PLAN DE CONTINUITÉ D’ACTIVITÉ

EN 6 ÉTAPES POUR LES PME FACE

AU COVID-19

Avril 2020

Douala, Rue des Ministres, Bonanjo - B.P. : 829 Douala - Tél : +237 233 42 31 41 / 233 42 64 99 - Fax : +237 233 43 38 80
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Cet outil est conçu pour soutenir les petites et moyennes entreprises
(PME) pendant la crise du COVID-19. Il s’agit surtout d’établir un «plan
de continuité d’activité» (PCA) sur mesure pour votre entreprise. L’outil
va vous permettre:
1. De mesurer le niveau de risque et de vulnérabilité de votre
entreprise;
2. Et d’élaborer un système efficace de gestion des risques et des
urgences pour l’entreprise.

Cet outil a pour but d’établir le profil de risque de votre entreprise et

son niveau de vulnérabilité au COVID-19 en termes d’impact sur votre
personnel, vos procédés, vos profits et vos partenariats («les 4P»).
  Personnel: vie des travailleurs et des membres de leur famille
  Procédés: fonctionnement de l’entreprise
  Profits: génération de revenus
  Partenariats: environnement favorable pour réaliser les activités
de l’entreprise

L’outil s’adresse principalement aux petites entreprises dont les ressources

sont limitées; il est structuré en deux parties.
1. La première partie est une évaluation des risques que vous pouvez
réaliser rapidement. Elle établit le niveau de risque/vulnérabilité de
votre entreprise.
2. La seconde partie de l’outil est un processus en 6 étapes – illustré
par l’exemple d’une PME fictive – pour vous accompagner dans la
préparation de votre propre Plan de continuité d’activité.

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PARTIE 1
ÉTABLIR VOTRE PROFIL DE RISQUE – AUTOÉVALUATION

Répondez par oui ou par non aux questions ci-dessous en inscrivant un X dans la case
correspondante. Le questionnaire est composé de quatre sections pour un total de 60
questions regroupées autour des «4P» – personnel, procédés, profits et partenariats. Vous
pouvez estimer votre niveau de vulnérabilité en additionnant le nombre de fois où vous
avez répondu «oui» à chaque question.

Répondez OUI si vous n’êtes pas sûr ou ne savez pas.

I. Personnel: grille des risques

Environnement de travail

1. Il existe actuellement des risques pour la santé du personnel comme

un nombre élevé de cas de COVID-19 dans votre zone géographique  Oui  Non
d’activité

2. Il est physiquement dangereux pour les travailleurs de se rendre au

travail (ex.: utilisation des transports en commun, etc.).  Oui  Non

3. Il y a eu une hausse des congés de maladie/de l’absentéisme.  Oui  Non

4. En raison de la nature de mon activité, il n’est pas possible de

réorganiser le travail pour que les employés puissent travailler depuis chez  Oui  Non
eux (télétravail).

5. Vous rencontrez des difficultés d’approvisionnement en équipements

sanitaires (installations de lavage, désinfectants, gels pour les mains, gants,  Oui  Non
masques, etc.).

6. Les véhicules utilisés par votre entreprise (ex.: livraison, déplacements

du personnel) ne disposent pas encore de désinfectants ni de procédé de  Oui  Non
nettoyage régulier.

7. Les travailleurs ont des responsabilités familiales accrues en raison de

la fermeture des écoles ou de la maladie de proches.  Oui  No

8. Il y a eu des cas de transmission du COVID-19 en interne par des

membres du personnel ou des membres de leur famille proche.  Oui  Non

9. Les travailleurs sont moins motivés en raison de l’ambiance de travail

stressante résultant des mesures prises pour lutter contre le COVID-19.  Oui  Non

10. Les travailleurs quittent leur poste en raison de problèmes de sécurité

réels ou potentiels et/ou d’incidents.  Oui  Non

11. Les comportements de discrimination/stigmatisation parmi les

travailleurs ont entraîné des menaces et des intimidations de collègues.  Oui  Non

12. Les contacts physiques rapprochés avec les clients/fournisseurs sont

nécessaires.  Oui  Non

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13. Les travailleurs ont vécu un traumatisme personnel comme le décès

ou la maladie de membres de leur famille du fait du COVID-19.  Oui  Non

14. Les employés travaillent à proximité les uns des autres pour les besoins
de la production/prestation de services.  Oui  Non

15. Personne n’a été désigné au sein du personnel pour faire une revue
quotidienne des avis officiels sur les risques et des recommandations en  Oui  Non
matière de COVID-19.

16. Il n’existe peu ou pas de procédures pour mener des auto-inspections

en vue d’identifier les risques qui pourraient entraîner la propagation du  Oui  Non
COVID-19 (ex.: conduite régulière de bilans de santé et de sécurité).

17. Il n’y a pas ou peu d’inspections régulières dans vos locaux pour
identifier les risques habituels ou émergents (ex.: zones nécessitant un  Oui  Non
toucher fréquent).

18. Les travailleurs ne bénéficient pas pour le moment d’une formation

directe (ou d’un accès à la formation) sur la préparation à la lutte contre
le COVID-19 et sur les consignes élémentaires pour se protéger eux-mêmes  Oui  Non
et les autres.

19. Dans mon entreprise, il n’existe pas de procédure pour signaler aux
autorités sanitaires la présence d’un cas de COVID-19, connu ou présumé,  Oui  Non
dans les locaux de l’entreprise, parmi les travailleurs ou dans le public.

Total___________ /19

II. Procédés: Grille des risques

Bâtiments et machinerie

20. Vous avez été confrontés à des difficultés avec vos fournisseurs pour
accéder aux équipements/machines nécessaires pour faire tourner votre  Oui  Non
entreprise.

21. Il y a eu une interruption ou des retards considérables des services

d’appui dont vous avez besoin pour la maintenance des principaux  Oui  Non
équipements et machines.

22. Votre entreprise (ex.: employés, équipements et bétail) n’est ni

partiellement ni totalement assurée.  Oui  Non

Stocks et matières premières

23. Un fort pourcentage de vos matières premières est importé.  Oui  Non

24. Vous avez enregistré des retards pour l’approvisionnement en matières

premières/intrants de production transitant par les ports.  Oui  Non

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25. Vous avez connu des difficultés pour vous procurer vos principaux
stocks et produits de base.  Oui  Non

26. Votre entreprise a subi le contrecoup des restrictions/exigences de

plus en plus strictes des pouvoirs publics (par ex., la multiplication des
contrôles sanitaires a retardé la livraison des produits entrant/sortant de  Oui  Non
vos locaux).

27. L’essentiel de vos stocks et/ou produits de base se trouve sur un site
unique.  Oui  Non

Total___________ /8

III. Profits: Grille des risques

Marchés

28. Les perturbations liées au COVID-19 ont des répercussions négatives

sur votre clientèle et sa capacité à acheter vos produits ou services.  Oui  Non

29. Les mesures officielles du gouvernement concernant les questions de

santé publique ont une incidence négative sur vos ventes.  Oui  Non

30. Un fort pourcentage de vos biens/services est destiné aux marchés

extérieurs.  Oui  Non

31. Ces marchés se trouvent dans des pays à risque moyen ou élevé.  Oui  Non

32. Ces marchés ont enregistré une baisse des ventes.  Oui  Non

Fournisseurs

33. Les perturbations ont des répercussions négatives sur vos principaux
fournisseurs et leurs capacités à fournir des intrants à votre entreprise.  Oui  Non

34. Vous avez enregistré des ruptures d’approvisionnement dues aux

restrictions gouvernementales de plus en plus sévères.  Oui  Non

35. Vous n’avez qu’une seule voie d’approvisionnement pour accéder à

vos principaux fournisseurs.  Oui  Non

36. Vous n’avez pas d’autres fournisseurs qui pourraient vous livrer des
biens et services en cas de perturbations.  Oui  Non

37. Vous dépendez de fournisseurs étrangers pour la plupart des intrants

et matières premières indispensables à votre activité (plus de 75 pour  Oui  Non
cent).

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Société
38. On observe une montée de l’intolérance «sociétale» et des préjugés
comme en témoignent les médias, les manifestations de rue et les discours  Oui  Non
politiques, entre autres.

39. Le paysage médiatique actuel a eu une influence négative sur

l’ambiance de travail.  Oui  Non

Conjoncture économique
40. Le COVID-19 a des répercussions sur l’activité économique qui ont
des effets directs sur votre entreprise ou sur les marchés où vous opérez,  Oui  Non
ou vous le redoutez.

41. Les taux de chômage augmentent sur les marchés où vous opérez.  Oui  Non

42. Il y a eu une augmentation de la délinquance, ou un risque accru de

délinquance, à l’encontre votre entreprise du fait du ralentissement de  Oui  Non
l’activité économique.

43. Les prix des intrants et d’autres biens indispensables à l’exercice de

votre activité ont enregistré une hausse soudaine.  Oui  Non

Total___________ /16

IV. Partenariats: Grille des risques

Services publics (eau, électricité, santé, assainissement)
44. Les perturbations majeures ou l’interruption des services publics clés
(eau, électricité, télécommunications, santé et assainissement) ont eu
des répercussions négatives sur votre entreprise ou sur les marchés où  Oui  Non
vous opérez.

45. Les perturbations majeures ou l’interruption des clés services

publics (eau, électricité, télécom, santé et assainissement) ont eu des
répercussions négatives sur vos employés (c.-à-d. installations sanitaires  Oui  Non
au domicile).

46. Le coût des services publics a connu une évolution négative ou

soudaine.  Oui  Non

47. Les pratiques de corruption pour accéder aux infrastructures ou aux

services publics (comme les soins de santé) se sont multipliées.  Oui  Non

Tiers (clients, concurrents et services financiers)

48. Les perturbations liées au COVID-19 ont des répercussions négatives
sur vos concurrents et leur aptitude à rester compétitifs.  Oui  Non

49. Les perspectives de collaboration avec les concurrents sont limitées

ou inexistantes – pour partager pratiques sanitaires et équipements de  Oui  Non
sécurité.

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50. Les perspectives de collaboration avec les concurrents sont limitées

ou inexistantes – pour partager les stocks.  Oui  Non

51. Les perspectives de collaboration avec les concurrents sont limitées

ou inexistantes – pour partager les équipements.  Oui  Non

52. Il est plus difficile d’accéder au financement/le comportement des

prestataires de services financiers a un impact négatif sur les activités de
votre entreprise (ex.: durcissement des critères de prêt, choix limité de  Oui  Non
prestataires, etc.).

Infrastructures publiques (télécommunications, routes, ports)

53. Les restrictions d’accès aux infrastructures publiques mises en place
ont eu des répercussions négatives sur votre entreprise, sur les marchés où  Oui  Non
vous opérez ou sur vos employés.

54. L’augmentation des coûts d’utilisation des principales infrastructures

publiques a eu des répercussions négatives sur votre entreprise ou sur les  Oui  Non
marchés où vous opérez.

Contexte politique et réglementaire

55. Le changement négatif ou soudain des règles (c.-à-d. lois et
réglementations) a eu des répercussions négatives sur votre entreprise ou  Oui  Non
sur les marchés où vous opérez.

56. Le contexte politique/réglementaire est de plus en plus incertain, ce

qui pourrait avoir des répercussions négatives sur votre entreprise ou sur les  Oui  Non
marchés où vous opérez.

57. Y a-t-il eu un quelconque changement négatif ou soudain des règles

(c.-à-d. lois et réglementations) avec des répercussions négatives sur vos  Oui  Non
employés?

58. Le gouvernement n’a pas encore mis en place les subventions (ex.:
pour les loyers ou les salaires) susceptibles d’aider mon entreprise ou mes  Oui  Non
employés pendant l’épidémie de COVID-19.

Etat de santé général

59. Des mesures telles que «l’état d’urgence» ou les restrictions majeures
de la liberté de circulation ont été mises en place ou menacent de l’être.  Ou  Non

60. Mon entreprise n’a pas de plan de continuité pour les situations de
crise.  Ou  Non

Total___________ /17

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Au terme de cet exercice, vous aurez également identifié lequel des 4P (personnel,
procédés, profits et partenariats) de votre entreprise est le plus vulnérable (et quels aspects
ou variables en particulier). Pour calculer votre vulnérabilité totale, additionnez toutes les
fois où vous avez répondu «oui» dans les quatre autoévaluations de vulnérabilité. Insérez les
sommes dans les cellules ci-dessous.

Score de risque
Personnel Procédés Profits Partenariats Score total

/19 /8 /16 /17 /60

Interprétation de votre score: votre profil de risque

Ce score n’évalue pas la qualité de votre entreprise. C’est un simple point de repère pour
votre entreprise et sa vulnérabilité face au COVID-19 qui vous aide à identifier les domaines où
il est possible d’améliorer la résilience globale de votre entreprise à la crise du COVID-19. Plus
important encore, il vous indique ce qui vous expose le plus aux risques – vos employés, vos chaînes
d’approvisionnement, votre dépendance à l’égard de tiers.
Voici une vue d’ensemble de votre score. Si le total des «oui» atteint:

Votre entreprise est extrêmement vulnérable aux répercussions négatives de la crise

du COVID-19. Elle a de grandes chances d’être gravement impactée, ce qui peut
causer une désorganisation à long terme en cas de détérioration de la situation. Votre
40-60 prochain plan d’action devrait consister à déterminer si vous êtes plus vulnérables
aux menaces internes ou externes et à prendre les mesures nécessaires pour réduire
les risques et la vulnérabilité liés au COVID-19.

Malgré les initiatives prises pour améliorer votre état de préparation, votre entreprise
demeure vulnérable. Déterminez si les risques qui vous menacent sont internes ou
20-40 extrêmes et assurez-vous de hiérarchiser vos éléments de vulnérabilité quand vous
établissez votre plan de continuité d’activité.

Vous êtes sur la bonne voie pour devenir plus résilients mais il reste des domaines
où vous pourriez réduire votre vulnérabilité. Assurez-vous d’établir votre plan de
0-20 continuité d’activité de façon à maîtriser les risques liés aux menaces internes et
externes.

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PARTIE 2
ELABORER UN PLAN DE CONTINUITÉ D’ACTIVITÉ
EN 6 ÉTAPES FACE AU COVID-19

Voici les six étapes nécessaires pour élaborer votre plan de continuité d’activité (PCA):

Étape 1: Identifiez vos principaux produits ou services

Quels sont vos produits ou services les plus importants? Prenez les critères suivants en
considération:
  Proportion du chiffre d’affaires qu’ils génèrent;
  Nombre de clients qui les demandent;
  Et coût de non livraison: conséquences négatives pour les finances, la productivité
et la réputation.

Étape 2: Définissez l’objectif de votre PCA

Que voulez-vous accomplir en établissant votre PCA?

Étape 3: Evaluez l’impact potentiel des perturbations sur

votre entreprise et vos employés
Combien de temps peuvent durer ces interruptions avant de devenir inacceptables?
Quelles sont les ressources indispensables et les fournisseurs, les partenaires et les prestataires
nécessaires pour poursuivre les activités essentielles?

Étape 4: Listez les mesures à prendre pour protéger votre

entreprise
Utilisez le cadre des 4P pour lister les mesures visant à minimiser les risques pour vos: Personnel,
Procédés, Profits et Partenariats (les «4P»).
  Personnel: vie des travailleurs et des membres de leur famille
  Procédés: fonctionnement de l’entreprise
  Profits: génération de revenus
  Partenariats: environnement favorable pour réaliser les activités de l’entreprise

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Étape 5: Dressez des listes de contacts

Vos activités vont davantage se dématérialiser (appels WhatsApp, réunions Zoom, etc.).
Assurez-vous de disposer de listes exactes et actualisées de tous vos principaux interlocuteurs.

Étape 6: Respectez, réexaminez et actualisez votre PCA

en permanence
L’exemple ci-après montre la façon dont la propriétaire d’une petite entreprise a élaboré
un PCA pour son entreprise.

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COMMENT LA PROPRIÉTAIRE D’UNE PETITE ENTREPRISE

A ÉLABORÉ UN PCA POUR ATTÉNUER L’IMPACT
DU COVID-19

Joyce Mkumura est la propriétaire d’une conserverie de sardines à Mombasa, sur la côte
kenyane. Elle écoule ses produits en vente directe dans tout le Kenya et auprès de grosses
sociétés qui les exportent. Joyce dépend des commandes régulières de trois sociétés pour
environ 80 pour cent de son activité. Grâce à leurs liens avec le marché d’exportation,
ces sociétés lui passent régulièrement des commandes. Avec la multiplication des cas de
COVID-19 au Kenya, Joyce a élaboré un PCA pour protéger son entreprise. Elle emploie 30
personnes au total1.

Joyce a rempli le test d’évaluation des risques liés au COVID-19; elle s’est rendue compte
que son profil de risque était élevé. Au quotidien, elle traite avec de nombreux fournisseurs.
Ses employés travaillent très proches les uns des autres. Elle est tributaire du fait que le port
reste ouvert pour une bonne partie de ses ventes. Le reste de sa production est acheminé
vers d’autres villes kenyanes, ce qui requiert des liaisons de transport fiables. Joyce a donc
réalisé qu’elle avait besoin d’un PCA.

Étape 1: Joyce a identifié ses principaux produits

Les principaux produits de Joyce sont les différents types de sardines en conserve. La vente
de ces produits est sa seule source de revenus. Sa clientèle est relativement limitée. Elle a
trois principaux clients qui représentent 80 pour cent de ses ventes. Le coût de non livraison
à ces clients aurait des conséquences désastreuses pour son entreprise.

Étape 2: Joyce a défini l’objectif de son PCA

Le but était d’élaborer des procédés internes simples pour son entreprise qui garantiraient
une protection essentielle à ses «4P»: personnel, procédés, profits et partenariats. Ce qui
veut dire:
  Maximiser la sécurité physique et émotionnelle pour elle et ses employés;
  Reprendre ses activités aussi vite que possible après les perturbations;
  S’assurer que ses principaux produits résistent aux perturbations liées au COVID-19;
  Préservez sa chaîne d’approvisionnement;
  Et veiller à ce que son entreprise remplisse ses obligations contractuelles vis-à-vis de
ses clients.

1 Ceci est un exemple de PCA composé à partir d’expériences réelles d’entreprises kenyanes. Joyce Mkumura est toutefois
une personne fictive.

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Étape 3: Elle a évalué l’impact potentiel des perturbations

sur son entreprise et ses employés
Elle a évalué l’impact des perturbations sur ses principales activités. Quelles sont les opérations
indispensables pour produire et livrer ses produits et quel est le temps d’arrêt qu’elle peut
tolérer? Combien de temps ses principales opérations peuvent-elles être suspendues avant
que cela ne compromette sérieusement la viabilité de son entreprise? Elle a identifié quelles
étaient les opérations indispensables pour produire et livrer ses produits et où se situaient les
risques. Pour cela, elle s’est livré à un bref exercice de recensement des parties concernées.
Il y a cinq grands acteurs essentiels à son activité: employés, clients, fournisseurs, services
d’appui et autorités réglementaires.
  Employés: Joyce a trente employés qui sont issus de la communauté locale
(heureusement, ils vivent pour la plupart à proximité et se rendent au travail à pied).
  Clients: 80 pour cent de sa production vont à trois sociétés qui exportent vers les
marchés étrangers. Les 20 pour cent restants sont destinés au marché kenyan (15 pour
cent des grossistes sont basés à Nairobi).
  Fournisseurs: Elle dépend de trois fournisseurs. D’abord un producteur de (conserves
en) métal; deuxièmement, une société d’impression basée à Nairobi pour les étiquettes
de ses produits; et troisièmement et surtout les pêcheurs locaux qui sont regroupés en
coopérative. Elle doit communiquer régulièrement avec tous les fournisseurs mais le
contact physique est plus fréquent avec les pêcheurs.
  Services d’appui: Il s’agit notamment de la compagnie de transport routier qu’elle
utilise et d’une entreprise de sécurité.
  Services publics et autorités réglementaires: Il s’agit notamment de l’organisme
de réglementation des normes alimentaires qui délivre les licences, de l’administration
fiscale et des départements du gouvernement local qui supervisent les normes sanitaires
et de sécurité.

Cet exercice a montré à Joyce combien son entreprise était dépendante de la bonne
santé des acteurs externes et, en ce qui concerne ses fournisseurs, les services d’appui et ses
clients, de leur capacité à poursuivre leur activité. Elle a rapidement réalisé qu’elle pourrait
faire faillite dans un délai de quatre à six semaines si elle subissait de fortes perturbations.
Elle a évalué «quel serait l’impact au cas où elle ne pourrait pas poursuivre ses principales
activités». Elle a examiné chacun des interlocuteurs ci-dessus et s’est rendue compte que
toute défaillance de l’un d’entre eux se traduirait par une interruption de son activité.

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Elle a analysé les principales perturbations possibles comme suit:

  Les employés tombent malades (les siens/ceux de ses fournisseurs/des services
d’appui);
  Les restrictions gouvernementales à la liberté de circulation pourraient affecter sa
capacité à aller travailler (et celle de ses fournisseurs);
  Les restrictions gouvernementales sur l’accès au port pourraient affecter la capacité
de ses clients à mettre ses produits sur le marché;
  L’incapacité des services publics gouvernementaux à assurer leur mission (l’eau et
l’électricité sont les principales sources d’inquiétude);
  Et la chute de la demande de ses produits.

Elle a réfléchi aux événements qui échappent à son contrôle et à leurs répercussions sur
ses fournisseurs et à ce qui, dans une certaine mesure, reste de son ressort. Du côté négatif,
elle est très dépendante des autres, en particulier de ses fournisseurs et elle n’a aucune
influence sur d’éventuelles nouvelles restrictions gouvernementales. Du côté positif, la
demande d’aliments en conserve augmente.

Étape 4: Joyce a pris des mesures pour protéger ses

activités

PERSONNEL
  Elle a décidé de limiter les lieux de contact dans son entreprise pour n’en garder
qu’un seul et y a installé un point de lavage afin qu’elle et ses employés soient moins
exposés.
  A part les mesures de sécurité et d’hygiène, elle a passé en revue les méthodes de
travail habituelles et les a adaptées au critère de distance sociale. Cela nécessitait une
nouvelle organisation des équipes dont elle a discuté avec les employés.
  Elle s’est préparée à une augmentation de l’absentéisme.

PROCÉDÉS
  Alors qu’elle menait l’ensemble de l’initiative, elle a demandé aux employés de
se porter volontaires pour les tâches suivantes: s’assurer que les points d’hygiène sont
approvisionnés chaque jour; établir une station de vérification de la température à
l’entrée de tous les travailleurs/fournisseurs/clients/visiteurs; consulter quotidiennement
les fournisseurs et les clients pour évaluer leur situation et tout changement les concernant;
et veiller à ce que chacun se familiarise avec les gestes pour rester chez soi en toute
sécurité.
  Elle a discuté avec tous les clients et fournisseurs pour connaître leurs dispositifs de

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sécurité et pour s’assurer qu’ils adhéraient bien aux nouvelles règles.

  Elle continuait de payer certains fournisseurs (les pêcheurs par exemple) en espèces.
Elle en a profité pour transférer tous ses paiements (en cours ou à venir) vers le format
numérique.
  Elle a sauvegardé toutes ses données régulièrement ou automatiquement et en a
conservé une copie supplémentaire chez elle au cas où elle devrait s’autoconfiner.

PROFITS
  Elle a constaté que la demande des produits en conserve était en hausse. C’était
l’occasion d’augmenter ses ventes. Elle a négocié un accord avec un hôtel cinq étoiles
local pour pouvoir disposer d’un lieu de stockage réfrigéré pour ses principaux stocks et
un second espace sécurisé pour ses produits finaux. Ces derniers avaient une durée de
conservation plus longue, ce qui était un réel avantage.
  Elle a discuté avec son principal fournisseur, la coopérative des pêcheurs, qui lui
a dit avoir des accords avec d’autres coopératives le long de la côte. Si la région
de Mombasa devait être sévèrement perturbée, des sources d’approvisionnement
alternatives seraient disponibles et les accords en place le permettraient.
  Elle a calculé ses coûts opérationnels quotidiens (paie, loyer, fournitures, etc.) et a
fait des simulations basées sur les besoins financiers en cas de perturbations majeures.
  Elle s’est régulièrement entretenue avec la banque qui lui avait accordé un crédit.
La banque avait connaissance de son «PCA» et, de ce fait, se montrerait plus souple
avec les échéances de prêt, en cas de besoin.

PARTENARIATS
  Elle s’est entretenue avec ses trois gros clients (exportateurs). Elle leur a suggéré
de demander à la Fédération des employeurs kenyans et à d’autres associations
professionnelles de discuter avec le gouvernement pour obtenir des éclaircissements
sur le maintien de l’ouverture des installations portuaires.
  Elle a conclu un accord avec quatre autres propriétaires de PME pour partager les
mesures et les pratiques prises par chacune des entreprises en matière de sécurité. Ils ont
aussi convenu de partager les frais d’information sur la gestion des problèmes relatifs au
lieu de travail, comme la modification du temps de travail, les éventuels licenciements
et d’autres questions de RH.
  Elle a discuté avec les autorités fiscales la possibilité de reporter les échéances
fiscales dont elle avait entendu parlé dans les médias.

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Plan de continuité d’activité en six étapes face au COVID-19 15

Étape 5: Joyce a dressé des listes de contacts

  Elle a recensé les principales coordonnées des autorités et des tiers (police,
services d’urgence, pompiers, hôpitaux les plus proches, compagnie d’assurances) qui
pourraient l’aider en cas d’urgence.
  Elle a dressé la liste de ses employés, leurs postes et leurs coordonnées détaillées
(téléphone mobile et adresse électronique), ainsi que les personnes à contacter en cas
d’urgence pour tous les employés.
  Elle a dressé la liste des clients, fournisseurs, prestataires et agences gouvernementales
avec lesquels elle travaille, y compris la personne à contacter et ses coordonnées
détaillées (téléphone mobile, adresse électronique et adresse physique), tout ce qui lui
permettrait de communiquer.
  Elle a choisi des modes de communication pour entrer en relation avec ses employés
pendant la crise de COVID-19 (Facebook, WhatsApp, formulaires Google) et a établi
un schéma des appels d’urgence du personnel.

Étape 6: Joyce a respecté, réexaminé et actualisé son

PCA en permanence
Elle a réexaminé et actualisé son plan toutes les semaines afin de:
  Mettre à jour l’objectif de son PCA et améliorer son efficacité;
  Mettre à jour son analyse des risques, ses stratégies de poursuite de l’activité et
d’autres procédures contenues dans le PCA;
  Et assurer l’amélioration continue de tous les procédés figurant dans son PCA.

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