Session 2 - Lean Startup - Entrepreneuriat & Big Data

Entrepreneuriat & Big Data
Session 2 – Lean Startup
Jamal BENHAMOU
Directeur
Soft Centre

From Idea to Value Creation
1
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The Lean Startup

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2 Lean Startup : réduire le risque et l’incertitude de votre proposition de valeur, via une démarche d’expérimentation [ 1 sur 31 ]
q Un ‘’Mind set’’ agile nécessaire face à un environnement ‘’inconnu’’ :
- Ne pas attendre d’avoir quelque chose de parfait
- Lancer l’innovation même inachevée (MVP – Minimum Viable Product)
- Réajuster la trajectoire, à travers des itérations rapides en prenant en compte l’avis du client/consommateur final.

3
q Eviter le pire avant l’heure :
- Baser ses prévisions d’acceptation par le marché sur des hypothèses réelles et tangibles.

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1
q Le Minimum Viable Product (MVP) – Produit Minimum Viable :
- Minimum d’efforts
- Minimum de ressources
- Fonctionnalités principales. 2 Testé par les 1ers utilisateurs (Bétâ Testeurs)
Loi de Pareto
3 Disposer des 1ers feedbacks d’ajustement
3 Valider la demande avant quelconque

investissement massif
‘’ Se concentrer
sur les 20% de
fonctionnalités
utilisées par 80%
des utilisateurs ‘’
§ Processus d’écoute continue du marché qui vise à valider la viabilité d’une innovation (produit / service) :
- Le plus rapidement possible.
- En optimisant les ressources / investissements

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q Le Minimum Viable Product (MVP)

Le Produit Minimum Viable :
- Minimum d’efforts.
- Minimum de ressources.
- Fonctionnalités principales.
1. Concevoir l’expérience
2. Construire l’expérience
3. Lancer l’expérience

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Une nouvelle manière d’entrevoir la réalité pour :
§ Façonner les business model de demain.
§ New target ? § Marier vos idéaux avec les réalités têtues et

§ New Product ? pragmatiques de ce monde.
§ Abort ?
§ Lancer une innovation, la tester et l’ajuster.
§ Avec une vision / ambition forte à la base

7
‘’ A mesure que vous lèverez les incertitudes,

vous pourrez consacrer davantage de
ressources aux expériences, prototypes et
pilotes. ‘’
Incertitude
‘’ Plus les boucles d’itération sont courtes et

rapides, plus vous apprenez et plus
vite vous réussissez. ‘’
‘’ C’est un cycle qui se répètera autant de

Temps
fois jusqu’à trouver le bon produit /
service ‘’.
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2 Lean Startup : réduire le risque et l’incertitude de votre proposition de valeur, via une démarche d’expérimentation [ 7sur 31 ]
q That means : ‘’ Apprendre de ses erreurs est primordiale pour toute personne qui évolue ‘’
- Il vaut mieux agir maintenant de manière imparfaite.
- Que d’attendre d’être parfait pour agir.
§ ‘’Si vous n’avez pas honte de la 1ère version de votre

produit, c’est que vous l’avez lancé trop tard’’.
Reid Hoffman – Co-fondateur de Linkedin

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q Use Case : l’aviation est née grâce aux frères Wright
Le Wright Flyer est l'avion avec lequel les frères Wright effectuèrent les
premiers vols contrôlés et motorisés de l'histoire de l'aviation, à Kitty Hawk en
Caroline du Nord le 17 décembre 1903.
Les frères Wright sont originaires de Dayton, dans l'Ohio, aux États-Unis, où ils
possèdent un atelier de bicyclettes . Une légende veut que ces modestes
fabricants de vélos, s'ennuyant sur leur atelier, aient inventé l'avion par hasard,
sans aide extérieure. En réalité, les frères sont des ingénieurs doués. Ils se sont
inspirés de pionniers de l'aviation, tels qu'Otto Lilienthal ou Octave Chanute, pour
concevoir le Flyer après 5 années d'expérimentations (cerfs-
volants, planeurs, soufflerie), de recherche et de vols d'essais .

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q C’est bon mais c’est chaud :)

- Beaucoup d’engagement, de temps, d’énergie et de persévérance.
- Mais au final des résultats probants et réalistes défendables à souhait devant un investisseur
Selon Arthur Schopenhauer,

toute vérité franchit 3 étapes :
1. Ridicule
2. Dangereuse (Oppositions)
3. Evidente
Philosophe allemand, né le
22 février 1788 à Danzig,
mort le 21 septembre 1860 à
Francfort-sur-le-Main.

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q C’est bon mais c’est chaud :)

- Beaucoup d’engagement, de temps, d’énergie et de persévérance.
- Mais au final des résultats probants et réalistes défendables à souhait devant un investisseur
Un investisseur vous posera des questions :
► Prouver l’existence du problème :

o Design Thinking : créer ce que veulent les clients
• Problème existant et valant la peine d’être résolu.
► Prouver l’adéquation de votre proposition de valeur et sa scalabilité :

o Lean Startup : évaluer ce que veulent les clients
• Validation d’une 1ère version du produit et du marché.
• Avoir trouvé ses 1ers clients avec un usage récurrent.
• Avoir testé la politique de prix du produit et son business
model.
• Capable de proposer une road map réaliste.

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So what ?
Ce qu’il faut retenir : le Lean Startup en 3 étapes
Construire
1 § Ne pas attendre que le produit soit finalisé pour
le mettre sur le marché
§ Développer le Minimum Viable Product
« MVP »
Mesurer
2 § Récolte d’un maximum d’avis utilisateurs
pour comprendre la cible et améliorer le
MVP.
§ TOUS les avis sont bons à prendre, et
surtout les mauvais !
Apprendre
3 § Les 1ers retours permettent d’ajuster,
compléter, faire évoluer l’offre ou modifier
le business model (pivot).

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So what ?
Expérimentez et testez sur le terrain plutôt que de perdre votre temps à faire un business plan et à développer
quelque chose dont personne ne veut.

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q Stop Bullshit : Le lean Canvas en lieu et place du business plan

- Un business plan ‘’augmenté’’.
- Un business model tenant compte de l’intensité concurrentielle des écosystèmes adjacents.
Produit Marché
1 2
4 9
3
Facteur
de
1 à 10
8 5
7 6

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- Il permet de formaliser un projet de manière simple - en quelques mots - et d'y revenir autant de fois que nécessaire pour
l'ajuster, l'enrichir, le faire pivoter...

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q Les clients
Il faudra différencier les clients des utilisateurs.

Les clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les utilisateurs des produits ou des services.
§ A ne pas oublier les Early adopters :

- Des consommateurs "moteurs" lors du lancement d’un nouveau produit.
- Profil digital native (qui aime et en avance sur les nouvelles tendances, produits et technologies).
§ Posez-vous les bonnes questions : § Segment de clientèle :

- Pour qui allez-vous proposer de la valeur ? - Trop vague
- Quels sont les segments de clientèle ? - Sans pouvoir d’achat
- Quels sont les utilisateurs ? - Oublier les décideurs (B2B)
- Qui sont les décideurs ?
q Les problèmes
Il faudra identifier trois problèmes principaux.
§ Chaque problème doit être suffisamment intense et significatif pour le client pour capter son intérêt par
la proposition de valeur :
- les obstacles que le client rencontre (coûts, moyens...),
- ce qu'il a du mal à utiliser, à faire fonctionner,
- ses craintes (risques financiers, sociaux, techniques),
- les situations indésirables qu'il rencontre ou pourrait rencontrer...
§ Posez-vous les bonnes questions :

- Comment ces problèmes sont résolus aujourd’hui ?
- Quelles sont les solutions alternatives en les comparant à votre solution sur une échelle de 1 à 10 ? (partie
inférieure de la case) à 1 : votre solution ne peut pas remplacer l’alternative existante / 10 : votre solution
apporte 10 fois plus de valeur que l’alternative existante.

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q La proposition de valeur
La proposition de valeur correspond aux bénéfices que les clients peuvent attendre d'un produit ou service.
§ Elle répond à un besoin qui n’est pas, peu ou mal satisfait.

- Quels sont les besoins du client à résoudre ?
- Quelle valeur d’usage allez-vous apporter au client ?
- Quel(s) bénéfice(s) allez-vous apporter au client ?
- Quelle est la promesse et quelles en sont les preuves ?
§ Trop vague
La promesse client doit être simple, clair et percutante. Le message doit être suffisamment pertinent afin de § Ne comprend ni satisfaction,
transformer un simple visiteur en un prospect intéressé. ni gain de temps ou d’argent
§ Dire uniquement ce que fait
§ Il faudra en spécifier : l’entreprise
- Le bénéfice final.
- La période précise.
- La réponse aux objections.
q Les solutions
Il ne faut pas confondre la solution avec la proposition de valeur.
Il s’agit ici d’identifier trois solutions essentielles (fonctionnalités, produits ou services) qui vont permettre de
construire la proposition de valeur.
Une solution pour chaque problème rencontré.

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q Les canaux
Il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution mis en place pour toucher les clients online
et offline.
§ Se poser les bonnes questions par rapport aux clients :

- Par quels canaux allez-vous les atteindre ?
- Comment allez-vous faire connaître votre produit/service auprès d’eux ?
- Comment se déroulent les processus d’achat, de livraison, de mise à disposition et de service après-vente ?
- Comment comptez-vous les acquérir ? § Surestimation du marketing
- Comment comptez-vous les fidéliser pour engendrer des ventes additionnelles ? viral sur internet
- Comment allez-vous prendre soin d’eux ?
§ Distinguez les canaux de distribution :

- Internes (force de vente, site de vente en ligne, point de rencontre physique, magasin…)
- Externes (réseau de distribution partenaire, place de marché en ligne, sous-traitance de la livraison…)
§ Séparez vos canaux de communication en 2 catégories :

- Inbound (stratégie de contenu : vidéos, blog, réseaux sociaux, webinaires, podcasts, livre blanc…).
- Outbound (actions marketing, promotionnelles et publicitaires : campagnes emailing/SMS, AdWords,
publicités sur les RS, sponsoring, landing page, médias plus classiques…).
§ Réfléchissez à comment vous allez matérialiser la relation avec les clients :

- Interactions humaines (vendeur, conseiller, porte à porte, par téléphone….)
- Automatisé (système en ligne : chatbot, assistance serveur vocal, foire aux questions….)
- De manière co-créative avec les clients via un service inter-clients (communauté d’utilisateurs, club
fidélité….)

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q Les revenus
§ Cela concerne toutes les rentrées d’argent générées par l’activité :
- A quel prix les clients sont-ils prêts à payer ?

- Quel flux de revenus : ponctuel ou récurrent ?
- Prix fixe (prix catalogue, forfait, abonnement, location, publicité, licence, commission, pourcentage, etc.) ?
- Ou prix variable en fonction des conditions (dynamique en temps réel, enchères, négocié, yield
management etc.) ?
- A quel moment vont payer les clients ? § Revenus mal identifiés ou
- Avant ou après avoir payé le fournisseur ? trop aléatoires
- Prix pratiqué selon les différents segments de clientèle ?
q Les coûts
§ Il s’agit ici d’évaluer l’ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement de l’activité :
- Coûts variables : ils dépendent du niveau d'activité de l'entreprise et augmentent au fur et à mesure que
le CA augmente (achat de marchandises, commissions, matières premières, etc.).
- Coûts fixes : ce sont les dépenses incompressibles indépendantes du CA (prime d’assurance, loyer,
ressources humaines, etc.).
§ Aucune activité stratégique
§ Oubli du contrôle / suivi du
§ En se basant sur l’identification des actifs et ressources requises pour proposer et délivrer l’offre :
ou des partenaire(s)
- Matières premières, stock § Sous-estimation des
- Ressources humaines intellectuelles nécessaires
ressources quantitatives
- Propriété industrielle, brevets, nom de marque à protéger § Ressources oubliées
- Activités stratégiques liées à la proposition de valeur devant être internalisées : conception, design,
§ Sous-estimation des coûts
R&D, supply chain, fabrication, contrôle, relation client, distribution, marketing, logistique, centre fixes, coûts d’acquisition
d’appels, SAV…
client, des délais de R&D, de
- Activités nécessaires au développement économique et externalisées / conduites par des partenaires : vente
ressources dont on ne dispose pas, réduction des risques, économie d’échelle,
§ Partenaire clé non intéressé
au succès
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q Les indicateurs de performance
Il s’agit donc de mesurer l’efficacité de ce qui est en train de se construire.
§ Pour faire face à la réalité du marché, il existe 2 grands indicateurs :
- Ceux qui permettent d’évaluer la pertinence de la proposition de valeur (questionnaire, chat live,
avis, call, etc.).
- Ceux qui vont définir le succès de l’entreprise (nombre de téléchargements de votre application, la
satisfaction client, le chiffre d’affaires réalisé sur une période donnée, etc.).
q L’avantage concurrentiel
Il s’agit de se distinguer par rapport à la concurrence pour modifier les règles du marché en identifiant
l’épicentre de votre modèle économique :
§ Cet avantage concurrentiel doit être difficilement “copiable” par les entreprises concurrentes :
- Par exemple : une communauté déjà existante, un réseau qualifié, des clients qui achètent, un
référencement naturel qui fonctionne (SEO), une équipe, un savoir-faire, la présence d’une personnalité
pour votre marketing (endossement), un brevet d’exploitation, une expérience client unique, etc.).
§ Cela peut se faire à travers 3 type d’épicentres :

- Innovation (produit, canaux ou revenus)
- Une focalisation sur un segment de clientèle précis (niche de marché)
- Une domination par les coûts (low cost)

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q Use Case : Uber
Prix élevé du taxi

Course low cost Passagers
Disponibilité taxis All services in one App Trajets low cost en 1
Réseau de chauffeurs
Trajets clcik Chauffeurs
Profil chauffeur 24h / 7j / 365
Scoring
Profil passager Heures de travail Travail flexible
Opportunités revenus flexibles générateur de revenus
complémentaires ‘’au fil du trajet’’
Transport Nombre de users Transport

Bouche à oreille
public ‘’Uber c’est comme un public
taxi mais mois cher,
Nombre de trajets Relations publiques
Service de taxi plus sûr et flexible ‘’
Service de taxi
classique Revenus classique
Témoignages clients
F
Développement du
produit
V
Marketing 25% du tarif de
la course
V
Salaires

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25


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q Identifier les parties les plus risqués du business model en le testant de manière continue
- La réussite est liée à la réduction des risques au fur et à mesure des itérations avec les users cibles.
- Nécessité de formaliser la road map sur une série d’expérimentations sur le terrain.
Identification
de cohérence
§ Aller rencontrer les parties

prenantes du projet pour
confronter les hypothèses et
susciter leurs feedbacks

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q Identifier les parties les plus risqués du business model en le testant de manière continue
- La réussite est liée à la réduction des risques au fur et à mesure des itérations avec les users cibles.
- Nécessité de formaliser la road map sur une série d’expérimentations sur le terrain.

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q L’adéquation produit / marché validée par :

- Un taux de rétention ≥ 40%/
- Un produit / service devenu viral
- Une confirmation du test de Sean Ellis

30


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q Un suivi de validation / invalidation et implémentation rigoureux dans la durée :

- Un usage adéquat du Kanban Canvas
- Dans le respect de la méthodologie agile Scrum

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q Un suivi de validation / invalidation et implémentation rigoureux dans la durée :

- Identifier les millestones de validation de passage d’une étape à une autre
- Sur la base de faits réels et tangibles

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q Travaux à faire pour les prochaines étapes :
- Lean Canvas
- Interviews users cibles
- Interviews parties prenantes du projet
- Restitution de la démarche de collecte des feedbacks
- Proposition de réajustement du lean canvas
- Benchmark technique
§ (1) Lean Canvas ajusté + (2) Benchmark Technique à (3) Spécifications fonctionnelles et technique de votre projet
§ (1) + (2) + (3) = Base de travail pour formaliser la road map Lean Startup de votre projet innovant

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So what ?
Expérimentez et testez sur le terrain plutôt que de perdre votre temps à faire un business plan et à développer
quelque chose dont personne ne veut.

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