Christine Kerdellant

Histoire
des grandes erreurs
de management
Ils se croyaient les meilleurs…

Denoël
 Christine Kerdellant, diplômée de HEC où elle a enseigné, a été chef d’entreprise
avant de devenir journaliste et écrivain. Auteure d’une quinzaine d’essais économiques
et de romans, dont en 2000 Le Prix de l’incompétence, déjà consacré aux erreurs des
dirigeants, elle est directrice de la rédaction de L’Usine nouvelle et conférencière.
À mon amour des 5 décembre
 Introduction

« Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus

sûre est de ne pas prendre de risques. »

Benjamin Franklin

On ne bâtit pas des Apple et des Microsoft avec des premiers

de la classe. Quand Steve Jobs ou Bill Gates hier, Jeff Bezos ou
Mark Zuckerberg aujourd’hui, reçoivent un candidat à un poste
de direction, ils lui demandent toujours de parler de ses échecs.
Et pas question de répondre, comme les Français ont appris à le
faire  : «  Ma première chute à bicyclette.  » Mieux vaut avoir un
ratage sérieux à raconter. Car aux États-Unis, et en particulier
dans la Silicon Valley, celui qui n’a rien raté est celui qui n’a rien
tenté. La première entreprise de Bill Gates fabriquait des logiciels
pour faire fonctionner les feux rouges, et celle de Steve Jobs des
petits gadgets en plastique permettant de passer des coups de fil
gratuitement. Les deux ont échoué, ils n’en ont pas été
traumatisés. En tant qu’employeurs, ils perçoivent l’échec comme
une garantie  : la certitude que leur collaborateur ne commettra
pas deux fois la même erreur. Le meilleur des diplômes, c’est
l’expérience.
 Bill Gates aime à dire  : «  J’ai un ami qui a réussi tous ses
examens. Moi pas. Il est ingénieur chez Microsoft. Moi, je suis
fondateur chez Microsoft.  » Le système de formation français,
tellement avide de parchemins et de diplômes, «  fabrique  » les
élites les plus brillantes du monde… mais, jusqu’à une période
récente, elles étaient incapables de créer une entreprise. Voire de
la gérer. Car lorsqu’on parachute à la tête d’un groupe ces
managers qui n’ont jamais managé que leur secrétaire dans une
banque d’affaires ou un ministère, et qu’ils appliquent à
l’entreprise leur géniale «  vision stratégique  », on obtient le
Vivendi de Jean-Marie Messier ou le Dexia de Pierre Richard. Les
François Pinault, Vincent Bolloré ou Xavier Niel, qui ont bâti des
groupes pierre après pierre, qui ont su être «  disruptifs  » et
triomphent aujourd’hui, ne sont pas des surdiplômés. Ils ont fait
les frais de notre système scolaire, qui ne valorise que ceux qui
excellent en mathématiques ou dans les disciplines purement
académiques, et élimine implacablement ceux qui ont d’autres
talents. Or parmi eux se trouvent de futurs artistes, de grands
sportifs et… de grands entrepreneurs.
La France grimace devant l’échec. L’échec embarrasse. Il fait
peur. Il dévalorise. C’est un triple traumatisme  : financier,
personnel et professionnel, dont les Français mettent neuf ans à
se relever, contre six ans pour un Allemand et un an pour un
Norvégien, à en croire notre ministère des PME. Les banquiers
marquent au fer rouge les dirigeants qui ont un jour déposé le
bilan, et le fichier de la Banque de France, de sinistre mémoire,
les a longtemps empêchés de recommencer. Un archaïsme bien
français, que seuls les Japonais partagent, eux qui préfèrent
envisager le seppuku plutôt que de vivre avec la honte. Dans la
Silicon Valley, sur votre CV, vous développez aussi vos échecs ; en
France, vous les transformez en année sabbatique.
Sauf si vous faites partie des entrepreneurs de l’Internet. Eux
affichent leurs erreurs comme des cicatrices de guerre. En eux
réside sans doute l’espoir de faire évoluer les mentalités. Avec
eux, le monde change, parler de ses faiblesses devient presque
une mode  : des failcons (conférences sur les failures, les échecs)
sont désormais organisées à Paris, sur le modèle lancé à San
Francisco en 2009. C’est le rendez-vous de ceux qui ont réussi…
leur ratage. Les entrepreneurs viennent y faire la pédagogie de
leurs défaillances, pour que ce partage d’expérience profite à tout
le secteur. Les entrepreneurs les plus accomplis portent leurs
erreurs en étendard  : Marc Simoncini, fondateur du site de
rencontres Meetic, a écrit un livre où il demande à ses pairs, de
Pierre Kosciusko-Morizet (PriceMinister) à Jacques-Antoine
Granjon (Vente-privée.com), de raconter leurs plus beaux loupés.
Ce dernier a même décrit sur BFM, en novembre 2014, pourquoi
il allait devoir fermer sa filiale américaine : il avait sous-estimé le
fait que l’Amérique était le pays des outlets, des magasins d’usine
et des négos au meilleur prix. Aude de Thuin, la fondatrice du
Women’s Forum, de l’Art du jardin et de la Semaine du
marketing, véritable experte ès tendances, raconte son expérience
vécue et douloureuse dans un livre-thérapie, Forcer le destin.
Quant à Frédéric Mazzella, le patron de BlaBlaCar, il affiche dans
les bureaux une devise 100  % américaine  : Fail. Learn. Succeed
(«  Échouer, apprendre, réussir  »). Le leader français du
covoiturage s’en explique : « Les échecs, c’est de l’apprentissage.
Et l’apprentissage, c’est la réussite. »
«  Si vous n’avez jamais échoué, c’est que vous n’avez jamais
rien tenté », répètent à l’envi les héros de la Silicon Valley, qui se
complaisent à raconter dans des livres, des vidéos ou sur des
blogs comme Startupfailures.com leur responsabilité dans la
faillite de telle ou telle entreprise. Pour montrer aux gens trop
brillants qu’accomplir de grandes choses suppose de ne pas avoir
peur de se rater, Larry Page, le cofondateur de Google, confie à
ses collaborateurs « super-intelligents » des missions impossibles,
des problèmes insolubles sur lesquels ces cerveaux d’exception
vont achopper. Son but avoué ? Les obliger à comprendre qu’un
fiasco n’est pas la fin du monde.
Pour les entrepreneurs de la côte Ouest, l’échec est tout
bonnement indispensable à la réussite. Pourtant, ils n’ont rien
inventé. Bien avant eux, le roi du stylo-bille, du rasoir et du
briquet jetables, le baron Marcel Bich, reconnaissait  : «  Un
patron, ça prend sept bonnes décisions pour deux foireuses et
une carrément mauvaise.  » Il parlait en connaissance de cause  :
ses trois triomphes avaient été suivis de quelques demi-échecs
(partagés, il est vrai, avec son fils Bruno) dans les planches à
voile, la haute couture et les collants, et d’un vrai ratage  : le
parfum à trois euros. Comme lui, Nicolas Hayek, le visionnaire
président du groupe Swatch (et l’inventeur de la Smart),
revendiquait « le droit à l’échec pour chacun d’entre nous ». Selon
les calculs de la Harvard Business Review, plus pessimistes que
ceux du baron, les entrepreneurs connaissent trois ratages pour
un succès. Qu’ils décident seuls, à l’intuition, ou en s’entourant de
conseils et d’études, tous ceux qui doivent choisir sont faillibles.
Même les entrepreneurs visionnaires se trompent parfois, et ce
livre qui raconte les défaillances des plus grands entend montrer
à quel point le baron avait raison.
En 2000, nous avions publié un premier ouvrage sur le même
thème 1. C’était à l’aube de l’ère Internet. Déjà, les groupes avaient
du mal à imaginer des plans à cinq ans, ils avaient le sentiment
que les marchés évoluaient trop vite, que les retournements de
situation étaient trop rapides pour que rien ne soit jamais acquis.
Mais le «  business  » s’est accéléré au XXIe  siècle, avec le
numérique et l’« ubérisation » de l’économie. Dans de nombreux
secteurs, des start-up lancent des plates-formes qui mettent en
relation les particuliers entre eux et court-circuitent les
entreprises. La concurrence pure sinon parfaite, qui n’existait que
dans les manuels d’économie, se réalise d’un coup de pouce, sur
un smartphone, en apparence au moins  ; des sites favorisent la
transparence, rendant possibles les comparaisons entre toutes les
offres en une poignée de secondes.
En parallèle, les frontières des marchés sont devenues plus
floues : le smartphone ne concurrence pas seulement le téléphone
fixe, il menace les éditeurs de journaux, la télévision, tous ceux
qui se positionnent sur le marché du temps libre. Mais il leur
offre, aussi, des opportunités. Les hiérarchies sont bousculées.
IBM s’était fait doubler par Microsoft, Microsoft s’est fait doubler
par Google. De nouvelles problématiques sont apparues. Les
trentenaires ne peuvent pas se souvenir de la « poire » de Renault
ou du New Coke, mais ils doivent connaître l’histoire secrète de
ces échecs car en tirer les leçons demeure très utile. Ils ont vécu,
en revanche, le désastre Vivendi sous la houlette de Jean-Marie
Messier, les déboires de la Société Générale avec Jérôme Kerviel,
la crise des suicides chez Orange, le logiciel effaceur de pollution
de Volkswagen et les multiples erreurs de Google  : il leur faut
maintenant en comprendre les ressorts pour en tirer les
enseignements.
Il n’existe pas à proprement parler de «  théorie de l’erreur  ».
Dans les écoles de commerce, les erreurs commises par les
décideurs sont étudiées sous forme de cas pratiques, à défaut de
les chercher dans Corneille (« Pour grands que soient les rois, ils
sont ce que nous sommes  : ils peuvent se tromper comme les
autres hommes  »). Les théoriciens économiques, qui savent
mieux que personne que nul n’est infaillible, se sont toujours
intéressés à la manière dont les dirigeants prenaient leurs
décisions. Ainsi le prix Nobel d’économie Herbert Simon a-t-il
développé la théorie de la « rationalité limitée du décideur ». Le
grand chercheur américain a montré depuis longtemps qu’un
dirigeant, si performant soit-il, ne prenait jamais la meilleure
décision dans l’absolu mais la décision qui lui apparaissait la
meilleure parmi celles qu’il lui était possible d’envisager à un
instant  t. Pourquoi cette restriction  ? Parce que ni son
information ni sa rationalité ne sont parfaites. Il est rare qu’il
puisse connaître toutes les conséquences de ses choix ; il n’existe
d’ailleurs aucun critère qui ait valeur absolue pour les évaluer.
Son comportement doit donc être considéré comme celui d’un
satisfying animal et non pas d’un optimizing animal. Autrement
dit, le dirigeant ne choisira pas la meilleure solution mais celle
qui satisfait le mieux les critères de rationalité qui sont les siens.
Comme le disait joliment Herbert Simon  : «  L’exploration d’une
meule de foin pour y trouver la plus fine aiguille et l’exploration
de la même meule pour en trouver une assez fine pour pouvoir
coudre ne sont pas du même ordre. »
Xavier Gabaix, professeur de finance à l’Université de New
York, prix du meilleur jeune économiste de France en 2011 et
prix Maurice-Allais en 2015, bat en brèche lui aussi l’hypothèse
de rationalité des acteurs économiques avec sa théorie de
l’inattention. Pour lui, l’inattention, au sens strict du terme, limite
la rationalité des acteurs. Il applique ce concept, entre autres, à
l’analyse des prix sur les marchés financiers ou à la rémunération
excessive des dirigeants.
Le théoricien canadien Henry Mintzberg, qui, lui, étudie
depuis près de cinq décennies la manière dont les managers
utilisent leur temps, a constaté qu’ils consacraient en moyenne
moins de neuf minutes à chaque sujet méritant décision. Leur
emploi du temps est si morcelé, ils subissent une telle pression de
l’immédiat et du superficiel qu’ils sont obligés de raisonner à
court terme et d’agir avec brusquerie. De fait, tous les récits
contenus dans ce livre montrent à quel point les dirigeants
jouissent d’une rationalité limitée, même quand ils ne prennent
pas leurs décisions à la légère. Les satisfying animals qui tiennent
le mauvais rôle dans notre répertoire de l’échec ont des
circonstances atténuantes. La plus sérieuse, c’est que l’analyse est
paralysante  : le manager qui ne voudrait décider qu’en «  totale
connaissance de cause » ne déciderait jamais. « Les décisions ne
se prennent pas, elles se cueillent  », estime Henri Lachmann, le
président du conseil de surveillance de Schneider Electric. De là à
dire que c’est faute de les avoir laissées mûrir que certains n’en
ont goûté que l’amertume…
Les grandes erreurs commises par ces expérimentateurs que
sont les managers sont si nombreuses que l’on s’épuiserait à ne
recenser que les plus connues. En ce qui concerne les seuls
lancements de produits ratés, il existe à Ann Arbor, dans le
Michigan, un musée des Produits qui ont échoué. Créé par le
collectionneur new-yorkais Robert McMath, il ressemble à un
grand supermarché, avec ses rayons de métal gris, à cette
différence près qu’un seul exemplaire de chaque produit y figure.
On y retrouve le shampooing « Pour cheveux gras seulement » de
Gillette, le cola du petit déjeuner de Pepsi ou les plats cuisinés du
fabricant de dentifrice Colgate. On y découvre des bols de soupe
autoréchauffants (qui ont explosé au visage de leurs
consommateurs) et les œufs brouillés « micro-ondables » vendus
dans un étui permettant leur dégustation dans la voiture.
L’objectif initial de McMath était de créer une bibliothèque de
référence des produits de consommation et, à partir des années
1960, il avait donc commencé à acheter un exemplaire de tous les
produits commercialisés. Il ne savait pas alors que 90  % des
produits lancés ne trouveraient jamais leur marché, et que sa
collection de nouveautés deviendrait peu à peu, pour l’essentiel,
une collection de fiascos commerciaux. L’innovation est une
activité à haut risque. Même si, bien sûr, l’absence d’innovation
peut se révéler plus mortelle encore.
Les erreurs commises par les dirigeants reviennent avec une
étonnante régularité. Autrement dit, on retrouve, à quelques
variantes près, les mêmes fautes et les mêmes
dysfonctionnements dans de très nombreux cas, comme si
l’expérience des uns ne profitait jamais aux autres. Il était donc
assez aisé d’établir une typologie. Celle qui a été choisie comporte
une douzaine d’erreurs types, qui correspondent aux chapitres de
ce livre. Bien sûr, on trouvera toujours des exceptions et des cas
non catégorisables, comme ce patron qui « disjoncte » et se met à
vendre ses produits à perte parce qu’il veut conquérir 100  % du
marché — ce à quoi il ne parviendra jamais  : certains
consommateurs préféreront toujours leur produit payant à un
concurrent gratuit.
Ces douze erreurs ne sont pas, comme les sept péchés
capitaux ou les dix commandements, un chiffre gravé dans le
marbre. Nous avons retenu les fautes les plus fréquentes et les
plus aisément démontrables commises par des managers jugés
compétents. D’autres erreurs ne se définissent que par l’absurde,
et elles sont difficiles à illustrer. Par exemple, le fait de ne pas
nommer de femmes dans des postes de direction est une erreur :
il a été prouvé, chiffres à l’appui, par plusieurs études de cabinets
de consulting que les entreprises aux directions féminisées ou
mixtes obtenaient de meilleurs résultats, en termes de croissance
et de bénéfice, que les entreprises exclusivement dirigées par des
hommes. Mais il est difficile de prouver qu’une direction a
échoué parce qu’elle voulait rester 100  % masculine. Une
entreprise peut aussi mourir pour avoir été victime d’une
malversation, mais nous ne nous y intéresserons que si le
dirigeant porte une partie de la responsabilité — par exemple, s’il
n’a pas mis en place les outils permettant d’empêcher
l’escroquerie ; ou s’il a choisi « l’aveuglement délibéré », comme
les supérieurs hiérarchiques de Jérôme Kerviel.
Environ cent cinquante cas ont été sélectionnés, dans les
secteurs d’activité les plus variés, de la téléphonie au prêt à
porter, en passant par l’automobile, le numérique ou l’édition.
Une vingtaine d’entre eux sont plus longuement développés parce
qu’ils sont particulièrement emblématiques d’un type d’erreur.
Les autres sont plus rapidement évoqués, soit parce qu’ils
reproduisent exactement le même schéma que le cas principal,
soit parce qu’ils possèdent une moins grande valeur didactique.
Certaines histoires sont familières du grand public mais
désormais, parce que quelques années ont passé et que les
acteurs s’expriment plus facilement (au moins sous couvert
d’anonymat), nous avons pu apporter des éléments nouveaux,
voire découvrir des épisodes oubliés de la saga officielle (Orange,
Challenger, IBM…).
 
 Les douze erreurs types identifiées peuvent être grossièrement
distribuées en deux catégories : d’abord, celles qui résultent d’une
décision ponctuelle sur un aspect précis du bien ou du service. Ce
sont le plus souvent des erreurs de marketing au sens large
(erreurs sur le produit, son timing de lancement, son prix, son
adaptation au marché local, sa campagne de publicité, son
vieillissement…). On retrouvera ces bugs essentiellement dans les
six premiers chapitres. C’est Microsoft ou Amazon qui ne
parviennent pas à commercialiser un téléphone portable capable
de concurrencer l’iPhone, Boo.com qui lance un site de mode
trop sophistiqué alors que l’immense majorité de ses clients n’a
pas accès à l’Internet à haut débit, Mamie Nova qui conçoit une
campagne de publicité (« La mamie que je préfère, elle est dans le
Frigidaire ») qui fait s’effondrer ses ventes.
Deuxième catégorie, les grands échecs (ou les grandes
erreurs : dans ce livre, les deux mots seront souvent utilisés l’un
pour l’autre, même si, bien sûr, certaines erreurs ne conduisent
pas à un échec, et que certains échecs ne proviennent pas d’une
erreur) qui sont le résultat de dysfonctionnements globaux
inhérents à la culture d’entreprise ou à la manière de fonctionner
du manager  : la mégalomanie, la défaillance des systèmes de
contrôle, le non-respect d’une forte culture d’entreprise, la sous-
capitalisation chronique, l’exploitation des bulles financières, les
fautes éthiques (notamment les sursalaires) qui alertent l’opinion
publique, etc. Ces erreurs ne sont pas des «  bugs  » ponctuels
mais, parce qu’elles sont diffusantes, de véritables « virus ». C’est
l’ancien P-DG d’Orange qui instaure une machine à broyer les
salariés mal adaptés et parle de « mode des suicides », Jean-Marie
Messier ou Anne Lauvergeon qui écartent les collaborateurs qui
ont des avis divergents, c’est l’escroc Bernard Madoff qui croit
que son système pyramidal peut monter jusqu’au ciel…
Cette typologie contient une part d’arbitraire, car aucun des
petits et des grands drames que nous relatons n’est imputable à
une bévue unique. Comme les accidents de train, les échecs
trouvent leur origine dans une conjonction d’anomalies et un
enchaînement de circonstances «  improbable  ». Même si l’on a
toujours, ici, identifié une dominante, les erreurs commises par
les managers ne sont jamais d’un type «  pur  ». Elles sont, par
nature, multidimensionnelles. Le vieillissement du produit et
l’absence de remise en cause, traités au chapitre III, peuvent par
exemple conduire à rater une marche technologique ou
marketing, thème du chapitre IV.
Si l’absence de vision ne fait pas l’objet d’un chapitre isolé,
c’est parce que cette erreur est transversale : on la retrouve dans
presque toutes ces histoires peu glorieuses (sauf au chapitre  XI
où la vision, démesurée, tue l’entreprise). Les hommes
d’entreprise n’ont d’ailleurs pas le monopole de cette erreur : les
politiques les distancent le plus souvent largement, n’ayant en
général pas d’autre horizon que leur prochaine élection.
Certaines erreurs provoquent des dommages plus
irrémédiables que d’autres. Les fusions-acquisitions sont de
celles-là. «  Ce n’est pas par des actions de gestion courante que
vous détruisez rapidement une firme mais par des acquisitions
faites à des coûts démesurés », affirme Jean Peyrelevade, ancien
président du Crédit Lyonnais, personnage emblématique du
patronat français. Qui ajoute en un raccourci saisissant  :
«  Quelques mois ont suffi à mettre en péril France Télécom et
Vivendi Universal alors qu’il a fallu un quart de siècle pour que
Moulinex disparaisse.  » Les trois sociétés font toutes parties de
notre recension (respectivement aux chapitres VIII, XI et VII).
Des groupes comme Microsoft, Danone ou Renault sont plus
souvent cités que d’autres au fil des chapitres. Pourtant, leurs
managers ne se trompent pas plus souvent, bien au contraire.
Mais lorsqu’on lance beaucoup de produits de grande
consommation, médiatisés de surcroît, on s’expose forcément à
un plus grand nombre d’échecs publics. Si l’erreur ne fait pas
plus l’entreprise que l’hirondelle ne fait le printemps, on
reconnaît une entreprise performante à la manière dont elle la
traite : elle l’exploite et rebondit plus haut. Fail. Learn. Succeed…
Ce livre n’a pas d’ambitions théoriques au sens strict du
terme. Néanmoins, nous avons essayé, au-delà d’un certain
nombre de considérations de bon sens, de relier les erreurs
identifiées comme des «  standards  » avec les travaux des
penseurs en gestion. Il ne s’agit pas nécessairement des dernières
thèses en vogue  ; certaines théories, comme celles des
conventions ou des contrats, ne sont pas citées parce qu’elles ne
s’appliquent de manière édifiante ou incontournable à aucun
exemple de ce livre.
On sous-estime trop souvent le poids de l’ignorance et de
l’échec dans l’Histoire. C’est parce qu’il cherchait les Indes que
Christophe Colomb a découvert l’Amérique, et grâce à une erreur
de manipulation qu’Alexander Fleming a identifié la pénicilline.
C’est en ratant son OPA sur Saint-Gobain que le patron de
Danone (alors BSN), Antoine Riboud, s’est fait un nom, plus vite
qu’avec une campagne de publicité. Et c’est faute d’avoir atteint,
par son rachat, la taille critique dans le secteur du verre, qu’il a
abandonné le contenant pour le contenu, pour se consacrer à
l’agroalimentaire qui a fait sa fortune. C’est en voulant mettre au
point un médicament contre l’angine de poitrine que les
chercheurs des laboratoires Pfizer ont découvert que le citrate de
sildénafil augmentait le flux sanguin dans les tissus érectiles
masculins. Par erreur, ils venaient d’inventer le Viagra. Les
grandes découvertes scientifiques, affirmait le philosophe Gaston
Bachelard, sont toujours des « erreurs rectifiées ».
Sauf lorsqu’il est ainsi détourné pour devenir un triomphe,
l’échec affiché n’est jamais gratifiant pour l’ego. Loin de nous
l’idée de «  donner des leçons  » à ces managers généralement
reconnus, en Europe ou aux États-Unis. Ils se croient les
meilleurs… mais souvent, ils le sont. Ce qui ne les empêche pas
de se tromper.
La meilleure preuve que l’échec n’est pas forcément mortel
mais qu’il est formateur, et qu’il est le lot commun, c’est que les
rôles s’inversent fréquemment  : dans les années 1990, Bill Gates
face à IBM est un gagnant  ; quelques années plus tard, face à
Google et à Apple, il est le perdant. Mais les deux nouveaux
géants commettent aussi des erreurs que nous vous dévoilerons
au fil des chapitres.
Le concept de résilience n’a jamais trouvé de meilleure
application que dans le monde de l’entreprise. Les maîtres du
monde — les vrais — trébuchent souvent, et tombent parfois.
Avant, on le verra, de rebondir plus haut et plus fort.
 
 
N.  B.  Pour ne pas rendre la lecture fastidieuse, le lecteur
trouvera en fin d’ouvrage, chapitre par chapitre, en commençant
par cette introduction, le recensement des principales sources
utilisées  : ouvrages économiques, articles théoriques ou
d’actualité publiés dans des magazines économiques, études et
analyses proposées par des revues, etc. À l’exception des témoins,
experts, historiens qui, eux, sont cités dans le corps du texte.

1. Le Prix de l’incompétence, publié aux éditions Denoël.

 Chapitre premier
ÇA NE MARCHERA JAMAIS…
L’erreur sur le produit ou le service

« Nul doute, l’erreur est la règle : la vérité est l’accident de

l’erreur. »

Georges Duhamel,
écrivain et académicien

Les Google Glass et autres échecs de Google — Les ratés de Microsoft — Le

plongeon de Carrefour — Les diversifications de Bic — Persil Power — La
Mercedes classe A — La Smart Forfour — L’Avantime de Renault — Les Lucky
Strike allégées — Coca-Cola New Coke — Crystal Pepsi de Pepsi-Cola — Le Lisa
et le Newton d’Apple — Travelstore — Le Danerolles et l’Essensis de Danone —
Les raviolis à la fraise de Panzani — Toyota et l’Avensis — Joyce, le magazine
d’Aufeminin.com — TF1 et Le Royaume — La Nokia N-Gage — L’Iridium de
Motorola — Le Firephone d’Amazon — Le Pax system de Michelin…

«  OK Glass… C’est fini.  » Combien d’explorateurs ont donné

cet ordre à leurs lunettes, le 15  janvier 2015, ce jour funeste où
Sergey Brin, cofondateur de Google, a annoncé que la
commercialisation des premières Google Glass cessait, au moins
pour un temps  ? Les explorateurs — car c’est ainsi que Google
baptisait les 10  000 «  early adopters  » qui, depuis le printemps
2013, testaient les lunettes connectées — se les étaient procurées
pour 1 500 dollars pièce. Et après quelques mois d’enthousiasme
néophyte pour les mini-jeux vidéo projetés directement sur l’œil,
le GPS en vision haute ou le tournage en vision subjective de
vidéos pornographiques, ils avaient avoué une certaine déception.
Qu’à cela ne tienne ! Les showrooms de New York, Los Angeles,
San Francisco et Londres ont été fermés, et les Google Glass
première version ont été estampillées « objets de collection », au
chapitre « erreurs de Google ».
Google avait inventé des lunettes révolutionnaires, que leur
manquait-il pour devenir le dernier must des hipsters  ?
L’utilisateur qui, vingt ans plus tôt, avait immédiatement compris
l’intérêt du téléphone portable, d’Internet, puis des smartphones
— intérêt qui n’a fait que croître avec les années et le
développement des applications, jusqu’à rendre ces objets aussi
nécessaires à notre vie quotidienne que l’électricité ou
l’automobile  —, n’a tout simplement pas jugé les Google Glass
indispensables. Et la firme de Mountain View, en Californie, n’a
pas eu d’autre choix que de remballer ce joujou qui devait
reléguer l’iPhone aux oubliettes puisqu’il permettait de se
connecter n’importe où, n’importe quand, n’importe comment…
et sans les mains  ! Un retrait stratégique, destiné à «  mieux
redévelopper le produit en tenant compte des critiques émises à
son encontre  ». «  Un retrait stratégique qui ressemble tout de
même à un big fail [un gros échec] », a glissé un internaute sur un
forum.
 
Flash-back. Le monde du high-tech entend parler pour la
première fois des Google Glass le 5  avril  2012, lorsque Sergey
Brin, le P-DG de Google, est aperçu avec un prototype de ces
lunettes sur le nez à la fondation pour la lutte contre la cécité à
San Francisco. Il annonce l’avènement de « l’homme augmenté »,
grâce à ces accessoires au design assez rustre, mais qui peuvent
jouer le rôle de troisième hémisphère du cerveau. Et d’expliquer
que notre smartphone traditionnel nous isole, qu’il nous oblige à
nous concentrer sur son petit écran. Les lunettes, à l’inverse,
permettent de mener d’autres activités tout en surfant sur
Internet, en enregistrant une vidéo ou en cherchant sa route,
puisque les Glass se commandent à la voix, à l’œil ou en
effleurant simplement leur monture. Au fond, il nous promet de
retrouver une vie sociale grâce à cet attirail de Martien.
Las ! Les Glass ont beau prendre une photo en un clin d’œil,
au sens propre du terme, elles sont tout sauf élégantes. Google
annonçait dès 2013 qu’il retravaillerait leur design avec Ray-Ban,
Armani ou Oakley, et qu’il dévoilerait le résultat en 2014 ; mais en
2015, on n’avait encore rien vu. Soyons honnêtes : l’esthétique de
ces joujoux aurait sûrement été moins critiquée si ces lunettes
n’avaient pas d’emblée été perçues comme «  l’œil de Big
Brother ». Un danger pour la vie privée, non pas de ceux qui les
portent, mais de ceux qui les croisent  : équipées d’une caméra,
d’un micro, d’un mini-écran et d’une connexion Wi-Fi — le tout
placé dans la monture et sur un prisme fixé juste au-dessus de
l’œil droit, à la place du verre — elles permettent à n’importe qui
de vous photographier, de vous filmer, de vous googliser à votre
insu. Seul un discret voyant rouge vous permet de savoir qu’elles
fonctionnent. Ne manque, pour couronner le tout, qu’une
application de reconnaissance faciale… et l’outil est parfait si
vous croisez un voisin dont vous avez oublié le nom, ou un
inconnu aux allures de terroriste. Cette fonction, qui existe
techniquement mais évoque irrésistiblement «  Big Brother  »,
avait été exclue par Google, mais pour combien de temps ?
 Très vite, les lunettes sont devenues indésirables en dehors des
conférences pour jeunes gens hype. En Californie, ceux qui les
portaient se sont fait traiter, dans la rue, de glasshole (déclinaison
de hasshole, autrement dit «  trou du c… à lunettes  »). Vexant.
Des médecins ont alerté les utilisateurs des dangers pour les yeux
et le cerveau de la connexion permanente. Des philosophes ont
crié au loup, y voyant, comme l’universitaire américain Noam
Chomsky, un outil de destruction de l’humain. Car après les
lunettes connectées pourrait venir l’implant intraoculaire doté
des mêmes fonctions. Chimérique  ? Pas si sûr  : Google a déjà
déposé avec Novartis le brevet d’une lentille intelligente  ! On
imagine les quantités phénoménales de data qu’il pourrait ainsi
récolter sur les individus.
Vite interdites dans la plupart des restaurants ou des bars
américains, et peu à peu un grand nombre de lieux publics, les
lunettes Google posaient plus de problèmes qu’elles n’en
résolvaient. Le géant de Mountain View a dû se rendre à
l’évidence, après un an et demi de tests  : non seulement,
dénonçaient les « explorateurs », elles ne proposaient pas plus de
fonctions qu’un smartphone — et beaucoup moins
d’applications  : une centaine en tout  !  —, mais elles disposaient
d’une très faible autonomie (trois à cinq heures). Le pire
demeurant la gêne au quotidien, puisque ces drôles de binocles
attiraient la méfiance  : les interlocuteurs de l’heureux
propriétaire comprenaient vite qu’ils pouvaient être filmés ou
googlisés à leur insu.
Google n’a pourtant pas l’intention d’abandonner sa trouvaille.
Ce revers, il en est convaincu, lui permettra de rebondir plus
haut. Trois «  pointures  » de la recherche, dont Babak Parviz, le
chef du projet, débauché à prix d’or par Amazon, ont quitté le
groupe de travail, mais trois cents personnes planchent toujours
sur le produit. Car si le grand public a rejeté le concept, les
professionnels de la santé, du transport ou de la logistique en ont
vu tout l’intérêt. Depuis l’été 2014, un programme «  Glass at
work » est en cours. Les médecins se sont emparés de l’outil pour
retransmettre en direct leurs opérations et se faire aider à
distance par leurs confrères. General Electric l’utilise pour ses
opérations de maintenance  : les techniciens peuvent être guidés
pas à pas ou chercher des informations sans mobiliser leurs
mains. Alstom, la SNCF, ou BMW sont en phase de tests. Bref,
Google va apprendre de son échec et, forcément, en sortir plus
fort. Il est donc difficile de dire aujourd’hui si les Google Glass
étaient la matrice d’un rêve ou le brouillon d’un cauchemar dans
lequel la réalité «  orientée  » se cachait derrière la réalité
« augmentée ».
Google, de toute façon, ne fait pas un drame de ses échecs : il
a jeté à la poubelle, sans le moindre état d’âme, des centaines de
services et de produits dont beaucoup n’avaient pas dépassé la
version « bêta ». L’entreprise voit dans ces flops une manière de
progresser pour mieux féconder ses futurs gros succès.
Régulièrement, elle fait le ménage  : 70  nouveaux services ont
ainsi été enterrés en 2012-2013. Mieux encore, elle se conçoit
comme une «  machine à essayer  ». Ses dirigeants croient dur
comme fer au fameux adage de la Silicon Valley  : «  Mieux vaut
demander pardon que demander l’autorisation. » Obsédés par la
crainte d’être un jour emportés par une nouvelle vague
technologique, les petits génies de Mountain View préfèrent
sortir un produit vite, même imparfait, quitte à l’améliorer en
route, que rater une marche et se laisser dépasser comme leur
aîné Kodak (voir chapitre IV).
 Pour garder toute son agilité, le mastodonte rebaptisé
Alphabet (et dont Google est la filiale principale) et ses 54  000
employés appliquent le concept du fail fast forward  : échouer,
comprendre vite les raisons de l’échec et avancer en ayant appris
la leçon. Il ne se vexe pas de voir publier la liste de ses échecs,
puisque cette succession de revers est le reflet de la force
d’innovation d’un groupe dont le résultat progresse chaque année
irrésistiblement. Avoir une des plus grosses capitalisations
boursières du monde, des bénéfices parmi les plus plantureux,
tout en affichant un des plus forts taux d’échecs de la planète,
non seulement ce n’est pas incompatible, mais le dernier point
explique sans doute les premiers.
Il y a, tout en haut de cette liste des fiascos, Google+, tentative
de réseau social destiné à concurrencer Facebook, lequel menace
depuis sa création son modèle économique fondé sur la publicité.
Après un acharnement de plusieurs années, Google+ est reconnu
en mars  2015 comme un échec, et il est éclaté en plusieurs
services. Mais il aura au moins eu le mérite d’inciter les
internautes à surfer en se connectant à leur compte Google, lui
livrant ainsi des data, des données précieuses sur leurs
comportements en ligne.
Deuxième échec marquant, Google Reader. Cet agrégateur de
contenus ouvert au public en 2007 (qui permettait à des millions
d’internautes de recevoir tous les jours des flux d’informations
concernant leurs centres d’intérêt) était un des services les plus
populaires sur Internet. Google a pourtant décidé de l’arrêter en
juillet  2013, au grand dam de ses utilisateurs. Officiellement, le
nombre de ses adeptes était en diminution légère. En réalité, il ne
rapportait pas assez et faisait de l’ombre à Google+. Ce sacrifice
n’a pourtant pas suffi pour que le second survive longtemps au
premier.
Autre revers, Google Wave. Lancée en 2009, cette plate-forme
devait révolutionner le travail collaboratif, en permettant
d’utiliser sur la même page un service d’e-mail, de messagerie
instantanée, des widgets (incrustations d’une fenêtre de contenu
en provenance d’un autre site Web) et des flux RSS (de
l’information en push). Au final, le produit était si complexe que
les gens n’y ont rien compris. Il a donc rendu l’âme en 2010.
Même punition pour Jaiku. Avec lui, Google avait pourtant
entre les mains un Twitter… avant Twitter ! Ses petits messages
n’étaient même pas cantonnés à 140 signes. Pourtant, cette start-
up finlandaise rachetée en 2007  par Google n’a pas réussi à
décoller, tandis que Twitter engrangeait à toute allure des
centaines de millions d’abonnés.  Google a stoppé le
développement de Jaiku en 2009.
Un autre ratage, plus ancien, a été plus vite oublié  : Google
Answers, lancé en 2002. Il proposait aux internautes réactifs un
modèle économique simple  : l’auteur d’une question offrait une
récompense financière à celui qui lui donnait la meilleure
réponse. Las  ! Les internautes ont préféré à Google Answers ses
concurrents gratuits, comme Yahoo Answers. Gratuité originelle
du Net oblige  ? Toujours est-il que le moteur a fermé ce service
en 2006.
Sixième cas d’échec patent, Google Catalogs : lancé en 2001, il
proposait aux internautes de consulter les pages des catalogues
papier des pros de la VPC, scannées par Google. Mais l’e-
commerce va rendre inutile la consultation en ligne de catalogues
papier. Exit Google Catalogs en 2009.
 Google Buzz n’a pas eu plus de chance  : ce réseau social
intégré à Gmail a été critiqué dès son lancement en février 2010.
Son défaut de fabrication  ? Le principe en vertu duquel toute
information doit être publique par défaut. On reconnaît bien là la
philosophie d’Eric Schmidt, le patron de Google de 2001 à 2011.
Il avait fait bondir des millions d’internautes en répondant
tranquillement à un journaliste de CNBC  : «  Si vous faites
quelque chose et que vous voudriez que personne ne le sache,
peut-être devriez-vous déjà commencer par ne pas le faire.  »
Autrement dit, si vous voulez protéger vos données personnelles,
c’est que vous êtes un criminel  ! Buzz a valu une class action à
Google. Lui aussi a été arrêté en décembre  2011 pour laisser la
place à… Google+. Encore lui. Quand ça ne veut pas, ça ne veut
pas.
Autre ratage notable, Google Audio Ads, un service d’achat-
vente d’espaces publicitaires sur les stations de radio.  Lancé en
2006, il semble avoir été tué par la crise économique de 2008
avant d’être arrêté en 2009. De même que Google Health, un
service d’archivages médicaux (2008-2012), ou Google Wallet, le
portefeuille électronique arrivé trop tôt mais qui a ouvert la voie
à Android Pay, la solution de paiement sans contact de Google.
Enfin, citons pour faire bonne mesure Google Dodgeball  :
avec ce service racheté en 2005, Google avait inventé Foursquare
avant Foursquare  ! Ce service permettait en effet aux personnes
situées dans une même zone géographique de dialoguer par sms.
Pourquoi avoir échoué si le principe était génial  ? Tout
simplement parce que Google n’y a pas cru assez fort ou, en tout
cas, n’a pas investi suffisamment dans son développement.
Furieux, les deux fondateurs de Dodgeball ont quitté Google en
2007. Et l’un d’eux a créé Foursquare… On n’est jamais trahi que
par les siens !
Aujourd’hui, la publicité sur Google — son activité originelle
— représente encore 90  % des recettes du groupe Alphabet. On
n’a donc pas fini de le voir expérimenter les idées les plus
saugrenues, tomber sept fois et se relever huit, afin de trouver des
relais de croissance et de diversification. D’autant que ces
expériences médiatisées sont peut-être avant tout, comme nous
l’a suggéré Anton Molina, partner au sein du pôle Influence de
Publicis, une nouvelle manière de communiquer inventée par les
start-up américaines  : quand Amazon annonce qu’il livrera ses
colis avec des drones (ce qui n’arrivera pas avant dix ans) ou que
Google met en vente ses lunettes pas encore abouties, ils ne
communiquent pas sur le tangible (la réalité de ce qu’ils vendent)
mais sur la promesse (une image innovante, un coup d’avance,
une modernité absolue).
Ce n’est pas Microsoft qui prétendra le contraire : ses quelques
échecs gênants ne l’ont pas empêché de connaître une
quarantaine d’années de bénéfices ininterrompus, avec une
marge nette rarement inférieure au quart de son chiffre
d’affaires. Citons au moins trois ratages majeurs
(indépendamment des virages technologiques manqués, comme
le mobile, décrits au chapitre  IV). Pour commencer, qui se
souvient du baladeur Zune ? En 2006, soit cinq ans après l’iPod,
Microsoft avait réinventé ce qui existait déjà  : un baladeur, un
disque dur, un écosystème musical comparable à iTunes. La
touche de génie marketing d’Apple en moins… Les
consommateurs n’ont été que moyennement séduits, et les ventes
n’ont jamais décollé. À partir de 2007, le lancement de l’iPhone
porte le coup d’arrêt au marché des baladeurs MP3. Microsoft
finit par renoncer à son Zune en 2011  : sa part de marché n’a
jamais dépassé 10 %.
Deuxième échec plus voyant, Windows Vista. Après cinq
années de développement, il est lancé «  inachevé  » en 2007  :
instable, compliqué, mal conçu, il est l’antithèse du Windows XP
simple et robuste qu’il remplace. Beaucoup de clients sont
furieux et retournent vers XP. Deux ans après son lancement,
seuls 20  % des PC en sont équipés. Les autres attendront
Windows 7 pour changer de système d’exploitation. Microsoft se
plantera à nouveau avec le suivant, Windows  8… Mais semble
s’être rattrapé avec Windows  10, qui possède un argument
magique par rapport à ses concurrents : il est gratuit. Du moins
pour ceux qui ont déjà Windows 7, 8 ou 8.1.
Dernier ratage de produit, la fameuse Surface. Deux ans après
l’iPad, le géant décide enfin d’attaquer le marché des tablettes.
Surface est lancée à l’automne 2012. L’échec est immédiat. Elle se
vend si mal qu’il faut casser les prix pour l’écouler. Dans ses
comptes, le groupe prévoit une dépréciation de 900  millions de
dollars ! Surface 2 et Surface 3 ne perturberont pas davantage le
duo magique Apple-Samsung.
Pour les acteurs de la grande distribution, ce qu’on appelle le
«  produit  » n’est pas, comme pour Google et toutes les firmes
citées dans ce livre, un objet ou un service, mais les deux à la
fois  : plus précisément, la capacité donnée au client de trouver,
dans un lieu unique, un assortiment de produits et de références
à des prix serrés. Commettre une erreur sur le «  produit  »
consiste donc, pour Auchan, Leclerc ou Carrefour, à être moins
performant que ses concurrents sur l’une des caractéristiques de
son offre  : les prix (trop élevés), l’assortiment (incomplet) ou
l’expérience d’achat (le parcours entre les rayons peu commode,
l’odeur désagréable…) qui entraînent un moindre désir de la part
du consommateur. Car la grande distribution est un secteur
extrêmement concurrentiel mais peu transparent, un grand
nombre de sociétés préférant payer l’amende que de déposer
leurs comptes au greffe du tribunal de commerce, ce qui est
pourtant obligatoire. Dans ce secteur, les marges sont faibles, les
clients volatils et la moindre erreur de réglage, sur le prix en
particulier, immédiatement sanctionnée.
 
Le cas de Carrefour est emblématique. Sa naissance se
raconte comme l’une de ces belles histoires françaises qui
fourmillent au début des Trente Glorieuses  : Marcel Fournier,
propriétaire d’un magasin de nouveautés à Annecy, est piqué au
vif par les propos de l’épicier de Landerneau Édouard Leclerc,
venu pour une bourse du travail en 1959, et qui a annoncé son
intention de s’implanter localement. Comme les centrales d’achat
refusent de lui livrer des marchandises, Fournier prend langue
avec les frères Defforey, qui possèdent une maison de gros dans
l’Ain, et finit par s’associer avec eux pour créer l’enseigne de
magasins au logo bleu-blanc-rouge qui compte aujourd’hui plus
de 10 000 magasins dans 34 pays du monde, et réalise désormais
moins de la moitié de son chiffre d’affaires en France.
Carrefour invente le concept d’hypermarché : le tout premier
est ouvert en 1963 à Sainte-Geneviève-des-Bois, dans l’Essonne,
en région parisienne. Après l’entrée en Bourse en 1970, les années
de croissance les plus flamboyantes de l’enseigne ont lieu entre
1985, date du recrutement du premier manager extérieur, et
1999, avec le rachat des Comptoirs Modernes puis la fusion avec
Promodès.
C’est l’époque où Carrefour « positive » : l’entreprise familiale
devient numéro un européen de la grande distribution, sous la
houlette de Michel Bon, de 1990 à 1992, puis de Daniel Bernard,
un HEC passionné de Wagner qui a mené une belle carrière chez
le distributeur allemand Metro. Mais la gestion de l’international
et les complications d’une fusion qui permet à la famille Halley,
apporteur de Promodès, de prendre 13 % du capital de Carrefour
— tentant ainsi de verrouiller un capital sur lequel lorgne depuis
toujours le numéro un mondial du secteur, l’américain Walmart
— pèsent sur le groupe, qui, au tournant du millénaire, marque le
pas.
Daniel Bernard a-t-il été grisé par ces années de succès,
l’internationalisation tous azimuts, les valorisations records pour
un titre devenu chouchou de la Bourse, passé de 5 euros en 1989
à près de 100 en 2000  ? Toujours est-il que, tout à sa
mondialisation au pas de course, il délaisse les hypers français
qui assurent pourtant les deux tiers des bénéfices du groupe.
Bernard ne voit pas le danger qui pèse sur l’activité en France, où
Carrefour perd des parts de marché et se fait doubler par Leclerc
et Système  U. La Bourse, qui a sans doute survalorisé la fusion
avec Promodès, sanctionne ces performances décevantes  : en
2004, le titre vaut deux fois moins qu’en 2000, et Daniel Bernard
est remercié. Le montant de ses indemnités et surtout de sa
retraite chapeau (près de 20 millions d’euros) choquera l’opinion.
Il ne la touchera finalement pas, mais restera longtemps affecté
par le scandale.
Pourquoi ce retournement brutal  ? Quelle erreur a commise
ce manager qui connaissait comme personne les ficelles de la
grande distribution  ? Quel mal a soudain affecté un groupe
auquel tout réussissait, et qui va connaître dès lors une longue
période d’hésitations et de déclin, jusqu’à l’arrivée en 2012 du
« sauveur » Georges Plassat ?
 L’éditeur et spécialiste de la grande distribution Olivier
Dauvers identifie l’erreur commise sans la moindre hésitation  :
« En 2000, on a commencé à piloter Carrefour sur le seul critère
de la marge commerciale.  » Ce verdict mérite quelques
explications. «  On ne parlait plus de chiffre d’affaires chez
Carrefour, mais seulement de marge commerciale, c’est-à-dire de
la différence entre le prix des marchandises vendues et celui des
marchandises achetées. »
En quoi était-ce une faute  ? N’importe quel fabricant de
cravates peut considérer que l’essentiel, c’est de « marger », c’est-
à-dire d’engranger un maximum de bénéfices sur chaque cravate
vendue, en en vendant un nombre suffisant, plutôt que d’en
vendre beaucoup en ne faisant pas ou trop peu de bénéfices sur
chaque cravate. Quand l’actionnaire ne regarde que la bottom
line, la dernière ligne du compte de résultats — le bénéfice  —,
alors que votre première ligne, les recettes, est en diminution,
vous n’avez pas d’autre choix que de jouer sur les lignes
intermédiaires…
«  Dans la grande distribution, où les marges sont de toute
façon extrêmement faibles, il ne faut viser que la top line, la ligne
du haut, celle des recettes, lâche Olivier Dauvers. En effet, le
volume écrase les charges.  » Explication  : les charges fixes d’un
magasin sont très importantes ; plus le chiffre d’affaires est élevé,
plus elles paraissent faibles en proportion, et plus le bénéfice
global est élevé. En revanche, si on choisit de piloter le magasin
en fonction du bénéfice sur chaque article, le prix des produits
risque de devenir trop élevé par rapport à la concurrence, le
nombre d’articles vendus baisser en conséquence, et même si l’on
gagne sa vie confortablement sur chacun, il sera de plus en plus
difficile, vu la baisse du nombre d’articles vendus et donc des
recettes, de couvrir les frais fixes.
«  Chercher la marge plutôt que le chiffre d’affaires, insiste
Olivier Dauvers, conduit inéluctablement à l’embourgeoisement,
ce poison du commerce historique.  » Carrefour ne voulait plus
être jugé sur les prix, critère sur lequel il n’était plus assez
concurrentiel, mais au contraire sur son offre (plus large, avec
une montée en gamme), ses services (plus complets), sa
théâtralisation (le look des magasins), des critères qui
l’engageaient dans une spirale d’augmentation des prix. Une
spirale nocive. Car que vend la grande distribution, à part les prix
le plus bas possible ? Le client, sinon, se satisfait du commerce de
proximité ou des grands magasins spécialisés, plus proches, plus
complets et qui proposent une expérience d’achat plus agréable.
« Dans le commerce, rappelle Dauvers, on naît par le prix bas et
on meurt par le prix haut. Le processus s’opère par petites
touches, seul l’historien s’en aperçoit. Mais c’est inéluctable. »
Les managers de Carrefour qui se sont succédé depuis le
début des années 2000 ont cherché à contourner cette vérité
fondamentale, en mettant en œuvre d’autres solutions destinées à
rétablir la situation. Les slogans en disent plus long qu’un
discours  : «  Mieux consommer  », entre  2003 et  2007, puis «  La
qualité pour tous  », de 2007 à 2009. Après le départ de Daniel
Bernard, qui paye son mariage à risque avec Promodès et ses
ambitions planétaires, un nouveau patron, José Luis Duran, va
diriger Carrefour de 2005 à 2008 sous la surveillance d’un proche
de la famille Halley, Jean-Luc Vandevelde. Duran tentera de
rationaliser le groupe au niveau mondial en cédant des activités
dans les pays où Carrefour n’est pas un des leaders. Mais la
montée au capital, à hauteur de 10  %, de deux actionnaires
financiers, le groupe de Bernard Arnault et Colony Capital, dirigé
par Sébastien Bazin, bientôt associés dans la holding Blue
Capital, va l’obliger à envisager, à contrecœur, une nouvelle
stratégie financière  : l’externalisation du patrimoine immobilier
de Carrefour. En clair, la revente des murs des magasins.
Cette politique est l’application d’une logique purement
financière  : elle vise à dégager du cash permettant aux deux
actionnaires de rembourser une partie de la dette contractée pour
acheter leur participation. Elle permet de dégager des profits
exceptionnels à court terme, mais contraint ensuite
l’hypermarché ou le supermarché à louer ses propres locaux.
Dans ce secteur, c’est une erreur stratégique  : en effet, dissocier
les murs de l’exploitation conduit à obérer la capacité de
discounter en faisant disparaître toute marge de manœuvre sur le
loyer. Le prix du loyer est fixé par le nouveau propriétaire et le
distributeur devient un peu moins maître de son prix de revient.
Mais Arnault et Colony sont entrés dans le groupe avec l’espoir
d’y trouver un trésor caché, et ce trésor se trouve dans
l’immobilier : ils s’accrochent à leur idée.
Duran traîne les pieds pour appliquer cette politique court-
termiste ; « trop lent et trop mou », comme certains actionnaires
le confient aux journalistes, il est remercié en novembre  2008
pour n’avoir pas su redresser le groupe.
Lars Olofsson, un « pro » du marketing, ancien numéro deux
de Nestlé, prend la relève. Un « marketeur » : est-ce le bon choix,
pour diriger une entreprise de retail, un grand distributeur ? Les
professionnels en doutent. Une enseigne, estiment-ils, n’est pas
une marque comme les autres, car la grande distribution, en
France, est un marché non segmentant. Ce n’est pas le cas aux
États-Unis, où le marché est assez vaste pour que les
hypermarchés soient communautarisés. Walmart, Target, Kmart
ou Best Buy s’adressent à des clientèles différentes, à des
segments identifiés du marché même si les divisions ne sont pas
étanches. En France, en revanche, on ne peut pas définir le profil
type du client Auchan ou du client Carrefour : le consommateur
change d’hypermarché quand il change de quartier.
Pourtant, l’obsession de Lars Olofsson sera, dès le premier
jour, de faire de Carrefour une enseigne distinctive, à la
personnalité différente, plutôt que de s’attaquer au problème du
prix. Les slogans de l’époque s’efforcent, en parallèle, de revenir à
ce qui fonctionnait jadis, et qui est resté présent dans la mémoire
des consommateurs, le fameux « avec Carrefour je positive ». Ce
qui donne  : «  le positif est de retour  », puis «  du positif chaque
jour ».
Lars Olofsson mise sur une centralisation des process et la
montée en puissance de la marque propre, tout en investissant
massivement en recherche et développement. Puisque Carrefour
a inventé l’hyper, il lui incombe de le « réinventer ». Un nouveau
concept sort des cartons en 2010, qu’il va appliquer grandeur
nature, en transformant deux hypermarchés de la région
lyonnaise, à Écully et Vénissieux. Son nom ? « Carrefour Planet ».
Le généraliste se transforme en multispécialiste  : son ambition
est d’être à la fois Ikea pour la maison, Toys “R” Us pour les
jouets, Picard pour les surgelés, etc. Carrefour Planet est organisé
autour de huit pôles : le marché, le bio, les surgelés, la beauté, la
mode, bébé, la maison, les loisirs-multimédias. Lumière douce,
coiffeur, garderie, bar à sushis  : les magasins sont beaux, ils
traduisent une réelle montée en gamme. Finis, les «  hangars à
vendre » et les écrans plats vendus à côté des courgettes.
 Au fond, c’est là que le bât blesse  : même si les prix n’y sont
pas toujours plus élevés qu’ailleurs, Carrefour Planet renvoie
l’image d’un magasin plus cher. Le nouveau concept est
forcément plus coûteux, ce qui pèse sur le compte d’exploitation,
et ce surcoût sera répercuté, tôt ou tard, sur le consommateur
final. Bref, Carrefour Planet envoie un double signal négatif sur
les prix  : leur perception… et leur réalité. Les sondages de
l’époque le montrent : même quand il est 2,75 % moins cher que
la moyenne du marché, il est perçu comme 1,4 % plus cher !
Olofsson a oublié que l’hyper était un généraliste vis-à-vis
duquel le consommateur ne posait que trois exigences, les 3 P —
dans l’ordre  : prix, plein, propre (des prix bas, un assortiment
large sans rupture de stock et des locaux bien tenus). Lui en
donner davantage est dangereux, car cela affecte nécessairement
la variable prix, la plus importante. Carrefour Planet est un
échec, et il a masqué les autres efforts faits sur la chaîne de prix.
Pour que les actionnaires puissent récupérer leur investissement,
Carrefour se sépare de ses filiales hard discount Dia et Ed. Lars
Olofsson est prié de partir. À son arrivée le 14  novembre 2008,
l’action était cotée 31,77  euros, les actionnaires «  financiers  »
étant entrés à 53 euros. Lors de son départ le 23 mai 2012, elle ne
vaut plus que 14,40 euros. Carrefour ne positive plus, il négative.
Pour sortir des enfers, les actionnaires vont chercher l’homme
providentiel, le spécialiste de la distribution en France, l’ancien
patron de Casino, Georges Plassat, qui a déjà refusé quatre ans
plus tôt les avances de Bernard Arnault. La réputation de ce « pur
retailer  », capable de passer quatre heures à scruter les rayons
d’un magasin, n’est plus à faire : avec son caractère intransigeant,
voire dictatorial et parfois humiliant vis-à-vis du management
intermédiaire, il est celui dont la carrière n’est entachée d’aucun
échec. Il annonce, abrupt, qu’il va « regreffer la tête du canard ».
Il négocie une marge de manœuvre totale et conduit une stratégie
de recentrage — il se focalise sur les marchés où l’enseigne
dispose d’une position dominante et cède les activités des pays
non stratégiques (Grèce, Singapour, Malaisie, Colombie,
Indonésie…). Avec les 2,8  milliards d’euros dégagés, il rachète à
Klepierre 127 galeries commerciales, les fameux « murs ».
Mais l’essentiel est ailleurs, au cœur de l’activité France,
délaissée par ses prédécesseurs. Il brise la logique bureaucratique
et financière. Il va jusqu’à proposer lui-même de rajouter une
étagère au bas de chaque gondole pour caser davantage de
produits dans les rayons  ! À l’inverse de son prédécesseur, qui a
pâti d’avoir nié la culture de décentralisation du commerce
français, il redonne de l’autonomie aux managers. Plus besoin de
demander au siège l’autorisation de changer une ampoule, plus
besoin de passer dix-huit coups de fil pour obtenir un
transpalette… ou proposer des grands crus à 100  euros la
bouteille si la clientèle locale est prête à en acheter. Plassat lutte
contre les ruptures de stock et rationalise la politique de prix, les
deux causes principales de départ des clients. L’accent mis sur les
prix devient un facteur essentiel de la communication avec le
slogan «  Les prix bas, la confiance en plus  », qui s’imposera
de 2012 à 2014.
Parallèlement, Georges Plassat tire les conclusions de
l’expérience de Carrefour Planet  : on est allé trop loin dans
l’innovation. En arrière, toute. Back to basics. Il revient aux
éléments essentiels du «  retailing mix  », l’équivalent du
«  marketing mix  » pour un point de vente ou une enseigne de
distribution.
 La stratégie porte ses fruits : en dix-huit mois, l’image prix est
rectifiée — « garantie prix bas Carrefour » à l’appui —, la part de
marché remonte et le cours de l’action double. Avec un travail
d’épicier, tout sauf révolutionnaire, Plassat a remis l’église au
milieu du village. Et a démontré que le rôle des actionnaires
n’était pas de définir la stratégie et la tactique, mais de trouver la
perle rare, l’homme du métier capable de diriger le groupe et de
retrouver les fondamentaux. Le 1er  janvier 2015, Carrefour peut
revenir à ses anciennes amours en modernisant son vieux slogan.
Il devient : « J’optimisme. »
On pourrait croire que des décennies d’expérience protègent
de tout risque d’erreur sur le produit. Faux  : même les grands
pros du marketing, les lessiviers tels Unilever ou Procter
&  Gamble ou les géants de l’agroalimentaire tels Danone ou
Nestlé, qui lancent plusieurs produits chaque année, commettent
encore parfois des erreurs de réglage sur le fameux marketing
mix. Le marketing mix, ce sont les 4P du professeur de marketing
américain Jerome McCarthy, largement vulgarisés en France par
deux autres professeurs de stratégie marketing, Philippe Kotler et
Bernard Dubois. Il y a d’abord le Produit, ou plutôt la politique
de produit (choix de la gamme  : profondeur, largeur, etc.). Le
mot «  produit  » est employé au sens générique et comprend les
prestations liées aux produits (emballage, aide à l’utilisation,
maintenance…) mais aussi tous les services qui, dans la société
postindustrielle, représentent une part de plus en plus grande des
offres marketing. Ensuite, le Prix ou la politique de prix. Cela se
comprend de soi-même. Troisième critère  : la Place ou la
politique de distribution (choix du réseau et des canaux, force de
vente, etc.). La distribution inclut évidemment le commerce
électronique. Enfin, la Promotion (choix du type de publicité,
marketing direct, relations publiques, site Internet…). Les 4P
étaient un condensé des douze critères initiaux de Neil Borden 1.
Ils ont depuis été modernisés par Robert Lauterborn sous la
forme des C-words, les 4C 2, puis des 7P 3 ou des 5P2i 4.
D’autres échecs retentissants ont marqué les mémoires. Le
plus fameux, le plus emblématique, est celui du parfum Bic.
L’histoire commencée en 1988 s’est terminée comme celle de
Google Glass, par un slogan en forme d’aveu d’échec  : «  Je ne
vous ai pas comprises. » Une dernière publicité en forme de faire-
part, parue le 27 mai 1991 dans les journaux, permit d’écouler les
derniers stocks. Jacques Séguéla, le fameux publicitaire à
l’origine de cette campagne, espérait-il un miracle  ? Un coup de
théâtre, un retournement de dernière minute  ? Deux autres
créations de RSCG complétaient celles où le parfum moribond
pastichait de Gaulle : « Je voulais être simple », disait l’une. « Ce
n’est pas ce qu’attendait l’éternel féminin », insistait l’autre. À mi-
chemin entre l’acte de contrition et l’accusation perfide — je ne
vous ai pas comprises… à moins que ce ne soit vous qui n’ayez
rien compris —, la dernière publicité pour le parfum jetable était
à son image  : inattendue et décalée. Un peu trop sans doute
puisqu’elle n’a pas fonctionné. Un enterrement plein de panache.
Le baron Bich, l’homme qui avait compris qu’on pouvait faire
fortune avec des produits à un franc (15  centimes d’euros),
n’avait jamais connu l’échec. Il n’était pas l’inventeur des stylos-
billes, mais c’est lui qui avait su en faire un succès mondial, en les
produisant et en les vendant à très grande échelle sans le moindre
défaut. Car lorsque les premiers stylos-billes débarquent en
France, avec les GI, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, ils
bavent et laissent des pâtés sur le papier, quand ils ne sont pas
trop secs. Marcel Bich trouve l’invention ingénieuse et se lance en
1953 dans la production de masse en améliorant la recette, c’est-
à-dire en contrôlant de bout en bout la méthode de fabrication.
Précaution essentielle  : quand la marge sur chaque objet se
compte en centimes, il ne faut pas laisser à d’autres la moindre
petite pièce jaune. La firme ne connaît pas d’exercice déficitaire.
En 1975, le baron élargit ses activités  : il lance le rasoir
jetable, suivi, en 1983, du briquet jetable puis, en 1988, du mini-
briquet. Des succès mondiaux. Les neuf dixièmes de la
production sont vendus hors de France ! En Afrique, les gamins
mendient un Bic comme on réclame une pièce jaune. Aux États-
Unis, on est convaincu que Bic est une marque américaine. Il
existe d’ailleurs une usine Bic dans la rue Bic, à Milford,
Connecticut. Le baron y passe trois jours par semaine. Comme il
ne s’adapte pas au décalage horaire, il organise les réunions la
nuit !
Très vite, le baron comprend que ses trois produits sont des
vaches à lait, au sens donné à cette formule par le Boston
Consulting Group (BCG). Ce cabinet de consulting a mis au point
dans les années 1970 la fameuse «  matrice du BCG  », une
typologie qui permet de classer le portefeuille d’activités
stratégiques d’une entreprise sur une matrice à quatre cases en
fonction de leur position concurrentielle et des perspectives de
croissance du marché mondial. Le croisement des deux critères
permet de distinguer quatre catégories d’activités  : les
« vedettes », des produits leaders sur des marchés en croissance
rapide ; les « vaches à lait », des produits également leaders mais
sur des marchés à faible croissance et en phase de maturité de
leur cycle de vie  ; les «  dilemmes  », des produits à croissance
rapide mais pour lesquels la position concurrentielle de
l’entreprise est fragile ; et enfin les « poids morts », les produits à
faible potentiel de développement, qui n’ont de surcroît que de
faibles parts de marché.
La matrice du BCG est sans doute le plus connu des modèles
créés par des cabinets de conseil pour guider leurs clients dans
leurs décisions stratégiques. Mais il en existe d’autres, qui
reposent également sur le principe de segmentation stratégique,
le verrouillage des facteurs clés de succès, et la juxtaposition de la
situation stratégique et des performances financières de chaque
segment. D’abord, la matrice McKinsey, ou matrice
atouts/attraits, une démarche plus flexible que celle du BCG car
elle permet de retenir des critères différents selon les entreprises
et les évolutions de l’environnement. Ensuite, la matrice Arthur
D. Little (ADL), ou matrice maturité/position concurrentielle, qui
croise l’intérêt stratégique d’un secteur avec la position
concurrentielle de l’entreprise. Même si de fortes critiques se sont
fait jour sur les limites opérationnelles de ces modèles, ils ont été
tellement enseignés et diffusés qu’ils demeurent des outils-
réflexes pour la plupart des dirigeants.
Les stylos, les rasoirs et les briquets de Bic étaient donc des
vaches à lait, position idéale pour réaliser de gros bénéfices, mais
aussi chant du cygne pour ces produits. Ce cygne-là pouvait
certes chanter très longtemps, d’autant que les marchés
émergents lui redonnaient un coup de jeune, mais mieux valait,
avant que sa voix ne s’éteigne, investir son cash-flow sur des
produits en devenir susceptibles de prendre un jour le relais.
En 1987, Bic cherche donc à démocratiser un quatrième
secteur d’activité  : le parfum. Comme pour les stylos ou les
briquets, il entend satisfaire un besoin universel grâce à des
produits pratiques et peu coûteux. Convaincu que la meilleure
qualité au plus petit prix ne se refuse jamais, il fait fabriquer par
Firmenich, un très grand de la profession, un bon « jus », un vrai
parfum doté d’un excellent rapport qualité-prix. Les études de
marché — sans doute un peu hâtivement réalisées… —
confirment à Bic que les consommateurs considèrent que le jus,
et non l’image, est la caractéristique principale d’un parfum.
Un grand nez développe pour Bic quatre jus de très grande
qualité, testés avec succès en blind test : deux parfums féminins,
le floral Jour en rouge et l’épicé Nuit en bleu  ; un parfum
masculin, le musqué Homme en noir  ; et un parfum unisexe,
Sport. À l’instar de tout produit de luxe, il fait l’objet alors d’une
TVA à 25  %, ce qui fera de lui le seul produit de parfumerie à
taux majoré vendu en grande surface. Le groupe investit, dans
une usine ultramoderne, 45 millions d’euros pour une production
espérée de 10  millions d’unités par an. Et lance son flacon à
20 francs pièce (3 euros).
À ce tarif, si le parfum est correct, l’emballage est pour le
moins sobre. Les flacons rappellent la forme d’un briquet, pour
en marquer la simplicité et l’usage quotidien  : un capot, un
poussoir, une pompe et une petite bouteille de verre. Ni
suremballage ni fioritures. Ce n’est pas un parfum jetable, mais
encore moins un parfum qui en jette  ! D’autant que pour la
distribution, Bic mise sur ses alliés traditionnels, les buralistes.
Un gros budget publicitaire est confié à Young &  Rubicam, qui
fait faire des dessins tendance par la jeune Anglaise Sue Young,
déclinés en dessins animés de quinze secondes pour la télé et en
spots radio avec contrepèteries et force «  Pouet Pouet  »  : «  Ton
parfum Bic me botte, Biquet, ton parfum Bic me plaît », « J’adore
le tien, Biquette, c’est bath, ton parfum bic m’éclate  ». La
musique est signée Richard Gotainer.
 Mais les biquets et les biquettes font la fine bouche. Aucune
femme n’a envie de s’entendre dire qu’elle «  sent la bique  »…
L’année 1989 se solde par 90 millions de pertes. Une vraie claque
pour le baron. Il essaye une autre campagne, plus proche des
publicités traditionnelles des grands parfums, mais plus directe :
«  Où tu veux, quand tu veux  »  ; autrement dit «  Amour et
rencontre =  parfum Bic  ». Mais les ventes ne décollent toujours
pas. Ni en France ni ailleurs  : aux États-Unis, «  Paris in your
pocket » ne convainc pas. RSCG reprendra par la suite le budget
publicitaire, et créera un slogan qui fera date  : «  Bic, le parfum
nu  ». Séguéla enrobera la campagne d’un discours sociologique
de circonstance : « Les années 1980 étaient celles de la forme et
de la frime, les années 1990 reviennent à l’essentiel, au fond.  »
Fini le tape-à-l’œil, bonjour la discrétion. Mais il se dépense en
pure perte.
Ce qui ne va pas ? Si le jus est correct, un parfum vend du rêve
et Bic, ça ne fait pas rêver du tout… Qu’importe le flacon, pourvu
qu’on ait l’ivresse, croyait le baron. Erreur  : le flacon fait aussi
l’ivresse ! Le consommateur veut que son parfum ait une âme. Il
n’est pas prêt à accepter un discours trop «  adulte  », fût-il des
temps nouveaux.
Depuis, Bic a tenté à plusieurs reprises de se diversifier (voir
aussi, sur la diversification, le chapitre  XI)  : il est, par exemple,
devenu leader mondial des planches à voile, activité en déficit
chronique, avant de s’attaquer plus récemment au stand up
paddle, où il a pris des positions fortes. Sous la houlette de Bruno
Bich, le fils du fondateur, il a aussi voulu lancer la première pile à
combustible, qui devait permettre de recharger un mobile sans la
moindre prise électrique. Il a consacré, au total, 80  millions
d’euros de frais de recherche à ce produit, pendant dix ans. En
2014, il a arrêté les frais, et cherché à revendre son prototype : il
avait acquis la certitude qu’il ne pourrait pas en faire un produit
très grand public, à gros volume. La méthode et la « vista » de la
famille Bich ne semblent fonctionner que sur un seul type de
produits  : ceux qui supposent une fabrication simple et une
commercialisation de masse.
Dans l’histoire des erreurs sur les produits, il existe au moins
trois causes d’échec  : 1.  Le produit est bon mais il est en
déphasage avec les souhaits du marché, comme le parfum Bic.
2.  Il affiche un moins bon rapport qualité-prix que ses
concurrents. 3.  Il est carrément défectueux, comme la lessive
Persil Power.
Au début des années 1990, la lessive Persil est en perte de
vitesse. Son concurrent Ariel a introduit avec succès Ariel Ultra,
un détergent «  super compact  », contenant des «  catalyseurs  »,
donc qui lave mieux avec moins de poudre. Unilever décide de
mettre au point à son tour un détergent « super compact » encore
plus efficace. Après plusieurs essais, les chercheurs trouvent une
combinaison de produits chimiques qui catalysent la réaction qui
a lieu lors du nettoyage, ce qui rend ce détergent réellement plus
efficace que ses prédécesseurs. Unilever veut les ajouter à Persil,
mais se souvient des déboires de Daz, qui a introduit dans les
années 1980 un détergent notoirement plus puissant, mais qui
provoquait, dans des cas très rares, des allergies, ce qui avait suffi
pour détruire sa réputation. En 1994, il décide donc de ne pas
remplacer le Persil classique mais de créer un nouveau produit,
Persil Power, qui contient les agents catalyseurs et un
adoucisseur. Ce produit doit être ajouté à Persil en quantités
variables. Mais beaucoup de consommateurs y verront un
substitut. Très vite, le marché constate que le nouveau produit
présente un léger défaut  : à haute température, il s’en prend au
linge  ! Il efface la couleur des tissus, et les attaque  : les vieux
vêtements se déchirent ! Tout se passe comme si l’on ajoutait de
l’eau de Javel à son eau de lavage. En fait, les chercheurs
d’Unilever n’avaient pas remarqué qu’une réaction chimique se
produisait entre les agents catalyseurs et les colorants des
vêtements. Elle peut être éliminée en ajoutant un additif peu
coûteux, mais il est trop tard, la réputation de Persil Power est
faite. Unilever abandonne la marque. Des particuliers et des
entreprises intentent des poursuites judiciaires contre lui  : la
plupart seront résolues par des transactions hors tribunal.
L’ardoise de Persil Power s’élèvera au bout du compte à
200 millions de livres (environ 300 millions d’euros).
Plus tard, les mêmes agents catalyseurs — en moindre
quantité — ainsi qu’un agent inhibiteur seront ajoutés à Persil,
pour donner Persil Performance.
Les constructeurs automobiles ne sont pas plus infaillibles
que les lessiviers  : il n’est pas rare que leurs nouveaux modèles
ratent la cible. Au début du mois de novembre 1997, les Belges se
racontent une histoire allemande qui les fait hurler de rire  :
« Savez-vous pourquoi la petite dernière de Mercedes s’appelle la
classe  A  ? Parce que dans les virages, les passagers et le
conducteur crient : “Aaaaaaaah !” »
Les images de la petite Mercedes avec deux roues en l’air lors
d’un basique exercice de slalom ont fait le tour du monde. La
firme allemande réputée pour la sécurité de ses grandes routières
a tellement voulu concevoir une petite voiture différente, plus
«  classe  » que ses consœurs de la même catégorie et dotée d’un
habitacle aussi sûr que celui des grandes berlines, qu’elle en a
oublié l’essentiel  : quand le centre de gravité est placé trop haut
(64  centimètres du sol), la voiture part facilement à la renverse.
La classe  A, à la naissance, possède l’allure d’une Mercedes, le
prix d’une Mercedes, la solidité d’une Mercedes… mais pas la
sécurité d’une Mercedes.
Le discours est au point, le produit ne l’est pas. Les ingénieurs
auront beau expliquer que la voiture testée était chaussée de
pneus Goodyear alors qu’elle aurait dû l’être de Michelin ou de
Pirelli, rien n’y fait. Les médias se déchaînent, les tests se
multiplient, Mercedes est la risée de l’Allemagne. L’arrêt des
livraisons est décidé le 11 novembre.
Mais Mercedes ne renonce pas : il va réduire la hauteur de la
caisse, durcir la suspension, régler les amortisseurs et poser en
série un système qui n’existait qu’en option, l’ESP (programme de
stabilisation de la conduite). Coût de l’opération  : 50  millions
d’euros. Pendant les trois mois de trou noir, la firme va informer
ses 20  000  prospects de l’avancement des opérations, et suivre
l’évolution psychologique des clients potentiels afin de tester les
diverses hypothèses d’amélioration. Elle les prépare ainsi à l’idée
que la petite voiture qui reviendra sera « la plus sûre du monde ».
Elle aura ainsi tiré parti de son erreur !
La Smart Forfour de Daimler-Chrysler, elle, n’a pas eu de
deuxième chance  : la Forfour a fait un four. Lancée en  2002, sa
production est arrêtée en 2004. Le constructeur espérait a
minima 70 000 ventes par an, il en enregistre 36 000 la première
année et 50  000 en 2003. La Forfour était pourtant censée
compléter l’offre de la Fortwo, la minuscule Smart deux places
lancée en 1998, qui se faufile dans les embouteillages et se gare
partout. Mais les consommateurs ont boudé la quatre places qui,
après tout, n’avait pas les vertus compactes d’une Smart et
coûtait bien cher comparée aux Twingo, Clio ou 206.
 Renault aussi a foncé dans le mur avec son Avantime. Pour
cette voiture révolutionnaire, il avait inventé un mot, le
«  coupéspace  ». Mais cet hybride n’a convaincu ni les fans de
coupés sportifs ni les familles à la recherche d’espace. Malgré son
design anticonformiste, son confort et ses innovations techniques
(comme les portières à double cinétique, moins encombrantes
une fois ouvertes), elle ne se vendra qu’à 8  545 exemplaires
entre 2001 et 2003, contre 15 000 attendus. L’exemple typique de
la voiture qui plaît aux ingénieurs et pas aux clients  ! N’était-ce
pas pourtant Carlos Ghosn, le tout-puissant patron de Renault,
qui entendait désormais fabriquer des « voitures à vendre » plutôt
que des « voitures à vivre » ?
Avec les mêmes certitudes d’ingénieur, R. J. Reynolds, la
deuxième compagnie de tabac des États-Unis, décida, à la fin des
années 1980, de mettre au point la cigarette sans fumée. Il
espérait ainsi répondre aux problèmes que commençait à susciter
le tabagisme passif. Premier — c’est le nom de la cigarette qui
sort en 1988 — nécessita plusieurs années de recherche, et un
investissement de 325 millions de dollars de l’époque.
Pourtant, la nouvelle marque ne rencontra pas les attentes du
public, et fut retirée des étalages après un an seulement.  En
cause, son goût désagréable ! En réalité, la compagnie mettra du
temps à le comprendre, une cigarette sans fumée ne peut plaire
qu’aux non-fumeurs. Et ce ne sont pas eux qui vont les acheter.
Le paquet de cigarettes «  Lucky Strike allégé  » a connu le
même fiasco. En janvier 1995, British American Tobacco propose
aux fumeurs un paquet de Lucky Strike bon marché. Il ne coûte
que 1,75 euro, mais ne contient que 14 cigarettes. Sans surprise,
il va faire long feu  : n’importe quel fumeur sachant compter
constate que si le paquet est allégé, le prix, lui, est alourdi  :
chaque cigarette coûte 10 centimes de plus que dans les paquets
de 25 unités !
Moralité  : flouer le consommateur en exagérant les qualités
d’un produit est un calcul de court terme. Car le client est devenu
un véritable expert, estime TNS Secodip, qui teste les produits
avant leur lancement pour le compte des fabricants. Les
statistiques sont éloquentes, ce qui n’empêche pas les marques de
s’obstiner : en moyenne, les produits qui se révéleront par la suite
être des succès se voient attribuer une note de 7 sur 10, contre 4,7
sur 10 pour les futurs flops. Résultat, à en croire une étude du
cabinet de veille marketing XTC, 46  % des nouveautés sont
retirées du marché ou profondément modifiées au cours des deux
ans qui suivent leur lancement. Autrement dit, les mauvais
produits ou les rapports qualité-prix insuffisants sont
sanctionnés. Le consommateur se comporte vraiment, de temps
en temps, en Homo economicus.
Cependant, ce n’est pas parce qu’un produit ne se vend pas
qu’il est intrinsèquement mauvais  : nous verrons dans les
chapitres suivants que la désaffection des consommateurs peut
être la conséquence de mauvais choix sur les autres composantes
du marketing mix (communication ou packaging ratés, par
exemple). Le coupable peut aussi être la non-pertinence des
études de marché  : les résultats des études préalables sont en
effet dépendants de la zone géographique choisie, de la tranche
d’âge retenue, de la taille de l’échantillon, de la période, des
conditions de réalisation… sans parler de la définition de ce qu’il
faut étudier, autrement dit la «  question  » posée au cabinet en
charge.
Ainsi, lorsque Coca-Cola a modifié, en 1985, sa formule
centenaire, l’entreprise américaine était forte d’une batterie
d’études positives réalisées par plusieurs organismes dans
plusieurs États de l’Union. Les personnes interrogées préféraient
toutes le nouveau goût à l’ancien, notamment en test aveugle,
c’est-à-dire sans savoir ce qu’elles buvaient. Mais cela ne signifiait
pas qu’elles acceptaient qu’on change le goût sacro-saint du Coke.
Personne n’avait imaginé d’étudier la réaction collective des
Américains  : ils sont descendus dans la rue pour interdire que
l’on touche à ce symbole de leur pays. Coca a dû retirer son
nouveau Coca et remettre l’ancien dans les rayons, ce qui lui a
coûté des millions de dollars. Si l’étude avait posé les bonnes
questions, la firme aurait, dès l’origine, créé un New Coke à côté
de l’ancien, et pas à la place…
Ses dirigeants peuvent en tout cas se dire que leur éternel
challenger Pepsi n’a lui-même pas été épargné par les bourdes, et
qu’elles lui ont coûté tout aussi cher. Ainsi le lancement du
Crystal Pepsi, en 1992, est-il entré dans le classement Time
Magazine des 100 plus gros flops du marketing au XXe  siècle. Le
patron de l’époque, David Novak, a reconnu son erreur : l’idée de
lancer un cola transparent n’était pas mauvaise en soi, mais les
consommateurs s’attendaient à ce que le Pepsi transparent ait le
même goût que l’original. Ce n’était pas le cas. Quelques proches
de Novak, ainsi que l’Association des embouteilleurs de Pepsi-
Cola, l’avaient prévenu de ce qui était à leurs yeux un vrai défaut
et un risque certain. Mais il n’a rien voulu entendre, considérant
que l’expert en marketing, c’était lui et personne d’autre. Résultat,
Crystal Pepsi est entré dans la légende… des bides.
Autre erreur qui peut conduire à l’échec même si le produit est
intrinsèquement bon  : un mauvais timing de lancement. Le
produit arrive trop tôt ou trop tard (voir chapitre II). Ou encore,
l’excès de certitudes des dirigeants : on croit que ce qui était bon
à Paris sera bon à Shanghai ou à Bangalore (chapitre VI).
Le pape du marketing et de la techno lui-même, l’inoubliable
Steve Jobs, a commis quelques erreurs que ses extraordinaires
réussites ont largement fait oublier. Le Lisa d’Apple, sorti en
1983, était tout simplement trop cher. Ce Lisa (du prénom de la
fille de Steve Jobs) était un ordinateur personnel qui
révolutionnait le marché sur le plan technique. En effet, il faisait
partie des premiers ordinateurs personnels disposant d’une souris
et d’une interface graphique, une extraordinaire innovation au
moment où les concurrents imposaient toujours aux utilisateurs
des lignes de code : cette facilité d’utilisation devait évidemment
booster la productivité.
Le Lisa est lancé, en janvier  1983, au prix de  9  995  dollars
(70  000  francs à l’époque, l’équivalent de  30  000  euros
d’aujourd’hui) alors que Jobs aurait voulu le commercialiser en
dessous de 2 500 dollars. Mais les coûts de développement ont été
prohibitifs. L’acteur Kevin Costner est appelé pour mettre en
avant ce nouveau produit révolutionnaire. Las  ! Le prix est un
handicap énorme, et sa capacité à effectuer plusieurs tâches à la
fois — aujourd’hui un élément déterminant en informatique —
ralentit fortement le système d’exploitation…
Apple se remet au travail et, un an plus tard, sort le premier
Macintosch. Ses fonctionnalités sont moins riches, il est moins
sophistiqué, mais il coûte quatre fois moins cher. Cette fois, le
succès est immédiat. Et le Lisa définitivement enterré  : il n’est
même pas compatible avec le Mac.
Apple a connu bien d’autres échecs dont il s’est relevé, et dont
l’expérience lui a été utile pour devenir le numéro un mondial des
smartphones (et le détenteur de 95  % des bénéfices de la filière
en 2014 !). Le Newton, par exemple : c’était le premier ordinateur
de poche, le premier PDA (personal digital assistant) de l’histoire.
Sorti en 1993, peut-être était-il en avance sur son temps, mais il
était surtout beaucoup trop complexe. Apple avait oublié de faire
simple — sa force d’aujourd’hui. Steve Jobs, alors, n’était plus
dans l’entreprise, ceci explique peut-être cela. Le procédé
révolutionnaire de reconnaissance de l’écriture ne fonctionnait
pas bien lorsqu’on n’était pas entraîné à l’utiliser. Il n’était
compatible ni avec les PC ni même avec les Mac (donc, s’il
tombait en panne ou si on le perdait, on perdait toutes ses
données). Il ne tenait pas dans une poche de costume. De
surcroît, son prix était très élevé (de 760 à 1 000 euros selon les
versions). Lorsque Steve Jobs revient à la tête d’Apple en 1997, il
arrête immédiatement la commercialisation du Newton. La suite
est connue : le triomphe de l’iMac, de l’iPod et de l’iPhone… tous
dotés d’une incroyable simplicité d’utilisation.
Ce qui n’empêche pas Apple de connaître d’autres ratés.
Prenons l’Apple Watch : serait-elle sortie si Jobs avait été encore
de ce monde ? On peut se le demander, car la montre connectée
peine à trouver son marché.
Autre échec lié à une mauvaise perception des souhaits du
marché, le fameux Travelstore, qui se voulait le category killer du
voyage… mais qui n’a jamais tué personne. Avant l’avènement
d’Internet, les voyages s’achetaient essentiellement dans les
agences de voyages ; chacune avait ses spécialités. L’idée de créer
un grand magasin rassemblant en un même lieu toutes les
marques, toutes les destinations et tous les types de voyages avec
en prime les accessoires, des guides aux vaccins, était séduisante
sur le papier. Mais même David Douillet, champion du monde de
judo dans la catégorie poids lourds — un autre killer qui a investi
dans Travelstore une partie de ses économies —, est allé au tapis.
Et pourtant ce n’est pas Internet qui l’a tué  : en France, le Web
n’existait pas encore.
L’histoire avait pourtant bien commencé. Denis Pollet, ancien
directeur général de Voyageurs du Monde, ouvre la Cité des
Voyages en mars 1994 : c’est une grande surface du voyage, mais
qui se limite à une seule marque. Il a envie d’aller plus loin et
rejoint quelques investisseurs, des business angels qui veulent
réinvestir une petite partie de leur fortune dans des affaires en
démarrage. Ils trouvent un local de 1 200 mètres carrés place de
la Madeleine à Paris, pour un loyer annuel de près d’un million
d’euros. Puisqu’un agent de comptoir dans une agence classique
réalise environ 500 000 euros de recettes par an, ils multiplient ce
chiffre par 60 et annoncent 30  millions d’euros de chiffre
d’affaires prévisionnel. La première vraie grande surface du
voyage existe !
Horreur, le chiffre d’affaires atteint à peine 7 millions pour les
cinq premiers mois, pour 80  000 visiteurs. Car ils ont oublié un
détail : le visiteur interroge plusieurs comptoirs — c’est le but du
jeu — avant de se décider. Il est donc impossible de retrouver les
normes de productivité classiques.
Le concept est erroné. Comme l’explique Christophe
Charpentier, ancien P-DG de Havas Voyages : « Dans une agence
traditionnelle, sur quarante-quatre minutes en moyenne passées
à vendre un voyage, trente-quatre minutes sont utilisées pour
définir avec le client ce qu’il souhaite  : du soleil ou non, de la
plage ou du culturel, du 4  étoiles ou de la paillote, du décalage
horaire ou non, etc. Lorsque les besoins sont établis, on peut faire
une offre sérieuse, et ensuite tout va très vite. Mais chez
Travelstore, le client devait interroger plusieurs tour-opérateurs
avant de trouver l’offre idéale, et il était obligé à chaque fois de
répéter ses souhaits dans les moindres détails…  » Le magasin
dépose le bilan en décembre  1996, et même s’il renaît de ses
cendres quelques semaines plus tard, il sera liquidé à l’été
suivant.
La liste serait trop longue de toutes les entreprises dont les
produits n’ont pas gardé le consommateur au-delà du premier
essai. Tout le monde a oublié les yaourts à la violette, au lilas ou à
la rose nés, et morts, dans les années 1980. Peu de gens se
souviennent des croissants surgelés Danerolles, dont l’apparition
en 1972 avait déchaîné l’enthousiasme des adeptes de la grasse
matinée. Le produit de Danone (qui s’appelait encore BSN à
l’époque) se présentait dans un cylindre cartonné prêt à mettre au
four. Le taux d’essai s’avéra digne de tous les records — 80 % des
ménages français voulurent y goûter — mais le taux de rachat fut
catastrophique  : moins de 10  %. Et pour cause  : les croissants
n’étaient pas bons. Rien à voir avec ceux des boulangères, dont
on imagine le soulagement. Au pays de la baguette, la praticité ne
pouvait pallier l’absence de saveur.
Danone n’avait donc pas testé son produit ? Comment avait-il
pu commettre une telle erreur  ? «  Par précipitation  », avoue un
ancien du groupe. L’idée, apportée par un partenaire américain,
était dans les cartons depuis quelques mois. Aux États-Unis, le
produit faisait un malheur. Avant de le mettre sur le marché,
Danone souhaitait l’adapter au goût français et à l’équipement
des ménages dans l’Hexagone  : contrairement aux fours
américains, les fours français ne possédaient que rarement un
thermostat ; or les croissants surgelés exigent une température et
un temps de cuisson très précis. Avant d’avoir eu le temps
d’améliorer la recette, Danone apprend que son concurrent, le
géant américain Pillsbury, qui commercialise aussi des croissants
surgelés outre-Atlantique, va le prendre de vitesse. Le groupe
français décide alors d’importer les croissants de son partenaire
américain sans en « franciser » la formule.
Circonstance aggravante, le spot publicitaire qui va
déclencher la frénésie d’achat montre les croissants gonfler en
quelques secondes derrière la vitre du four  : un vrai miracle,
impossible à reproduire chez soi à cette vitesse. L’immense
majorité des familles ne parviendra pas à les faire cuire
correctement. Leur goût, déjà, était difficile à accepter pour des
gourmets français. Quand, de surcroît, ils sont trop durs, pas
croustillants ou franchement brûlés…
Plus près de nous, dans les années 2000, on trouve toujours
des ratages spectaculaires  : les raviolis dessert de Panzani, par
exemple. Présentés en boîte de conserve, comme leurs grands
frères à la viande, et vendus entre 2 et 3  euros la boîte, il en
existait deux versions chez Carrefour  : les raviolis
banane/chocolat et les raviolis vanille/fraise. On imagine les affres
de l’implantation en rayon  : faut-il les placer près des raviolis
sauce bolognaise  ? Ou avec les yaourts Mamie Nova  ? Pas
évident. Les réactions, sur les réseaux sociaux, se résumaient à
deux mots : « Étrange » et « Beurk ». Drôle de mélange en effet.
Imagine-t-on des barquettes trois chatons à la viande ou des
paille d’or bolognaise  ? Panzani s’est empressé de les retirer en
précisant qu’il s’agissait d’une série limitée. Qui ne tente rien n’a
rien !
Dans l’automobile, les rappels de véhicules sont légion,
chaque constructeur ayant constaté, un jour ou l’autre, un défaut
sur un de ses modèles. La mésaventure restée la plus célèbre (et
qui a fait découvrir au grand public l’existence de ces rappels)
concerne Toyota qui, à la fin de l’année 2009, est obligé de faire
revenir tous les véhicules Avensis fabriqués en 2008 et,
ponctuellement, six autres modèles, parce que la pédale
d’accélérateur peut rester coincée en position basse ou
intermédiaire. Cela ne se produit que dans des cas très rares, liés
à l’usure, mais Toyota doit évidemment équiper tous les modèles
susceptibles d’être concernés d’une nouvelle pièce qui évitera tout
risque de frottement. Il doit agir vite car, en février  2010, le
gouvernement américain annonce qu’il a reçu, depuis 2000, des
plaintes concernant 34 décès dans des véhicules Toyota liés à un
problème d’accélération soudaine. Parmi elles, 13 plaintes sont
arrivées au cours des trois semaines qui ont suivi la révélation du
rappel par les médias.
Ce seront finalement, au cours des quatre mois suivants,
8,5  millions de véhicules qui feront un passage chez le
constructeur pour anticiper des problèmes d’accélérateur, de
tapis de sol (qui coincerait la pédale) et de freinage. Beaucoup
d’observateurs estiment alors que l’image de Toyota en sera
durablement affectée, ou même que le coup lui sera fatal, alors
qu’il vient, en 2008, d’arracher à General Motors la place de
numéro un mondial de l’automobile — une place que GM
occupait depuis soixante-dix ans. Deux des trois grandes agences
de notation, Fitch et Standard & Poor’s, abaissent aussitôt la note
de la dette à long terme de Toyota (jusqu’alors si bon élève que
personne n’avait jamais osé imaginer qu’il ne pourrait
rembourser ses emprunts). Quant à la troisième, Moody’s, elle
déclare que la capacité de Toyota à fixer les prix en sera
impactée, ainsi que ses parts de marché.
En réalité, Toyota n’a rendu à GM sa place de leader que pour
un an, en 2011, et les rappels de voitures n’y sont pour rien  : le
tsunami et le séisme, dans le nord-est du Japon, ont paralysé sa
production. Sa réputation ne pouvait être réduite à néant par cet
incident  : trop d’Américains roulaient en Toyota sans avoir
jamais eu le moindre souci. On découvre pour l’occasion que
toutes les marques procèdent régulièrement à des rappels, même
si c’est à moins grande échelle. Aujourd’hui, le géant de Nagoya
produit 10 millions de voitures par an, et les consommateurs ne
lui ont pas tenu rigueur de ce défaut de fabrication ; après tout, il
lui a permis de montrer qu’il savait admettre et corriger
rapidement ses erreurs. Sa compétitivité-coût, autrement dit son
rapport qualité-prix, est meilleure que jamais.
Les Japonais sont plus souvent accusés de dumping que de
vendre leurs produits trop cher. Le Français Danone, encore lui
(mais les échecs ne sont-ils pas nécessairement proportionnels au
nombre de nouveautés  ?), a connu ce revers avec son yaourt
Essensis. En février  2007, le leader de l’agroalimentaire sort un
nouveau produit dans la lignée de ses autres alicaments (Actimel,
Danacol…). Son nom  : Essensis. Il s’agit d’un «  cosmétofood  ».
Budget de lancement  : 9,2  millions d’euros. Très bien référencé
en grande surface, il fait pourtant un flop. Le souci principal  ?
Peut-être sa signature  : «  Essensis nourrit votre peau de
l’intérieur  ». L’affirmation est peu crédible  : «  Essensis favorise
l’hydratation de la peau  » aurait sûrement paru moins exagéré.
La composition du produit était, elle aussi, quelque peu
incommodante : une bonne dose de sucre tentait de compenser le
goût désagréable de l’huile de bourrache, efficace contre le
vieillissement de la peau, les vergetures et les rides. Bonjour la
ligne  ! Un pot d’Essensis comportait deux fois plus de glucides
que la plupart des autres yaourts. Qui aurait échangé une belle
peau contre trois kilos de plus ?
 Last but not least, le prix était trop élevé, à 2,58  euros pour
quatre unités, sachant que Danone préconisait d’en manger au
moins deux par jour pour que le produit soit efficace. Comme si
cela ne suffisait pas, l’UFC-Que choisir lui porte le coup fatal en
remettant en cause son efficacité… Trop c’est trop  : Danone,
toujours pragmatique, ne va pas s’obstiner. Il arrête la production
d’Essensis deux ans après son lancement.
Son concurrent Nestlé n’a pas eu plus de chance avec ses
alicaments  : en septembre  2010, Nesfluid, «  la boisson qui
hydrate », fait un flop au rayon jus de fruits avec son packaging
plus «  santé  » que «  gourmandise  », et en dépit de trois
campagnes TV. Lui aussi est jugé trop cher  ; mais son principal
problème est l’absence de dimension plaisir.
Il faut parfois se couper un bras plutôt que de laisser tout le
corps être englouti par la machine. Anne-Sophie Pastel, la
fondatrice d’Aufeminin.com, n’a pas persévéré dans sa tentative
de lancement d’un magazine papier. En 2003, alors que son site
marchait déjà très fort et avait acquis une réputation
d’innovateur, elle a cru qu’il était important d’être également
présent dans la presse pour offrir une offre complète à ses
annonceurs. Aussi a-t-elle racheté le magazine féminin Joyce avec
l’objectif d’en faire un titre très haut de gamme. Le résultat était
satisfaisant en termes de qualité et de contenu, mais, au bout de
six mois, le bilan était sans appel  : l’activité s’était avérée
extrêmement chronophage pour elle et ses équipes, elle avait
englouti 100  000  euros de cash, et Joyce demeurait gravement
déficitaire. Pis, il faudrait des années d’investissements pour
l’installer. Anne-Sophie Pastel a donc préféré se consacrer au
développement de ses activités Web, là où résidait son vrai savoir-
faire. Elle a lancé, avec succès cette fois, le magazine en ligne
Teemix destiné aux très jeunes filles.
Dans un autre secteur des médias, la télévision, les opérateurs
les plus sûrs de leur savoir-faire commettent aussi des bourdes.
TF1, dirigée alors par Patrick Le  Lay, a ainsi désarçonné son
public en lui infligeant une étrange émission de téléréalité. Le
Royaume plonge quatorze candidats en plein Moyen Âge où ils
doivent incarner des manants en guenilles. Première erreur
commise par Glem, la filiale de la chaîne chargée de la
production  : situer l’action à une époque à laquelle peu de gens
s’identifient. Seconde anomalie : les téléspectateurs ne savent pas
si les personnages déguisés sont de vrais candidats ou des
comédiens, puisque les deux se mélangent. L’émission, diffusée
deux samedis de suite, le 18 et le 25  février 2006, fait chuter la
part d’audience du leader français à 14 %, quand le samedi soir il
affiche généralement des scores compris entre 28 et 34 %. Patrick
Le  Lay arrête le massacre sans attendre, et tant pis pour les
600 000 euros de frais de production à jamais perdus. Mieux vaut
miser sur de nouveaux épisodes de Koh-Lanta ou de Star Ac. La
chaîne aura au moins appris qu’il est dangereux de mélanger les
genres, la reconstitution historique et la téléréalité. Mais peut-
être aurait-elle dû se rendre compte, avant même d’engager des
frais, que dans le mot « téléréalité », il y a « réalité »…
TF1 peut cependant s’estimer heureuse  : son ratage est
aisément rattrapable. Il n’a pas l’ampleur de celui de la N-Gage
pour la marque de télécommunications finlandaise Nokia. Ce fut
en effet l’un des plus gros flops commerciaux et technologiques
du tournant du siècle. La N-Gage, sortie en octobre 2003, était un
vrai concentré de technologie  : téléphone portable, console de
jeux, lecteur mp3 et radio. On pouvait donc appeler ses amis,
combattre des trolls ou écouter de la musique avec le même
appareil, ce qui était révolutionnaire pour l’époque. Pourquoi
cette idée géniale des ingénieurs finlandais se transforma-t-elle en
gigantesque échec commercial — seulement 2  millions
d’exemplaires vendus en trois ans, toutes versions confondues,
quand 9 millions d’exemplaires étaient prévus ? En réalité, la N-
Gage cumulait les erreurs de débutant : trois fois plus chère que
la Game Boy de Nintendo, chichement équipée en jeux (6
contre… 1 300 pour la Game Boy !), cette console-téléphone était
de surcroît dotée d’une autonomie ridicule. Nokia a sifflé la fin de
la partie en 2006. « Notre principale erreur a été de croire que les
gens achèteraient un téléphone ressemblant à une console,
analyse Laurent David, directeur de Nokia Multimedia France. Or
les clients prêts à s’afficher publiquement comme des joueurs de
jeux vidéo ne sont pas nombreux. »
Officiellement, ce lancement raté a eu le mérite de permettre à
Nokia d’améliorer l’offre de jeux vidéo sur ses téléphones… mais
on peut se demander si la marque s’en est vraiment remise. La
chute vertigineuse de cette vénérable entreprise finlandaise — qui
tente de prendre un nouveau départ depuis sa fusion avec Alcatel
en avril 2015 — a quelque chose d’effrayant pour tous les acteurs
des télécoms. Car voici une entreprise à qui tout réussissait, que
l’on prenait en modèle, mais qui a vu, d’un coup, son destin
basculer.
Nokia dominait de la tête et des épaules le monde des
téléphones mobiles et, pourtant, son marché s’est volatilisé en
quelques années. L’iPhone d’Apple, lancé en 2007, y est pour
beaucoup. Avant lui, la recette du succès consistait à faire de
bons téléphones mobiles permettant de… téléphoner. Activité
dans laquelle Nokia excellait. Mais du jour au lendemain, la voix
cesse d’être un critère pertinent dans le choix d’un téléphone.
Pour les appareils d’entrée de gamme, seul compte le prix, et
pour tout le reste du marché, les fonctionnalités multimédias.
Nokia se retrouve dès lors pris en sandwich entre des fabricants
asiatiques low cost capables de produire des appareils basiques et
peu coûteux, et Apple ou Samsung qui offrent des smartphones
performants, ultra-tendance, branchés sur des écosystèmes
dynamiques comme l’App Store, iTunes ou l’Android Market.
Dans la plupart des secteurs industriels dotés de cycles longs,
les erreurs stratégiques sur un produit n’ont pas des
conséquences aussi dramatiques. Dans l’automobile, la grande
distribution, l’énergie ou même la presse, les chutes sont le plus
souvent lentes et les chances de rebond nombreuses. Cela était
vrai aussi dans l’informatique, comme le montrent les erreurs
d’Apple auxquelles nous avons fait allusion plus haut, ou celles de
Microsoft (qui a d’ailleurs racheté la division portables de Nokia
en septembre  2013, et en a abandonné la marque l’année
suivante). Mais dans les nouvelles technologies, comme dans le
prêt-à-porter ou les produits de grande consommation, il suffit
d’une nouvelle mode pour être balayé. Nokia a fait l’erreur de
négliger Apple. Il s’est contenté d’améliorer son offre alors qu’il
fallait la révolutionner. Sony a commis la même erreur. À
l’exception d’IBM qui a su plus d’une fois sortir d’une activité
qu’il sentait condamnée (voir le chapitre  IV), rares sont les
majors de la tech qui ont fait le pari d’un sacrifice pour rebondir.
Ce n’est pourtant pas Nokia mais Motorola qui détient le
record du bide technologique le plus cher de l’Histoire, avec
Iridium. Quand ce projet de système qui permet de téléphoner
n’importe où sur la planète à partir d’un mobile voit le jour, à la
fin du siècle dernier, le portable n’a pas encore conquis le monde.
Les ingénieurs maison déploient leur propre réseau télécom en
lançant une soixantaine de satellites. Objectif : devenir le premier
opérateur à couverture planétaire. Un pari pour le moins
ambitieux, qui va coûter 7  milliards de dollars.
Malheureusement, le géant américain a mal calibré son offre.
L’appareil est à la fois hors de prix — 3  000  euros le téléphone,
10 euros la minute de communication — et pas complètement au
point  : les appels ne passent pas les murs et la voix du
correspondant est méconnaissable !
De surcroît, Motorola s’est trompé de cible en visant les
hommes d’affaires. Ce produit ne pouvait concerner qu’une
clientèle travaillant en montagne ou en haute mer, hors des zones
du GSM. Résultat, l’offre plafonne à 20 000 abonnés au moment
où le GSM, moins cher et plus pratique, explose. L’aventure
commerciale ne dure que neuf mois  : le 17  mars 2000, Iridium,
en liquidation, cesse son service. Il est racheté 25 millions d’euros
par l’homme d’affaires Dan Colussy, qui la réoriente vers les
militaires, les marins et les industries en zones isolées.
Personne ne peut tout réussir. C’est aussi en voulant lancer un
smartphone révolutionnaire, doté de l’affichage en 3D, qu’une
société américaine a connu un de ses plus beaux ratés. Et pas
n’importe laquelle : une abonnée au succès, le leader mondial de
la vente en ligne Amazon ! Le Fire Phone possédait pourtant des
tonnes de gadgets. Par exemple, une application permettait de
savoir où trouver n’importe quel objet que vous preniez en photo
(pour 200 euros environ). C’était le bébé de Jeff Bezos, qui voulait
être le premier à introduire la 3D sur les portables. L’engin n’a été
écoulé qu’à quelques milliers d’exemplaires alors qu’il avait coûté
170 millions à développer.
 Il arrive que le produit soit bon aux yeux des consommateurs,
mais pas des distributeurs  : si ces derniers n’y croient pas
suffisamment, l’échec est toujours possible. Michelin, l’éternel
bon élève, met au point en 1996 le pneu Pax System qui permet
de rouler, après crevaison, à 80  kilomètres à l’heure sur
200  kilomètres. Les dirigeants du groupe de Clermont-Ferrand
triomphent  : ils vont tuer la concurrence, forcément. Tous les
autres pneus, prévoient-ils déjà, auront disparu dans dix ans.
Pourtant, les garagistes rechignent à réaliser les investissements
nécessaires à la réparation du pneu magique  : matériel,
formation du personnel… Et les clients sont nettement moins
sensibles à la magie lorsqu’ils doivent parcourir des dizaines et
des dizaines de kilomètres — fût-ce à 80 à l’heure — avant de
trouver un garage équipé. Michelin abandonne le Pax System
en 2007. Comme quoi, croire posséder le « meilleur » produit du
monde est toujours un jugement très relatif.
Obsédés par les problèmes de management, de
communication de valeur boursière, les dirigeants consacrent-ils
assez de temps au produit ? Au vu de ces innombrables ratages,
on peut parfois se le demander. Pour Peter Drucker, le consultant
en management le plus célèbre du monde (disparu au début de ce
millénaire), cette désaffection pour le produit s’est amplifiée avec
la mode de la corporate governance, ce souci de plaire aux
actionnaires en se préoccupant uniquement de l’évolution du titre
en Bourse (voir aussi le chapitre  XII sur les fautes éthiques).
«  Les analystes financiers ne comprennent rien au business  »,
nous avait expliqué celui qui avait lui-même été analyste
financier au début de sa vie. « Ils croient que les entreprises font
de l’argent. C’est faux  : elles font des parfums, des journaux ou
des voitures. » Mais elles aussi, parfois, l’oublient.
 1. Le terme marketing mix se diffuse après la publication, dans le Journal of
Advertising Research (juin 1964), de l’article de Neil H. Borden intitulé « Le concept de
marketing mix ». Borden avait d’ailleurs déjà utilisé le mot dans son enseignement dès
les premières années 1940 après que James Culiton eut décrit le marketing manager
comme un «  mélangeur d’ingrédients  ». Pour Neil Borden, ces ingrédients incluent
douze éléments : le plan produit, la tarification, la marque, les canaux de distribution,
la vente personnelle, la publicité, les promotions, le packaging, la présentation, le
service, la manutention, la recherche et l’analyse des faits et données.
De leur côté, Philippe Kotler et Bernard Dubois recensent onze critères dans le
retailing mix, le marketing mix d’un distributeur, qu’ils présentent sous la forme des
11P : la Place (Emplacement), le Parking (le « No parking, no business » de Trujillo), la
Permanence (heures d’ouverture), le Positionnement, la Palette des produits
(assortiment), le Parcours consommateur, la Politique de Prix, la Politique de
communication, la Politique de services (dont l’amabilité du personnel), la Politique de
merchandising, qui comprend l’assortiment des produits proposés sur le point de vente
ainsi que l’organisation de la surface de vente elle-même, et enfin la Politique de
fidélisation.
2. Robert Lauterborn (1990) 1.  Consommateur  : «  Oubliez le produit. Étudiez les
désirs et besoins du consommateur.  » 2.  Coût  : «  Oubliez le prix. Comprenez le coût
pour le consommateur de la satisfaction de son désir ou besoin.  » 3.  Commodité  :
« Oubliez le placement. Pensez à la commodité d’achat. Les gens n’ont plus la nécessité
d’aller quelque part dans cette époque où les catalogues, les cartes de crédit, les
téléphones sont présents chez eux. » 4. Communication : « Oubliez les promotions. Le
mot est “communication”. Toute bonne publicité crée un dialogue. »
3. Mary Bitner et Bernard Booms ont fortement contesté les 4P et les ont élargis
aux 7P en ajoutant notamment, pour les marques de services et les magasins : Process :
caractérisée par l’interaction avec le client (ex  : accueil, conseil, horaires d’ouverture,
etc.)  ; People  : capacités de la force de vente (ex  : présentation, formation, etc.)  ;
Physical evidence ou Physical support (« support physique ») : composantes matérielles
du magasin (vitrine, organisation des rayons, etc.), du service (rapport annuel pour un
expert-comptable, relevé de comptes, carnet de chèques, ou carte bancaire pour une
banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intégrante de la production pour un
service (uniforme ou tenue du personnel).
4. Politiques de produits/services, de tarification, de distribution, de
communication, politique de partenariat, identité sensorielle et innovation. Source  :
Saverio Tomasella, Vers une psychanalyse de la marque et de ses expressions, Nice,
UNSA, 2002.
 Chapitre II
LE BON TIMING
Avoir raison trop tôt, c’est avoir tort

« La couronne du novateur a toujours été, comme celle du

Christ, une couronne d’épines. »

Étienne Geoffroy Saint-Hilaire

Boo.com — Concorde — Le Minitel — Le bi-bop — Prudential et la banque Egg

— La lessive Atlas de Henkel — Le premier Yop de Yoplait — AltaVista —
Myspace — First mover ou fast follower ?

Ce fut le Mai  68 de tous ceux qui avaient été frustrés de

révolution, cette génération née trop tard pour lancer des pavés
sur les CRS-SS. À la fin du deuxième millénaire de notre ère
survint une éclaircie, trois ou quatre années magiques au cours
desquelles les règles séculaires n’eurent plus cours. Une époque
où « rentabilité » et « bénéfice » devinrent des mots grossiers et
où les entrepreneurs débutants crurent damer le pion aux
managers chevronnés. Des gamins faisaient fi des principes
éprouvés du business, et les Philippulus qui osaient les avertir du
danger passaient pour des has been, inadaptés au monde des
dotcom, ces entreprises dont le nom se terminait en « point com »
ou en « point fr ».
Cette période de folie collective, ce moment d’éclipse du
surmoi comptable, où l’on vit des banquiers prêter sans garantie
et des jeunes gens voyager en jet privé avant d’avoir gagné leur
premier euro, s’appelait la «  nouvelle économie  ». Et la start-up
emblématique de ce nouveau paradigme, Boo.com.
Le 18  mai 2000, lorsque Boo est morte, deux mois après le
krach des valeurs Internet en Bourse, le rêve de toutes les dotcom
européennes s’est envolé avec elle. Pourtant, Boo avait tout pour
réussir. Les bonnes fées s’étaient penchées sur son berceau. Ses
fondateurs, Ernst Malmsten, «  poète  » autoproclamé, et Kajsa
Leander, mannequin de mode, affichaient déjà une expérience
réussie dans l’Internet. Ils s’étaient connus à la crèche, à
Stockholm, et perdus de vue, avant de se retrouver vingt ans plus
tard, par hasard, à la sortie d’une boîte de nuit parisienne. Quand
le destin s’en mêle  ! Ils rentrent en Suède et créent une maison
d’édition. Lorsque Internet surgit dans le paysage, ils inventent
ensemble la librairie en ligne. De l’autre côté de l’Atlantique, un
certain Jeff Bezos découvre le Graal au même moment. Lui
pourra lever davantage de capitaux. En 1997, Bokus.com est tout
de même le troisième vendeur mondial de livres sur Internet,
derrière Amazon et Barnes & Noble. Nos deux Suédois revendent
leur start-up et deviennent millionnaires. À vingt-sept ans.
Mais ils sont trop jeunes pour vivre longtemps en se
contentant de leur pécule. L’aventure les a amusés, ils veulent
bâtir quelque chose de plus important. Kajsa, qui a gardé des
liens avec l’univers de la mode, propose de lancer un site de vente
de vêtements en ligne, un lieu virtuel avant-gardiste et ultra-
sophistiqué pour commercialiser des tee-shirts, des robes ou des
chaussures de sport destinés aux fashionistas. C’est à Londres, la
Mecque capitaliste en Europe, qu’ils vont créer Boo.com en
association avec leur ancien directeur financier chez Bokus.com,
Patrick Hedelin.
Le conte de fées continue  : la levée de fonds est un jeu
d’enfant. Malmsten, Leander et Hedelin sont exactement the right
people at the right place and the right moment. Un calcul rapide —
trop, sans doute — leur indique qu’ils auront besoin de
20 millions de livres (environ 30 millions d’euros), d’une trentaine
d’employés, et de trois mois pour mettre au point leur site. Les
investisseurs, qui entre 1997 et 1999 signent des chèques les yeux
fermés à tous les projets estampillés « Internet », se battent pour
accompagner ces trois Web natives auréolés d’un premier succès.
Boo installe son siège dans Carnaby Street, et rassemble un
casting de folie  : le DRH est débauché chez Gap, les autres
membres du management et les créatifs proviennent de
prestigieuses agences de pub ou de cabinets de conseil réputés.
Dans le milieu, le buzz fonctionne à plein, tout comme le
charme et le professionnalisme des jeunes gens  : l’entreprise,
avant même d’être «  construite  », est valorisée 100  millions de
dollars et le trio, qui a l’embarras du choix parmi les partenaires
financiers, choisit astucieusement JP Morgan, Goldman Sachs,
mais aussi les acteurs de la mode Alessandro Benetton et…
Bernard Arnault, le P-DG de LVMH. Le repreneur de Vuitton n’a
rien d’un novice dans les métiers du numérique. Il est déjà
présent au capital de plusieurs e-sociétés aux États-Unis. Avec
son fonds Europaweb, il entend prendre aussi des positions fortes
sur le Vieux Continent. Il s’empare donc de 8,5  % du capital de
Boo pour une mise de quelque 8  millions de dollars. Mais de
nouveaux appels de fonds seront vite nécessaires pour atteindre
les 120  millions d’euros indispensables à la réalisation des
ambitions des fondateurs. Et suivre le rythme auquel ils brûlent
l’argent.
Le lancement du site, prévu dans dix-huit pays, prend du
retard  : annoncé pour juin  1999, il est reporté au 3  novembre,
dans six pays tout de même. L’optimisation de l’interface avec le
client pose souci : Kajsa, perfectionniste, veut que toute visite sur
le site soit, en elle-même, une expérience avant-gardiste. Au fur et
à mesure que les fondateurs formulent de nouvelles exigences,
l’équipe s’étoffe : elle passe de douze employés en février à plus de
quatre cents à l’automne, soit deux nouvelles recrues par jour
ouvrable !
Quand on aime, on ne compte pas. L’équipe du service après-
vente, constituée dès juin, passe cinq mois à réaliser des tests. La
hiérarchie, relais entre les fondateurs et les salariés, change sans
cesse. La désorganisation devient un mal endémique. Les
managers parachutés dans la start-up ne comprennent rien aux
problèmes ni aux solutions qu’on leur propose. Parfois, trois
personnes sont recrutées pour le même poste, qui se marchent
sur les pieds. Les actionnaires eux-mêmes sont si nombreux qu’ils
se reposent les uns sur les autres  : au final, aucun n’exerce le
moindre contrôle sur l’entreprise.
Les méthodes de management de Malmsten sont
emblématiques des start-up numériques de la première
génération  : une grande liberté pour chacun, une alternance de
charrettes et de moments improductifs, et une débauche
d’investissements pour le bien-être des équipes — salles de ping-
pong, coins zen, massages… Chez Boo, on développe même un
« alcoolisme corporate ». Ernst montre l’exemple. Sa spécialité ?
Faire l’éléphant  : il barrit en vidant son verre puis tend le bras
pour imiter la trompe.
Les Boo people se retrouvent régulièrement sur un circuit de
karting, dans la banlieue de Londres, où sont organisées, entre
minuit et deux heures du matin, des courses destinées à stimuler
leur esprit de compétition. Tant pis s’ils désertent les bureaux le
lendemain matin. Beaucoup d’employés disposent d’une carte de
crédit « corporate ». On utilise le téléphone portable — qui coûte
une fortune à l’époque — pour appeler le site de New York.
Quelque 11  millions de dollars sont dépensés chaque mois en
salaires, publicité, technologie et frais divers. Qu’importe  : juste
avant le lancement, Boo est valorisée plus de 400  millions, et,
pour ses fondateurs, ce n’est qu’un début. Le dérapage financier
est un détail.
Il y aura en effet plus grave. Lorsque le site est enfin en ligne,
la déception est à la mesure de l’attente suscitée. Non que
l’expérience de shopping virtuel soit moins excitante que Kajsa ne
l’espérait. Pas de doute, elle l’est. Trop, même. Le site de Boo.com
est si sophistiqué, avec ses images 3D et ses animations qui vous
permettent quasiment d’essayer les chaussures ou les vêtements,
qu’un équipement télécom dernier cri est nécessaire pour
l’utiliser. Or en Europe, en 1998, l’Internet rentre tout juste dans
les foyers. Le site a été conçu pour des connexions Internet
rapides, pour le haut débit, mais 98  % des ménages utilisent
encore des modems classiques. Les designers se sont fait plaisir
en s’adaptant au matériel dont eux et leur entourage disposaient,
sans penser aux vrais clients.
Les early adopters, des jeunes gens avant-gardistes ou férus de
technologie, mais qui ne disposent pas forcément du haut débit,
se découragent dès leurs premiers essais. Alors qu’il aurait fallu
concevoir une architecture simple, ergonomique et fonctionnelle,
et prévoir une montée en gamme progressive, parallèle à
l’équipement des ménages, la structure du site est une usine à
gaz  : l’utilisateur peut se perdre en trois clics. Passer une
commande est fastidieux, pour ne pas dire impossible  : un
visiteur sur dix mène l’expérience à son terme. Bugs et failles
techniques sont légion. Au point que les petits malins qui ont la
patience de suivre le parcours du combattant jusqu’au paiement
ont parfois de bonnes surprises  : au lieu de payer 1  500  francs,
certains payent 1 500 pesetas (59 francs d’alors), ni vu ni connu !
Autre hérésie, le site ne fonctionne que sur PC : les graphistes,
les artistes ou les journalistes, qui utilisent des Mac, sont exclus
du marché alors qu’ils auraient dû être les prescripteurs naturels
de cette nouveauté. Un ingénieur franco-britannique qui a surfé
et commandé sur Boo.com à Londres, avec son PC de bureau
tout neuf et une connexion puissante, raconte que lorsqu’il est
retourné en France et qu’il a voulu épater ses amis, il n’a jamais
réussi à réitérer son exploit. Non seulement il a été frustré, mais
il s’est ridiculisé.
Devant la levée de boucliers générale, le site est reconfiguré de
fond en comble début 2000, avec la volonté, cette fois exaucée, de
faciliter la navigation pour des gens moyennement équipés. Trop
tard. Les clients échaudés ne reviendront pas, d’autant qu’il existe
maintenant d’autres sites plus commodes — et tant pis si
l’expérience virtuelle y est moins captivante. Le chiffre d’affaires
ne décolle pas tandis que l’argent continue de filer entre les doigts
des dirigeants  : les salaires sont confortables, les managers
voyagent en première classe, et les fondateurs parfois en jet privé.
Au printemps, les 120  millions de dollars levés depuis dix-huit
mois se sont envolés, et Malmsten doit réunir un nouveau tour de
table.
Avant le lancement, en novembre, des financiers de tout poil
harcelaient les fondateurs pour leur proposer des fonds dont ils
ne voulaient pas  ; mais maintenant qu’ils en ont besoin, le
téléphone ne sonne plus. Pas question d’une introduction en
Bourse, le moment est passé  : les actions techno (ou en vague
rapport avec la technologie) tanguent dangereusement. Ernst
Malmsten a besoin, d’urgence, de 30  millions de dollars pour
mettre en place un plan de redressement et procéder aux
licenciements indispensables. Pensez que le service après-vente, à
Londres, compte trois personnes… pour quinze appels par jour.
Lui aussi est surdimensionné, conçu pour un monde
d’internautes qui n’existera que dix ans plus tard.
Les trois associés font leur mea culpa, ils promettent une
gestion plus orthodoxe. Trop tard, là encore. Le krach de
l’Internet a eu lieu. La bulle a explosé  : en mars-avril 2000, tous
les marchés boursiers du monde — avec, en tête, le Nasdaq à
Wall Street, la référence des valeurs technologiques — se sont
effondrés. Dans le jargon boursier, on désigne cette dégringolade
par un doux euphémisme : « une sévère correction ».
L’argent continue à irriguer les start-up techno, mais les
chouchous des investisseurs changent sans cesse. À l’automne
1999, les investisseurs ont délaissé l’e-commerce pour les sites de
communauté  ; un peu plus tard, ils ne jurent plus que par les
plates-formes B  to  B (business to business, qui optimisent les
relations entre entreprises et fournisseurs)  ; comme elles ne
décollent pas assez vite, ils les quittent pour le WAP (le langage
Internet des téléphones portables). La dernière destination sera le
streaming, l’audiovisuel sur le Net. Quoi qu’il en soit, personne,
au tournant de l’année 2000, ne veut plus mettre un centime dans
Boo.com.
Le site de mode en ligne n’a plus le choix. Il propose à ses
clients des promotions à − 40 % et, enfin, ses ventes démarrent en
trombe. Un décollage artificiel, car les recettes sont epsilonesques
en comparaison des sommes englouties  : seulement 1,3  million
de dollars de chiffre d’affaires en deux mois ! La mort dans l’âme,
les trois associés doivent reconnaître, à la mi-mai, qu’ils font
faillite. Mais aucun des trois ne remet en cause, à ce moment
précis, la stratégie choisie : non, ils n’ont pas gaspillé l’argent des
investisseurs, ils n’ont pas surestimé l’équipement des ménages,
ils n’ont pas développé une usine à gaz  ; Boo est simplement
«  arrivé trop tôt  » sur le marché du commerce électronique qui
commence tout juste à se développer.
C’est bien pour avoir eu raison trop tôt, autant que pour avoir
conçu trop grand et trop cher, que Boo disparaît, six mois après
l’ouverture de son site marchand. S’il avait vu le jour quelques
années plus tard, avec le haut débit, il aurait probablement mieux
réussi, mais dans un contexte concurrentiel plus rude. Celui de
1999 était encore un désert : Amazon, né en 1997, ne vendait que
des livres. Si Boo était né en 2000 ou en 2002, il aurait été
confronté, sur son marché, à des concurrents lancés deux ou trois
ans plus tôt, progressant pas à pas, sans ambitions pharaoniques,
exploitant des activités «  alimentaires  » pour assurer l’équilibre
financier, travaillant sur la simplicité et la fidélisation. Et il leur
aurait sans doute emboîté le pas.
Le pionnier Boo illustre à merveille la folie des grandeurs qui
s’est emparée des fondateurs de start-up au tournant du
deuxième millénaire, la démesure financière qui a régné dans le
secteur de l’Internet, et l’oubli des règles comptables en vigueur.
La Net économie était censée ne devenir un écosystème rentable
que cinq ou dix ans plus tard mais puisque ses perspectives
étaient infinies — à en croire Goldman Sachs et ses
semblables  —, personne n’hésitait à investir massivement pour
prendre des positions et des parts de marché. La chute du
«  modèle  » Boo a sifflé la fin de la récréation  : ce fut une
catastrophe pour le secteur et un signal désastreux pour toute la
nouvelle économie.
Beaucoup de start-up ont connu le même destin au tournant
du millénaire. Leurs dirigeants, jeunes et inexpérimentés, ont
perdu les pédales devant l’afflux de cash. Parfois, les actionnaires
ont réagi à temps et les ont fait cornaquer par des gestionnaires
chevronnés, capables d’emmener les équipes vers une activité de
subsistance temporaire, en attendant que le marché mûrisse.
Mais dans la plupart des cas, la dérive des coûts a entraîné la
structure par le fond.
Le krach boursier, et la faillite de dotcoms emblématiques
comme Boo, ont ramené sur terre les héros de la nouvelle
économie. Le darwinisme économique a fait son œuvre. Les
gourous qui, dans l’euphorie, avaient réussi à rendre obsolète la
notion de rentabilité et de bénéfice ont rangé leur boniment. Les
bonnes vieilles règles comptables ont repris du service. On a
redécouvert qu’une entreprise, fut-elle précédée d’un «  e  », ne
pouvait reposer sur ses seules perspectives et qu’elle devait, en
attendant qu’Internet équipe 100  % des foyers et la fasse vivre,
payer son personnel, ses fournisseurs, et financer son besoin en
fonds de roulement.
Comme dans l’automobile au début du siècle dernier, lorsque
des milliers de petits constructeurs ont disparu après leur dépôt
de bilan, rachetés par les plus gros. Les sites d’e-commerce
faisaient partie des projets les plus fragiles, car pour eux tout
n’était pas virtuel  : après la commande venait le transport,
l’entreposage, la logistique — un autre métier, 100 % traditionnel.
Quinze ans plus tard, les dilettantes ont disparu, la nouvelle
économie est entrée dans l’âge adulte. Les grands de la
distribution physique ont rejoint les pionniers de l’Internet et se
mettent, avec plus ou moins de bonheur, à offrir au client
l’expérience de l’e-commerce. La Net économie est devenue
l’économie tout court. Ce qui n’empêche pas des bulles de se
former et des réseaux sociaux ou des plates-formes de
crowdfunding d’atteindre des valorisations notoirement
excessives.
«  Avoir raison trop tôt, c’est avoir tort  », répète la tête
chercheuse de Decaux et directeur général Stratégie, Albert
Asseraf. Pour tout entrepreneur qui lance un nouveau produit, le
timing est essentiel. Il est crucial de proposer la bonne offre au
bon moment. De même que l’on doit la proposer au bon prix
(lequel peut bien sûr évoluer). Délivrer un service alors que le
marché ou les consommateurs ne sont pas prêts n’est pas une
prouesse, mais une erreur, il est donc logique que la sanction soit
l’échec.
 
Un produit ne rencontre son public que lorsque son usage est
clairement déterminé. Le talent de l’entrepreneur innovant est
aussi de savoir reconnaître cet instant magique. Même si avoir eu
raison trop tôt est le plus valorisant des arguments pour
expliquer un échec.
Lorsqu’on étudie de près les concepts, produits ou services,
qui ont la réputation d’avoir «  eu raison trop tôt  », on se rend
compte qu’il existe généralement, comme pour Boo.com, d’autres
facteurs qui ont contribué à leur échec. Prenons le Concorde,
l’avion dont on disait qu’il avait cinquante ans d’avance. Un demi-
siècle après sa création justement (et plus d’une décennie après
son dernier vol), il n’existe toujours pas d’autre supersonique
capable de traverser l’Atlantique en trois heures. Il n’a pas eu de
concurrents ni de successeurs, et aucun avionneur ne possède,
dans ses cartons, le moindre projet du même acabit. Le Concorde
est donc désormais de moins en moins perçu comme un avion
avant-gardiste, et de plus en plus comme une exception — voire
une monstruosité — technologique.
Concorde est l’histoire d’un exploit technique et d’un four
commercial. C’est d’abord au général de Gaulle et à ses rêves de
grandeur que l’on doit cet avion qui laisse à jamais inconsolables
les stars du show-biz et les hommes d’affaires pressés et
prospères. Il aura coûté au moins 10  milliards d’euros, à son
époque, à la France et à l’Angleterre, coconcepteurs du projet. Ce
dernier est évoqué pour la première fois au cours des années
1950, la France songe alors à se lancer seule dans l’aventure : elle
envisage, avec Dassault, la création d’une super-caravelle qui
volerait à 4 000 km/h pour des vols moyen-courriers.
Déjà, la contradiction est flagrante entre les ambitions
politiques et les possibilités d’exploitation. Le projet est
rapidement abandonné. Mais quelques années plus tard,
de  Gaulle lance, avec l’Angleterre, l’ennemi héréditaire, l’étude
d’un supersonique dont les premiers vols commerciaux devront
avoir lieu en 1970. Le général de Gaulle aimait à dire que,
contrairement aux Anglais, les Français n’avaient jamais su
fabriquer de moteurs, d’où l’intérêt de cette alliance. Par chance,
depuis l’aventure du canal de Suez en 1956, Albion n’est plus
aussi perfide. Les deux anciennes puissances coloniales ont tenté
une dernière intervention militaire et leur échec les incite peut-
être à chercher une nouvelle grandeur dans un projet
technologique européen. Tope là  ! Il est baptisé «  Concorde  »
pour faire plaisir aux Anglais. Concorde… et bientôt discorde.
Car Français et Anglais se lancent les uns et les autres dans
cette coûteuse aventure pour de mauvaises raisons. Les premiers,
parce que de Gaulle estime que ses compatriotes, au sortir de la
guerre d’Algérie, ont besoin de s’atteler à une grande œuvre
fédératrice et réconciliatrice. Il y voit de surcroît un lot de
consolation pour les Anglais à qui il va bientôt fermer la porte de
la Communauté européenne (à cette époque, ce sont eux qui
avaient envie d’entrer dans une Europe pleine d’élan). De leur
côté, les Anglais y voient une manière d’amadouer de Gaulle et
d’augmenter leurs chances d’être acceptés dans l’union
continentale en marche. Le 14 janvier 1963, lors d’une conférence
de presse, de Gaulle claque — pour un temps — la porte de la
future Union au nez des Britanniques. Ces derniers ont alors le
sentiment de s’être fait berner. Concorde est «  le plus cher et le
plus inutile des tickets d’entrée  », se plaignent-ils. Le plus bel
avion du monde naît ainsi d’un malentendu.
Voilà donc un rêve d’ingénieurs, promu par les constructeurs,
défendu par les technocrates, enfourché par les gouvernements,
qui devient un appareil commercial destiné à être vendu,
condamné à la rentabilité. Or qui dit technologie inexplorée dit
marché difficile à cerner et rentabilité aléatoire. L’étude
préliminaire est dérisoire  : trois à quatre cents avions devraient
être vendus, a décrété le ministre anglais Julian Amery, chiffre
que tout le monde reprend sans savoir comment il a été calculé.
Tout cela manque cruellement d’une vraie étude de marché, sans
parler d’un réel contrôle par le contribuable.
 En 1963, il n’y aura pas moins de 74  options posées par des
compagnies aériennes étrangères, de Pan Am à Continental en
passant par TWA, qu’on semble considérer en France comme des
ventes fermes, alors qu’on ne connaît encore ni le prix, ni les
performances, ni le délai de livraison. Les coûts de fabrication
explosent  : 1,8  milliard au départ, 24  milliards à l’arrivée. Mais
pendant les douze années suivantes, le projet survit à tout  : aux
perpétuelles bagarres entre équipes françaises et anglaises, aux
désistements en masse de toutes les compagnies étrangères, et
même à la menace de grève lancée par les hôtesses à la veille du
premier vol commercial : l’uniforme leur grossit les hanches…
Mais le principal problème du Concorde n’est pas d’avoir été
un gouffre financier à fabriquer : il est surtout un gouffre à faire
voler. Alors que l’industrie aérienne cherche à limiter la
consommation de carburant, en diminuant le poids des sièges ou
la quantité de bagages autorisée, le Concorde lui, avale ses
30  tonnes de kérosène à l’heure. À l’époque, un Boeing  747, qui
emporte cinq fois plus de passagers, n’en consomme que 12 !
Et sa contenance ne dépasse pas 96 tonnes de carburant, soit
une autonomie de trois heures et demie. Les pilotes qui volent à
plus de 2  000  kilomètres-heure, à 18  000  mètres d’altitude, au
cœur de la stratosphère, doivent gérer leur carburant à la minute
près : « Si je suis trop lourd, explique le pilote Christian Voog, je
fais trop de bruit au décollage  ; si je ne le suis pas assez, dix
minutes d’attente en bout de piste me contraindront à me poser à
Brest ou à Nantes. Et vingt-cinq minutes d’attente sur la piste de
décollage m’imposent de retourner faire le plein.  »
Heureusement, l’avion jouit d’une popularité extraordinaire, et
tous les commandants de bord de toutes les compagnies du
monde sont prêts à céder leur place dans la file des départs pour
le regarder décoller. C’est cette popularité qui fera repousser sans
cesse la date de sa mise à la retraite, jusqu’à l’accident de l’an
2000 qui l’accélérera brutalement.
Concorde serait-il devenu ce « Vietnam industriel » s’il était né
américain  ? Tout ce qui est innovant, on le sait, a intérêt à être
américain, et les Yankees, qui avaient un temps caressé l’idée
d’un projet concurrent (le STT de Boeing), ne se sont pas gênés
pour lui glisser des peaux de banane sous les roues. Mais
Concorde n’était pas non plus blanc-bleu.
D’abord, l’avion au si beau nez était trop petit  : cent places
seulement. Et puis il était trop gourmand  : le prix de revient de
l’heure, avec un pétrole dont le prix avait explosé au milieu des
années 1970, était pharaonique. Les Américains décidèrent aussi
qu’il était trop bruyant. Ils créèrent des normes qui ne
s’appliquaient qu’à lui, oubliant que les vieux  707 présentaient
presque autant de désagréments sonores. Ces nuisances servirent
de prétexte pour lui interdire l’accès du territoire américain. Les
Européens attaquèrent cette décision et finirent par gagner la
bataille juridique, mais trop tard : toutes les compagnies avaient
entre-temps annulé leurs options d’achat.
Lorsque la ligne Paris-New York en Concorde a été fermée, en
2003, trois ans après l’accident qui a précipité la retraite de
l’oiseau blanc, l’Histoire est allée à reculons pour la première fois.
L’être humain habitué au progrès a dû accepter une régression : il
se rend désormais moins vite d’un point du globe à un autre. À
l’heure où le train poursuit sa progression technologique, l’avion
de ligne a perdu toute perspective révolutionnaire.
Avion magique mais échec indiscutable, le Concorde a laissé
un héritage solide. Il a permis des avancées pour l’aéronautique
européenne, en particulier pour les programmes Airbus et Ariane.
Airbus, par exemple, utilise un alliage développé pour le
supersonique. D’autres matériaux, expérimentés de façon
concluante sur le Concorde, équipent aussi le TGV. Et comme un
millier d’entreprises sous-traitantes ont été associées à sa
production, il a généré de multiples retombées industrielles. À
l’Aérospatiale, où l’on n’est pas ingrat, on se pose régulièrement la
question  : combien d’Airbus auraient été vendus si Concorde
n’avait pas existé  ? C’est grâce à cette erreur — assumée — de
De  Gaulle qu’il existe aujourd’hui une véritable industrie
aéronautique française, et un vrai challenger pour Boeing. Mais
si la France a pu prendre de l’avance en matière d’aéronautique,
c’est aussi parce que l’industrie allemande, elle, en a été privée
après la Seconde Guerre mondiale, puisque les Allemands se sont
vu interdire toute aviation militaire.
 
Le Minitel ressemble beaucoup au Concorde. Comme lui, c’est
un symbole du dynamisme technologique de la France
colbertiste. Cette petite lucarne café au lait que les moins de
trente ans ne peuvent pas avoir connue a dû de voir le jour,
comme le bel oiseau au nez si fin, à un rêve de technocrates et à
une décision politique  ; comme lui, il a constitué une véritable
avancée technologique  ; comme lui, il a fait l’admiration du
monde entier… et comme lui, il n’a jamais été vendu que chez ses
concepteurs. Il était sans doute, lui aussi, trop petit, trop cher et
pas assez indispensable. À la différence du Concorde, il aura
pourtant été rentable car il a remboursé, avant de mourir, tous
les investissements qu’il a occasionnés.
Plus encore que le Concorde, le Minitel est arrivé trop tôt, car
il est le précurseur d’Internet. Seule différence  : beaucoup
d’entrepreneurs ont fait fortune grâce à lui — messageries roses,
voyages, petites annonces immobilières, renseignements
téléphoniques ou bibliographiques. Lorsqu’il a été fermé, certains
ont poursuivi les mêmes activités sur Internet, avec une
rentabilité moindre — et à condition qu’ils aient eu le courage de
cannibaliser assez tôt leur juteuse activité. Ce qui fut notamment
le cas de Promovacances (voir chapitre 7).
Mais la cause de son échec hors de France n’est ni son avance
sur les mentalités, ni le contrecoup de décisions politiques.
Simplement, les ingénieurs du CNET et de France Télécom n’ont
pas su le vendre à grande échelle en l’adaptant aux contextes
locaux. Sans assise internationale, sa diffusion n’a été ni assez
rapide ni assez massive, et il n’a pas pu transférer son modèle de
paiement sur l’Internet. Il a donc été dépassé. Non sans avoir fait
de la résistance  : car s’il n’était ni beau ni rapide, s’il était assez
primaire et terriblement franco-français, il avait un sacré
avantage  : il affichait encore, en 1996, un chiffre d’affaires
supérieur à celui d’Internet dans le monde entier, soit alors
1,5 milliard d’euros ! Il s’est éteint dans la force de l’âge, dépassé
par un système plus fort que lui.
Pourtant, le Minitel possédait de vraies vertus pédagogiques.
Il a donné aux Français une culture du clavier, il les a habitués à
aller chercher de l’info à distance, et les a accoutumés à un bon
degré de privacy  : ce n’est pas en France qu’on laisserait, sans
réagir, l’inventeur de Google déclarer que «  pour n’avoir rien à
craindre, il suffit de n’avoir rien à cacher ».
Avec le Bi-Bop, France Télécom a eu raison à la fois trop tôt et
trop tard. Ce petit téléphone mobile pour piéton, moins cher
qu’un portable avec abonnement, a été lancé par notre opérateur
national, le futur Orange, en 1992 — autant dire la préhistoire de
la téléphonie mobile — parce qu’il estimait que les Français ne se
mettraient jamais au « vrai » portable. Sans rire ! France Télécom
n’était pas le seul  : Pierre Suard, l’ex-patron d’Alcatel, répétait à
qui voulait l’entendre que ses compatriotes étaient trop
«  famille  » pour adopter ces pratiques anglo-saxonnes
naissantes  : de même qu’ils ne mangeaient pas sur les trottoirs
comme les Américains, ils ne téléphoneraient pas dans la rue. À
cette époque, le mobile explosait déjà en Allemagne, en Asie, aux
États-Unis ou en Grande-Bretagne, mais il ne perçait pas en
France.
S’il coûtait moins cher, le Bi-Bop était aussi moins pratique :
pour téléphoner, l’utilisateur devait se trouver à proximité d’une
borne-relais. Or il n’existait de bornes que dans trois grandes
villes — Paris, Lille et Strasbourg — ou des villes bobos, comme
Avoriaz et Deauville  ! Ainsi que dans les gares et les aéroports.
Autant dire que le petit téléphone faisait office de cabine
téléphonique. Être joint par hasard tenait de la transmission de
pensée.
 
L’explosion des mobiles GSM et la guerre des prix qui l’a
suivie ont sonné le glas de ce portable déjà dépassé lors de sa
mise sur le marché. Le nombre d’abonnés n’a jamais atteint
100  000, et il a commencé à reculer dès 1995. Pourtant, British
Telecom avait connu le succès avec un produit similaire outre-
Manche trois ans plus tôt, ce qui lui avait laissé le temps
d’amortir ses coûts, de gagner de l’argent et d’envisager
tranquillement la mutation. À France Télécom, en revanche, il a
coûté 80 millions d’euros. Le timing, toujours le timing !
Un autre Anglais, l’assureur Prudential, qui a lancé Egg en
France, aurait dû étudier les décalages temporels entre les deux
marchés avant de mettre tous ses œufs dans le même panier. Egg
était la première banque sur Internet d’Europe. Pour la France,
son objectif pouvait donc être ambitieux : elle visait un million de
clients. Afin d’accélérer son implantation, Prudential reprend en
2002 Zebank, la banque en ligne lancée par Bernard Arnault sans
grand succès  ; il la rebaptise Egg et s’imagine qu’il suffira de
copier dans l’Hexagone la recette qui fonctionne outre-Manche,
même si Zebank, qui existe déjà sur ce créneau en France, ne
compte alors que 30 000 clients.
Il mise donc tout sur un seul produit, la carte Egg, une carte
de crédit assortie d’une vraie nouveauté, le cash back, un service
qui rembourse 1  % de vos achats et offre une réserve de crédit
permanente. Le Français qui dirige Egg France prévient
l’actionnaire que personne n’a jamais entendu parler de ce type
de carte dans l’Hexagone, qu’elle mettra du temps à s’installer et
qu’il faudrait peut-être proposer, en attendant, d’autres produits.
Il n’arrive pas à en convaincre le siège londonien. De plus, la
campagne de pub, faite pour frapper fort, est un vrai repoussoir :
elle illustre des idées reçues comme « La soupe, ça fait grandir »
avec un nain qui se gave de soupe mais ne grandit pas, ou « Les
chats retombent toujours sur leurs pattes » avec un chaton lancé
dans le vide. Résultat  : Egg fermera son guichet français en
juillet  2004 avec seulement 130  000  clients dans son panier. Et
après avoir englouti 277  millions d’euros dans l’aventure.
Finalement, Prudential la revend à Citigroup fin 2006 pour (tout
de même) 775 millions d’euros.
Avoir raison trop tôt est moins dramatique lorsqu’il s’agit de
produits de grande consommation lancés par des groupes qui
commercialisent des dizaines de nouveautés chaque année. Les
pros de la consommation de masse sont d’ailleurs habitués à ces
erreurs de timing, qui se déclinent dans les deux sens — une fois
j’arrive trop tôt, une fois trop tard. L’exercice est d’autant plus
difficile que le consommateur se lasse de plus en plus vite et que
la durée de vie des produits ne cesse de diminuer. Certaines
enseignes de vêtements — Zara, H&M, Uniqlo… — fondent
pourtant leur succès sur ce just in time de séries courtes,
ponctuelles, qui surfent sur des tendances très volatiles, et sans
cesse renouvelées, ce qui pousse aussi les clientes à ne pas
attendre le mois suivant pour acheter.
 
Autre lancement anticipé, ou mal préparé, celui de la lessive
Atlas de Henkel, qui a proposé la première, en 1994, de la lessive
sous forme de sachets. Mais elle a dû admettre que son
lancement avait été anticipé — pour des raisons plus techniques
que psychologiques ou culturelles, cette fois. À l’époque, il
n’existait que de la lessive en poudre. Aujourd’hui, le
consommateur est tellement dérouté devant la multiplicité des
formats (lessive en poudre, liquide, concentrée, ultra-
concentrée…) qu’il est demandeur de conditionnements lui
évitant de se tromper sur le dosage : tablettes, boules, sachets et
autres dosettes. Ce n’était pas le cas au milieu des années 1990,
quand les grands barils régnaient en maîtres.
Atlas propose donc deux types de sachets  : les blancs, pour
une lessive classique, et les verts, à n’utiliser que pour un linge
très sale. Mais qu’est-ce qu’un linge très sale ? Une chemise avec
une grosse tache de chocolat ou un jeans qui tient debout tout
seul  ? Deuxième problème  : ces sachets sont pratiques pour les
machines à chargement horizontal, mais mal adaptés à celles à
chargement vertical, encore majoritaires en France à cette
époque  : ils sortent parfois du tambour et se glissent dans les
tuyaux, ce qui casse la machine. Après plusieurs affaires qui l’ont
obligé à prendre en charge des réparations, et constatant que le
remplacement des équipements archaïques par des machines
modernes ne se fait pas assez vite, Henkel retire sa lessive en
sachets du marché français, en tirant un trait sur les 10 millions
d’euros de publicité investis lors du lancement.
Parfois, ô joie, il arrive qu’on puisse réexhumer un produit
lorsque son heure est arrivée. Qui se souvient que le Yop, le
premier yaourt liquide, avait été un flop lors de son lancement,
au milieu des années 1970  ? Mal positionné pour les uns, doté
d’un packaging trop luxueux et d’une mauvaise campagne de pub
pour les autres, il paraît aujourd’hui, avec le recul, avoir
simplement été en avance sur son époque. La preuve ? En 1980,
six ans après son échec, Yoplait le réinstalle dans les linéaires, à
l’identique. Et cette fois, ça marche ! L’air du temps a changé. Le
gamin du spot télé, qui proteste contre la bande de loubards qui
veulent lui «  tirer  » son Yop, trouve un écho dans la population
jeune et tendance. Comme les petits pots Gerber, qui avaient
laissé les mamans françaises indifférentes la première fois, ou le
savon liquide, qui a dû aussi s’y prendre à deux fois, le yaourt à
boire a réussi son come-back. Au point d’avoir été imité, depuis,
par tout le monde : à côté de Yop, on trouve désormais dans les
linéaires les yaourts liquides Actimel, Danette, Danone, Delisse,
Dia, Carrefour, Fruité, Gervais, Taillefine, et bien d’autres.
 
Dans l’Internet, nul n’a oublié AltaVista, le premier vrai
moteur de recherche de la Toile. Mis en ligne en décembre 1995
— la préhistoire du Web  —, développé par des chercheurs de
Digital Equipment Corporation, il fut le plus avancé et le plus
complet des moteurs de recherche textuelle… avant d’être
détrôné par Google.
Premier moteur capable d’indexer rapidement une bonne
partie des pages Web existantes, AltaVista était devenu populaire
dès son apparition. Il fut également — en février  2000 pour la
France — le premier à permettre de rechercher des images et des
vidéos. AltaVista traitait, en 1995, 2,5  millions de requêtes par
jour  ; sa croissance spectaculaire lui fit atteindre 13  millions de
requêtes en 1998. Aujourd’hui, Google en accueille… 5 milliards.
Lorsque Google fit son entrée en 1998, AltaVista ne lui tint pas
longtemps tête. La perte progressive de qualité de ses résultats, le
manque d’investissements et la préférence apportée à la stratégie
de portail au détriment de la recherche, firent décliner le moteur
originel, qui devint un opérateur indifférencié avant d’être
dépassé par Google en termes de pertinence. En 2003, Overture
rachète AltaVista, et, en 2004, Yahoo rachète Overture. AltaVista
disparaît définitivement en 2013, à l’âge de sa majorité, pour
laisser place à Yahoo Search, lequel n’arrivera jamais à remettre
en cause le quasi-monopole de Google.
 
Autre précurseur de la nouvelle économie, Myspace fut
longtemps le premier site de réseautage social sur Internet  ; il a
lui aussi été dépassé, par Facebook. Myspace, créé par Chris
DeWolfe et Tom Anderson en août  2003, avait été le premier à
mettre à disposition des internautes, gratuitement, un espace
Web personnalisé  : informations personnelles, photos, blog, etc.
Dès le début, les groupes de musique affluent : ils y trouvent une
plate-forme commode et bien exposée pour leurs morceaux. Les
pages musicales sont si consultées qu’il est plus efficace, pour la
plupart des groupes, d’être sur Myspace plutôt que de se
fabriquer un vrai site.
En octobre  2005, Myspace est le premier réseau social
américain, et le quatrième site le plus consulté au monde derrière
ceux de Yahoo, AOL et MSN. Il se place devant eBay et Facebook.
Il vient d’être racheté par le groupe de Rupert Murdoch. En 2008,
il compte 230  millions d’utilisateurs. Las, le nombre de ses
visiteurs uniques stagne. Il est peu à peu dépassé par Facebook :
le réseau de Marc Zuckerberg, avec son interface plus claire et
moins de publicité, plaît à tout le monde. Myspace, le pionnier,
sera relégué loin derrière et se recentrera sur la musique. En
2011, Murdoch le revend seize fois moins cher qu’il ne l’avait
acheté. Dur, dur, l’apprentissage du Web !
La question du bon timing, à l’heure où la peur de se
cannibaliser empêche bon nombre d’acteurs du marché de
développer une vraie stratégie Internet, se pose avec acuité. Est-il
préférable, comme disent les Américains, d’être un early mover ou
un fast follower  ? Vaut-il mieux être un précurseur — au risque
d’avoir raison top tôt et d’essuyer les plâtres — ou un suiveur qui,
si rapide soit-il, court le risque d’arriver trop tard, lorsque les
premiers entrants sont devenus indéboulonnables ?
L’exemple d’Amazon, qui a été le premier à lancer une
librairie en ligne avec des moyens d’envergure mondiale, et qui ne
peut pas être rattrapé aujourd’hui, valide la première hypothèse.
Les exemples d’AltaVista ou de Myspace semblent, en revanche,
démontrer le contraire, mais sans doute ces deux marques
n’étaient-elles pas assez installées, au regard de leur potentiel
mondial, lorsque le nouveau venu les a balayées et a pris, quant à
lui, des positions inexpugnables.
Les théoriciens et les chercheurs en économie sont partagés
sur la réponse, même si une majorité d’entre eux semble se
dégager en faveur d’une suprématie du pionneering. Les géants
du Web, comme Google, n’hésitent jamais à lancer un produit un
peu trop tôt, quitte à l’améliorer en cours de route, comme on l’a
vu au chapitre précédent. C’est apparemment une règle de bon
sens : celui qui lance le premier un produit innovant rafle la mise
et oblige l’autre à la surenchère. S’il est le propriétaire unique de
l’innovation et s’est protégé par des brevets, il s’installe sur le
marché et devient très difficile à déloger. Il a le temps d’établir un
monopole, même éphémère, peut imposer ses normes et
contrôler les règles du jeu. Autrement dit, détenir une rente qui
lui permette d’élever des barrières à l’entrée afin de dissuader les
nouveaux entrants potentiels. Microsoft, avec le DOS, a bien
illustré cette théorie.
Être le first mover confère un avantage qui n’est souvent révélé
que plus tard, bien après que le mouvement a été décidé. Le
temps d’action joue un rôle essentiel  : la vitesse de repérage ou
d’exécution des opérations à mener est un élément crucial. En
situation idéale, l’avantage compétitif conféré au premier entrant
change de nature au cours du cycle de vie de son produit  :
l’avantage de la différenciation par la nouveauté se transforme en
avantage de coût grâce aux économies d’échelle sur la production
et les capacités commerciales. Bien sûr, ce schéma «  pur et
parfait  » existe rarement dans la réalité  : ainsi, lorsque
l’innovation provient d’une PME qui ne peut se protéger — dans
le secteur alimentaire, par exemple —, elle est rapidement imitée
par les grands acteurs du marché. C’est ce qui est arrivé à la
petite entreprise qui avait inventé le yaourt au bifidus actif, vite
dépassée par le géant Danone qui n’a pas fait de sentiment.
La recherche empirique a pourtant apporté un bémol à ce
schéma, en mettant en lumière le fait que les processus de
décision étaient très différents entre le pionnier et le suiveur, ce
qui conférait à ce dernier un avantage certain. « Pour le pionnier,
on repère un processus qualifié d’incrémental, explique
l’économiste Benoît Demil. Il recouvre une démarche
exploratoire dont les objectifs sont flous, une démarche
fortement marquée d’incertitude. La solution mise en place est
largement émergente et ses performances sont mal connues a
priori. »
«  Pour les suiveurs, en revanche, ajoute Demil, le processus
s’assimile à un processus synoptique. Il s’agit d’une démarche
calculatrice aux objectifs clairs et confrontée à une faible
incertitude  ; les solutions envisagées sont nombreuses et leurs
résultats, connus à l’avance. » En clair, le suiveur prend moins de
risques car il marche sur les traces du pionnier, bénéficie de son
expérience et peut shunter certaines phases d’expérimentation. Il
gagne du temps et de l’argent en évitant les erreurs de débutant.
Une étude menée avant les années 2000 par deux chercheurs
américains, Gerard Tellis et Peter Golder, renvoie dos à dos les
tenants des deux hypothèses. Elle porte sur cinquante produits
innovants. Et montre que, dans près de la moitié des cas, les
entreprises qui les ont développés ont disparu. Les pionniers
survivants ne détiendraient qu’à peine 10  % de leurs marchés
respectifs, en moyenne. Mieux encore, il semble que seulement
11  % des leaders d’aujourd’hui ont été d’authentiques
précurseurs. Car certaines sociétés usurpent leur réputation. On
croit par exemple que c’est Procter &  Gamble qui a inventé les
couches-culottes aux États-Unis en 1961 alors qu’une autre
marque américaine les avait lancées vingt-cinq ans plus tôt. De
même pour les magnétoscopes  : les Japonais Sony et JVC sont
arrivés bien après l’Américain Ampex, qui sortit les premiers
modèles dès 1956, mais les vendit trop cher pour parvenir à créer
un marché de masse.
Dans l’économie traditionnelle, les pionniers sont rarement
capables de transformer leur innovation en produit de grande
consommation. Leurs modèles sont coûteux et souvent
imparfaits  : ils n’ont pas pu — et pour cause — interroger au
préalable de vrais consommateurs et ne savent pas remettre en
question leur création. Ils sont persuadés que leur avance
technologique leur assure pour longtemps une position
dominante (voir aussi à ce sujet le chapitre  IV). En revanche,
ceux qui reprennent l’idée juste derrière eux tirent tout le parti de
l’invention et lui apportent une valeur ajoutée. Ceux-là détiennent
aujourd’hui trois fois plus de parts de marché que les pionniers.
Les Français le savent bien, qui se sont souvent obstinés à
promouvoir des technologies révolutionnaires sans jamais réussir
à imposer leurs normes à l’échelle mondiale  : le Concorde, le
Minitel, D2 Mac Paquets, voire le TGV, étaient autant de moutons
à cinq pattes. Le système élitaire français est en partie
responsable de ces dysfonctionnements  : la connivence des
polytechniciens et autres ingénieurs de l’administration avec
leurs camarades du privé a joué à plein chaque fois qu’il s’agissait
de lancer de grands programmes dont le développement, dans
l’Hexagone, était financé par l’État, lequel assurait leurs
débouchés. Trompées par cette facilité, les entreprises concernées
n’ont pas intégré d’emblée les nécessités du développement
international, les spécificités requises pour vendre à l’export. Ce
fonctionnement particulier explique en grande partie pourquoi de
nouvelles technologies qui fonctionnent chez nous n’ont jamais
séduit les Américains, les Allemands ou les Chinois.
 
Ce sont rarement les inventeurs géniaux qui font des
entreprises pérennes. Les banquiers et les capital-risqueurs le
savent bien  ; même si, aujourd’hui, l’argent coule de nouveau à
flots pour les start-up de l’Internet, ils préfèrent généralement
l’entrepreneur qui va introduire une légère modification sur un
produit existant à celui qui prétend révolutionner le monde.
 Il semble cependant que dans l’économie Internet des années
2000, le premier, le first mover, prenne plus souvent l’avantage
que ses suiveurs. La rapidité de développement du numérique et
le montant des investissements engagés donnent des positions
très fortes — souvent inexpugnables — en quelques mois, au pire
en quelques années, là où il fallait autrefois des décennies sans
que rien fût jamais acquis. Qui pourrait aujourd’hui dépasser
Google en Europe et en Amérique ? Ses moyens sont tels qu’il est
impossible d’investir, pour un lancement, les montants qu’il
investit en régime de croisière. Amazon est un autre bon exemple
d’entreprise partie parmi les premières et qui ne cesse
d’augmenter son avance  : alors qu’il pourrait gagner de l’argent
avec son activité historique, le site se considère toujours en phase
d’installation et continue d’investir massivement pour élargir
l’éventail de son offre à d’autres produits.
Alors, pour limiter les risques d’échec, vaut-il mieux être un
first mover ou un fast follower  ? Nous reviendrons sur cette
question au chapitre  IV, où nous verrons que des grandes
entreprises installées sur un marché se font challenger par des
start-up dotées de nouvelles technologies et de nouvelles règles
du jeu. En réalité, tout dépend du secteur, des rapports de force
entre les acteurs et des investissements de notoriété et de
fidélisation réalisés. Seule certitude : même s’il n’est pas toujours
bon d’être le premier — de crainte d’essuyer les plâtres et de
servir de lièvre —, il est vital de faire partie des tout premiers. Et
c’est encore plus vrai à l’ère d’Internet  : Google, Facebook ou
Amazon n’étaient pas forcément les pionniers, mais ils ont été
très rapides, ils ont investi massivement et ils ont proposé une
offre différenciante. Indélogeables aujourd’hui, ils ne laissent pas
d’espace à la concurrence. Plus que jamais, dans l’économie du
troisième millénaire, winner takes it all.
 Chapitre III
LE RÉVEIL DIFFICILE
DES BELLES ENDORMIES
Oublier de se remettre en cause

« Dans un corps social, il y a 5 à 10 % de nomades. Pour

les autres, le changement est une épreuve. »

Léon Harmel, industriel

et philanthrope du XIXe siècle

Le Club Med — Marks & Spencer — Chevignon — Levi’s — Adidas — Damart —

Gel 2000 — Le Moulin Rouge — Majorette — Smoby — ST Dupont — Villeroy
&  Boch — Marlboro — Royco — Bibendum — Second Life — Harley-
Davidson…

Lorsqu’on a eu la chance, une fois dans sa vie, de passer une

journée avec celui qu’on surnommait « le pape du management »
— Peter Drucker —, il est impossible d’oublier la manière dont le
visage de ce très vieil homme s’animait lorsqu’il parlait du
vieillissement et du changement, lui qui n’avait cessé, sa vie
durant, de se remettre en cause, et qui allait vivre jusqu’à quatre-
vingt-seize ans l’esprit alerte  : «  Il est difficile de convaincre
quelqu’un qui a réussi en appliquant ses propres méthodes qu’il
pourrait faire mieux s’il en changeait. C’est ainsi qu’un homme
connaît ses plus graves échecs : le monde a bougé, mais pas lui. »
Cette maxime aurait pu être écrite pour Gilbert Trigano. Les
difficultés qu’a connues le Club Med à partir des années 1990, et
dont ses successeurs portent encore, en partie, le fardeau, sont
l’héritage d’un visionnaire qui, un jour, a perdu sa vision. D’un
commerçant de génie qui, après avoir surfé pendant des
décennies sur une vague de prospérité triomphante, a voulu nier
l’évolution de la société. «  Pourquoi un concept qui a marché
pendant quarante ans aurait-il vieilli  ?  » s’est exclamé, lors d’un
séminaire de réflexion au Maroc, un de ses fidèles salariés. Au
Club, la question était loin d’être absurde  : personne n’y était
vieux à quarante ans. «  Gilbert  » n’était pas le seul à refuser le
mouvement du monde.
S’il a « fait » le Club Med, s’il l’a incarné comme rarement une
entreprise a été incarnée par un homme, Gilbert Trigano ne l’a
pas inventé, en dépit d’une idée reçue plutôt tenace. Lui, après la
guerre, il vendait des toiles de tente et du matériel de camping,
avec son frère André, rue Jean-Jaurès, à Paris. Un soir, à
l’automne 1949, un client entre dans la boutique  : Gérard Blitz,
un géant blond, fils d’un diamantaire juif d’Anvers, fou de
waterpolo. À la Libération, Blitz a été chargé par le
gouvernement belge de la réinsertion physique et psychologique
des rescapés des camps de la mort. Il a essayé de leur
réapprendre à vivre, ensemble, dans un hôtel en Haute-Savoie.
Cette expérience a servi de déclic à l’utopie communautaire qu’il
va ensuite développer au Club  : pas d’argent, pas de classes
sociales, tutoiement obligatoire… Il crée dès 1950, presque sans
moyens, des villages de vacances accessibles à tous, des lieux de
rêve où les malades de la ville peuvent vivre sous des tentes le
temps d’un été. Des lieux où l’on pratique sans supplément des
sports de riches : tennis, ski nautique, plongée… Le Club réussira
à imposer l’idée — tout sauf politiquement correcte, même à
l’époque — que chaque individu a le droit de profiter des plus
belles plages du monde, en vase clos, sans s’intéresser à la culture
locale, pour le seul plaisir de vivre ensemble loin du «  métro,
boulot, dodo ». Le tout pour l’équivalent d’un smic.
Le concept plaît tant à Gilbert qu’il rejoint quatre ans plus
tard le plus original de ses clients. En 1954, Blitz a besoin d’un
gestionnaire. Ce n’est pourtant pas le profil de Gilbert, qui a
débuté dans le théâtre avec Jean-Marc Thibault et Serge Reggiani
jusqu’à ce que la guerre et les rafles antisémites l’obligent à entrer
dans la Résistance. Il a milité dans les Jeunesses communistes
puis, à la Libération, s’est fait embaucher comme journaliste à
L’Humanité. L’expérience n’a duré que quelques mois  : lassé de
voir ses articles censurés, il a repris le droit chemin, celui de
l’entreprise familiale.
La philosophie du Club l’enthousiasme  : ne s’agit-il pas cette
fois du vrai communisme, même réduit à une pulsion estivale  ?
Le jeune Trigano se lance à corps perdu dans ce rêve hédoniste et
collectiviste. Ce champion du calcul mental s’occupe de ce qui
rebute les autres  : l’administration. Le commerçant idéaliste
devient directeur financier de l’association Club Méditerranée
transformée en société commerciale du même nom, qui
revendique déjà 10  000 adhérents. On le surnomme M.  Grisbi,
mais il ne fait peur à personne : il accumule les déficits. En 1960,
avec 45  000  membres et dix villages, l’entreprise est au bord du
dépôt de bilan.
Un miracle sauve, pour trente ans, la pseudo-coopérative  :
l’arrivée d’un héritier d’une branche des Rothschild, le jeune
baron Edmond, visionnaire et amateur de voile, qui croit à cette
formule. Il prend 35 % du capital et assure les échéances de 1961.
Ce capitaliste pur jus sauve la « secte » Club Med.
Car au fond, c’en est une. Comme dans une secte, les millions
de membres qui se réunissent dans ces îlots d’utopie ont leur
jargon, leurs coutumes et leurs grands prêtres, qui veulent sauver
l’humanité par le bonheur. Le Club est un état d’esprit autant
qu’une vision du monde, avec ses villages à mi-chemin entre des
kibboutzim et les phalanstères de Proudhon.
Le jargon, d’abord : un film de Patrick Leconte avec la bande
du Splendid, Les Bronzés, l’a rendu à jamais populaire — en le
figeant au début des années 1980. Les animateurs sont des GO
(gentils organisateurs, polyvalents et payés au smic), les clients
des GM (gentils membres) et les listes d’attente qui s’allongent
devant le succès de la formule des «  listes d’espoir  »  ! Les
vacanciers mangent en tablées de huit (le système le plus
favorable pour faire des rencontres), devant d’immenses buffets,
et ne payent jamais le restaurant, le sport ou la piscine : le Club
Med a inventé le all inclusive. Si l’on paye certaines
consommations au bar, c’est avec des boules de collier
multicolores, pour ne pas distinguer les riches des pauvres. Les
villages se spécialisent sans le dire en fonction du statut familial :
les célibataires, les couples avec bébé, les couples avec enfant…
Les clubs, en Afrique ou ailleurs, sont souvent des poches de luxe
dans un océan de misère, mais ils contribuent au développement
alentour, ce qui fait baisser les critiques d’un ton. Quant au sexe,
ce n’est pas une politique proprement dite mais une tolérance,
pour cette entreprise née en même temps que la contraception  :
«  Lorsqu’on vit en communauté, admet Trigano, il se passe
forcément des choses. »
 Gilbert est promu président en 1963, et seul maître à bord à
partir de 1969 quand son compère Blitz, plus décalé que jamais,
décide de consacrer sa vie à l’enseignement du yoga et du zen.
M.  Grisbi devient président comme on endosse un costume de
théâtre. Dans le rôle de P-DG doté de charisme et de vision, il est
encore meilleur comédien que lorsqu’il l’était vraiment. Il sait
dire à chaque journaliste, à chaque banquier, à chaque salarié et
à chaque client ce qu’il veut entendre. Et même aux actionnaires,
car le Club Med, réconcilié désormais avec le capitalisme, est
devenu un géant mondial du tourisme, et l’une des valeurs
vedettes de la Bourse. Ce costume va si bien à l’ancien vendeur de
tentes qu’il ne regrette plus le théâtre ni sa carrière interrompue
par la guerre, qui aurait sans doute été moins flamboyante faute
d’un physique permettant de jouer tous les rôles. Gilbert n’a
jamais oublié cette audition chez Raymond Rouleau, où il
donnait la réplique à Serge Reggiani devant une vingtaine de
personnes. Son rôle  : celui d’un séducteur qui n’arrive pas à se
débarrasser d’une conquête devenue envahissante. Tout se passe
à merveille, jusqu’au moment où Reggiani doit lui lancer : « Avec
ta beauté, tu peux faire ce que tu veux  !  » Reggiani garde son
sérieux, mais la salle part d’un grand éclat de rire… et le jeune
Trigano songe à se jeter dans la Seine. Avant de se raviser en
chemin.
L’année 1976 voit l’apogée du Club  : le jeune publicitaire
Séguéla trouve le slogan qui sert aujourd’hui encore de matrice à
toutes les campagnes de pub, « Le Club, la plus belle idée depuis
l’invention du bonheur  ». De fait, le bonheur est total pour la
marque. Les clients affluent par milliers, les bénéfices flambent et
on ouvre jusqu’à trois villages par an. Tous les États veulent leur
Club et sont prêts à offrir leurs meilleurs emplacements. Pour
aider la ville d’Agadir, ravagée par un séisme en 1960, à renaître
de ses cendres, le roi Hassan  II appelle Trigano afin qu’il y
construise un Club. Il ouvrira en 1966  : c’est le premier village
« en dur », avec des bungalows. Plus tard, Fidel Castro lui-même
propose au Club un bout de plage sur une presqu’île — Varadero,
à Cuba — pour y ouvrir un village.
Pourtant, au moment où les Trente Glorieuses s’achèvent, le
Club Med, ce symbole de prospérité, avec ses immenses buffets et
ses loisirs à gogo, commence à souffrir. Trigano considère que
son entreprise n’est menacée que par les mots en «  isme  » —
terrorisme, islamisme, communisme (eh oui !) —, tandis que les
mots en «  ion  » sont ses alliés  : excursion, natation,
compétition… Mais c’est le suffixe «  ment  » qui va le faire
trébucher  : vieillissement, amollissement, délabrement… Et les
analystes financiers ne sont pas dupes.
Un autre mot en «  isme  » disparaît d’ailleurs à cette époque,
montée du sida oblige  : le nomadisme sexuel. «  Le Club et le
préservatif font bon ménage  », se défend Trigano. Mais il ne va
pas jusqu’à installer des distributeurs de préservatifs dans ses
enceintes. À tort. Le monde évolue, les mentalités aussi, et pas
seulement en matière de sexe. Les gentils membres célibataires,
prêts à accepter un confort et un service approximatifs, ont vieilli
en même temps que le Club. Ils se sont embourgeoisés. Trigano
refuse d’en tirer les conséquences. Ni lui ni son fils, qu’il a
intronisé comme successeur en 1993 sans consulter ses
administrateurs (son conseil d’administration n’est qu’une
chambre d’enregistrement), n’osent remettre en cause la formule
sacrée. On ne change pas une équipe qui a gagné pendant quatre
décennies ! Même lorsque le déficit se creuse.
 Le père puis le fils prennent donc des mesures cosmétiques,
quand la chirurgie lourde serait de rigueur. Ils incitent les GO à
être moins familiers avec les GM, à ne plus les poursuivre dans
leurs cases pour les photographier ni les jeter à l’eau. Les grandes
tables de huit sont remplacées par des tables de quatre ou de
deux. Plus question d’imposer  : «  Le bonheur, si je veux  », dit
maintenant la pub.
La colo pour adultes est devenue une multinationale sur
laquelle le soleil ne se couche jamais, mais les méthodes de
gestion du Club sont toujours celles d’une PME familiale. Le
contrôle de gestion y est peu rigoureux, les standards hôteliers
rarement respectés, les responsabilités mal définies. Avec leur
catogan poivre et sel et leur culture boy scout, les GO des débuts,
promus chefs de village, sont-ils assez professionnels pour
canaliser 1,4  million d’ex-gentils membres devenus clients
exigeants  ? Depuis le temps qu’on examine les recettes de son
succès, le Club a été copié, imité, dépassé. Les fameux buffets
sont aussi copieux ailleurs, et le kiwi ou l’avocat, que beaucoup
de Français ont découverts grâce à Trigano, n’ont plus rien
d’exotique. Au milieu des années  1990, les clients ne
comprennent pas que leur portable ne fonctionne pas et qu’il leur
faille faire la queue devant l’unique cabine téléphonique du
village.
En fait, les fragilités du Club sont perceptibles dès le début de
cette décennie : d’abord, sa culture très monoproduit. Même s’il y
a des écarts de gamme entre le village de cases de Corfou, avec
ses douches collectives, le complexe d’Opio, destiné aux cadres
sup en séminaire, et les bungalows de milliardaires des Bahamas
et de Polynésie, le Club a du mal à sortir de son fonds de
commerce traditionnel. Deuxième faiblesse, un management trop
consanguin pour assumer de fortes prises de risques. Trigano a
beau pester contre les élites, il aurait bien besoin de spécialistes
du marketing ou de la finance  ; le côté «  bande de copains  » et
«  grande famille  » empêche le recrutement de vrais
professionnels. Qu’on en juge  : l’épouse de Gilbert, Gisela, est
décoratrice pour les villages les plus prestigieux ; Serge, leur fils,
est directeur général  ; Sylvie, leur première fille, est chargée du
Club Med Affaires, et Lydie, la seconde, est responsable de
l’animation culturelle. Tous ceux qui n’ont pas été GO puis chefs
de village avant de prendre des fonctions au siège sont considérés
comme des parachutés. Dernier handicap, l’âge du capitaine, qui
a toujours bon pied bon œil, mais plus bonne oreille. C’est ainsi
qu’il rachète la compagnie aérienne Minerve avec son cortège de
pertes.
L’année de la guerre du Golfe coïncide avec la fin de
l’euphorie yuppie des années 1980. La cote du Club baisse. Un
drame va jeter une lumière crue sur ses difficultés. En 1992, un
pilote, qui relie Dakar au village sénégalais de Cap Skirring,
confond la piste d’atterrissage et l’entrée du Club. Bilan  : 28
morts. L’enquête fait état de nombreuses défaillances  : pilotes
âgés et alcooliques, état désastreux des avions… Le Club est
condamné pour négligences. Les critiques se lâchent  : on
reproche maintenant à l’entreprise d’exploiter les pays en
développement.
C’est dans ce climat que Gilbert Trigano décide en 1993 de
passer la main. Mais là, nouveau couac. Alors que tout le monde
attend la nomination de son dauphin Jean-Robert Reznik, un
gestionnaire, c’est Serge Trigano, son fils, qui prend la
succession. Reznik claque la porte et Serge Trigano s’attache à
faire évoluer l’image du Club, qu’il qualifie alors de « plus grande
agence matrimoniale du monde  ». « J’étais attendu au tournant,
se souvient-il. Le jour de mon intronisation, un actionnaire m’a
dit  : “Tu as six mois pour faire tes preuves.”  » Les années de
flambe sont passées, voici venue la crise, avec des
consommateurs moins enclins à dépenser. Le vrai choc est
démographique  : les premiers clients ont vieilli, on l’a vu, et les
nouvelles générations ont des goûts et des attentes différents.
Dans un premier temps, l’adaptation à ce gap sociologique est
réussie, avec, par exemple, l’invention du mini-club qui permet
aux jeunes parents de s’amuser sans s’inquiéter. Mais la mue est
trop lente.
Après une rationalisation et des suppressions de postes,
Trigano fils tente une incursion dans le low cost, en rachetant son
concurrent Aquarius. «  Nous avons fait comme Renault avec
Dacia  », résume-t-il. Soit une sorte de «  sous-Club Med  » plus
accessible. Ce subterfuge fonctionne un temps. Le Club va
connaître deux années d’embellie au niveau des résultats
financiers, en  1994 et  1995, grâce à la cession des murs des
villages (le Club se retrouve locataire dans ses propres
installations), des coupes claires dans les investissements (alors
qu’il faudrait rénover) et une réduction des investissements
publicitaires (pourtant l’un des piliers de la réussite), le tout
assorti de trois cents licenciements.
Mais le management intermédiaire est toujours là, de même
que le goût du secret et de l’indépendance  : lorsqu’il change de
système informatique (après vingt ans d’utilisation), le Club Med
«  oublie  » de prévenir ses principaux partenaires ou le leur
annonce — comme à Havas Voyages, source d’un quart de son
chiffre d’affaires — une semaine avant le démarrage. Un doux
désordre, donc. La maison mère est même moins « pro » que ses
filiales  : le Club Med fixe ses prix en fonction de ses coûts de
revient et non du prix que les clients sont prêts à payer. Aquarius
vend, grosso modo, les mêmes prestations 30 % moins cher.
L’entreprise, qui s’est fortement développée en Asie, subit de
plein fouet le boycott des produits français consécutif à la reprise
des essais nucléaires à Mururoa. C’est le coup de grâce. Lâché par
les actionnaires lorsque l’action s’effondre en Bourse, Serge
Trigano est éjecté en 1997. Le conseil d’administration recrute
Philippe Bourguignon, le patron d’Euro Disney.
« Aimer », « Parler », « Jouer », disait la plus belle campagne
de pub du Club, réalisée en 1975 par l’agence Synergie.
« Survivre », rétorque Bourguignon, qui bataille pour faire entrer
le Club dans l’ère post-Trigano. Il constitue d’énormes provisions
pour remettre les villages aux normes internationales, quitte à
charger la barque : les pertes de l’exercice 1996-1997 dépasseront
les 200  millions d’euros. Les Trigano démissionnent du conseil
d’administration. Le bonheur n’est plus ce qu’il était.
La première décision que prend le nouveau manager consiste
à fusionner Aquarius et le Club Med et à transformer les sites
Aquarius en clubs « un trident » ou « deux tridents ». Puis, en vrai
pro du marketing de masse, il se lance avec ardeur dans une
diversification tous azimuts afin d’exploiter la notoriété de la
marque. Tee-shirts en vente chez Carrefour, ouverture d’un Club
Med World — un complexe comprenant une boîte de nuit, un
restaurant et un centre de conférences — à Bercy-Village,
lancement d’espaces de fitness Club Med Gym et création du
concept de villages pour jeunes, Oyyo. Du brand stretching en
bonne et due forme. Il veut faire du Club une marque populaire.
Mais les résultats déçoivent  : la rentabilité n’est pas au rendez-
vous et l’image du Club continue de se dégrader. L’attentat du
11  septembre 2001, en plombant tout le secteur aérien, fait
replonger l’entreprise.
Le tourisme mondial est à l’agonie. Le Club est dans l’œil du
cyclone, et Bourguignon remercié. Les candidats ne se
bousculent pas pour diriger une entreprise en difficulté, à l’image
ternie, dont la plupart des experts pensent qu’elle ne se relèvera
pas. Ce n’est pas l’avis du directeur marketing de l’époque, un
certain Henri Giscard d’Estaing. Le fils de l’ancien président de la
République devient président du directoire début 2002. Et pour
lui, une seule voie à suivre : la montée en gamme. Une stratégie
exactement opposée à celle de son prédécesseur. Il investit
1  milliard d’euros et crée des villas privatives, des postes de
majordome, puis il embauche des chefs étoilés…
Malheureusement, cette stratégie, probablement la seule
viable compte tenu des énormes coûts fixes du Club, met du
temps à porter ces fruits. En attendant, le groupe vend la
compagnie Jet Tours et les Club Med Gym à Thomas Cook. Le
Club Med World ferme quelques mois plus tard. En 2011, les
bénéfices reviennent. Et juste après, la pub télé, en 2012  : des
danseuses en tutu sur une scène de ballet, un orchestre
symphonique, un chœur qui donne du « Darla Dirladada » et un
finale où tout le monde se jette à l’eau dans un décor de vacances.
Le spot résume bien la double stratégie de l’entreprise  : monter
en gamme (le ballet) sans renier ses racines (la chanson des
Bronzés). Du soleil et des nanas, d’accord, mais dans un cadre de
prestige, avec des services cinq étoiles.
Las ! L’année suivante, les résultats déçoivent à nouveau. Les
actionnaires se divisent, et le Club fait les frais de leurs bagarres.
D’un côté, le conglomérat chinois Fosun, qui détient 10  % du
capital, est soutenu par le fonds Ardian d’Axa, et par le
management. De l’autre, épaulé par Serge Trigano, l’investisseur
italien Andrea Bonomi, qui veut acquérir le Club et le recentrer
sur l’Europe. Après des mois de bataille acharnée et une offre à
939  millions d’euros, le Chinois prend le contrôle du fleuron
français du tourisme. La somme peut sembler disproportionnée
pour une société qui a cumulé 70  millions d’euros de pertes
depuis 2006 et qui ne réalise même pas 10  millions d’euros de
bénéfices les bonnes années pour un chiffre d’affaires de
1,4  milliard d’euros en 2013. Mais voilà, le Club Med n’est pas
n’importe quelle entreprise  : c’est une marque mondialement
connue et qui symbolise plus qu’aucune autre le tourisme. HGE,
ainsi qu’on le surnomme, a désormais les mains libres pour
poursuivre son repositionnement et se développer non seulement
en Chine (désormais deuxième marché du Club derrière la
France), mais aussi au Vietnam, au Japon, en Thaïlande ou en
Malaisie. En Asie, pour le Club Med, the sky is the limit !
Combien d’entreprises sont mortes de ne s’être jamais remises
en cause, ou de l’avoir fait trop tard  ? De n’avoir pas su mener
une politique de diversification, ni même, lorsqu’elles ont été
rejointes par des imitateurs à moindre coût, une politique de
différenciation ? Le Club Med a longtemps été incapable de l’une
et de l’autre car, comme dans la plupart des entreprises
prospères, ses dirigeants sont tombés dans le piège de
l’assoupissement. Ils ont refusé de voir les premiers signes de
déclin. «  La première réaction d’une entreprise qui sent ses
principes fondamentaux devenir caducs est presque toujours
défensive, commentait Peter Drucker. Elle a tendance à fermer
les yeux et à faire comme si tout allait bien. Puis elle est tentée de
faire du replâtrage. Mais le replâtrage n’a jamais été une méthode
efficace. Au contraire, dès que la conception que l’on se fait de
son métier — les principes fondamentaux  : valeurs et
comportements des clients, évolution de la technologie, positions
des concurrents, etc. — donne les premiers signes de faiblesse, il
faut réfléchir de nouveau, déterminer quelles nouvelles
hypothèses permettent de mieux coller à la réalité. Et c’est vrai en
permanence, car s’il arrive que certaines conceptions
d’entreprises soient si puissantes qu’elles restent valables sur une
longue période, elles ne sont pas éternelles, surtout à l’aube du
e
XXI   siècle. Tous les principes élaborés par une entreprise

finissent par devenir obsolètes. »

Gilbert et Serge Trigano, qui n’ont pas réagi à temps à ce
« changement de fondamentaux », ne sont pas des cas isolés, tant
s’en faut. Dans notre vieux pays riche, les dirigeants sont plutôt
moins qu’ailleurs des apôtres du changement. Le cabinet d’études
Garon-Bonvalot, qui a voulu étudier en grandeur réelle les
aptitudes au changement des dirigeants d’entreprises
européennes (sur des entreprises déjà pérennes : on ne parle pas
ici des start-up de la technologie, qui démontrent des aptitudes
réelles à la « disruption »), les a classés en cinq familles. Pour lui,
les « innovateurs sociaux » se retrouvent surtout en Irlande et en
Espagne, tandis que la France affiche un plus fort taux de
«  normatifs  », ces patrons «  particulièrement réticents à l’égard
des changements » (30 %). Seuls 20 % des patrons français sont
classés «  mutants volontaires  »  ; enfin, les «  inquiets  »
représentent 36 % des décideurs en Allemagne et 31 % en Suisse.
La cinquième catégorie, les «  sans états d’âme  », sont partout
sous-représentés, en France encore plus qu’ailleurs.
 
Les Anglais, en matière de résistance au changement, nous
ont longtemps talonnés. Et certains de leurs fleurons illustrent
mieux qu’un long discours ce refus d’évoluer presque inévitable
après des décennies de certitudes. Prenez Marks & Spencer, le roi
de la distribution britannique pour le prêt-à-porter et
l’alimentation. Jusqu’au tournant du siècle, la chaîne la plus
emblématique du Royaume-Uni ne s’est pas posée de questions.
Les plus ringardes de ses habitudes — ne pas accepter les cartes
de crédit pour éviter de payer des commissions bancaires, ne
proposer que des vêtements classiques dessinés un an plus tôt, ne
jamais mélanger les pantalons et les vestes, équiper tous les
magasins du monde de la même moquette rose passé inusable,
les éclairer tous avec le même néon blanc — étaient, disait-on,
autant d’atouts qui faisaient sa fortune. Pourquoi aurait-elle
changé la déco ou les méthodes de gestion, quand ils lui
assuraient depuis cent quinze ans la plus belle rentabilité du
secteur ?
Marks &  Spencer ne s’est donc pas inquiété de l’arrivée des
Gap, Zara, H&M, ces chaînes respectivement américaine,
espagnole et suédoise, dont les techniques étaient l’antithèse des
siennes  : à la fin des années 1990 déjà, elles proposaient en
permanence des nouveautés à des prix très abordables. Le tout
dans des boutiques à la décoration soignée en perpétuel
renouvellement, avec une impression de choix et une atmosphère
de liberté à côté desquelles les mines compassées des vendeurs de
Marks &  Spencer détonnaient étrangement. Et que croyez-vous
qu’il arriva ? Les nouveaux venus ont laminé la chaîne historique.
Qui a dû annoncer la fermeture de ses trente-huit magasins en
Europe, dont les dix-huit français, repris par les Galeries
Lafayette. Même motif, même punition — ou presque — pour
C&A, le distributeur néerlandais, en dépit d’un positionnement
meilleur marché. Cheap and Awful (laid et pas cher), comme il a
été surnommé, a lui aussi pâti longtemps d’un concept vieillissant
et de prix trop élevés par rapport aux discounters type Kiabi,
d’une centralisation exacerbée et d’un marketing trop basique.
L’absence de remise en cause régulière est le motif d’échec le
plus fréquent pour les entreprises installées. Chevignon, le
fabricant de blousons de cuir né non pas en 1950 ou en 1960
comme on l’imagine le plus souvent, mais en 1979, a été victime
du même triangle infernal que le Club Med  : le non-
renouvellement de l’offre par crainte de décevoir les habitués, le
recrutement des amis plutôt que des experts du secteur capables
de diagnostiquer le mal, des prix trop élevés au moment où des
concurrents, par les marges alléchés, mais plus réactifs et moins
chargés de frais fixes, sont prêts à prendre la relève.
Guy Azoulay, alias Charles Chevignon, vingt-deux ans, n’avait
pas eu besoin de forcer son talent pour bâtir le storytelling de sa
marque  : inconsolable des années 1950, il collectionnait les
affiches de l’époque, les vieux magazines, les juke-box et les films
de James Dean. Il y puisait les noms de ses modèles, ses
packagings, et cette technique intuitive fonctionnait à merveille.
Très vite, il obtient 80 % de taux de notoriété chez les moins de
trente ans, et un chiffre d’affaires de 150 millions d’euros. Mais la
marque n’a pas quinze ans que sa cote se met à s’effriter.
Chevignon, d’abord, est victime de son succès  : ses blousons si
convoités, avec le fameux logo du canard en vol, sont souvent
volés, et les parents hésitent à acheter un vêtement qui constitue
un risque pour leur ado. De plus, Ping-Pong ou Avirex exploitent
comme lui la veine des sixties à des prix plus abordables.
Chevignon vieillit moins bien que son cuir.
La créativité, surtout, lui fait défaut : la satisfaction, on le sait,
mène à l’immobilisme. Encore une fois, on ne change pas une
équipe qui a gagné. Erreur. Aucun produit ne prend le relais du
blouson d’aviateur en cuir vieilli qui, selon la matrice stratégique
(et historique) du Boston Consulting Group, constitue sa vache à
lait. Bien sûr, l’entreprise parisienne a augmenté son chiffre
d’affaires en fabriquant d’autres types de vêtements et en cédant
des licences d’exploitation de marque — parfums, articles
scolaires, casques de moto, chaussures — dont les royalties lui
rapportent plusieurs millions d’euros. Mais les diversifications
multiples et mal maîtrisées ont galvaudé son image. Le pompon,
ce sont les cigarettes Chevignon, qui créent une polémique lors de
leur lancement début 1991  : comment inciter les jeunes au
tabagisme sans être taxé d’irresponsabilité  ? Les cigarettes sont
retirées du marché dès l’année suivante après un branle-bas
médiatique (le paquet est devenu un collector : il vaut une fortune
sur eBay). Azoulay trouve une bonne raison de se réjouir de ce
raté, comme son aîné Luciano Benetton (voir chapitre  V)  : il a
développé encore la notoriété de sa marque. Erreur, ce mauvais
goût ternit l’image que les Français ont de Chevignon.
Autre raté, l’ouverture, à la même époque, d’une boutique à
Manhattan. Les blousons français paraissent hors de prix pour
les New-Yorkais. Et surtout, le concept souffre d’une anomalie
congénitale  : pourquoi les Américains achèteraient-ils des
produits américains revus par un Français, à un prix de surcroît
deux fois supérieur au vrai made in USA ? La boutique ne tiendra
pas deux ans. Le rêve américain d’Azoulay s’effondre. Son chiffre
d’affaires aussi. Les bénéfices s’évanouissent. Il est racheté par
Naf Naf en 1995, qui réussit un redressement éphémère, en
gardant Azoulay comme directeur artistique. Las, le nouvel
ensemble, Naf Naf-Chevignon, perd 3 millions d’euros juste avant
l’an  2000. Les années vont cahin-caha. En 2005, une nouvelle
direction artistique est mise en place et les collections sont
réorientées vers le vintage, les origines de la marque dont on
s’était peu à peu écarté. Un vintage repensé et rénové. Enfin, en
2007, le groupe est racheté par Vivarte, qui pousse encore plus
loin cette stratégie, avec les lignes « Legend » et « Unlimited ».
Chevignon n’est pas une exception  : dans le prêt-à-porter,
même les plus grands souffrent, un jour ou l’autre, de passages à
vide. Levi Strauss, la marque de jeans la plus ancienne du monde,
a aussi connu un trou d’air. La firme de San Francisco a dû, à
l’aube des années 2000, fermer onze usines dans le monde et
supprimer 30 % de ses effectifs nord-américains au lieu de fêter
son siècle et demi d’existence. La montée en puissance du
streetwear et du sportswear, portés par les sports de glisse, et
l’arrivée des Gap, Calvin Klein, Wrangler ou Lee lui font perdre
des parts de marché  : son chiffre d’affaires est passé de
6,2  milliards d’euros en 1996 — l’âge d’or du label — à
3,6  milliards en 2003, sans connaître de vrai redémarrage
jusqu’en 2012.
Car lorsque les ados, ces précurseurs des modes, vous
abandonnent, les « adulescents » — les jeunes adultes — puis les
adultes eux-mêmes finissent par vous délaisser pour ne pas
paraître ringards. Or Levi’s a trop tardé à introduire de nouvelles
coupes, de nouvelles couleurs, de nouveaux tissus : lorsqu’on est
le label d’origine, et le leader historique, il est tentant de s’en tenir
à ce qu’on sait faire en laissant à la concurrence les nouveaux
bains de lavage funky ou les nouveaux textiles superstretch. Levi’s
a dû se remettre en cause profondément pour se rapprocher des
goûts de la génération Y. Sa nouvelle stratégie ? « Se comporter
en start-up de cent soixante ans » afin d’explorer le marché et de
coller, par exemple, aux goûts du public féminin — sous-
représenté chez lui  —, en proposant de multiples choix du
mythique 501 en longueur de jambes, en galbe (demi curve, taille
haute…) pour mettre en valeur la silhouette de chacune.
Deuxième axe, passer du statut de marque de denim à celui de
label proposant un style de vie, à la manière d’un Nike ou d’un
The North Face. Ce qui passe par des « extensions logiques » de
la marque : sur-chemises, tee-shirts, sous-vêtements, chaussures,
chaussettes et ceintures. Résultat, le chiffre d’affaires a progressé
de 10 % en 2014.
Adidas, autre mythe planétaire, a connu une histoire tout
aussi mouvementée. Sa naissance, d’abord : deux fils de savetier,
Rudolf et Adolf Dassler (« Rudi » et « Adi »), se lancent en 1924
dans la fabrication de chaussures de sport, à Herzogenaurach,
près de Nuremberg, en Bavière. Aux JO de 1928, la Gebrüder
Dassler Schuhfabrik (la «  Fabrique de chaussures des frères
Dassler  ») équipe de nombreux athlètes. Au cours des années
1930, la Fabrique, bientôt dirigée par les deux épouses Dassler en
l’absence des maris mobilisés, fournit la Wehrmacht en
chaussures et en bottes. Quand les combattants rentrent au pays,
ils découvrent les deux femmes brouillées et irréconciliables. Les
deux frères se fâchent eux aussi, et Adi dévoile aux Alliés
l’appartenance de Rudi aux SS. Après la guerre, Rudi crée
l’entreprise Puma de l’autre côté de la rivière qui traverse la ville,
tandis qu’Adi rebaptise la fabrique familiale d’après son propre
nom, « Adidas ».
Si les deux frères meurent dans les années 1970, leurs enfants
continuent de se faire concurrence et les deux marques figurent
l’une et l’autre parmi les géants mondiaux. Puma n’a certes
jamais rattrapé Adidas. Ce dernier, qui a longtemps été le premier
mondial avant d’être dépassé par l’américain Nike, se bat depuis
deux décennies pour reconquérir sa place de leader mondial des
équipements de sport. Mais il revient de loin.
Les déboires de la marque aux trois bandes commencent en
1987 à la mort brutale de son patron, Horst Dassler, le fils d’Adi
(le fils de Rudolf, lui, a créé en 1979 une autre marque de
vêtements de sport, Arena  !). Le dirigeant n’est pas vraiment
remplacé, et sa disparition coïncide avec la montée en puissance
des Américains Reebok et Nike.
Adidas est d’abord incapable de surfer sur la vague du sport-
loisir : il néglige les joggers, quand Nike en fait son miel. Ensuite,
il sous-estime la vague de l’aérobic, et les chaussures de femme
destinées à la gym en salle : c’est Reebok qui s’engouffre dans la
brèche. Pire, il conforte son image de has been en continuant de
réaliser ses meilleures ventes avec un modèle de chaussure de
tennis des années 1970, les Stan Smith, même pas relookées (la
mode est un éternel recommencement  : aujourd’hui, elles sont
devenues cultes  !). Enfin, il ne voit pas évoluer les méthodes de
distribution de ses concurrents  : tandis que ses représentants
continuent de passer dans les magasins, où on les reçoit à la va-
vite, Nike et Reebok aménagent des showrooms dans les hôtels
où les détaillants peuvent venir découvrir les nouveautés et
choisir tranquillement leur assortiment pour la nouvelle saison.
Les héritiers vendent la société à Bernard Tapie. Ce dernier ne
gardera que de juillet  1990 à février  1993 cette entreprise qu’il
avait juré ne jamais vouloir vendre, « même dans cent ans ». Sous
son règne, Adidas reste scotché autour du 1,5 milliard d’euros de
chiffre d’affaires, tandis que Nike et Reebok, qui réalisaient
moins de 700 millions cinq ans plus tôt, s’envolent l’un et l’autre
vers les 3 milliards. Mais Tapie rationalise la gestion : il change le
logo, renouvelle les collections, revoit la politique de distribution
et délocalise une partie de la production en Asie pour diminuer
les coûts de fabrication, comme ses concurrents américains.
Adidas redevient profitable.
En 1993, le remplacement tumultueux de Tapie dans le capital
d’Adidas par le Crédit Lyonnais allié à Robert Louis-Dreyfus
ouvre la voie à un véritable renouveau. Sous la houlette de l’ex-
patron de Saatchi &  Saatchi, le deuxième réseau mondial de
publicité installé à Londres, la marque aux trois bandes apprend
à se battre avec la même arme que ses concurrents : le marketing.
La renaissance est tellement spectaculaire qu’en 1998 Adidas
entre en Bourse et, en 2005, rachète le numéro trois du secteur,
Reebok. Aujourd’hui, il a largement reconquis sa place de leader
européen, et talonne Nike pour celle de leader mondial.
Certaines marques n’ont pas autant de chance, ou de savoir-
faire. Malgré leur passé prestigieux, et la sympathie du public
conquise à coups de campagnes publicitaires humoristiques, elles
n’arrivent pas à se débarrasser d’une image désuète d’entreprise
aux produits vieillots. Damart, le champion du Thermolactyl, a
lui aussi eu son heure de gloire sans imaginer qu’elle serait
fugace. Après quatre décennies de progression à la fin du
e
XX   siècle, il connaît un coup de froid (et un coup de vieux) au
e
XXI , un comble pour une marque dont le slogan s’épanouit sur

les lèvres de tous les retraités  : «  Froid moi  ? Jamais  ! Je porte

Thermolactyl, de Damart. » Le coup de froid a lieu à l’hiver 1995,
l’année de la grande grève (notamment des administrations, dont
la SNCF et la Poste). Damart en souffre plus que quiconque.
Trois semaines de chômage technique pour les ouvrières, et,
surtout, des clients perdus qui ne seront jamais reconquis,
comme si pour eux, tout bien considéré, un hiver commencé sans
Thermo pouvait s’achever à l’identique. Voilà pour le coup de
froid. Le coup de vieux est venu, lui, de l’image désespérément
« troisième âge et quatrième âge » de la marque, en dépit de ses
partenariats avec l’explorateur Jean-Louis Étienne ou avec la
Nasa.
La moyenne d’âge des clients de Damart est de soixante-neuf
ans  : de fait, le roi des vêtements techniques ne touche que les
seniors. Après une décennie difficile, où il essaye de conquérir
une clientèle plus jeune et plus sportive, de vendre par le biais de
magasins plutôt que de développer la vente par correspondance,
Damart décide de transformer son handicap en atout  : il ne
cherche plus désormais à rajeunir sa gamme, mais à la
moderniser, et il s’affiche comme l’un des leaders du marché
européen des vêtements, chaussures et accessoires destinés aux
seniors. Mieux encore, il vient de se découvrir un immense
marché au Japon, ce pays où l’on vend plus de couches-culottes
pour adultes que pour enfants. Si le réchauffement de la planète
ne l’enthousiasme pas, le vieillissement démographique est une
aubaine qui pourrait largement compenser ce possible handicap.
Cependant, ses résultats des dernières années ont été volatils.
Par-dessous tout, ils demeurent « météo-sensibles ».
On pourrait multiplier les exemples de belles endormies qui se
sont, ou non, réveillées à temps. Prenons le cas de Gel  2000, un
autre spécialiste du froid, dans un autre genre  ; son fondateur,
Guy Maheux, un ancien boucher, a eu un coup de génie en
fondant la marque de surgelés. Il a prospéré et grandi à toute
vitesse, mais en continuant de gérer comme il le faisait vingt ans
plus tôt, avec les mêmes fidèles même s’ils atteignaient leur
niveau d’incompétence, sans vraie stratégie, sans expertise
financière et sans remise en cause. Il est passé au bord de la
liquidation, et la société, qui ne lui appartient plus, fait désormais
partie du groupe Guimbert Surgelés.
Plus hot, le Moulin Rouge, une maison fondée en 1889 par les
créateurs de l’Olympia, ne s’était pas vu vieillir, et a failli mourir,
avant sa reprise en main par Pierre-Antoine Gailly. Le futur
président de la chambre de commerce de Paris, qui dirige le
cabaret parisien de 1998 à 2005, réussit à relancer la
fréquentation du berceau du french cancan tout en rationalisant
ses méthodes de gestion. Finalement, on retrouve les mêmes
symptômes — voire les mêmes antidotes — dans les cabarets, les
magasins de surgelés ou chez les habilleurs.
Point commun  : l’assoupissement empêche la mise en place
d’une véritable stratégie fondée sur les avantages concurrentiels
que possède l’entreprise ou qu’elle peut acquérir. Tous ceux qui
font preuve d’une créativité insuffisante, laissant la bataille se
porter sur le terrain des prix de revient, peuvent rejoindre Levi’s
ou le Club Med dans le club des victimes de l’immobilisme qui
ont péri ou failli périr par manque de différenciation. Car la
demande de différence est un des paramètres fondamentaux du
comportement d’achat, et l’aptitude à déceler avant les autres les
opportunités non exploitées sur un marché est, pour l’économiste
Kirzner, l’une des principales qualités de l’entrepreneur. À défaut
d’une différenciation réellement perceptible — c’est-à-dire d’une
offre dont les caractéristiques sont suffisamment spécifiques et
attrayantes pour que les clients acceptent de les payer plus cher
que les offres rivales —, le tenant du prix le plus bas l’emportera
toujours.
 
C’est ce qui a tué les spécialistes de la photo européenne,
pourtant florissants après-guerre  : seul l’allemand Leica a
survécu, grâce à ses appareils de très haut de gamme, face aux
Japonais Nikon, Canon ou Olympus. Mais selon le principe de
l’arroseur arrosé, ces derniers se font maintenant laminer par le
déferlement du téléphone portable qui permet de prendre des
photos «  quotidiennes  » à plusieurs millions de pixels. Bref, il
s’agit d’un changement d’usage assorti d’un gap technologique  ;
les professionnels de la photo et les amateurs éclairés continuent
d’utiliser ces marques mais le grand public, lui, n’en a plus
besoin.
Les grandes entreprises françaises de jouets (Majorette, Jouef,
Berchet, Charton, Nounours, etc), doublement concurrencées par
les jeux vidéo et par les importations de jouets à bas coût
produits au Maghreb, à Madagascar ou en Asie, sont presque
toutes mortes, du moins quand elles n’ont pas été rachetées à la
barre du tribunal pour devenir de simples marques de
distribution. Après des années de consolidation du secteur, et mis
à part Smoby, ressuscité grâce à l’allemand Simba, il ne reste
plus que de petites entreprises positionnées sur des niches,
comme Vulli et sa fameuse girafe Sophie, ou Petitcollin, avec ses
baigneurs et autres doudous, ou encore des fabricants de
maquettes, de baby-foot et de jouets en bois.
Ceux qui ont vu surgir sur leur marché des produits en
provenance des pays à faibles coûts de main-d’œuvre ont eu le
choix entre trois stratégies  : la première et la plus évidente
consiste à délocaliser, la seconde à abandonner aux intrus le
marché de masse pour pratiquer une politique de niche, et la
troisième à développer un avantage comparatif (par le biais d’une
caractéristique ou d’un service supplémentaire) permettant au
produit concurrencé de devenir, pour un temps, inimitable. Les
deux dernières constituent donc des stratégies de différenciation.
 On rejoint là les théories sur les armes concurrentielles de
l’américain Michael Porter : l’entreprise a le choix entre centrer la
lutte sur les prix, en s’appuyant sur une supériorité dans la
maîtrise des coûts de toute nature, ou à l’inverse la faire porter
sur un autre paramètre tel que la qualité du produit, le service,
l’image, l’innovation technique. En second lieu, l’entreprise peut
faire le choix de viser une certaine étendue du marché  :
l’ensemble des acteurs potentiels du domaine ou, au contraire, un
ou plusieurs segments. En croisant ces deux dimensions
d’analyse, Porter détermine trois stratégies dites génériques  : la
domination globale par les coûts, la différenciation (c’est-à-dire la
création de qualité ou d’image autour du produit), et la
focalisation, ou spécialisation  : on s’appuie alors sur la création
d’un avantage concurrentiel né d’un effet de niche sur un aspect
spécifique d’une activité. Même si la théorie de Porter,
développée en 1980, a ses limites — notamment parce qu’elle
considère que ces stratégies sont incompatibles, alors que les
entrepreneurs d’aujourd’hui montrent souvent le contraire —, son
pouvoir explicatif demeure puissant.
Ainsi, il paraît évident que celui qui se contente d’essayer de
comprimer les coûts de production de ses produits traditionnels
alors qu’il n’est pas parfaitement placé sur une ou plusieurs
composantes — salaires, matières premières… — est condamné.
C’est le triste sort qu’ont connu des centaines d’entreprises
européennes dans les industries du textile ou de l’horlogerie —
alors que la Suisse, avec des coûts plus élevés, continue de
caracoler en tête. Comment lutter à armes égales lorsqu’on est
lesté par des charges salariales sept ou huit fois supérieures, dans
des secteurs où les salaires représentent plus de la moitié du coût
de revient ?
 
 Majorette, l’ex-star du second marché, le spécialiste français
des voitures miniatures pour enfant, est l’archétype de ces recalés
de la mondialisation qui n’ont pas su choisir et appliquer
totalement une stratégie. Émile Véron, son créateur, l’inventeur
des voitures à 2 ou 3 euros au 1/100e, lourdes pour leur taille, ce
qui leur donnait une allure très réaliste, était une forte
personnalité. Longtemps, ce fils d’artisan refuse l’inéluctable  :
faire fabriquer à Madagascar ou en Tunisie les voiturettes qui lui
assurent quelque 100 millions d’euros de recettes et font de lui le
premier constructeur mondial du secteur. Ce dirigeant
paternaliste mais socialement avancé, défenseur de la libre
entreprise, paye bien ses ouvriers, affiche les rémunérations dans
les ateliers et encourage le travail à domicile des femmes. Pour
lui, les délocalisations sont immorales. Il s’y résoudra pourtant,
au profit de la Thaïlande, mais dix ans trop tard. Et à pas trop
comptés.
Après avoir été pendant quarante ans un visionnaire,
l’inventeur des sèche-pleurs (c’est ainsi qu’il avait baptisé ses
petites voitures) a commis une autre erreur de taille  : il n’a pas
voulu admettre que, face aux Gameboys, Xbox et PlayStations,
ses voitures étaient tout simplement condamnées, au moins à la
portion congrue du marché. Il ne s’est aventuré hors de son
métier de prédilection qu’une seule fois, l’année de la chute du
mur de Berlin, pour commercialiser le « Sonic Flasher », un jouet
à la japonaise qui a connu un vrai succès. Il n’a pas renouvelé
l’expérience pour autant.
L’entreprise lyonnaise dépose le bilan en 1993. Elle est
rachetée par Idéal Loisirs, qui la revend en 1996 à l’Allemand
Triumph-Adler, pour être finalement liquidée en 2000. En 2003,
Smoby récupère la marque Majorette Toys et relance une
production délocalisée en Thaïlande. Mais Smoby lui-même, qui
a participé activement à la consolidation du secteur, connaît des
difficultés… avant son rachat par Simba. «  La plus belle chose
qui pouvait arriver à Smoby était d’être racheté par une société
allemande, à la culture industrielle, proche de la production,
explique en octobre  2014 le directeur de la production France,
Pascal Cretin. Le groupe a d’ailleurs investi plus de 40  millions
d’euros dans l’outil industriel et logistique. Et ce n’est pas fini : la
robotisation de tous les flux de supply chain est programmée à
hauteur de 20  millions d’euros. Nous n’avons pas le choix. Dans
les magasins spécialisés, sept jouets sur dix sont fabriqués en
Chine ! »
Devinette : qu’est-ce qui vaut cent mille fois plus cher qu’une
Majorette sans être plus gros ni plus lourd et qui a connu aussi
des réveils douloureux après s’être endormi sur ses lauriers  ?
Réponse : le briquet ST Dupont. Fin 2014, la prestigieuse maison
de luxe française est entrée dans le livre Guinness des records en
vendant à un milliardaire de Hong Kong une parure de briquets
de style Louis XIII plus chère qu’une Ferrari : 500 000 dollars.
 
Le fleuron français du briquet en or massif, qui avait été cédé
après un siècle d’existence à l’Américain Gillette, lequel ne l’a
gardé que de 1972 à 1987, avant de le revendre au milliardaire
asiatique Dickson Poon, s’était endormi sur ses lauriers. Le
Chinois, qui a introduit un tiers de son capital en Bourse en 1996,
l’a secoué : il l’a poussé à ne pas se contenter des briquets et des
stylos laqués et à fabriquer aussi des montres, de la petite
maroquinerie de luxe et même du prêt-à-porter masculin. Mais
cette diversification est arrivée bien tardivement, car la marque
était déjà commercialisée dans les tabacs et les bijouteries, et
cette stratégie a quelque peu brouillé son image. Depuis une
vingtaine d’années, ST  Dupont a donc décidé de monter en
gamme en créant des points de vente exclusifs dans les capitales,
et des corners dans les grands magasins ; en développant, aussi,
des partenariats avec des grandes marques de luxe, comme Louis
Vuitton, ou des stars de la mode, comme Karl Lagerfeld. Depuis,
les années se suivent sans se ressembler, alternant pertes et
bénéfices au gré des fluctuations d’une activité très dépendante
de la conjoncture mondiale.
 
Autre archétype de l’entreprise ayant connu une période
d’assoupissement qui, à l’ère de la mondialisation, ne pardonne
pas, Villeroy &  Boch, l’entreprise de céramique d’origine
française désormais cotée à la Bourse de Francfort. Le roi
allemand du cinquante-quatre pièces né en 1748 à Audun-le-
Tiche, en Lorraine, fabrique depuis deux siècles et demi de la
vaisselle (et de nos jours du carrelage et des sanitaires) dans ses
usines européennes, sous la houlette de Mettlach, le gros bourg
de Sarre où se situe le siège de la société. Jusqu’au début des
années 1990, Villeroy &  Boch ignorait totalement le marketing.
Le porcelainier ne connaissait même pas la segmentation des
produits. Tous ses magasins, des deux côtés du Rhin, vendaient
exactement les mêmes références à des prix strictement
identiques. Et qu’importe si le client attendait six mois sa
vaisselle ou son complément de service : tout le monde était logé
à la même enseigne, et nul ne s’en plaignait. Pour une telle
qualité, l’acheteur devait être prêt à souffrir. Et à payer.
La mentalité des consommateurs change au début des années
1990, avec la montée en puissance, dans les linéaires, des
produits venus des pays émergents : on n’hésite plus à acheter sa
vaisselle en grande surface. Le prix devient déterminant. Et l’on
ne craint plus les services dépareillés  : les jeunes couples, et
bientôt les jeunes «  en coloc  », trouvent les mélanges très
tendance. Pour une entreprise bardée de certitudes, obsédée par
la qualité mais incapable de sortir un nouveau décor en moins de
douze mois, c’est une révolution. Comment réduire les prix de
revient lorsqu’on possède un outil industriel vétuste et des
effectifs pléthoriques  ? L’héritier ne sent pas le changement
pourtant inéluctable, il est mis à l’écart en 1993, laissant la place
à un manager sommé d’appliquer un remède de cheval. D’un
côté, il supprime un quart des six mille références de carrelages,
de l’autre, il crée de nouvelles gammes de vaisselle adaptées au
marché des jeunes ou à l’export. Depuis, après quelques années
compliquées et un nouveau changement de management, les
recettes ont progressé de manière spectaculaire  ; désormais, la
société tire parti de la mondialisation au lieu de la subir  :
entre 1996 et 2011, la part de l’export dans le chiffre d’affaires est
passée de 46 % à 72 % et V&B est présente dans cent vingt-cinq
pays.
 
Dans l’histoire des marques, il est arrivé, au moins une fois,
que le repositionnement marketing d’une marque vieillissante
soit un énorme succès alors même que le produit n’a pas changé
d’un iota. Cette acrobatie publicitaire éminemment risquée a été
réussie par Leo Burnett, de l’agence du même nom, avec
Marlboro, les cigarettes américaines. Ce sexagénaire génial a
réussi à substituer une nouvelle identité à une marque bancale et
à lui donner ainsi une seconde vie. Nous sommes en 1954. La
cigarette blonde à bout filtre se maintient tant bien que mal à la
quinzième place du marché. Consulté par les dirigeants de Philip
Morris, propriétaire de la marque, le publicitaire, qui est né dans
une petite ville du Michigan et perçoit, mieux que personne,
l’inconscient collectif de l’Amérique profonde, lâche devant les
équipes médusées : « Les cigarettes à bout filtre sont considérées
comme efféminées. Il faut faire de Marlboro une marque
suffisamment masculine pour qu’un homme puisse en fumer une
en public sans s’attirer de quolibets. »
Leo Burnett s’attaque d’abord au packaging, blanc beige,
d’une banalité sans nom. Il le recouvre de rouge profond, dans
une forme en V créée par un espace blanc. Ensuite, il lui attribue
une figure iconique  : un cow-boy, incarnation radieuse de la
virilité. La première annonce Marlboro voit le jour en
janvier  1955. Peu à peu, détail après détail, l’image sera
peaufinée, pour évoquer toutes les valeurs de l’Amérique
éternelle  : la virilité, la liberté, les grands espaces, la solitude…
systématiquement filmés à contre-jour. La légende Marlboro est
née, et le succès ne se démentira pas. En attendant, bien sûr, que
la nocivité démontrée du tabac ne vienne un jour assombrir la
success story.
Il est rare qu’il suffise d’un coup de baguette magique pour
«  lifter  » un produit que le temps a abîmé. Les marques sont
mortelles elles aussi : elles vivent, respirent, puis disparaissent. Le
problème du vieillissement des services, des produits et des
marques rejoint celui de la conduite du changement dans les
entreprises. C’est, au fond, un des enjeux majeurs de toute
marque après quelques années d’existence. « Il vaut mieux penser
le changement que changer le pansement  », plaisantait
l’humoriste Francis Blanche. Quand elle s’enferme dans une
génération, la marque vieillit en même temps que sa cible. Il
arrive même qu’elle voie trompeusement ses ventes croître tout
en vieillissant lentement, si la clientèle ne se renouvelle pas.
Quels sont les facteurs qui peuvent redonner un second souffle à
une marque, quel élixir lui faire absorber pour qu’elle retrouve le
dynamisme d’antan ?
Une marque commence à vieillir lorsqu’elle perd le contact
avec les leaders d’opinion et, on l’a déjà noté, les jeunes
générations. Certaines marques phares des Trente Glorieuses,
sans disparaître des mémoires, ont vieilli en même temps que
leur clientèle. Comme Royco, qui date des années 1950. Les
quinquas et autres sexas se souviennent des cinq notes du jingle
« Royco, minut’soup ». Pourtant, la marque elle-même a donné le
sentiment de disparaître de la circulation pendant une vingtaine
d’années, car elle n’était plus consommée que par des seniors, les
jeunes actifs lui imaginant sans doute un goût rance. Début 2010,
c’est le quitte ou double  : rajeunir drastiquement sa clientèle ou
disparaître.
La transformation sera radicale. Le marketing collaboratif va
donner à la soupe des grands-mères un vrai coup de jeune. Fini la
« petite soupe du soir », Royco se décrète « snack idéal pour faire
une pause au bureau ou à la maison, à 11 heures ou 18 heures ».
Pour accompagner ce virage stratégique — et vaincre les
appréhensions gustatives de la jeune génération  —, la marque
met au point des campagnes de street marketing, distribuant des
échantillons dans les rues ou faisant goûter aux passants les
soupes instantanées. La marque retourne ainsi vers le
consommateur. Avec des croûtons, des compléments permettant
de varier les sensations, de nouvelles saveurs, bref de l’innovation
pour réenchanter le produit, tout en conservant les qualités
plébiscitées par les fidèles de la marque.
Des campagnes sur les réseaux sociaux sont lancées afin de
capitaliser sur ce bouche-à-oreille positif, grâce à une agence
spécialisée dans le world of mouth marketing, le monde du
bouche-à-oreille. Une mini-série sur le Web est programmée  :
Booste ma life  ; ce sont de petites saynètes qui décrivent la vie
sentimentale de la jeune Daphné, rythmée autour du produit de
Royco. Bingo  ! Entre  2011 et  2013, les ventes augmentent de
10 %, alors que le marché total des soupes préparées ne progresse
que de 2  %.  Et surtout, la consommation s’est développée par
élargissement de la clientèle, notamment chez les moins de
quarante-cinq ans. Enrayer un processus de vieillissement, même
bien engagé, n’est jamais impossible, la preuve.
Second Life, pourtant, n’y a pas réussi  : sur Internet, le
processus de vieillissement est, comme tout le reste, accéléré.
Second Life, création de la société américaine Linden Lab, était
un monde virtuel en 3D dans lequel tout internaute pouvait vivre
sous la forme de son avatar. Chacun pouvait jouer, s’acheter des
vêtements, faire des rencontres, échanger, voire se bâtir une
fortune car il existait une monnaie, virtuelle mais convertible, le
Linden dollar. Le site, qui tenait à la fois du jeu en ligne et du
réseau social, était devenu une mode et, pour une entreprise ou
un créatif, ne pas être sur Second Life en 2006 était une faute
lourde. On avait même pu croire que le lancement d’un
concurrent — Liveley, une diversification de Google — allait
booster le site. Mais Liveley a disparu et Second Life, qui existe
toujours, n’est plus fréquenté que par des accros. La mode est
passée.
Parfois, la marque ne vieillit pas, mais son identité visuelle
donne des signes de fatigue. Pour enrayer ce phénomène,
Michelin a fait évoluer par petites touches son bibendum né en
1898. Jamais il n’a été abandonné, il fait partie de l’ADN de la
marque et son capital sympathie est toujours aussi important. Il
s’est affiné avec le temps (réussite sociale et surcharge pondérale
ne vont plus de pair), il est plus sportif, son trait a changé. Mais
son sourire est toujours là. Aussi chaleureux qu’à ses débuts.
Harley-Davidson a connu, lui, un retour de l’enfer, preuve que
les miracles sont légion en matière de maladies d’entreprises. Le
fabricant de motos né en 1903 à Milwaukee, dans le Wisconsin, a
sans doute offert la plus spectaculaire des résurrections du
dernier quart de siècle. La marque mythique jouissait jusqu’en
1960 d’un quasi-monopole : constructeur favori d’Elvis Presley ou
de Marlon Brando, il avait tué tous ses concurrents américains et
s’octroyait 70  % du marché, soit 400  000 motos par an.
Cependant, en moins de dix ans, ce marché que tous les
spécialistes s’accordaient à juger stagnant ou saturé va s’élargir,
grimpant jusqu’à 4 millions d’exemplaires, excusez du peu.
La raison de ce boom  ? L’irruption d’une petite firme
japonaise, Honda, dont la stratégie de production et de marketing
balaye tout ce que Harley a bâti en un demi-siècle. Pendant vingt
ans, l’Américain ne réagit pas et boit le calice jusqu’à la lie. Son
volume de ventes baisse doucement, tandis que sa part de marché
rétrécit à vue d’œil, pour tomber à 5 %.
Au début des années 1980, le constructeur de légende est au
bord de la faillite. C’est avant l’arrivée de Vaughn Beals. Ce
manager de cinquante-deux ans, responsable de la branche dont
dépend Harley au sein du groupe AMF (American Machine and
Foundry), propose de racheter lui-même l’entreprise et de
délester ainsi le groupe d’un boulet. Avec cinq autres cadres et six
investisseurs (dont un petit-fils du fondateur de Harley-Davidson,
Willie G. Davidson), Beals monte un LBO (leverage buy out), c’est-
à-dire que les douze personnes rachètent l’entreprise en
s’endettant et qu’ils utiliseront l’effet de levier pour maximiser le
taux de rentabilité des capitaux qu’ils injectent. Autrement dit,
l’entreprise rembourse elle-même la dette contractée pour son
rachat, et les cadres qui la possèdent deviennent riches s’ils
réussissent à la redresser.
Une fois aux commandes, l’entrepreneur décrète une remise
en cause totale. Il a visité l’usine de motos Honda de Marysville,
dans l’Ohio, et sa prise de conscience a été violente.  Il crée des
cercles de qualité, transforme radicalement l’outil de production,
«  relooke  » le réseau de distribution et renouvelle la gamme de
fond en comble. Les ouvriers de Milwaukee apprennent à
produire à la japonaise, en just in time. Chaque jour, 420 engins
sortent de l’usine, montés en trois jours chacun, quand il en
fallait soixante-dix auparavant. En douze ans, le chiffre d’affaires
sera multiplié par sept.
Pour réveiller l’entreprise, sa marque et ses clients, Vaughn
Beals s’est largement appuyé sur le mythe Harley. Car en matière
de publicité, le constructeur américain a toujours possédé une
chance inouïe  : aucune marque au monde ne bénéficie d’autant
de promotion gratuite. En France, Johnny Hallyday ou Amélie
Mauresmo (autrefois, Brigitte Bardot ou Alain Delon) sont
régulièrement photographiés sur leurs Harley ; aux États-Unis, ce
sont Bruce Willis, Bruce Springsteen, Clint Eastwood, Johnny
Depp, Lady Gaga et des dizaines d’autres stars qui servent de
locomotive publicitaire gracieuse. Pour exploiter à fond la
passion des harleyistes, Vaughn Beals décline la marque sur tous
les accessoires du motard, des bottes aux casquettes en passant
par les ceintures et même les préservatifs. Et ça marche  ! À
Milwaukee, l’argent se met à couler à flots. Longtemps après le
départ du manager-miracle, Harley connaîtra un petit passage
difficile, en 2009, crise oblige. Mais la firme renouera dès l’année
suivante avec les bénéfices.
 Soyons honnêtes : pour une Harley ou un Levi’s, combien de
Majorette ? Toutes les entreprises évoquées dans ce chapitre ont
commis la même erreur  : elles n’ont pas pu concevoir que des
recettes qui fonctionnaient depuis une décennie (ou trois siècles)
cesseraient brusquement d’être efficaces. Elles n’ont pas su
identifier le point d’inflexion au-delà duquel leur vache à lait se
transformerait en poids mort. Ce qui signifie que, dans chacun
des cas, trois erreurs se sont superposées.
D’abord, une erreur de diagnostic  : elles ont confondu une
tendance lourde avec une faiblesse passagère. Faute de pouvoir
nier la baisse du chiffre d’affaires ou la dégradation du résultat,
les dirigeants ont accusé la conjoncture, le dumping d’un
concurrent, un problème de succession ou le coût d’un gros
investissement qui pesait sur leurs comptes — bref, un facteur
ponctuel plutôt qu’un problème structurel. Mais l’arbre cachait la
forêt : la grève de la poste masquait une raréfaction de la clientèle
de Damart, la crise économique un transfert des habitués vers de
meilleurs rapports qualité/prix pour le Club Med, et la nouvelle
concurrence des pays asiatiques un manque de créativité et une
productivité en berne pour les fabricants de jouets.
La deuxième erreur est technique : ces entreprises n’ont pas su
imaginer la solution pour faire évoluer le produit ou le service
afin de conquérir une clientèle nouvelle sans pour autant perdre
l’ancienne. Soit parce que, étant monoproduit, il leur était
difficile de segmenter le marché, soit parce qu’elles n’ont pas
trouvé la bonne segmentation et ont craint d’aggraver la
situation. Si Adidas pouvait commercialiser des chaussures
relookées, concevoir des campagnes de publicité rajeunies et
trouver de nouveaux sportifs pour incarner la marque, voire
changer de méthode avec les détaillants, le fabricant a longtemps
hésité à se débarrasser de ses produits traditionnels. Et pourtant :
la seule présence sur les étagères des anciens modèles à côté des
nouveaux constituait un handicap pour ces derniers.
La troisième erreur est d’ordre psychologique  : toutes ces
firmes ont eu peur du changement et reculé devant les remises en
cause qu’il supposait. Accrochés à leurs vieilles recettes, les
dirigeants n’ont pas écouté les collaborateurs moins chevronnés
qui proposaient du neuf. C’est pourquoi les managers historiques
sont les plus mal placés pour opérer un revirement stratégique.
Comme on l’a vu dans le cas du Club Med, il est moins difficile
pour le nouveau venu de faire table rase du passé : se séparer des
anciens cadres qui constituent des freins au changement, faire de
la peine et assumer l’impopularité auprès de salariés attachés à
leur entreprise traditionnelle, bouleverser les habitudes, remettre
en cause les dogmes établis. Même un homme averti recule
parfois devant un chantier traumatisant : lorsqu’on l’interroge sur
la plus mauvaise décision qu’il ait prise au cours de sa vie de
manager, Didier Pineau-Valencienne, qui dirigea Schneider
pendant près de vingt ans, répond  : «  N’avoir pas tranché assez
vite dans le passé de Schneider. »
 
Il existe beaucoup de littérature managériale sur la conduite
du changement. Une seule constante  : lorsque la prise de
conscience du dirigeant est forte, et qu’il a formalisé la nécessité
d’évolution par un projet, sa mission consiste à convaincre ses
collaborateurs de se l’approprier. Le changement est une épreuve
pour presque toute personne normalement constituée. Les
facteurs clés de l’investissement d’un salarié dans le nouveau
projet sont simples  : cette démarche est-elle légitime à ses yeux
(a-t-il, par exemple, été associé à la genèse du projet) ? Possède-t-
il (à ses yeux) les moyens et les ressources nécessaires pour
s’investir dans ce changement ? Va-t-il recevoir la reconnaissance
légitime de son investissement ? Aucune législation du travail ne
cadre cette problématique  ; le management intermédiaire et les
employés peuvent donc y contribuer pleinement, ou, au
contraire, résister de toutes leurs forces (rétention d’information,
productivité quasi nulle). Le changement fait peur, et cette peur
étant inscrite dans la nature humaine, le talent du manager
consiste à le dédramatiser et à l’accompagner en dissipant les
frayeurs.
Cette philosophie s’inscrit dans une vision particulière des
modalités du changement, or tous les économistes et théoriciens
de la gestion ne s’accordent pas sur ce point. Pour l’historien de
l’économie Alfred Chandler, ainsi, le changement est une crise
brutale ou une succession de crises. Il ne se fait pas
naturellement mais sous la pression de l’environnement. Seuls les
managers peuvent décider de l’initier et de le conduire. Pour le
professeur de stratégie et d’organisation Andrew Pettigrew, au
contraire, le changement est un processus politique impliquant
une série de décisions et de négociations. L’essentiel du
changement se déroule par régénération. Il dépend aussi bien du
contexte interne que du contexte externe de l’entreprise. Le
leadership est certes un vecteur de changement, mais il n’est pas
le seul, car certains acteurs cherchent à contrôler les moyens de
l’organisation, tandis que d’autres acteurs veulent les en
empêcher. Pour Pettigrew, le changement stratégique n’est pas un
processus linéaire, univoque et rationnel, mais une démarche
conjointe d’analyse et d’apprentissages politiques.
Pourtant, la vision «  managériale  » du changement continue
de dominer sinon la théorie économique, du moins les discours
des dirigeants et l’enseignement des écoles de gestion (le
phénomène d’« ubérisation » de l’économie que nous étudierons
au chapitre suivant montre cependant que tout ne peut pas
toujours être anticipé). Le changement dans l’entreprise serait
l’application de méthodes rationnelles, permettant la remise en
cause d’organisations décalées par rapport à leur environnement.
Dans ce cas, la «  main visible  », lumineuse, du manager — un
concept inventé par Chandler qui prend le contre-pied de la
«  main invisible  » du marché d’Adam Smith — est
prépondérante. Mais comment guider cette main qui n’est,
justement, pas toujours lumineuse  ? Comment l’aider à faire les
bons choix  ? Comment assurer l’équilibre entre le contrôle des
actionnaires et le pouvoir des gestionnaires ?
On a vu, dans le cas du Club Med, que les actionnaires, après
de longues années d’insatisfaction (qu’auraient sûrement
écourtées, à leur place, des investisseurs anglo-saxons), avaient
fini par rompre le pacte qui les unissait à la famille Trigano pour
faire venir un patron à la réputation musclée. On peut voir dans
la longévité de la famille une application de la théorie de
l’enracinement, notion introduite par les chercheurs américains
Morck, Schleifer et Vishny dans la dernière décennie du
e e
XX   siècle. Ils ont ainsi rejoint Machiavel qui, au début du XVI ,

donnait déjà des conseils pratiques aux princes désireux de se

maintenir au pouvoir. Ces chercheurs ont enrichi la théorie de
l’agence et la théorie des coûts de transaction qui expliquent que
« l’agent » (celui à qui le pouvoir est délégué, le manager) possède
une grande liberté pour définir la politique d’investissement de
l’entreprise et peut profiter de la situation qu’il occupe (et de
l’asymétrie d’information qu’elle suppose) pour faire preuve
d’opportunisme ou retirer un maximum de rentes de l’entreprise
au détriment de ses mandants.
 Cependant, pour atteindre cet objectif, il est nécessaire qu’il
réussisse à annihiler les systèmes de contrôle mis en place pour
s’assurer que la gestion de la firme est conforme à l’intérêt des
actionnaires ou des différents partenaires. Les stratégies
d’« enracinement » sont donc les techniques mises en œuvre par
les dirigeants pour modifier leur environnement et accroître leur
espace de liberté et de pouvoir. C’est ainsi qu’ils réalisent parfois
des investissements dans des actifs liés à leur propre savoir-faire,
afin de se valoriser auprès de leurs actionnaires et d’augmenter
leur propre « coût de remplacement ».
Cet enracinement conduit bien sûr à un excès de pouvoir des
dirigeants souvent non justifié par leurs performances. Il peut les
conduire, comme dans le cas des Trigano au Club Med, de Jean-
Luc Lagardère, père d’Arnaud Lagardère, ou d’Antoine Riboud, le
père de Franck Riboud, à garder le pouvoir bien au-delà de l’âge
de la retraite ou à désigner leur successeur d’une manière perçue
comme abusive par certains. Le Français Mathieu Paquerot a
appliqué la théorie de l’enracinement à un phénomène bien
français : le cumul des mandats d’administrateur. Il a montré que
ces postes (et le phénomène des « barbichettes » qui reste encore
très présent en France même s’il s’atténue sous la pression
grandissante des investisseurs anglo-saxons) sont utilisés par les
dirigeants pour s’enraciner, c’est-à-dire pour augmenter leur
pouvoir au sein de l’entreprise et leur sécurité d’emploi. Il montre
de surcroît que plus ils sont enracinés, plus les dirigeants ont de
possibilités d’augmenter leur enracinement.
Rien ne prouve, néanmoins, que les phénomènes
d’enracinement, qui pourraient expliquer l’inefficience des
organisations, aient systématiquement des effets négatifs. Aucun
chercheur ne l’a démontré à ce jour. Et Danone se porte comme
un charme, de père en fils. Une étude menée sur dix ans par le
magazine L’Entreprise sur les sociétés françaises les plus
performantes en termes de croissance et de rentabilité montre
que le dirigeant «  idéal  » est à leur tête depuis neuf ans en
moyenne. La durée, dans ce cas, a un impact positif, le dirigeant
ne parvenant au sommet de son savoir-faire et de sa maîtrise du
marché qu’après plusieurs années de pratique. Il est vrai aussi
que plus de la moitié des sociétés répertoriées dans cette étude
sont des PME dans lesquelles le P-DG et le principal actionnaire
ne font qu’un, d’où une plus grande facilité à développer des
stratégies favorables aux deux parties.
Néanmoins, la principale question demeure  : est-il possible
d’accepter le changement, de rester flexible et innovant lorsque
l’on vieillit  ? Pour Peter Drucker, qui créait encore, à quatre-
vingt-sept ans, des entreprises avec son épouse, il n’y a qu’une
solution, que ne renierait pas l’inventeur de la «  destruction
créatrice  », Joseph Schumpeter  : accepter de détruire le passé
pour construire l’avenir. «  Or c’est le contraire qui se passe  »,
nous a assuré le gourou américain lors d’un entretien dans sa
résidence californienne, en 1997. « Regardez : à quoi une société
occupe-t-elle ses meilleurs éléments  ? À résoudre les problèmes
quotidiens  ! Alors que ces brillants managers devraient se
consacrer à chercher de nouvelles opportunités pour la société,
c’est-à-dire construire demain au lieu de défendre hier. Un vieux
proverbe médical dit  : le plus difficile, le plus cher et le plus
inutile, c’est d’essayer d’empêcher le corps de vieillir. Les
entreprises doivent s’entraîner à voir le changement comme une
opportunité et non comme une menace. Et c’est le rôle du top
management de le leur apprendre. »
 Arie de Geus, conférencier à la London Business School et au
MIT, considère de son côté qu’une entreprise peut vivre
centenaire à condition d’être dotée de quatre qualités  : une
conscience forte de son identité, un certain conservatisme dans
son financement, une adaptation à son environnement et une
large ouverture aux idées nouvelles. Pour être premier demain, il
faut savoir prendre les « bons » risques aujourd’hui, ce qui passe
par l’exploration de nouvelles voies, et l’encouragement de la
créativité des salariés, qui ne doivent pas être pénalisés en cas
d’échec. Pour lui, au fond, le seul avantage compétitif durable est
la capacité à apprendre plus vite que ses concurrents. Mais la
plupart des théoriciens ont souligné que c’est la capacité à
reconnaître, accepter et gérer les changements du marché qui
détermine le succès durable ou l’échec. Les changements du
marché, ce sont bien sûr les sauts technologiques (lire à ce sujet
le chapitre  IV), mais plus souvent encore, l’arrivée de nouveaux
concurrents, le laminage d’un avantage concurrentiel,
l’introduction d’une nouvelle norme, l’évolution des habitudes des
consommateurs ou les nouvelles exigences des actionnaires.
Andrew Grove, l’ex-patron d’Intel, le mastodonte américain
des circuits intégrés, auteur du livre Seuls les paranoïaques
survivent, estime que pour ne pas se laisser vieillir et, à terme,
supplanter, il faut, lorsque survient une difficulté majeure, se
mettre dans la peau d’un homme neuf. Autrement dit, imaginer
ce que ferait un nouveau venu qui débarquerait dans l’entreprise
pour la redresser, sans le moindre a priori. Ce changement
d’angle et de point de vue provoque immédiatement, à l’en croire,
la mise en sourdine des inhibitions et un regain d’imagination
dans la recherche de solutions.
 Les dirigeants conscients de cette ardente obligation
préconisent, pour insuffler le changement, des déménagements
ou un redécoupage des fonctions à intervalles réguliers pour que
rien ne semble jamais acquis. Lee Iacocca, qui fut pour Chrysler
un P-DG mythique, avait des méthodes bien à lui pour réveiller
ses cadres en provoquant chez eux des électrochocs. Elles
n’étaient pas toujours du meilleur goût. Ainsi, pour secouer ses
vendeurs, il les réunit un jour dans le stade d’Atlanta pour un
séminaire censé durer quarante-huit heures mais qui ne dura que
quelques secondes, le temps de leur délivrer le discours suivant :
« Mesdames, messieurs, bonjour. Vous êtes tous assis ? Très bien.
Alors levez-vous, je vous prie, et regardez sous le coussin de votre
siège. » Tous les vendeurs se lèvent, interloqués, et trouvent sous
leur coussin un billet de 1  dollar. Lee Iacocca conclut  :
«  Moralité, si vous voulez gagner de l’argent, vous devez vous
remuer les fesses. Merci d’être venus.  » Il n’est pas certain que
cette méthode mérite d’être généralisée, mais le message fut
entendu !
 Capitre IV
LA PEUR DU CANNIBALE
Rater un virage technologique ou se faire
ubériser

«  Le seul temps vraiment perdu est celui qu’on passe à

regretter les occasions manquées. »

Grégoire Lacroix, écrivain

Kodak — IBM — Microsoft — Xerox — Les médias et Internet — Virgin

Megastore — Les taxis parisiens et Uber — SNCF, Accor, etc., face à l’ubérisation
— Peugeot et l’Espace — Les constructeurs français et le 4  ×  4 — Lip —
Christofle — Donnay…

Les plus grandes erreurs de management sont des péchés par

omission. Ce sont des chances que l’on n’a pas su ou pas osé
saisir. Ainsi, on peut être le géant mondial de la prise de vue et
manquer totalement de vision. S’il existe une seule société au
monde qui ait raté, non pas un virage, mais tous les virages
technologiques de son secteur depuis cinq décennies, presque
délibérément, comme par provocation, c’est bien Kodak. À croire
que les sociétés possèdent un inconscient et que celle-là n’a cessé
de revivre le suicide de son fondateur, George Eastman.
 Né en 1854 dans l’État de New York, cet employé de banque,
bricoleur de génie et passionné de photographie, était devenu un
expert dans l’art de préparer et appliquer les revêtements de sels
d’argent liquide qui permettent de développer les plaques
photographiques. Il abandonne son job en 1877 pour essayer de
vivre de sa passion. Il rêve de fabriquer une « plaque sèche », un
procédé qui rendrait le processus de développement plus simple.
Tenace, il finit par y parvenir. En 1881, il fonde l’Eastman Dry
Plate Company avec Henry Strong, un ami de la famille,
propriétaire d’une petite entreprise de fabrication de cravaches —
l’homme qui lui a fait autrefois découvrir les joies de la photo.
En 1885, il commercialise une bande de celluloïd transparente
et flexible enroulée sur une broche  : le premier rouleau de
pellicule photographique du monde. Trois ans plus tard, il vend
son premier Kodak, un appareil qui utilise ce rouleau de
pellicule  ; c’est un boîtier compact, en bois, baptisé «  The
detective  », vendu 25  dollars pièce et qui contient assez de film
pour prendre 100 photos. L’exploit est de taille : Eastman vient de
rendre simple et bon marché la prise de vue, une activité
jusqu’alors coûteuse et complexe réservée aux happy few.
L’Eastman Dry Plate Company est rebaptisée Kodak.
Pourquoi George Eastman a-t-il choisi ce nom étrange ? Parce
qu’il aime la lettre K : il la trouve forte, frappante. Et aussi parce
qu’il est un génie du marketing avant l’heure  : il cherchait un
nom de marque court, vigoureux, facile à prononcer dans toutes
les langues, et surtout qui ne veuille rien dire. Tout doit être
simple, comme sa promesse : « Vous appuyez sur le bouton, nous
faisons le reste.  » Après la prise de photos, le cube de bois
retourne chez Eastman Kodak à Rochester où le film est
développé, un nouveau film inséré, et l’appareil retourné au client
avec ses clichés imprimés.
« The detective » est un énorme succès. La marque jaune, qui
sera aussi la première, en 1907, à transformer son nom en logo
(cinq lettres rouges dans un cartouche jaune à liséré noir), va
changer la vie de centaines de millions de consommateurs tout
au long du XXe siècle.
George Eastman ne cesse d’innover, bientôt en collaboration
avec son ami Thomas Edison. Ils mettent au point un film
amélioré pour caméra à partir de 1891, et Edison peut créer
l’industrie du cinéma. Eastman, de son côté, lance en 1898 le
Folding Pocket, un appareil de poche pliant, et en 1900 le
Brownie, qui ne coûte qu’un dollar. Doté d’un film de 20
expositions pour 15  cents, c’est un appareil encore plus grand
public que ses prédécesseurs ; la photo se démocratise. L’ancien
employé de banque fonde un empire autour de la vente
d’appareils de plus en plus petits et bon marché, dépendants d’un
service de développement qui fidélise le client.
Bientôt milliardaire, l’inventeur devient mécène et
philanthrope. Finalement, il cède la direction opérationnelle du
groupe pour en prendre la présidence, et fait cadeau de cent
millions de dollars à deux universités sous le nom de
« M. Smith ». Mais cela ne suffit pas pour donner un sens à une
vie qui n’en a plus  : en 1932, invalide, cloué sur un fauteuil
roulant et victime de douleurs chroniques, Eastman se tire une
balle dans le cœur, à soixante-dix-huit ans. Il laisse un message :
« Mon œuvre est accomplie. Pourquoi attendre ? »
Sur sa lancée, Kodak va vivre un demi-siècle de prospérité. À
une époque où les objets manufacturés portent généralement des
noms de code à base de chiffres ou de lettres, la firme continue à
baptiser ses appareils et ses films de noms sympathiques : après
le Brownie en 1900 et le Vest Pocket en 1912, il y aura le
Retinette et l’Instamatic. Des produits iconiques qui n’ont rien à
envier aux iPhones ou aux iPads d’aujourd’hui.
D’ailleurs, si l’on en juge par ses bénéfices plantureux, Kodak
est bien l’Apple du XXe  siècle  ! Big Yellow, comme on le
surnomme, investit massivement dans la recherche et le
développement. À partir de 1932, la firme commercialise tous les
équipements du cinéaste amateur. En 1935, elle révolutionne de
nouveau la photo en inventant la pellicule couleur Kodachrome :
c’est ce best-seller qui filmera l’explosion du dirigeable
Hindenburg, l’assassinat du président Kennedy ou la conquête de
la Lune.
Kodak gagne beaucoup d’argent. Trop. Il est rattrapé par la loi
antitrust. La justice américaine déclare que le service de
développement Kodachrome est un monopole. Il oblige donc la
firme de Rochester à ouvrir ce service à la concurrence. Le
consommateur se frotte les mains  : le prix de la pellicule, qui
comprenait le développement, plonge de 43  %. Kodak doit
impérativement changer de modèle. Heureusement, la société est
riche, elle dispose d’une avance technologique substantielle,
d’une marque puissante et d’un solide département marketing.
Elle sort un nouveau film Kodachrome  II en 1961. Autre gros
succès. Puis, deux ans plus tard, le mini-appareil photo bon
marché, le fameux Instamatic : 50 millions d’exemplaires vendus.
Tout lui réussit. Ses marges dépassent 20 %.
On ne le sait pas encore à Rochester, mais la firme, qui
compte 73 000 salariés sur la planète, est alors au sommet de sa
gloire. Excès de certitudes, manque de réactivité, conservatisme
de l’âge mûr ? Toujours est-il que Kodak est en train de devenir,
sans s’en rendre compte, le champion du monde des occasions
ratées. Bien qu’il fasse la course en tête, qu’il voie arriver tous les
virages importants, il n’en prend aucun. En 1945, la direction de
Kodak a reçu Chester Carlson, qui lui apportait sur un plateau les
plans d’une photocopieuse révolutionnaire. Elle l’a éconduit.
Mais Carlson n’a pas renoncé à son idée, il s’est installé à
quelques miles du Kodak Park pour créer sa société, qu’il va
baptiser Xerox. Comme Eastman aimait le K, Chester aime le X,
les mots courts et les marques qui ne veulent rien dire.
En 1950, rebelote  : Kodak ferme la porte à un autre
innovateur venu proposer sa trouvaille, Edwin Land. Lui a
inventé le Polaroid, la photo instantanée. L’ingénieur s’entend
rétorquer que le procédé est intéressant, mais le marché trop
limité  : les gens ne sont pas si pressés de voir leurs photos, ils
adorent attendre ! Quand, vingt-deux ans plus tard, Edwin Land
lance seul le Polaroid, on rit jaune chez Big Yellow. Mais, devant
son succès, on s’empresse de le plagier. La version du « Pola » by
Kodak, le Polavision, sort en 1976  ; c’est le début d’un procès
interminable qui vaudra au géant de Rochester un milliard de
dollars d’amende en 1991 pour son pillage d’une technologie
brevetée. Entre-temps, il est vrai, il a vendu 16  millions d’unités
de ce Polaroid revisité.
Refroidi par ces épisodes, Kodak se met à racheter des start-
up à tout va, dans l’imprimerie, la pharmacie, la chimie,
l’électronique… jusqu’à devenir un conglomérat fourre-tout. Et
inefficace. « On étouffait ces petites sociétés avec notre culture de
grosse entreprise, notre “supermanagement” et nos contrôles
qualité  », se souvient François Sauteron, ancien cadre de
l’entreprise et auteur de La Chute de l’empire Kodak.
 Incapable de tirer les leçons de ses erreurs, Kodak décroche le
pompon en 1975. Il commet l’irréparable. C’est en effet dans ses
propres laboratoires qu’est mise au point la photographie
numérique  ! «  Mais enfin, pourquoi des gens voudraient-ils voir
leurs photos sur une télévision ? » demande Walter Fallon, le P-
DG de Kodak, à Steve Sasson, l’ingénieur venu lui présenter le
prototype, un boîtier noir et blanc de la taille d’un grille-pain. « Si
j’avais su quoi lui répondre, le cours du monde aurait peut-être
été changé. Mais personne n’en avait la moindre idée ! » explique
celui qui restera dans l’histoire comme l’inventeur méconnu de
l’appareil photo numérique. On imagine sans peine le dilemme de
son patron  : avec cet appareil du futur, la société tenait son
propre prédateur, un engin capable de réduire à néant son juteux
business model. Le numérique, c’est la fin de tout  : plus de
pellicule, plus de développement, plus de fidélisation. Le client
achète son appareil, et se débrouille avec sa télévision et bientôt
son ordinateur.
Qui aurait le courage de tirer un trait, délibérément, sur le
fonds de commerce qui assure sa prospérité depuis près d’un
siècle ? « Nous n’avions pas le choix, explique François Sauteron.
Nous faisions des marges colossales sur les pellicules alors que
nous ne gagnions rien sur les appareils.  » Le prototype filmless
photography d’appareil numérique avec capteur CCD et une
définition de 0,01 megapixel restera dans les cartons. Ou plus
précisément, le brevet sera déposé, mais l’appareil non
commercialisé. Convaincu, comme Lénine, que «  les capitalistes
nous vendront la corde avec laquelle nous les pendrons », Walter
Fallon s’est empressé de cacher la corde afin de continuer à
«  traire la vache à lait jusqu’au bout  ». Un comble pour une
société dont le credo a toujours été la démocratisation des
technologies. Et une erreur monumentale même si, au cours des
eighties, tout semble encore aller pour le mieux dans le meilleur
des mondes possibles : la firme aux 145 000 salariés gagne encore
beaucoup d’argent.
Mais lorsque la technologie numérique explose dans les
années  1990 et  2000, Big Yellow s’est fait devancer depuis
longtemps par ses concurrents, japonais, coréens, chinois,
allemands… Il parie alors sur les « compact », hélas moins prisés
que les «  reflex  » et les «  bridges  ». Son investissement majeur
dans la photo numérique consistera à lancer en 1992 le CD photo,
qui permet au consommateur de faire graver ses clichés au
moment du tirage. Il développe aussi pour Apple le QuickTake
(considéré comme le premier appareil photo numérique grand
public) et lance en 1996 un modèle hybride de numérique avec
cartouche baptisé Advantix. Un produit numérique avec un
consommable paraît une aberration, mais les consommables sont
le business model de la société depuis toujours, comment
pourrait-elle en imaginer un autre  ? Les trois innovations sont
autant de flops.
Dépassé par Sony, Canon et Fuji, Kodak entame sa phase de
déclin. À l’instar de son logo, rouge et jaune, si identifiable,
auquel les liftings successifs font perdre peu à peu sa
personnalité… jusqu’à lui enlever le cartouche jaune pour le
réduire à cinq lettres rouges flottantes. La pellicule devient peu à
peu obsolète et Kodak n’a pas trouvé de vrai relais, même s’il fait
feu de tout bois, des imprimantes aux logiciels de traitement de
l’image. En 2004 encore, la moitié de son chiffre d’affaires repose
sur les films et le développement, un marché qui rétrécit
inexorablement. Les plans sociaux se multiplient. C’est l’année où
l’ancien colosse de Rochester sort du Dow Jones, le Cac  40
américain. En 2009, il abandonne la production de Kodachrome
et, en 2012, après sept années de pertes, il dépose le bilan. Ou
plutôt, comme le veut la loi américaine, se met sous la protection
du Chapter  11. Cette banqueroute historique frappe toute
l’Amérique.
Il reste alors peu de chose de l’empire Kodak, sinon son
portefeuille de 1 100 brevets, qui a rapporté 3 milliards de dollars
depuis 2003. Et pour cause ! Le géant, depuis sa création jusqu’à
la fin du XIXe  siècle, a toujours été à la pointe des technologies.
Son seul défaut — il est de taille — est d’avoir voulu les stériliser
ou plutôt, par une curieuse obstination qui dément toutes les
théories de l’apprentissage, d’avoir réitéré sans cesse l’erreur
consistant à craindre de les exploiter.
Aujourd’hui, ces brevets ont été cédés à Apple ou Google, et
les divisions de produits vendues à l’encan. La branche capteur
est devenue Truesense Imaging, l’impression Kodak Alaris, et un
groupe industriel taïwanais, Asia Optical Co Inc., a repris la
licence de la branche appareils photo  : sous le nom de JK
Imaging, le Kodak nouveau est donc le masque américain d’un
géant asiatique, dont la R&D est partagée entre Taïwan et le
Japon, et les bureaux commerciaux dispatchés entre Hong Kong,
Los Angeles et Londres. Un géant qui innove dans la caméra à
360  degrés et lance des smartphones pour seniors. Juste retour
des choses  : le roi de la photo argentique a été tué par la photo
numérique, qui est elle-même, aujourd’hui, assassinée par les
smartphones.
Contrairement à Big Yellow, Big Blue — alias IBM — existe
toujours, mais c’est un miraculé. Ce dinosaure de la technologie,
puisqu’il est né en 1911 et qu’il a été le pionnier de la
construction de matériel informatique, ne fabrique plus
aujourd’hui d’ordinateurs ni de serveurs. À l’instar de Hewlett
Packard et, dans une moindre mesure, de Microsoft, qui continue
de dominer le logiciel et reste très rentable, IBM voit ses parts de
marché diminuer. Pourquoi ce déclin  ? HP, IBM et Microsoft
sont absents des nouveaux marchés qu’ils ont trop longtemps
considérés comme des niches et qui se révèlent être en réalité les
moteurs de la croissance actuelle dans le secteur informatique. Ils
se sont focalisés sur les outils et, ce faisant, ont négligé
l’utilisation. Le cabinet d’analyse Gartner a fait sensation en
présentant, à l’automne 2015, un graphique montrant les
gagnants et les perdants de la vague actuelle. En tête de
classement, loin devant, on trouve trois acteurs : Google, Amazon
et Salesforce.com. En queue, Oracle, Dell, HP et IBM. Une autre
manière d’exprimer les choses serait de dire que l’informatique
suit le chemin de l’électricité, d’abord produite localement dans
chaque site avant d’être regroupée dans de grandes centrales
thermiques ou nucléaires. Et l’EDF du numérique s’appelle
Google.
Ainsi, IBM crée le PC (personal computer) en 1981 mais il rate
le virage du logiciel de bureau, de l’ordinateur familial et du jeu
vidéo. Le logiciel parce qu’il l’a « abandonné » à Microsoft, le PC
parce qu’il n’a pas su rester compétitif et qu’il a dû revendre sa
branche à Lenovo (qui est, depuis, devenu le premier
constructeur mondial de PC), et le jeu vidéo parce qu’il lui
semblait sûrement trop loin de sa culture.
Microsoft, lui, en se focalisant sur le système d’exploitation,
les suites bureautiques et les ateliers de programmation, a
manqué la révolution Internet. Hewlett Packard aussi. Face aux
fameux GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), le point
commun des trois grands est de n’avoir pas réalisé que les vrais
enjeux de ce début de deuxième millénaire étaient le moteur de
recherche, l’accès aux contenus multimédias, les applications
sociales et le Cloud Computing. Google s’est imposé en
comprenant l’importance de l’exploitation des données qui
transitent sur le Net  ; Apple, l’éternel concurrent d’IBM et de
Microsoft — leur petit challenger qui a longtemps peiné pour
survivre, mais constituait une éternelle épine dans leur pied —, a
fait fortune dans le smartphone et il est devenu une référence en
donnant un accès légal aux contenus vidéo et audio. Facebook a
inventé le réseau social, et le distributeur Amazon a posé les
fondements de l’informatique virtualisée avec le Cloud
Computing.
Il est difficile d’analyser tous les virages ratés des géants de
l’informatique. Examinons-en deux, sans doute les plus
spectaculaires : celui d’IBM dans le logiciel et celui de Microsoft
dans le mobile. Les deux entreprises sont d’autant plus
intéressantes à étudier qu’elles sont toujours des acteurs majeurs
de l’ère numérique et qu’elles ont connu les mêmes affres à une
génération d’intervalle. Microsoft, comme IBM, a été menacé de
démantèlement par la justice américaine. Son fondateur Bill
Gates sait que vivre sous le regard inquisiteur des juges pendant
des années fausse le jugement, l’appréhension de la réalité et les
rapports aux autres.
Accusé d’abuser de sa position dominante, d’écraser ses
concurrents et d’«  emprisonner  » ses clients en les obligeant à
faire appel à lui comme fournisseur unique pour le matériel, les
logiciels et le service annexe, IBM a, depuis, appris la modestie
(Microsoft l’apprend à son tour, on le verra plus loin). Pour ne
pas donner à ses accusateurs de nouveaux grains à moudre,
pendant les dernières années de procès et celles qui ont suivi, il a
pesé chacune de ses décisions à l’aune des conséquences qu’elle
aurait sur sa situation de quasi-monopole. Ainsi, la résolution
prise en 1979 de confier l’écriture de son logiciel d’exploitation
pour PC à la toute jeune société de Bill Gates a été motivée en
partie par la peur des juges.
Même réflexe quand, à la même époque, il a chargé Intel de
fabriquer ses microprocesseurs. Accusé de vouloir tout faire tout
seul, il s’est mis à déléguer, donnant l’occasion à des firmes
embryonnaires de réussir à se développer très rapidement à ses
dépens. La justice ne l’y a aucunement obligé, mais, en
pratiquant une sorte d’autocensure, Big Blue a permis la
redistribution des cartes sur le marché. Pourtant, il avait le
sentiment de limiter les risques, puisqu’il déléguait ce en quoi il
croyait le moins : c’est là sa vraie faute, son véritable manque de
vision. C’est là où il a raté une marche.
Car son erreur fondamentale fut de ne pas croire
suffisamment à l’ordinateur personnel, comme Microsoft, plus
tard, ne croirait pas assez au smartphone. Les gamins aux
cheveux longs et aux méthodes de travail iconoclastes qui, eux, y
croyaient et qu’IBM a nourris en son sein ont fixé, sous ses yeux
et avec son accord, les normes et les standards pour des
générations de PC. Ils lui ont retiré tout espoir de mainmise sur
l’avenir de l’ordinateur personnel. Ingrats jusqu’au bout, ils l’ont
même dépassé : en 1982, au sortir du procès (qui avait duré treize
ans et s’achevait sur une sorte de non-lieu), la valeur en Bourse
de Microsoft et d’Intel réunis représentait un dixième de celle
d’IBM. Aujourd’hui, Microsoft est passé devant IBM. Mais le petit
Apple, lui, est la première capitalisation boursière du monde.
Pourquoi la compagnie préférée de tous les gourous
américains de la Bourse, celle qui ployait sous les lauriers tressés
par les médias, à qui Tom Peters et Robert Waterman
décernaient «  le prix de l’excellence  » dans leur fameux livre du
même nom, n’a-t-elle rien vu venir ? Un des atouts majeurs de la
firme d’Armonk, dans la banlieue de New York, résidait dans ses
laboratoires de recherche, les plus grands et les plus coûteux du
monde — ils comptaient même dans leurs rangs trois prix Nobel.
Pourquoi ne furent-ils pas capables d’inventer ce que de
minuscules équipes concevaient dans des garages ?
Le succès a un effet grisant et hypnotisant : pourquoi chercher
à muter ou changer d’activité lorsqu’on triomphe ? Les dirigeants
d’IBM savaient disserter à l’infini sur les vertus du changement,
mais le désir de changement leur était devenu étranger. D’autant
qu’IBM n’était pas tenu à l’écart de ce saut marketing et
technologique qu’il ne reconnaissait pas comme tel  : il avait le
sentiment de le maîtriser aussi bien que les autres. Simplement, il
n’avait pas compris qu’il fallait traiter les petits systèmes avec les
mêmes moyens, et la même volonté d’aboutir, que les gros
systèmes qui faisaient sa fortune.
À la fin des années 1970, pourtant, celui qui préside aux
destinées d’IBM, Franck Cary, a conscience que rien ne sortira si
le projet n’est pas confié à une petite équipe indépendante. Le
numéro un mondial de l’informatique a déjà essuyé plusieurs
échecs sur ce concept baptisé à l’époque « ordinateur familial  ».
IBM a même été un précurseur  : le Scamp, produit à la fin des
années 1960, a été le premier micro-ordinateur de l’Histoire ! Las,
il s’est vite retrouvé derrière une vitrine, pas sur des bureaux. Un
autre ordinateur personnel, le Datamaster, a échoué aussi, faute
de logiciels adaptés.
Bref, le roi de la grosse machine n’a jamais réussi à en
fabriquer une petite, simple et efficace. Chaque fois, la
bureaucratie l’a étouffée. Les premiers PC d’IBM sont si peu
pratiques que le manager chargé de superviser l’équipe dédiée
commencera par acheter quelques appareils chez l’ennemi Apple
pour préparer ses budgets et ses présentations — en l’occurrence
des Apple II, ancêtre du Macintosh. Un comble.
L’idée de créer une task force particulière vient de Franck Cary
lui-même, un jour de colère — précisément, le 4 juillet 1980, jour
de l’Independance Day américain. Cela fait des années qu’il
demande qu’on lui conçoive une petite machine aussi séduisante
que celle de Steve Jobs et ses amis. On vient bien de lui présenter
en comité de direction le plan de production d’un PC à la fois
simple et rapide, mais pour conclure qu’il n’est pas réalisable  !
Jack Rogers, de la General Products Division, qui a laissé son
collaborateur Bill Lowe faire la présentation, a précisé en effet
que les projets en cours étaient déjà trop nombreux dans sa
division, qui s’occupe de tous les petits systèmes, des mini-
ordinateurs aux machines à écrire.
Cary réfléchit une journée, puis demande à Bill Lowe de se
trouver un lieu isolé du reste de l’entreprise et d’y installer une
équipe commando d’une quarantaine de personnes. C’est ainsi
que va naître à Boca Raton, en Floride, à deux pas du laboratoire
de la General Products Division, le premier véritable PC d’IBM.
Dans l’indifférence générale, puisque tout le monde est convaincu
que le marché du micro-ordinateur restera un marché marginal.
Pour diriger l’équipe, Lowe choisit un cadre moyen efficace, un
quinquagénaire au front dégarni, Jack Sams. Il faut aller vite, car
Lowe s’est engagé à sortir une machine plus puissante que
l’Apple II en un an. Sams a donc le droit de faire appel à tous les
fournisseurs extérieurs qu’il souhaite. Ce n’est certes pas dans la
culture maison, qui n’aime pas dépendre d’autrui, mais tous les
membres du comité sont convaincus « qu’on ne rencontre jamais
de problème majeur dans les marchés mineurs ».
C’est ainsi que Bill Gates entre en scène, contacté, avec
d’autres fournisseurs potentiels, par Jack Sams. Le jeune homme
de vingt-quatre ans dirige à Seattle — l’autre extrémité du pays —
une entreprise de trente et un salariés spécialisée dans les
logiciels et les langages de programmation, Micro-Soft (il y avait
un tiret à l’époque). Sams veut lui demander d’écrire le logiciel du
fameux PC. Pas sûr que Microsoft soit assez sérieux pour qu’on
lui confie cette tâche, il s’en assure en allant lui rendre visite. Le
look de Gates — un grand gamin hirsute, mal habillé, le nez
chaussé de lunettes crasseuses — ne le rassure pas. En arrivant,
Sams le prend pour un stagiaire.
Mais il comprend vite, en échangeant avec lui, qu’il a affaire à
un garçon futé et rapide. Il part en lui conseillant de ne pas se
faire trop d’illusions, d’autres fournisseurs vont être contactés,
mais il le rappelle quinze jours plus tard en proposant de signer
un accord préliminaire. Il le prévient qu’il reviendra avec, cette
fois, ses juristes et ses ingénieurs. Pour que l’adversaire ne soit
pas en surnombre, Bill Gates fait venir trois figurants ainsi que
son nouvel associé Steve Ballmer. Son ami d’enfance et
partenaire des débuts, Paul Allen, avec qui il a écrit une version
géniale du logiciel de langage Basic, n’est pas présent ce jour-là
(on lui diagnostiquera plus tard un lymphome de Hodgkin).
La première fois, ils ne signent qu’un engagement de
confidentialité ainsi qu’un vague contrat de consultant pour
Gates ; mais Sams débarque à nouveau quelques jours plus tard
pour demander à Microsoft de lui céder aussi un système
d’exploitation pour son PC. C’est la partie la plus difficile à
appréhender de l’ordinateur, le niveau invisible entre le logiciel et
le matériel inanimé. Quand une machine n’est pas équipée de ce
«  facilitateur  », on ne peut la faire tourner qu’avec des logiciels
d’un maniement très complexe. Gates n’a jamais conçu de
système et n’est pas intéressé  : il gagne suffisamment d’argent
avec les langages. Il prend pour son visiteur un rendez-vous chez
Digital Research Intergalactic (DRI) à Pacific Grove, en
Californie. DRI commercialise le système d’exploitation le plus
vendu alors, CP/M (Control Program Monitor), et Gates a passé
avec eux un accord de non-agression.
Mais le directeur de DRI commet une erreur monumentale,
qui se transforme avec le recul en gaffe historique  : ce jour de
juillet  1980 où Sams vient le voir avec, en poche, ce qui devait
s’avérer la proposition du siècle, le patron de DRI, Gary Kildall,
est parti en balade dans son avion privé, et fait recevoir Sams par
la juriste, sa femme, qui refuse de signer l’accord de
confidentialité et lui fait perdre trois heures en diatribes. Sams
rappelle Gates désabusé et le prévient que s’il veut signer son
contrat, il doit lui trouver ou lui fabriquer un système
d’exploitation. Gates est désorienté  : ce n’est pas son rayon et il
n’a pas envie de s’attirer les foudres de Kildall. Il n’est pas
convaincu de la rentabilité de ce qui va devenir le DOS (disk
operating system), pas plus d’ailleurs que des chances d’un
ordinateur personnel made in IBM. Mais il souhaite, comme titre
de gloire, que son Basic tourne sur la nouvelle machine d’IBM.
C’est pourquoi il lâche Kildall et décide de fabriquer lui-même
le DOS. Paul Allen achète pour 50 000 dollars le QDOS (quick and
dirty operating system, système d’exploitation rapide et brouillon)
fabriqué par Tim Patterson, un indépendant des environs de
Seattle. Prix : 75 000 dollars. Sous la houlette de Gates et Allen, le
système deviendra plus rapide et moins brouillon.
 Par la suite, des responsables d’IBM prétendront que Gates
n’avait pas prévenu son commanditaire de l’origine du DOS.
Sams le dément formellement, reconnaissant que Gates était allé
jusqu’à lui proposer de l’acheter lui-même. Mais IBM s’est si
souvent fourvoyé avec des logiciels qu’il a alourdis au lieu de les
améliorer qu’il a préféré que Gates s’en charge  : «  De toute
manière, si nous l’avions acheté, nous l’aurions saboté  »,
confirmera Sams des années plus tard au New York Times. Il
n’empêche qu’en laissant Gates devenir le propriétaire du
Système — avec la charge de le faire fonctionner, de rendre ses
logiciels compatibles, de fournir toutes les versions ultérieures et
d’assurer le service après-vente auprès du client final  —, IBM
s’est lié les mains et les pieds, et a fait la fortune de Microsoft.
Bref, il a raté une marche et même, on va le voir, plusieurs.
À la fin de l’été 1980, Sams est promu à de nouvelles fonctions
et remplacé par un original, Don Estridge ; à quarante-trois ans,
il n’est que cadre moyen, ce qui montre que la firme n’est
toujours pas convaincue du fabuleux marché qui va s’ouvrir pour
l’ordinateur personnel. Estridge, avec ses bottes de cow-boy en
lézard quand la mode est aux chaussures à bout golf, n’est pas un
IBM boy typique, mais il est charismatique. Bien que N-7, il a la
ligne directe du président.
Fin septembre, Gates vient faire sa proposition à Boca Raton.
Sams lui a expliqué comment la réunion se déroulerait, qui serait
là, et même quel prix demander. Il lui a expliqué en effet qu’il
était vital pour le leader mondial de l’informatique que son petit
fournisseur n’ait pas de problèmes financiers pendant quelques
années, donc que personne ne chercherait à l’étrangler. Il a même
encouragé Gates à demander au moins un million de dollars, car
le projet va forcément lui coûter plus cher qu’il ne le croit.
 Mais le jeune patron de Microsoft s’est déjà fait la main sur de
petits contrats — en commettant beaucoup d’erreurs dont il a
retenu les leçons — et il va prendre tout le monde à contre-pied.
Conseillé par son père, William Gates II, brillant juriste d’affaires
international, il ne va pas exiger un pactole mais 35  euros pour
chaque MS-DOS vendu avec un IBM PC à partir de 1981. Il
demande aussi qu’IBM n’ait pas l’exclusivité sur la licence DOS.
Le contrat est signé début novembre 1980. Grâce à une meilleure
vision que ses interlocuteurs des perspectives du marché, si tous
ont l’impression d’avoir fait une bonne affaire, c’est lui qui signe
le contrat du siècle.
L’ordinateur personnel d’IBM connaît un succès foudroyant :
1  million d’exemplaires vendus en trois ans. Estridge devient le
héros du moment, pour les médias comme pour ses collègues
d’IBM qui n’y ont pas cru. Il n’y a guère qu’à Seattle qu’on lui en
veut un peu. Traité comme un vulgaire sous-traitant, Gates n’a
pas été convié à la fête de lancement de la machine, le 12  août
1981  ! Comme si le rôle de la bande à Microsoft avait été
négligeable dans la conception et le succès de l’IBM PC.
Pourtant, une des raisons de ce succès inattendu tient à un
paradoxe  : en allant acheter à l’extérieur les composantes de sa
machine (système d’exploitation, processeur, lecteur de
disquettes…), le constructeur a répondu sans le vouloir à une
attente non satisfaite du marché : il a créé un standard, ce que n’a
jamais voulu faire Apple, qui s’est ainsi condamné à l’isolement et
au cantonnement à 3 ou 4  % du marché (stratégie qui a failli le
tuer à plusieurs reprises, même si l’iPod et l’iPhone l’ont remis en
selle). Jusqu’alors, l’industrie du PC s’était développée dans
l’incohérence, les différentes composantes ne pouvant se
combiner entre elles. Pour attirer une clientèle plus large, la
micro-informatique devait offrir la même liberté que la hi-fi
(tuner, baffles, lecteur de CD de marques différentes pouvaient
être associés). Sinon, le client continuerait d’hésiter avant
d’acheter, de peur de se lier les mains avec tel ou tel fabricant.
Cinq ans plus tard, Bill Lowe, patron du département PC
devenu «  division PC  » (et qui, parce qu’il représente désormais
un quart du chiffre d’affaires d’IBM, a été prié de ne plus vivre en
autonomie et de se soumettre à la bureaucratie commune),
commet une autre erreur qui va permettre à Microsoft de
décrocher définitivement le jackpot. IBM, à l’époque, représente
80  % du marché de la micro-informatique. Lowe veut donc
obtenir le droit d’implanter DOS sur toutes ses machines au prix
le plus bas possible. Il se moque bien des 20  % restants. Gates,
lui, sait que de multiples clones du PC sont en préparation, et que
ce dinosaure d’IBM ne pourra pas conserver éternellement sa
suprématie. Le jeune entrepreneur ne fait donc aucune difficulté
sur le prix mais, en échange, demande le droit de toucher des
royalties auprès de tous les autres constructeurs tels Compaq
(qui, quelques années plus tard, dépassera largement IBM sur ce
secteur). Aujourd’hui, les 20  % sur lesquels Lowe ne s’est pas
battu sont devenus plus de 80  %. Et Microsoft, qui vend des
millions d’exemplaires de son MS-DOS, est le roi du monde.
Par manque de perspicacité, IBM ne prend pas non plus en
compte le logiciel Windows dans le contrat de développement
conjoint avec Microsoft. Lowe, qui ne peut s’empêcher de
raisonner « grands systèmes » (les grands comptes prisonniers du
matériel IBM semblent accorder peu d’importance à la
convivialité de leurs écrans), ne réalise pas l’importance des
icônes et autres interfaces graphiques. Bref, il rate une nouvelle
occasion de renforcer ses liens avec Microsoft. Il ratera, enfin, la
dernière session de rattrapage  : Gates, qui craint toujours une
rupture avec son principal donneur d’ordres, proposera à IBM de
prendre 10  % du capital de sa société à prix d’ami. Mais Lowe
refuse : les cicatrices infligées par le procès antitrust sont encore
sensibles, et il craint qu’IBM ne soit encore accusé de dominer
son marché de manière indécente. Il n’a pas conscience que le
leadership de Big Blue en micro-informatique est en train de
disparaître.
IBM a-t-il jamais vraiment cru au marché de la micro-
informatique  ? Au début, en 1972, lorsqu’il a inventé le micro-
ordinateur, il n’a pas manqué de demander l’avis de ses clients
sur cette machine. Hélas, l’essentiel de sa clientèle était constitué
de directeurs informatiques de grandes entreprises, friands de
gros systèmes centralisés. À leurs yeux, le micro-ordinateur
n’avait aucun avenir. Et au cours des décennies suivantes, tout se
passera comme si IBM continuait à ne demander leur avis qu’à
ses grands comptes. Il laissera Apple, Microsoft, Compaq et les
autres s’emparer d’un marché dont il aurait dû être le maître.
Trente ans plus tard, IBM est pourtant toujours là. Il s’est
s’adapté. De repositionnement en remise en cause, de plan social
en restructuration, il est passé de manière spectaculaire du
produit au service, sans jamais briser son ADN de fournisseur de
solutions pour grandes entreprises. Au fond, une fois l’erreur
initiale commise, cette cohérence, cette permanence, ce respect
de la culture interne l’ont sauvé  : il demeure aujourd’hui une
société leader et un groupe rentable.
Quant à Microsoft… Il a toujours su saisir l’aubaine et va
gérer avec habileté sa rente de situation et les transitions entre
ses divers produits : le succès de PC-DOS et de MS-DOS finance
un Windows d’abord déficitaire, puis le succès de Windows
finance Windows NT tant qu’il est dans le rouge, etc. Depuis sa
création, Microsoft a connu quarante années de succès. Ce qui ne
l’a pas empêché de rater quelques produits (Vista, Zune et
Surface, comme on l’a vu au chapitre  I) et surtout deux virages
technologiques majeurs, même s’il n’a de cesse de se remettre en
piste.
D’abord, le virage de l’Internet. Gates ne l’a pas manqué, mais
en a sous-estimé le timing et l’ampleur. Au début, il voit bien
arriver le phénomène, et s’engage sans coup férir. Le navigateur
Internet Explorer est totalement dominant à son lancement en
1995, ce qui va lui valoir les foudres de la loi antitrust et une
menace de démantèlement : les PC équipés de Windows, c’est-à-
dire à peu près tous, n’avaient pas le choix du navigateur  ; ils
devaient prendre Internet Explorer par défaut. Mais ensuite, plus
rien. Comme si Microsoft n’avait pas compris l’importance
d’Internet, il n’a pas assez investi dans son navigateur et il a
longtemps négligé la recherche en ligne (et son pactole
publicitaire), laissant AltaVista, Yahoo puis Google s’emparer du
marché.
À moins que ce ne soit la peur du gendarme qui l’ait paralysé,
car la procédure antitrust a commencé en 1997 et, pendant
quatre ans, Microsoft a mené un combat de titan contre les
régulateurs. En juin  2000, le juge Jackson, au terme de longues
péripéties, ordonne le démantèlement du géant informatique en
deux sociétés distinctes, l’une centrée sur les systèmes
d’exploitation Windows, l’autre sur les logiciels, sans possibilité
de collaboration entre les deux sociétés. Microsoft fait appel et,
en 2001, une cour du district de Columbia annule le jugement.
L’ambiance change alors à Washington avec l’entrée en fonctions
de l’administration Bush.
 En septembre 2001, le département de la Justice annonce qu’il
ne vise plus le démantèlement du groupe. Microsoft écopera
seulement d’une amende de 561  millions à Bruxelles et la
Commission forcera Windows à proposer d’autres navigateurs
que le sien. À partir de 2006, Microsoft tente aussi de se faire une
place dans la recherche en ligne. Mais Google est déjà trop bien
installé. En 2014, Bing, le moteur de recherche de Microsoft, pèse
3,7  % du marché du search dans le monde et 2,2  % en France,
quand son rival détient les neuf dixièmes du marché…
Mais le plus beau raté de Microsoft est assurément le
téléphone mobile dans toutes ses dimensions. Depuis la création
de l’iPhone en 2007, la gravité de cet échec se confirme chaque
année. Au moment de la sortie du produit vedette d’Apple, Steve
Ballmer, successeur de Bill Gates et P-DG du groupe, s’en était
pourtant moqué ouvertement : « C’est le téléphone le plus cher du
monde et il ne plaira pas à la clientèle professionnelle. Il n’a pas
de clavier, ce qui n’en fait pas une très bonne machine pour les e-
mails. » Quel visionnaire !
Sauf que le marché se développe à toute vitesse. En 2010,
Microsoft tente de prendre le train en marche. D’abord, on va le
voir, avec le smartphone Kin. Puis avec le système d’exploitation
Windows Phone. Depuis son lancement, ce dernier est tombé de
4,9 à 2,7 % de part de marché, tandis que l’Android de Google a
bondi de 23,3 à 81 %.
Avant de quitter Microsoft, désormais dirigé par Satya
Nadella, Steve Ballmer a fait son mea culpa  : «  Je regrette cette
période au début des années 2000 où nous étions trop concentrés
sur Windows et où nous n’avons pas été capables de réorganiser
nos ressources vers ce marché émergent du mobile. C’est la chose
que je regrette le plus.  » Ajoutant que Microsoft n’innove pas
assez comparé à ses concurrents, même si de grandes choses ont
été faites — et de citer Windows 8, Bing ou la Xbox.
Avant son départ, en 2010, Microsoft, on l’a dit, a tout de
même mis sur le marché le smartphone Kin, mais ce fut un flop
total, au point qu’il n’est même pas sorti en Europe. Cet appareil
censé s’adresser aux adolescents et aux jeunes trentenaires
permettait au géant de Redmond d’emboîter le pas à Google en
lançant comme lui un téléphone portant son identité, dans
l’espoir de mieux concurrencer l’iPhone d’Apple déjà solidement
installé.
Le Kin, téléphone mobile à clavier sorti en deux versions (le
One et le Two, à 49  et 99  dollars pièce), et fabriqué par le
Japonais Sharp, était doté d’un écran tactile et d’un clavier
coulissant. Il facilitait la consultation des sites Facebook, Twitter
et Myspace, et le partage de photos, de textes ou de pages
Internet, d’où sa cible très jeune. Mais la stratégie n’était pas très
cohérente : d’après l’analyste Matt Rosoff, de la société Directions
on Microsoft, « dès le début, la sortie du Kin n’avait pas de sens »,
l’appareil devant inévitablement affronter la concurrence des
appareils fonctionnant sous Windows Phone  7, attendus
prochainement. Surtout, les Kin ont été très critiqués pour leur
complexité d’utilisation et l’absence de fonctionnalités utiles,
comme le calendrier. Personne chez Microsoft n’y croyait
vraiment, d’autant que les tests, avant la sortie, étaient très
mauvais. La production sera arrêtée au bout d’un an.
Mais le ratage est plus grave encore en ce qui concerne les
systèmes d’exploitation  : Microsoft n’a pas été capable de se
mesurer à Steve Jobs en la matière. Il n’a pas réussi à sortir un
système d’exploitation pour mobile capable de séduire, malgré
toutes les promesses faites en la matière. La dernière initiative
fiable ayant été Windows  8, mais trop tard  : le marché était
presque saturé car deux géants s’y affrontaient déjà, l’Android de
Google et iOS d’Apple.
Aujourd’hui, Microsoft a appris à faire profil bas, comme
IBM. Il n’est plus le grand méchant loup. Désormais, le loup
s’appelle Google  : c’est lui qui mène le bal. Il fait tourner son
système d’exploitation Android sur 80 % des smartphones et des
tablettes — les engins devenus les deux supports principaux des
pratiques numériques grand public. «  Dans ce pré-là, Microsoft
est un agneau  », explique Julien Dupont-Calbo dans Les Échos.
Sa part de marché dans le mobile reste epsilonesque — moins de
5 %. C’est grave, Windows étant l’ossature du système Microsoft.
La firme de Seattle s’est vainement échinée depuis 2009 à
rattraper sa faute originelle. Même le rachat de Nokia en 2015 ne
pourra changer la donne, à court terme au moins. La politique de
Satya Nadella, un homme venu du «  cloud  », est de longue
haleine  : elle a consisté à rendre l’usage de Windows gratuit sur
les smartphones et les mini-tablettes, et à proposer la suite
bureautique Office sur iPad.
Comme Kodak, et dans une moindre mesure IBM et
Microsoft, ce n’est pas par difficulté d’adaptation mais par
volonté délibérée de s’arc-bouter sur une activité historique très
rentable que Xerox meurt à petit feu. Au cours des années 1970,
les laboratoires de l’inventeur américain de la photocopie sur
papier ordinaire, leader mondial des photocopieuses, accouchent
de technologies aussi prometteuses que l’imprimante laser, le
protocole Ethernet (qui permet à des ordinateurs et des
périphériques de communiquer dans un réseau unique), ou
l’interface graphique avec les icônes contrôlées par une souris.
On oublie souvent que c’est lors d’une visite chez Xerox que Steve
Jobs, le fondateur d’Apple, a découvert cette innovation qui fera
sa fortune. Mais on connaît la suite  : le roi du photocopieur a
refusé de commercialiser ces merveilles, qu’il considérait comme
des gadgets, préférant se recentrer sur son cœur d’activité.
Résultat, ses développeurs sont partis ailleurs, là où l’on a su faire
fructifier leurs idées, chez HP, 3Com, Microsoft et, bien sûr,
Apple.
 
Ces virages ratés n’existent pas que dans la high-tech. Les
distributeurs de meubles de la plupart des grands pays
occidentaux ont connu les pires difficultés — et pour certains,
tout bonnement disparu — le jour où Ikea a mis en place et peu à
peu étendu sa stratégie de rupture. Le paradoxe est qu’elle était à
la fois radicale (par son impact sur le marché) et progressive (en
interne), comme l’a bien montré un professeur du groupe Sup de
Co Montpellier, Jean-Marc Schoettl.
La modification la plus spectaculaire introduite par Ikea tient
à la conception modulaire du meuble, qui s’oppose à l’approche
traditionnelle «  meuble par meuble  ». Ikea a développé des
composants à usage multiple qui lui ont permis d’industrialiser la
production, et donc de faire baisser les coûts de manière
spectaculaire. La production des composants est réalisée dans
des pays à faibles coûts de main-d’œuvre, et largement
automatisée. Une autre innovation fondamentale est introduite
en matière de transport et de stockage : le « meuble à plat » (par
exemple, la table et ses pieds sont emballés séparément), qui
permet un volume de stockage et de transport très inférieur à
celui d’un meuble monté.
Ikea est un merveilleux exemple, dans l’industrie
traditionnelle, de «  stratégie de rupture  », ce concept défini à
l’origine par McKinsey (sous l’appellation new game strategy) et
développé par deux universitaires et consultants américains,
Hamel et Prahalad. Claude Bijon, qui l’a popularisé en France
dans un article de 1984 et un livre du même nom, s’était
largement inspiré d’une mission de conseil menée chez Ikea.
La stratégie du meuble en kit du fabricant suédois a été
profondément déstabilisante pour les acteurs en place, qui tous
vivaient dans une situation figée depuis des décennies.
Prisonniers de leur approche, les fabricants français n’ont pas pu
riposter : leurs usines, leurs réseaux de détaillants, le système de
vente à la commission constituaient autant de handicaps. Cette
stratégie en totale rupture avec l’existant soulignait de telles
différences culturelles qu’ils l’assimilaient à des pratiques
déloyales  : le modèle Ikea, jugé bas de gamme, heurtait la
profession, persuadée qu’il ne pouvait fonctionner auprès de
Français attachés à la tradition du beau meuble. L’erreur des
acteurs de la filière est d’avoir, pour la grande majorité d’entre
eux, refusé d’admettre le danger. «  Les acteurs en place voient
rarement qu’il s’agit d’une rupture paradigmatique, et en sous-
estiment presque toujours la profondeur  », note Frédéric Jallat,
professeur de marketing et directeur scientifique à l’ESCP
Europe.
 
Les difficultés que connaissent actuellement les médias
proviennent aussi d’une erreur collective. Non que les éditeurs
aient raté une marche  : ils ont vu venir l’Internet, et
immédiatement compris sa capacité à supplanter les journaux ou
la télévision. Mais ils ont cru que le business model de
l’information sur Internet était identique à celui des grandes
chaînes de télé ou de radio historiques, où chacun monétise son
audience auprès des annonceurs, les spots de publicité
constituant, le plus souvent, l’essentiel du chiffre d’affaires. Les
programmes sont gratuits, l’audience est massive, donc elle vaut
cher. La presse, elle, a presque toujours vécu, en France, d’une
double source de recettes : la diffusion (abonnements et ventes au
numéro) et la publicité, dont le prix à la page est, pour chaque
titre, proportionnel à sa diffusion et son audience.
Imaginant qu’un site Internet pourrait monnayer ses
internautes de la même façon qu’une chaîne de télévision valorise
ses téléspectateurs, et qu’il fallait donc chercher à conquérir
l’audience la plus large possible, les éditeurs ont commencé par
mettre en ligne leurs contenus papier, presque toujours
gratuitement. Provoquant un double effet pervers : d’une part, ils
ont habitué les internautes à avoir accès, sans bourse délier, à la
même information de qualité que celle qui était autrefois
payante. D’autre part, contrairement à ce qu’ils espéraient, la
publicité sur Internet — les « bannières » et les différents formats
du display — n’a pas eu le même rendement que celle du print :
pour toucher le même nombre de personnes, l’annonceur paye,
au maximum, dix fois moins cher sur le Web que sur le papier.
Sans doute cette forme de publicité, plus intrusive, est-elle moins
bien acceptée, donc moins efficace, ce qui justifie un prix
inférieur. Mais le résultat est là : non seulement les articles n’ont
plus de valeur, mais les éditeurs perdent peu à peu les moyens de
les financer… tandis que Google, grâce auquel on a accès aux
mêmes articles, récupère la part du lion, puisque le moteur de
recherche accapare plus de 80  % des recettes publicitaires dans
tous les grands pays occidentaux.
C’est donc l’ensemble du modèle économique que les médias
doivent revoir. Il n’existe, dans le monde, que quelques sites
d’information rentables. En général, ceux-là ont su développer
une stratégie d’abonnements payants, ou partiellement payants :
l’accès de la partie premium du site est réservé aux abonnés, ou
bien l’internaute est obligé, après avoir lu gratuitement une
dizaine d’articles, de prendre un abonnement ou de payer pour
chaque nouvel article afin de franchir le paywall. Certains ont
développé des abonnements distincts pour le Web et pour le
papier, d’autres imposent des abonnements conjoints. Tous les
journaux évoluent peu à peu vers un de ces modèles, mais il est
peu probable qu’ils retrouvent leur rentabilité d’antan, car c’est
tout l’univers de concurrence qui s’est déplacé. À quoi bon se
battre pour demeurer le meilleur journal du marché, si le marché
n’est plus là ?
Internet a jeté les bases d’une nouvelle révolution industrielle.
Bien avant les médias, le premier secteur impacté a été celui du
tourisme, où 45  % des ventes se font désormais en ligne. Les
agences qui ont survécu sont celles qui ont su développer une
stratégie de niche. La vente par correspondance, qui n’a pas su
adapter assez vite son business à Internet et s’est trouvée
fortement concurrencée par les destockeurs comme Vente-
privée.com, fait aussi partie des premiers secteurs bouleversés.
Viennent ensuite les librairies et les magasins de produits
culturels, concurrencés par Amazon. Partout où il n’y a pas
besoin de toucher et voir, partout où il n’y a pas besoin de
conseils, le site américain taille des croupières au commerce « en
dur ». Les ventes de biens culturels en ligne représentaient déjà,
en 2014, 18  % du total. Mais tous ses concurrents n’ont pas
évolué de la même façon. L’enseigne Virgin, créée par le
Britannique Richard Branson, pourtant porteuse d’une image de
modernité, a sombré, tandis que son aînée la Fnac a su tenir tête
au site mondial.
 Pourquoi Virgin a-t-elle été plus impactée que d’autres
enseignes ? Son erreur tient à ses choix stratégiques : Butler, son
actionnaire de référence depuis 2007, n’a pas choisi le
développement mais la restructuration  ; il a tiré parti de l’actif,
sans stratégie d’expansion. La Fnac a choisi une autre stratégie et
s’en sort un peu mieux. Au lieu de rester crispée sur son secteur
historique, elle s’est positionnée sur de nouveaux segments où les
clients ont toujours besoin de conseils, et notamment
l’électroménager. Cultura et Leclerc Culture ont développé une
autre stratégie gagnante  : ils se sont positionnés sur des villes
moyennes, moins exposées, tandis que Virgin a souffert de son
positionnement dans les grandes villes, des zones très
concurrentielles.
Même les stratégies sur Internet de ces enseignes ont été
différentes. Virgin a opté pour le téléchargement, et s’est
retrouvée directement confrontée au géant Apple, qui a défini les
standards — des standards avec lesquels Virgin ne peut pas vivre.
De son côté, la Fnac a opté pour la vente en ligne, comme
Amazon ou Cdiscount, pour devenir le cinquième site le plus
visité de France. Symbolique  : les magasins Virgin ont fermé
définitivement leurs portes en juin 2013, et peu de temps après, la
Fnac a racheté — sur liquidation — le fichier de 1,6  million de
clients adhérents à la carte Virgin pour… 54 000 euros.
 
Si les médias, les vendeurs de biens culturels ou les agences de
voyages ont été les premiers touchés, les autres secteurs auraient
tort de se croire à l’abri : aucun ne sera épargné. La « deuxième
vague  » de la révolution Internet est celle de l’ubérisation de
l’économie, selon le terme inventé par Maurice Lévy, patron de
Publicis. On l’appelle aussi, un peu naïvement, «  économie du
partage  ». Le principe est simple  : grâce aux plates-formes qui
mettent en relation des particuliers «  fournisseurs  » avec des
particuliers « clients », et qui utilisent la géolocalisation pour les
rapprocher, plus besoin d’entreprises pour fournir tel produit ou
tel service.
 
Vous avez besoin de vous déplacer d’un endroit à un autre  ?
En ville, jusqu’à ce qu’il soit interdit, vous appeliez un chauffeur
Uberpop — un simple propriétaire de voiture, comme vous et
moi, ayant envie d’arrondir ses fins de mois — proche de l’endroit
où vous vous trouviez, et il venait vous chercher en cinq minutes
pour vous emmener à destination. Ce service est désormais illégal
car les chauffeurs font de la concurrence déloyale aux taxis en ne
payant ni charges sociales ni impôts sur leurs recettes 1. En
revanche, si vous souhaitez aller à l’autre bout de la France, pas
de souci : un particulier, contacté sur la plate-forme Drivy, vous
louera sa voiture. Et si vous ne conduisez pas, un particulier
contacté via BlaBlaCar, qui va au même endroit que vous, vous
emmènera, moyennant un partage des frais. Vous voulez vous
faire coiffer  ? Une coiffeuse free-lance arrivera chez vous dans
l’heure. Et pour vous faire soigner  ? Aux États-Unis, un des
médecins de la plate-forme Heal (« Guérison ») disponible vingt-
quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept, présent dans
votre secteur géographique, se rendra à votre chevet. Pour
trouver une table ancienne ou un appartement, plus besoin
d’antiquaire ni d’agence immobilière  : Leboncoin vous propose
des milliers d’articles appartenant à des particuliers, de la villa à
Menton à la table basse en verre épais. Last but not least, si vous
voulez faire votre testament, rédigez-le en ligne avec
Testamento.fr… et le document authentique, juridiquement
fiable, sera déposé et enregistré par un notaire. Coût : 70 euros.
 Tant mieux pour le client qui y trouve son compte, mais les
entreprises court-circuitées sont moins enthousiastes. Demain,
les avocats, les hôteliers, les notaires, les plombiers, les
pharmaciens… viendront grossir les rangs des taxis en colère. Et
contrairement aux chauffeurs qui ont réussi à «  avoir la peau  »
d’Uber, parce que ce service était clairement dans l’illégalité, ils
auront du mal à présenter les mêmes arguments imparables.
 
Car derrière les refrains rassurants — et lénifiants — de
l’économie du partage, c’est une révolution paradigmatique qui
remet en cause l’ordre établi et les modèles économiques les plus
éprouvés. La combinaison du big data (c’est-à-dire des milliards
de données collectées sur tous les citoyens) et des applications
sur téléphone portable permet donc à des plates-formes de mettre
en relation un client avec des « collaborateurs », c’est-à-dire une
multitude dispersée sur toute la planète, capable de lui fournir
dans les meilleurs délais — et souvent au meilleur prix — un
produit ou un service. En proposant un service réellement
personnalisé (le particulier qui habite dans votre quartier, qui
vous «  prête  » sa voiture et vous l’apporte à votre domicile le
dimanche soir, à un prix deux fois inférieur au loueur classique
dont l’agence est fermée le dimanche), elles surpassent en
performance n’importe quel grand groupe héritier du modèle
fordiste.
L’invasion de ces «  nouveaux barbares  » est terrifiante de
rapidité.
Qu’on en juge  : en moins de six ans, Uber a dynamité le
secteur pourtant ultra-protégé et réglementé des taxis partout
dans le monde. Les hôteliers sont obligés de se battre pour
maintenir leur part de marché quand les particuliers par milliers
louent leur appartement parisien ou leur maison à La Baule sur
Airbnb pour financer leurs propres vacances ou boucler leurs fins
de mois. Et les restaurants commencent à s’inquiéter des sites
tels que Supermarmite.com, qui vous vendent les deux parts de
potée aux choux qui restent du dîner préparé par la grand-mère
de votre voisin d’immeuble. Tous les métiers de services sont ou
seront touchés, plus ou moins rapidement, plus ou moins
frontalement, plus ou moins profondément, par cette révolution.
Tout le monde ne s’improvisera pas médecin comme on
s’improvise chauffeur de taxi ou loueur de voitures, mais les
médecins absents des plates-formes de prise de rendez-vous
seront peu à peu abandonnés à leurs vieux patients fidèles  : la
nouvelle génération, en majorité, les ignorera.
Il s’agit bien d’un décalage technologique  : contrairement à
celles que nous avons observées dans le chapitre précédent, les
entreprises brutalement questionnées par cette «  disruption  »
n’avaient pas fait d’erreur, à proprement parler. Elles ne s’étaient
pas laissées vieillir. Même les leaders solidement installés, les
plus innovants du marché, dotés des meilleurs rapports qualité-
prix, ne peuvent empêcher une partie de leur clientèle de
rejoindre ces nouveaux venus qui font payer moins cher parce
qu’ils ne jouent pas avec les mêmes règles et ne pâtissent pas des
mêmes charges fixes. Les plates-formes fonctionnent avec
beaucoup de capital numérique, mais peu d’emplois stratégiques,
et quasiment pas d’infrastructures. Au point que beaucoup se
demandent s’il s’agit vraiment de «  destruction créatrice  » telle
que la décrivait Schumpeter (des entreprises meurent, mais
d’autres naissent, créant davantage de valeur et d’emplois que
ceux qui ont été perdus). Les plus pessimistes évoquent une
« disruption destructrice ».
 «  Puisqu’on ne peut pas changer la direction du vent, il faut
apprendre à orienter les voiles  », a dit un jour James Dean, qui
n’était pourtant pas réputé pour ses talents de philosophe ou de
théoricien du management. Les entreprises traditionnelles qui
survivront au grand chambardement sont celles qui auront su
s’adapter le plus rapidement au nouveau paradigme.
Les assiégées développent actuellement trois stratégies  : la
première consiste à poser des barrières à l’entrée pour retarder
l’arrivée de l’ennemi — c’est la stratégie adoptée par les taxis qui,
avant d’obtenir la reddition de leur concurrent déloyal en
juin  2015, avaient dû affronter les VTC et, à cause d’eux,
considérablement améliorer leur service, réussissant ainsi, sous
la contrainte, une réelle montée en gamme.
La deuxième stratégie consiste à prendre les devants en créant
elles-mêmes la plate-forme qui va leur faire concurrence  : ainsi,
la chaîne de magasins Mr.  Bricolage a lancé, en 2015, le site
communautaire de prêt d’outils Ladepanne.fr. En misant sur le
fait que le développement global du marché du bricolage auquel
Ladepanne.fr contribuera amènera aussi de vrais clients dans ses
magasins.
Dernière possibilité pour les acteurs installés, la prise de
participation dans les start-up qui les menacent, voire leur
rachat, afin de limiter les dégâts sur leurs résultats grâce au
système des vases communicants, mais surtout d’apprendre et de
comprendre cette nouvelle économie. Accor a ainsi racheté
Wipolo, une start-up spécialisée dans les itinéraires de voyages, et
Fastbooking, acteur de solutions de réservation via Internet. La
SNCF ou Michelin ont choisi la même tactique.
Pour Benjamin Corriat, professeur de sciences économiques à
l’université Paris-XIII et membre du comité d’animation des
Économistes atterrés, c’est la déliquescence de l’idéologie
propriétaire 2, devenue une force autodestructrice, qui oblige le
capitalisme à se transformer, à transmuter en économie
collaborative : il y voit le retour des « communs », c’est-à-dire des
formes de partage en vigueur avant l’extension de l’idéologie
propriétaire — hier avec les pâturages, aujourd’hui avec les
automobiles ou les appartements. Pour lui, le « commun » est un
construit social qui annonce le postcapitalisme… sans qu’il
s’agisse de communisme, puisque les biens ne sont pas gérés par
la puissance publique. Il s’agit donc d’un hybride, avec une
implication directe des acteurs concernés. On peut voir les
«  communs  » comme un vrai mouvement social, qui donne une
réponse aux impasses du communisme autant qu’aux excès du
capitalisme.
 
Quoi qu’il en soit, la réaction — ou l’absence de réaction —
des grands groupes à l’ubérisation de l’économie, donc au retour
des communs, est une source d’erreurs stratégiques majeures
aujourd’hui et l’un des défis du management de demain.
Dans l’abondante littérature théorique consacrée aux
stratégies de rupture (appelées aussi « stratégies disruptives » ou
«  innovations stratégiques  »), les thèses de Costas Markides,
professeur à la London Business School, sont remarquables. Car
cet économiste affirme que les grandes entreprises en place ne
devraient jamais créer de rupture (contrairement à ce qu’ont fait
les médias vis-à-vis d’Internet  : ils ont été les premiers à
s’engouffrer dans la brèche et à cannibaliser leurs propres
activités). Elles ne devraient pas participer à la création de
marchés radicalement nouveaux.
En effet, ces innovations sont perturbatrices à la fois pour le
consommateur et pour le producteur. Pour le premier, parce
qu’elles introduisent des produits et des propositions de valeur
qui modifient fortement leurs habitudes et comportements
préexistants (elles obligent à des switching costs  : par exemple,
remplacer tous les films en K7 VHS par des DVD). Elles
perturbent également le producteur car elles nécessitent le
développement de nouveaux savoir-faire et de comportements,
rendent inutiles les anciens, affectent l’amont et l’aval en
transformant les processus d’approvisionnement, de distribution
et de logistique. Les nouveaux produits cannibalisent les activités
existantes et nécessitent de nouveaux investissements
(généralement risqués) afin de faire de nouvelles choses (ou
d’anciennes choses d’une nouvelle manière).
Pour Markides, le rôle des grandes entreprises n’est pas de
défricher ces nouveaux marchés — elles n’ont pas une culture de
start-up — mais d’en faire des marchés de masse une fois qu’ils
sont «  décantés  ». Car le nouveau marché est envahi par des
centaines de nouveaux entrants, la variété des produits sur les
marchés jeunes culminent à des niveaux très élevés, puis le tri
s’opère et un « design dominant » apparaît, qui marque le début
de la croissance de cette industrie et sa massification.
Un nombre très restreint des véritables pionniers survivent à
la phase de consolidation du marché : la plupart disparaissent. Le
succès des consolidateurs, ceux qui gagnent à la fin, repose sur le
fait de ne pas aller vite mais de choisir le bon moment pour
bouger. Ce que font ces consolidateurs — entrer au bon moment,
standardiser le produit, réduire les prix, bénéficier des économies
d’échelle en production, créer des réseaux de distribution,
dépenser de fortes sommes en pub et marketing  —, c’est
exactement ce qu’on appelle, abusivement, les «  avantages du
premier entrant  ». Ainsi, même si les pionniers sont
chronologiquement les vrais premiers entrants, les consolidateurs
sont les premiers sur le marché qui compte vraiment : le marché
de masse.
Henry Ford n’a pas créé le marché de l’automobile mais sa
société a fini par capturer l’essentiel de la valeur sur ce marché
au cours de son premier centenaire. Procter &  Gamble n’a pas
créé le marché des couches jetables mais c’est bien lui qui a retiré
le plus de bénéfices de ce marché de masse du dernier demi-
siècle. Il est préférable de faire grossir le marché plutôt que de le
créer, surtout lorsqu’on est l’acteur majeur d’un marché voisin en
phase de déstabilisation.
Le défi de devenir pionnier à succès dans des marchés
radicaux et perturbateurs est trop important pour les entreprises
matures. Elles doivent, estime Costas Markides, laisser ce rôle
aux myriades de start-up qui disposent des savoir-faire, des
aptitudes et des attitudes nécessaires. Quitte à les racheter
ensuite. Car en termes pratiques, cela signifie qu’au lieu de
perdre des ressources et du talent managérial précieux en
cherchant à faire émerger des opportunités perturbatrices en
interne, les entreprises établies doivent plutôt entretenir, soutenir
et nourrir un réseau de «  firmes réservoir  ». Et prendre une
participation dans leur capital, mais sans chercher à les intégrer
ni à les influencer, puisqu’elles ne peuvent ni comprendre ni
adopter leur culture.
Ces idées vont à l’encontre de la plupart des courants de
pensée de la fin du XXe  siècle, qui voulaient pousser les grandes
entreprises à devenir plus entrepreneuriales en développant des
cultures et des structures proches de celles des start-up. Erreur !
Cela revient à conseiller à un homme de soixante-dix ans de
s’entraîner pour le 100  mètres olympique. Inutile de vouloir
savoir tout faire : à essayer d’être ambidextre, on s’enlise dans la
voie médiane.
On l’a vu plus haut avec les concurrents d’Ikea, les virages
manqués ne sont pas seulement le fait des entreprises de
technologie ou des entreprises impactées par les nouvelles
technologies. Ces marches ratées ne sont pas forcément liées au
numérique, même si, depuis vingt ans, la révolution Internet rend
ces exemples-là majoritaires. Dans des secteurs moins chahutés,
beaucoup d’entreprises ont disparu — ou traversé une mauvaise
passe — parce que leurs managers n’ont pas su anticiper une
révolution des circuits de distribution ou des structures de coût.
Les stratégies de rupture développées par les concurrents peuvent
également s’appuyer sur le prix (Ryanair, easyJet…), le contenu
du produit (The Body Shop), le mode de consommation (les
rasoirs jetables Bic…) ou une nouvelle localisation géographique
de l’offre (Rent A Car). Parce que la stratégie de rupture suppose
une radicalité, la contre-attaque n’est pas facile à élaborer sans
remise en cause profonde.
 
L’Espace, le premier monospace, qui aura été pour Renault
l’un des grands succès de la seconde moitié du XXe siècle, avec la
4  CV, la Dauphine, la R5, la Clio et la Twingo, avait été conçu
pour Peugeot. Mais ce dernier l’a refusé, qui peut le croire  ?
Matra, son concepteur, ne l’a proposé à Renault qu’en désespoir
de cause. Et cette mauvaise décision a fait prendre à Peugeot le
virage des monospaces avec dix ans de retard, tandis que Renault
confortait son image de précurseur.
L’histoire commence en janvier 1979, quand Antoine Volanis,
designer chez Matra et responsable du style extérieur, reçoit un
coup de fil de Philippe Guédon, responsable de Matra
Automobile, un vendredi soir. «  J’ai un rendez-vous avec Jean-
Luc Lagardère lundi matin, lui dit-il. Je dois lui soumettre
quelques projets à moyen-long terme. Je voudrais que l’on
présente quelque chose autour de vos idées de monovolume. »
Le monovolume, c’est le dada de Volanis, un passionné qui,
depuis huit ans, a tout dessiné chez Matra, de la Rancho aux
téléviseurs. Sur les voitures, il expose sa théorie à l’envi  :
« L’évolution de l’automobile dans le temps, c’est l’histoire d’une
diligence dont on a enlevé les chevaux, à laquelle on a rajouté un
moteur et une malle, avant d’intégrer progressivement dans la
coque tous les éléments fonctionnels qui dépassent — phares,
roues, etc. — pour obtenir une ligne toujours plus épurée, comme
si le véhicule était fait d’un seul bloc. L’évolution ultime de
l’automobile, c’est le monocorps. »
Jusqu’alors, Volanis n’a pas connu un gros succès avec son
concept, que ses supérieurs voient mal s’appliquer à une berline.
Mais cette fois, Philippe Guédon prend les devants ! Ce n’est pas
un hasard s’il lui fait ressortir ses esquisses : le patron de Matra
Automobile est allé en vacances aux États-Unis quelques
semaines plus tôt, et il a découvert le van, une sorte de minibus
familial qui fait fureur, aussi utile pour rallier New York à Los
Angeles que pour les parties de pêche entre hommes. Il a failli en
importer un.
Volanis renonce sans regrets à son week-end à Saint-Gervais
et passe son samedi devant sa planche à dessin. Le résultat de ce
congé studieux  ? Le fameux «  dessin orange  » que l’on trouve
dans tous les livres d’automobile. Cette esquisse de véhicule,
dessinée à gros traits, est une interprétation française du van,
avec deux portes seulement. C’est ce dessin maladroit (dixit son
auteur) qui va donner naissance au véhicule qu’on baptisera
bientôt l’Espace. Il incarne déjà, comme l’indique la note de
Philippe Guédon à Jean-Luc Lagardère, un véhicule «  convivial,
ludique et récréatif ».
À l’époque, le groupe Matra est lié à Peugeot par une clause
d’exclusivité. C’est par l’intermédiaire de la firme sochalienne que
Matra commercialise la Murena et la Rancho. Cette dernière,
également dessinée par Volanis, a constitué la première incursion
de Matra dans la voiture non sportive. Ce véhicule providentiel a
permis au constructeur de glisser du segment «  sport  » au
segment « loisirs » du marché, échappant ainsi au destin funeste
que connurent la plupart de ses confrères — Ligier, Lamborghini,
Maserati… — après le premier choc pétrolier. Quand le prix du
litre d’essence est multiplié par cinq, et que le gouvernement
invente les limitations de vitesse, les fabricants de véhicules
rapides et gourmands sont asphyxiés.
Volanis et Guédon ont de la chance  : Jean-Luc Lagardère
revient lui aussi des États-Unis, où il a passé un mois avec son fils
Arnaud. Ce véhicule révolutionnaire, même s’il est plus familial
que sportif, lui parle. Il donne le feu vert à la poursuite de l’étude.
Le P16 (la première maquette grandeur nature) est testé, pour
Peugeot, auprès de familles de trois ou quatre enfants, avec un
certain succès. Le P17 et le P18, qui intègrent des améliorations,
aboutissent à un mulet, un prototype roulant, en avril 1981. Il est
handicapé par les contraintes qu’impose Peugeot en essayant,
pour faire des économies au montage, de récupérer une partie du
châssis d’un véhicule existant.
En fait d’économies, Peugeot ne se contentera pas de demi-
mesures. Après quelques mois d’hésitations, il renonce au projet :
Jean-Paul Parayre, patron du constructeur, n’y croit guère. À
cette époque, il a d’autres soucis en tête. Il vient de racheter
Chrysler, peine à le redresser, et connaît d’autres déboires avec
Talbot, la marque exhumée pour remplacer Simca, et qui
n’évoque plus rien dans l’esprit des Français. En réalité, Peugeot
est alors au bord du gouffre. En refusant l’Espace, Parayre a fait
un pas en avant… Son successeur Jacques Calvet lui en voudra
longtemps d’avoir raté une si belle occasion.
Sur le conseil de Peugeot, Philippe Guédon se tourne tout de
même vers Citroën. En quelques semaines, le P18 se transforme
en P20 en s’adaptant aux composants mécaniques de la future
Citroën BX. Mais là encore, Matra déploie ses efforts en vain : le
directeur technique de Citroën croit trop à la spécificité du
double chevron et à son génie propre pour passer beaucoup de
temps sur un projet qui n’a pas été conçu en interne. Exit
l’Espace.
Du moins chez PSA. Car Renault va se montrer moins timoré.
La Régie, pourtant en pleine crise, est immédiatement intéressée.
Et c’est elle qui lancera l’Espace, avec le succès que l’on connaît.
Dire pour autant que Matra (et Renault) a toujours eu du flair
serait aller un peu vite en besogne : nul n’est infaillible. Un autre
produit de leur association, l’Avantime, sorti en 2001, n’a été
vendu qu’à 8  500 exemplaires. Le concept innovant du «  coupé-
monospace » était trop déroutant. Ses deux portes ne convenaient
pas aux familles. Et son design était en totale rupture avec les
lignes habituelles de Renault.
Les constructeurs français ont commis une autre erreur,
collective celle-là, à la fin du XXe siècle. Pendant la décennie 1980,
les premiers 4 × 4 de ville apparaissent et connaissent un succès
très parisien. Refusant d’admettre qu’une percée dans la capitale
s’étend souvent au reste de l’Hexagone, ni PSA ni Renault ne
s’intéressent à ces gros engins dotés de pare-buffles, qui
consomment sans compter et sont un enfer à garer — bref, qui
sont totalement déplacés rue de Rivoli ou dans le Quartier latin.
Pour eux, la messe est dite. La mode du 4  ×  4 est trop
irrationnelle pour durer. Certes, quelques frimeurs et des
originaux descendront les Champs-Élysées le samedi soir dans
leur fourgon, mais jamais ces mastodontes ne deviendront, en
France, des voitures familiales.
Le marché a beau s’accroître d’année en année, les
constructeurs français restent dans le déni. Ils ne se réveilleront
que dans les années 2000. Trop tard. Alors qu’aujourd’hui les
SUV (sport utility vehicle) représentent un quart du marché
français, Mercedes, BMW ou Porsche se taillent la part du lion.
Renault s’est quelque peu rattrapé : par chance, il a pu piocher
des modèles chez Nissan et il a produit le Duster grâce à Dacia.
Mais Peugeot peut vraiment battre sa coulpe. Un de ses sous-
traitants, Dangel, qui fabriquait les pick-up pour l’Afrique, lui a
proposé de produire des 4  ×  4. Mais les dirigeants de Peugeot
refusaient de croire que les Français «  voulaient des camions
pour rouler en ville » (sic).
 
Lip aussi a raté un virage, celui du quartz, et en est mort.
Même si la marque a été rachetée depuis et que des modèles
baptisés du nom de ce fleuron de l’horlogerie française rappellent
qu’elle a été portée par de Gaulle ou JFK. Née en 1867 au pays de
Charles Fourier et de Pierre-Joseph Proudhon, les socialistes
utopistes franc-comtois, elle a connu son apogée dans les années
1960 — jusqu’à 1  200  ouvriers à Besançon  —, avant de décliner
sous les coups de boutoir des pays asiatiques et de leurs coûts de
production sans commune mesure avec les nôtres.
Parfois l’innovation technique peut simplement consister à
utiliser une nouvelle matière pour fabriquer un produit
traditionnel. Ainsi, Christofle n’a pas négocié assez vite le virage
de l’acier et de l’inox. Le leader du couvert en métal argenté n’a
pas voulu écouter les augures — en l’occurrence, une étude
sectorielle du marché européen publiée en 1979 — qui
annonçaient le déclin du précieux métal au profit de l’acier.
L’orfèvre préféré des tsars et de Napoléon  III n’a pas su, alors,
élargir sa palette, et a préféré se diversifier dans les bijoux. Las,
l’art de la table lui collait à la peau. À ses clientes aussi, qui
avaient, les pauvres, le sentiment gênant de porter leur service du
dimanche autour du cou. En 1994, il frôle la faillite, avant d’être
racheté par un descendant italien du grand Charles Christofle,
puis par une association de financiers dont le groupe Chalhoub.
Un redressement est amorcé, grâce à une politique d’exportations
volontariste (un quart du chiffre d’affaires seulement est
désormais réalisé en France), mais il est fragile  : en 2014, après
plusieurs années successives de pertes, les actionnaires ont
limogé Thierry Oriez, le P-DG aux commandes depuis sept ans,
qui n’a pas réussi à libérer Christofle de son image un rien
vieillotte. Ni su trouver des marchés relais à celui des listes de
mariage, en recul depuis cinq ans. Une innovation lancée en 2014
redonne pourtant un nouveau souffle à la marque  : un nouveau
procédé qui permet de retarder durablement l’oxydation de
l’argent.
Donnay, l’ex-leader mondial de la raquette de tennis, s’est, lui,
laissé dépasser par le carbone. Tant que les raquettes en bois
faisaient la loi, l’entreprise belge dominait le secteur de la tête et
des épaules  : jusqu’à un million de raquettes vendues en 1980
pour la marque fétiche de Björn Borg, alors au faîte de sa
puissance. Mais après lui, tous les grands joueurs commencent à
abandonner leurs cadres boisés pour des raquettes en fibre de
carbone, plus légères et plus performantes. L’entreprise familiale
a du mal à se remettre en cause  : il faudrait pour cela, pense-t-
elle, « tuer le père », Björn Borg, qui vient de prendre sa retraite.
Les Belges vont s’entêter quelques années à produire des cadres
en bois dans les Ardennes, tandis que leurs concurrents font
fabriquer leurs raquettes en carbone en Asie, pour 50  % moins
cher. Le chiffre d’affaires tombe de plus de 55 millions d’euros à
moins de 30 millions.
Exit la famille Donnay, et bonjour Bernard Tapie. Le patron
alors le plus célèbre de France rachète pour rien l’entreprise belge
et la regonfle grâce à quelques coups médiatiques (dont un
contrat avec Agassi), avant de la revendre en 1991, pour
15  millions d’euros, à la région Wallonnie. Un très bon prix
quand on sait que les bénéfices affichés par Donnay provenaient
exclusivement de la cession de son immeuble à une filiale de la
SDBO, la banque qui a permis à Tapie de monter ses plus belles
affaires. L’entreprise redéposera d’ailleurs le bilan deux ans plus
tard. Donnay est, depuis, devenue une marque exclusivement
américaine et, désormais, le marché de la raquette est dominé
par un Français, Babolat, suivi de près par l’américain Wilson.
 
Parfois, c’est une technologie «  secondaire  » qui va faire la
différence : l’introduction du code-barres qui permet de suivre les
colis à la trace chez les transporteurs, ou un nouveau
conditionnement «  révolutionnaire  », comme le miel en tube ou
le ketchup tête en bas. Les impératifs écologiques peuvent aussi
faire émerger un acteur qui a su se différencier grâce à eux,
tandis que ses concurrents rataient ce virage. La montée en
puissance de la grande distribution ou, à l’inverse, le retour des
magasins de proximité, peuvent aussi changer les hiérarchies
dans un secteur, lorsque certains fournisseurs les ignorent.
 Toutes ces innovations et ces étapes ratées n’ont pas la même
portée : certaines sont plus mortifères que d’autres. Comment les
reconnaître  ? La théorie économique opère un tri entre deux
catégories d’innovations  : les innovations incrémentales, ou
continues, et les innovations de rupture, appelées aussi
innovations discontinues ou radicales.
Les innovations incrémentales proviennent de l’amélioration
permanente d’un produit traditionnel, lequel n’est pas détruit
mais renforcé dans sa fonction : par exemple, les smartphones à
déverrouillage par les empreintes digitales qui pourraient
remplacer peu à peu les smartphones à déverrouillage par code,
ou les voitures à frein à main automatique après les freins à main
manuels.
Les innovations de rupture, elles, aboutissent à l’introduction
sur le marché de produits tellement nouveaux qu’ils vont
entraîner un changement de comportement de la part du
consommateur : le téléphone portable, le smartphone, mais aussi,
autrefois, le four à micro-ondes ou la carte à puce. Ces
innovations se substituent partiellement ou totalement à des
produits traditionnels, selon le processus de destruction créatrice
bien connu depuis Joseph Schumpeter et évoqué plus haut. Entre
innovation de rupture et innovation incrémentale, il existe
cependant une large gamme de nouveautés difficiles à classer car
porteuses de micro-ruptures. L’économiste américain Robertson
les a baptisées «  innovations continues de façon dynamique  »  :
elles impliquent la création d’un nouveau produit ou la
modification d’un produit existant, sans que cela bouleverse le
comportement traditionnel du consommateur. En effet,
l’innovation ne peut se jauger en tant que telle, de manière
intrinsèque : elle doit être jugée de manière relative, avec ceux qui
la vivent. Dans cette catégorie, on trouvera, par exemple, la
voiture qui se gare toute seule ou… le Post-it.
Dans une perspective historique, certaines «  ruptures  » sont
encore plus profondes que celles qui bouleversent un métier et
que nous avons définies ci-dessus  : parmi les innovations
radicales, certaines sont transversales, c’est-à-dire qu’elles
bouleversent l’ensemble des secteurs. Les entreprises qui ne s’y
adaptent pas sont condamnées à disparaître, et celles qui s’y
adaptent le plus vite domineront le marché pour longtemps. C’est
la thèse de Richard Tellow, professeur à Harvard, longtemps
rédacteur en chef de la Business History Review et disciple du
grand théoricien des organisations Alfred Chandler. Pour lui,
l’histoire du marketing et de la consommation peut être découpée
en quatre phases qui correspondent, à chaque fois, à une
révolution technologique transversale et à une abolition de plus
en plus grande des distances.
La première phase dure jusqu’à 1880. Tous les produits sont
fabriqués, promus et consommés localement, car leur transport
est complexe. Avec l’achèvement du réseau de chemin de fer et
l’arrivée du télégraphe, on entre dans une deuxième phase, qui se
poursuivra jusqu’en 1950  : c’est l’ère de la production de masse.
Les marchés s’étendent peu à peu à tout le pays. On voit
apparaître des marques nationales. Des produits nouveaux voient
le jour, pour lesquels des entreprises pionnières éduquent le
consommateur  : c’est le cas de la Ford Motor Company pour
l’automobile (avec sa Ford  T, identique pour tout le monde), de
Coca-Cola (disponible dans un seul conditionnement  : la grande
bouteille) ou de Frigidaire avec le réfrigérateur.
La troisième phase, qui commence dans les années 1950 avec
l’apparition de la télévision commerciale, est celle de la
segmentation des marchés. Des préoccupations démographiques
(âges, revenus, éducation) ou socioculturelles permettent de
découper le marché en segments qui proposent des offres
distinctes, avec des prix différents et donc, pour les entreprises,
de fortes marges. C’est à cette époque que l’écrasante suprématie
de Ford, qui s’obstine trop longtemps à garder sa stratégie de
phase 2 (un modèle unique, une voiture universelle), est balayée
par General Motors, qui offre au contraire dès les années 1920
« la voiture selon ses moyens et selon ses besoins ». De même que
Pepsi, qui contrairement à Coca-Cola fait régulièrement évoluer
sa formule, propose aux consommateurs de «  vivre avec leur
temps  » en buvant son soda. Cette politique culminera avec le
fameux slogan «  Génération Pepsi  » qui exploitera le fossé de
générations entre les enfants du baby-boom et ceux qui ont
connu la Seconde Guerre mondiale. Un découpage totalement
artificiel puisque aucune raison d’ordre gustatif ne peut justifier
que les jeunes préfèrent le Pepsi au Coca.
 
Avec les années 1990, la révolution des technologies et des
communications, Internet et le smartphone, nous sommes entrés
dans une quatrième phase transversale, qui abolit encore les
distances. Internet est bien plus qu’une innovation de rupture  :
comme l’électricité, le moteur à explosion et l’ordinateur, il a
provoqué à lui seul une nouvelle révolution industrielle.
L’économie du partage le montre bien, qui met en relation à la
fois les citoyens du monde distants de milliers de kilomètres (ils
se vendent des objets sur eBay), et les voisins qui s’ignoraient (ils
vont se louer leur voiture).
Des entreprises traditionnelles, on l’a vu plus haut, peuvent
devenir des clics and mortars — un jeu de mots qui désigne une
approche réconciliant les dotcoms (les clics) et les brick and
mortars (entreprises en briques et en mortier, qui travaillent dans
le dur). Néanmoins, une question demeure  : pourquoi certaines
entreprises savent-elles s’adapter à la nouvelle donne quand
d’autres disparaissent faute d’avoir refusé de suivre l’évolution du
marché  ? Entre les innovateurs perpétuels — Google, par
exemple — et les entreprises affligées du syndrome NIH (Not
Invented Here, toute idée venant de l’extérieur est rejetée), le
spectre est large, là encore. Mais l’organisation est toujours en
cause  : les dirigeants doivent mettre en branle leur entreprise
dans la perspective d’innover car, à défaut, toute structure a
tendance à sécréter naturellement ses anticorps contre
l’innovation.
Parmi les conditions favorables, l’existence de structures
dédiées  : une fonction de veille stratégique, marketing et
technologique, une direction de l’innovation, la mise en place de
démarches spécifiques (comme le «  développement simultané  »)
ou la multiplication des échanges entre les différents services
(pour bien exploiter, par exemple, les idées des clients qui
remontent du service après-vente). Des chercheurs ont montré
que les entreprises étaient d’autant plus innovantes qu’elles
développaient des liens externes  : le secret et le repli sur soi ne
paient jamais. Quoi qu’il en soit, le nouveau contexte
concurrentiel à la fois mondialisé et numérique impose aux
entreprises des réactions de plus en plus rapides et de nouveaux
modes d’organisation. Mais aussi des facultés d’anticipation et de
prospective plus développées, car l’information est désormais une
matière première stratégique. À défaut, à l’instar de Kodak ou de
Nokia, elles risquent de « manquer » une évolution susceptible de
changer la donne sur leur marché.
 L’ex-patron d’Intel, Andrew Grove, a publié au tournant du
troisième millénaire un livre de mémoires qui n’a pas pris une
ride  : Seuls les paranoïaques survivent. Il y décrit la notion de
«  point d’inflexion stratégique  », et considère que la première
mission du dirigeant consiste à guetter ces virages indispensables
à prendre. Dans la plupart des secteurs, explique-t-il, il existe des
moments où le métier bascule et où il est nécessaire d’opérer un
choix. L’arrivée d’Internet, évidemment, en a constitué un, mais
tout point d’inflexion n’a pas cette portée révolutionnaire. Il est
vital d’écouter ceux qui sont aux avant-postes, même si leurs
informations ou leurs intuitions ne sont pas toujours formalisées.
Comment distinguer les points d’inflexion ? Comment ne pas
les confondre avec des changements mineurs  ? Pour ne pas se
tromper, on peut surveiller ce point d’inflexion comme sur l’écran
d’un radar  : au début, il est difficile de dire ce qu’il représente,
mais au fur et à mesure qu’il se rapproche, sa vitesse ou sa forme
permettent de mieux l’identifier. Andrew Grove incite aussi ses
pairs à faire «  le test de la dernière cartouche  »  : tout dirigeant
sait à un instant  t quel concurrent il choisirait d’éliminer s’il
disposait d’un fusil et d’une cartouche. Mais le jour où il entend
un collaborateur s’inquiéter d’un concurrent qu’il ignorait
jusqu’alors et qu’il n’a jamais eu en ligne de mire, il doit
comprendre que l’environnement a changé, et que le nouveau
venu y est mieux adapté que lui.
L’innovation à tous crins peut en particulier être dangereuse si
elle est déconnectée des attentes des clients et du marketing. C’est
parce qu’il avait tendance à «  innover pour innover  », et à
s’épuiser en subtils et coûteux perfectionnements technologiques,
que le constructeur automobile Citroën a finalement été absorbé
par Peugeot. Sa consolation  ? L’image de la marque était
tellement forte que le nouveau propriétaire n’a jamais osé la faire
disparaître.

1. En France, UberX — une plate-forme de VTC qui met en relation des chauffeurs
et des clients — est autorisé, tandis qu’Uberpop — la plate-forme qui met en relation
des particuliers qui s’improvisent chauffeurs avec les clients — a été interdit.
2. L’affirmation de l’idéologie propriétaire est liée à celle du néolibéralisme. Elle se
fonde sur l’idée que les marchés sont efficients et qu’ils s’autorégulent, à condition que
les droits de propriété sur les biens — et notamment les entreprises — soient pleins,
entiers et exclusifs. Elle implique aussi que l’efficacité d’une entreprise se mesure à la
satisfaction de ses actionnaires. Le but principal de l’entreprise devient la création de
valeur pour les actionnaires (shareholder value). Les principes de gouvernance sont
alors entièrement tournés vers la maximisation de la valeur : toute action du manager a
pour objectif de faire monter le cours de Bourse — d’où les licenciements dits
«  boursiers  », ou la cession des murs des hypermarchés pour générer une plus-value
immédiate et recentrer l’activité vers le cœur de métier. Certaines de ces actions, qui
visaient le redressement du cours de Bourse, ont conduit, en raison de leur court-
termisme, à des erreurs majeures que nous avons étudiées (notamment avec le cas
Carrefour au chapitre I).
Cette idéologie propriétaire s’oppose à la théorie des «  parties prenantes  »
(stakeholders), précédemment dominante. Cette dernière concevait l’entreprise comme
une « communauté de destins », et ses actions comme un compromis entre différents
acteurs  : actionnaires, salariés, managers, État ou collectivités. Ce discours a disparu.
Au nom de l’idéologie propriétaire, les actionnaires et les managers s’approprient
l’essentiel de la richesse créée, puisqu’ils considèrent que ce sont eux seuls qui en sont
les auteurs. Une des conséquences en a été la crise des subprimes (voir chapitre X).
 Chapitre V
LA PUB SUICIDAIRE
Quand la communication pénalise les produits

«  La chose la plus importante en communication, c’est

d’entendre ce qui n’est pas dit. »

Peter Drucker, écrivain et penseur

du management

Mamie Nova et les seniors — Benetton — Burberry — Zara — Ala — La  R14
«  Poire  » — La BNP et l’argent — Le téléphone Tefal — Unilever pour Axe —
Monsieur de Fursac — Abercrombie — Hoover — Ryanair — Gamma — Veet —
Summum — Ecovoiturage.fr — Les 3  Suisses — Perrier et le benzène —
Lyonnaise des Eaux — Festina — Aéroports de Paris — McDo et Super Size Me
— Air France — Danone et LU — Total et l’Erika

C’est un petit garçon aux cheveux lisses aplatis sur le crâne,

aux sourcils en accent circonflexe, aux yeux noirs démoniaques et
au sourire sarcastique. Un petit diable qui scande, avec toute
l’ingratitude de ses dix ans  : «  La mamie que je préfère, elle est
dans le Frigidaire.  » Stupeur. Heureusement, dans un coin de
l’affiche, on aperçoit un pack de yaourts. Ouf. Le gamin n’a
trucidé personne, il raffole de la mousse au chocolat noir de
Mamie Nova.
 
Nous sommes en 1989. La campagne publicitaire de
CLM/BBDO pour Mamie Nova est plébiscitée par les
professionnels. Ils a-do-rent : Ah, ce message décalé ! Ce second
degré génial  ! Jean-Baptiste Mondino a fait les photos, pensez  !
La campagne reçoit plusieurs prix. Seul l’annonceur fait la fine
bouche. Il n’est pas content du tout. Et pour cause : l’affiche fait
fuir les consommateurs. C’est une hémorragie — de quoi ravir
notre Dracula en herbe. En quelques semaines, les ventes de
Mamie Nova s’effondrent de 40 %.
Cette campagne pour Mamie Nova est sans doute la plus
désastreuse de l’histoire de la communication en France — avec,
peut-être, celle, plus historique, de la Renault 14 dite « La Poire »,
que nous évoquerons plus loin. Car non seulement elle n’a pas
atteint son but — c’est-à-dire, comme pour toute publicité, de
faire grimper les ventes  —, mais elle a obtenu l’effet inverse.
Mamie Nova a déboursé quelques centaines de milliers d’euros
pour en perdre des millions. Imagine-t-on des pilules
amaigrissantes qui fassent grossir ? Un ravalement de façade qui
démolisse votre maison ?
Pourtant, pas question de traîner l’agence de publicité au
tribunal  : la campagne a été validée par l’état-major du
groupement laitier Nova. Et d’ailleurs, les publicitaires ont une
obligation de moyens, non de résultat. Est-ce de leur faute si les
consommateurs n’ont pas d’humour  ? Jean-Paul Tréguier,
fondateur de Senior Agency, une agence spécialisée sur le marché
des seniors et des baby-boomers, proteste en leur nom  : «  Les
seniors sont un punching-ball pour les publicitaires  : ils sont
décrits comme méchants, incapables, stupides, moches, etc. On
n’oserait jamais faire la même chose avec les gays ou les
minorités ethniques. »
 Le concepteur des campagnes Mamie Nova est un publicitaire
célèbre dans le milieu, Philippe Michel. Un professionnel
atypique, proche du cinéaste Jean-Luc Godard et des
situationnistes. C’est lui qui propose d’utiliser la mamie idéale du
logo, avec son chignon de cheveux blancs, sa blouse d’un autre
âge et son grand compotier, pour renvoyer les vraies grands-
mères à leur propre incompétence. À partir de 1983, on se moque
gentiment des grands-mères bourgeoises, jalouses du savoir-faire
de Mamie Nova, avec le slogan : « Les mamies ne lui disent pas
merci.  » Déclinées en saga, avec des spots tournés par les
réalisateurs Édouard Molinaro ou Claude Miller, et l’actrice
Renée Faure de la Comédie-Française, qui montrent les grands-
mères oisives et furibondes, les campagnes de Philippe Michel
cartonnent en faisant rire dans les chaumières. En 1986, Mamie
Nova revendique 10  % de part de marché et vient titiller les
géants de l’ultrafrais de l’époque, Danone, Yoplait et
Chambourcy. Avec un budget publicitaire vingt fois inférieur.
Le faux pas de 1989 peut réduire à néant cette performance
inespérée. Le gamin démoniaque qui veut envoyer sa grand-mère
à la chambre froide déstabilise le marché. La cible jeune visée par
cet humour corrosif n’adhère pas, les parents non plus, et les
personnes âgées, grandes consommatrices de yaourts et de
crèmes dessert, encore moins. La campagne crée un malaise
palpable chez les fidèles de la marque. Philippe Michel et ses
créatifs ont atteint les limites de l’humour en publicité.
«  Il ne recherchait pas la provocation mais l’insolence, se
défend aujourd’hui CLM/BBDO. D’ailleurs, il nous répétait sans
cesse qu’il ne fallait pas prendre la ménagère pour une imbécile. »
En réalité, certains tabous ne doivent pas être abordés, comme la
grande vieillesse, le handicap ou la mort. Mamie Nova retiendra
la leçon. L’équipe marketing et l’agence sont remerciés (merci
qui ?). L’entreprise change d’actionnaires, elle rejoint le giron du
groupe Andros et, côté pub, engage Dufresne Corrigan Scarlett,
qui continue, dans un premier temps, à exploiter la fameuse
grand-mère à la blouse bleue et à la « choucroute » blanche. En
2012, Mamie Nova pointe au troisième rang des marques de
l’ultrafrais, derrière Danone et Lactalis. Et elle n’a pas abandonné
sa grand-mère, même si celle-ci n’intervient plus dans les spots ni
sur les affiches. La marque se concentre désormais sur la niche
des yaourts premium, plus riches, plus gras, mais avec des
ingrédients de première qualité.
Après avoir longtemps flirté avec la ligne jaune, Benetton a lui
aussi commis l’erreur de jouer avec la mort. Pourtant, la marque
de vêtements italienne fondée en 1965 dans la province de Trevise
par Luciano, Gilberto, Giuliana et Carlo Benetton, qui a réalisé
en 2014 plus de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, possédait
une longue expérience en matière de provocation. Développée par
Luciano Benetton et son photographe favori, Oliviero Toscani,
cette politique a largement contribué à sa notoriété avant de lui
jouer des tours.
La saga de Benetton, qui débute en 1965, a ému toute l’Italie.
C’est l’histoire d’une famille pauvre. La fille cadette, Giuliana,
tricote des pull-overs que son grand-frère Luciano, l’aîné de
quatre enfants, vend en porte-à-porte. Ces chandails sont
multicolores, grâce à un procédé innovant de confection et de
teinture des pulls, un «  secret  » de fabrication qui n’est confié
qu’à des artisans locaux de confiance. La marque devient, jour
après jour, une référence en matière de pull-overs.
La rencontre entre Oliviero Toscani et Luciano Benetton a
lieu en 1982. Avant ce coup de foudre réciproque, la firme se
contentait de publicités conventionnelles. Toscani convainc
Luciano de promouvoir la marque comme un mode de vie. Pour
rappeler ses vêtements multicolores, il doit montrer des
personnes de toutes les couleurs. Le concept multiracial se
développe, avec des mannequins de différents pays ou groupes
ethniques portant des sweat-shirts Benetton. Un responsable de
l’Unesco vient visiter l’usine italienne de Ponzano et s’exclame  :
«  Ce sont les United Colors ici  !  » Le mot restera  : Luciano
adopte, en 1985, le slogan «  United Colors of Benetton  », qu’il
déclinera en «  United Fashions of Benetton » (1987) et « United
Superstars of Benetton  » (1988). Le produit est devenu
secondaire, toute la communication est axée sur le concept.
À la fin des années 1980, Benetton et Toscani concoctent leur
première publicité provocatrice en mettant en scène des duos
irakien-iranien, ou juif-palestinien. Leur but, ouvertement
décalé : rapprocher les ennemis et, toujours, miser sur la diversité
ethnique et raciale.
En 1989, les affiches représentant une main d’homme blanc et
une main d’homme noir menottées ensemble, et une femme noire
donnant le sein à un bébé blanc, font mouche : elles remportent
le XVIe Grand Prix de l’Affichage. En 1991, des photos d’enfants
de différentes origines unis et heureux, qui montrent qu’il est
possible de s’entendre malgré les différences, font tout autant
l’unanimité. Mais en 1992, Benetton et Toscani provoquent à
nouveau le scandale  : deux clichés mettent en scène un curé et
une nonne s’embrassant à pleine bouche, et un nouveau-né
ensanglanté encore doté de son cordon ombilical. L’objectif est
toujours de privilégier un message politique  : la diversité
culturelle, le refus de l’exclusion… Mais dans tous les pays, les
polémiques sont vives. Certains interdisent les affiches en
accusant Benetton d’hypocrisie mercantiliste ou de non-respect
de la simple décence. D’autres les ovationnent pour leur efficacité
et leur réalisme, et plébiscitent une prise de conscience générale.
L’opinion publique s’offusque, les patrons des magasins Benetton
protestent, mais la notoriété de la marque explose, et les
publicités Benetton vont désormais s’attaquer à tous les
problèmes de société  : amour, guerre, sida, préservatifs,
terrorisme…
Le marketing du scandale, dont Benetton et Toscani sont les
pionniers, est d’un bon rapport. L’interdit peut s’avérer un
instrument redoutablement efficace pour lancer un nouveau
produit ou réveiller l’image d’une marque devenue poussiéreuse :
le pari consiste à réussir à lui donner une aura savamment
transgressive. La leçon de Benetton sera retenue par tous ses
confrères.
En 1993, le duo se déchaîne : des photos affichées en 4 mètres
sur 3 dénoncent l’humiliation et l’exclusion des malades du sida
en montrant des parties du corps (bras, fesses, pubis…) tatouées
du sigle «  HIV positive  », pour établir un parallèle avec les
suppliciés des camps de concentration ou les animaux partant à
l’abattoir. Un peu plus tard dans l’année, une autre affiche
présente un malade amaigri, mourant dans les bras de sa famille.
Trop, c’est trop.
La campagne provoque un tollé international. «  Ces photos,
essaie de justifier Luciano Benetton, sont autant de métaphores
illustrant la discrimination pratiquée par la société à l’égard de
ceux qui sont différents. » « Pendant l’agonie, la vente continue »,
répond, dans Libération, un malade en phase terminale. L’Agence
française de lutte contre le sida (AFLS) saisit la justice contre ces
atteintes à la dignité humaine utilisées à des fins mercantiles. Elle
ne gagnera pas son procès. Mais Benetton aura dû redoubler
d’efforts pour éviter une campagne de boycott, et montrer de
manière sonnante et trébuchante son engagement contre le sida.
Le procès eût-il été perdu que cela n’aurait pas arrêté Luciano
Benetton. Arc-bouté sur sa stratégie, il sait que tous les jugements
seront en sa faveur. L’année suivante, l’affiche du vêtement
ensanglanté d’un soldat bosniaque assassiné à vingt-trois ans,
surmonté du fameux «  United Colors of Benetton  », met à
nouveau l’opinion publique en émoi. 150 franchisés sur les 650
que compte l’Allemagne protestent ensemble contre ces publicités
provocatrices, qui leur coûtent, disent-ils, 30  % de leur chiffre
d’affaires. En France, Lucette Michaux-Chevry, ministre déléguée
à l’Action humanitaire, demande aux Français «  d’arracher les
pull-overs Benetton à ceux qui les portent ». Une agence lance le
slogan « United Boycott ».
Le cycle de la mort a fini par attenter gravement à l’image de
la marque. Les réactions des clients en témoignent : « Voici que
peu à peu ces pulls que je portais avec fierté, parce qu’ils
signifiaient l’humanité du monde, sont devenus porteurs de sida,
de mafia, de pornographie, de drame. » « J’aimais d’amour cette
marque, dont je suivais avec ravissement le conte de fées depuis
sa naissance. Je n’imaginais pas qu’il puisse un jour virer au
mauvais film porno. » « Pour vendre ses pull-overs, Benetton n’a
pas hésité à utiliser sans vergogne le malheur des hommes  : le
racisme, le génocide en Bosnie, le sida, l’exode des boat people…
Aujourd’hui, ça suffit. »
«  Pouvez-vous m’enlever la marque  ? Mon mari m’a interdit
d’acheter chez vous », confie parfois une cliente dans un magasin.
De tels comportements, de même que les injures ou les graffitis
qu’ils essuient au début de chaque nouvelle campagne, minent le
moral des franchisés et des commerçants indépendants qui vivent
de Benetton. La baisse des recettes les achève, qui, selon les villes
et les pays, oscille entre 10 et 25  %. La maison mère a beau
accuser la crise et assurer qu’il n’y a aucune corrélation entre
campagnes choc et ventes, que ses messages sont efficaces
puisqu’ils développent la notoriété globale, et s’arc-bouter sur ses
4  % de budget de communication, la plupart des commerçants
sont convaincus que l’effet est négatif, et sera durablement
négatif.
Pour les psychologues et les sociologues, cette forme de
publicité a ses adeptes : elle conforte, chez certains, le « désir de
pleurer ensemble ». Elle constitue « une manière homéopathique
d’intégrer peu à peu la mort », selon le mot du sociologue Michel
Maffesoli. Pourtant, jouer avec la Camarde reste un jeu périlleux
pour une marque. Les études d’impact réalisées, année après
année, après chaque campagne, par Ipsos-Publicité sont
édifiantes. Si les sondés reconnaissent toujours Benetton
lorsqu’on leur présente des photos de ces campagnes, ils
réagissent de plus en plus négativement. De 80  % de réactions
positives pour l’affiche de 1989 montrant une mère noire allaitant
un bébé blanc, le score est tombé à 20 % pour « HIV positive » ou
le soldat bosniaque. Assorti de plus de 70  % de rejets.
Vertigineux.
Le publicitaire Jacques Séguéla assure que cette chute était
inévitable. Si la provocation peut être relativement bien acceptée
en période de croissance, elle est toujours rejetée en période de
crise, affirme-t-il. «  La publicité est simpliste, parfois simplette,
mais elle a une vraie qualité  : elle est marchande de bonheur,
explique encore le publicitaire. Ne la rendons pas marchande de
malheur. »
 Luciano Benetton est têtu et ne veut pas entendre la leçon : la
firme continue donc d’alterner les photos dérangeantes mais
constructives et les provocations gratuites. En 1997, dans le cadre
d’une campagne publicitaire contre la faim, Benetton et Toscani
exposent la main d’un enfant noir avec, sur sa paume, quelques
grains de riz, sa ration quotidienne. Pour les cinquante ans de la
Déclaration universelle des droits de l’homme, une nouvelle série
de portraits prône l’acceptation des différences. En 2000, l’ultime
collaboration entre les deux hommes, «  Regarder la mort en
face  », met en scène des condamnés à mort américains ainsi
qu’une photo de la chaise électrique vide. Le tollé est inévitable
aux États-Unis. Sears, la chaîne de grands magasins, rompt son
contrat avec la marque, et les ventes s’effondrent sur tout le
territoire américain. Cette fois, la sanction est douloureuse  :
pendant une décennie, Benetton, échaudé, va se tenir tranquille.
Luciano prend du recul, et les publicités sont désormais conçues
par Fabrica, le centre de recherche sur la communication du
groupe.
En 2011, après une série de campagnes assagies, Benetton
veut réveiller le marché et revient à ses premières amours. Il sort
UNHATE, une série de photomontages contre la haine qui
mettent en scène des dirigeants ou des religieux s’embrassant sur
la bouche. On y retrouve Barack Obama, Angela Merkel, Nicolas
Sarkozy et même le pape. Provocation reçue cinq sur cinq  : le
fabricant de textile devra présenter ses excuses au Saint-Père
pour l’avoir «  photoshopé  » en train d’embrasser un imam.
L’affiche sera retirée sous la bronca numérique car, cette fois,
Internet a pris son essor, et les réseaux sociaux s’en mêlent. De
nouveau de la publicité à bon compte ?
 Ce n’est pas certain. Benetton a trop tiré sur la corde. Depuis
douze ans, son chiffre d’affaires stagne autour de 2  milliards
d’euros. Face aux Zara, Uniqlo ou H&M, qui proposent des
articles tendance beaucoup moins chers et enregistrent 5 à 10 %
de croissance par an, Benetton s’enferre. Sa cible est mal définie.
Au lieu de capitaliser sur son expérience dans la maille, le fils de
Luciano, Alessandro, désormais aux commandes, a élargi la
gamme aux jeans, jupes, manteaux et accessoires, mais le résultat
net, lui, a rétréci. Benetton continue d’ouvrir des magasins, mais
licencie dans ses usines italiennes. Bien obligé de reconnaître que
les consommateurs n’ont pas la mémoire aussi courte qu’il
l’imaginait et que les campagnes transgressives ont fini par
installer dans l’opinion une image malsaine.
Benetton a pourtant fait école. Imitant leur aîné, tout en
essayant de ne pas aller aussi loin, les marques de vêtements et
d’accessoires se sont régulièrement prêtées au jeu de la
transgression, et désormais, Internet les y encourage : déclencher
une polémique sur les réseaux sociaux est devenue le Graal des
annonceurs.
Calvin Klein, Chanel, Ungaro et surtout Burberry se sont
bousculés pour mieux jouer la provocation sur papier glacé et sur
écran — preuve s’il en était besoin que, dans la plupart des cas,
les preneurs de risques raflent la mise. En 1998, le trench-coat
iconique d’Humphrey Bogart commence à se ringardiser  ;
Burberry contacte alors Kate Moss. En l’engageant comme
égérie, il s’approprie un univers transgressif, mais aussi les
aspérités et les codes contemporains qui commençaient à lui faire
défaut. Car l’Anglaise, raconte Véronique Richebois dans Les
Échos, «  nourrit littéralement les marques qu’elle représente de
son aura sulfureuse », entretenue par ses démêlés constants avec
l’alcool et la cocaïne. Résultat, ça marche  ! Le président de
l’agence PublicisEtNous, spécialisée dans le luxe, Jean-Christophe
Hérail, l’affirme  : «  Burberry doit largement à Kate Moss son
revival en marque ultra-tendance. » Son côté destroy et bad girl a
fait merveille.
Mais l’association entre l’égérie et les marques en mal de
publicité n’est pas toujours simple. En 2005, un magazine people
la montre se préparant une ligne de coke. Aussitôt, les ruptures
de contrat affluent. Pourtant, quelques mois plus tard, les
marques reviennent discrètement frapper à sa porte  : elles ont
trop besoin d’elle…
À une moindre échelle, le concurrent Zara a connu quelques
déboires en recherchant lui aussi le bad buzz, autrement dit le
scandale en mode XXIe  siècle. En août  2014, la filiale du géant
espagnol Inditex jette un froid en installant en rayon un tee-shirt
rayé bleu qui rappelle les pyjamas des camps de concentration,
avec, sur la poitrine, une étoile jaune de shérif qui ne peut
qu’évoquer l’emblème imposé aux Juifs. La toile s’enflamme  :
« Impardonnable », « scandaleux », « honteux »… À onze heures
du matin, Inditex présente ses excuses sur les réseaux sociaux,
rappelant qu’il s’agit d’une étoile de shérif. Le tee-shirt est retiré
de la vente. Pas fait exprès  ? Difficile à croire. Zara, qui fait de
l’absence de publicité son mot d’ordre et du bouche-à-oreille son
arme de choc, adore jouer avec le feu. Déjà, en 2007, le fabricant
avait commercialisé un sac orné d’une croix gammée, en
précisant qu’il s’agissait d’un svastika, un symbole religieux. Les
internautes ne sont pas dupes  : «  Volonté de bad buzz ou bêtise
crasse chez Zara  ?  » interroge l’un d’eux. Volontaire ou non, la
gaffe brouille l’effet miroir que véhicule aussi une marque de
vêtements.
 Les spécialistes du marketing du scandale croient maîtriser
leur création, mais le font-ils mieux que le Dr Frankenstein ? Ils
professent en tout cas quelques principes qui ne sont pas exempts
d’hypocrisie : d’abord, pour créer de l’impact sans casser l’image
de la marque, l’objet du scandale doit rester à distance et feindre
d’être dans le second, voire le troisième degré. Ensuite,
l’annonceur doit éviter de s’attaquer aux tabous archaïques
recensés par Sigmund Freud : le cadavre, le nouveau-né, la mort,
la souffrance. Benetton a fait exactement l’inverse, en traitant
successivement et consciencieusement tous ces thèmes. Kookaï a
aussi appris à ses dépens l’impact de ces tabous avec sa
campagne de 2012 «  Affamée mais chic  », qui ironisait, sans
légèreté excessive, sur le fléau de l’anorexie.
Parmi les ratages publicitaires historiques, les historiens
mentionnent toujours le lancement par Unilever, en 1969, de la
lessive Ala. Celle-ci contient, pour la première fois, des enzymes.
La publicité à la télévision n’existe que depuis deux ans, et le
téléspectateur n’est pas encore habitué au second degré. Le spot
publicitaire d’Ala présente les enzymes comme des personnages
gloutons qui dévorent les taches. Après quelques semaines de
campagne, il faut se rendre à l’évidence : le produit fait un four.
Les clientes craignent que les sales bestioles ne dévorent le linge
lui-même.
 
L’autre cas d’école devenu légendaire concerne le secteur de
l’automobile. Ceux qui, en 1977, étaient en âge de lire les affiches
publicitaires se souviennent sûrement de la campagne pour la
R14, la dernière-née de Renault dans le moyen de gamme. «  La
poire  », annonçaient triomphalement les affiches de Renault.
« La poire ? C’est vous », répondaient ironiquement les tagueurs,
qu’on appelait encore à l’époque les vandales. Aux feux rouges, les
conducteurs de « poires » plongeaient le nez dans leur volant de
peur d’affronter les sourires goguenards des autres
automobilistes. Quant aux ventes de ce qui était pourtant une
bonne voiture, elles ne décollaient pas.
N’allez pas imaginer que, à l’époque, Renault n’avait pas eu les
moyens de se payer une bonne agence de pub ; c’est Publicis qui
officiait. Elle ne manquait pas non plus de spécialistes de
marketing en interne. L’ex-Régie avait même fait des tests
préalables auprès des consommateurs. Bref, rien n’avait été laissé
au hasard. La publicité pour la R14 restera un cas d’école, parce
que c’est l’une des plus controversées de la fin du XXe siècle.
Ceux qui l’ont réalisée n’étaient pas aussi naïfs qu’on
l’imagine : Publicis comme Renault étaient conscients du risque
pris. Ou croyaient le cerner. Ils avaient pourtant sous-estimé
l’autocensure (la censure d’auto  ?) dont le public était capable.
Cette mésaventure montre qu’on ne joue pas impunément avec la
psychologie de la clientèle. Et que le vieux slogan des spécialistes
de la com — « Que ce soit en bien ou en mal, l’essentiel est qu’on
parle de vous » — n’est pas infaillible.
Quand elle sort des ateliers en mai  1976, la R14 est une
voiture aux lignes sobres, ramassées mais originales pour
l’époque car déjà très rondes  ; elle est destinée aux «  jeunes
couples modernes avec enfants ». Ce n’est pas une berline de luxe,
mais pas non plus la R5, l’ancêtre de la Clio. C’est une voiture
moyenne pour Français moyen. Avec, dans sa ligne arrondie,
quelque chose d’indéfinissable et d’avant-gardiste. Son moteur,
de taille réduite, est le résultat d’un joint-venture avec Peugeot.
La place dégagée permet d’offrir un grand volume intérieur pour
un encombrement restreint.
 Une étude préalable a été lancée, qui confirme la perception
«  jeune et moderne  » du véhicule. Le prix psychologique moyen
— autrement dit, le prix que les personnes interrogées se disent
prêtes à payer pour l’acquérir — est de 2  850  euros
(18 700 francs). Elle sera pourtant commercialisée à 3 250 euros
(21  300  francs) en face de concurrentes (Peugeot  304, Golf de
Volkswagen…) en moyenne 10  % moins chères. Ce qui
n’empêche pas Renault d’afficher de grandes ambitions pour son
nouveau produit  : 6,8  % du marché en 1977, 7,4  % en  1978
et 1979, soit 10 000 commandes par mois en moyenne.
Bernard Hanon, alors directeur général adjoint de Renault, a
donné à Publicis un brief très précis  : «  Obtenir la plus forte
notoriété possible pour le nouveau véhicule, et le rendre
sympathique.  » Le budget d’achat d’espace représente près d’un
million d’euros, une bonne enveloppe pour l’époque. L’agence
choisit de présenter la R14 dans une ambiance familiale et
campagnarde, à côté d’un poney shetland gentil et robuste,
comme elle. Le slogan  : la 7 chevaux du bonheur. La campagne
est assez réussie mais peu spectaculaire et, à la fin de l’année, le
taux de notoriété de la R14 n’est que de 31 %. Six mille véhicules
sont vendus chaque mois, ce qui représente une part de marché
de 2,15 % et oblige à revoir les objectifs 1977 à la baisse, à 6,5 %.
De quoi désespérer Billancourt.
Si l’image du véhicule est globalement bonne, il est pourtant
jugé «  centré sur une cible trop étroite  », «  peu spécifique  » et
«  terne  ». Un comble pour une voiture très novatrice. La R14
souffre aussi d’un handicap que personne au siège n’a anticipé : le
réseau de concessionnaires ne l’aime guère. Les garagistes lui
reprochent moins son esthétique novatrice que son moteur
Peugeot. La collaboration stratégique des deux constructeurs
français, au plus haut niveau, ne se répercute guère sur le terrain,
où les distributeurs se livrent une guerre commerciale sans
merci. Enfin, Renault prépare un autre lancement, auquel les
concessionnaires croient davantage : celui de la R18. La R14 est
pour eux un véhicule de transition, donc sacrifié. La voiture du
bonheur ne fera pas le leur.
Autant dire que la direction de Renault a besoin, à cet instant
précis, d’une action puissante pour affirmer l’image de son
véhicule, resserrer les rangs et redresser la barre. Publicis est
prévenu. Finies, les campagnes gentillettes, il faut frapper fort. La
deuxième campagne de publicité, qui fait office de nouveau
lancement, se voit donc assigner une double vocation : d’une part,
augmenter fortement la notoriété du modèle, et, d’autre part,
expliquer l’esthétique de la R14, «  une conception nouvelle de
l’automobile fondée sur un maximum de place à l’intérieur pour
un minimum d’encombrement à l’extérieur ».
C’est alors que prend corps la fameuse campagne de la poire.
Les premiers roughs, les premières esquisses présentées par
Publicis, se composent de sept messages visuels teasing ; ils ont
pour objectif d’aiguillonner le public et d’éveiller sa curiosité.
Dans un premier temps, on présente une belle poire, juteuse et
suintante, avec un simple titre : « Renault 14 ». Sans montrer la
voiture. Puis une deuxième photo rassemble les deux : la voiture
photographiée de trois quarts et, autour d’elle, la forme de la
poire dessinée en pointillé. Le tout est souligné d’un slogan  :
« Renault  14, la ligne poire  » qui se transformera, à la suite des
tests, en « Renault 14, une idée nouvelle de la voiture ».
Six batteries de slogans sont déclinées en parallèle, avec des
illustrations différentes  : «  Ceci est une Renault  14  »  ;
«  Épluchons la poire  » (la poire est alors vue en coupe pour
montrer à quel point son habitacle est spacieux ») ; « 7 chevaux
dans une poire  » (une poire vue de profil dont l’extrémité est
remplacée par l’avant de la R14) ; « Une poire c’est ventru » : il y a
de la place dans la Renault 14  ; «  Demandez n’importe quoi à
votre Renault  14, c’est une bonne poire  » (un couple avec deux
enfants et un chien sont installés devant une R14 avec une
montagne de bagages)  ; enfin «  Renault  14  : premier versement
450  francs  » (on voit de profil la poire dont on a mangé un
morceau).
Les annonces sont testées sur un groupe de vingt personnes en
juin 1977 par le cabinet Weil-Delseau. La métaphore suscite plus
d’attitudes négatives que positives. Certains visuels sont
interprétés très défavorablement : plusieurs personnes du groupe
soulignent que le moteur, situé dans la partie la plus fragile de la
poire, doit être mou et peu robuste. Lorsqu’on évoque la voiture
«  bonne poire  », ils craignent que cette image négative ne
rejaillisse sur la famille elle-même.
La synthèse de l’étude souligne quatre écueils gênants :
—  la forme de la poire est perçue comme hermaphrodite
(phallique à l’avant, massive et ventrue à l’arrière), donc en
opposition avec la conception habituelle, exclusivement
phallique, de l’automobile ;
—  sa forme semble trop lourde pour qu’elle soit maniable,
nerveuse, dotée de reprise  ; on craint qu’elle ne multiplie les
risques d’accrochage ;
—  la poire est un fruit à chair molle, or on attend de
l’habitacle d’une automobile qu’il résiste aux chocs pour protéger
les passagers  ; s’il est possible d’enfoncer la voiture comme un
fruit mûr, on ne s’y sentira pas en sécurité ;
 —  la poire, dans le langage populaire, symbolise la personne
qui se fait gruger. Les conducteurs qui s’identifient à leur
véhicule ou pensent qu’ils seront identifiés à lui craignent de
passer pour des poires et de réaliser une mauvaise affaire en
l’achetant.
Les interviewés les plus favorables sont les femmes, qui
trouvent l’analogie entre la voiture et le fruit originale, et jugent
la forme de la R14 protectrice et familiale. Peu importe qu’elle
soit peu puissante, puisque c’est un simple moyen de transport.
La poire est un fruit doux, arrondi, qui incarne bien le véhicule
qu’elles souhaitent.
Au vu de tous ces résultats, l’état-major de Renault doit
prendre sa décision. Espère-t-il que l’avis des femmes, souvent les
vraies décideuses du ménage, prévaudra  ? Pense-t-il que la
campagne fera parler et que l’essentiel est de booster le taux de
notoriété ? Toujours est-il qu’il lance la campagne telle quelle en
dépit de toutes les remontées négatives. Un deuxième test, réalisé
le mois suivant, avec des visuels et des slogans quasi identiques, a
donné il est vrai des résultats moins négatifs. Mais celui-là a été
effectué sur des propriétaires de R14, ce qui change tout. Avec
eux, la métaphore passe bien. Comme ils sont satisfaits du
véhicule, l’idée d’avoir été de «  bonnes poires  » en l’achetant ne
les effleure pas. Jusqu’ici, ils sont passés inaperçus avec leur
voiture. Ils ne peuvent imaginer que cette campagne de publicité
va changer leur vie.
Pendant les mois qui précèdent la campagne, Renault vend
7 000 véhicules par mois, soit 4,7 % de part de marché au lieu des
6,5 % espérés. L’état d’urgence est donc de rigueur au siège de la
Régie. Et pousse à jouer le tout pour le tout. Certes, la genèse de
la campagne a été difficile, et Renault a cessé de communiquer
sur la R14 pendant quelques mois. À Dieu vat !
Le résultat est très spectaculaire : le taux de notoriété grimpe
à 48 % en décembre 1977, après deux mois de campagne ; 52 %
des lecteurs de news magazines (L’Express, Le Nouvel
Observateur…) se souviennent de la publicité pour la R14 et 90 %
d’entre eux se souviennent précisément de son contenu : la poire.
L’effet est donc réussi, puisque la cible est « prise au piège ». Les
scores de mémorisation sont bien supérieurs à ceux d’une
campagne classique. L’ennui, c’est que les ventes ne décollent
pas. On parle beaucoup de la poire, mais elle ne devient pas pour
autant un fromage.
Les tagueurs et les amateurs de détournement publicitaire, en
revanche, s’en donnent à cœur joie. Le score de réputation de la
voiture — un indicateur calculé par sondage, que les
constructeurs utilisent pour juger de l’attachement du public à un
modèle — s’effondre en 1978. De 3,2 % en janvier 1978, il tombe
à 1,8 % un an après. Entre les deux, une année de moqueries et
de controverses. Un an plus tard, alors que la référence à la poire
a été abandonnée, remplacée par le slogan «  la voiture
surdouée », le taux de réputation remonte à peine à 2,2 %.
Un résultat sans appel  ? Non, objecte Gilles Marion,
spécialiste du marketing et professeur à l’EM Lyon, qui a
décortiqué la mésaventure de la R14. Car un phénomène de chute
et de remontée semblable s’est produit pendant la même période
pour la Peugeot 305 et la Golf, qui pourtant ne pâtissaient pas du
même handicap. Comme si toutes les voitures de la catégorie
avaient souffert d’une désaffection liée à l’air du temps.
D’où la thèse de Gilles Marion  : ne surestime-t-on pas le
pouvoir négatif de cette campagne de publicité  ? Et si, tout
simplement, les ventes de R14 — 1 million d’exemplaires tout de
même — avaient été conformes à ce qu’elles auraient été sans
publicité  ? Car si cette dernière a eu des effets négatifs
qualitativement, elle a eu des effets positifs quantitativement. Les
variations sur les prises de commande ne sont pas significatives,
surtout si l’on tient compte de l’arrivée sur le marché de la Simca
Chrysler et de la R18, lancées avec des budgets publicitaires
énormes. De surcroît, il y a eu cannibalisation entre la R14 et la
R18  : les deux modèles sont trop proches, et leurs cibles se
recouvrent partiellement. Gilles Marion considère donc qu’il est
impossible de connaître avec certitude l’impact de la campagne
«  poire  » sur les ventes de la R14. «  On mesure certains
indicateurs — notoriété, réputation, intérêt, agrément, souvenir,
reconnaissance, implication,  etc. — mais on n’est jamais certain
que de tels indicateurs rendent compte d’une relation de cause à
effet entre la publicité et les achats des clients. »
Maurice Lévy, le patron de Publicis, reconnaît pourtant
clairement son erreur  : «  Les mecs ont fait un transfert. Ils ont
réellement craint qu’on ne les prenne pour une poire au volant de
cette voiture. La passion automobile est toujours là, sous-jacente
et prééminente.  » Chez Renault, les avis sont partagés. Pour
certains, si la voiture a été un échec commercial, c’est moins la
faute de la campagne de publicité que du modèle lui-même,
bâtard et mal positionné dans la gamme.
Pourtant, les faits sont têtus. Si les risques étaient identifiés et
mesurés, l’ampleur de la controverse et l’effet de rumeur ont
dépassé les estimations initiales. Le temps, qui aurait pu rendre
justice à cette voiture, n’a rien arrangé, au contraire : la poire est
devenue un mythe, un bide historique, un cas d’école. On en
oublie qu’en septembre 1978, le jury du Grand Prix de l’Affichage,
qui réunissait quinze des publicitaires les plus en vue de l’époque,
lui avait décerné le prix de l’Événement. Mais comme les jurés du
festival de Cannes, les publicitaires ont l’art de décerner des prix
aux films ou aux affiches qui leur plaisent, et non à ceux que
plébiscite le public.
 
La BNP a aussi connu une polémique mémorable, riche
d’enseignements. En 1973, alors que la fin des Trente Glorieuses
est proche et que le chômage fait son apparition en France, la
BNP lance une campagne de publicité magazine et affichage qui
va marquer l’époque. Elle met en scène un banquier brun aux
dents quelque peu irrégulières — histoire de faire vrai  —, qui
affiche la couleur en disant, avec un demi-sourire : « Pour parler
franchement, votre argent m’intéresse. »
La déclaration est pour le moins osée, dans le contexte d’une
communication bancaire qui a joué jusqu’alors tantôt la carte
rassurante de la proximité géographique et de l’accueil aux
guichets, tantôt celle de la taille et de la solidité d’établissements
très institutionnels. La campagne s’attaque à un matériau
hautement inflammable : les rapports des Français avec l’argent,
ce sujet tabou, synonyme d’impureté dans l’inconscient collectif
d’une nation imprégnée de culture judéo-chrétienne. Deux ans
plus tôt, au congrès d’Épinay, François Mitterrand a fustigé
«  l’argent qui corrompt, l’argent qui achète, l’argent qui écrase,
l’argent qui ruine, l’argent qui pourrit jusqu’à la conscience des
hommes ».
La déflagration est à la hauteur de la provocation, raconte
dans Les Échos la journaliste Véronique Richebois. Celui par qui
le scandale arrive, le publicitaire Daniel Robert, lui, jubile : « La
BNP souffrait d’un déficit d’image. Tout à coup, elle s’est mise à
exister. On avait eu l’honnêteté de dire les choses  : oui, les
banquiers s’intéressent à votre argent, et l’on a pensé que cette
honnêteté jouerait en notre faveur. D’ailleurs, Marcel Bleustein-
Blanchet (NDLA  : le fondateur mythique de Publicis) a vu la
campagne et nous a donné son feu vert. »
Les résultats sont «  spectaculaires en termes de notoriété
comme d’ouverture de comptes  », annonce-t-on alors
officiellement. Mais aucun chiffre n’est publié concernant le
recrutement de clientèle. Côté notoriété, l’objectif est à coup sûr
atteint : la vague de protestations déclenchée par cette campagne
hors norme donne une existence médiatique aussi subite que
singulière à la jeune banque née sept ans plus tôt de la fusion de
la BNCI (la Banque nationale pour le commerce et d’industrie) et
du CNEP (Comptoir national d’escompte de Paris).
Pourtant, en interne, le profil du mannequin qui pose pour la
photo est mis en cause  : ne fallait-il pas choisir un personnage
dégageant un peu plus d’humanité et d’empathie, plutôt que ce
jeune loup aux dents longues  ? Ne fallait-il pas véhiculer plus
clairement l’idée que faire travailler l’argent confié rapportait
aussi au client ? À l’époque, rappelle encore Véronique Richebois,
le Crédit agricole se fait représenter par des personnages
rondouillards, qui s’expriment dans les spots télévisés avec une
pointe d’accent rural. Les salariés de la BNP n’apprécient pas
d’être représentés par ce personnage qui cache mal son avidité, et
qui a de quoi rendre méfiants les clients eux-mêmes. N’aurait-il
pas fallu accepter la proposition stratégique de l’agence, mais pas
son casting ?
Chez Publicis, les publicitaires ne sont pas surpris de la
polémique, puisque c’était le but recherché, mais la violence des
réactions des mécontents étonne. Les 20  % de clients furieux se
manifestent vraiment. Au bout d’un an, la campagne est
abandonnée et remplacée par des créations consensuelles  : «  La
BNP au coin de votre rue et aux quatre coins du monde ». Mais la
première campagne a laissé des traces et, aujourd’hui, à l’heure
des crises financières, des scandales à répétition et des amendes
en milliards de dollars, il est peu probable que la BNP
s’aventurerait à réitérer l’expérience.
 
L’erreur de communication n’est pas toujours la faute des
publicitaires. Les entreprises qui lancent un nouveau produit font
souvent fi de la psychologie du consommateur. Parfois, il suffit
d’un élargissement du réseau de distribution pour donner un
signal négatif et pénaliser la marque. La mésaventure est arrivée
à Fauchon, l’épicier de luxe qui, en 1993, avait décidé de vendre
certains produits dans les grandes surfaces. Il avait pourtant pris
soin de livrer aux distributeurs des présentoirs dédiés pour éviter
la banalisation. Mais cela ne l’a pas empêché de brouiller son
image, et de connaître une longue période de purgatoire.
Tefal fit une bourde du même acabit en se lançant, au début
des années 1990, dans la téléphonie, exclusivement fixe à
l’époque. Car un téléphone ne ressemble que de très loin à une
poêle à frire, et les acheteurs potentiels ont dû craindre de se
graisser les cheveux avec un combiné Tefal. Il s’agit bien d’une
maladresse de communication, car si Tefal tenait tant à fabriquer
un téléphone, il lui suffisait de créer une nouvelle marque. Certes,
il n’aurait pas pu alors capitaliser sur la sienne, mais Tefal, en
tant que «  marque ombrelle  », a des limites tellement évidentes
(l’univers de la cuisine) que le pari était perdu d’avance. La
marque ombrelle fonctionne quand elle permet de capitaliser sur
la notoriété acquise dans un domaine précis et facilement
définissable : le luxe pour Hermès, la fonctionnalité bon marché
pour Bic, le goût des condiments pour Amora.
 Il ne faut pas non plus promettre n’importe quoi. Les parfums
réussissent, avec plus ou moins de subtilité, à créer un univers et
des personnages de rêve auxquels le spectateur s’identifie, mais
pour les déodorants, les choses sont un peu plus compliquées.
Unilever a ainsi échoué à promouvoir Axe Anarchy, un déodorant
unisexe, après avoir réussi vingt ans plus tôt avec Impulse, sur le
thème  : «  Et soudain un inconnu vous offre des fleurs.  » Cette
fois, le film raconte une attraction fatale entre un homme et une
femme dans une atmosphère de fin du monde et avec un slogan :
Unleash the chaos («  Libère le chaos  »). La marque organise en
parallèle, sur les réseaux sociaux, un concours de tweets. Grâce à
une photo du petit symbole collée sur le déodorant, chacun(e)
doit trouver le grand amour ou son partenaire d’un soir. Las ! Le
hashtag axeanarchy fait un flop. Qui aurait envie de trouver son
âme sœur (ou même son partenaire d’un soir) grâce à un
déodorant ?
C’est aussi en faisant appel aux réseaux sociaux que la marque
de vêtements américaine Gap a voulu rajeunir un logo âgé de
vingt ans. Elle propose d’abord un logo noir, avec un mini carré
bleu nuit. Aussitôt, les « amis » de Gap se déchaînent sur la page
Facebook de la marque. Pour les calmer, Gap leur demande de
faire des propositions de logos. Mais ce crowd sourcing, s’il est
dans l’air du temps, n’est pas très efficace  : aucune proposition
intéressante n’en sort. Les meilleures ressemblent à l’ancien logo !
Gap enterre son idée et annonce le retour du logo initial. En
servant de testeurs, les internautes l’auront empêché de faire une
bourde.
Une autre marque de vêtements, française celle-là, Monsieur
de  Fursac, créée en 1973 par les frères Laufer, a failli mourir
pour avoir voulu « communiquer trop grand ». Rachetée en 1990
par Edmond Cohen, la marque qui propose des costumes bien
taillés et de bonne qualité à un prix relativement abordable était
en perte de vitesse au tournant du millénaire. En 2003,
l’actionnaire décide de lui donner un second souffle en lui
enlevant son «  Monsieur  » et en nouant pour quatre ans un
partenariat avec l’équipe de France de basket. Il s’offre même le
luxe d’un contrat individuel avec le joueur français vedette de la
NBA, Tony Parker. Sur la publicité en noir et blanc, on le voit
vêtu d’un costume bien coupé, un ballon entre les mains.
Coût de la campagne : 7,6 millions d’euros, engloutis en 2005
et 2006. Un investissement disproportionné pour une société qui
a réalisé 30 millions d’euros de recettes en 2005. De surcroît, rien
ne prouve que cette mise en avant des sportifs soit un choix
judicieux  : «  Pour une marque de vêtements qui se voulait
habillée, avoir signé avec Tony Parker était incohérent », affirme
Jean-Marc Lehu, consultant en marketing et professeur à la
Sorbonne. D’autant que la marque, qui visait avec la star franco-
américaine un public jeune, a commis l’erreur d’opter pour une
campagne d’affichage, alors que des actions sur Internet auraient
été plus efficaces.
En 2006, c’est le dépôt de bilan, et le placement en
redressement judiciaire. De Fursac redémarre, mais il a perdu ses
emplacements dans les Galeries Lafayette de province, et son
chiffre d’affaires tombe sous les 15  millions d’euros. Après
quelques années de purgatoire, la marque remonte la pente,
trouve de nouveaux actionnaires, et regagne peu à peu la moitié
de son chiffre d’affaires, notamment grâce à l’exportation, en
maudissant la débauche invraisemblable de moyens qui lui a,
pour un temps, coupé les ailes. Portés par Harry Roselmack,
Thierry Henry, Gad Elmaleh et Tony Parker, les costumes De
Fursac, vendus 600 euros en moyenne, ont rajeuni. Accessoires et
tenues décontractées comptent désormais pour 40 % des recettes.
La société est redevenue rentable et n’a quasiment plus de dettes.
Les actionnaires — puisque Cohen, toujours président du conseil
d’administration, a été contraint d’ouvrir son capital à des
banques et à un organisme public — sont rassurés : elle ne refera
pas deux fois la même erreur et sait désormais comment utiliser
chaque euro de son budget de communication.
Confronté à un même problème de vieillissement, son
confrère américain Abercrombie &  Fitch a carrément choisi les
mauvaises manières pour se construire une image. Les magasins
de cette chaîne pourtant centenaire, spécialisée à l’origine dans
les tenues de randonnée et de chasse, sont depuis les années 2000
réputés pour leurs mannequins aux torses sculpturaux et aux
jeans taille basse, leurs vendeuses aux tailles de guêpe, aux jupes
courtes et aux décolletés généreux, et leurs clients en file indienne
attendant pour être pris en photo avec les vendeurs-mannequins.
C’est le marketing arrogant et élitiste de son P-DG, Mike
Jeffries, recruté en 1992, qui a propulsé l’enseigne de sportswear
américaine en porte-drapeau des fashionistas. Jeffries décide en
effet de faire de l’arrogance de sa marque, réservée aux rich,
young and beautiful, un argument de vente redoutable. En 2006,
il décrit sa stratégie en ces termes : « Dans chaque école, il y a des
jeunes cool et populaires, et d’autres qui ne le sont pas. Pour
parler franchement, nous nous adressons aux jeunes branchés
qui ont plein d’amis. Des tas de gens ne rentrent pas dans ce
cadre et ne pourront jamais y rentrer. Est-ce de l’exclusion  ? Si
oui, j’assume. »
À partir de ce jour, Abercrombie déclenche régulièrement la
polémique. D’abord, des organisations de défense des minorités
ethniques obtiennent de l’argent en menaçant d’attaquer en
justice cette société qui ne recrute que des Blancs. Les pratiques à
l’embauche sont de toute façon douteuses : seuls le look et le tour
de taille comptent. Pas question de recruter des vendeuses en
surpoids.
Puis ce sont les clients qui sont visés. On apprend que la règle
de beauté est aussi valable pour eux. Ils ne doivent pas seulement
être cool et beaux, ils doivent aussi être fins, sinon ils
desserviraient la marchandise ! « Les vêtements Abercrombie ne
sont pas destinés aux personnes “grosses”  », déclare carrément
Jeffries. Qui met ses principes en action  : d’abord, sur le site de
vente en ligne, le «  Guide des tailles  » est restreint  : seules les
minces (c’est-à-dire en dessous de la taille 40, avec une exception
pour les gros seins, puisque les maillots de bain sont disponibles
en bonnets D) trouvent leurs tailles. Dans les magasins, les tailles
XL et XXL sont retirées des rayons femme. Les Bridget Jones
peuvent aller se rhabiller. Les hommes, en revanche, trouveront
leur XXL : le sportif aux muscles saillants a le droit d’être carré,
lui. Surtout s’il est taillé en V.
Ce n’est pas tout  : les clients doivent aussi être riches. «  Les
gens qui n’ont pas les moyens de les acheter ne devaient pas
porter nos tee-shirts », déclare un dirigeant régional. En 2010, un
de ses pairs reconnaît qu’il préfère détruire les vêtements
lorsqu’ils ont des défauts, même minimes, plutôt que de les
donner à des œuvres : « Abercrombie ne veut pas donner l’image
qu’une personne pauvre peut porter ses articles. Seuls les
individus dotés d’un certain standing peuvent les acquérir et les
porter. »
Pendant une douzaine d’années, la stratégie cartonne.
Abercrombie &  Fitch ouvre des boutiques aux quatre coins du
monde, et celle de Paris Champs-Élysées n’est pas la moins
attendue. Pourtant la chaîne est déjà en perte de vitesse. Le
9  décembre 2014, Jeffries est contraint de démissionner. Car
l’élitisme ne fonctionne plus  : en dépit de quelques ouvertures
spectaculaires, le chantre de l’apartheid vestimentaire vient de
connaître deux années de stagnation et même de baisse du chiffre
d’affaires  ; il a fermé des boutiques par dizaines aux États-Unis.
Les résultats financiers empirent au quatrième trimestre décalé
qui se termine, pour le groupe, fin janvier  : les ventes se sont
réduites de 14  % sur un an, à 1,12  milliard de dollars, pour un
bénéfice net en chute libre à 4,4 millions de dollars (− 33 % !). En
Bourse, l’action s’effondre.
Fin avril  2015, la maison américaine doit admettre que la
stratégie de Jeffries lui a nui. Elle renonce à ce qui était devenu sa
marque de fabrique : les éphèbes bodybuildés aux abdos saillants,
torse nu sur le perron, pour attirer les clientes. «  Nous ne
tolérerons plus la discrimination fondée sur l’apparence physique
ni sur la beauté  », annonce Christos Angelides, le nouveau
président. Les vendeurs, ajoute-t-il, ne sont plus des
« mannequins » mais des « ambassadeurs de la marque ». Seuls
les beaux mâles utilisés pour les campagnes publicitaires des
parfums survivront à ce virage à 180 degrés. Désormais, le groupe
s’active sur les réseaux sociaux, la couleur noire a fait son
apparition dans les rayons, le niveau sonore a baissé, les
magasins sont plus éclairés et moins parfumés. Abercrombie
n’est plus élitiste. Abercrombie rentre dans le rang.
Le sexisme dont Abercrombie &  Fitch faisait preuve en
refusant les grandes tailles pour les femmes est, en matière de
communication publicitaire, une tentation familière des créatifs :
les communicants adorent utiliser des clichés machistes
(supposément pris au deuxième degré) pour faire parler de leur
marque. Cette stratégie, facilitée par les réseaux sociaux, est
tentante  : on l’a vu, créer le bad buzz avec une politique
transgressive mais non mortifère procure de la notoriété à
moindre coût.
Certes, la publicité a toujours joué sur les lieux communs
sexistes, avec un humour inégal (et une réussite à l’avenant). Dès
1960, Hoover affiche : « Au matin de Noël, elle sera plus heureuse
avec un aspirateur.  » Ces clichés d’un autre âge sont utilisés
aujourd’hui de manière moins caricaturale, sans avoir pour
autant disparu  : la compagnie aérienne low cost Ryanair s’est
ainsi laissée tenter par une campagne sans ambiguïté : « Des prix
chauds, tout comme l’équipage. »
Mais on a touché le fond avec les magasins de bricolage belges
Gamma mettant en scène dans leurs points de vente, pour la
Journée internationale de l’homme, des «  chattes bricoleuses  ».
Objectif : attirer les matous bricoleurs, à qui l’on proposait ainsi
d’être pris en photo avec de jeunes beautés. Apparemment, le
happening a fonctionné chez les Belges.
On ne sait pas si Darty a été aussi satisfait de sa campagne
« Face à la technologie, on est tous un peu blonde ». Mais le prix
du mauvais goût, s’il existe, sera plutôt décerné à la marque de
crème dépilatoire Veet, pour sa campagne «  minou tout doux  »,
avec vidéos de chatons glabres portant des rubans sur la tête. Ou
au magazine masculin Summum pour son slogan déplaisant  :
«  Oui, on retouche nos photos. Parce que vous voyez déjà assez
de cellulite et de vergetures dans une journée. » Dernier postulant
au trophée, le site ecovoiturage.fr et ses campagnes misogynes  :
«  Elles sont bonnes, mais qu’est-ce qu’elles sont connes  », «  Les
femmes aussi ont le droit de conduire  » et «  Accompagnez
Audette (sic) pour son dernier voyage. »
Personne ne veut dévoiler les résultats chiffrés qu’obtiennent
ces campagnes, rarement mesurables en tant que telles car elles
font souvent partie d’un dispositif plus large. On peut cependant
se demander si leurs auteurs ont jamais entendu parler de
marketing brand value. Les internautes se forgent leur opinion sur
les valeurs d’une marque à travers les messages et les
commentaires qu’elle envoie ou reçoit sur le Web  : son e-
réputation est une composante essentielle de sa réputation, elle
est son prolongement en ligne ; il serait hasardeux de croire que
l’image-Web n’a pas d’influence sur l’image dans l’absolu. En
échange d’une notoriété négative mais massive sur une courte
durée, ces annonceurs imprudents fragilisent et abîment leur
capital de marque. Peut-être cela explique-t-il qu’ils n’hésitent pas
ensuite à y renoncer  : ecovoiturage.fr est devenu BlaBlaCar et a
tout repris de zéro pour son plus grand bonheur.
Les 3 Suisses, de leur côté, n’ont sincèrement pas voulu créer
le scandale. Leur campagne de publicité vis-à-vis des leaders
d’opinion consistait à distribuer des bocks rouges personnalisés
par une inscription dans laquelle se cachait la marque 3 Suisses :
«  JE 3  SUISses  » était suivi du prénom du journaliste ou du
people qui recevait le bock  : «  JE 3 SUISses Patrick  », «  JE
3 SUISses EMMA », etc. Jusque-là, rien de répréhensible. Puis le
massacre de Charlie Hebdo a eu lieu le 7  janvier 2015… et les
3  Suisses ont envoyé des bocks «  JE  3  SUISses CHARLIE  » en
lettres blanches sur fond noir. Officiellement, par solidarité. Mais
l’initiative a déclenché des réactions de protestation sur le Web.
Les 3  Suisses ont refusé de s’excuser pour cet «  engagement
citoyen  ». Et leur défense maladroite a été décrétée the worst
tweet in corporate history par l’expert en médias sociaux Steven
Van Belleghem. Un trophée qu’auraient pu recevoir aussi les
libraires, pour le slogan affiché en novembre  2014 sur leurs
vitrines, une campagne lancée par le Syndicat de la librairie
française : « Entrez ailleurs ». Espéraient-ils vraiment, en jouant
ainsi sur les mots, faire revenir les lecteurs dans leurs rayons  ?
Espéraient-ils déclencher une polémique  ? Ce slogan aberrant
illustre à merveille les dangers du group think — la pensée de
groupe, qu’on devrait plutôt baptiser la non-pensée de groupe,
souvent à l’œuvre lorsqu’une collectivité traverse une crise et que
la dynamique de groupe conduit à prendre des décisions
radicales qu’un individu isolé aurait su éviter…
La communication de crise est un domaine à part entière de
la communication, un domaine qui possède ses experts et ses
cabinets dédiés. « Si le problème reste en interne, ce n’est pas une
crise. La crise se déclare avec le reflet médiatique  », explique
Pascal Ragot, spécialiste de la communication de crise, intervenu
pour l’Autorité de sûreté nucléaire, Pioneer, Whirlpool, la
fondation Orphelins apprentis d’Auteuil ou encore Metaleurop.
Mais, assure-t-il, les communications de crise réussies sont celles
dont on se souvient le moins. La crise provoque une accélération
de tous les paramètres  : «  En cas de crise, il ne faut plus
raisonner en jours ni en heures, mais en minutes. La capacité à
résister fera la différence. Pour cela, seule la préparation
compte. »
 
L’objectif des experts consiste donc à permettre à l’entreprise
concernée de ne pas «  subir  » une crise mais d’être préparée à
réagir, voire à anticiper, afin d’en minorer les effets. Car si elle est
mal maîtrisée, la communication de crise peut au contraire en
amplifier les conséquences. Or les entreprises françaises se
préparent en général moins bien que les entreprises anglo-
saxonnes : elles ne font pas d’exercices de simulation, ne bâtissent
pas de scénarios, ne s’entraînent pas à réagir immédiatement.
C’est en tout cas ce dont a pâti Perrier, lors du drame du benzène
de 1987  : son patron de l’époque, Gustave Leven, a
considérablement amplifié la crise en communiquant
maladroitement sur l’accident dont son entreprise avait été
victime.
À l’époque, l’eau de Vergèse, une petite commune du Gard, vit
un rêve américain. Perrier est la boisson culte des nouveaux
riches new-yorkais et des acteurs de Los Angeles. Elle est le
champagne sans alcool des mordus de sport, de diététique et de
bien-être. Elle domine le marché de la tête et du col : elle vend à
elle seule 80  % de l’eau minérale importée aux États-Unis.
« Perrier, c’est fou », martèle la campagne de publicité française.
«  It’s perfect, it’s Perrier  », répond en écho la campagne
américaine. Des slogans qui, la crise venue, laissent l’annonceur
fort dépourvu… car ils se retournent contre lui. En effet, du jour
au lendemain, la non-perfection de Perrier est démontrée, et sa
folie ne fait plus rire personne. Moralité  : mieux vaut, lorsqu’on
conçoit une campagne, l’imaginer — au cas où — dans un
contexte de crise. La SNCF, avec son fameux «  C’est possible  »
(devenu sur les affiches taguées par les voyageurs mécontents  :
«  Un mois de grève, c’est possible  », ou «  Dix heures de retard,
c’est possible  », etc.), s’en est sûrement voulu de ne pas s’être
livrée à cet exercice préalable. Et encore, les réseaux sociaux
n’existaient pas !
Comment s’est déclenchée la crise  ? La nouvelle tombe le
4  février 1990, et fait d’abord l’effet d’une bombinette  : la Food
and Drug Administration a trouvé, lors d’un contrôle de routine,
de minuscules traces de benzène dans treize bouteilles
distribuées en Caroline du Nord. Absorbé à haute dose, le
benzène peut devenir cancérigène. Ici, on en trouve entre 8 et
17 microgrammes par litre selon la bouteille analysée. La norme
tolérée aux États-Unis est de 5  microgrammes par litre, 10 en
Europe.
Hélas, pas de réaction et pas d’explication de la firme
française. Du moins pas de façon publique, car chez Perrier on a
mené l’enquête, et découvert deux choses. D’abord, la source de
Vergèse est innocente : l’eau à l’état naturel est parfaitement pure.
Ensuite, il existe bien un coupable, un employé négligent qui n’a
pas remplacé à temps le filtre utilisé pour le processus de
gazéification. Début janvier, des filtres qui auraient dû être
changés sur une machine ne l’ont pas été et, saturés, ils ont laissé
échapper des bouffées de benzène.
Gustave Leven, soixante-seize ans, patron de Perrier depuis
quarante ans, attend dix jours pour organiser une conférence de
presse. C’est long, quand chaque jour qui passe alimente les
rumeurs les plus folles. Mais en matière de com, Leven, c’est
l’homme des cavernes. Pour vivre heureux, vivons cachés… des
journalistes au moins. La presse américaine est sans indulgence :
« Ce qui s’est passé est une vraie leçon pour toutes les entreprises
en crise. La manière dont Perrier a géré le désastre — en
pratiquant d’abord la politique de l’autruche la tête dans le sable,
puis avec de grands effets d’annonce, suivis de coups de colère —
était la pire qui soit  », écrit International Management. « Perrier
était perçu comme un produit intègre. Or la façon dont le
management a réagi jette un doute sur cette honnêteté », affirme
Alan Towers, P-DG d’une société de relations publiques à New
York.
 Gustave Leven a pourtant pris la bonne décision  : retirer
toutes les bouteilles en circulation et les détruire (280 millions de
bouteilles sont concernées, dont 160  millions aux États-Unis),
pour un coût de 150  millions d’euros. C’est courageux, car il
n’était pas obligé de le faire : il n’y a pas eu mort d’homme — ni
même le commencement du début d’une intoxication — et tout
ce tapage semble disproportionné en regard d’un risque sanitaire
quasi nul. Selon les experts, la consommation quotidienne d’un
demi-litre de Perrier «  infecté  » pendant trente ans
n’augmenterait que de un millionième le risque de cancer.
Maurice Lévy, le patron de Publicis, crie, sur l’instant, au génie,
pour saluer ce geste qui est moins une mesure sanitaire qu’une
mesure d’image.
Aux États-Unis, on est moins dithyrambique, même si des
médias comme le New York Times saluent les dizaines de millions
de bouteilles détruites. Après tout, Perrier a promis d’être parfait,
non ? « J’ai bâti cette entreprise sur un idéal de perfection, il n’y a
pas de place pour les demi-mesures », confirme Leven lors de sa
conférence de presse du 14 février.
Et quelle conférence de presse  ! Un morceau d’anthologie,
dans le genre gaucherie, lourdeur et improvisation. Un manque
de professionnalisme confondant pour un entrepreneur qui dirige
un groupe de 2  milliards d’euros de chiffre d’affaires, coté en
Bourse, et qui ne veut partager ni l’information ni le pouvoir.
Leven lit un communiqué. Pis : il le récite. « Il ânonne un texte où
chaque terme a été écrit au trébuchet  », condamne LSA,
l’hebdomadaire des professionnels de la distribution. La coupe
est pleine quand, soudain, Leven trébuche vraiment, et tombe de
sa chaise. Toutes les chaînes passeront l’image en boucle.
 Les balbutiements de cet homme qui déteste la
communication n’arrangent rien, de même que ses bévues au
micro à chaque fois qu’une question le désarçonne. On l’entend
ainsi chuchoter à un conseiller qui lui souffle une idée à l’oreille :
« Pas besoin de parler de ça. »
Une image peut-elle s’évaporer du jour au lendemain, si elle
est faite de bulles  ? On finit par le croire. Celle de Perrier a
souffert. Moins cependant de l’erreur elle-même, et du manque
de capacité de communication de son dirigeant, que d’une autre
découverte déstabilisante  : le process de fabrication de Perrier
n’est pas celui que tout le monde croyait. Les Américains
s’imaginaient que Perrier était une eau naturellement gazeuse, ce
que confirmait la mention naturally sparkling sur la bouteille. Ils
apprennent à cette occasion que le gaz carbonique est d’abord
retiré de l’eau puis réinjecté après la mise en bouteille. Les
Américains avaient en tête l’image de la pub dans laquelle un
petit personnage buvait directement avec une paille dans le sol.
Ils découvrent que Perrier est fabriqué «  de façon presque
mécanique » et que « des machines énormes pompent le gaz dans
le produit ».
Les golden boys disent que les années folles de la finance, les
eighties, n’ont pas pris fin avec l’explosion de la bulle financière
de 1987 mais trois ans plus tard avec l’explosion des bulles de
Perrier. La crise de la petite bouteille chic avait sonné en effet le
glas d’une époque. «  Il va falloir se remettre au whisky  », avait
même ironisé l’auteure dramatique new-yorkaise Wendy
Wasserstein. Fin 1990, Leven quitte la présidence du groupe, et,
en 1992, Perrier devient une filiale de Nestlé. En l’an 2000, les
ventes aux États-Unis représentent la moitié de ce qu’elles étaient
avant la crise. Effacer les mauvais souvenirs prend du temps.
Séguéla a eu beau concevoir un spot où la petite bouteille, de
retour dans les rayons, minaude  : «  Pardon… Pardon de vous
avoir manqué  », puis  : «  Je ne pleure pas, c’est le bonheur  »,
l’entreprise mettra onze ans à renouer avec les bénéfices.
En 2013, pour ses cent cinquante ans, Perrier a retrouvé son
niveau de production d’avant la «  crise du benzène  », avec plus
d’un milliard de bouteilles produites. La marque se développe à
toute vitesse en Asie : la Chine va devenir son troisième marché,
derrière les États-Unis et la France, et elle est devenue l’archétype
du produit masstige (une marque de luxe pour les masses).
Certes, quelques bugs ralentissent parfois sa course, comme le
Perrier Fluo, en 2001  : créé pour rajeunir la marque («  On n’a
jamais bu ça »), il est destiné aux jeunes gens « transgressifs mais
sains  », demandeurs de nouvelles sensations  : la boisson, peu
sucrée, est déclinée en trois parfums dotés d’un code couleur qui
réagit à la lumière noire (citron genièvre, menthe poivrée et
cerise au gingembre). Mais si le packaging fluo a du succès
d’emblée, la boisson, elle, ne déclenche pas l’enthousiasme. Après
une deuxième et troisième années moins bonnes que la première
(5  millions de litres en 2006, 3,5  millions en 2008), Perrier
remplace Perrier Fluo par Perrier Mix : goût plus intense, couleur
moins vive. Las, il sera, lui aussi, retiré des rayons.
La mésaventure de Perrier avec le benzène n’est pas un cas
isolé dans l’agroalimentaire. Plusieurs eaux minérales, comme
Hépar, ont souffert de problèmes similaires. Le roi Coca-Cola lui-
même, confronté à un double problème d’utilisation d’un
mauvais gaz carbonique pour gazéifier sa boisson au cola et
d’une pollution de l’extérieur de ses canettes par un fongicide
utilisé pour le traitement des palettes en bois, a dû rapatrier une
partie de sa production, en juin  1999, en France et dans le
Benelux. Dix ans plus tard, en décembre 2009, c’est en Israël que
l’Américain doit rappeler massivement ses boissons après un
problème dans l’usine locale qui fabrique le dioxyde de carbone.
Chaque fois, la nervosité, voire la panique, des marketeurs est
visible. On a beau savoir concocter des campagnes de pub dans le
monde entier et déployer des centaines d’hommes de marketing
et de relations publiques sur toute la planète, on manque
d’imagination lorsque déferle une vague de malaises liés à votre
produit. En général, c’est le black-out pendant quelques jours. Les
marques agroalimentaires n’ont pas l’expérience des
constructeurs automobiles habitués à rappeler régulièrement
leurs voitures au moindre détail qui cloche.
«  Alors que les enjeux financiers et humains sont
considérables, peu de groupes ont mis au point des procédures de
rappel des produits, sans parler d’une vraie culture en matière de
gestion du risque  », explique Jean-Christophe Alquier, patron
d’Alquier Communication, ancien président de l’agence corporate
Harrison &  Wolf. «  En période troublée, les dirigeants souffrent
souvent du syndrome de l’accusé, note Patrick d’Humières,
président de l’institut RSE. Or l’opinion ne leur demande pas de
prouver qu’ils ont raison. Elle exige qu’ils se comportent en
responsables. » Si Perrier a eu la bonne réaction à chaud, cela n’a
pas suffi  : il n’avait prévu aucun scénario de crise et a montré
combien il était mal à l’aise en matière de communication
corporate — quand, à l’inverse de la communication sur les
produits, il s’agit de savoir gérer la communication globale de
l’entreprise. Ce qui a suffi pour entamer son capital confiance.
Mais qu’est-ce qu’un scénario de crise ? Il suppose d’abord un
contrôle de qualité très strict en allant jusqu’au bout de la
responsabilité  : ainsi, Perrier n’aurait pas dû être informé par
l’extérieur de la présence de benzène, il aurait dû le constater lui-
même et procéder ensuite aux rappels. Deuxième volet du
scénario, une procédure de crise en cas d’erreur humaine ou de
malversation  ; elle suppose d’avoir procédé, au préalable, à un
audit de crise et à une analyse des risques potentiels. Il n’est pas
rare, dans certaines industries, d’identifier plus de cinquante
risques et de bâtir une douzaine de scénarios.
Depuis deux décennies, certaines communications de crise
ont été réussies, d’autres ont été des échecs retentissants.
Quelques-unes sont devenues des cas d’école. Côté réussites, on
citera la Lyonnaise des Eaux  : attaquée sur le dépassement du
taux de nitrates de l’eau du robinet en Bretagne en janvier 1997,
elle engage immédiatement une action en responsabilité contre
l’État, visant par rebond le laisser-aller de la puissance publique
face aux cultures intensives. Pour Thierry Libaert, chercheur et
maître de conférences à Sciences  Po, c’est la meilleure des
réponses, car la Lyonnaise des Eaux a respecté une règle absolue
de la communication de crise : ne pas se retourner contre un plus
faible que soi. Aujourd’hui, elle figure parmi les entreprises qui
ont une bonne image de marque auprès des Français.
 
Autre exemple, Festina, qui, en juillet  1998, fait plonger le
Tour de France dans le scandale lorsque Willy Voet, le soigneur
de l’équipe, est arrêté par les douanes françaises avec 235
ampoules d’EPO et d’autres produits dopants dans son coffre de
voiture. Étonnamment, l’image de Festina n’en a pas pâti, au
contraire : en écartant Richard Virenque, le principal accusé dans
l’affaire, Festina s’en est désolidarisé. Le bruit causé par
l’événement a propagé le nom de Festina, jusqu’alors presque
totalement inconnu. Et quinze ans après, Virenque, à jamais
célèbre et pas seulement pour avoir gagné plusieurs étapes du
Tour, a travaillé à nouveau pour Festina  : la marque suisse l’a
choisi comme ambassadeur pour promouvoir ses nouvelles
montres. Faut-il que les Français aiment le vélo pour pardonner
aussi ces fautes éthiques (voir chapitre XII) !
Autre réussite de communication de crise  : en mai  2004, le
terminal E de Roissy s’effondre, faisant six morts et plusieurs
blessés. Aéroports de Paris décide alors de monter une cellule de
crise mettant toutes les images à la disposition des médias  ; elle
annonce aussi qu’elle rasera le terminal s’il le faut. Une attitude
propre à rassurer et calmer le jeu.
Dernier exemple, en 2004, la sortie du film documentaire
Super Size Me de Morgan Spurlock aurait dû casser à jamais
l’image de McDonald’s puisqu’il montrait, en temps réel,
comment un consommateur qui prend ses trois repas quotidiens
chez McDo grossit de 11 kilos en un mois et souffre de problèmes
de foie. McDo, dans un premier temps, n’a pas répondu à la
provocation. Mais quelques semaines plus tard, la firme
américaine a joué la carte commerciale à grand renfort de
publicité, avec de nouveaux menus équilibrés et le parrainage
d’athlètes présents aux jeux Olympiques d’Athènes. « L’entreprise
ne s’est pas mise elle-même en position de défense comme
l’aurait fait un coupable, décrypte Didier Heiderich, président de
l’Observatoire international des crises. Elle a abandonné un
terrain sur lequel elle était faible pour se reporter sur celui où elle
excelle, c’est-à-dire la publicité. »
Les contre-exemples sont plus nombreux. Ainsi, Air France, en
juillet  1998, refuse d’embarquer un adulte trisomique non
accompagné puis, peu de temps après, oblige une personne obèse
à payer deux places. Les médias s’emparent des deux affaires, et
la compagnie — qui a d’autres chats à fouetter après la grève
déclenchée par le Syndicat national des pilotes à la veille de la
Coupe du monde de football — ne réagit pas. L’ampleur
médiatique de la crise oblige finalement Jean-Cyril Spinetta, le
président d’Air France, à répondre en personne aux médias, mais
trop tard. «  Le facteur temps avait fait son œuvre et l’entreprise
était en position défensive, explique Thierry Libaert. Dommage :
l’intervention d’un porte-parole dès le départ aurait sans doute
suffi à éteindre l’incendie. »
Autre exemple, la fermeture des usines LU, mal gérée par
Danone. En janvier  2001, le groupe agroalimentaire annonce la
fermeture de deux usines, à Ris-Orangis et à Calais, alors que ses
bénéfices dépassent 600  millions d’euros. «  Danone a très mal
réagi dans cette affaire, notamment en s’attaquant au site
Jeboycott.com, ce qui a provoqué beaucoup d’articles de presse,
décortique Didier Heiderich. L’action juridique lancée par
Danone a révélé l’entreprise sous un autre jour. Alors qu’elle
représentait l’une des marques les plus aimées des Français, elle a
été perçue comme une multinationale prête à tout broyer sur son
passage. »
Dernier exemple, le naufrage de l’Erika en Bretagne. Total
commence par ne pas communiquer, puis par nier sa
responsabilité dans la marée noire qui souille les côtes bretonnes,
avant finalement d’adopter une position inverse. «  En
comparaison, le naufrage du Ievoli Sun au large du Cotentin en
octobre 2000 est passé presque inaperçu, analyse Thierry Libaert.
Le président de Shell s’était alors rendu en personne sur place et
avait présenté ses excuses immédiatement, reconnaissant sa
responsabilité. Il avait également assumé les faits en débloquant
tout de suite des financements pour réparer les dommages. »
 Malgré une communication hasardeuse, Total enregistrera
d’excellents résultats financiers en 2000. Côté ressources
humaines et recrutement, les conséquences se sont révélées en
revanche plus délicates, de nombreux salariés n’osant plus dire
alors qu’ils travaillaient chez Total. Deux ans plus tard, en
septembre 2001, Thierry Desmarest, le président de Total, mettra
à profit cette première expérience douloureuse après l’explosion
de l’usine AZF.
 
Parfois, mieux vaut ne pas communiquer pour riposter et
jouer la discrétion : ainsi, Lacoste, dont la marque a été associée
aux jeunes des cités, ce qui a brouillé son image CSP+, a vécu un
autre choc quand Anders Breivik, le tueur d’Oslo, a posé avec des
sweat-shirts de la marque, et même écrit que « LaCoste » était sa
marque préférée, un coup de pub dont l’intéressée se serait bien
passée. Elle a contacté la police pour que Breivik cesse de porter
ses produits lors de ses apparitions publiques. Mais surtout, sa
contre-attaque a consisté à «  sortir par le haut  » en diversifiant
ses produits, toujours plus haut de gamme.
De manière plus générale, la difficulté de la communication
tient au fait qu’elle est un mot-valise. Elle existe en effet sous
quatre formes différentes  : la communication produit (discours
sur les performances du produit), la communication de marque
(discours sur la personnalité de la marque), la communication
d’entreprise (discours sur les performances de l’entreprise), et la
communication institutionnelle (discours symbolique sur la
personnalité de l’entreprise). Dans les deux derniers cas, la cible
visée n’est pas le consommateur mais le personnel ou les autres
partenaires de l’entreprise  : les actionnaires, les banquiers, les
fournisseurs, etc.
 La difficulté tient souvent au fait que les communications à
destination de ces diverses cibles ne sont pas étanches : une note
au personnel peut tomber entre les mains des journalistes, les
rapports pour les actionnaires et la Bourse sont examinés par les
salariés,  etc. Et chacun les interprète à l’aune de ses propres
intérêts ou préoccupations. C’est ainsi que les «  licenciements
boursiers », destinés à augmenter la rentabilité de l’entreprise et à
doper le cours de l’action, réjouissent les actionnaires et les
banquiers, tandis qu’ils désespèrent les salariés. Or le discours
destiné aux uns est entendu des autres.
«  Les dirigeants français n’ont pas encore compris
l’importance stratégique du langage, décode Jeanne Bordeau,
fondatrice de l’Institut de la qualité de l’expression, «  bureau de
style  » en langage. Ils ne le prennent pas en compte comme
premier grand outil d’échange avec leurs collaborateurs, vers
leurs clients et leurs communautés.  » Ils emploient des mots-
valises, incantatoires, pour masquer une réalité qui effraie  : les
licenciements sont appelés des «  plans sociaux  », la pauvreté
devient le «  déclassement social  ». Pour le reste, la langue est
aseptisée  : «  répondre à des besoins croissants  », «  accroître les
parts de marché », « adopter une stratégie valeur », « engager une
croissance durable  », «  mobiliser nos forces  », «  croire en nos
équipes  ». S’ils arrivent parfois à convaincre, ils ne persuadent
pas. Et lorsqu’ils sortent des sentiers balisés, ils commettent
souvent des maladresses, faute de réflexion personnelle préalable.
«  Ils pensent parler la langue de l’époque parce que des spin
doctors leurs fournissent quelques formules qui claquent,
continue Jeanne Bordeau. Mais ces gourous n’ont pas fait le
travail de fond indispensable en amont  : s’interroger, écouter,
recueillir, élargir les arguments, écrire avec des modes de
composition variés suivant les publics, trouver des métaphores,
se rendre compte qu’une tournure d’esprit exprime une structure
mentale… Ils se contentent de fabriquer des brochettes
d’éléments de langage  : du wording.  » Pour la linguiste, il est
temps de réapprendre à manier la langue et la nuance. À l’en
croire, si les dirigeants savaient s’exprimer dans une langue qui
leur est propre, bien des budgets de communication pourraient
être réduits et bien des crises évitées.
 Chapitre VI
LE CASSE-TÊTE
DU CONSOMMATEUR MONDIAL
Les erreurs à l’export et les flops interculturels

« L’invité est meilleur juge d’un repas que le cuisinier. »

Aristote

Renault-Logan — La Dauphine aux États-Unis — Walmart — Coca-Cola —

General Motors — Sharwood — American Airlines — Parker — Coors —
Electrolux — Mazda — Mitsubishi — Ford — Volkswagen — Ikea — Puma —
Barbie — Corelle…

Un long camion à remorque roule à vive allure sur une

autoroute déserte, noire et flambant neuve, sur fond de Far West
orangé. Sa plate-forme transporte un mystérieux véhicule
recouvert d’une bâche. Une musique d’ambiance lancinante
couvre le bruit du moteur. Un hélicoptère menaçant surgit, et
survole le camion. Une jeune femme en combinaison de cuir noir
en jaillit. Elle est belle mais inquiétante, elle aussi, avec son
couteau à la main. À mi-chemin entre James Bond et Mission
impossible, la scène charrie l’angoisse. La belle fille saute sur le
camion, déchire la bâche de son poignard effilé. Gros plan sur le
chargement soudain dévoilé : c’est une Logan !
L’espionne examine la voiture avec un scanner de poche, et
transmet les images numériques à un autre personnage
inquiétant, un homme qui découvre, effaré, tous les avantages de
la voiture : la taille de l’habitacle, celle du coffre, sa modernité…
La Lara Croft indienne s’installe au volant, descend du camion, et
s’éloigne en trombe sur le serpent d’asphalte. Tandis que le pitch
final tombe, récité par une voix sinistre : Logan — The first wide
body car (« Logan : la première voiture très large »).
Nous sommes en 2009, en Inde. Renault vient de concevoir,
pour vendre sa Logan, le plus mauvais clip de tous les temps. Au
pays de Bollywood, où les Indiens sont si fiers de leur cinéma
national (il truste 95 % de parts de marché), la marque française
leur sert les clichés d’Hollywood, sans le moindre deuxième
degré. Comme l’explique le spécialiste du management
interculturel Benjamin Pelletier, les personnages, les couleurs, le
décor, le rythme trop rapide du clip, rien n’est plus éloigné de
l’univers de douceur, de chorégraphies somptueuses, de couleurs
vives, d’optimisme et de spiritualité associé à l’imaginaire indien.
Les références culturelles, la musique et les images, et même le
message — exclusivement axé sur la taille de la Logan et son
confort — sont à côté de la plaque. De même que l’utilisation de
la haute technologie pour mettre en valeur les caractéristiques
d’une voiture plutôt basique. En réalité, tout le spot ignore la
réalité indienne : les habitants de New Delhi ou de Bangalore ne
connaissent de l’expérience automobile qu’un trafic trop dense
sur des routes sommaires. Le message ne peut être plus éloigné
de sa cible.
 « Ce spot de publicité est une aberration culturelle », affirme
encore Benjamin Pelletier. La Logan, qui n’avait connu que le
succès dans tous les pays émergents où elle a été lancée, ne
percera jamais en Inde. Renault n’en vendra que 2  900 au
premier semestre 2009 — trois fois moins qu’au premier semestre
2008, score déjà très éloigné de l’objectif — alors que l’ancienne
Régie espérait en écouler 50  000 dans l’année. Mais est-ce
seulement à cause du spot  ? Si la campagne publicitaire n’a pas
eu d’effet positif, elle n’a pas eu d’impact négatif non plus. Le mal
était déjà fait. Le fautif est le produit lui-même, qui ne convient
pas au marché  ; la campagne n’a fait qu’illustrer ce décalage
culturel.
De quoi a souffert la Logan ? Pourquoi a-t-elle échoué en Inde
après avoir réussi partout ailleurs  ? D’abord, elle a été victime
d’une mesure fiscale brutale, prise par le gouvernement indien en
2008  : les véhicules de plus de 4  mètres doivent désormais
s’acquitter d’une taxe locale de 24  %. Mesurant 4,25  mètres, la
Logan a vu son prix exploser. Certaines marques concurrentes
ont choisi de faire évoluer leur design en raccourcissant leurs
voitures, mais Renault s’y est refusé : l’enjeu ne lui semblait pas
suffisant.
Deuxième facteur, le lancement de la Nano a fait éclater au
grand jour la faiblesse intrinsèque de la Logan sur le marché
indien. En janvier 2009 en effet, le groupe Tata a dévoilé sa petite
voiture la moins chère du monde : 2 000 dollars. La Logan, elle,
en valait… 8  000. Or 2  000  euros représentent trois années de
salaire pour un Indien de la classe moyenne. La Logan, véhicule
low cost à nos yeux, coûtait, pour un habitant de New Delhi, le
prix d’une voiture de luxe… qu’elle n’était pas. À ce niveau de
prix, seuls les riches pouvaient se l’offrir, et ceux-là pouvaient
tout aussi bien dépenser un peu plus pour s’offrir une berline
haut de gamme. Le marché indien, plus que tout autre, ne
supporte pas les approximations, les voitures mal positionnées, à
cheval sur deux gammes. Il impose de comprendre la culture
locale.
Lorsque la Mahindra-Renault Logan — son nom exact — est
évoquée dans les articles ou les catalogues, son nom est
désormais toujours suivi de funèbres parenthèses : « 2007-2009 ».
Ou, s’il s’agit de sa sœur, commercialisée par Mahindra en solo
après le retrait de Renault du marché : « 2009-2011 ». La page est
tournée. Mais le concurrent Chevrolet se taille la part du lion sur
le marché local avec une voiture raccourcie, servie par un spot
publicitaire très classique, tout en couleurs chaudes et musique
locale, peuplé de femmes-femmes en sari.
On aurait pourtant pu imaginer que Renault ne commettrait
plus jamais d’erreurs «  interculturelles  », lui qui est devenu un
champion absolu de l’export sur toute la planète, avec Nissan, sa
marque japonaise, et Dacia, sa marque roumaine low cost. Ou
même avec sa marque phare  : avant la fusion avec Nissan, les
usines de l’ancienne Régie travaillaient déjà trois jours sur cinq
pour l’exportation. Il est vrai qu’avant de devenir une marque
tout-terrain, le Français a connu un long apprentissage — et
quelques expériences traumatisantes.
La pire ? Les États-Unis. Renault y vend d’abord, juste après la
guerre, des 4-chevaux, jusqu’à 3 500 par an. Mais au tournant des
années 1950, les ventes s’effondrent. Et pour cause : le groupe a
oublié le service après-vente. Pour trouver les pièces détachées,
les clients doivent faire jouer leurs relations… et tout le monde
n’a pas la chance, comme le consul de France à Detroit, de
pouvoir envoyer par la valise diplomatique une lettre personnelle
au président de la Régie pour lui demander un carburateur. De
plus, chaque pièce détachée coûte 30 à 100  % plus cher qu’une
pièce de Chevrolet.
Plus grave encore, la 4 CV n’est pas adaptée aux conditions du
marché américain. Les Yankees, habitués à rouler loin, et
longtemps, sur des routes caillouteuses, apprécient la robustesse.
Et ils ont une drôle de manière de l’évaluer. Comme le raconte
l’historien de l’automobile Jean-Louis Loubet, lorsqu’ils claquent
la porte d’une voiture, ils veulent entendre «  le bruit lourd et
profond d’un réfrigérateur qui se ferme ». Or une porte de 4 CV
qui se ferme ferait plutôt un bruit de ferraille. Ses portes et ses
ailes s’enfoncent facilement. La Coccinelle de Volkswagen, elle,
cartonne grâce à sa robustesse et sa résistance  : elle peut rouler
60  000 miles sans panne… et sa version américaine est «  finie
comme une voiture de grande classe  », contrairement à la 4  CV
pour laquelle l’économie a été poussée à l’extrême limite.
En 1957, Renault décide de profiter de la récession qui sévit
outre-Atlantique pour y introduire son nouveau modèle peu
gourmand en énergie : la Dauphine. Elle est française, donc elle
incarne le bon goût, au moins pour les snobs. Mais même si
Renault n’hésite pas à baptiser «  modèle export  » tout véhicule
équipé d’un système de chauffage amélioré, la Dauphine non plus
n’est pas adaptée à l’Amérique. Les débuts de la
commercialisation sont encourageants  : 117  000 voitures sont
vendues en 1959 aux « branchés » de l’époque. Un triomphe. Sauf
que l’année suivante, les ventes s’effondrent. La beauté de la
Dauphine ne suffit pas  : elle ne résiste pas aux conditions
d’utilisation locales. « Les Français respectent leurs mécaniques,
explique Pierre Dreyfus, patron de la Régie à l’époque, dans ses
Mémoires. Les Américains les soumettent brutalement à leurs
exigences. Les premiers savent, pour aller loin, ménager leurs
montures. Les seconds roulent avec un mépris de fer, laissant
fonctionner à l’arrêt leurs phares, leurs essuie-glaces et leurs
radios, épuisant leurs batteries, achevant les embrayages. »
Renault essaiera bien d’apprendre à conduire à ces sauvages,
sans succès. Au cours de l’hiver 1958-1959, les premiers acheteurs
de Dauphine constatent avec surprise que leur voiture ne
démarre pas quand la température fraîchit. Batteries,
démarreurs, condensateurs, tout y passe, sur des voitures encore
sous garantie. Rien à faire. Les ingénieurs français finissent par
trouver l’explication  : pour mettre leur Dauphine en route, les
clients appuient sur l’accélérateur, après avoir actionné en vain le
démarreur. Avec des carburateurs américains, cette habitude
facilite le départ grâce à la pompe de reprise. Mais sur une
Dauphine, on noie le moteur et on vide sa batterie. De même, les
Américains sont habitués, le soir en ville, à rouler en codes et non
en veilleuses ; mais comme la vitesse est limitée, dans les rues, à
25  miles (40  km/h), les dynamos ne produisent pas assez
d’énergie et les batteries se déchargent. Sans complexes, Renault
va alors envoyer une lettre à chaque client pour lui expliquer,
schémas à l’appui, comment conduire sa voiture en hiver !
«  Les batteries sont sous-dimensionnées, les cylindrées trop
petites, le plastique ne supporte pas la chaleur du Texas, la
qualité de service est insuffisante et les gens mal formés  »,
assène, dans un rapport à sa hiérarchie, Bernard Hanon, un
jeune HEC féru de marketing qui connaît bien les États-Unis et
vient d’entrer à la Régie, qu’il quittera vingt-cinq ans plus tard
après en avoir été le patron. Avant cela, il aura produit un autre
rapport sur les déboires de l’Estafette, commercialisée en même
temps que la Dauphine. Ce fourgon est un danger public aux yeux
des Américains, effrayés par sa répartition des masses. À vide, en
cas de freinage énergique, les roues arrière décollent du sol de
quelques dizaines de centimètres. Et une fois chargée, la voiture
ne peut plus suivre le rythme de la circulation : son moteur n’est
pas assez puissant pour atteindre la vitesse minimale de 60 miles
imposée sur la plupart des autoroutes ! Certains États interdiront
carrément le véhicule en 1960.
Entre un véhicule qui ne pouvait rouler assez doucement en
zone urbaine et un autre qui ne pouvait rouler assez vite en
dehors, Renault a fini par renoncer et plier bagage. Mais ces
expériences lui ont servi, et, à partir des années 1980-1990, la
firme française a gagné beaucoup d’argent sur les marchés
étrangers, longtemps avant que PSA ne commence à s’y aventurer
vraiment, si l’on excepte l’Afrique. Ses produits possèdent
désormais la qualité nécessaire pour passer les frontières. Et elle
sait que l’intelligence culturelle n’est jamais un acquis, qu’il faut
en permanence actualiser sa démarche et être à l’écoute des
cultures locales.
Tous ceux qui sortent de leur camp de base pour crapahuter
aux quatre coins de la planète connaissent, dans un pays ou
l’autre, quelques déboires avant d’y faire leur miel. Les
Américains eux-mêmes ont eu leur lot de déroutes, comme en
témoignent les débuts d’Euro Disney en France  : la première
année, convaincus de l’existence d’un « consommateur mondial »,
ils avaient refusé l’appui des experts qui voulaient leur expliquer
les spécificités des clients hexagonaux. Ils avaient imaginé que les
futurs visiteurs français adopteraient les comportements
auxquels ils étaient habitués : par exemple, la consommation de
nourriture à toute heure, debout. Et une plus grande amplitude
horaire pour les restaurants  : ils espéraient répartir les
consommateurs entre 11 h 30 et 15 heures. Las ! Les Français se
précipitent tous à table entre 12 h 30 et 13 h 30.
De même, les nouveaux venus croyaient qu’un Français
dépenserait autant d’argent en souvenirs, hôtellerie ou
restauration qu’un Américain. Ils oubliaient que les Yankees ne
prennent souvent que quinze jours de congés par an et sortent
peu de leur pays, donc qu’ils consomment beaucoup (en
particulier dans les parcs d’attractions) pendant cette période.
Les Français, qui partent plus loin et plus longtemps pendant
leurs vacances, viennent plutôt chez Disney pendant le week-end.
Donc ils dépensent moins et affrontent avec moins de patience les
files d’une heure et demie devant la Tour Infernale ou Space
Mountain.
En 1992, après six mois d’exercice, Euro Disney avait perdu
810 millions d’euros… pour 868 millions de chiffre d’affaires. Le
parc a heureusement redressé la barre depuis — même si le
montant faramineux des royalties payées à la maison mère
laissent toujours la filiale française en déficit. Rebaptisé
Disneyland Paris, doté d’un premier P-DG français, Philippe
Bourguignon, le parc a appris, depuis, à s’adapter à la culture
française. Mais le premier pôle d’attraction de la région
parisienne, qui a engrangé en 2014 plus de 1,3 milliard d’euros de
recettes, demeure le parent pauvre des resorts de Disney,
largement distancé par ses deux aînés américains.
D’autres grandes marques américaines ont eu de petits soucis
« ethnocentriques » en changeant d’univers : le leader mondial de
la grande distribution Walmart a ainsi voulu vendre des anoraks
dans ses magasins argentins en décembre. Oubliant que, dans
l’hémisphère Sud, c’est le mois le plus chaud. Notre entrepreneur
vedette du Web, Jacques-Antoine Granjon, fondateur de Vente-
privée.com, s’est montré pour sa part trop sûr de lui en voulant
implanter aux États-Unis son concept de ventes à prix cassés sur
Internet. Comme il l’a reconnu publiquement sur BFM Business
le 5 novembre 2014, il avait « oublié » que les États-Unis étaient
le pays des outlets, des magasins d’usine et des négociations au
meilleur prix. Là-bas, le consommateur a toujours été roi…
Coca-Cola, lui, a bu la tasse avec de l’eau au royaume du thé.
Début 2004, le groupe américain annonce l’arrivée en Grande-
Bretagne de Dasani, une eau purifiée et enrichie en calcium et en
magnésium. Aussitôt, elle déclenche une polémique : cette eau du
robinet est vendue avec 3  000  % de marge  ! Déjà sceptiques, les
consommateurs britanniques s’étranglent en apprenant, un mois
après, la présence d’un taux anormalement élevé de bromates
dans la boisson. Coca-Cola est contraint de rappeler 500  000
bouteilles. Du coup, le lancement en France est annulé. Coca-
Cola avait cru au consommateur mondial, et l’histoire de son
produit iconique semblait démontrer qu’il avait raison de le
croire. Le roi du soda avait oublié que, contrairement aux
Américains, férus de technologie, les Européens valorisent
davantage le naturel. Les bromates n’ont été que la goutte d’eau
qui a fait déborder le vase.
Le Coca-Cola lui-même, si universel qu’on n’aménage pas son
goût en Pologne ou au Nigeria, a dû tout de même apprendre à
s’acclimater. Lorsqu’il lui a fallu adapter son nom au marché
chinois, il l’a d’abord traduit littéralement : « Kekoukela ». Avant
de s’apercevoir que ces idéogrammes signifiaient «  Jument
fourrée à la cire ». Beurk. Après de longues recherches parmi des
milliers de caractères, les experts ont finalement trouvé
« Kokoukole » qui signifie « Bonheur dans la bouche ». Ouf.
 Les traductions réservent souvent des surprises, même à ceux
qui croient avoir tout prévu. Ainsi, General Motors baptise une de
ses Chevrolet « Nova » alors que, en espagnol, No va signifie « ne
marche pas » ou « n’avance pas ». En 2003, Sharwood’s lance en
Grande-Bretagne une grande campagne de promotion pour ses
sauces indiennes Bundh. Sans se rendre compte qu’en punjabi (la
langue indo-européenne parlée par les communautés indiennes
au Royaume-Uni), bundh signifie « fesses ».
Le bug provient souvent d’une campagne publicitaire
hâtivement transposée. American Airlines traduit la baseline de sa
campagne « Volez dans du cuir » par Vuela en cuero qui signifie
«  Volez nu  ». Parker vend son dernier stylo au Mexique en
traduisant : « Ce stylo ne coulera pas dans votre poche et ne vous
gênera pas » par : « Ce stylo ne coulera pas dans votre poche et ne
vous mettra pas enceinte. » Il a simplement traduit embarrass par
embarazar.
Perdue, une marque de poulet américaine, a eu aussi quelques
surprises en passant de l’hémisphère Nord à l’hémisphère Sud.
Son slogan : « Il faut un homme fort pour faire un poulet tendre »
est devenu  : «  Il faut un homme excité pour faire un poulet
affectueux. » La marque de bière américaine Coors se bat encore
la coulpe pour avoir laissé sa campagne anglophone  : Turn It
Loose (« Relâchez la pression ») devenir en espagnol : « Ayez une
bonne diarrhée.  » Tout aussi peu élégante, la célèbre campagne
Got Milk ? («  Un peu de lait  ?  ») signifiait en espagnol  : «  Êtes-
vous en période de lactation ? »
N’accusons pas le supposé impérialisme américain  : tout le
monde commet ce genre de bourdes. Y compris les Scandinaves.
Pour promouvoir ses aspirateurs aux États-Unis, la marque
Electrolux proclamait  : Nothing sucks like an Electrolux, soit  :
«  Rien n’aspire comme un Electrolux.  » Sauf que l’expression It
sucks ou sucks, en argot, signifie « Ça craint ». Ce qui donnait au
final  : «  Rien est aussi nul qu’un Electrolux.  » Dans le même
esprit, Renault a baptisé une de ses voitures «  Koleos  », ce qui
veut dire en grec… «  vagin  ». On n’était jamais allé aussi loin
dans l’assimilation des voitures à des objets sexuels !
Le japonais Mazda n’a pas été plus habile en commercialisant
un de ses modèles sous le nom de «  La  Puta  ». Son concurrent
Mitsubishi a, lui, préféré rebaptiser son fameux 4 × 4 « Pajero »
en «  Mitsubishi Montero  ». Il avait en effet découvert, un peu
tard, que pajero, en espagnol, sonnait comme une conjugaison à
la première personne du singulier de pajear. C’est-à-dire «  se
masturber ».
Ford n’a pas eu plus de chance avec sa Pinto. Dans les pays
lusophones, pinto signifie «  pénis  ». Le slogan de l’affiche Put a
Pinto under your tree devenait donc : « Mettez un pénis sous votre
sapin. » Même mésaventure, ou presque, pour Volkswagen, qui a
baptisé, en 2006, sa nouvelle Golf GTI «  Turbo Cojones  ». En
espagnol, le mot cojones n’a qu’une traduction : « couilles », sans
ambiguïté possible. Mais les Américains ont fait entrer le mot
dans leur vocabulaire depuis longtemps en lui donnant le sens
édulcoré de «  pêchu  » ou «  dynamique  ». Du coup, Volkswagen
s’est cru autorisé à l’utiliser dans toute l’Amérique du Nord… et la
communauté hispanique s’est jugée ridiculisée par les publicités
qui « tournaient en dérision son côté macho ». Volks a rebaptisé
sa voiture Golf Turbo GTI partout dans le monde.
Mais l’on peut tomber aussi dans l’excès inverse. Autrement
dit  : s’adapter si bien au consommateur étranger que l’on n’est
plus «  politiquement correct  » dans son pays d’origine. C’est la
mésaventure qu’a vécue Ikea, la marque d’ameublement
scandinave. L’édition suédoise du quotidien gratuit Metro a révélé
le scandale en mettant en parallèle deux pages presque identiques
extraites des deux versions du catalogue du fabricant de meubles,
avec en gros titre : « Ikea efface les femmes ». À gauche, on voyait
la version du catalogue standard ; à droite, la version saoudienne.
Dans les deux cas, le même petit garçon, dans la même salle de
bains, juché sur le même tabouret, se brosse les dents au-dessus
du même lavabo en se regardant dans le même grand miroir  ;
dans les deux cas, son père, agenouillé derrière lui, enveloppe le
petit frère qui sort du bain dans une grande serviette. Mais sur la
photo suédoise, la maman est là, en pyjama, à côté de l’enfant, et
elle se regarde avec lui dans la glace. Sur la photo saoudienne, la
maman a totalement disparu, elle a été effacée. Le carrelage, le
panier, le porte-serviettes ou le sol carrelé que la femme masquait
de sa silhouette ont été reconstitués comme si elle n’avait jamais
existé. Comme à la grande époque soviétique, lorsqu’on faisait
disparaître des photos officielles un apparatchik après l’avoir
assassiné.
L’information a été immédiatement reprise partout en Europe
et en Amérique du Nord, laissant la direction du groupe suédois
désemparée, prise en tenaille entre ses efforts d’adaptation au
contexte local et le regard occidental porté sur ces efforts.
Comment respecter la particularité du marché saoudien — ce
contrôle très strict de la représentation de la femme qui interdit
toute nudité d’une partie du corps, épaule, bras ou pied inclus —
tout en restant solidaire des valeurs occidentales d’égalité
sexuelle ? Ikea n’est pas seulement une entreprise suédoise mais
aussi un instrument du soft power suédois, un moyen pour la
Suède de développer au niveau international sa visibilité et son
image de marque en tant que nation. Valeurs, mode de vie,
design, restaurant du magasin avec plats suédois, boutique avec
spécialités suédoises, et même le logo de l’enseigne, sont pensés
pour que les clients associent Ikea à la Suède. Or en Suède, les
femmes sont, dans tous les domaines, les égales des hommes et
Ikea n’a pas le droit de bafouer cet acquis.
L’excès de zèle d’Ikea est cependant l’exception qui confirme
la règle. En général, mieux vaut en faire trop que pas assez, et
prendre conseil sur les pratiques et la culture locale est
indispensable si l’on veut s’y conformer. Puma, la marque de
sport détenue par le groupe Kering, a commis, faute d’avoir
dialogué avec des musulmans, une énorme bourde marketing aux
Émirats arabes unis. Lors du 40e  anniversaire de la fédération,
l’équipementier a l’idée de créer un modèle spécial de chaussure
de sport en reprenant les couleurs du drapeau des Émirats — de
même qu’il existait une chaussure aux couleurs des drapeaux
britannique, italien, français ou jamaïcain.
La sortie de ce modèle dans les magasins des Émirats
provoque aussitôt une vague d’indignation qui contraint Puma à
le retirer et à diffuser un communiqué d’excuses  : «  Cette
chaussure n’avait pas pour intention de blesser ni d’offenser nos
clients au Moyen-Orient mais de partager avec les populations
des Émirats un motif créé localement comme symbole de
reconnaissance lors de cette grande occasion. »
Puma avait simplement oublié que la chaussure ne possède
pas le même statut dans les pays arabes et dans les pays
occidentaux. Le soulier, pour les musulmans, est en effet au
contact de deux impuretés  : le sol, avec ses saletés et ses
immondices, et le pied, que tout musulman doit laver avant la
prière. Ainsi, il est impensable de pénétrer dans une mosquée
chaussures au pied, il faut les laisser ou les tenir à la main
semelle contre semelle. On se souvient de cet Irakien qui, en
conférence de presse, avait jeté sa chaussure sur George W. Bush
pour l’insulter. On se souvient aussi du choc diplomatique
involontairement provoqué par Nicolas Sarkozy (et dévoilé par
Wikileaks) lorsque, assis près de Mohammed  VI, le président
français avait croisé une jambe sur son genou, tournant ainsi la
semelle de sa chaussure vers le Roi — un geste tabou dans le
monde islamique. Pour les musulmans, plaquer un drapeau
national sur des chaussures constitue un manque de respect
impardonnable vis-à-vis de la nation considérée.
Dernier exemple significatif, l’échec de Barbie en Chine. Dans
tous les pays du monde, la célébrissime poupée blonde de Mattel
incarne la jeune femme idéale : belle, riche, dotée d’un soupirant
— sage et bien sous tous rapports. Or, contrairement à ce que l’on
constate dans la plupart des pays émergents, où les parents
achètent des Barbie à leurs fillettes en dépit de son prix prohibitif
— ou, à défaut, des copies de Barbie —, les petites Chinoises ont
toujours semblé rétives à ce vieil archétype américain. La Chine,
pays majeur pour la production des poupées, est un pays
minuscule pour leur commercialisation. Il est vrai que le marché
des jouets est étroit  : traditionnellement, les parents n’aimaient
guère que leur enfant unique perde son temps, il devait penser
avant tout à sa réussite scolaire.
Mais ce marché progresse si vite — 15  milliards d’euros en
2012 pour 9 milliards en 2008 — qu’en mars 2009 Mattel décide
d’ouvrir un Barbie store à Shanghai, la ville qui incarne le mieux
la modernité chinoise. Ce magasin porte-drapeau, entièrement
dédié à l’univers de Barbie, servira de vitrine de la marque en
Chine. Le groupe américain ne lésine pas  : il aménage un
immeuble de six étages, tout rose, avec 36  000  mètres carrés
entièrement consacrés à l’univers de la poupée Barbie. Mattel vise
les petites filles, mais aussi les adultes, avec 1 600 produits mis en
vente, dont des vêtements et une robe de mariée à 10 000 dollars,
un spa, un salon de coiffure et de manucure, un restaurant, un
bar à cocktails avec karaoké et DJ. Car les Barbie veulent parler à
des Ken et il faut un espace pour cela. Investissement  :
20  millions de dollars. Un gros pari, vite perdu  : deux ans plus
tard, Mattel jette l’éponge et ferme le magasin, devenu une ville
fantôme. Que s’est-il passé ?
Un an auparavant, Shaun Rein, du China Market Research
Group, évoquait déjà un échec programmé  : «  Barbie a fait
l’erreur d’accorder trop peu d’attention aux goûts des
consommateurs locaux. Les femmes chinoises ont tendance à
apprécier les vêtements mignons, roses dans le style des petites
filles (pensez à Hello Kitty), pas du type sexy et moulant comme
ceux qu’a créés Field [la styliste de la série Sex and the City, qui
travaille pour Mattel]. Si étrange que cela puisse paraître, les
vêtements siglés Snoopy et les logos issus de dessins animés sont
des succès de vente auprès des femmes de la classe moyenne. »
Pourtant, Mattel avait fait l’effort de proposer aux petites
Chinoises une Barbie spécialement conçue pour elles : la Barbie
Ling, une poupée aux cheveux noirs. Sauf que, comme le signale
le magazine Forbes, les petites Chinoises préfèrent la poupée
blonde à la brune. Est-ce un effet de la globalisation des normes
esthétiques occidentales véhiculées par le cinéma, les magazines
et la télévision  ? Quoi qu’il en soit, l’adaptation du produit doit
être pensée en d’autres termes. Il faut analyser ce que signifie
jouer pour les Chinoises et ce que signifie une poupée, autrement
dit entrer dans la complexité des représentations culturelles.
 Mattel n’a pas compris les attentes des petites filles et des
jeunes femmes chinoises. Dans le reste du monde, la poupée
Barbie agit comme un médiateur du désir et un puissant
émetteur de normes esthétiques. Elle constitue également un
support pour l’inventivité (normée) des enfants, incités à créer
leur propre mode vestimentaire pour habiller leur Barbie et la
faire défiler. Or le concept chinois de «  féminité  » est très
différent du concept américain et même occidental. En Chine, est
« féminin » ce qui est en relation avec le doux et le tendre plutôt
qu’avec l’élégant et le fort, tout ce qui concerne le gentil et
l’aimant plutôt que le brillant et le « tendance ». La Chine et les
Chinois ont beau avoir changé, les gamines de six ans ne
réclament pas encore leurs propres défilés de mode.
Ce qui manque à la poupée Barbie, explique Benjamin
Pelletier, qui a analysé cette bourde — et beaucoup d’autres —
sur son site de référence gestion-des-risques-interculturels.com,
ce sont «  les attributs d’une icône culturelle partagés par les
fillettes et leurs parents ». Barbie ne raconte pas une histoire qui
leur parle, ses valeurs n’entrent pas en résonance avec leur propre
vécu. Mattel, habitué à l’hégémonie culturelle de Barbie, a
cherché à passer en force avec un univers total, mais cet univers
décalé ne fait pas rêver les petites filles. Quant aux parents, ils
sont épouvantés par le prix des poupées, d’autant qu’on peut
trouver, en Chine, des imitations cent fois moins chères. Les
poupées sont trop sexy, les vêtements pour adultes trop
provocants, et la Barbie locale est moins attractive que la Barbie
100  % américaine qui a au moins pour elle le mérite de
l’exotisme.
Enfin, plus fondamentalement, le dynamisme économique de
la Chine, l’hyper-compétition entre Chinois pour entrer sur le
marché du travail et la politique de l’enfant unique incitent les
parents à tout miser sur l’éducation. L’emploi du temps des
enfants de la classe moyenne — la cible de Mattel — est rempli
comme une malle : le jeu est une perte de temps, une distraction
par rapport aux études.
Depuis, Mattel est revenu en Chine — un trop gros enjeu pour
être négligé — en essayant de corriger ses maladresses
interculturelles. À la démonstration de force, il préfère désormais
les actions d’influence, le lobbying. Il a par exemple envoyé des
experts en éducation auprès de hauts fonctionnaires des
ministères chinois de l’Éducation et de la Culture pour leur
présenter des recherches qui montrent les bénéfices du jeu pour
les enfants. Mattel espère ainsi que l’État augmentera le temps de
récréation dans les écoles chinoises… Une action de longue
haleine, que Lego mène en parallèle, avec plus de succès semble-
t-il, grâce à ses jeux plus éducatifs. Pour l’heure, Mattel s’est
heurté à la muraille de Chine.
Les erreurs de marketing « interculturel » existent depuis que
les hommes exportent leurs produits. L’histoire du marketing a
mémorisé quelques cas d’école historiques, comme la vaisselle
Corelle. Cette gamme d’ustensiles ménagers en verre blanc avait
été inventée à la suite d’une erreur de manipulation par un
ingénieur du service marketing Corning Glass, le leader mondial
des verres spéciaux. Elle ressemblait à du Pyrex, et présentait
l’avantage d’être extrêmement résistante. «  Avec des copains, on
s’amusait à jeter les assiettes par les fenêtres, et on les cassait
rarement », raconte Francis Bernard, à l’époque jeune ingénieur
du service marketing de Corning Glass en France. Mieux valait ne
pas se rater effectivement  : lorsqu’une assiette se brisait, elle
explosait en milliers de petits morceaux qui vous faisaient
regretter d’avoir voulu faire le malin.
Aux États-Unis, où la gamme avait été lancée à la fin des
années 1960, Corelle avait connu un succès foudroyant, et
Corning Glass gagnait beaucoup d’argent. D’où l’idée de
dupliquer ce succès en Italie et en France. En 1978, Corelle est
donc introduite dans l’Hexagone avec une promotion qui met en
valeur sa solidité. Qu’on se le dise, voici la première vaisselle
incassable, et elle nous vient, bien sûr, d’Amérique  !
Curieusement, après quelques semaines, la direction constate que
la greffe ne prend pas. Les directeurs des ventes régionaux
racontent que les clients testent la solidité des assiettes et des
plats dans les magasins en les jetant par terre. Les hommes, plus
sensibles à l’innovation que leurs épouses, achètent des Corelle et
les leur rapportent triomphalement pour les épater. Las, ils
reviennent souvent le lendemain, penauds, des morceaux
d’assiette à la main. Corning Glass ne comprend pas : aux États-
Unis, la marque n’a jamais connu de telles mésaventures. Est-ce
un problème de climat ou de force musculaire ?
De déco, plutôt : à cette époque, dans les foyers de l’Alabama
ou du Massachusetts, le sol des cuisines est recouvert de linoleum
ou de moquette. En France, nous en sommes encore au carrelage.
Le matériau de Corelle préfère les surfaces moins dures. Il est
solide, mais pas infaillible.
C’est aussi et surtout une question de contexte : en Amérique,
cette vaisselle innovante n’a pas été promue avec l’argument
unique de la solidité. Les acheteurs n’ont pas cherché à vérifier la
promesse avec autant de zèle. Mais en France, casser l’assiette
incassable est devenu un challenge. Et ensuite, rien à faire  : les
maris qui passent pour des imbéciles aux yeux de leur famille
demandent à se faire rembourser. Et surtout, ils sont perdus à
jamais pour la marque et font du bad buzz.
Le flop était de toute façon programmé. Corelle, avec ses
formes et ses décors frustres, plaisait aux Américains habitués à
passer peu de temps à table et à employer une vaisselle basique,
voire en papier. La ménagère nantaise ou nîmoise, avec sa
porcelaine du dimanche et sa faïence décorée en semaine, exige
des produits plus sophistiqués. Dotée, comme si cela ne suffisait
pas, d’un prix élevé, Corelle apparaissait comme une régression.
Pragmatiques, les Américains n’ont pas insisté sur le Vieux
Continent : ils ont plié bagage en 1983.
Si les contenants diffèrent d’une zone géographique ou d’une
culture à l’autre, les contenus aussi. Ainsi, le consommateur
mondial n’existe pas en matière de crèmes glacées : l’exemple de
la glace au yaourt en témoigne. Les yaourts glacés connaissent un
énorme succès aux États-Unis alors qu’ils n’ont jamais réussi à
s’installer en France, en dépit d’essais répétés.
Tous les cas que nous venons de décrire illustrent les déboires
des marques qui ont cru pouvoir imposer leur produit à un
consommateur indifférencié. En réalité, le plus souvent, les
entreprises ont affaire à un consommateur «  partiellement
mondial ». Le jeune Polonais de dix-huit ans portera le même tee-
shirt noir et blanc «  I’m in love with the coco  » que son frère
jumeau français, car le slogan est le titre d’une chanson de O.T.
Genasis vue plus de 130  millions de fois sur Youtube. En
revanche, leurs mères n’achèteront quasiment aucun produit de
base commun au supermarché, les pommes de terre exceptées.
Qu’est-ce qu’un consommateur «  partiellement mondial  »  ?
Sur le globe, il existe des sous-ensembles géographiques
homogènes, où les consommateurs ont adopté des
comportements identiques ou assez proches. Ainsi, les esquimaux
glacés que vous achetez à vos enfants au bord de la plage sont
généralement identiques dans toute l’Europe du Sud  : même
marque, mêmes modèles, mêmes parfums, de Barcelone à Rome
en passant par Saint-Tropez.
«  Partiellement mondial  » peut avoir une seconde
signification  : chaque consommateur pris individuellement peut
être «  mondial  » pour certains produits et «  régional  » pour
d’autres. Même lorsqu’on ne véhicule ni le rêve américain,
comme Coca, ni sa high-tech, comme Apple, ni le luxe français,
comme Hermès, il est possible de vendre la même marchandise
partout. C’est le cas pour les produits basiques (gels douche,
mouchoirs en papier, couches-culottes) de création récente qui
apportent une solution plus pratique que les produits
traditionnels à des besoins universels.
D’autres produits demandent des aménagements mineurs  :
McDo, Carrefour ou Google ne changent pas leur concept à
l’étranger, ils l’adaptent, lorsque c’est nécessaire, aux goûts
locaux. D’autres, enfin, ne sont pas exportables dans certaines
zones, à cause de différences culturelles ou religieuses  : c’est le
cas de certains produits alimentaires ou vestimentaires — en
particulier pour les femmes.
Cette vision empirique du marketing international n’a pas
toujours fait l’unanimité. Du côté des théoriciens économiques,
les tenants de la globalisation se sont longtemps efforcés de
battre en brèche les partisans de l’adaptation culturelle. Theodore
Levitt, professeur à la Harvard Business School, considéré
comme l’inventeur du mot «  globalisation  », a été le premier,
dans les années  1970 et  1980, à défendre la thèse d’une
uniformisation mondiale et à établir une distinction entre les
firmes «  globales  », en avance sur les autres, et les
multinationales traditionnelles. Alors qu’une multinationale
adapte ses produits au contexte de chaque nation où elle
s’implante, l’entreprise globale tend à vendre les mêmes produits,
en employant les mêmes méthodes, dans tous les pays du globe,
comme si la planète Terre n’était qu’un patchwork de régions
appartenant à un même marché.
La globalisation, selon Levitt, provenait d’une triple
convergence  : de la demande, de l’offre et de la concurrence. La
convergence de la demande, donc des comportements de
consommation, a pour origine la « californisation » de nos modes
de vie, autrement dit l’extension du modèle américain  ; tous les
jeunes gens, qu’ils soient chinois, polonais ou nigérians, ont les
mêmes smartphones et regardent les mêmes vidéos musicales sur
Youtube. Cette convergence a été rendue possible par la
télévision, le cinéma et le développement des transports, et s’est
accélérée avec le téléphone portable, Internet et l’élévation
globale du niveau de vie. La globalisation de l’offre est due aux
mêmes facteurs, auxquels il faut ajouter la baisse des coûts de
transport et la nécessité, dans certains secteurs comme
l’aéronautique, de posséder une taille mondiale, pour ne pas être
pénalisé en termes de coûts de revient. Quant à la globalisation
de la concurrence, corollaire des deux précédentes, elle apparaît
lorsque les mêmes entreprises se retrouvent face à face sur tous
les marchés. Celles-ci sont alors contraintes, pour garder
durablement leur avantage comparatif, de réagir aux tactiques de
leurs concurrents sur une base réellement mondiale.
Cette théorie de la globalisation possède un gros défaut : trois
décennies après sa conceptualisation par Levitt, on ne trouve pas
plus d’entreprises pour l’illustrer qu’au début des années 1980.
Elle ne semble s’appliquer qu’aux exemples déjà cités ci-dessus, à
la high-tech, et surtout aux symboles du mythe américain, Coca-
Cola ou Nike. Aussi l’immense majorité des firmes
internationales, de Saint-Gobain à Walmart, ont-elles préféré
élargir leur périmètre d’action en mettant en pratique le fameux
slogan : « Think local, act global » qui, lui, démontre chaque jour
son efficacité. En attentant que le consommateur 100 % mondial
naisse de la génération Z… ou des suivantes.
 Chapitre VII
L’ENNEMI FINANCIER
Il ne suffit pas d’avoir un bon produit pour
réussir

« Si brillante que soit votre stratégie, vous devez de temps

en temps jeter un coup d’œil sur les résultats. »

Winston Churchill

Promovacances — Kalisto — Moulinex — Microsoft et Sony contre Nintendo —

Les erreurs de pricing…

Il a beau être devenu, depuis, multimillionnaire, Denys

Chalumeau n’oubliera jamais les journées dramatiques du début
de ce siècle. La date de son échec est marquée d’une pierre noire
dans notre mémoire collective : 11 septembre 2001. Car son rêve
de fortune s’est effondré en même temps que les tours du World
Trade Center. Il a payé cher pour le savoir, il le sait désormais :
les entreprises les plus rentables du monde, et les mieux dotées
en perspectives, peuvent mourir en quelques jours d’une
insuffisance de trésorerie. C’est ainsi que disparaissent celles qui
n’ont pas respecté les règles élémentaires de prudence, celles qui
ont voulu grandir trop vite avec de trop gros besoins en fonds de
roulement. Un peu comme des plongeurs qui, en remontant à la
surface, ne prendraient pas le temps de respecter les paliers de
décompression. Quand elles n’en meurent pas, ces entreprises
changent de main et font la fortune d’un autre.
 
L’histoire de Promovacances commence avec les beaux jours
du Minitel. Nous sommes en 1992. Dans le cerveau de Denys
Chalumeau, vingt-huit ans, ingénieur en informatique, naît une
idée géniale  : profiter de la puissance de la petite lucarne de
France Télécom pour vendre des voyages en ligne. Il convainc
deux de ses amis informaticiens, Amal Amar et Vincent Rousset,
de quitter IBM et Télestore (futur iBazar) pour le rejoindre.
Le trio fait ses premières armes dans le local à vélos de la
maison des parents de Denys, au fond du XXe arrondissement de
Paris, dans la pure tradition du «  garage  » des fondateurs de
start-up de la Silicon Valley. Les trois jeunes gens travaillent nuit
et jour, sept jours sur sept, pour créer France Télématique
Diffusion, un hébergeur sur Minitel. Sa vocation : mettre en ligne
des informations et des services. Ils testent les jeux et les sites de
rencontres, les annonces automobiles, les offres d’emploi. Le
business model du Minitel est simple et lucratif, puisque les
bénéfices des éditeurs proviennent de la surtaxation des
communications téléphoniques.
Très vite, les trois jeunes gens décident de ne pas se cantonner
au métier d’hébergeur : ils achètent, en 1993, 36.15 SeLoger, une
petite start-up qui met en ligne des annonces immobilières, puis
une agence de voyages, DécisionsVoyages. C’est elle qui donnera
le jour à Promovacances.
En 1995, ils entendent parler d’Internet. Ils comprennent très
vite qu’ils devront un jour basculer sur le Web, et affronter un
dilemme que les éditeurs de journaux et de magazines ont
douloureusement exploré depuis  : être présent sur Internet,
pourquoi pas, mais comment gagner de l’argent puisque les
contenus y sont gratuits ? Heureusement, ils ont quelques années
pour préparer la bascule. Le fondateur de Meetic, Marc
Simoncini, qui rencontre Denys à cette époque, essaie de le
convaincre — heureusement en vain — que la seule chose que les
gens seront un jour prêts à payer sur le Web, ce sont les
rencontres.
Promovacances.com et SeLoger.com sont la déclinaison de
3615 Promovacances et de 36.15 SeLoger, qui continuent
d’exister sur le Minitel. Mais pour l’immobilier, les associés
créent en parallèle un magazine bimensuel d’annonces. « Avec le
Minitel, les agences nous donnaient leurs annonces. Ce n’était
plus possible sur Internet, alors nous leur avons dit  : le Minitel
reste gratuit à condition d’accepter le couplage avec une parution
payante dans le magazine, et, en prime, une mise en ligne sur
Internet. » En 1999, les ménages français sont encore peu équipés
d’ordinateurs. Cette année-là, l’entreprise réalise 15  millions
d’euros de chiffre d’affaires, et près d’un million de bénéfices.
Sur Internet, les premiers concurrents apparaissent  :
Travelprice ou Lastminute.com côté voyages, Immostreet ou
1,2,3immo dans l’immobilier. Ces nouveaux venus ne gagnent pas
d’argent mais lèvent des dizaines de millions d’euros auprès des
investisseurs sur leurs belles perspectives. Chalumeau et Amal
réalisent qu’ils ont une grosse longueur d’avance, eux qui
génèrent déjà du cash, et qu’ils ne l’ont pas mise à profit. Mieux
vaut sans doute céder les deux sites Promovacances pour
«  capitaliser  » enfin. Denys rencontre le patron de Travelprice,
qui lui en propose 7,5  millions d’euros. Mais son intérêt est si
manifeste, il est si insistant que Denys flaire le danger : il devine
qu’il va faire l’erreur de sa vie s’il cède sa start-up à ce moment
précis pour si peu.
Il contacte des fonds d’investissement. Lesquels découvrent
ébahis que ses sites sont bénéficiaires et qu’ils possèdent un
énorme potentiel de croissance sur Internet. Galiléo, Groupe
Alpha et Axa Innovation assurent Chalumeau que son groupe
vaudra plus d’un milliard d’euros un jour, et lui proposent de
prendre 20  % du capital de Poliris (maison mère de
Promovacances et de SeLoger) qu’ils valorisent, pour  100  % du
capital, à 80  millions d’euros. Il ne réalise pourtant que
17  millions d’euros de chiffre d’affaires, dont deux tiers avec les
voyages. Banco  ! La moitié de l’argent frais constituera une
augmentation de capital, l’autre atterrira sur le compte en banque
de Chalumeau et de ses associés ravis. Le jeune P-DG empoche
ainsi près de 2 millions d’euros.
En mars 2000, la bulle Internet éclate. Les actions des sociétés
Internet s’effondrent en Bourse. Les financiers ont le sentiment
de s’être fait gruger et d’avoir surpayé leur prise de participation
dans Poliris  : «  En un mois, nous sommes passés de “la pépite”
aux petits cons qui leur avaient piqué leur fric  », se souvient
Denys Chalumeau dans un livre écrit par Marc Simoncini et
Capucine Graby. Heureusement, le trio Galiléo-Groupe Alpha-
Axa innovation ne détient pas la minorité de blocage et n’a pas,
pour l’instant, la réputation de jouer les activistes. D’ailleurs les
investisseurs vont vite se rendre compte qu’ils ne se sont pas fait
voler, car l’activité continue son ascension délirante : elle double
en 2000 à 30  millions de chiffre d’affaires, et double encore en
2001, à 60  millions. Denys et Amal promettent à leurs salariés
qu’ils seront bientôt tous millionnaires.
 Au début du mois de septembre  2001, Denys Chalumeau est
tout près d’atteindre ce rêve collectif : il vient de recevoir, dans sa
voiture, un appel de sa banque d’affaires. Cette fois, c’est certain,
il va vendre Promovacances. Trois acheteurs sont sur les rangs.
Lui et ses associés vont empocher le pactole : 30 millions d’euros.
Il raccroche en sifflotant et allume l’autoradio, sur France
Info, tout excité. La voix du présentateur lui semble d’emblée
étrangement sourde et lancinante. Lorsque le jeune entrepreneur
comprend ce qui se passe, il en a le souffle coupé : un avion vient
de percuter une des tours du World Trade Center. Plusieurs
étages sont en feu. Quelques minutes plus tard, il entend, en
direct, le journaliste hurler qu’un second avion d’American
Airlines est en train de foncer vers l’autre tour jumelle. Ce n’était
pas un accident. Avant même de savoir qui revendique les
attentats, et dans quel but, Chalumeau comprend que son joli
chèque vient aussi de partir en fumée. S’il ne peut deviner que le
monde entre dans une nouvelle ère, celle de la guerre contre le
terrorisme transfrontières, il pressent que le tourisme mondial va
forcément pâtir, au moins à court terme, de ces événements
dramatiques.
Promovacances va effectivement faire les frais de ce funeste
11  septembre. C’est une descente aux enfers. La société, qui n’a
connu que des années de croissance et d’optimisme, n’a pas les
reins assez solides pour supporter un trou d’air dans ses rentrées
financières. La trésorerie de Promovacances est toujours gérée en
flux tendu. Aucun « matelas », aucune marge de manœuvre, pour
amortir un éventuel passage à vide. La société joue non
seulement le rôle d’agence de voyages mais aussi celui, plus
lucratif mais plus risqué, de tour-opérateur pour les voyages sur
mesure. Or les réservations sont stoppées net — les clients ne
versent donc plus d’arrhes — et le téléphone ne sonne plus que
pour des annulations. Pourtant, il faut régler les en-cours
fournisseurs, toutes ces chambres et ces trajets réservés auprès
d’opérateurs maltais ou égyptiens qui, parfois, menacent
ouvertement Denys Chalumeau de représailles sur ses enfants s’il
ne les rembourse pas. Pour commencer, qui va payer les salaires
d’octobre ?
Denys Chalumeau se rend, la mort dans l’âme, chez le juge du
tribunal de commerce. L’homme l’écoute, il le comprend. Le
mandataire judiciaire, Me Chriqui, accepte de faire patienter les
créanciers le temps, pour les associés, de trouver un repreneur, à
qui ils devront vendre l’entreprise pour un euro symbolique, sous
condition qu’il rembourse les 9 millions d’euros de dette. C’est la
seule solution qu’il leur reste. Car, curieusement, les fameux
acheteurs si désireux de débourser 30  millions d’euros pour
prendre le contrôle de Promovacances le mois précédent sont
désormais aux abonnés absents, tout comme les investisseurs
institutionnels qui les suppliaient de faire partie du tour de table.
Denys découvre avec effarement que tous ceux qui lui faisaient la
cour lorsqu’il était virtuellement multimillionnaire se sont
évanouis dans la nature. Pire, il ne lui reste plus rien de l’argent
qu’il avait empoché et qui lui serait bien utile pour passer ce
mauvais cap  : son banquier l’a placé en Bourse, et il a presque
tout perdu.
Chalumeau s’en veut de sa négligence d’hier comme
d’aujourd’hui. Il aurait dû savoir que la plus belle société du
monde, la plus rentable et la plus dynamique, peut déposer le
bilan pour un banal problème de trésorerie. Après plusieurs
semaines d’angoisse et de tractations, Christian Blanc, l’ancien
patron d’Air France, propriétaire de la société Karavel, reprend
Promovacances, ses dettes et ses 180 salariés. Une véritable
aubaine pour Karavel, car Promovacances est fondamentalement
saine et redémarrera vite. Pour l’autre activité, SeLoger.com, les
associés seront obligés de licencier 35 personnes — un crève-
cœur. Denys va devoir vendre la propriété familiale de Saint-
Malo, son dernier bien, pour pouvoir, comme ses deux acolytes,
remettre au pot et assurer la continuation de cette activité.
Au bout du compte, la ténacité et le talent, auxquels s’alliera
désormais la prudence, seront récompensés. SeLoger.com va
grandir et prospérer avec une trésorerie confortable. Géré en
«  bon père de famille  », il sera revendu dix ans plus tard au
groupe Axel Springer pour la bagatelle de… 650 millions d’euros.
Une des plus belles réussites de l’économie Internet. Et qui fait
des heureux  : tous les salariés d’origine encore là en 2011 sont
millionnaires.
 
Des salariés motivés et un bon produit sont assurément la clé
de la réussite, à condition, on vient de le voir, d’avoir résolu la
question des besoins en fonds de roulement. Dès que l’activité
suppose des besoins en fonds de roulement positifs, c’est-à-dire
de payer les fournisseurs avant de recevoir les paiements des
clients, ce problème est crucial, surtout quand l’entreprise est en
croissance forte. Tout le monde n’est pas concerné. La grande
distribution, par exemple, bénéficie de besoins en fonds de
roulement négatifs : elle est généralement payée comptant par ses
clients alors qu’elle règle ses fournisseurs plusieurs mois plus
tard. Mais quelle que soit l’activité et le niveau de stocks
nécessaire pour l’exercer, être bien capitalisé dès l’origine est
essentiel.
Nicolas Gaume, fondateur de Kalisto, avait bien compris que
dans le monde des jeux vidéo, où le cycle de production est long,
il n’était pas possible d’être sous-capitalisé. Dans son livre Citizen
Game, il raconte comment il a créé Kalisto, un des plus grands
studios de développement de jeux vidéo français. Petit génie de
l’informatique, Gaume réunit très tôt des gens autour de lui afin
d’inventer ensemble des jeux pour Macintosh, puis pour PC. Sa
première entreprise, Atreid Concept, est (bien) revendue à
l’éditeur Pearson, qui la renomme Mindscape Bordeaux. Mais
Pearson la lui revend quelques années plus tard pour moins cher
car il n’a pas su en tirer parti. Gaume la reprend joyeusement et
la rebaptise Kalisto. L’entreprise commercialise notamment Dark
Earth et Nightmare Creatures, des jeux emblématiques des années
1990, et quelques jeux sous licence, comme Le  Cinquième
Élément.
Mais avec l’avènement de consoles de plus en plus
sophistiquées chez Nintendo ou Sony, la création de jeux devient
de plus en plus technique, les délais de développement de plus en
plus longs, et les coûts de production sont en progression
exponentielle, alors que les clients ne payent pour l’essentiel qu’à
la livraison du produit. L’entrepreneur décide donc rapidement
d’augmenter son capital. Il choisit d’entrer en Bourse pour
conserver son indépendance. Nous sommes à la fin des années
1990, l’euphorie règne sur les marchés, tout ce qui touche à
l’informatique et à l’Internet embryonnaire vaut de l’or. Mais la
préparation de cette IPO (initial public offering) prend du temps,
trop de temps. Avant qu’elle ne soit prête, la bulle boursière
explose. Elle se fait malgré tout, mais la valorisation de
l’entreprise au Nouveau Marché est très inférieure à ce
qu’espérait Nicolas Gaume. Cette année-là, pourtant, les résultats
sont spectaculaires : Kalisto réalise 10 millions d’euros de résultat
net pour un chiffre d’affaires de 20 millions !
 Poussé par la Bourse, Gaume ambitionne de devenir le plus
grand développeur mondial. Il investit massivement dans la R&D,
prend des participations chez d’autres éditeurs de jeux, rachète
un studio à Austin… Folie des grandeurs  ? Sûrement pas. Mais
les exigences de la Bourse prennent beaucoup de temps — et
d’énergie — au jeune dirigeant. La crise boursière du printemps
2000 et ses suites, ainsi que l’incapacité de la société à se
conformer à ses prévisions, l’empêcheront de lever tous les fonds
prévus pour mener ses investissements à terme, et elle est
contrainte de s’endetter lourdement. En parallèle, il se passe sur
le marché du jeu vidéo un événement que personne n’attendait :
alors que les consoles sont en général renouvelées tous les six ans,
ce qui permet d’obliger les aficionados à renouveler leur stock —
et à racheter au moins quelques nouveaux jeux pour profiter de la
puissance du nouveau matériel  —, les fabricants prennent un à
deux ans de retard, occasionnant plus de dépôts de bilan chez les
éditeurs en un an que pendant les dix années précédentes.
Nicolas Gaume avait annoncé un chiffre d’affaires
prévisionnel de 26  millions d’euros pour l’année 2000, il ne
réalisera que 2,9 millions… avec 27 millions de pertes ! L’action
s’écroule en 2001.
Et les problèmes s’enchaînent. Des projets de création de jeu
avaient été lancés sur la promesse de capitaux frais, et deviennent
difficiles à financer. Puis, l’un des clients de Kalisto n’honore pas
sa dernière facture, alors même que le jeu a été livré et que les
ventes sont satisfaisantes. Pour finir, les partenaires financiers
qui ont participé à l’entrée en Bourse cherchent à couvrir leurs
arrières, ralentissant d’autant les procédures et les recherches
d’investisseurs qui auraient permis de sauver ce qui pouvait
encore l’être. La société sera liquidée en 2002. La chute de Kalisto
est aussi médiatisée que son ascension l’avait été.
Nicolas Gaume a commis plusieurs erreurs, mais la plus
importante est d’ordre financier  : son fonds de roulement était
insuffisant. Tous les studios de création doivent procéder à des
investissements lourds, pour des revenus incertains. La tentation
est grande de lancer des « lignes de production » alors qu’on n’est
pas certain de pouvoir les financer jusqu’à l’achèvement. La
cessation de paiement, on le sait, est la première cause de
fermeture des entreprises ; même rentables, elles doivent déposer
le bilan si elles ne sont plus en mesure de payer les salaires.
Nicolas Gaume l’a oublié, passant trop de temps à essayer de
satisfaire les caprices des marchés boursiers, et ceux des médias.
L’enthousiasme de la Bourse laissait espérer des levées de
fonds exceptionnelles. Mais cet argent n’existait que sur les
tableaux Excel. L’entrepreneur était grisé par sa médiatisation,
ses voyages avec les ministres. Il a délégué toute la gestion
quotidienne de l’entreprise, et n’est pas resté en prise directe avec
les projets — les produits, les services, les offres, l’ergonomie, le
marketing, bref, son vrai métier, surtout dans une start-up. C’est
sa deuxième erreur. Mais la faute financière est sûrement la plus
grave.
Qu’une entreprise disparaisse parce que son produit n’est pas
bon, ne se vend pas ou est trop cher à fabriquer, cela se conçoit :
mais mourir pour une gestion approximative… Entre les frères
ennemis, Seb et Moulinex, deux fabricants de petit
électroménager concurrents, ce ne sont pas l’innovation, la
communication ou la gestion des ressources humaines qui ont
fait la différence au cours des années 2000 mais bien la question
financière  : elle a permis à l’un de prospérer tandis que l’autre
était réduit à néant.
Moulinex a inventé et commercialisé, pendant les Trente
Glorieuses, trois nouveaux produits par an, parmi lesquels  : le
hachoir électrique, les robots (Robot-Marie, Robot-Jeannette,
Robot-Marinette…), l’aspirateur, la centrifugeuse, la rôtissoire, la
yaourtière, la cafetière électrique, l’ouvre-boîtes électrique, le
couteau électrique, le four à micro-ondes ou la machine à pâtes.
Au début des années 1980, il est le fabricant numéro un du petit
électroménager en France. Sa production journalière atteint
180 000 appareils pour un effectif de 10 700 salariés répartis dans
douze usines. Au printemps 1988, une reprise d’entreprise par les
salariés (RES) est mise en place mais la succession, mal préparée,
fait plonger la marque dans la crise. Dans l’opération de RES, les
salariés s’endettent pour racheter l’entreprise (c’est ce qu’on
appelle «  l’effet de levier  »), mais la dette est payée par
l’entreprise elle-même avec ses bénéfices. Ce type d’opération
suppose donc que la société affiche des revenus élevés et
récurrents, et qu’elle n’ait pas un besoin criant d’investissements.
Ce n’était pas le cas chez Moulinex. Non seulement la
rentabilité, tout juste correcte, n’était pas assez élevée pour
rembourser l’emprunt de manière confortable, mais surtout
Moulinex a toujours eu besoin d’investir. Il s’est perdu dans une
course au volume à tout prix. Pour couronner le tout, en 1991, les
ex-salariés devenus dirigeants décident de racheter pour
440  millions de francs la société allemande Krups dont la
restructuration sociale coûtera 360 millions et accentuera encore
l’étranglement financier de l’entreprise. À la même époque, la
concurrence asiatique oblige Moulinex à adopter un
positionnement haut de gamme que ses produits ne justifient pas
toujours, et qui cadre mal avec son image.
Après des années difficiles sanctionnées par un dépôt de bilan,
ce qui devait arriver arrive : une partie des activités de Moulinex
est reprise à la barre du tribunal, pour une bouchée de pain, par
le concurrent de toujours, le groupe Seb (inventeur, de son côté,
des Super-Cocotte, grill-viandes, grille-pain, friteuse sans odeur,
friteuse sans huile, etc.). Seb, qui a toujours su gérer la
dimension financière de sa croissance interne et externe, en se
finançant en Bourse où il a été introduit en 1975. Seb, qui a
toujours été profitable, et a toujours eu à sa tête une direction
stable et obsédée par la rentabilité. Une direction familiale qui a
compris que seuls les produits nouveaux, innovants et vendus
cher devaient être fabriqués en France, et que, pour les autres, il
était inutile de chercher à concurrencer les Chinois.
 
Il existe d’autres erreurs d’ordre financier qui peuvent
entraîner la faillite d’une entreprise. Ainsi, il arrive qu’un bon
produit ne se vende pas, simplement parce qu’il n’est pas proposé
au bon prix. Il s’agit là d’une erreur plus fréquente qu’il n’y paraît
mais, dans la plupart des cas, assez vite corrigée car facile à
identifier.
Fixer le bon prix est la clé du succès. Chacun en a fait
l’expérience sur le marché de l’immobilier  : une maison peut
rester en vente pendant des mois parce qu’elle est perçue comme
trop chère par rapport à ses voisines ou au prix du marché. Le
jour où le vendeur se résigne à baisser de quelques milliers
d’euros, elle part en trois jours.
Il arrive que, à produit équivalent, le prix soit une variable clé
pour une marque donnée, alors qu’il est secondaire pour sa
concurrente : le marché des smartphones donne un bon exemple
de ces rapports à la marque divergents. Pour ses iPhones, Apple a
pu ainsi fixer sinon n’importe quel prix, du moins un prix très
supérieur à celui de ses concurrents. Parce que son produit,
leader et «  tendance  », acheté par des aficionados, possède une
élasticité au prix nettement plus faible que celle de ses
concurrents de Samsung ou Huawei.
Il n’en est pas de même sur le marché oligopolistique du jeu
vidéo, celui que connaissait si bien Nicolas Gaume  : la
concurrence y fait rage, et aucun fabricant ne peut se permettre
de fixer son prix sans tenir compte de ceux de ses concurrents.
Trouver le prix le plus ajusté pour une console est d’autant plus
important que le fabricant réalisera davantage de bénéfices sur
les ventes de jeux et les licences qu’il vend aux éditeurs de jeux (le
software) que sur le matériel (le hardware). Une des règles du
marché est donc de vendre la console, au moins pendant les deux
premières années, à prix coûtant.
Il est rare que les grands du secteur — Sony, Nintendo,
Microsoft… — reconnaissent avoir fait une erreur de pricing.
Mais Microsoft l’a admis une fois au moins. Après un démarrage
remarqué aux États-Unis, la société de Seattle a peiné à imposer
sa première Xbox en Europe face aux éternels Sony et Nintendo,
en septembre 2002. La Xbox, considérée comme haut de gamme
et s’adressant au plus de quinze ans, a été lancée à 479  euros.
Chère donc, mais à peine plus que la PlayStation  2 de Sony,
lancée à 455 euros. Cependant, très vite, la firme de Seattle s’est
rendu compte qu’elle avait commis une erreur de pricing
majeure  : en effet, son vrai concurrent était la GameCube de
Nintendo, vendue, elle, à 249  euros, tandis que la Dreamcast de
Sega, la moins prisée des quatre, s’écoulait à 228 euros, mais elle
était en fin de course et sa production fut vite interrompue.
 La Xbox était donc, à son lancement, en novembre  2001, la
console la plus chère du marché. Le nombre de consoles vendues
s’en ressentait : 500 000 unités entre septembre et novembre pour
la Xbox, contre 10  millions pour la PlayStation — pourtant
présente depuis plus longtemps — et 1  million pour la
GameCube. Microsoft en a vite tiré la conclusion : au grand dam
des early adopters (les acheteurs pionniers) qui avaient payé au
prix fort, il a baissé son prix à 249 euros après deux mois et demi
de ventes. Nintendo a riposté en baissant celui de la GameCube à
199 euros, tandis que Sony baissait aussi celui de la PlayStation à
249 euros. Pendant plusieurs mois, les trois constructeurs se sont
livrés à une guerre sans merci. Une guerre qu’ils ont renouvelée
lors des lancements des versions suivantes, Xbox Live, Xbox 360,
PlayStation 3, 4…
Jusqu’à l’arrivée, fin 2006, de la Wii de Nintendo, archétype
d’une stratégie «  disruptive  » (voir chapitre  IV). Signalons au
passage que ce produit révolutionnaire n’a pu exister que parce
que Nintendo avait su tirer les leçons des échecs de deux de ses
tentatives précédentes, le Power Glove et le Virtual Boy : ce sont
eux qui ont préparé le triomphe de la Wii. Le fabricant japonais
s’est créé, selon l’expression des chercheurs Kim et Mauborgne,
un «  océan bleu  », c’est-à-dire un marché où il semblait évoluer
seul, par opposition aux «  océans rouges  » dont la couleur
sanguine reflète la lutte acharnée à laquelle se livrent plusieurs
firmes concurrentes. Les « océans bleus » traduisent des espaces
vierges, sources de profits importants qui récompensent la
créativité des entreprises capables de réaliser des innovations de
valeur.
La Wii de Nintendo a créé son «  océan bleu  » en
s’affranchissant de plusieurs des règles « intangibles » en vigueur
dans l’industrie du jeu vidéo. D’abord, le principe selon lequel
l’industrie est poussée par la technologie. Chaque génération de
console est censée afficher des performances supérieures à la
précédente, et voir sa puissance doublée. Or la Wii n’est pas plus
puissante que ses concurrentes, au contraire  : ses qualités
techniques sont très inférieures, et ses limites graphiques
évidentes. Mais l’utilisation de composants moins récents et
moins performants, ainsi que l’incompatibilité avec des supports
audio et vidéo (autre entorse aux règles du marché) permettent
de diminuer considérablement le coût de production : 135 euros,
contre 600 pour la PS3 de Sony et 400 pour la Xbox  360 de
Microsoft. C’est ainsi que, tout en proposant le prix le plus faible,
Nintendo casse aussi la règle de la vente à prix coûtant : il la vend
200  euros et peut donc réaliser des bénéfices. Mais avec une
console moins puissante, il ne vise pas la clientèle des hardcore
gamers classiques, les accros des jeux vidéo qui sont en général
les premiers à adopter le nouveau jeu avant de faire école.
La Wii ne propose pas, en effet, de performance technique
nouvelle, mais une expérience ludique inédite grâce à sa nouvelle
manette Wiimote semblable à une télécommande. Elle permet de
pointer des objets sur l’écran et elle détecte les mouvements du
joueur, qui peut ainsi imiter les gestes des tennismen, des pilotes
ou des joueurs de bowling, qu’il incarne à l’écran. Ce système
identifie simplement la position de la manette, son orientation et
ses mouvements dans l’espace. C’est un appareil qui rassure ceux
qui ne jouent pas ou ont arrêté de jouer, et qui conquiert le
marché des seniors.
Si la Wii apparaît comme une innovation de rupture, c’est par
son prix et les usages qu’elle autorise, non par sa technologie, qui
n’est pas révolutionnaire même si elle n’avait jamais été utilisée
pour les jeux vidéo. Ce qui montre bien que le recours à la
technologie n’est pas impératif pour lancer une stratégie de
rupture. En situation de guerre technologique, il est possible de
diminuer l’intensité de la compétition en se focalisant sur une
population d’utilisateurs différente. Les concurrents Sony et
Microsoft, constatant le niveau décevant de leurs ventes, ont
tenté, à partir de 2007, de réagir en manipulant la variable prix —
et de manière spectaculaire pour Microsoft. En vain : la Wii sera
la console la plus vendue de sa génération.
 
La situation concurrentielle détermine en grande partie les
prix, sauf pour les marques qui possèdent un avantage compétitif
déterminant (un design qui lance une mode, une technologie
supplémentaire, etc.)  ; cet atout décisif brouille le raisonnement
du consommateur et l’empêche de se comporter en Homo
economicus. Apple, notamment lorsqu’il était dirigé par Steve
Jobs, a souvent réussi à doter ses produits de ce supplément
d’âme reposant essentiellement sur l’ergonomie et le design.
Mais les contre-exemples sont plus nombreux. Souvent, les
dirigeants surestiment la valeur marchande de leur avantage
compétitif. L’arrivée des compagnies low cost, comme easyJet et
Ryanair, dans l’aérien, et, dans un premier temps, l’absence de
réaction des compagnies traditionnelles comme Air France,
montrent que les dirigeants ont tendance à sous-estimer
l’attractivité d’un rapport valeur/prix. Ou, plus largement, par
excès de confiance dans les qualités différentielles de leur
produit, à sous-estimer l’importance du pricing.
 
Dans son livre sur les mécanismes de prise de décision, le
spécialiste en économie comportementale Dan Ariely montre
comment on peut influencer les décisions d’achat du
consommateur grâce à des «  ancres  » et des systèmes de
référence qui rendent le prix du produit plus attractif. Il cite
l’exemple particulièrement édifiant des mailings d’abonnement à
The Economist.
Si l’on donne à un premier groupe de lecteurs potentiels le
choix entre trois offres :
— l’abonnement au site economist.com à 59 euros,
— l’abonnement à la version imprimée de l’hebdomadaire The
Economist à 125 euros,
— l’abonnement aux deux versions (site + papier) à 125 euros,
16  % des personnes interrogées choisissent de s’abonner au
site, 0  % prennent l’offre papier seule, et 84  % optent pour
l’abonnement couplé.
En revanche, si l’on donne à un autre groupe, aux
caractéristiques identiques, le choix entre deux offres seulement :
— l’abonnement au site economist.com seul à 59 euros,
—  l’abonnement aux deux versions (imprimée et on line,
papier et site) à 125 euros,
66  % des personnes interrogées prendront la première
hypothèse et ne s’abonneront donc qu’au site.
Il s’agit pourtant bien, dans la seconde expérience, de deux
offres qui figuraient dans la première  ; et personne n’a choisi la
troisième, l’offre intermédiaire qui n’avait aucun intérêt,
puisqu’elle en donnait moins pour un prix identique. Mais elle
trouble le jeu au point de faire obtenir des résultats
diamétralement opposés  : 16  % pour le site et 84  % pour le
couplage lorsqu’il y a un troisième choix, 66  % pour le site et
34  % pour le couplage lorsqu’il n’y en a pas. Les résultats sont
inversés simplement parce qu’on a intercalé entre les deux offres
ce qu’on pourrait appeler un « leurre ».
 Pour Dan Ariely, ce comportement irrationnel est en réalité
d’une irrationalité prévisible. La différence spectaculaire entre les
deux résultats prouve l’existence d’une relativité qui nous aide à
faire nos choix dans la vie. Nous ne décidons jamais ex nihilo
mais par rapport à des «  ancres  » préalablement établies — des
références que notre cerveau a accumulées — ou en
comparaison, face à d’autres références qui nous sont présentées
simultanément. La troisième offre (papier + site pour 125 euros),
qui paraît chère en comparaison du prix du site seul (59 euros),
semble beaucoup plus intéressante quand elle est mise en
perspective avec la seconde offre (papier seul pour 125  euros).
Elle laisse penser que l’on a affaire à une offre spéciale, un
« cadeau gratuit » supplémentaire.
Voilà pourquoi si un mauvais produit a peu de chances de se
vendre quel que soit son prix, un bon produit se vendra plus ou
moins bien en fonction non seulement de son pricing dans
l’absolu, mais aussi et surtout en fonction des références et des
« ancres » dont il est entouré.
Xavier Gabaix, professeur en finance à l’Université de New
York, qui fut le meilleur jeune économiste de France et le lauréat,
en 2015, du prix Maurice-Allais, explique par la «  théorie de
l’inattention  » certains pricings injustifiés. Pour lui, l’inattention
limite la rationalité des acteurs économiques. Il applique ce
concept dans la rémunération des P-DG ou la fixation des prix
sur les marchés financiers. Des entreprises peuvent aussi profiter
de l’inattention des consommateurs à certains attributs — par
exemple au prix des consommables des appareils qu’ils
achètent  —, pour les masquer dans leurs offres et bâtir ainsi,
autour d’eux, leur modèle économique. Il n’y a pas que les
dirigeants qui, dans leurs décisions, font parfois preuve d’une
rationalité limitée…
 Chapitre VIII
1 + 1 = 0
Quand le mépris de la culture d’entreprise
mène au désastre

«  Tout le monde est un génie. Mais si vous jugez un

poisson sur ses capacités à grimper aux arbres, il passera sa
vie à croire qu’il est stupide. »

Albert Einstein

La crise des suicides chez Orange — Michel et Augustin — Le lancement de la

navette Challenger — Le désastre d’Alcatel-Lucent — Le mariage manqué de
Publicis et d’Omnicom — Les quais trop étroits de la SNCF et de RFF — Boeing-
McDonnell Douglas — Saint-Gobain — Lafarge — Merlin-Gérin-
Télémécanique…

Un mot de quatre lettres, aussi banal qu’inoffensif, a

déclenché le 15 septembre 2009 un véritable tsunami. Ce jour-là,
Didier Lombard, le P-DG de France Télécom, sort d’un rendez-
vous avec le ministre du Travail, Xavier Darcos. Il a été convoqué
pour parler de la vague de suicides qui endeuille son entreprise,
le leader français des télécoms, le futur Orange. Vingt-trois
salariés se sont donné la mort en dix-huit mois, et le phénomène
a semblé s’accélérer pendant l’été.
Une conférence de presse est improvisée à la sortie du
ministère. Sur les images, l’imposant patron de France Télécom
semble pris au piège comme un lapin dans la lumière des phares :
devant cette forêt de caméras, de micros, de projecteurs braqués
sur lui, après vingt minutes de réponses à peu près maîtrisées,
Lombard, les cheveux collés sur le crâne et les yeux hagards
derrière ses lunettes fines, finit par lâcher, pour expliquer le
besoin de communiquer  : «  Il faut marquer un point d’arrêt à
cette mode des suicides qui, évidemment, choque tout le
monde.  » «  Mode  »  : le mot est lâché, les réseaux sociaux s’en
emparent, il va faire des ravages. Une phrase a suffi pour que
Didier Lombard perde sa crédibilité.
Le P-DG aura beau présenter ses excuses dès le lendemain,
expliquer qu’il pensait en réalité au terme anglais mood (état
d’esprit), battre sa coulpe publiquement et à plusieurs reprises,
ses proches auront beau répéter qu’il n’est pas un expert en
communication mais un ingénieur visionnaire, rien n’y fait.
Quelques mois plus tard, il est obligé de laisser la direction
opérationnelle, puis la fonction de P-DG, à celui qui n’était arrivé,
quinze jours avant cette funeste conférence de presse, que dans
une perspective de succession à moyen terme, Stéphane Richard.
Néanmoins, on aurait tort de croire que Didier Lombard est
tombé pour une erreur de communication  : il a été sanctionné
pour une erreur de management. Non pour une maladresse mais
pour une faute lourde, qui l’a d’ailleurs conduit à être mis en
examen pour harcèlement moral. Les suicides n’avaient rien d’un
hasard, ils ne relevaient pas d’une conjonction de circonstances,
ils entraient en résonance avec un vécu commun, ils en étaient le
symptôme  : le dommage collatéral d’une stratégie à courte vue
appliquée à un corps social vieillissant et en souffrance. Certes,
dans l’Hexagone, le taux de suicide maximal des hommes se situe
entre quarante-cinq et cinquante-cinq ans, et la pyramide des
âges de France Télécom s’élargissait justement dans cette tranche
d’âge, conséquence des recrutements massifs des années 1975-
1985. Mais ce n’est qu’une partie de l’explication.
L’erreur profonde de Didier Lombard est d’avoir ignoré l’ADN
de l’entreprise qu’il dirigeait. D’avoir appliqué des méthodes de
gestion du personnel inadaptées à cette population particulière.
L’ancien P-DG a reconnu ne pas avoir pris en compte les signaux
faibles, avoir sous-estimé les paramètres humains et voulu
ignorer que les équipes de terrain ne vivaient pas les mêmes
réalités que lui. Trop tard : le lien de confiance était rompu, et le
mot « mode » a jeté de l’huile sur le feu.
Pour expliquer le drame de France Télécom, il faut pénétrer sa
culture et la manière dont elle a été niée. Identifier ses valeurs, et
montrer comment elles ont été trahies. Car le futur Orange,
ancienne direction générale des Télécommunications, elle-même
issue du deuxième T de PTT, était coutumier des redéploiements
stratégiques et des mutations imposées par l’évolution de la
technologie ; mais elles s’étaient, jusqu’alors, toujours faites dans
le respect d’une culture dont les fondations remontent au début
des années 1970.
À la Libération et pendant les Trente Glorieuses, l’Hexagone,
dont les infrastructures se développent à grande vitesse, est à la
traîne en matière de télécoms. Une blague en vogue raconte à
l’époque que «  la moitié de la France attend le téléphone, et
l’autre moitié, la tonalité ». En 1975, le président Valéry Giscard
d’Estaing prend le problème à bras-le-corps et décrète un plan de
modernisation  ; le développement des télécoms devient une
priorité et il dote la direction concernée de gros moyens. Celle-ci
signe des contrats avec les industriels français et se lance, avec
succès, dans les programmes de recherche.
Les années 1980 voient se multiplier les innovations  : les
ingénieurs et les chercheurs du CNET mettent au point la
commutation numérique, le réseau Radiocom 2000 ou la norme
GSM. Même le financement du réseau est innovant, avec cette
trouvaille des «  avances remboursables  »  : la direction des
télécoms n’ayant pas de capitaux mais de lourds besoins en fonds
de roulement, on procède à des appels de fonds auprès des
particuliers qui veulent être raccordés au téléphone. Ces avances
viendront ensuite en déduction de leurs factures. Pour réaliser ce
vaste plan d’équipement, on embauche massivement  : de
quelques dizaines de milliers de fonctionnaires, la direction des
Télécoms passe à 160  000  personnes, des ingénieurs et des
techniciens en grande majorité, puis, à partir du milieu des
années 1980, des commerciaux.
Une directive européenne impose l’introduction de la
concurrence dans le secteur  ; France Télécom naît en 1988. La
nouvelle société ne craint pas l’avenir, elle est bien dotée  : loin
d’être à la traîne, la France dispose désormais d’une vraie avance
technologique. La nouvelle société est «  au top  ». Son talon
d’Achille  ? Une culture monolithique. La diversité n’est pas son
fort  : tous ses managers, ou presque, sont des X-télécoms. Et la
pyramide des âges de l’entreprise fait apparaître une drôle
d’excroissance  : les hommes de trente à trente-cinq ans sont
particulièrement nombreux.
Mais le groupe possède une grande force  : sa capacité
d’innovation. Au point que France Télécom a lancé une sorte
d’Internet avant les Américains — le fameux Minitel ! Le Médium
interactif par numérisation d’information téléphonique (Minitel)
est un terminal informatique permettant de se connecter à
Télétel, un service de vidéotexte. Télétel, reconnu mondialement
comme le premier réseau télématique grand public, propose dès
1982 la toute première messagerie, M3V, surnommée
«  bidulette  » par ses adeptes  : on peut y échanger des messages
privés, ou faire partie de groupes de discussions thématiques. Par
la suite, la concurrence d’Internet et sa gratuité ont balayé la
petite vache à lait de la DGT-DACT (Direction générale des
télécommunications — Direction des affaires commerciales et
télématiques). Le manque d’ambition, le manque de foi en ce
produit et en sa capacité d’évoluer, l’absence de vision
stratégique, ont ouvert un boulevard à Internet, le vrai, venu des
États-Unis. Un destin qui rappelle celui du Concorde. Car le
Minitel permettait déjà la recherche des coordonnées via le 3611,
la vente par correspondance des billets de train, ou les
messageries roses.
À la fin des années 1980, France Télécom négocie avec succès
quelques virages importants qui lui permettent de rester au top. Il
y réussit d’autant mieux qu’il dispose d’équipes motivées, jeunes,
dotées d’un fort sentiment d’appartenance, fières de leur
entreprise. D’abord, le virage commercial  : l’entreprise passe
d’une culture technique à une culture orientée client. Elle forme
ses salariés à vendre des postes téléphoniques, des Minitel, et des
services comme la présentation du numéro ou le signal d’appel.
Quelques projets techniques entretiennent en parallèle la flamme
des ingénieurs  : les numéros d’appel qui passent de six à huit
chiffres, la télévision par câble, ou la transmission de données
informatiques qui entame sa montée en puissance. Cependant, il
faut redéployer — pour ne pas dire reconvertir — en
commerciaux les techniciens autrefois embauchés pour bâtir le
réseau. Les fonctionnaires affectés aux réclamations et aux essais
rejoignent les boutiques. Les sureffectifs sont donc une première
fois résorbés dans de bonnes conditions. Il est vrai que s’ils
changent de métier, les salariés demeurent en général dans leur
localité d’origine.
Au début des années 1990, le mobile débarque en force et avec
lui la vraie concurrence, même si des solutions de remplacement
à France Télécom, à peu près ignorées du grand public, existent
déjà pour le téléphone fixe. Le portable laisse entrevoir un
formidable gisement de croissance tandis que le filaire gère sa
décroissance  : les transferts d’effectifs se font une nouvelle fois
sans casse.
En septembre  1995, Michel Bon est nommé à la tête de
France Télécom. Son projet consiste à placer le client au cœur de
l’entreprise, et, partant, à décentraliser en redonnant du pouvoir
aux acteurs de proximité. «  L’ancien patron de l’ANPE et de
Carrefour était un spécialiste de la culture managériale, se
souvient un directeur régional aujourd’hui en retraite. Il voulait
piloter nos unités locales comme des hypermarchés.  » Il le faut,
car une nouvelle révolution, de taille celle-là, va obliger France
Télécom à se remettre en cause une nouvelle fois  : l’arrivée
d’Internet. La marque ad hoc nouvellement créée, Wanadoo, doit
d’emblée répondre à de forts besoins d’assistance car les adultes
sont plus démunis que les enfants face à cette évolution du
monde. La société crée alors des centres d’appel qui absorbent les
sureffectifs. Wanadoo entre triomphalement en Bourse, en pleine
euphorie de la « nouvelle économie ». Son action vaut plus cher
que celle de sa maison mère  ! Les grandes manœuvres
commencent  : Michel Bon entend mener l’internationalisation
tambour battant, en faisant l’emplette d’opérateurs étrangers.
En réalité, il rachète à tout va, en endettant l’entreprise, car il
n’a pas eu l’autorisation du ministère de tutelle de procéder par
échange de capital : l’État ne veut pas perdre sa majorité au sein
de France Télécom. Certaines opérations seront judicieuses,
d’autres franchement inconscientes, comme le rachat de
l’opérateur allemand Mobilcom pour plusieurs milliards d’euros.
Le plus flamboyant, le rachat pour 50  milliards d’euros du
fameux opérateur britannique Orange, n’aura finalement pas été
le plus dommageable.
En mars  2000, la bulle Internet explose. Les valeurs techno,
dont font partie les opérateurs téléphoniques, voient leurs cours
boursiers s’effondrer. Après ces années de croissance à marche
forcée, l’opérateur se réveille avec la gueule de bois. À la tête
d’une dette colossale, il est en faillite virtuelle. Les salariés sont
groggys  : comment cette entreprise si performante, avec son
modèle social tellement vanté, pourrait-elle disparaître alors
qu’elle détient, dans l’Hexagone, 45  % du marché du mobile et
50 % de celui d’Internet ?
Michel Bon a été pris de vertige dans un monde de finance en
folie. Ses erreurs  ? Le timing (il a racheté tard), le montage
financier (trop d’effet de levier), et surtout l’écart élevé entre la
valeur intrinsèque des cibles et le prix qu’il débourse dans sa hâte
de prendre des positions. Comme beaucoup de managers de la
nouvelle économie, Michel Bon est débarqué en 2002.
Changement d’époque : il est remplacé par Thierry Breton, venu
de Thomson et précédé de sa réputation de pompier des
entreprises.
 
 L’homme a de la poigne et une vision, mais il est directif, pour
ne pas dire brutal. Il licencie vite et bien ses collaborateurs peu
coopératifs. Il est pressé  : il doit trouver près de 50  milliards
d’euros, car l’entreprise est virtuellement en cessation de
paiements. Son plan de sauvetage est simple comme un coup de
fil : « 3 fois 15 ». Autrement dit : 15 milliards proviendront de la
restructuration de la dette, 15 des fonds propres (recapitalisation
par l’État et ouverture du capital), 15 enfin des économies sur les
frais de fonctionnement. La chasse aux frais généraux est
ouverte, une direction des achats est créée pour contraindre les
fournisseurs à baisser leurs prix ou à augmenter leurs délais de
règlement, et le nombre de boutiques diminue. Une fois encore,
les effectifs doivent être redéployés. Cette fois, les jeunes
fonctionnaires entrés à vingt-cinq ans en 1975 sont largement
quinquagénaires. Un plan de départs anticipés — des CFC, ou
congés de fin de carrière — très favorable est mis en place, qui
permet de partir à cinquante-cinq ans en continuant de bénéficier
de son avancement jusqu’à soixante. Une vraie aubaine.
Thierry Breton n’a pas terminé sa mission lorsqu’il est appelé
au gouvernement par Jean-Pierre Raffarin pour prendre le
portefeuille de ministre de l’Économie, des Finances et de
l’Industrie. Il fait nommer à sa place, à la tête de France Télécom,
un membre de sa garde rapprochée, son directeur général adjoint
chargé des technologies, partenariats stratégiques et nouveaux
usages : Didier Lombard.
Cet X-Télécoms de soixante-trois ans, ancien du CNET, est
dans bien des domaines l’antithèse de son mentor. Cet ancien
chercheur n’a jamais commandé personne ni même été
décisionnaire. Seule la technologie le passionne. Il promeut
directeur général délégué pour les activités françaises Louis-
Pierre Wenes, un cost-killer qui a fait l’essentiel de sa carrière
chez A.T. Kearney et ses semblables. Lui non plus n’a pas
l’expérience du management humain.
En juin  2005, Didier Lombard présente le plan NExT
(Nouvelle Expérience des Télécoms), qui devra s’appliquer
jusqu’en 2008. Le plan NExT est une stratégie de « convergence »
qui offre au client un accès unique et intégré, à la fois pour le
fixe, le mobile, Internet et la télévision. Cette convergence
implique le regroupement des activités de l’entreprise en France
sous une marque unique  : Orange. Lombard annonce le
lancement de nouveaux produits, mais aussi la nécessité
d’améliorer la productivité des salariés. L’objectif est chiffré avec
précision  : en trois ans, il faudra supprimer 22  000 emplois sur
102 000 — un poste sur cinq —, essentiellement dans les réseaux
et les fonctions support, tout en renforçant les métiers liés aux
nouvelles technologies et au service client (boutique, service
client par téléphone, marketing).
Le plan ACT (Anticipation et compétence pour la
transformation) est le volet «  ressources humaines  » du plan
NExT. Il stipule que les métiers en décroissance font l’objet de
mobilités professionnelles. Ce n’est pas nouveau, mais, pour la
première fois, le salarié sommé de se reconvertir ne se voit pas
forcément proposer un poste à proximité de son domicile,
comme lors des mutations précédentes. Il est invité à devenir « le
premier acteur de son évolution professionnelle  ». Dans chaque
région, un cabinet interne baptisé «  Espace développement  »
étudie avec ceux qui n’ont pas d’avenir évident les solutions
possibles  : préretraite, création d’une entreprise liée à Orange,
retour dans la fonction publique, projet personnel accompagné.
La situation est déstabilisante. «  Le déclic se fait sur un projet,
sur l’envie d’avoir une vie nouvelle, sur une frustration que l’on
ressent chez France Télécom  », explique, en octobre  2006, le
directeur exécutif RH lorsqu’il présente son « cash programme »
destiné à accélérer le plan ACT. La direction donne le sentiment
de s’appuyer sur le mal-être et le sentiment d’insatisfaction des
salariés pour les pousser à quitter l’entreprise.
Près de 4  000 managers suivent une formation de dix jours
pour apprendre à « mettre en mouvement » leurs collaborateurs,
c’est-à-dire à les convaincre de changer de job, de site ou… de
société. Le processus de mise en mouvement est déconstruit : ils
vont étudier les phases émotionnelles que traverseront leurs
employés, et les comportements qu’ils auront. «  Le but de cette
formation était d’informer les managers afin qu’ils puissent gérer
les affects de leurs subordonnés et saper toute résistance,
explique crûment un syndicaliste. Le fait que certains salariés ne
réussiraient jamais à s’adapter était tout à fait explicite. »
«  Alors, où en est ton projet professionnel  ?  » «  Tu pars
quand  ?  » Dans certaines régions, ces questions deviennent des
rengaines. Dans certaines régions seulement, car le processus est
compris et appliqué de manière différente selon les managers et
les sites. Seule certitude : lorsque les méthodes sont musclées, la
direction générale ferme les yeux. L’obsession de faire partir un
maximum de salariés prime sur la vente de téléphonie. Didier
Lombard a — déjà — un mot malheureux  : il fera les départs
« par la fenêtre ou par la porte ».
Pour alourdir l’ambiance, le P-DG a aussi annoncé que les
congés de fin de carrière coûtaient trop cher — 900  millions
d’euros par an — et ne seraient donc pas reconduits à l’identique.
Autrement dit, les quinquagénaires encore éloignés de la retraite
voient disparaître une perspective tentante. La hiérarchie leur
met la pression. Beaucoup se sentent harcelés. « Tous les lundis
après-midi, notre chef nous demandait si nous avions avancé sur
notre projet professionnel », témoigne un technicien parisien. Ils
vivent comme une provocation l’envoi, tous les vendredis, de
courriels listant les postes disponibles dans la fonction publique.
Les médecins du travail constatent une aggravation du stress et
des burn-out. Ils alertent la hiérarchie, sans effet.
Et pour cause  : les réjouissances ne font que commencer. Le
directeur des opérations France, Louis-Pierre Wenes, annonce
qu’Orange doit être désormais «  managée en mode industriel  ».
Le parcours client est découpé en morceaux, avec une
responsabilité pour chacun, en vertu du principe tayloriste selon
lequel un salarié sera plus compétent s’il ne s’occupe que d’une
partie du service. Les employés et les cadres se rebiffent  : ce
découpage est stupide, il n’est bon ni pour eux, dont il appauvrit
le métier, ni pour le client. «  Nous sommes une entreprise de
services, explique alors un dirigeant lyonnais. Quand un
technicien installe la fibre optique chez un client, il doit faire face
à chaque fois à un problème particulier. Ce n’est jamais une
prestation standard  ; il est impossible de modéliser les tâches.  »
Ce dirigeant n’est pas le seul à monter au créneau, mais aucun
lanceur d’alerte n’est entendu.
Au fond, les salariés doivent encaisser un double message
culturellement déstabilisant  : d’abord, ils réalisent que 22  000
d’entre eux doivent vraiment partir. « Ils avaient un attachement
viscéral à leur entreprise, et ils s’entendent dire : on ne vous aime
plus  », explique un cadre qui a mal vécu cette époque.
Jusqu’alors, le contrat social de l’entreprise reposait sur
l’adaptation. Depuis trente ans, les salariés avaient appris à
s’adapter aux nouveaux métiers, en restant au même endroit.
Soudain, on ferme des sites. Certains doivent se délocaliser à
cinquante kilomètres de là — ou quitter l’entreprise. La direction
remet en cause à la fois une relation identitaire au travail et un
compromis social.
Deuxième message perturbant, la hiérarchie demande aux
employés de «  mal  » traiter le client — ou du moins c’est ainsi
qu’ils le perçoivent. Parce que plus personne n’est responsable de
bout en bout, les clients se perdent dans l’organisation, et des
salariés se font prendre à partie sans être en capacité d’agir. Au
téléphone, le téléconseiller doit respecter le script, pas forcément
résoudre le problème de son interlocuteur. « Jusqu’alors, explique
une salariée entre deux âges, quand un client demandait où en
était sa demande d’Internet, j’appelais des collègues pour le
savoir. J’enquêtais. Aujourd’hui, j’inscris des commentaires sur
son dossier et je l’envoie au service technique. Non seulement ce
travail est moins intéressant pour moi, mais j’ai l’impression de
laisser le client en plan. »
La taylorisation crée de l’isolement. Là encore, il s’agit d’une
rupture importante, en contradiction avec l’ADN de l’entreprise.
Pis, le travail saucissonné perd son sens et les salariés ont le
sentiment d’avoir soudain cessé d’être intelligents. Ce que leur
confirment certaines techniques de motivation, telle cette
animation dans l’open space du 10.14 : « Un but était installé. Si
vous vendiez un service Internet, vous étiez autorisé à tirer un
ballon dans le but. Si vous marquiez, vous gagniez quelques
euros. Le pire, c’est que les gens jouaient le jeu ! On ne peut pas
descendre plus bas. »
Nouveau dans l’entreprise, Géraud de Chanterac, directeur
grands comptes, a rédigé son «  rapport d’étonnement  » sur
certaines pratiques choquantes observées en 2009, après six mois
dans l’entreprise. Par exemple, « annoncer à un collaborateur que
l’on souhaite son départ de l’entité et, à partir de là, lui retirer la
plupart de ses attributions, puis intégrer son successeur alors
qu’il est encore là. Sans être un grand utopiste, comment
admettre une telle chose dans un groupe de 200 000 salariés ? »
Le malaise s’est installé d’autant plus facilement que les
organisations syndicales sont hors jeu. Dans une entreprise peu
coutumière des frondes sociales, où les relations avec les
syndicats n’ont, historiquement, jamais été complexes à gérer, la
direction a choisi carrément de les ignorer. Or le malaise,
rampant, non exprimé, ne peut que s’accroître. Aucune grève
n’est déclenchée  : il n’y en aura jamais pendant toute cette
période douloureuse. Lorsque surviennent les premiers suicides,
Lombard et Wenes ne s’inquiètent pas : il y en a toujours eu. Un
coup d’œil sur les statistiques ne laisse d’ailleurs pas d’étonner  :
en 2000 et en 2002, le nombre de suicides pour 10 000 employés
de France Télécom était respectivement de 2,15 et de 2,49, alors
qu’il n’était que de 1,84 et 1,78 dans la population nationale. En
2008, en revanche, il est plus bas que celui de la population
française, à 1,20 contre 1,62. Puis il progresse effectivement
en 2009 et 2010 : 1,89, puis 2,30.
De fait, il n’a pas retrouvé les niveaux de 2002, mais cette fois,
les syndicats s’en emparent, surtout dans les régions où ils ont
des comptes à régler avec le management. À chaque nouveau
décès, ils communiquent. Sans doute, à en croire des chercheurs,
certains suicides ont-ils été commis, sinon par contagion, du
moins de manière «  altruiste  »  : les auteurs auraient sans doute
eu recours à cet acte désespéré quoi qu’il advienne, mais ils en
ont fait peser la responsabilité sur l’entreprise, afin de «  rendre
service » à leurs collègues.
 Le départ de Wenes, le 6  octobre 2009, et son remplacement
par Stéphane Richard au poste de directeur général délégué
modifient en profondeur l’ambiance de la société. Pour le
nouveau venu, un HEC-énarque de quarante-huit ans, cordial et
accessible, qui a fait fortune dans le privé et carrière dans le
public, l’apprentissage était censé durer deux ans et commencer
par un poste aux affaires internationales. Mais le mot
malheureux de Lombard a obligé le gouvernement à accélérer le
mouvement. Si certains reprochent à l’ancien directeur de
cabinet de Jean-Louis Borloo et de Christine Lagarde — et qui a
aussi fait partie, plus jeune, de l’équipe de DSK au ministère des
Finances — de ne pas être un technicien visionnaire ou un
ingénieur de génie, ils reconnaissent en lui un «  super
communicant  » et un «  super DRH  ». Stéphane Richard fait du
dialogue social sa priorité afin de résoudre la crise des suicides.
Contrairement à d’autres managers qui s’installent dans une
posture de déni justifiée, à leurs yeux, par des statistiques
finalement peu signifiantes lorsqu’on prend en compte l’âge
moyen « à risques » des salariés de France Télécom, le nouveau
patron opérationnel comprend que les suicides sont en tout cas
un symptôme et traite le malaise en profondeur.
À peine nommé à la tête des activités françaises, le cœur du
réacteur, il fait le tour des sites et, à chaque fois, dialogue des
heures durant avec les salariés et les antennes locales des
syndicats. Il écoute et donne le sentiment de comprendre les
revendications. «  Il comprend d’autant mieux la culture de
l’entreprise que son ex-épouse travaillait chez France Télécom »,
explique un directeur régional. «  Il a des réseaux, des capteurs,
rien ne lui échappe, note un leader syndical.  Les salariés de
France Télécom sont très légitimistes, mais ils ont besoin d’être
entraînés par un type qui les respecte. Ce n’était pas le cas de
Louis-Pierre Wenes. » Le nouveau patron apaise le climat.
Le 13  juillet 2010, quatre mois après avoir été nommé
directeur général, Stéphane Richard décide de classer en accident
du travail le suicide d’un salarié, malgré l’avis défavorable de
l’Igas, l’Inspection générale des affaires sociales. Un an plus tôt,
jour pour jour, un cadre avait, en effet, mis fin à ses jours en
dénonçant dans une lettre la «  surcharge de travail  » et «  un
management par la terreur  ». Cette décision hautement
symbolique est particulièrement appréciée des syndicats et des
salariés qui ont longtemps considéré que, face aux suicides, la
direction restait dans le déni.
Depuis l’automne 2009, cependant, le cabinet Technologia est
à l’œuvre. Ce cabinet d’expertise a été choisi conjointement par la
direction du groupe et les organisations syndicales afin d’étudier
les risques psychosociaux chez France Télécom en France, et
proposer un plan de prévention. Technologia met en place un
Observatoire du stress et des mobilités forcées, et commence par
envoyer un questionnaire aux 102  800 salariés de l’Hexagone,
questionnaire qui sera complété par 1  000 entretiens individuels
et une analyse des crises suicidaires. Plus de 80  000 salariés
répondent au questionnaire — un record pour ce genre
d’exercice —, le plus fort taux de réponse émanant des 35-39 ans,
très mobilisés par l’avenir de leur entreprise.
Premier constat de Technologia : une désaffection massive des
intéressés pour leur groupe. En effet, alors que 96 % d’entre eux
se déclaraient fiers de faire partie de France Télécom lors d’un
sondage antérieur, ils ne sont plus que 39  % à afficher la même
fierté  ; 65  % considèrent que leurs conditions de travail se sont
dégradées fortement au cours des dernières années et 39  %
pensent même que leur santé en a pâti  ; 40  % des salariés
interrogés se sentent fatigués et stressés. «  C’était ma boîte, on
était une famille, résume une salariée. Maintenant, c’est une
prison. »
À en croire l’étude, les boutiques, les centres d’appels et les
unités d’intervention chez les clients offrent les conditions de
travail les plus difficiles. Technologia met aussi en évidence les
effets néfastes, sur les employés, du travail en flux tendu. En
comparant avec les moyennes nationales établies par le ministère
du Travail, on découvre que les salariés de France Télécom
auraient une charge de travail 40  % plus élevée que les autres
avec, facteur aggravant, un indicateur d’autonomie 10  % moins
élevé.
Stéphane Richard ouvre des négociations au long cours pour
trouver un modus vivendi avec les organisations syndicales. Cinq
thèmes sont développés : l’organisation du travail, les conditions
de travail, l’équilibre vie privée-vie professionnelle, la mobilité et
les relations avec les instances représentatives paritaires. Les
syndicats reconnaîtront par la suite à leur nouveau patron au
moins trois actions positives  : il a mis fin à la stratégie de
réduction des coûts à courte vue et aux mobilités subies  ; il a
calmé l’angoisse des salariés vis-à-vis de leur avenir  ; enfin, il a
redéfini une stratégie en ligne avec l’ADN de l’entreprise en
redonnant des marges de manœuvre aux managers de terrain.
France Télécom a recréé des centres de décision locaux, des lieux
de convivialité, embauché des jeunes et réhabilité le travail en
équipe.
Les remèdes appliqués ont été le fruit d’un travail en
profondeur  : refondation du contrat social, reconstruction du
système de management, retour à une logique de
déconcentration, décloisonnement, nouvelle délégation des
responsabilités. Le pilotage orienté sur les volumes et les coûts
immédiats s’est transformé en système qui vise à l’excellence
opérationnelle  : on ne réduit plus les coûts par la quantité
(productivité et répétition), mais par la qualité (avec un meilleur
service, les centres d’appel auront moins de réclamations). On
mise de nouveau sur les compétences individuelles et l’on remet
de l’humain dans la relation. En parallèle, quelques centaines de
milliers d’euros sont injectés pour rénover les locaux et permettre
aux salariés de «  faire la fête  », de se rencontrer, ou d’être
récompensés de leurs efforts. Dans une entreprise habituée aux
mutations, le rythme de transformation est très rapide  : quatre
ans après la crise, l’image interne de l’entreprise s’est rétablie.
L’affaire des suicides a eu néanmoins un épilogue judiciaire.
En juillet 2012, France Télécom et ses trois principaux dirigeants
de l’époque — Didier Lombard, Louis-Pierre Wenes et Olivier
Barberot — ont été mis en examen pour « harcèlement moral ».
Deux ans et demi plus tard, les juges Pascal Gand et Aurélie
Reymond ont décidé d’étendre les poursuites à d’autres dirigeants
dont le comportement a pu amplifier la pression subie par les
salariés : l’ex-directrice des actions territoriales, l’ancien directeur
territorial de l’est de la France et l’ancien DRH France ont été à
leur tour mis en examen pour «  complicité de harcèlement
moral ». Enfin, l’ancienne responsable du programme ACT a été
convoquée pour s’expliquer sur la pression subie par les salariés.
Le drame humain vécu chez Orange restera un cas d’école,
riche d’enseignements pour toutes les firmes françaises. Aux
États-Unis, où la législation du travail est plus souple qu’en
France — les licenciements sont plus simples, mais les
embauches plus faciles et le chômage deux fois moins élevé  —,
cette règle du jeu, inhumaine aux yeux des Français, est mieux
acceptée par le corps social. Et pour cause  : en Amérique du
Nord, pays de mobilité géographique et intellectuelle, le
licenciement et l’échec sont banalisés  ; ils n’ont rien d’infamant.
Ils sont, de fait, moins douloureux à vivre que les pressions
employées pour contraindre des travailleurs historiquement
«  protégés  » à changer de job ou à quitter volontairement leur
employeur, dans une société qui, jusqu’alors, avait réussi ses
mutations successives grâce à l’implication des salariés, leurs
valeurs communes, leur fierté collective et un attachement à
l’entreprise vécu comme réciproque.
Didier Lombard n’était pas un nouveau venu chez France
Télécom, il n’a pourtant pas su comprendre la culture de
l’entreprise. Les choses sont souvent plus compliquées pour ceux
qui sont recrutés à l’extérieur. Le meilleur exemple ? Christopher
Viehbacher, un manager germano-canadien parachuté à la tête
de Sanofi en 2008, et qui a amené avec lui une partie de son
entourage. On a reproché à cet entrepreneur dans l’âme, très
(trop  ?) à l’écoute des investisseurs, d’appliquer un style de
management à l’anglo-saxonne, éloigné des salariés, et peu
fédérateur. Pour ne rien arranger, la distance qu’il marque à
l’égard de son conseil d’administration et son mépris pour les
«  codes  » propres aux élites françaises lui valent de rudes
inimitiés à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise.
Lorsque, au printemps 2014, il installe sa résidence principale à
Boston — pour des raisons personnelles, ou pour échapper à la
taxe de 75  % sur les hauts salaires, on entend toutes les
versions  —, c’en est trop  : le président du conseil
d’administration, Serge Weinberg, accuse Viehbacher de déplacer
le centre de gravité de Sanofi vers les États-Unis, et le germano-
canadien est révoqué en fin d’année.
De la même manière, la greffe n’a jamais pris chez 3M pour
James McNerney, ancien manager de General Electric. Appelé à
la tête du groupe inventeur des Post-it à la fin de l’année 2000,
James McNerney s’empresse de lui appliquer la méthode Six
Sigma, qui a fait son succès chez GE. Cette méthode de
management, inventée par un ingénieur de Motorola, Mikel
Harry, en 1986, en analysant les instabilités du système de
production et en s’inspirant lui-même de la philosophie de
William Edwards Deming — appelée «  roue de Deming  » ou
« roue de la Qualité » —, a pour objectif d’améliorer la qualité et
l’efficacité des processus ; elle est devenue célèbre dans les années
1990 pour avoir fait merveille chez General Electric.
Six Sigma a été longtemps appliquée à des procédés
industriels avant d’être élargie à d’autres types de processus —
administratifs, logistiques, commerciaux, voire à la recherche
d’économies d’énergie. Elle a connu un fort développement dans
les années 2000 en raison de la complexité des organisations et de
l’internalisation des processus qui imposent une vision globale
des problèmes. La démarche se fonde à la fois sur la voix du
client (recueillie lors d’enquêtes, de tables rondes, etc.) et sur des
batteries d’indicateurs. L’idée maîtresse consiste à réduire la
variabilité dans les processus de production afin d’améliorer la
qualité globale du produit et du service  : la lettre sigma, en
statistiques, symbolise traditionnellement l’écart-type, c’est-à-dire
la variabilité, la dispersion. Quant au  6, il indique que tous les
éléments issus du processus doivent être compris dans un
intervalle s’éloignant au maximum de 6  sigma par rapport à la
moyenne générale. Chez GE ou 3M, la méthode est synonyme de
rigueur budgétaire et de planification tous azimuts.
Dans un premier temps, Six Sigma fonctionne et la rentabilité
de 3M augmente. Mais cette méthode sans nuances étouffe
l’innovation. Le nombre de lancements de produits s’effondre. Un
comble pour une entreprise dont la force a toujours reposé sur la
recherche et le développement  ! Comme le dit le philosophe et
conseil en stratégie Bernard Nadoulek  : «  Une entreprise sans
ordre est incapable de survivre. Mais une entreprise sans
désordre est incapable d’évoluer. »
James McNerney est remercié en 2001. Il trouvera un nouveau
point de chute chez Boeing, dont la culture industrielle est sans
doute plus proche de la sienne.
Les cas que nous venons d’exposer possèdent un point
commun  : ce sont des échecs liés au non-respect de la culture
d’entreprise. En oubliant de la prendre en compte, le dirigeant a
vu les salariés ou les administrateurs s’opposer à ses projets,
activement ou par la résistance passive.
 
Mais que signifie «  respecter la culture d’entreprise  »  ?
Comment expliquer précisément le concept de culture
d’entreprise  ? On la définit généralement comme les éléments,
propres à un groupe humain spécifique, explicatifs de ses façons
de penser et d’agir. Tout créateur d’entreprise cherche à instaurer
un «  esprit maison  » dans sa société, un esprit qui traduise la
spécificité de son savoir-faire par rapport aux entreprises
concurrentes. Mais cet esprit échappe très vite à son créateur et
surtout, étant d’abord destiné à l’usage externe (véhiculer une
image positive de l’entreprise), il ne constitue qu’une petite partie
de la culture d’entreprise : la manière dont les salariés reçoivent
et réagissent aux injonctions qui leur sont données, le succès ou
non de l’entreprise, ses avantages différentiels tels qu’ils sont
perçus à l’extérieur mais aussi en interne, l’ambiance qui règne
dans les usines ou le back-office, le turnover, etc., en sont aussi
des constituantes ; cette culture « maison » survit évidemment au
créateur de la société  ; elle peut évoluer avec le temps et les
différents propriétaires, mais sa transformation se fait toujours
avec lenteur.
Seule certitude, une culture d’entreprise ne se décrète pas.
Elle correspond à une réalité vécue. Michel et Augustin, les
trublions du goût, l’ont découvert à leurs dépens, car même si
leur entreprise se développe à grande vitesse, elle pâtit d’un
turnover important. Ces deux amis d’enfance devenus
entrepreneurs pour fabriquer ensemble des cookies, de la mousse
au chocolat et d’autres recettes de leur cru, ont mis au point un
marketing révolutionnaire dans le secteur agroalimentaire, et une
communication très habile, utilisant la télévision comme les
réseaux sociaux. Bref, ils ont « tout bon », et leur croissance est
spectaculaire depuis qu’ils ont créé l’entreprise en 2005. Leur
erreur ? À en croire les salariés qui les ont quittés, elle réside dans
leur management des ressources humaines.
Leur modèle de culture d’entreprise présenté comme
«  participatif  » ne le serait pas vraiment, avancent les
«  déserteurs  ». Pourtant les deux fondateurs payent de leur
personne  : ils se déguisent en vaches pour vendre leurs yaourts,
affichent les portraits de leurs employés (rebaptisés « trublions »)
sur les emballages, mettent un coach sportif à leur disposition et
organisent des événements afin de former une « tribu » bien plus
qu’une équipe.
Tout est fait, effectivement, pour que l’ambiance soit
conviviale, et que le groupe d’une centaine de personnes soit
soudé, même en dehors du cadre professionnel. Les salariés
déjeunent et parfois dînent ensemble. La plupart se reconnaissent
d’ailleurs dans la valeur phare de Michel et Augustin, le
«  partage  », et nombreux sont ceux qui ont trouvé là un cadre
d’épanouissement professionnel en ayant le sentiment de
participer à une véritable aventure. La porte de Michel et
d’Augustin est « toujours ouverte pour qui veut faire usage de sa
liberté de parole ».
Pourtant, le turnover est très supérieur à la moyenne.
Plusieurs salariés qui ont quitté le navire prétendent avoir testé la
«  porte toujours ouverte  » et trouvé la faille  : «  On nous répète
que chacun a son mot à dire, cela figure dans la culture affichée
de l’entreprise, mais dès que l’on donne un avis un peu divergent,
on nous répond  : “Tu ne crois plus en l’aventure  ? Tu préfères
aller voir ailleurs ?” »
Tous ceux qui ont quitté l’entreprise admirent la fibre
entrepreneuriale et la créativité des fondateurs, mais nient leur
ouverture d’esprit : « Tant que l’on ne dit rien, tout se passe bien,
mais dès que l’on présente une requête, on ne correspond plus au
schéma du bon trublion qui fait son petit soldat obéissant  »,
confie un ancien salarié. Réduire au silence un «  trublion  »… le
paradoxe est saisissant. Un document interne datant de 2010,
destiné à encadrer la politique des ressources humaines, illustre
ce management paradoxal. Plusieurs objectifs prioritaires y sont
répertoriés, dont la nécessité d’« ajuster la taille de l’équipe en se
séparant des éléments perturbateurs  ». On est loin de l’esprit de
tribu et des « trublions » : les termes employés dans ce document
à usage interne contrastent avec l’image construite par les
campagnes de communication. Les deux entrepreneurs ne nient
pas l’importance du turnover  : tout le monde ne peut pas
s’adapter à l’univers très particulier qu’ils ont créé, et quelques
intégrations ont été ratées. Ici, ça passe ou ça casse.
L’erreur de Michel et Augustin ne serait-elle pas d’avoir voulu
inventer une utopie, en cherchant à réconcilier travail et bien-
être  ? En allant aussi loin dans l’affichage d’un modèle, ne
prenaient-ils pas le risque de décevoir  ? Pour paraphraser le
chercheur en sciences humaines Max Pagès, l’entreprise, qui était
pour beaucoup le lieu privilégié de l’aliénation individuelle, ne
peut pas devenir facilement le lieu central de l’illusion
collective…
 
Cette petite start-up familiale française ne pourrait être plus
différente de l’énorme firme américaine au passé prestigieux qui
répond au nom de National Aeronautics and Space
Administration — autrement dit, la Nasa. Et pourtant  :
l’explosion de la navette Challenger, le 28  janvier 1986, résulte
moins d’un problème technique que de la culture d’entreprise de
la Nasa, laquelle a favorisé un processus de prise de décision
aberrant, ainsi que l’a montré la commission Rogers chargée
d’enquêter sur cette explosion.
Car la navette a été lancée, ce jour-là, contre la
recommandation des ingénieurs, qui savaient que la température
extérieure très froide (jusqu’à −  4  °C pendant les nuits
précédentes) pouvait remettre en cause l’étanchéité des
«  boosters  », ces deux fusées à carburant solide qui, par leur
puissance, arrachent la fusée du sol. L’étanchéité des boosters
était assurée par deux joints circulaires, les O-rings, placés à la
jonction des cylindres emmanchés les uns dans les autres qui les
composent. La combustion du carburant dilate les cylindres mais
il est prévu que les joints, qui sont élastiques, s’élargissent aussi
pour maintenir l’étanchéité. Sauf qu’à 0  °C — température
effectivement constatée au moment du lancement —, les O-rings
sont moins élastiques qu’à 24  °C  : ils mettent cinq fois plus de
temps à s’élargir pour combler les interstices.
Pendant une fraction de seconde, une ouverture s’est donc
produite sur le booster droit, laissant échapper des gaz brûlants
qui ont fait exploser l’immense réservoir d’hydrogène de la
navette, laquelle s’est aussitôt désintégrée. Les sept astronautes
ont été pulvérisés, l’Amérique est restée en état de choc tandis
que les médias du monde entier diffusaient les images en boucle.
«  Cette catastrophe, écrit Christian Morel dans Les Décisions
absurdes, n’est pas due à un phénomène technique complexe,
difficile à comprendre et à prévoir, comme un bug caché quelque
part dans les milliers de lignes du programme. Les experts des
“boosters” connaissent bien le problème de cette perte d’élasticité
des joints en période de froid, ils l’ont notée régulièrement
pendant les cinq années qui ont précédé le lancement de
Challenger et ils ont demandé avec insistance l’annulation de ce
départ.  » Pourtant, la décision inverse a été prise.  Comment un
tel scandale a-t-il été possible ?
Six mois avant le lancement, Roger Boisjoly, un ingénieur de
Morton Thiokol (MT), le fabricant des joints, avait adressé un
rapport à sa hiérarchie où il exprimait sa «  crainte d’une
catastrophe de la plus grande ampleur » si le problème des joints
n’était pas résolu. En octobre  1985, un de ses collègues exprime
même son souhait de suspendre la livraison des boosters en
écrivant : This is a red flag (c’est un drapeau rouge). Sauf que les
joints, autrefois classés «  pièces critiques  » de la fusée, ont été
déclassés par accident, une demande de déclassement de MT
ayant été acceptée par erreur alors que le directeur de projet de la
Nasa l’avait refusée. N’étant plus classés pièces critiques, les
joints ne seront pas examinés sérieusement lors des procédures
d’autorisation de lancement. C’est sans doute la première erreur,
mais, comme on va le voir, elle n’exonère en rien de leurs
responsabilités les managers qui ont pris la décision.
La veille du lancement, de 14 h 30 à 17 heures, les ingénieurs
de Morton Thiokol, dans l’Utah, informés de la température
extérieure qui règne en Floride, font part de leur extrême
préoccupation. Cette température est plus basse que celle qu’ils
ont testée sur les joints : en dessous de + 4 °C, ils ne garantissent
rien. Leur responsable hiérarchique, au centre spatial Kennedy,
alerte les responsables de la Nasa et demande l’organisation d’une
téléconférence. De 17  h  45 à 20  heures ont d’abord lieu des
échanges téléphoniques entre responsables de la Nasa. L’un d’eux
répète que la position des ingénieurs de MT est qu’il faut annuler
le lancement et que la Nasa doit donc sérieusement envisager
cette éventualité. Mais un autre responsable juge que MT n’est
pas si catégorique.
Une téléconférence a finalement lieu, de 20 h 45 à 22 heures,
entre la Nasa (en Floride et en Alabama) et Morton Thiokol (dans
l’Utah, en Floride et en Alabama). Elle regroupe seize personnes
de la Nasa et dix-huit personnes de MT — tous des hauts
responsables ou des ingénieurs principaux. Ces derniers
expliquent que la température extérieure constatée en Floride va
ralentir la vitesse d’allongement des joints, ouvrant aux gaz
brûlants la possibilité de s’échapper des boosters. Ils soulignent
que le lancement qui a eu lieu précédemment à la température
extérieure la plus basse (+  11,7  °C) s’était accompagné du plus
mauvais fonctionnement des joints jamais observé. Le directeur
du projet booster chez MT déclare qu’il «  ne peut pas
recommander le lancement ». Puis il demande la suspension de la
téléconférence pour permettre une réunion interne chez MT.
Cette réunion a lieu de 22 h 30 à 23 heures dans les bureaux
de l’Utah. C’est le moment clé du drame. Deux ingénieurs
déclarent assez violemment qu’il faut s’opposer au lancement. Les
autres ingénieurs restent silencieux. Le directeur des études
semble opposé lui aussi au lancement. Les trois dirigeants de MT
s’isolent avec lui et lui demandent — la formule restera dans les
annales — «  d’enlever son chapeau d’ingénieur et de mettre sa
casquette de manager  ». Autrement dit, ils lui demandent
d’oublier qu’il connaît les aspects techniques pour penser à
l’aspect commercial et au dommage qui serait porté à l’image de
leur entreprise si, à cause de ses joints, le lancement de la navette
— qui a déjà été repoussé trois fois pour des raisons
météorologiques ou techniques — ne pouvait avoir lieu. Ils lui
rappellent qu’il existe une marge de sécurité puisque les joints
sont à chaque fois au nombre de deux. Ces pressions sur le
directeur des études constituent une première erreur de
management, non imputable à la Nasa.
Pendant ce temps, le chef de projet boosters de MT, au centre
spatial Kennedy, s’oppose aussi au lancement. Son homologue, le
directeur du projet boosters de la Nasa, lui répond que les joints
ne sont pas classés pièces critiques et que les vingt-quatre
lancements précédents ont réussi.
La téléconférence reprend. L’un des trois dirigeants de MT
déclare que la navette peut être lancée. Il consigne par écrit sa
déclaration, que les ingénieurs refusent de signer, et l’adresse par
fax. La téléconférence est terminée.
Une dernière discussion a pourtant lieu au centre Kennedy de
23 h 15 à 23 h 30, entre trois responsables de la Nasa et le chef de
projet boosters de MT. Ce dernier se dit très surpris que sa
hiérarchie ait donné le feu vert pour le lancement et tente une
dernière fois, sans succès, de dissuader la Nasa. Il ajoute même
qu’il ne veut pas avoir à s’expliquer un jour devant une
commission d’enquête. Mais les responsables de la Nasa, bardés
de certitudes, ne se laissent pas ébranler.
Dans la nuit, la température baisse encore, mais le problème
des O-rings n’est plus discuté dans les procédures et les
autorisations préalables. À 11  h  38 au matin du 28  janvier,
Challenger décolle pour exploser en vol soixante-treize secondes
plus tard, avec ses sept astronautes qui, eux, n’ont jamais entendu
parler du risque de carence des joints.
Diane Vaughan, qui a écrit un livre de six cents pages sur la
décision de lancer Challenger, parle de «  normalisation de la
déviance  », c’est-à-dire de persévérance dans l’erreur, puisque la
décision de lancement n’a pas été prise en un éclair, sur un coup
de tête  : au cours des cinq ans précédant le lancement, trois
cycles de décisions se sont produits au cours desquels on a
continué de valider les joints dangereux. Et la veille, le problème
a été discuté tout l’après-midi. La direction générale de la Nasa,
ses manageurs et ses ingénieurs ont collectivement produit, dans
les règles, des normes, des procédures et des pratiques qui les ont
fait dévier progressivement de la sécurité maximale possible. En
quelque sorte, ils ont décrété leur propre déviance dans laquelle
ils ont sombré peu à peu. Ainsi, la direction de projet Boosters de
la Nasa demandait aux ingénieurs de MT, la veille du lancement,
de prouver non pas que le système de joints était fiable, mais qu’il
ne l’était pas. Ce qui était impossible à prouver, car ils ne
disposaient pas de données scientifiques sur le fonctionnement
des joints à moins de 11,7  °C  ; leur avertissement reposait
essentiellement sur une intuition. Dès lors, les 24 lancements
précédents devenaient une série suffisante de validation, et
l’absence de preuve de défaillance devenait une preuve de
fiabilité.
Pour Christian Morel, il s’agit d’une décision «  absurde  »
parce qu’il y a eu persévérance dans l’erreur. Pour lui, une
décision n’est absurde qu’en fonction de la rationalité qui a servi
à la prendre, la « rationalité de référence ». En effet, une décision
n’est jamais prise ex nihilo mais dans le cadre d’un ensemble de
croyances et de raisonnements partagés par une communauté de
personnes. Morel livre une explication «  cognitive  » de cette
décision absurde  : une mauvaise appréciation du risque par les
managers, comparée à l’appréciation de ce risque par les
ingénieurs, associée à une erreur élémentaire sur le climat de la
Floride commise par les ingénieurs.
Car pour ces derniers — notamment ceux de MT qui vivent
dans l’Utah — comme pour le commun des mortels, la Floride est
le pays des hivers doux. Alors que sa température a pu baisser
jusqu’à −  19  °C en 1899, −  7  °C en janvier  1985, et donc −  4  °C
juste avant l’aube le jour du lancement de Challenger. Pourtant,
on l’imagine toujours comme un climat californien. Comme l’a
souligné Roger Boisjoly devant la commission d’enquête  :
«  Personne n’avait dans l’idée qu’on aurait la température du
siècle deux années de suite. C’est statistiquement si improbable
que cela ne peut exister.  » Nous sommes en présence de ce que
Christian Morel a baptisé, reprenant l’expression d’un dirigeant
de grande entreprise de sa connaissance, un « éléphant blanc » —
c’est-à-dire une erreur énorme qui ne devrait échapper à
personne mais qui, de même que l’animal blanc devient invisible
sur le fond blanc de l’horizon, est cachée par son évidence même.
 Enfin, dernière circonstance qui a favorisé l’erreur et trompé
la « rationalité limitée » des dirigeants de MT et de la Nasa contre
leurs ingénieurs  : l’utilisation du téléphone pour la réunion
déterminante de trente-quatre personnes. Pour une décision
d’une telle importance, avec un aussi grand nombre de gens, le
téléphone n’est de toute évidence pas le meilleur outil. Lorsque
deux personnes échangent en face à face, un silence peut être
lourd de sens. Lorsqu’elles sont plus nombreuses autour de la
table, une non-réponse peut encore être remarquée. En
vidéoconférence, la limite est atteinte au-delà de trois ou quatre
personnes. Mais au téléphone, quand trente-quatre personnes
sont présentes — sur quatre sites différents  —, chacun entend
une seule voix s’exprimer, et se concentre sur elle  : personne ne
remarque le silence, le froncement de sourcils d’inquiétude, les
sourires d’encouragement ou la moue de désapprobation, voire
l’absence pour quelques minutes de chacun des trente-trois
autres participants. Le silence entraîne l’illusion de l’unanimité.
Un des présents à la réunion raconte qu’en commençant, il
avait devant lui une fiche sur laquelle était écrit : « En aucun cas
ne lancer Challenger. Les joints sont trop instables.  » Or quand
vint son tour de parler, il a soupiré, comme les autres  :
«  Lançons-la.  » Cette illusion de l’unanimité est un des
symptômes qui caractérisent, selon Irving Janis, chercheur en
psychologie et professeur à l’université d’Yale, le mécanisme de
groupthink (la pensée de groupe), à l’origine de célèbres fiascos
politiques et militaires, comme celui de l’invasion de la baie des
Cochons, à Cuba, à l’époque de Kennedy. Ce phénomène se
retrouve très fréquemment dans les processus générateurs de
décisions absurdes.
 Dans la procédure qui nous intéresse, des managers disent
s’être tus parce qu’ils « n’avaient qu’une connaissance générale du
problème  », tandis que des ingénieurs expliquaient leur propre
silence par «  leur connaissance trop partielle de la question  »  !
Pire, ils n’ont pas osé réexpliquer l’avis négatif qu’ils avaient déjà
donné  : le problème ayant été bien exposé, il leur paraissait
inutile d’insister. Sans doute craignaient-ils de passer pour des
gens obtus et rabat-joie, face à cette organisation si sûre d’elle-
même, fière et forte de tous ses lancements réussis.
Pour s’opposer à une décision absurde, il faut pouvoir insister
lourdement, au risque d’irriter des interlocuteurs importants, il
faut pouvoir parler d’un sujet dont on ne connaît pas tous les
tenants et les aboutissants. Quel ingénieur aurait été assez « forte
tête » pour l’oser ?
Autre facteur aggravant  : s’il est relativement facile de
s’inscrire contre un tel lancement quelques mois à l’avance, le
faire la veille est quasi surhumain. Tout le monde a une idée des
coûts déjà engagés, et de l’importance des enjeux.
Cette décision absurde n’est pas le résultat d’un problème de
pression hiérarchique ou de crainte d’un patron autoritaire : dans
les deux entreprises, le processus de décision était assez
démocratique, au point qu’il est difficile de trouver «  le  »
coupable. Mais la pression hiérarchique s’exerce de façon
indirecte et diverse. En votant le premier à main levée pour le
lancement de Challenger, le directeur général de MT a
certainement cherché à influencer ses subordonnés. La
dynamique aléatoire des réunions a fait le reste.
Il suffit parfois d’un détail d’organisation, ou de la façon dont
le débat est piloté, pour qu’une décision bascule dans un sens ou
un autre, y compris dans l’absurde. Lors de la suspension de
séance et de la discussion chez MT, un vote à main levée a été
organisé ; seuls y ont participé les quatre plus hauts responsables,
qui ont voté par ordre décroissant. Le dernier à parler, qui s’était
farouchement déclaré «  contre  » pendant la réunion, s’est
finalement déclaré «  pour  »  : parlant le dernier et après ses
patrons, il était affaibli psychologiquement. Et voilà comment la
navette a pu décoller de sa rampe de lancement, contre l’avis des
spécialistes et en dépit des mises en garde répétées.
Une culture d’entreprise forte et singulière peut devenir un
handicap rédhibitoire lorsqu’il s’agit de fusionner deux sociétés,
puisqu’elles possèdent, par construction, chacune la leur. C’est
pourtant le défi auquel s’attellent régulièrement ceux qui
prennent le contrôle d’une entreprise, qu’ils soient à la recherche
d’un renforcement de leur activité initiale (rachat d’un concurrent
direct, par exemple), d’une diversification horizontale (nouveau
produit, à technologie identique ou non, pour une même base de
clientèle) ou conglomérale (produits, technologie et clients
nouveaux), qu’il s’agisse d’une opération défensive (remplacer
une activité de base défaillante) ou offensive (profiter d’un
avantage concurrentiel pour maîtriser de nouvelles positions).
«  Une opération de fusion-acquisition, lorsqu’elle échoue, est la
manière la plus rapide et la plus sûre de tuer une entreprise  »,
nous a un jour expliqué Michel Pébereau, ancien patron de BNP
Paribas. En effet, elle implique la mise en jeu de sommes
énormes, induit souvent un changement de dimension, provoque
toujours un bouleversement des équilibres, et présuppose
l’impossibilité de revenir à la case départ en cas d’échec.
Il existe au moins trois manières de rater un mariage : avant,
pendant et après la cérémonie. Dans les unions entre entreprises
aussi, les futurs conjoints peuvent se fâcher avant la noce,
pendant la fête, ou une fois unis pour la vie. Le divorce, dans ce
dernier cas, peut lui également comporter des chausse-trapes. Le
mariage de Publicis et d’Omnicom, en 2013, était de ces unions
dont les bans sont publiés avec tambour et trompette, mais qui se
brisent devant l’autel, juste avant le «  oui  » fatidique. Le
rapprochement raté de l’Américain, numéro deux mondial de la
publicité, et du Français, numéro trois, constitue sans doute le
plus bel échec exante de ces dernières décennies. Et, bien sûr, le
plus médiatisé.
Le 28 juillet 2013, les P-DG des deux plus grosses agences de
pub du monde derrière le britannique WPP annoncent que leurs
firmes vont fusionner pour prendre la première place. Un big-
bang dans l’univers de la communication. Ce rapprochement,
expliquent-ils, ne fera ni vainqueur ni vaincu  : il s’agit d’une
« fusion entre égaux ». De fait, les deux géants sont étonnamment
proches au regard de leur valeur boursière, la seule qui compte
vraiment pour les actionnaires  : 12,5  milliards d’euros pour
Publicis, 12,7 pour Omnicom. Certes, le chiffre d’affaires du
premier est de 40  % inférieur à celui du second, mais sa
rentabilité est très supérieure : 16,5 % contre 12,5 %. Et surtout
Publicis a le vent en poupe : depuis cinq ans, sa valeur en Bourse
a progressé de 189 % quand celle d’Omnicom n’a augmenté que
de 50  %. Les marchés financiers anticipent déjà qu’avec
17 milliards de chiffre d’affaires cumulé et une rentabilité alignée
sur la meilleure des deux grâce aux rationalisations et autres
économies d’échelle, le nouveau groupe pèsera 30  milliards
d’euros en Bourse. Il disposera en effet d’un portefeuille de
marques à couper le souffle, les grands réseaux de Publicis —
Saatchi & Saatchi ou Leo Burnett — rejoignant ceux d’Omnicom
— TBWA, DDB ou BBDO. Ensemble, ils seront hégémoniques
lorsqu’ils devront acheter des espaces publicitaires pour leurs
clients, et surtout, ils feront le poids face aux monstres Google et
Facebook.
Quatre-vingt-sept ans après la création de Publicis par Marcel
Bleustein-Blanchet, Maurice Lévy, qui lui a succédé en 1987,
devient donc le leader mondial du secteur. Il annonce qu’il
assurera, pendant deux ans et demi, la codirection de la nouvelle
entité avec John Wren, patron d’Omnicom, avant de lui
abandonner toutes les responsabilités opérationnelles et de
devenir le président non exécutif de l’ensemble. Une façon de
régler par une pirouette son problème de succession  : Maurice
Lévy a soixante et onze ans, et depuis une décennie, aucun des
dauphins qui lui ont été prêtés ne l’est resté longtemps ; il est ravi
de cette sortie « par le haut » qui lui évite d’en désigner un. John
Wren a dix ans de moins que lui.
Les deux hommes annoncent leur deal sur la terrasse de
Publicis, devant l’Arc de triomphe. Un numéro grandiose. Ils
jubilent, rivalisent de jokes, se tapent dans le dos. Ils sont ravis du
bon tour qu’ils jouent à Martin Sorrell, leur homologue de WPP,
avec qui ils sont l’un et l’autre à couteaux tirés. Cela fait six mois
qu’ils négocient tous les deux — d’homme à homme d’abord. Ils
ont envisagé toutes les difficultés qui n’allaient pas manquer de
surgir et se disent certains de réussir à les aplanir ensemble : ils
savent déjà comment donner satisfaction à l’autorité de la
concurrence, et espèrent que leurs clients vont comprendre tout
le bénéfice qu’ils tireront, eux aussi, de cette opération, par le
biais des achats d’espace à moindre coût notamment. Difficile
pourtant de croire que Coca-Cola, dont le budget publicitaire est
géré par Publicis, se réjouisse de se retrouver chez le même
fournisseur que Pepsi, son éternel concurrent, client d’Omnicom.
 Le siège de la nouvelle entité sera installé aux Pays-Bas, en
terrain neutre… et moins fiscalisé que Paris ou New York, où
demeureront les directions opérationnelles. On estime déjà les
synergies à 300 ou 400  millions d’euros d’économies. Élisabeth
Badinter, fille de Marcel Bleustein-Blanchet, présidente du
conseil de surveillance et principale actionnaire de Publicis avec
9 % du capital, est d’accord pour être « diluée » dans le capital du
nouveau groupe détenu à 50 % par les actionnaires de Publicis et
50  % par ceux d’Omnicom. Chacun espère qu’ils «  boucleront  »
l’opération avant la fin de l’année, au pire début 2014. Ils sont
prêts à mettre en sourdine leur ego pour mener à bien cette
fusion d’égaux. L’ambiance est joyeuse.
Mais après ce 28 juillet triomphal, les semaines puis les mois
passent, et la fusion achoppe sur des obstacles imprévus. Ainsi,
alors que le principe d’attribuer un poste de direction
fonctionnelle sur deux à chaque partie, l’autre partie prenant le
poste de l’adjoint, est acquis, les présidents n’arrivent pas à
s’entendre sur le poste clé  : le directeur financier. Chacun veut
que ce soit son directeur financier qui tienne les cordons de la
bourse, et personne ne veut céder. Autre souci, les salaires : ceux
d’Omnicom sont très supérieurs à ceux de Publicis. Difficile
d’aligner les plus bas sur les plus hauts, car les coûts de structure
exploseraient… mais plus difficile encore d’aligner les plus hauts
sur les plus bas. Et si l’on opte pour le statu quo, le directeur
juridique ou informatique, dans l’hypothèse où il est français,
risque d’avoir pour adjoint un Américain qui gagne deux fois plus
que lui. Inconcevable.
Les frais généraux sont également un souci, car les deux
sociétés n’ont pas le même train de vie  : les cadres de Publicis
volent sur les lignes régulières, ceux d’Omnicom souvent en jet
privé  ; ils ne fréquentent pas non plus les mêmes hôtels ou les
mêmes restaurants. Publicis est mieux géré  : sa pingrerie est
légendaire.
Aligner la rentabilité d’Omnicom sur celle de Publicis
reviendrait, pour commencer, à tailler drastiquement dans les
coûts américains. L’hostilité à la fusion se fait donc vite jour.
Maurice Lévy et John Wren, tout à la joie de leur manœuvre
stratégique, ont sous-estimé les difficultés pratiques et
psychologiques du rapprochement de leurs équipes. En réalité,
leur projet s’est bâti sur un double malentendu.
Le premier concerne la prise de pouvoir dans la nouvelle
société. Rien n’était résolu au moment de l’annonce des
fiançailles, puisque les postes de niveau N-1 n’étaient pas
répartis. Souvent, deux entreprises qui annoncent une «  fusion
entre égaux » le font pour préserver, vis-à-vis de l’extérieur, l’ego
des dirigeants, des salariés ou du pouvoir politique de l’une des
deux et faciliter ainsi l’intégration. En réalité, les décideurs savent
très bien qui mange qui, et qui doit céder en cas de différend.
Dans le cas de Publicis et d’Omnicom, il s’agissait d’une vraie
fusion d’égaux  : ni l’un ni l’autre n’était censé y perdre en
autonomie ou en souveraineté. Mais l’un espérait y gagner un peu
plus que l’autre, et inversement. Publicis voulait imposer son
modèle aux 71  000 salariés des prestigieux TBWA, DDB ou
BBDO, qui n’étaient pas disposés à recevoir des leçons de
frenchies. Omnicom, lui, se disait que si Publicis venait se jeter
ainsi dans la gueule du loup, il aurait eu tort de ne pas l’avaler.
Quelle aubaine que de s’emparer ainsi de tous les leviers de
direction sans débourser un dollar !
L’autre malentendu tenait au projet d’entreprise. Lors de leur
conférence de presse, les deux P-DG avaient affirmé que leur
mégafusion se résumerait à la constitution d’une holding
commune et que les réseaux des deux groupes continueraient
d’être concurrents. Cela pouvait rassurer les clients, mais pas les
marchés financiers. Si la fusion ne changeait rien, où trouverait-
on alors les synergies et le surcroît de rentabilité annoncés ? Les
analystes financiers le savaient bien : soit la fusion était réelle et
complète, avec développement de synergies et alignement des
processus, des salaires et des frais généraux d’Omnicom sur ceux
de Publicis, auquel cas la rentabilité de l’ensemble augmenterait ;
soit il s’agissait d’une union de façade, pour la galerie, et
l’alignement ne se ferait pas, ou se ferait peu à peu à la hausse,
sur les coûts d’Omnicom, ce qui tirerait la rentabilité vers le bas.
Bien sûr, pour que la première solution s’impose, le changement
ne pouvait se résumer à la constitution d’une simple holding aux
Pays-Bas, quelles que soient les économies fiscales à la clé. Il
fallait mettre en place un chantier gigantesque, ce que personne
ne semblait envisager.
Le 9 mai 2014, Maurice Lévy annonce aux analystes financiers
que la fusion n’aura pas lieu. Sans dire que le rapprochement
projeté a pâti d’un équilibre des pouvoirs mal réglé et d’une
annonce précipitée. «  Publicis peut très bien vivre en stand
alone », martèle-t-il. Sans doute. Mais la fin de l’année précédente
a été décevante. La croissance organique du géant français s’est
avérée plus faible qu’à l’accoutumée. La longueur des
négociations a fini par obérer sa croissance : consacrant trop de
temps à préparer la fusion, les dirigeants du groupe ont délaissé
la prospection commerciale. Cependant, pour ne pas rester sur
un échec, le boulimique Maurice Lévy a racheté l’américain
Sapient, pour 3  milliards d’euros, puis l’agence de e-marketing
Relevant24.
 La fusion de deux titans est forcément une opération
compliquée, mais une fusion entre égaux est toujours une fiction.
L’erreur de Lévy est moins d’y avoir cru que d’avoir crié victoire
trop tôt, alors que la probabilité de réussite était mince. Cela ne le
consolera pas, mais la mésaventure est courante  : en 2014,
276  milliards de dollars d’offres inabouties, toutes causes
confondues, ont été décomptés en Europe. L’obstacle le plus
courant tient au prix  : celui que propose l’acheteur est souvent
jugé insuffisant par le vendeur ou la cible elle-même. Cet
obstacle-là avait pourtant été levé d’emblée dans le projet
Publicis-Omnicom, car réglé au sommet.
 
Fiançailles, mariages, divorces  : dans la vie des entreprises
comme dans celle des ménages, chacune des étapes est un casus
belli en puissance. Publicis s’est remis de ses fiançailles rompues,
parce que la fusion n’était pas vitale pour son devenir. De la
même façon, l’échec de la plus grosse transaction du siècle, les
66  milliards de dollars qu’offrait en 2007 le géant minier anglo-
australien BHP Billiton pour la conquête de son concurrent Rio
Tinto, n’a pas eu de conséquences majeures.
Mais d’autres ne s’en remettent jamais. En 1993, le président
de Volvo, Pehr Gyllenhammar, partisan du mariage avec Renault,
a été désavoué par son management et ses actionnaires, et a dû
quitter son poste. «  Il y a une vie après un mariage manqué, si
vous y êtes entré parce qu’il s’agissait d’une opportunité. La suite
est plus compliquée lorsque vous avez été acculé à le faire  »,
décrypte un grand banquier d’affaires. L’opérateur boursier
NYSE Euronext le sait bien  : sans stratégie de rechange, après
l’échec de son rapprochement avec Deutsche Börse en 2012, il a
été avalé par ICE, l’un des leaders des marchés à terme
réglementés.
 Un échec ex ante, avant la conclusion du deal, est pourtant, on
s’en doute, moins dommageable qu’un échec ex post. Alcatel a
payé pour le savoir. En 2005, la société française était présente
dans plus de 130 pays, avec un chiffre d’affaires de 13,1 milliards
d’euros. La fusion avec son concurrent américain Lucent
Technologies, qui représentait les deux tiers de son chiffre
d’affaires, aurait dû en faire un géant. Elle avait été mûrement
réfléchie, puisqu’il s’agissait de la deuxième tentative de
rapprochement  : la première avait avorté en 2001, sans
conséquence apparente. La deuxième avait été — si l’on ose dire
— la bonne.
Sauf qu’Alcatel n’était pas flambant, et que son concurrent
Lucent n’allait guère mieux. Très vite, la fusion aggrave la
situation  : Patricia Russo, l’ex-patronne de Lucent, devenue
directrice générale de la nouvelle entité, ne s’entend guère avec
Serge Tchuruk, l’ex-patron d’Alcatel, devenu le président. Leurs
conflits incessants compliquent la définition d’une stratégie  : ils
empêcheront notamment la société de prendre à temps le virage
de la 3G vers la 4G. Dès 2008, la fusion est qualifiée d’échec  :
aucune des synergies imaginées n’a fonctionné. Les deux
dirigeants doivent partir.
Michel Combes, qui les remplace, lance le plan Shift en 2013
afin de transformer ce généraliste des équipements de
télécommunication en un spécialiste des réseaux Internet, du
cloud et du très haut débit. La nouvelle stratégie s’accompagne
d’une économie de 1  milliard d’euros par an, de 10  000
suppressions d’emploi dans le monde et de la fermeture de la
moitié des sites. Le plan semble fonctionner… avant d’aboutir, en
2015, à la surprise générale, au rachat d’Alcatel-Lucent par
Nokia. Une fusion qui, cette fois, fait disparaître le champion
français qui venait de retrouver le Cac  40, mais une fusion
qualifiée par Combes de «  meilleure solution possible pour
l’avenir d’Alcatel-Lucent ». Seul l’avenir dira si c’était vrai.
La dégringolade et l’évaporation d’Alcatel étaient
probablement écrites, inéluctables, depuis l’impardonnable
erreur humaine commise par Serge Tchuruk, en juin  2001.
L’ancien patron de Total, austère et tranchant, arrivé comme un
sauveur six ans plus tôt pour recentrer sur les télécoms ce
conglomérat industriel (il était en effet présent dans les médias,
l’optique, le transport ferroviaire, les centrales électriques…),
déclare ce jour-là sans ambages  : «  Alcatel doit devenir une
entreprise sans usines. »
Stupeur dans les 120 sites du groupe, chez les 150  000
salariés, qui découvrent à quel point l’obsession de «  maximiser
la valeur pour l’actionnaire » fait d’eux un facteur de production
comme un autre. «  La valeur ajoutée manufacturière tend à
décroître, quand la valeur immatérielle s’accroît sans cesse  »,
explique Tchuruk, qui a le sentiment de ne s’adresser qu’aux
investisseurs inquiets  : l’action Alcatel est tombée en quelques
mois de 100 euros à 30, faisant les frais de l’explosion de la bulle
Internet après avoir bien profité de l’euphorie financière. Il ne
réalise pas que les cloisons ne sont pas étanches, et que les
discours aux analystes financiers sont évidemment relayés en
interne  : son maniement des concepts à la mode —
externalisation, dématérialisation… — crée la panique à bord.
Rien de tel pour enclencher la spirale du déclin que les prophéties
autoréalisatrices.
Il met son plan à exécution  : d’un plan social à l’autre, d’un
mouvement social à l’autre, l’équipementier télécoms s’achemine
inéluctablement vers un groupe sans usines… et sans salariés : en
2003, les effectifs ont été réduits des deux tiers, à
58  000  personnes, et les sites des trois quarts, à 30 usines. Une
dégringolade humaine et une déconfiture financière que la noce
avec Lucent — en dépit de la déclaration initiale de Pat Russo
affirmant que le groupe « ne pourra pas se passer d’usines » — va
accélérer encore. Alcatel-Lucent devra même gager son précieux
portefeuille de brevets pour obtenir un crédit. La suite, on la
connaît. Les historiens économiques diront un jour si Alcatel est
mort pour ce mot malheureux de Tchuruk, ou pour treize années
de gestion déplorable.
 
Cette triste histoire de concentration dans les télécoms semble
n’avoir rien de commun avec le bug désastreux des «  quais trop
étroits pour les nouveaux trains » de la SNCF qui, en mai 2014, a
partagé les Français entre hilarité et indignation. Pourtant, elle
en est la réplique inversée : un problème de divorce d’entreprises
et de confrontation de cultures trop semblables. Cette histoire
rocambolesque ne fut en effet rien d’autre que l’exploitation à des
fins politiciennes et syndicales de la zizanie entre deux
entreprises siamoises.
L’anecdote n’a fait que mettre en évidence les problèmes
concrets posés par la séparation (le demerger, disent les Anglo-
Saxons) entre la SNCF et Réseaux ferrés de France (RFF) qui,
ayant été longtemps une seule et même entité possédant les
mêmes origines et la même culture d’entreprise, sont devenues
viscéralement antagoniques le jour où elles ont dû devenir client
et fournisseur.
À première vue, quand les médias s’emparent de l’affaire, le
21 mai 2014, c’est Ubu au pays du rail. Le Canard enchaîné révèle
qu’une erreur de quelques centimètres va coûter des centaines de
millions d’euros au budget de l’État français. La SNCF aurait en
effet acheté des dizaines de rames de TER sans se rendre compte
que ses quais étaient trop étroits pour les accueillir. « La SNCF,
écrit Le Canard, a défini le cahier des charges, avec, notamment,
les dimensions des nouvelles rames. Or les savants ingénieurs de
la SNCF ont omis de vérifier la réalité sur le terrain.
Conséquence, selon l’Association des Régions de France, que
préside le socialiste Alain Rousset : 1 200 quais sont trop proches
des voies pour laisser passer ces trains. »
Une commande à 3  milliards d’euros aurait été lancée sans
que personne à la SNCF ne réalise que ces nouvelles rames à
9 millions l’unité seraient trop larges pour entrer dans 1 200 gares
(sur les 3 000 gares françaises) ? Un peu comme si Aéroports de
Paris n’avait pas remarqué que le nouveau gros-porteur A380 ne
pourrait plus atterrir sur les pistes d’Orly. Un peu gros, non  ?
Pourtant, l’affaire enfle en quelques heures grâce aux réseaux
sociaux. Les hommes politiques crient au scandale, et abondent
avec démagogie dans le sens de l’opinion publique, sans chercher
à connaître le fond de l’affaire ni se demander si l’histoire n’est
pas trop belle pour être vraie.
La vérité est effectivement plus subtile. Les 182  rames TER
Regiolis commandées à Alstom en 2009 et les 159 Regio 2N
commandées au canadien Bombardier en 2010, et destinées à
entrer en service progressivement jusqu’à fin 2016, étaient toutes
conformes aux normes européennes, et en particulier aux normes
de gabarit. Leurs dimensions étaient parfaitement connues de la
SNCF et de RFF. Elles étaient effectivement plus larges que les
rames actuelles, et il allait donc falloir « raboter » certains quais.
Rien de plus normal là-dedans  : ces quais vétustes ont été
construits à une époque où il n’existait pas de normes. Si
l’écartement des rails est uniforme, l’écartement entre deux quais
ou entre le quai et le rail n’est pas le même partout (tout voyageur
le constate chaque fois qu’il s’entend préciser qu’il doit « prendre
garde à l’espace entre le marchepied et le bord du quai en
descendant du train  », lequel n’est pas toujours identique).
Lorsqu’on change une composante du système aussi
déterminante que le train, les autres composantes — quais, rails,
caténaires, signalisation, etc. — doivent éventuellement être
adaptées pour que la cohérence de l’ensemble du système soit
respectée.
Ce fut le cas pour les voies sur lesquelles circulent les TGV : il
fallait adoucir la courbure des virages afin de les adapter à la
grande vitesse, et installer des caténaires supportant cette vitesse.
Les exemples d’adaptation de quais ont été légion en région
parisienne depuis deux ou trois décennies, notamment lorsque
les antiques «  p’tits gris  » furent remplacés par des trains plus
modernes à deux niveaux ; les rames de l’actuel Francilien, avec
leur plancher bas, ont aussi rendu des ajustements nécessaires.
De surcroît, au nom de la sécurité et de l’accessibilité des trains
aux personnes handicapées, on n’accepterait plus aujourd’hui les
mêmes écarts qu’autrefois entre le bord des quais et les
marchepieds. S’ils avaient été plus étroits, ces trains trop larges
pour passer entre les quais de toutes les gares, que dénonce
Le  Canard enchaîné, se trouveraient trop loin des quais lors de
l’immense majorité des arrêts.
Le coût des travaux — 50  millions d’euros  —, parfaitement
pris en compte dans le coût global de la commande des trains, ne
représente que 1,5  % du coût total. Mieux, rapportés aux
investissements d’entretien du réseau par RFF (soit 4  milliards
d’euros par an), ces travaux à étaler sur trois ans et qui
concernent 15  % des quais des gares françaises ne représentent
que 0,4  % du total des montants investis par le gestionnaire de
réseau sur la période.
En résumé, non seulement il est clair que personne ne s’est
trompé en passant commande, mais les travaux dans les gares
seront réalisés en temps voulu et pour le coût prévu à l’origine,
assez limité et tout à fait maîtrisé. C’est dire à quel point la
polémique est vaine.
Mais alors, pourquoi le service communication de la SNCF
n’a-t-il pas tué dans l’œuf la controverse lancée par le Canard ? En
fait, elle a bien essayé, mais personne ne l’a écoutée. Et c’est là où
intervient l’absence de dialogue entre RFF et la SNCF. Depuis
leur demerger, leur fusion-acquisition inversée, les deux
entreprises passent leur temps à se mettre des bâtons dans les
roues. Depuis une demi-décennie, elles se livrent une guerre sans
merci, sans que les autorités de tutelle ne tranchent. Tout a été
bon pour alimenter cette nouvelle bataille du rail, depuis le
montant des péages dus par le TGV pour emprunter les voies
jusqu’au calendrier des travaux de rénovation du réseau en
passant, donc, par l’adaptation des quais. C’est ce qui explique
qu’il ait fallu plus de trois ans et un changement de président à la
tête de RFF pour que soit enfin décidé qui devait payer
l’aménagement des quais, et que soient enfin engagés les
aménagements nécessaires à la mise en service des nouvelles
rames. Une éternité alors que le diagnostic était posé dès 2010.
 
En réalité, il n’y a rien de plus complexe que de faire travailler
ensemble deux équipes qui se connaissaient par cœur mais qui
ont été arbitrairement séparées, avec, pour consigne, de ne plus
rien céder l’une à l’autre, et de défendre bec et ongles leurs
rentabilités respectives. La tâche est plus ardue que de faire
travailler ensemble deux équipes qui ont été concurrentes mais
ne le sont plus, qui ne se connaissent pas mais sont l’une et
l’autre de bonne foi. Le problème a été résolu, mais le temps
perdu laisse des traces, et des aigreurs. Le prétendu bug montre
simplement qu’il est urgent de réformer le rail français, de le
doter d’une gouvernance simple et efficace, et de substituer une
unicité de commandement aux querelles de frontières.
Frédéric Cuvillier, ministre des Transports, a condamné cette
structure conflictuelle par construction, pour mieux justifier la
mise en place de sa réforme prévoyant, entre autres, de regrouper
les deux composantes sous une même holding. Oubliant au
passage que RFF a été créée en 1997 pour loger la dette de la
SNCF afin d’alléger celle de l’État et satisfaire ainsi aux critères
de Maastricht au moment du passage à l’euro. Il s’agissait aussi,
alors que la déréglementation du ferroviaire français allait se
mettre en place, de créer un gestionnaire de réseau distinct de
l’exploitant appelé, lui, à être mis en concurrence, afin d’éviter les
conflits d’intérêts. Pour les cheminots qui n’ont jamais cautionné
la création de RFF et souhaiteraient que la réforme aille plus loin
dans la réintégration des deux entités sœurs, le « scandale » des
quais trop étroits venait très opportunément appuyer leur
revendication, quelques jours avant son examen à l’Assemblée
nationale.
Les médias ont cru avoir levé une erreur et un scandale
d’ordre technique, et l’ont exploité comme tel, alors qu’il s’agissait
d’une polémique syndicale et politicienne dont le sens leur
échappait.
Sans doute le remariage entre RFF et la SNCF posera-t-il
moins de problèmes que son divorce. Il sera donc l’exception qui
confirme la règle. Car peu de fusions réussissent vraiment, on l’a
vu, faute de réunir toutes les conditions favorables au succès.
 D’abord, le choix d’un partenaire du même secteur est
généralement un gage de réussite, à condition qu’il ne soit pas de
même taille, n’en déplaise aux tenants de ces «  mariages
d’égaux  » évoqués plus haut et dont la vogue renaît
régulièrement. Se jeter sur une petite proie est préférable, car on
lui impose plus aisément ses normes et ses méthodes. Plus l’écart
est grand entre l’absorbant et l’absorbé, plus les chances de
réussite sont élevées. À l’inverse, les mariages égalitaires sont
rarement, au final, créateurs de valeur, comme on l’a vu pour
celui de Publicis et d’Omnicom.
Deuxième facteur clé de succès  : rien ne vaut l’expérience.
Saint-Gobain, qui a procédé à des centaines d’opérations de
fusions et de cessions depuis sa création il y a trois siècles et
demi, et qui les a intensifiées depuis trois décennies, n’a connu
qu’un petit nombre d’échecs. Selon le cabinet de conseil A.T.
Kearney, les sociétés qui réussissent leurs opérations sont dans
74 % des cas celles qui ont déjà conduit, au préalable, au moins
trois opérations d’acquisition. « Absorber une société est un vrai
métier. L’expérience pèse lourd, et seuls les vieux routiers y
excellent », confirme Neil Janin, de McKinsey. Mais l’expérience
n’est pas pour autant une assurance tous risques.
Lorsqu’on lui demandait quelle était la plus mauvaise décision
qu’il ait jamais prise, l’ancien président du cimentier Lafarge
(aujourd’hui fusionné avec le Suisse Holcim), Bertrand Collomb,
l’un des rares dirigeants français qui soit aussi un théoricien du
management, répondait qu’il s’agissait d’une acquisition : « Nous
avions pourtant identifié tous les risques. On peut donc dire que
nous n’avons pas été surpris. En fait, soit nous avons surestimé
nos capacités à contrôler la situation, soit nous avons sous-estimé
la probabilité de réalisation des événements que nous craignions.
J’en ai conclu que lorsqu’on fait une analyse approfondie des
risques liés à une stratégie, il faut s’en tenir aux conclusions qui
découlent de l’analyse. »
Lors d’une opération de croissance externe, l’argent est (aussi)
le nerf de la guerre. L’insuffisante prise en compte des facteurs
financiers est donc source de difficultés importantes. Car s’il faut
être riche pour acheter, il faut l’être plus encore pour pouvoir
injecter de l’argent ensuite. Il n’est pas si fréquent qu’une
entreprise éclatante de santé soit à vendre. L’acquisition fin 1996
du constructeur McDonnell Douglas par son confrère Boeing —
une union de géants qui a donné des sueurs froides à Airbus —
s’est révélée plus compliquée que prévu à gérer. Boeing a dû
investir d’emblée près de 100  millions d’euros dans le processus
d’intégration. À cette époque, le premier avionneur du monde se
trouvait lui-même engagé dans un processus de restructuration
interne, et n’avait pas encore digéré la reprise six mois plus tôt
des activités de Rockwell International. Tout cela n’a pas favorisé
le cours de l’action, et donc la création de richesse pour
l’actionnaire comme il l’espérait.
La vitesse compte aussi. La fusion risque d’échouer si le
nouvel actionnaire ne nomme pas assez vite les nouveaux
dirigeants. Pour éviter que le chaos ne s’instaure et que la tâche
ne se complique, on considère généralement que le nouveau P-
DG doit être nommé dans les sept jours qui suivent le closing,
c’est-à-dire la signature de l’accord final, et le premier cercle des
managers dans les trente jours. Les sociétés n’y parviennent que
dans quatre cas sur dix, en général parce qu’elles n’ont pas
préparé l’après-fusion. Pourtant, en allant vite, on limite
l’inquiétude des salariés, les querelles de petits chefs, le temps
perdu en palabres, bruits de couloir et spéculations malsaines.
Un temps de retard sera destructeur car chacun va jouer son
propre jeu au détriment de la cohésion de l’entreprise. Et une fois
les dirigeants nommés, ils doivent agir sans attendre. C’est faute
de l’avoir compris que la fusion Merlin-Gérin-Télémécanique s’est
embourbée en 1988.
L’exercice est périlleux, car agir trop rapidement peut aussi
conduire à détruire à jamais les points forts de l’entreprise
absorbée  : lorsque Alsthom a repris Cégélec, l’intégration s’est
faite en trois mois et aujourd’hui il ne reste plus rien de la
« proie ». Un exemple de fusion à la hussarde que les experts ne
recommandent guère car il favorise les « pertes en ligne ».
Dernier obstacle à une fusion réussie, les barrières nationales.
Les barrières culturelles, on l’a vu, existent entre deux entreprises
du même pays — respecter la culture des absorbés et ménager
leur susceptibilité peut être vital  —, mais elles constituent un
obstacle majeur dans le cas d’entreprises n’ayant pas la même
nationalité. Car l’Europe et l’euro ont beau exister, Latins et
Anglo-Saxons ne se comprennent pas toujours. Une réunion qui
commence avec dix minutes de retard est toujours une goujaterie
pour un Allemand, et souvent une belle performance pour un
Espagnol. Et le niveau des décibels n’est pas le même selon que
l’on réfléchit avec des Suisses ou avec des Italiens.
Les Français fonctionnent avec une logique de l’honneur qui
date de l’Ancien Régime, et les descriptions données par
Montesquieu ou Tocqueville s’appliquent toujours à l’activité des
équipes dans les usines d’aujourd’hui, comme l’a montré Philippe
d’Iribarne avec son groupe de recherche du CNRS. Les
Américains, eux, fonctionnent toujours dans leurs entreprises
selon une logique de contrat fair qui date des XVIIe et XVIIIe siècles,
l’époque des colonisateurs. Aux Pays-Bas, c’est en revanche une
logique de consensus qui prévaut, et ses racines remontent au
e
XVII   siècle, dans la République des Provinces-Unies. Ce sont ces

logiques qui ont fondé les méthodes de management dans chacun

de ces pays, et sacrifier à des principes de gestion supposés
universels est encore difficile à l’ère d’Internet. Même si la
génération  Y, et plus encore la génération  Z (celle qui est née
après 1995), semblent vivre dans un monde totalement
mondialisé.
Les théoriciens n’ont pas attendu le XXIe  siècle pour montrer
que des facteurs humains peuvent interférer pour faire échouer
les projets les mieux préparés et les entreprises les plus solides.
Les militaires l’avaient déjà constaté lors des grandes batailles. Si
des modèles «  imparables  » en théorie ne fonctionnent pas en
pratique, ou pas aussi bien, c’est parce qu’il existe ce que le
théoricien militaire Carl von Clausewitz appelle des « frictions » :
«  D’innombrables petits détails dont on ne tiendrait jamais
compte sur le papier entravent l’action et nous retiennent très en
deçà du but fixé  », écrit-il. La friction est ce qui fait diverger le
plan de la réalité. Le facteur humain en fournit à foison,
notamment lors des batailles et bien que les soldats soient des
exécutants plus disciplinés que les autres. Les chefs d’entreprise
le savent bien  : le compte d’exploitation réalisé ressemble
rarement au business plan vendu au banquier, parce que de
multiples frottements, en général liés aux personnes, viennent
perturber le déroulé idéal du projet. Pour réduire les frictions, il
préconise l’entraînement intensif et l’élaboration de procédures.
Cette approche demeure profondément moderne, car
aujourd’hui, dans l’industrie comme dans les banques, les
facteurs humains dans la gestion des risques sont devenus un des
sujets d’analyse et de recherche favoris des consultants.
 Ce qui n’empêche pas les opérations de fusion-acquisition de
se multiplier dès qu’une reprise économique est en vue. On
fusionne par contagion, par mimétisme, pour imiter ses
concurrents ou les doubler, en espérant que la sienne sera la
bonne. À deux, demain, on sera plus puissants face aux
fournisseurs, on réalisera des économies d’échelle, on utilisera
mieux la force de vente, on attirera plus facilement les meilleurs
collaborateurs, etc. Les managers sont convaincus que 1  +  1
feront 3, et que big sera beautiful. C’est parfois vrai sur le papier,
et l’on est déjà ravi lorsque 1  +  1 font  2. Reste que la grande
majorité des études menées sur ces opérations, notamment par
A.T. Kearney, montrent que plus d’une fusion sur deux détruit de
la valeur. Autrement dit, que 1 + 1 ne font le plus souvent pas 2
mais 1,8 ou 1,5, voire beaucoup moins. D’ailleurs, au premier
ralentissement économique, on fait généralement le chemin
inverse : on prône la rationalisation, voire le split par métier, on
ferme et on se garde bien d’acheter. Le mouvement des fusions-
acquisitions ressemble aux vagues dans les tableaux d’Hokusai.
Et si tous les arguments avancés ne servaient qu’à justifier le
« surf managérial », pour reprendre l’expression de la consultante
américaine Eileen Shapiro  ? Autrement dit, une pratique
consistant à se laisser porter par la dernière mode managériale
puis à se dépêcher d’en sortir afin de saisir la suivante ?
L’économiste américain Richard Roll a avancé une explication
à l’échec si fréquent des rachats d’entreprise, une explication
compatible avec toutes les raisons que nous avons citées. Il l’a
baptisée l’hypothèse d’hubris, du mot grec qui signifie
« démesure ». Cette théorie économique est centrée sur le rôle du
dirigeant du groupe repreneur et postule qu’il est trop
orgueilleux. Lorsqu’il initie l’opération, il surestime sa capacité à
gérer l’entreprise qu’il rachète et à rendre l’ensemble rentable.
Trop confiant dans ses capacités, il est prêt à payer sa cible à un
prix excessif car il croit qu’il saura corriger la sous-évaluation des
marchés.
Certains théoriciens économiques ont aussi démontré que le
dirigeant de l’entreprise absorbante donnait la priorité à son
intérêt personnel  : il cherche à profiter de l’augmentation de la
taille de la société provoquée par la fusion pour accroître sa
rémunération et conforter sa position. Dès lors, chacun peut faire
le tri entre les fusions réellement stratégiques et celles qui
relèvent de l’hypothèse d’hubris, servant essentiellement à
satisfaire l’ego du dirigeant.
Dommage que cette gymnastique, lucrative pour les avocats et
les banquiers d’affaires, et passionnante pour les managers, soit
souvent désastreuse pour les entreprises. Et par-dessus tout pour
les humains qui en sont la richesse.
 Chapitre IX
L’AVEUGLEMENT DÉLIBÉRÉ
Il n’est pire aveugle que celui qui ne veut
pas voir

« La confiance n’exclut pas le contrôle. »

Lénine

L’affaire Kerviel — Les rogue traders — BNP Paribas et l’Iran…

Une femme qui place son sac à main en évidence sur le pas de
sa porte, et le surmonte d’une pancarte  : «  Sac à main non
surveillé  : le prendre serait un vol  », est-elle coupable du larcin
qui va suivre  ? Non, bien sûr  : le voleur est seul coupable, et la
propriétaire du sac l’est d’autant moins qu’elle a prévenu qu’il
s’agirait d’un vol. N’est-elle pas, pour autant, largement
responsable de cette exaction  ? La réponse, là aussi, semble
évidente  : en laissant le sac à main au vu de tous, sans
surveillance, en précisant même qu’elle se doute qu’il sera volé,
elle incite au larcin. Mais quel pourcentage de la responsabilité
porte-t-elle ?
 L’affaire Kerviel a posé, depuis ses débuts, la même question
que la parabole du sac à main. Le monde entier connaît les
grandes lignes de l’histoire  : Jérôme Kerviel, un trader de la
Société Générale, a fait perdre à sa banque 4,9 milliards d’euros
— un record historique et planétaire — en spéculant de manière
hasardeuse ; la banque ne s’est aperçue de rien pendant un an et
demi, parce que, dans le système informatique, il masquait ses
positions par de fausses contreparties. À moins, susurrent les
défenseurs de Kerviel, qu’elle n’ait rien voulu voir parce que les
spéculations du jeune homme étaient toujours gagnantes jusqu’à
la date où, curieusement, alors qu’elles ne l’étaient plus,
quelqu’un les a officiellement dévoilées. À la Société Générale, on
reconnaît en tout cas aujourd’hui que Kerviel est un « produit de
la culture maison  » de l’époque. Une culture que les nouveaux
dirigeants de la banque se sont attachés, depuis, à transformer en
profondeur.
« JK », comme on l’a vite surnommé, n’a pas détourné l’argent
à son profit et visait moins l’enrichissement personnel, par les
primes que ses résultats exceptionnels ne manqueraient en effet
pas de lui valoir, que de faire gagner de l’argent à sa banque et
d’être ainsi reconnu à ce qu’il estimait être « sa juste valeur ». Le
jugement, en première instance, l’a reconnu coupable d’abus de
confiance, de faux et usage de faux et d’introduction frauduleuse
de données dans un système informatique  ; il a donc été
condamné à cinq ans de prison, dont deux avec sursis, ainsi qu’au
remboursement des 4,9  milliards d’euros disparus en fumée. Le
jugement en appel a confirmé les deux condamnations. Mais les
juges de la Cour de cassation en ont décidé autrement  : tout en
confirmant la peine de prison, ils ont «  cassé  » le montant des
dommages et intérêts, et renvoyé la décision sur ce point à la
cour de Versailles. Non parce qu’ils estimaient que cette peine
était invraisemblable et donc parfaitement théorique —
4,9  milliards d’euros correspondent à 177  000  années de son
salaire actuel pour le trader —, car le droit peut se permettre de
telles aberrations. Ils l’ont cassée parce qu’elle supposait que
Kerviel fût à 100 % responsable des pertes subies par la SocGen.
Or, ont-ils statué, ce n’était pas le cas.
 
Les dirigeants de la Société Générale, du supérieur
hiérarchique direct de Kerviel jusqu’au P-DG Daniel Bouton, ont
tous commis de graves et incontestables erreurs de management.
Ils sont, en ce sens, coresponsables de cette perte historique. Mais
leurs erreurs ne sont ni isolées ni réellement spécifiques à la
Société Générale. La plupart des établissements semblables,
français ou anglo-saxons, et en tout cas ceux qui font de gros
bénéfices sur les marchés, ont pris peu ou prou les mêmes
risques. Il faut relire l’affaire Kerviel à cette aune pour
comprendre les défaillances des managers et en tirer les leçons.
Même lorsqu’on ne dénonce aucune «  théorie du complot  »
dirigée contre Jérôme Kerviel, même lorsqu’on ne prend pas,
comme une majorité de Français, fait et cause pour le trader aux
faux airs de Tom Cruise, il reste impossible de dédouaner ses
managers d’une faute majeure : ils ont fait preuve d’aveuglement
délibéré. Ils ont laissé perdurer pendant plus d’un an une
situation qui contrevenait aux règles, certes assez floues, qu’ils
s’étaient fixées. Sans doute n’imaginaient-ils pas que leur jeune
collègue irait aussi loin. Quoi qu’il en soit, leur attitude laxiste, et
l’ambiance «  pousse-au-crime  » qui régnait au sein du
département Marchés de la banque, ont semble-t-il poussé, ou du
moins de facto autorisé, le trader à commettre une faute. Les
dirigeants de la SocGen ont été victimes du syndrome de Tartufe.
 Les premiers articles qui décrivent Jérôme Kerviel, juste après
la conférence de presse du 24  janvier 2008 destinée à révéler
l’affaire, évoquent son «  physique passe-partout  », ses «  cheveux
bruns coupés court  », son «  air un peu tourmenté  », sa carrure
qui ressemble moins à celle d’un gros braqueur qu’à celle d’un
sage étudiant d’école de commerce. Sans doute parce qu’ils se
fondent sur la vieille photo de son passeport. La célébrité — et la
sienne fut immédiate — vous change un homme : très vite, on ne
parle plus que de ce «  Tom Cruise en plus grand  » et de son
physique de jeune premier. De médiocre, il devient beau après
avoir «  volé  » 4,9  milliards d’euros. En revanche, sa vie passée
n’en devient pas plus romanesque. Il restera longtemps
« Mr. Nobody » : lorsqu’on naît à Pont-l’Abbé, bourgade de 8 000
habitants en pays bigouden, qu’on est le deuxième fils de Marie-
Josée coiffeuse à son compte, et de Charles, artisan forgeron
chaudronnier, formateur dans un centre d’apprentissage de
Quimper, on ne peut se faire passer pour un gosse des cités.
Jérôme Kerviel est né dans une famille aisée de catholiques
pratiquants, et il a grandi dans une jolie maison de la rue du
Menhir.
Son parcours est sans aspérités  : plutôt bon élève, bac ES,
passionné de voile et ceinture marron de judo ; il joue même les
entraîneurs pour les plus petits. À l’adolescence, on le surnomme
« le quintal », non parce qu’il est obèse, même s’il pourrait perdre
quelques kilos, mais pour ses épaules larges. Un DEUG en
économie-gestion à Quimper, une licence en finances à Nantes et
un mastère 2 de finance de marché à Lyon II, mention assez bien,
assorti d’un stage de six mois chez BNP Arbitrage : dans le jargon
des traders, il suit la formation destinée aux «  soutiers  ». Ceux
qui, au back-office, vérifient les opérations des petits génies de la
finance, en rêvant d’être à leur place. Le front-office est réservé
aux polytechniciens, aux élèves des grandes écoles ou aux
autodidactes hors pair. Lui est considéré comme intelligent mais
sans génie, introverti et plutôt taciturne. Sur Facebook, il n’a que
onze amis.
Il entre en août  2000 à la SocGen, au middle-office du
département Dérivés-Actions. «  À la mine  », comme on dit au
front-office. Il apprend la cuisine interne, la technique. Il surveille
les procédures de contrôle des transactions. Il s’occupe de gestion
des risques  : «  Maîtrise des outils de développement, analyse de
l’évaluation des risques », dit son CV. Il connaît bien le jargon des
traders, les systèmes d’alerte, la panoplie des contrôles. Il gagne
un peu moins de 40  000  euros par an. Comme il travaille au
septième étage d’une tour de la Défense, il habite tout près, à
Neuilly, un appartement de 50  mètres carrés sous les toits, au-
dessus d’une boutique de produits baptisée «  La descente aux
affaires ». Cela ne s’invente pas.
Forcément, il rêve de jouer dans la cour des grands, de
rejoindre les seigneurs — de faire du trading. D’autant qu’il a la
chance d’être entré dans le saint des saints  : la SocGen est le
leader mondial des produits dérivés actions. Dans ce domaine,
elle possède une longueur d’avance sur les banques anglo-
saxonnes, notamment grâce à Nicole El  Karoui, la fameuse
professeure de Polytechnique puis de Paris-VI qui a lancé, en
France, dans les années 1990, un DEA de mathématiques
financières, le premier au monde. Le business des dérivés restera
très français pendant longtemps, et les ingénieurs formés en
France sont massivement présents dans les salles de marchés des
meilleures banques de la City ou de Wall Street.
 Jérôme Kerviel est consciencieux, travailleur, apprécié de
tous. Ce qui explique sans doute qu’en dépit de son bagage
modeste, il passe assistant trader deux ans après son entrée au
middle-office. Un cas plutôt rare de promotion interne, et un
parcours original, un peu, penseront certains, comme si l’on avait
offert une formation de gendarme ou de serrurier à un futur
voleur. Il est vrai qu’il ne la « ramène » pas : il inspire confiance.
Il est présent jusqu’à quinze heures par jour, il veut tout donner à
sa banque, il croit en la réussite de ceux qui travaillent. Il ajoute
généralement  : «  D’ailleurs, je vote à droite.  » En 2001, il a été
inscrit, à Pont-l’Abbé, en position non éligible sur la liste UMP
pour les élections municipales.
Il acquiert vite les compétences nécessaires, et dès 2005,
devient trader à part entière. Dans ce qui est sans doute le
meilleur service du monde donc, si l’on en juge par les
récompenses qui pleuvent cette année-là sur les spécialistes des
produits dérivés actions  : la Société Générale Corporate
&  Investment Banking est élue meilleure banque du monde par
IFR (International Financing Review) pour la deuxième année
consécutive. Elle a déjà été élue « Equity Derivatives House of the
Year » par Risk magazine en 2002, 2003 et 2005 ; par IFR en 2001,
2004, et 2005 ; et par The Banker en 2003, 2004 et 2005. Certains
concurrents laissent entendre que ces exploits matérialisent,
certes, une compétence particulière, mais aussi une culture du
risque particulière. Est-ce la jalousie qui les fait parler  ? «  Les
banques qui sont touchées par le rogue trading [les traders
voyous], explique un expert du FT, John Gapper, sont celles qui
ont des cultures et des contrôles faibles et qui laissent leurs
traders faire des paris risqués afin de se développer plus vite sur
les marchés de capitaux. » Le décor est planté.
 Début 2005, le sosie breton du héros de Mission impossible
enfile donc son costume noir, sa chemise rose à fines rayures, ses
chaussures bien cirées, et passe de l’autre côté de la barrière  : il
devient titulaire au desk Delta One, un groupe de huit personnes,
dans la plus prestigieuse des six salles de la SocGen, celle qui fait
sa renommée mondiale et l’essentiel de ses bénéfices. Certes, il
n’occupe qu’un strapontin dans ce monde éblouissant, puisqu’il
s’occupe d’arbitrage, l’opération la moins risquée et donc la
moins rémunératrice en cas de succès. Mais tout de même  : il
dispose de quatre écrans et deux téléphones, et il gagne
maintenant 100  000  euros par an, sans compter les bonus. Un
salaire confortable… mais qui, dans la salle des marchés, figure
en queue de peloton.
Au début, il se contente de faire scrupuleusement ce qu’on lui
demande  : des arbitrages sur les indices boursiers européens,
avec des risques limités à «  quelques centaines de milliers
d’euros  ». Il n’a pas vocation à prendre des paris financiers
importants, il n’est pas là pour spéculer. Il ne fait pas partie des
cadors, ceux qui prennent de gros paris, et qui, s’ils sont bons,
peuvent ajouter sur leur feuille de paie 10 ou 15  millions de
bonus à la fin de l’année. Kerviel ne peut acheter des futures (des
contrats à terme sur les indices boursiers) que s’ils sont couverts
par une position presque semblable permettant de limiter la perte
éventuelle : par exemple, il vend pour 1 million d’euros et rachète
pour 950 000.
Lorsque les futures ont été inventés, ils servaient à protéger de
toute mauvaise surprise les clients qui avaient vendu des
marchandises en dollars : le jour où ils seraient payés, les dollars
seraient échangés à un prix fixé dès le début, quelle qu’ait été son
évolution entre-temps. La volatilité des cours a rendu les futures
très attractifs aux yeux d’un public d’investisseurs avertis qui ne
se soucient plus de couvrir des portefeuilles. Si vous pariez sur la
hausse d’un indice, vous achetez un future sur cet indice ; si vous
pariez sur sa baisse, vous en vendez un.
Pour rester dans la limite de risque qui lui est impartie,
Kerviel doit donc se couvrir, c’est-à-dire prendre deux positions
— l’une acheteuse, l’autre vendeuse — sur des portefeuilles ayant
des caractéristiques assez proches, mais de valeur différente. Ce
que vérifient surtout les contrôleurs, c’est que la différence
demeure dans une limite de 5  % environ. Comme l’activité est
moins risquée que celle de ses confrères vedettes, le jeune homme
est aussi moins surveillé.
En juillet, le trader sort de sa mission et spécule sur une
baisse de l’action Allianz  : il achète des futures, mais sans se
couvrir en vendant presque la même quantité. Bingo  ! Quand il
déboucle, il gagne 500  000  euros. Et s’empresse d’aller raconter
son joli coup à son supérieur hiérarchique. «  Ne recommence
pas  », sourit seulement l’intéressé. Pas de félicitations, mais pas
de blâme non plus. Le supérieur livre une version différente de
l’histoire : Kerviel aurait été « averti » publiquement, en réunion,
et sommé de ne pas recommencer. Pas de punition en tout cas, et
aucune inscription à son dossier. Mieux encore, ce gain,
spectaculaire si on le compare à ceux qu’il peut faire au jour le
jour lorsqu’il respecte le règlement, sera pris en compte pour
calculer son bonus de fin d’année. Et pèsera lourd, puisqu’il est
censé réaliser, sur l’année, 2 millions d’euros de gain pour obtenir
son bonus maximum !
Les bonus des grands traders se comptent en centaines de
milliers d’euros, les plus capés et performants pouvant obtenir 5 à
10 millions. Comment ne pas prendre cette absence de mesure de
rétorsion pour un encouragement  ? C’est ainsi, sans rien écrire,
pense Kerviel, qu’une banque profite des écarts de ses employés,
dès lors qu’ils sont gagnants. En revanche, si le salarié perd de
l’argent, il se retrouvera seul face aux conséquences de ses actes.
Exactement comme dans Mission impossible, lorsque le héros se
voit confier une tâche délicate par son gouvernement, et qu’il est
mis en garde avec cette phrase culte : « If you’re caught or killed,
the government will deny all knowledge of your actions » (« Si vous
êtes pris ou tué, le gouvernement niera avoir été au courant de
vos actions  »). Ou plus simplement  : «  Cette conversation n’a
jamais eu lieu. »
Pas question de pousser officiellement au vice, et pourtant  :
chaque soir ou presque, le boss « relève les compteurs », selon le
jargon local. Certains lancent même en plaisantant : « Alors, as-tu
été une bonne gagneuse aujourd’hui  ?  » Les managers ne
respectent que ceux qui rapportent beaucoup. Les traders
baignent dans une culture d’arrogance intellectuelle et
d’individualisme exacerbés.
Il existe bien des limites officielles à ne pas franchir  : pour
l’ensemble du desk Delta One, les engagements (c’est-à-dire la
valeur des actifs sur lesquels on mise) ne doivent pas dépasser
120  millions d’euros. Mais pour gagner 500  000  euros sur de
petites variations de cours des actions Allianz, il faut
probablement acheter des centaines de milliers d’actions, donc
s’engager pour quelques dizaines de millions d’euros. Autant dire
que la limite du desk est régulièrement outrepassée, sans doute,
par chacun de ses membres.
Quoi qu’il en soit, après cet épisode, Kerviel a compris : pour
que le jeu en vaille la chandelle, il faut prendre quelques libertés
avec les consignes… mais ne pas s’en vanter.
 Fin 2005, son père meurt à soixante-dix ans de problèmes
respiratoires. Très affecté, Jérôme gardera un costume sombre
pendant un an. Il semble qu’il se mette à « sortir des clous » plus
fréquemment. Est-ce parce qu’il sent le mépris dans les yeux de
ses collègues, lui, le sous-diplômé ? Ou parce qu’il regrette de ne
pas avoir montré sa valeur à son père ? Il ne connaît pas les 1 600
traders de la banque, mais ceux qu’il croise chaque jour — des
polytechniciens, centraliens, HEC… — susurrent qu’il n’a pas le
bagage pour faire du trading, qu’il est arrivé là parce qu’il lèche
les bottes des chefs. Kerviel se dit que son diplôme «  moyen  »
risque de le marquer à vie, et qu’il ne sera jamais traité comme
un cador s’il ne frappe pas un grand coup. Malgré ses bonnes
performances, il est déçu par son bonus : 30 000 euros au titre de
2006, année au cours de laquelle il a pourtant réalisé à lui seul la
plus grande part des résultats du desk.
C’est à la fin de l’année 2006, justement, qu’il se met à
multiplier les opérations de pure spéculation. Il travaille plus que
jamais, quinze heures d’affilée s’il le faut. Il prend de plus en plus
de risques, et de moins en moins de congés. Se sent-il infaillible ?
Un psychiatre qualifiera cette attitude de «  bovarysme  »  : ce
syndrome consiste à se voir différemment de ce qu’on est, et à
chercher les sensations fortes. Un autre psy explique tout
simplement  : «  Le monde des traders est souvent un combat de
coqs où il faut savoir s’imposer ; il venait de nulle part, il a voulu
montrer ce qu’il valait. »
Pendant toute l’année 2007, le jeune homme parie de plus en
plus souvent «  en direct  », sans couverture, sur des actions de
multinationales allemandes, ou sur les grands indices boursiers :
l’Euro Stoxx (l’équivalent européen du Cac  40), le Dax (l’indice
allemand) ou le Footsie (FTSE, l’indice britannique). S’il n’est pas
un génie de la finance, il connaît par cœur toutes les procédures
de contrôle, donc toutes les façons d’y échapper. Ses techniques
ne sont ni sophistiquées ni diaboliques, comme le laisseront
entendre plus tard les dirigeants de la banque  : il joue
simplement plus gros que les autres, et à sens unique. Il dépasse
allègrement les plafonds en contournant les règles de sécurité : il
lui suffit de créer des contreparties fictives pour masquer les
énormes engagements qu’il prend, puisque ce n’est pas la valeur
globale qui est contrôlée, mais l’exposition au risque, c’est-à-dire
l’écart entre la position acheteuse et la position vendeuse pour
une même valeur. Il déclare par exemple qu’il a acheté pour
10  millions d’euros et vendu pour 9,5  millions à une banque
partenaire, transaction qu’il invente de toutes pièces et
matérialise par l’écriture nécessaire.
Les signaux qu’auraient dû provoquer, en elles-mêmes, ces
positions fictives ne se sont pas allumés car il a choisi des
instruments qui ne nécessitaient ni appel de marge, ni
confirmation immédiate, ni mouvement de trésorerie. Il se sert
de forwards, c’est-à-dire de transactions de vente ou d’achat à
terme, de gré à gré. En apparence, ses positions sont donc
couvertes. Donc les appels de marge sur les opérations réelles
(c’est-à-dire les compléments de garantie à donner en cash) sont
bien honorés par la banque. Ils sont pourtant énormes !
Pour dissimuler ses gains, il lui arrive de les transférer
temporairement à ses collègues (qui sont donc forcément au
courant et n’en sont pas choqués). La pratique est bien connue
des managers, qui, lorsqu’ils estiment que leur desk a atteint ses
objectifs annuels avant la fin de l’année, dissimulent le surplus
pour le reporter sur l’exercice suivant.
 «  JK  » a gardé ses contacts avec ses camarades du middle et
du back-office, auprès desquels il passe maintenant pour une
vedette. Fidèle, il continue de boire des bières avec eux au Valmy,
le café juste en bas de la tour de la SocGen, et d’échanger des
mails où ils se racontent leurs vacances : une anomalie, dans ce
monde où les seigneurs et les gueux ne se fréquentent guère.
Grâce à eux, comme un chauffard qui connaîtrait les
emplacements des radars mobiles, il est prévenu des dates des
contrôles inopinés. Les employés du back-office iront jusqu’à
l’élire « trader le plus sympa ».
Il ne prend pas de vacances pour éviter de laisser son book, ses
investissements, à une tierce personne. Il prend prétexte de
l’anniversaire de la mort de son père pour ne pas partir lors des
fêtes de fin d’année en 2007, alors qu’il ne s’est pas absenté depuis
huit mois. Encore un point qui aurait dû attirer l’attention de ses
supérieurs et du déontologue de la banque  : dans la plupart des
établissements, tout employé doit prendre impérativement au
moins quinze jours de vacances d’affilée dans l’année.
Pourquoi Jérôme Kerviel s’est-il mis à spéculer à hauts
risques ? Il ne cherche pas à s’enrichir, il ne détourne rien à son
profit. Alors ? Croit-il que tout cela est virtuel, s’imagine-t-il dans
un jeu vidéo, perd-il le sens des réalités  ? Il semble qu’il veuille
simplement être «  reconnu  » en faisant gagner sa banque. Le
procureur de la République, Jean-Claude Marin, le confirmera
après les premiers interrogatoires  : «  Il se rêvait en trader
d’exception, doué d’un feeling des marchés. Son but était
manifestement de faire une sorte de démonstration, et non de
spolier la banque. » Et le pari fonctionne, en tout cas au début.
La SocGen affirme que personne, dans la banque, n’a rien dit
parce que personne n’a rien vu. Pourtant, le compte de JK a
généré 74 alertes en  2006 et  2007, chaque fois que les montants
qu’il engageait dépassaient les limites autorisées. Mais les
avertissements ont à peine été regardés. D’abord, on l’a dit, parce
que le poste que tenait Kerviel faisait partie des moins risqués,
donc on y accordait peu d’attention. Personne ne pouvait
imaginer qu’il ne doublait pas ses positions acheteuses par des
positions vendeuses, ou inversement  : en effet, à ne pas se
couvrir, il était sûr de se faire prendre un jour ou l’autre. Et
même s’il avait été pris avec des positions gagnantes, il aurait été
licencié pour avoir pris de telles libertés avec la plus élémentaire
déontologie.
Les responsables n’ont pas voulu tenir compte de ces signaux ;
ou quand ils en ont tenu compte, et qu’ils ont interrogé Kerviel ou
ses assistants, ils se sont contentés de réponses simplistes ou
oiseuses, sans pousser plus loin les vérifications, comme s’ils le
faisaient juste pour le principe, tenant à garder les yeux bien
fermés. Kerviel a cependant eu, expliquera-t-on, beaucoup de
« chance » de ne pas être pris plus tôt. Un des cadres se souvient
qu’à la fin d’une réunion sur un sujet tout autre, il avait
l’intention d’évoquer les dépassements du desk de Kerviel afin
d’obtenir quelques explications, mais qu’au moment où il allait
parler, quelqu’un a ouvert la porte et réclamé cette salle de
réunion qu’il avait réservée. Le cadre s’est dit qu’il en parlerait
une autre fois, cela ne lui paraissait pas de première urgence.
Jérôme Kerviel ne manquait pas d’habileté par ailleurs. Le
8 janvier 2008, une collègue chargée du contrôle au middle-office
demande à Kerviel pourquoi l’une de ses transactions fait
apparaître un risque élevé. Il répond : « Ça matérialise des give up
de futs faits tardivement, je dois de l’argent à la contrepartie. On
va le rebooker asap.  » La jeune femme n’y comprend rien, mais
de peur de passer pour une idiote, elle n’ose pas le dire. Encore
moins le dénoncer à la hiérarchie. Les traders, même les petits,
sont des seigneurs !
« En France, on n’a pas encore adopté certaines des règles de
prudence des marchés anglo-saxons, explique Thami Kabbaj,
l’auteur de Psychologie des grands traders. Le rapport entre le
trader et le contrôleur est biaisé. Le second est respectueux vis-à-
vis du premier. La surveillance est souvent théorique, malgré les
grandes déclarations de principe. »
Cependant tout le monde ne les craint pas  : un ancien
auditeur chargé des risques opérationnels à la SocGen dit avoir
alerté sa hiérarchie sur le problème du desk Delta One plusieurs
mois avant l’affaire. Sans résultat.
« Tant que nous gagnons et que cela ne se voit pas trop, que
ça arrange, on ne dit rien, expliquera plus tard le trader
incriminé. Pas vu, pas pris. Pris, pendu  !  » Autrement dit, les
managers feignent d’ignorer les dépassements des traders, plutôt
que de leur accorder ouvertement des dérogations, ce qui les
rendrait responsables  : ce sont les tartuferies de la finance.
« Kerviel, ce n’était pas une fraude dans un océan de vertu, admet
aujourd’hui un membre du comité exécutif. Cette déviance
n’aurait pas pu se développer si la culture de l’entreprise avait été
plus saine. »
Kerviel termine l’année 2007 avec 1,4  milliard d’euros de
profit. Un gain beaucoup trop important compte tenu des
transactions qu’il est censé effectuer et qui, s’il le rend public,
révélera ses exactions. Alors il ne fait apparaître que 55 millions.
Ce qui reste un record dans une équipe qui, selon la SocGen, a
pour objectif collectif de rapporter 20  millions. À son supérieur
qui lui demande son avis sur le bonus qu’il mérite, il réclame
300  000  euros, rappelant qu’il a toujours reçu de faibles bonus
alors qu’il réalise la moitié du résultat de l’équipe à lui tout seul.
Il recevra seulement 60 000 euros.
Sans doute se dit-il que, en 2008, il devra taper encore plus
fort pour enfin changer de catégorie. Comme les coiffes des
bigoudènes, il monte de plus en plus haut. Les grands indices
boursiers européens sont à la baisse, crise des subprimes oblige,
mais il est convaincu qu’ils remonteront, il les joue donc à la
hausse, en misant des milliards cette fois, avec une totale
inconscience. Le 18 janvier, ses positions s’élèvent à 30 milliards
d’euros sur l’Euro Stoxx, 18 milliards sur le Dax et 2 milliards sur
le Footsie. Il est engagé pour 55  milliards, lesquels, certes, ne
vont pas être réduits à néant du jour au lendemain, mais que la
banque elle-même ne possède pas, puisque ses fonds propres
atteignent à peine 35 milliards à cette époque.
Seul Moussa Bakir, courtier à la Fimat, une filiale de la
Société Générale, qui exécute les ordres passés par JK et a noué
une relation d’amitié avec lui, lui dit ouvertement qu’il marche
sur un volcan. Ce Kerviel qui s’enhardit commence à lui faire
peur. Dans leurs échanges de mails, il évoque son
« inconscience ». Mais il sait que Kerviel est attaché à sa banque
et qu’il n’est pas malhonnête. Il ne le dénonce pas, ce qui lui
vaudra d’être un instant soupçonné de complicité. Il obtiendra un
non-lieu.
On peut évidemment se demander pourquoi les montants
engagés n’ont pas alerté les systèmes de contrôle. En fait, la
SocGen, à cette époque, ne procède à aucun contrôle sur le
nominal, le montant facial des achats ou des ventes d’un trader,
mais seulement sur la différence entre le montant des achats et
celui des ventes, qui mesure le niveau de risque. Et comme
Kerviel compense ses vrais achats par de fausses ventes, justifiées
par de faux fax ou des falsifications de documents…
Les meilleures choses ont une fin. À force de jongler avec le
vrai et le faux, le trader finit par se prendre les pieds dans le tapis.
Autre version, plus cynique  : la hiérarchie, qui laissait faire tant
que les positions étaient gagnantes, se rend compte que les
indices s’effondrent, et met fin au jeu. Dans la soirée du
18  janvier 2008, dans le cadre des opérations d’arrêté des
comptes, l’une des quatre mesures de risque de la banque, celle
des risques de contrepartie, fait apparaître une incongruité. Une
position anormalement élevée et non justifiée a été détectée sur le
poste de Kerviel  ; on appelle la Deutsche Bank, censée être sa
contrepartie sur les 30  milliards de forwards sur le Dax, pour
confirmation. Le lendemain, la banque allemande rappelle, et
annonce qu’elle n’est pas au courant de l’opération.
Aussitôt, les dirigeants cherchent à joindre Kerviel sur son
portable. Le trader est parti à Deauville. Ils finissent par recevoir
un sms inquiétant : « Je ne peux pas vous répondre. Il n’y a pas de
réseau. » Ils craignent le pire, mais JK finit par rappeler. « Nous
avons joint la Deutsche Bank, censée être ta contrepartie sur les
opérations de forwards. Personne n’est au courant. C’est une
transaction fictive ? »
Telle qu’elle est formulée — et il s’agit du récit fourni à des
journalistes par des managers de la SocGen  —, la question
semble bien montrer que les transactions fictives sont monnaie
courante. Réponse de Kerviel  : «  Oui, c’est vrai, c’est fictif. Mais
j’ai inventé cette opération pour ne pas faire apparaître le gain de
1,4 milliard d’euros que j’ai réalisé en 2007. Je voulais vous faire
la surprise. J’ai découvert une martingale sur le contrat à terme
sur le Dax en jouant sur les horaires d’ouverture de marché. »
 Jean-Pierre Mustier, le grand patron de la banque
d’investissement, demande à Kerviel de revenir à Paris au plus
vite. En attendant, les contrôleurs étudient toutes ses
transactions 2007. Et découvrent qu’en fait de martingale, il a
pris d’énormes positions spéculatives ; cependant il n’a pas menti
sur le 1,4 milliard de bénéfice dissimulé.
Samedi en fin de journée, le jeune homme débarque dans la
salle des marchés. Tous ses chefs sont là, il est un peu intimidé
mais ne se sent pas coupable : ses positions étaient à l’équilibre la
veille à midi. Cependant il se doute qu’elles sont passées dans le
rouge l’après-midi avec la chute générale des Bourses
européennes ; sa perte doit être de 1 milliard environ. Pas inquiet,
il pense qu’il se refera, les marchés ne peuvent « dégueuler » ainsi
éternellement. D’ailleurs, personne ne lui en parle. Seules ses
opérations de 2007 sont évoquées.
Samedi soir et dimanche matin, Jean-Pierre Mustier
l’interroge, en lui laissant une nuit de sommeil entre les deux. Le
jeune homme collabore. Mustier sait qu’il n’a pas détourné de
fonds à son propre bénéfice, mais n’arrive pas à comprendre s’il
est cynique ou inconscient, naïf ou faussaire.
Tout est enregistré, à son insu. L’interrogatoire descend dans
les moindres détails. Kerviel admet certains faits, en oublie
d’autres, se souvient des gains, pas des pertes intermédiaires. Il
n’a pas le sentiment d’avoir trompé son monde, convaincu qu’au
fond, on l’a plus ou moins laissé faire. D’ailleurs, tous ses
collègues dépassent aussi les limites qu’on leur impose.
« Au fait, tu as fait quelque chose en 2008 ? demande soudain
Mustier. —  Oui, mais c’est rien  », balaie Kerviel d’un revers de
main.
 Quelques heures plus tard, « rien » est évalué : JK a accumulé
50  milliards d’euros de positions spéculatives sur les contrats
boursiers européens. Et aux cours arrêtés le vendredi soir, elles
sont perdantes de 2,7  milliards d’euros  ; les marchés ont
dégringolé à cause de la crise des subprimes. Dans la salle, les
dirigeants en ont des sueurs froides.
Daniel Bouton, P-DG de la SocGen, et son comité de direction
décident que la position sera débouclée au plus vite, afin que la
banque ne soit plus exposée au risque. Les défenseurs de Kerviel
sont aujourd’hui convaincus que, à cet instant, la direction décide
de charger sa barque  : puisqu’il y aura une grosse perte à cause
du jeune trader, autant en profiter pour faire passer dans le lot
des pertes liées aux subprimes. Une accusation grave et difficile à
prouver.
Si toutes les positions pouvaient être vendues, d’un coup, au
moment où la décision est prise, la perte serait de 2,7  milliards.
Mais le trader vedette de la banque, Maxime Kahn, va avoir
besoin de trois jours pour tout liquider, au beau milieu d’un mini-
krach boursier. Un krach que de telles masses de ventes
aggravent forcément, même si personne n’est au courant de la
manœuvre : Maxime Kahn est enfermé dans une salle, seul, et ne
sait même pas à quel client appartiennent les positions qu’il
liquide. Il racontera au tribunal  : «  On m’explique qu’on doit
vendre des futures (contrats à terme) pour une taille
indéterminée, qu’on ne me donne pas. On réfléchit à quelle
proportion on va mettre sur le marché  […]. Pour assurer la
confidentialité de l’opération, on m’installe dans une petite salle
de trading isolée, au 7e étage […]. J’apprendrai la nature de mes
opérations le jeudi matin, en même temps que tout le monde.  »
La Réserve fédérale américaine (la Fed) devra même baisser ses
taux pour tenter de calmer les marchés en déroute.
Résultat  : une perte totale de 6,3  milliards d’euros. En
soustrayant le 1,4  milliard de bénéfices de fin décembre, la
facture s’élève à 4,88  milliards. Presque 5  milliards  ! C’est plus
que le score de Nick Leeson, un trader fameux dont les origines et
le parcours ressemblent beaucoup à ceux de Kerviel  ; Leeson a
provoqué la faillite de la banque Barings en ne perdant «  que  »
1,4 milliard de dollars… et il a écopé de huit ans de prison.
Pourtant, ce chiffre de 4,9  milliards est sujet à caution.
Beaucoup d’experts en sont convaincus : si l’on peut comprendre
que la banque ne pouvait rester dans cette position de risque —
elle était vulnérable à un choc externe —, elle n’était pas obligée
de se couper le bras si rapidement. Ce faisant, elle a quasi doublé
le dommage causé par Kerviel.
Le jeudi 24, avant l’ouverture des marchés, la SocGen informe
les médias de la fraude et de ses conséquences. Comme les
dirigeants ont du mal à admettre que leur prestigieux
établissement ait pu être abusé par une petite main, ils forgent la
légende Kerviel en le qualifiant «  d’entreprise dissimulée à
l’intérieur de nos salles de marchés  ». Ils le qualifient aussi de
terroriste, d’escroc, d’informaticien hors pair et de génie de la
fraude. Le gouverneur de la Banque de France donne dans la
surenchère en disant que le malfrat « s’est enfui », alors qu’il est
toujours sous le contrôle de la banque, et qu’il se livrera lui-même
à la police lorsque l’enquête judiciaire commencera pour de bon,
le samedi 26 janvier.
Mais si, vis-à-vis de la presse, la direction évoque un génie de
la fraude, elle évoquera devant les syndicats un «  être fragile  »,
« sans génie particulier », traversant des « difficultés familiales ».
En tout cas, « l’homme qui valait (ou volait) 5 milliards » devient
immédiatement célèbre : quinze jours après le début de l’affaire,
on peut trouver 2,4 millions de réponses quand on tape son nom
dans Google.
Sur Facebook, quelques heures après la conférence de presse,
il n’a plus qu’un seul ami. Et le lendemain soir, zéro. Mais les
fans vont revenir par milliers dès que l’affaire commencera à
prendre de l’ampleur…
La Société Générale procède d’urgence à une augmentation de
capital de 5,5  milliards d’euros, soit 18  % des fonds propres,
garantie par JP Morgan et Morgan Stanley. Daniel Bouton, le P-
DG, renonce à une demi-année de salaire de même que Philippe
Citerne, directeur général délégué. Demi-mesure, pour un demi-
aveu de demi-responsabilité  ? Bouton quittera son poste de DG
en mai  2008 et continuera à diriger le conseil d’administration
jusqu’en avril 2009.
Toute la chaîne hiérarchique au-dessus de Kerviel — du N+1
au N+6, donc, à une exception près  : Christophe Mianné, à
l’époque responsable des dérivés actions — sera licenciée pour
faute… en percevant, chacun, jusqu’à sept ans de salaire fixe.
«  On dira que ce n’est pas le prix du silence, mais ça y
ressemble », lâchera l’avocat de Kerviel, Me Koubbi, interrogeant
l’un d’entre eux lors de l’audience. Trois collègues de Kerviel,
ainsi que son assistant, ont aussi été licenciés. Et surtout, les
procédures ont été revues : le contrôle a été accentué et les bonus
diminués. En réalité, c’est toute la culture du groupe que les
nouveaux dirigeants se sont efforcés de transformer, un travail
qui a pris plusieurs années et qui n’est pas terminé. Les gens
toxiques, ceux qui n’incarnaient pas les valeurs de responsabilité
ou d’esprit collectif, ont été exfiltrés. Puis un leadership model a
été instauré par la direction des ressources humaines du groupe,
afin de sensibiliser les 1  000  premiers managers à l’éthique,
l’esprit collectif, le respect.
Reste, dans cette affaire, quelques zones d’ombre, que pointe
la défense. D’abord, les enregistrements audio de l’interrogatoire
de Kerviel à la SocGen, lors de ce fameux week-end, n’ont été mis
à la disposition de la défense que très tard, après maintes
réclamations. Peut-être parce qu’ils laissent apparaître deux
heures quarante-cinq minutes manquantes sur huit heures
cinquante-cinq. Et les blancs, qui se trouvent parfois en plein
milieu d’une longue tirade, concernent toujours des réponses de
Kerviel. La version dactylographiée, elle, est totalement
cohérente. Pour les experts mandatés par la défense, la SocGen
« a procédé à des extraits sélectionnés ». Comme si l’on gommait
d’autres noms, d’autres références, pour que le jeune Breton
passe pour seul coupable. Autre bizarrerie  : les boîtes mails des
supérieurs hiérarchiques de Kerviel n’ont jamais été saisies.
Plusieurs exemples rapportés par Mediapart suggèrent qu’en
réalité certaines personnes étaient au courant des dépassements
monumentaux de Kerviel. Et pas seulement ses voisins du desk,
qui entendaient ses conversations téléphoniques quotidiennes
avec son broker. Tous les experts en sont d’ailleurs convaincus,
comme Mary Schapiro, ancien régulateur et présidente de la
SEC, le gendarme de la Bourse américaine : « Dans une période
où l’on met tellement l’accent sur le management du risque,
explique-t-elle en substance, il est difficile de croire que des
positions de cette ampleur n’aient pas été repérées. »
Quatre exemples parmi d’autres  : dans un de ses mails, le
trader explique à un responsable de la comptabilité qu’il a une
position de 73 827 futures. Soit un engagement de 13,7 milliards
d’euros. Pour un desk qui ne doit normalement pas dépasser
120 millions d’euros au total, cela fait beaucoup !
De même, le 4 octobre 2007, un des responsables de la filiale
Fimat à Francfort se plaint du surcroît d’activité lié au compte
SF  581, celui de Kerviel. Il adresse un mail à une dizaine de
personnes pour leur dire : « Chaque opération exécutée par Paris
doit avoir été acceptée dans la journée par SocGen. Fimat ne peut
pas prendre le risque de s’asseoir sur tant d’opérations à la fin de
la journée et payer pour vous les appels de marge. »
Troisième exemple, qui montre, lui, que les responsables
savent voir quand ils veulent. Un manager s’inquiète des
commissions que son service doit verser à un courtier en raison
des prises de position de Kerviel : 1,2 million d’euros de fees, alors
qu’il aurait fallu, explique-t-il, appliquer un taux de commission
fixe, un forfait, qui aurait été beaucoup moins élevé compte tenu
des montants.
Dernier exemple  : chaque soir la chambre de compensation,
indépendante des banques, établit les positions de chaque
banque, et de chaque trader. Les achats étant prévus à terme, la
chambre exige, pour garantir la sécurité du système et couvrir les
risques, des règlements en espèces (les fameux appels de marge)
afin de compenser une partie des pertes potentielles. Le service
Trésorerie de la Société Générale devait donc, a expliqué un
défenseur de Kerviel, payer chaque jour à la chambre de
compensation les appels de marge correspondant aux positions
faramineuses de JK. Pour 2006-2007, ils ont été évalués à plus de
20  milliards d’euros  ! Il paraît impossible que le service
Trésorerie de la banque ne s’en soit jamais aperçu. Et qu’il n’ait
pas alerté les responsables. À moins qu’ils n’aient pas souhaité en
être avertis ?
 C’est d’ailleurs un des éléments relevés par les enquêteurs de
la Commission bancaire. En effet, l’autorité de tutelle du système
bancaire français a procédé au printemps 2008 à un audit de la
SocGen, suite à l’affaire Kerviel. Et le 4 juillet, elle a condamné la
banque à payer 4  millions d’euros pour avoir enfreint la
réglementation bancaire. Ses attendus sont extrêmement
critiques, car c’est l’organisation même de la Société Générale qui
est mise en cause. La fraude de Jérôme Kerviel, pour la
Commission bancaire, n’est pas due au hasard mais à des
« carences graves dépassant la répétition de simples défaillances
individuelles ».
Ce que résume et confirme Jacques Warren, ancien
responsable de la compensation sur le marché à terme des
instruments financiers (Matif), qui a témoigné en tant qu’expert
lors du procès  : «  Il est impossible à un établissement financier
d’expliquer qu’il n’a rien pu voir. Entre les brokers, la
comptabilité, la trésorerie, le back-office, une bonne vingtaine de
personnes suivent ces mouvements. Compte tenu de l’ampleur
des positions de Jérôme Kerviel, en tenant compte des variations,
il y a eu au moins 20  milliards de flux de trésorerie en un an.
C’est évidemment une position qui est suivie tous les jours.  »
Warren s’est exprimé pendant une heure trente lors du procès. En
vain, car personne ne lui a posé de questions et la cour n’a pas
souhaité approfondir.
Dans une interview donnée à la journaliste Martine Orange,
pour Mediapart, Eva Joly émet quelques hypothèses (que la
hiérarchie actuelle de la SocGen qualifie de «  farfelues  »). Pour
l’ancienne juge du pôle financier, la thèse du trader fou, agissant
dans le dos de la banque, ne tient pas. Il est impossible de croire
que personne n’ait vu ce que faisait Kerviel. La manipulation des
bilans des banques est une pratique fréquente, et la SocGen a été
citée dans une dizaine d’affaires, de blanchiment notamment.
Donc Eva Joly ne comprend pas que la justice s’en tienne à la
version de la banque sans en remarquer le côté hautement
invraisemblable.
La juge pointe les positions prises par Kerviel entre le 4 et le
18  janvier 2008. Il achète 100  000 contrats Dax et 743  000
contrats Euro Stoxx. « C’est énorme : le marché du Dax étant peu
profond, cela revient à dire que Kerviel détient à ce moment-là
2  % de l’économie allemande. La SocGen prétend avoir tout
découvert le 18 janvier et avoir tout débouclé au plus vite, et dit
qu’elle n’avait pas le choix du moment du débouclage. Il demeure
que ce moment est quand même assez particulier. La banque
vend alors que les cours sont à la baisse et ses ventes vont encore
accentuer la chute. De 7  500, le cours du contrat Dax tombe à
6 400. Mais il remontera par la suite. Il est étonnant que dans un
contexte aussi défavorable, les pertes se soient limitées à 12  %,
selon les propres déclarations de la banque. Dans le rapport
annuel de 2007, les commissaires aux comptes font une réserve
importante : ils indiquent que les pertes liées au dénouement des
positions de JK sont provisoires. Par la suite, il n’y a jamais eu de
révision. Les pertes que la banque a annoncées au moment où
elle dénonce l’affaire deviennent comme acquises par tous, y
compris par la justice. »
Puisque, sur les marchés, le jeu est à somme nulle, s’il y a des
perdants, il y a aussi des gagnants. Or on ne sait toujours pas qui
a gagné. Pour la juge, il faudrait une contre-expertise large pour
déterminer comment les positions ont été débouclées  : en clair,
quelles contreparties se trouvaient en face. Il faudrait voir les
relevés de la chambre de compensation. Eva Joly lâche une
bombe lourde de sous-entendus  : «  Il faut vérifier aussi les
positions prises par les filiales offshore de la Société Générale. »
Est-il possible que la SocGen ait racheté elle-même ce qu’elle
vendait, et qu’elle ait pu, par la suite, gagner de l’argent sur le dos
de Kerviel ? Ou, en tout cas, qu’elle n’ait pas perdu autant qu’elle
le prétend  ? La banque nie catégoriquement cette hypothèse,
qu’elle juge « tout aussi fantaisiste que le reste ».
Eva Joly relève un fait étrange  : dans ses comptes 2008, la
SocGen enregistre 15 milliards d’euros de gains sur le trading des
instruments financiers dérivés. Un montant historique. Ces
profits lui ont permis de compenser une perte de 7 milliards liée,
cette année-là, à la crise financière, et d’afficher un résultat de
4,6 milliards d’euros. « Alors qu’on est en pleine crise financière,
ces chiffres posent question, juste après le dénouement des
positions de Jérôme Kerviel, d’autant que la banque a juré devant
les juges qu’elle ne spéculait pas et que ses positions sur dérivés
servaient juste à couvrir ses risques. »
La juge insiste sur ces contradictions : « La justice s’est laissé
prendre par la communication remarquable de la Société
Générale […]. Elle a réussi à faire porter à Jérôme Kerviel toutes
les critiques que suscite la finance […]. La presse économique n’a
pas fait non plus preuve de beaucoup de curiosité pour aller plus
loin. »
Normalement, explique encore l’ancienne juge, le parquet est
là pour protéger l’intérêt général, autrement dit les épargnants.
La Cour de cassation, contrairement aux juges de première
instance et d’appel, n’a pas voulu donner un brevet
d’irresponsabilité à l’une des plus grandes banques françaises.
« Sérieusement, peut-on faire confiance à une banque qui dit ne
pas avoir vu qu’un de ses traders engageait 50  milliards d’euros
sur les marchés sans son consentement et sans que ses services
de contrôle ne le repèrent ? Au fond, soit la banque dit vrai et il
s’agit d’une négligence coupable qui en dit long sur les dangers
d’un système, soit la vérité est autre  : la banque savait et on est
face à une affaire d’une ampleur phénoménale. »
Professionnellement en rapport avec le département de
Kerviel, Philippe Houbé, «  petite main  » de la finance et salarié
de Fimat (rebaptisé Newedge), a eu un cas de conscience  ; il a
contacté l’avocat de Kerviel et accepté de témoigner au tribunal.
Il va dans le même sens que l’ancienne juge du pôle financier  :
« La direction de la SocGen n’assume pas ses responsabilités… »
Et d’expliquer avoir vu apparaître, comme ses collègues, des
positions considérables sur le compte géré par Kerviel  : «  On
disait du compte qu’il tournait comme un avion. » Pour lui, il est
impossible que la banque n’ait rien vu des agissements du trader :
«  Comment peut-on ne pas avoir vu des choses énormes, soi-
disant dissimulées par des bidouilles d’amateur  ?  » Et d’égrener
les relevés de compte de «  JK  » chez Fimat et envoyés
régulièrement à la SocGen : ils listent de monstrueuses pertes ou
d’énormes gains. Houbé pense que la SocGen a volontairement
alourdi la facture imputée à JK pour masquer ses propres pertes
dans les subprimes. Le salarié de Fimat prétend même avoir
«  repéré des positions contraires à celles de Kerviel  », donc
pouvant secrètement les annuler.
Juste avant l’affaire Kerviel, début janvier  2008, SocGen
inquiétait les marchés parce qu’elle n’avait pas donné, comme
l’avaient fait la plupart de ses consœurs, le montant potentiel de
ses pertes liées aux subprimes. Quelques jours avant la
découverte du trou de 4,9  milliards, Simon Adamson, analyste
bancaire de CreditSights à Londres, écrivait en effet : « La Société
Générale est la banque française qui nous inquiète le plus  ; elle
semble très exposée, or elle n’en parle pas.  » La crise financière
avait commencé à l’automne 2007, et la perte annoncée cette
année-là — environ 2  milliards — passa inaperçue à côté du
scandale Kerviel. Mais les plus grosses pertes liées aux subprimes
(au total, de l’ordre de 10 milliards) apparurent après la faillite de
Lehman Brothers en septembre  2008 et l’aggravation de la crise
financière dont elle donna le signal.
L’ancien trader indélicat avance un argument supplémentaire
pour expliquer que sa hiérarchie avait forcément conscience des
montants qu’il engageait  : il était strictement impossible de
générer les profits qu’il obtenait avec les positions faibles que les
traders de ce desk étaient autorisés à prendre. Cette réflexion est
valable dans presque toutes les banques. Le supérieur
hiérarchique est intéressé aux bénéfices engrangés par ses
subalternes  ; il peut prendre le risque de les laisser agir hors
limites, pour démultiplier son profit. Mais alors, peut-on objecter
à Jérôme Kerviel, quel intérêt y avait-il à bidonner et envoyer de
faux e-mails à ses supérieurs hiérarchiques, si tout le monde
savait ? Le trader indélicat répond tout de go : « Ils avaient ainsi
une option gratuite sur moi  : si ça gagnait, ils empochaient sur
mes gains ; si ça perdait, ils ne savaient rien. »
Les faux-semblants décrits plus hauts, et qui ont caractérisé
l’affaire Kerviel, existaient probablement dans toutes les banques
du monde. Une seule chose est sûre : concernant la responsabilité
en cas de scandale, et la reconnaissance des erreurs de
management, il existe une « exception française ». Le traitement
des rogue traders, les traders voyous, n’est pas le même dans les
pays anglo-saxons.
 «  En France, les banques sont absoutes de tout examen
critique de leurs pratiques », expliquent David Brunat, consultant
en communication et gestionnaire d’actifs, et Jean-Jacques
Legendre, ancien trader chez Morgan Stanley et à la Deutsche
Bank.
Qu’on en juge  : un trader de la Caisse d’Épargne, Boris
Picano-Nacci, a été condamné fin janvier  2013 à rembourser le
montant des pertes qu’il avait provoquées en misant sur le
marché des produits dérivés actions (soit 315  millions d’euros).
On sait que c’est impossible. Kerviel ne pourrait pas davantage
rembourser les 4,9  milliards auxquels la cour d’appel l’a
condamné. Ce coup de massue, qui correspond à une
condamnation à mort civile, est hors de proportion avec les
peines de prison prononcées dans les deux cas (deux ans de
prison avec sursis pour Picano-Nacci). Mais les deux sentences
donnent raison aux banques quant à leur irresponsabilité, vis-à-
vis des clients comme des actionnaires.
Nulle part ailleurs dans le monde, la condamnation au
remboursement des pertes par leur seul auteur n’est requise.
Dans les pays anglo-saxons, les rogue traders plaident coupable,
ils vont aussi en prison, mais ne payent pas d’amende, sinon
symbolique. Ainsi, Nick Leeson a été condamné à sept ans de
prison et seulement… 70  000  livres d’amende. Les amendes
frappent surtout l’établissement bancaire. Et les dirigeants vont
faire leur mea culpa devant les clients, ou le Sénat américain.
Preuve que la responsabilité est partagée. C’est aux managers de
ne pas fermer les yeux.
Ne faire payer que le coupable, pas le responsable, est une
particularité française. Cependant, le jugement en Cour de
cassation en 2014 va certainement faire évoluer la jurisprudence.
Désormais, si le sac est volé, il pourra y avoir un partage de la
responsabilité entre l’auteur et la victime. La Cour de cassation
en a ouvert la voie.
 
Après la révélation de l’affaire Kerviel, les autres banques de la
place se sont bien gardées de triompher  : personne n’est à l’abri
d’un incident de ce genre. Le temps passant, on a pu lire ici ou là
des témoignages laissant supposer que la culture du contrôle de
la Société Générale était nettement plus faible que celle de BNP
Paribas, par exemple, cette dernière laissant moins de liberté à
ses traders. Mais sept ans plus tard, la BNP elle-même s’est
retrouvée au cœur d’un scandale qui, s’il n’a rien de commun avec
l’affaire Kerviel, a coûté encore plus cher et a mis également en
cause le sommet de la pyramide. De même que Daniel Bouton a
été remplacé par Frédéric Oudéa à la présidence de la banque
quelques mois après la révélation de cette affaire, Baudouin Prot
a été remplacé par Laurent Bonnafé en décembre  2014, sans
qu’un lien soit officiellement établi entre son départ et les
événements du printemps précédent. Dans les deux cas, on a
parlé de succession naturelle, mais elles n’auraient pas eu lieu
aussi rapidement sans ces déflagrations financières.
L’affaire BNP Paribas est d’abord une affaire Paribas.
Lorsqu’en 2000 Michel Pébereau, alors patron de la BNP,
fusionne son établissement avec la grande banque d’affaires, il
trouve, dans la corbeille de mariée, Paribas Suisse, qui, au
moment de la nationalisation du secteur bancaire en France en
1982, a reçu en héritage des actifs nombreux et des banquiers
plus audacieux que la moyenne. Spécialisée dans le négoce des
matières premières, et profitant du rôle de plaque tournante de
Genève en la matière, Paribas règne en maître sur ce marché
extrêmement lucratif dans les années 1990. Ses principaux clients
sont des géants du courtage en matières premières, les Glencore,
Trafigura, Vitol, ou Mercuria, ainsi que le fameux Marc Rich, un
homme d’affaires controversé, ancien fondateur de Glencore qui,
après l’avoir vendu, a recréé son propre établissement. Toutes
sont des maisons opaques, qui acheminent dans le monde entier
des métaux et des céréales, mais aussi du pétrole ou du gaz.
Après les attentats du 11  septembre 2001, les choses se
compliquent dans certaines régions du monde. Les États-Unis
renforcent leur programme de sanctions piloté par l’OFAC,
l’autorité chargée du contrôle des embargos. La filiale suisse fait
la sourde oreille, utilisant des codes pour maquiller l’origine des
transactions avec des pays sous embargo comme l’Iran et le
Soudan, car ces opérations font sa fortune. En 2006, les matières
premières assurent jusqu’à 20  % des profits de la banque de
marchés de BNP Paribas.
Pourtant, déjà, les premières mises en garde tombent. Dans
une note publiée le 24  janvier 2005, le ministère des Affaires
étrangères prévient  : «  Les entreprises françaises qui ont des
filiales ou des fournisseurs américains et qui envisagent de
commercer avec des pays sous embargo américain devront […]
recourir aux services d’un avocat américain spécialisé pour
identifier les restrictions éventuellement applicables. »
BNP Paribas s’exécute en mandatant le cabinet Cleary
Gottlieb. Verdict, livré en mai 2005 et révélé par Le Monde : « En
tant que banque non américaine, BNP Paribas elle-même n’est
pas assujettie aux lois sur les sanctions de l’OFAC.  » Jusqu’ici,
tout va bien… Le vrai tournant a lieu en 2006. Le 3  janvier,
Washington condamne la banque néerlandaise ABN Amro à une
amende de 40  millions de dollars pour violation des embargos
américains sur l’Iran et la Libye.
 Pour la première fois, des opérations effectuées hors des
États-Unis sont incriminées. La seule utilisation du dollar dans
les transactions permet de poursuivre les établissements. Cette
nouvelle jurisprudence inquiète suffisamment l’état-major de
BNP Paribas pour qu’il mobilise, dès le 16 janvier, ses fins limiers
de l’Inspection générale.
Ceux-ci mènent pendant trois mois un audit du département
ECEP (Energy, Commodities, Export et Project). Il inclut les
activités suisses. Leurs conclusions, révélées par L’Express,
pointent «  un risque opérationnel intrinsèque  » pour la banque,
lié à un «  défaut de surveillance  » sur les opérations en dollars
avec les pays sous embargo. Imparable. Pourquoi, alors, la
banque a-t-elle tout de même laissé sa filiale continuer de telles
opérations ? L’importance des gains l’aurait-elle fait reculer ?
La direction de BNP Paribas, qui cherche tous les moyens de
s’exonérer de sa responsabilité, ne se contente pas de cette
analyse interne  : elle demande un décryptage juridique
circonstancié de la décision ABN Amro afin de vérifier qu’elle ne
pourrait pas s’appliquer à son cas. Elle mandate à cet effet trois
cabinets d’avocats anglo-saxons prestigieux. Ils sont formels  :
Paribas peut tomber à son tour sous le coup d’une décision
extraterritoriale. Rue d’Antin, la panique devrait être à son
comble. Et pourtant non. On préfère faire comme si l’on ne savait
pas.
Comme le racontent Delphine Déchaux et Grégoire Pinson
dans Challenges, «  l’épaisse moquette amortit visiblement ces
mises en garde ». La direction générale ne considère pas le sujet
comme une affaire grave, ne pouvant imaginer le niveau
extravagant des sanctions que demanderait la justice américaine,
confiera plus tard un membre du conseil d’administration. Les
40  millions d’amende payés par ABN Amro sont une broutille
comparés aux bénéfices qu’engendre l’activité illicite en Suisse.
«  Aucune notification d’un organisme de contrôle français ou
européen n’avait été délivrée, cela nous rassurait », se souvient un
membre de la direction générale. Autrement dit, ça se plaide. Et
chez Paribas, on est habitué à prendre des risques opportunistes.
À quoi bon solliciter et payer à prix d’or les conseils des
meilleurs cabinets si l’on n’en tient pas compte  ? BNP Paribas
continue de se croire au-dessus des lois. Elle édicte, certes, une
procédure interne interdisant toute transaction vers le Soudan,
l’Iran et Cuba, mais au sein de l’activité de financement des
matières premières, l’interdiction n’est pas respectée. Et la
hiérarchie laisse faire. Elle continue de feindre d’ignorer que sa
filiale commerce en dollars avec des pays sous embargo
américain.
Le sommet de l’aveuglement est atteint en septembre  2006.
L’avertissement vient cette fois des autorités américaines elles-
mêmes. Le sous-secrétaire au Trésor américain de l’époque,
Stuart Levey, chargé du contrôle financier et de la lutte contre le
terrorisme, se rend dans une quarantaine d’établissements
européens, dont la BNP. Son objectif  : les convaincre tous de
participer à l’étouffement méthodique de l’économie iranienne.
Évidemment, les banquiers français s’agacent de cette méthode et
se plaignent des pressions américaines.
Cependant, craignant des représailles, ils cèdent. Ceux de BNP
Paribas comme les autres  ? Michel Pébereau, alors président de
la banque, nommé administrateur de la filiale suisse en
remplacement de Michel François-Poncet, assure qu’il a appris le
même jour de 2007 l’existence des opérations avec le Soudan et
leur cessation. Pourtant, depuis les mises en garde de 2006, plus
d’un an s’est écoulé, durant lequel 6,4  milliards de dollars
d’opérations frauduleuses avec l’Iran ont été conduites. Et les
transactions se poursuivront jusqu’en 2010 avec Cuba, jusqu’en
2012 avec l’Iran.
Dès lors, deux versions des événements coexistent. La version
bisounours prétend que les consignes n’ont pas été respectées en
dépit de la volonté de la maison mère, ce qui expliquerait la
quinzaine de licenciements qui ont eu lieu dans la filiale
genevoise à la fin de 2013. L’autre hypothèse, la plus probable
pour les experts, consiste à dire que le risque d’amende a été si
mal apprécié que la banque a cru que le jeu en valait la chandelle.
Ce qui traduirait une méconnaissance profonde des rouages
juridiques américains. Car la justice des États-Unis ne fonctionne
pas sur un principe de proportionnalité. Contrairement au droit
français, qui applique strictement le principe de réparation, le
système judiciaire américain peut imposer des dommages et
intérêts punitifs, sans rapport avec la faute commise.
De fait, la justice américaine infligera une amende de
8,9 milliards de dollars à la banque française. Ce qui correspond
peu ou prou au montant total des transactions frauduleuses.
Vous avez bien lu : des transactions, non des bénéfices réalisés !
Si la marge était de 1  % sur chaque opération, la pénalité
équivaut à cent fois les bénéfices !
La sanction est particulièrement lourde, et sans commune
mesure avec celle autrefois infligée à ABN Amro. Pourquoi ? Non
parce que les Français sont persécutés, mais parce que BNP
Paribas a commis une seconde erreur d’appréciation. En 2013,
quand la justice américaine s’est faite plus pressante, la banque
dirigée par Baudouin Prot a choisi «  de ne pas coopérer
pleinement  », selon les termes du ministère de la Justice. Une
attitude inverse de celle adoptée par ses consœurs HSBC et
Standard Chartered, coupables, elles aussi, d’avoir contourné les
sanctions. Mais plus réalistes et moins orgueilleuses, elles ont,
dès la première alerte et connaissant l’inflexibilité américaine,
joué la coopération totale. D’où cette relative clémence à leur
égard  : «  seulement  » 1,9  milliard de dollars d’amende pour
HSBC et 667 millions pour Standard Chartered. « Les dirigeants
de BNP Paribas ont probablement sous-estimé les risques de ne
pas jouer cartes sur table, souligne ainsi le banquier d’affaires
Georges Ugeux interrogé par Challenges. On ne joue pas au plus
fin avec un juge d’instruction américain. »
Ce n’est pas tout. Lorsque l’affaire est révélée par le New York
Times, fin mai  2014, la stratégie de défense de la banque, qui a
interdiction de s’exprimer directement, est désastreuse. Ceux qui
volent à son secours, loin de l’aider, l’enfoncent par excès de
bonne volonté. D’abord, le gouverneur de la Banque de France,
Christian Noyer, invite les autorités américaines à préserver « le
bon fonctionnement du système financier international  ».  Une
forme de chantage que les juges américains n’apprécient guère.
Ensuite, François Hollande essaie de faire pression sur Barack
Obama, qui se trouve en France pour fêter le soixante-dixième
anniversaire du Débarquement. Le président américain lui
oppose une fin de non-recevoir outrée. Aux États-Unis, tenter
d’infléchir le cours de la justice est sacrilège. La France joue les
Républiques bananières. Le mea culpa, la seule attitude qui aurait
protégé les fautifs, arrivera trop tard.
Le 30  juin, à Washington, le ministre de la Justice sort le
bazooka dans le communiqué qui annonce la transaction à
8,97  milliards de dollars (6  milliards d’euros), et, en échange, la
fin des poursuites : « BNP Paribas s’est donné beaucoup de mal
pour dissimuler des transactions interdites, en effacer les traces
et tromper les autorités américaines. » Des têtes vont tomber, en
direct ou en différé. Georges Chodron de  Courcel, directeur
général délégué de BNP Paribas, président de Paribas Suisse, sera
le parfait fusible : il a soixante-quatre ans, alors que la retraite se
prend plutôt à soixante ans rue d’Antin. Mais le P-DG Baudouin
Prot, qui se trouvait à la direction opérationnelle de la banque à
l’époque des faits et qui a forcément lu le rapport de l’Inspection
en 2006, ne s’en remettra pas vraiment  : il partira en décembre.
Les managers verront leur bonus disparaître ou être réduit (c’est
bien le moins) et la banque pâtira longtemps de cette
monstrueuse amende, la plus lourde jamais infligée à une banque
étrangère. Clouée au pilori, touchée au portefeuille, la BNP
servira désormais d’exemple  : «  C’est la première fois qu’une
banque de taille mondiale accepte de reconnaître sa culpabilité
pour des violations de grande ampleur, insiste le communiqué du
ministère de la Justice américain. Désormais, ceux qui violent les
sanctions américaines y réfléchiront à deux fois. »
Management tolérant ou ignorance savamment entretenue  ?
Les mésaventures de la Société Générale et de BNP Paribas sont
plus ressemblantes qu’il n’y paraît, et pas seulement parce
qu’elles leur ont coûté, à l’une et à l’autre, à peu près le même
montant faramineux, au moins en apparence — respectivement 5
et 6 milliards d’euros.
Elles témoignent, en premier lieu, des mêmes certitudes et du
même péché d’orgueil : ce sentiment d’être au-dessus de la mêlée,
plus habile ou plus malin que les autres. Elles témoignent aussi et
surtout de la même erreur de management de la part de la
direction des deux banques : on ferme les yeux, à certains niveaux
de la hiérarchie, parfois même jusqu’au sommet, sur les
agissements de subordonnés tant qu’ils gagnent de l’argent. Et on
les lâche le jour où ils sont pris. En les punissant, on tente de
s’exonérer de sa propre responsabilité. Difficile, encore une fois,
de ne pas faire un parallèle avec Mission impossible : «  If you’re
caught or killed, the government will deny all knowledge of your
actions. »
Les deux histoires reflètent, enfin, l’ambiance délétère des
années « finance », avec la crise des subprimes en guise de partie
visible de l’iceberg (voir chapitre  X). Ambiance ici mâtinée,
diraient nos voisins anglo-saxons, de relents d’élitisme et de
prétention bien français.
Il serait abusif de croire que seul le secteur de la finance est
concerné par des méthodes de management délétères et cette
culture, ô combien toxique, du « pas vu-pas pris ». Elles existent
dans tous les secteurs, même si elles n’ont jamais engendré des
cataclysmes financiers du même montant : les transporteurs qui
ferment les yeux quand leurs chauffeurs conduisent au-delà des
horaires légaux ou sans respecter les temps de pause, parce que
ce temps gagné arrange tout le monde, clients, patrons et
conducteurs  ; les entreprises de BTP qui laissent leurs ouvriers
enfreindre les consignes de sécurité parce que porter un harnais
ou un casque, ou respecter une règle contraignante à un moment
donné, complique lourdement la tâche du chantier ; le rédacteur
en chef qui se doute que le scoop recueilli par son journaliste n’a
pas été aussi bien vérifié et recoupé qu’il aurait dû l’être, mais qui
« fait comme si » et le publie quand même… Tous les métiers ont
leur Kerviel et leur Paribas Suisse.
Ces erreurs ne sont pas, comme certains ont pu l’écrire
hâtivement, les effets pervers ou les dommages collatéraux du
«  management par la confiance  ». Car ce type de management,
que les entreprises françaises adoptent peu à peu avec des
réussites contrastées, ne suppose absolument pas une confiance
aveugle. Il suppose que l’on ait davantage confiance dans la
théorie « X » que dans la théorie « Y » : la première postule que
les salariés n’aiment pas travailler, qu’ils sont paresseux, qu’ils
fuient les responsabilités et n’agissent que sous la pression. La
théorie « Y » en revanche part du postulat que les salariés aiment
leur travail, qu’ils sont créatifs et peuvent se diriger eux-mêmes
quand ils poursuivent des objectifs dont ils se sentent
responsables. Le management « Y » suppose, bien sûr, l’existence
du droit à l’erreur et du droit à l’échec. Sa pierre angulaire est le
contrôle.
« La confiance n’exclut pas le contrôle », disait Lénine. Mais le
contrôle du KGB n’incitait pas à la confiance… Le contrôle
renforce la confiance si le contrôlé a foi dans le contrôleur et ses
instruments de mesure, si ses critères sont clairs et affichés, s’il
fait autorité, et enfin s’il est bienveillant et juste.
Le management par la confiance suppose de respecter cinq
règles : proximité entre salarié et hiérarchie ; responsabilisation ;
autonomisation  ; contrôle adapté  ; analyse collective des
performances. Dans les cas de «  déni de vérité  » de la Société
Générale et de BNP Paribas, la phase  4 était clairement
déficiente ; mais on peut s’interroger aussi sur les phases 1 et 5.
Des procédures et des règlements «  alibi  » existaient, mais ils
étaient contournables et contournés. Les pointages du back-office
étaient inexistants ou volontairement défaillants. D’où le
développement d’une phase «  Erreur persistante et suspension
temporaire des contrôles » qui relève de l’hérésie managériale…
Mais qui pourrait affirmer aujourd’hui qu’elle a été
éradiquée ?
 Chapitre X
L’ILLUSION DES BULLES
Croire que les arbres peuvent monter jusqu’au
ciel

«  Les poubelles de l’Histoire sont remplies de tendances

prolongées. »

Alphonse Allais

Madoff — Les subprimes — Les bulles immobilières à répétition — La crise des

tulipes — La Bourse de Shanghai — La bulle de l’Internet — Nixon, l’or et le
dollar — Les théories monétaristes…

Bien sûr, une escroquerie n’est pas une erreur de

management. Les erreurs commises de bonne foi par des
dirigeants, même si elles ont entraîné parfois la ruine de
centaines de clients ou de fournisseurs, n’ont rien de commun
avec un acte délibérément délictueux, une arnaque assumée.
Une escroquerie n’est pas une erreur de management, mais un
système pyramidal ne devient une escroquerie que lorsque les
clients entrés les derniers veulent (et ne peuvent pas) se faire
rembourser leur mise, puisqu’elle a été utilisée pour leur servir
des intérêts juteux et pour rendre leur capital à des clients entrés
plus tôt dans la chaîne. L’erreur de Bernard Madoff, l’homme le
plus haï d’Amérique depuis la mort de Ben Laden, est d’avoir cru
que les arbres monteraient jusqu’au ciel. D’avoir pensé qu’il se
trouverait toujours de nouveaux souscripteurs pour financer les
précédents. En ce sens, son erreur n’est pas très différente de
celle de tous ces banquiers qui, aux États-Unis, ont cru que les
prix de l’immobilier ne baisseraient jamais, voire grimperaient à
l’infini et, par leur cupidité et leur inconscience, ont entraîné le
monde entier dans la crise des subprimes. Cependant l’ampleur
de son arnaque — plus de 50  milliards de dollars collectés,
65 milliards dus en comptant les intérêts que cet argent aurait dû
rapporter, et, au final, 21  milliards de pertes nettes selon le
liquidateur Irving Picard — est si inédite qu’elle mérite d’être
analysée et éclaircie.
Ce tricheur hors norme a réalisé le casse du siècle au vu et au
su des autorités de surveillance. Il laisse 3  millions de victimes
directes ou indirectes, et il a totalement ruiné des centaines
d’investisseurs américains et européens. Pourtant, Bernard
Lawrence Madoff était non seulement l’archétype de la réussite à
l’américaine, mais l’honnête homme incarné  : bon époux-bon
père, modeste et travailleur, impliqué dans le charity business. Un
grand financier, qui avait fait ses preuves dans son activité, sans
le côté show off  : Madoff possédait le profil idéal pour inspirer
confiance.
Le petit «  Bernie  » naît dans le Queens, un des quartiers
populaires de New York, le 29  avril 1938. Ses parents sont des
immigrants, des gens modestes  : son père, Ralph Madoff, est
plombier, puis agent de change à une époque où l’on ne fait pas
encore fortune dans le métier  ; sa mère, Sylvia Muntner, ne
travaille pas. Ils n’ont pas les moyens de financer longtemps les
études de leur fils aîné, pas plus d’ailleurs que celles de son cadet
de sept ans, Peter. Bernard enchaîne les petits boulots pour
financer une année d’université ; il est maître nageur sauveteur à
Long Island, serveur dans un drive-in, installateur de gicleurs
anti-incendie. Il ne s’accorde pas de répit, sinon, une fois par
semaine, pour aller prier en famille à la synagogue. Mais il est
impatient de devenir riche et interrompt très vite ses études de
droit pour devenir courtier.
C’est l’époque où la Bourse de New York prend son envol, où
elle cherche des cerveaux et des petites mains. Madoff fait plutôt
partie de la seconde catégorie, mais il économise sou à sou et, à
vingt-deux ans, riche de 5 000 dollars, il crée sa petite entreprise
de courtage. Son job consiste à collecter pour les banques les
ordres d’achat et de vente d’actions, et à les transmettre aux
autorités boursières. Comme l’intermédiaire touche une
commission médiocre sur chaque transaction, on ne gagne bien
sa vie que si l’on réalise beaucoup, beaucoup de transactions.
Bernard Madoff a l’habitude de trimer, il veut réussir, il travaille
quinze heures par jour. Son entreprise grandit au cours des
années 1960, il s’associe avec son frère Peter, embauche cinq,
puis dix personnes.
Il conserve un rang modeste jusqu’au début des années 1980,
lorsqu’il comprend, avant tout le monde à Wall Street, que
l’informatique va changer le monde — et pour commencer, sa
profession. Il s’équipe d’ordinateurs et recrute des informaticiens.
Fini les transactions par téléphone, il passe les ordres plus vite
que ses confrères, même plus gros que lui, commet moins
d’erreurs, augmente la productivité de chacun de ses courtiers et
donc, gagne de l’argent. Sa société devient l’une des premières du
NYSE (New York Stock Exchange), et il fait — enfin — fortune.
La technologie qu’il a contribué à développer devient le Nasdaq,
le marché américain des valeurs de croissance et le plus grand
marché électronique d’actions au monde.
En 1990, il est naturellement élu président du Nasdaq par ses
confrères  : c’est la reconnaissance de son acharnement
professionnel autant que de sa vision. Sa société, Bernard L.
Madoff Investment Securities LCC, est l’une des cinq plus actives
de ce nouveau marché. Lui-même s’est montré particulièrement
zélé à la National Association of Securities Dealers, l’organisation
d’autorégulation de la Bourse. Les anciens gendarmes sont
parfois les meilleurs voleurs.
Quand Madoff est-il devenu malhonnête  ? Sans doute pas le
jour où il a commencé à sortir de son rôle de courtier pour
conseiller ses amis sur leurs placements, au tournant des années
1990. Au début, il ne conseille que des amis proches, le plus
souvent issus de la communauté juive. Puis il s’aventure un peu
plus loin : il gère, pour ceux qui « n’y connaissent rien » en dépit
de leur grosse fortune, des portefeuilles boursiers. Il crée un
fonds d’investissement sur lequel il ne fait aucune publicité, mais
qui grandit à toute vitesse grâce au bouche-à-oreille.
Il est vrai qu’il réalise de jolies performances. Au début, grâce
à son réel savoir-faire. Puis survient probablement une de ces
phases de baisse des marchés au cours desquelles personne ne
peut gagner. Il ne peut réitérer les succès auxquels il a habitué ses
amis. Peut-être même a-t-il fait des pertes. Il a peur de les
décevoir. C’est alors qu’il met le doigt dans le pot de confiture : il
utilise les nouveaux fonds qu’on lui confie pour verser de pseudo-
plus-values aux anciens. Il craint tellement de perdre la face, lui
qui se prend pour un trader de génie. Il est convaincu qu’il se
refera dès que les marchés repartiront à la hausse. Las, l’habitude
est prise, il est obligé de continuer : il utilise l’argent des entrants
pour rémunérer les clients actuels ou liquider les sortants. Il a
créé une chaîne de Ponzi.
Ponzi, Charles de son prénom, est un Américain d’origine
italienne qui, dans les années 1920, a créé à Boston un montage
financier reposant sur le même principe  : aucune valeur n’est
créée, mais on rémunère les investisseurs les plus anciens avec
l’argent apporté par les nouveaux. Ponzi était devenu célèbre et
milliardaire en six mois, en prélevant de confortables
commissions que même les clients trouvaient justifiées, au vu des
rendements qu’il versait. Pour être sûre de durer, c’est-à-dire
d’attirer toujours de nouveaux souscripteurs, une chaîne de Ponzi
est obligée d’offrir des intérêts de plus en plus élevés. Sauf que, à
un certain niveau, les taux ne sont plus crédibles. Charles Ponzi
croyait avoir trouvé la solution : il proposait 40 % de rendement
pour quatre-vingt-dix jours de placement — excusez du peu  ! —
grâce à une supposée spéculation sur des coupons-réponses
postaux internationaux.
Près de 40  000 personnes, ravies de l’aubaine, souscrivirent
pour 15 millions de dollars au total. Elles ne récupérèrent que le
tiers de leur mise, une fois l’escroc arrêté. Ponzi aurait dû savoir
que les arbres ne montent pas jusqu’au ciel  : il faut que l’argent
nouveau augmente sans cesse pour pouvoir à la fois verser 40 %
d’intérêt à tous les investisseurs et rembourser les plus anciens
lorsque leur placement arrive à terme. Un modèle mathématique
explique à quelles conditions la chaîne peut continuer de
fonctionner (il faut que la demande suive la croissance
exponentielle imposée par le système). Mais dès que le
recrutement des nouveaux investisseurs ralentit, la chaîne se
coupe et les derniers entrés ne revoient jamais leur argent. Les
seuls gagnants sont ceux qui se sont fait rembourser avant — à
condition qu’ils aient résisté à l’envie de réinvestir leur argent
chez lui, car il est tentant de le remettre entre les mains de
quelqu’un qui en prend aussi bien soin.
Madoff, lui, ne promettait pas de spéculation sur un actif
exotique comme les bons postaux, il ne promettait qu’un savoir-
faire unique au monde en matière d’achat et de vente d’actions,
puisque même lorsque les marchés baissaient massivement, il
affichait toujours un rendement positif, en général compris entre
10  % et 14  %. Au milieu des années 1990, il décide donc de se
consacrer totalement à sa carrière de gestionnaire de fortune et
délègue l’activité de courtage à ses fils, Mark et Andrew, ce qui
explique — incroyable mais vrai — qu’ils ne se soient doutés de
rien jusqu’au bout.
Mark et Andrew étaient habitués à voir leur père travailler
seul, au 17e étage du Lipstick Building, le gratte-ciel en forme de
tube de rouge à lèvres de la 3e Avenue dont ils occupaient, eux, le
18e et le 19e étage, avec « une muraille de Chine », comme on dit
dans le secteur bancaire, entre la société de courtage et la société
d’investissement. Bernard Madoff n’était pas tout à fait seul : une
douzaine de personnes étaient au courant de son activité illégale,
dont Franck DiPascuali, son bras droit, David Friehling, son
comptable, et Peter Madoff, son frère et complice de toujours.
Une petite équipe, une discrétion absolue, de l’artisanat en
somme ; à l’ère d’Internet et de la gestion de comptes en ligne, le
Dieu de la transaction électronique refusait à ses clients l’accès à
leurs comptes en direct, il préférait le cousu main… et pour
cause.
Même s’ils n’étaient pas complices et ne se préoccupaient pas
de l’activité de spéculation de leur père, Mark et Andrew
connaissaient le nom de ses clients prestigieux  : ces derniers
garnissaient les pages du Who’s Who de la communauté juive. Il
y avait les relations de Palm Beach, des Hamptons ou du Cap-
d’Antibes, les lieux où «  Uncle Bernie  » possédait de grandes
propriétés  ; les amis qu’il emmenait pêcher sur ses yachts  ; le
gotha new-yorkais, de Steven Spielberg à Elie Wiesel  ; des
associations caritatives  ; et, peu à peu, de grandes institutions,
comme la banque Santander, HSBC ou BNP Paribas. Liliane
Bettencourt ou Daniel Hechter faisaient également partie du
club.
Tous ces multimillionnaires avaient été recrutés de la même
façon, qui excluait la publicité directe, même lorsque le besoin
d’argent frais pour alimenter la pyramide était devenu une
obsession de tous les instants. Faire partie des clients de Madoff
était réservé à des privilégiés, à une élite. Ces investisseurs
fortunés devaient être cooptés — ou du moins le croire — alors
qu’ils étaient en réalité «  rabattus  » par des relais dont il est
difficile de prouver, aujourd’hui, qu’ils connaissaient le dessous
des cartes. L’un d’entre eux était français : Thierry Magon de La
Villehuchet, directeur de la société Access International
Advisors  ; c’est lui qui avait obtenu pour Liliane Bettencourt,
l’actionnaire de L’Oréal, de rejoindre ce club très select où le
« ticket » d’entrée minimum s’élevait à 1 million de dollars et où
les aristocrates étaient appréciés.
La principale caractéristique des nouvelles recrues  ? Elles ne
devaient pas questionner leurs interlocuteurs sur la martingale de
Madoff. Ce dernier répétait à l’envi : « Don’t ask, dont’t tell » (« Ne
posez pas de questions, ne le dites à personne »). Tous ceux qui
voulaient bénéficier des rendements Madoff — jusqu’à 17 % ! —
devaient simplement lui faire confiance. La confiance et l’esprit
de famille, tel était son secret  : «  Chez nous, pas de traders
assoiffés de risques et gavés de bonus  », faisait remarquer ce
grand-père modèle, bon patron, vrai démocrate, qui, certes,
possédait des yachts, des immeubles, un Chagall et un Renoir,
mais ne la « ramenait » pas. Quand il était en verve, il avouait une
stratégie de split strike conversion, autrement dit un jeu spéculatif
sur des actions du Standard &  Poors  100, avec achat et vente
simultanés d’options pour limiter la volatilité. Du grand art.
Les relevés de compte fictifs que fabriquait Madoff pour ses
clients jouaient aussi un rôle clé. En tout point semblables à ceux
des grands fonds d’investissement, ces documents décrivaient des
transactions (bien sûr fictives et reconstituées a posteriori) avec
des sociétés réelles, très connues, sur la base des cours réels. Ces
relevés étaient crédibles puisqu’ils étaient cohérents avec toutes
les données accessibles. Mais ils décrivaient un prodige  : des
successions de transactions gagnantes, grâce à des achats et des
ventes réalisées toujours exactement au bon moment. De fait,
seul un perpétuel miracle pouvait expliquer des plus-values d’une
telle ampleur avec une telle régularité pendant tant d’années.
Sans l’avouer, la plupart des investisseurs privilégiés se
disaient qu’il « y avait un truc ». La plupart imaginaient que leur
ami devait bénéficier d’informations confidentielles, avant
l’ouverture des marchés, grâce à son savoir-faire informatique et
aux énormes volumes qu’il brassait avec sa société de courtage.
Sûrement y avait-il là-dessous des délits d’initiés. Mais ils se
gardaient bien d’exprimer cette idée publiquement de peur d’en
tarir la source. Ils préféraient prendre les esquisses d’explications
de l’oncle Bernie pour argent comptant… d’autant que notre
génie financier était capable d’éjecter les clients trop curieux. Il
l’avait réellement fait pour un investisseur important — un coup
de génie.
Tout le monde n’acceptait pas d’entrer dans le jeu. Ainsi, Jean
Karoubi, un gérant de fortune de New York, avait décliné tout
investissement chez Madoff au motif que les règles de son propre
établissement financier étaient trop strictes : il ne pouvait investir
que s’il y avait une totale transparence, or Madoff ne donnait pas
assez d’informations sur son fonds. C’est aussi ce que laissaient
entendre les grandes banques américaines, car aucune des toutes
premières — Goldman Sachs, JP Morgan… — n’a été affectée. À
la Bank of New York Mellon, on avoue aujourd’hui avoir deviné
les dessous du système, mais gardé le silence, de peur de s’attirer
des ennuis. Le gérant d’un fonds de capitaux arabes se souvient
encore précisément de la réponse qu’il a reçue quand il a souhaité
faire auditer la firme de Madoff, et qui lui a mis la puce à
l’oreille : « Seul le beau-frère de Madoff est autorisé à auditer ses
comptes, pour des raisons de confidentialité destinées à garder
secrète la stratégie propriétaire de Madoff et éviter qu’elle puisse
être copiée.  » En France, l’obligation de cocommissariat aux
comptes aurait, a priori, empêché le développement de cette
escroquerie à grande échelle.
Il serait donc faux d’imaginer que personne n’a jamais
soupçonné Bernard Madoff. Des rendements aussi exceptionnels
et aussi réguliers posaient forcément question, même à ceux qui
en bénéficiaient. Mais de là à remettre en cause une institution si
respectable  : dirigée par l’ancien président du Nasdaq, vous
pensez !
Un homme, pourtant, un homme seul et courageux, s’est élevé
publiquement contre la manipulation, et l’a dénoncée. Un
« simple » analyste financier, Harry Markopolos, président d’une
société d’analystes de Boston et spécialiste des fraudes, a donné
l’alerte dès 1999 au bureau de Boston de la SEC (Securities and
Exchange Commission). Puis, à deux autres reprises, auprès du
siège de la SEC à New York, en 2002 et en 2005. À l’origine, il
avait étudié le système de Madoff parce que son patron voulait le
reproduire  ; et il s’était rendu compte qu’il était impossible
d’obtenir de tels retours sur investissement avec des techniques
légales.
Le dernier de ses trois rapports à la SEC a pour titre  : «  Le
plus grand hedge fund du monde est une escroquerie ». Il y émet
l’hypothèse, selon lui hautement probable, que le système Madoff
soit une chaîne de Ponzi. La seconde hypothèse est celle du délit
d’initiés. Markopolos s’appuie sur quatorze années de relevés
chiffrés pour démontrer qu’il est légalement impossible de
parvenir à un tel niveau de profits  : ainsi, sur une période de
quatre-vingt-sept mois, le fonds Madoff ne recense que trois mois
de pertes alors que l’indice boursier de référence, le Standard
&  Poors, est en déficit pendant vingt-huit mois. Ses
démonstrations mathématiques sont imparables.
Pourtant, la SEC a mis ses rapports au panier. La
démonstration mathématique ne lui suffisait pas  : il aurait fallu
des preuves matérielles de la fraude. Elle n’a donc pas diligenté
une investigation réelle et sérieuse. Aujourd’hui, elle prétend
avoir procédé à des contrôles réguliers — au moins huit en seize
ans, d’une durée de deux mois chaque fois. Jamais rien n’en est
sorti. Est-ce parce que rien n’a été vu ou parce que quelqu’un a
empêché que cela sorte ? La fille de Peter Madoff, qui travaillait
au contrôle de gestion de Bernard L. Madoff Investment
Securities LCC, a rencontré son futur mari, Eric Swanson, un des
dirigeants de la SEC, alors qu’il menait justement une
investigation, en 2003. Ils ont entamé alors une idylle
romantique. A-t-il découvert la fraude puis, victime du syndrome
de Stockholm (ou plutôt de l’amour et de l’appât du gain), a-t-il
empêché sa révélation ? Menacé de conflits d’intérêts, Swanson a
quitté la SEC en septembre 2006 et les deux tourtereaux se sont
fiancés trois mois plus tard.
Autre élément notable, Bernard Madoff avait fait partie, en
2000, d’un des comités d’experts de la SEC. Cela peut expliquer
que le gendarme de la Bourse américaine se soit montré aussi
indulgent à son égard : car si la SEC a diligenté, après le départ
de Swanson, une enquête a minima en  2006 et  2007, elle y a
affecté deux jeunes gens qui ont passé 90  % de leur temps à
vérifier les courriers électroniques.
L’aveuglement de la SEC n’est pas excusable mais, selon
Markopolos, il est explicable. «  La SEC n’est pas composée
d’experts financiers, dit-il ; elle ne compte dans ses rangs que des
avocats, qui ne comprennent rien à la finance.  » En 2006, le
lanceur d’alerte se sent décidément très seul  : le Wall Street
Journal, à qui il révèle l’édifice crapuleux, ne daigne même pas
l’évoquer dans ses colonnes  ! À croire que les journalistes
américains ne sont pas, sinon aussi incorruptibles, du moins
aussi curieux et rigoureux qu’on le dit. Enfin, l’avocat général de
New York, à qui il envoie aussi ses conclusions, ne veut pas s’y
intéresser. Et pour cause : il a lui-même investi dans un des fonds
de son ami Bernie ! Markopolos est tellement étonné de l’attitude
des autorités qu’il finit par se dire que tant de gens intelligents ne
peuvent se tromper en même temps, et qu’au fond, c’est peut-être
lui qui a tort. À moins que, comme les grandes banques
mondiales, le fonds Madoff ne soit too big to fail ?
 En 2008 pourtant, Madoff craque. L’affolement général
provoqué par la crise des subprimes pousse plusieurs de ses
clients à lui demander de leur rendre leur argent. Lors de son
procès, il a raconté qu’il avait vu venir le danger  : il a compris,
dès le début de l’année, que l’édifice allait s’effondrer, en
discutant simplement avec son caddie au Palm Beach Country
Club. Le jeune Noir s’était lancé « comme tout le monde » dans la
spéculation immobilière ; il achetait et revendait des maisons en
réalisant à chaque fois une belle plus-value, sans même devoir
emprunter. À ce stade, a pensé Madoff, la spéculation ne pouvait
plus durer indéfiniment : la tempête approchait.
Pendant l’année 2008, Bernie continue pourtant à espérer un
miracle ; il utilise désormais le système de levier de l’endettement
pour démultiplier ses profits, signe que la chaîne pyramidale
approche de sa fin. Afin de repousser l’échéance, il a besoin de
7  milliards de dollars d’argent frais pour la fin du mois de
décembre. Mais il ne dispose que de quelques centaines de
millions, et dans ce contexte de crise financière, inutile d’attendre
l’arrivée de nouveaux souscripteurs. Le 10 décembre, il demande
à ses fils de passer le voir. Mark et Andrew se précipitent : depuis
quelques semaines, ils trouvaient leur père taciturne et
préoccupé. Il leur avoue d’emblée qu’il ne sait pas comment
rembourser ses clients. Les deux fils, ébahis, demandent à voir
ses livres de comptes  : leur père est sur les nerfs, il doit se
tromper, forcément. Les comptes se trouvent dans un coffre dont
Bernard seul connaît la combinaison. Mais il ne l’ouvre pas, il ne
leur montre rien, il se contente de soupirer, laissant ses enfants
abasourdis  : «  Tout cela n’était qu’un vaste mensonge. Je suis
fini. »
 L’illusionniste s’étonne de ne pas avoir été rattrapé plus tôt
par les autorités de contrôle. Il le regrette même : « Si seulement
ils avaient pu m’arrêter il y a six ou huit ans…  » Ses fils le
dénoncent au FBI. Sans doute l’a-t-il souhaité, c’est une manière
de les protéger. Car il y serait allé de lui-même : il a tout intérêt à
aller en prison. Il a fait perdre de l’argent à trop de monde, des
cartels de drogue colombiens aux mafieux russes. Sa vie est en
danger. Il est arrêté le 11 décembre.
 
Ses partenaires rabatteurs souffrent encore plus que lui  :
Thierry de La Villehuchet se tranche les veines dans son bureau
de Madison Avenue, le 23  décembre, avec le cutter de Hugues
Armand-Delille, un jeune Français en stage chez lui depuis un an.
Quelques mois plus tard, c’est un gros client de Madoff, Jeffry
Picower, qui sera retrouvé mort dans sa piscine de Palm Beach,
en Floride  : il était soupçonné d’avoir retiré en 2008, en
connaissance de cause, 7 milliards de dollars de ses comptes chez
Madoff, au détriment des autres investisseurs. Picower était
considéré par le liquidateur Irving Picard comme un complice
plutôt qu’une victime de l’arnaqueur : l’homme d’affaires avait vu
ainsi la rentabilité de certains de ses comptes monter à 550 %, et
même à 1 000 %. Impossible de croire qu’il ne savait rien.
Le procès du plus grand hold-up de tous les temps a lieu en
juin 2009. Les délibérations ne sont pas longues : Madoff plaide
coupable, privant ses (vraies) victimes des débats qui leur
auraient permis de mieux comprendre le fonctionnement de cette
escroquerie. « Uncle Bernie » porte un gilet pare-balles mais c’est
Markopolos qui craint désormais pour sa propre vie  : il possède
trop de documents qui incriminent la SEC, laquelle, pense-t-il
naïvement, va forcément être mise en accusation. Il s’est acheté
un revolver pour se protéger. Au début, de Madoff : « S’il avait su
que nous étions à ses trousses sur deux continents, il nous aurait
fait tuer  » — et maintenant d’autres intérêts encore plus
puissants  : «  Je savais qu’à cause de moi, beaucoup de gens
allaient perdre leur réputation, leur emploi, que des têtes allaient
tomber… »
En fait, la SEC ne sera pas sanctionnée  : «  Elle a partie liée
avec le Congrès », soupire l’analyste, qui a écrit un livre (No One
Would Listen, «  Personne ne vous croira  ») avant de retourner
dans l’anonymat en devenant expert en analyse financière pour
des procureurs dans des affaires de fausses factures.
Dans la communauté juive new-yorkaise, on a suivi le procès
avec stupeur : cet homme si apprécié, qui distribuait des millions
d’euros à la lutte contre le cancer, aux organisations caritatives,
quand il ne soutenait pas de vastes projets humanitaires en Israël,
ce philanthrope si unanimement apprécié trompait ses propres
amis ! Bernie les a tous bernés. Une vieille dame ruinée, sous le
coup de l’émotion, compare même le financier à Hitler, parce
que, dit-elle, Madoff a achevé ce que le tortionnaire de la
communauté juive avait commencé… Mais des milliers
d’Américains moyens sont concernés eux aussi, car l’argent de
leur caisse de retraite s’est évaporé.
Le verdict tombe le 29  juin 2009  : cent cinquante années de
prison pour cet homme de soixante et onze ans qui n’a pas à se
plaindre de finir sa vie au fond d’une cellule. Car sa peine est
douce en comparaison de ce que vont souffrir ses enfants : l’aîné,
épuisé par les insinuations, se suicide le 11  décembre 2010, à
quarante-six ans, deux ans jour pour jour après l’arrestation de
son père ; quant au cadet, frappé par un premier cancer en 2003
puis en dépression nerveuse, il finit par succomber à un
lymphome en septembre  2014. Leur mère ne veut plus voir son
ex-époux. Dans sa prison, l’ancien seigneur de la finance, protégé
comme un parrain de la mafia, n’utilise pas le crédit de cinq
heures de conversations téléphoniques mensuelles offertes à
chaque détenu : il n’a plus personne à qui parler.
Pourquoi cette fraude a-t-elle duré près de vingt ans, et
durerait-elle encore, si les arbres pouvaient monter jusqu’au ciel ?
Les marchés financiers ne fonctionnent que sur la confiance. Or
Hervé Stolowy, professeur de comptabilité à HEC, démontre que,
dans l’affaire Madoff, les trois mécanismes de production de la
confiance identifiés par la sociologue Lynne Zucker ont
fonctionné en parallèle.
En premier lieu, la confiance fondée sur des processus  : les
investissements se décident souvent à partir des rendements
passés, et la stabilité des rendements obtenus sur de très longues
périodes a attiré beaucoup d’investisseurs vers les fonds Madoff.
Au début d’une relation, un grand nombre d’informations sont
nécessaires pour que la confiance s’établisse. Une fois atteint ce
point haut, le besoin d’information diminue alors que le niveau
de confiance continue d’augmenter. Bernard Madoff a largement
tiré profit de ce mécanisme : son nom était associé à des acteurs
renommés de la finance, il avait contribué à la création du
Nasdaq, etc. Dans son milieu, il bénéficiait d’une telle
reconnaissance que la plupart des acteurs avaient spontanément
foi en lui.
Deuxième principe à l’œuvre, la confiance fondée sur les
institutions. Les marchés financiers américains sont
mondialement reconnus pour leur fiabilité, et la SEC, agence
modèle, bénéficie du prestige lié à ses soixante-dix ans
d’expérience. Or la SEC avalisait la fiabilité des fonds Madoff. À
cause d’elle, les nouveaux investisseurs lui ont fait confiance
beaucoup plus rapidement que s’ils s’étaient appuyés sur leur
expérience personnelle.
Enfin, un troisième mécanisme a renforcé les deux premiers :
la confiance fondée sur les caractéristiques. Pour recruter ses
clients, Madoff utilisait ses relations avec les communautés juive
et sud-américaine, le milieu du cinéma hollywoodien et les
grandes familles françaises. C’est ce qu’on appelle la « fraude par
affinité  ». L’escroc avait réussi à faire croire que ses fonds
n’étaient accessibles qu’à des privilégiés. Ce sentiment
d’exclusivité renforçait la confiance de ceux qui se sentaient
inclus.
Madoff, qui se prononce désormais Made off (« celui qui s’est
tiré avec l’argent »), croupira donc en prison jusqu’à la fin de sa
vie. Mais on aurait tort de se sentir rassuré : les petits génies de
Wall Street qui ont entraîné le monde dans la crise des
subprimes, eux, courent toujours. Ils continuent de toucher
chaque année des millions de dollars de bonus, et, avec la
bénédiction de toute la communauté financière, préparent déjà la
crise suivante.
Qui blâmer pour la bulle des subprimes  ? À qui attribuer
l’erreur qui a plongé le monde dans le marasme  ? Les
responsabilités sont multiples et dispersées, mais les plus fautifs
sont indiscutablement la poignée de dirigeants de grandes
banques américaines — les Goldman Sachs, Morgan Stanley, etc.
— qui ont mis en place cette activité ainsi que les agences de
notation qui ont accepté de noter AAA des produits qui étaient
loin d’être sûrs. Pour rendre les choses plus simples,
décomposons le processus qui a conduit à la crise de 2008,
première crise mondiale du XXIe siècle.
 Au début des années 2000, de plus en plus d’Américains
veulent s’acheter une maison. Depuis quelques années, les prix de
l’immobilier aux États-Unis sont à la hausse. La plupart des
candidats à l’achat n’ont pas l’argent pour payer, certains n’ont
même aucun apport personnel et auront du mal à rembourser
leur échéance chaque mois, mais qu’à cela ne tienne : aux États-
Unis, quelle que soit votre situation financière, un courtier en
immobilier vous obtient un crédit bancaire. Le secret de cette
largesse ? Le crédit est garanti sur la maison elle-même : si vous
ne remboursez pas une échéance, votre maison peut être saisie et
vendue par la banque illico. Ce mécanisme des crédits
hypothécaires, qui n’existe pas tel quel en France, protège le
prêteur, qui ne prend aucun risque, du moins en phase de hausse
des prix. Les prêts sont d’autant plus faciles à obtenir que, à cette
époque, les prix de l’immobilier augmentent  : les banques et les
spécialistes du crédit immobilier prêtent donc de l’argent en le
gageant sur un bien dont la valeur est solidement orientée à la
hausse. Le gouvernement est d’ailleurs très favorable à ce système
qui permet aux moins favorisés de s’offrir un home.
Les prêts se multiplient, pour des personnes de moins en
moins riches, dont le contrat de travail est précaire, et à qui le
courtier propose des taux très bas la première année mais prévus
pour augmenter ensuite. Le courtier n’est pas regardant sur
l’emprunteur car c’est la banque qui prête  : lui touche
simplement sa commission. Donc des gens de moins en moins
solvables empruntent pour s’offrir une maison.
Les banques ont signé beaucoup de nouveaux crédits
immobiliers, mais elles se rendent compte qu’ils sont « pourris » ;
autrement dit, que les emprunteurs, souvent, ne pourront pas
rembourser. C’est là où l’imagination des financiers new-yorkais
entre en action. Ils vont regrouper ces créances par « paquets » et
en faire des titres négociables, baptisés CDO ou CMO. Les CDO
seront découpés en trois tranches : le « bon », le « moins bon », et
le «  pourri  ». Ces titres dits subprimes («  en dessous du
premium  ») seront vendus à des investisseurs, à qui l’on versera
des intérêts au fur et à mesure que les créances seront
remboursées, en commençant par le « bon », jusqu’au « pourri ».
En versant, bien sûr, des taux d’intérêt plus élevés à ceux qui ont
pris le plus de risques (le «  pourri  »). Certes, ces créances sont
douteuses, mais le risque est limité tant que les prix de
l’immobilier continuent de flamber. Et comme on glisse des
options sur risque de défaut (des assurances) dans le « bon », les
agences vont pouvoir lui attribuer un triple  A. Elles noteront
triple B le « moins bon », et on ne leur demandera pas de noter le
« pourri ». Ainsi, les grandes banques américaines ont trouvé une
solution pour transférer sur d’autres le risque de ces créances
douteuses…
Les CDO sont vendus à des investisseurs institutionnels, en
particulier à des compagnies d’assurances ou des établissements
financiers étrangers (c’est ainsi que les petites banques
norvégiennes en ont été gavées). Car les autorités boursières
n’accepteraient tout de même pas qu’ils soient vendus à la veuve
du Milwaukee — le grand public. Souvent, les banques émettrices
gardent pour leur groupe les CDO « pourris » afin de se servir de
juteux taux d’intérêt. Pour les faire disparaître des bilans, les
créances initiales qui sont les contreparties des titres émis par les
banques sont placées, le plus légalement du monde, dans des
special purpose vehicles (des « véhicules d’intérêt spécial ») logés
aux îles Caïmans. Ces détails ne sont pas livrés aux investisseurs.
Bref, on cache la poussière sous le tapis… mais les banques ont
convaincu les autorités financières que, dans l’intérêt du système,
cette «  cuisine  » ne devait pas être révélée au public. Ces
montages ne sont guère conformes à la déontologie bancaire, et
nous aurions pu aussi bien les classer avec les « fautes éthiques »
(chapitre  XII) que comme erreur consistant à «  miser sur les
bulles ». Mais ils sont juteux pour ceux qui les initient : le patron
de Lehman Brothers se versera plus d’un demi-milliard de dollars
de rémunération personnelle entre  1993 et  2007, justifié par les
bons résultats de son établissement qui reposaient en grande
partie sur ces pratiques.
Ce qui devait arriver arrive  : le marché de l’immobilier se
retourne. Les prix se mettent à baisser. Sans doute parce que
l’offre (les appartements et les maisons nouvellement construits)
reste importante tandis que la demande diminue (l’immense
majorité des ménages solvables, et même, on l’a vu, une partie
des insolvables, ont acheté leur logement). Parallèlement, comme
on pouvait s’y attendre, beaucoup de ménages n’arrivent pas à
rembourser leur emprunt. Leurs maisons sont alors vendues,
mais moins cher que prévu puisque l’immobilier baisse. Les
banques ne peuvent donc pas servir les intérêts prévus aux
souscripteurs de CDO, y compris ceux de la tranche notée AAA.
Les assureurs (Fannie Mae et Freddie Mac) qui avaient assuré
les titres sont débordés et ne peuvent plus rembourser. Il n’y a
plus de marché pour les CDO, dont la valeur s’effondre et devient
proche de zéro. Les montants évanouis en fumée sont tels qu’ils
vont entraîner des faillites — celle de Lehman Brothers étant la
plus symbolique — et une crise financière mondiale. Laquelle
débouchera sur une crise de la dette des États, car la plupart
d’entre eux, déjà lourdement endettés, ont été obligés de procéder
à une relance keynésienne en injectant de l’argent emprunté sur
les marchés.
 
Plutôt que de parler des erreurs des dirigeants des banques —
leur crédulité, leur avidité, leur suivisme moutonnier, leur
absence de scrupules  —, mieux vaut mettre en vedette ceux,
plutôt rares, qui n’ont pas fait l’erreur de croire aux subprimes.
Quelques pays ont mieux résisté que d’autres, parce que leurs
banques n’avaient pas ou peu acheté de subprimes  : d’abord, le
Japon, parce que ses banquiers, a-t-on dit, pratiquent peu
l’anglais… Les rares banquiers japonais qui croyaient
comprendre quelque chose aux subprimes n’en avaient pris que
pour 14 milliards, une goutte d’eau à l’échelle du pays. Ensuite, le
Canada, dont les banquiers sont plus prudents, plus sains ou plus
méfiants que les autres face aux montages des grands voisins
américains. Puis l’Afrique, grâce à son faible taux d’intégration
financière. Enfin, les pays où règne la « finance islamique » sont
restés à l’abri des turbulences. Dans la finance islamique, le taux
d’intérêt et l’usure sont interdits et remplacés par un partage des
pertes et des profits  ; mais surtout, les règles prudentielles sont
mieux respectées.
Dans un monde interconnecté et globalisé, toutes ces
contrées, si elles n’ont pas été touchées par la crise financière, ont
néanmoins subi le contrecoup de la crise économique qui s’est
ensuivie.
Le marché de l’immobilier est coutumier des hausses
spéculatives. Une bulle immobilière se caractérise à la fois par
une hausse rapide de la valeur des maisons et des appartements,
et par un écart important et persistant entre l’évolution du prix
des immeubles et l’évolution de ses principaux déterminants, ou
ce qui devrait l’être  : le niveau des salaires, ou le rendement
locatif. Quand la spéculation immobilière se fait à crédit, elle fait
courir des risques à tous les acteurs du marché  : la crise des
subprimes n’est, au fond, qu’un sous-produit de l’explosion de
cette bulle. Déjà, au début des années 1870, la grande spéculation
immobilière à Paris, Berlin et Vienne avait débouché en 1873 sur
une crise bancaire internationale mémorable. Souvent, la bulle
immobilière est aggravée par la bulle financière et vice versa,
comme cela s’est produit lors de la bulle financière et
immobilière japonaise des années 1980.
Il est difficile d’expliquer les bulles immobilières et, surtout,
leur récurrence. L’économiste Paul Krugman a fait remarquer
que des pays dotés de réglementations et de politiques du
logement très différentes, tels les États-Unis et l’Irlande,
pouvaient subir l’un et l’autre une explosion de bulle
spectaculaire. Il est donc très probable que les spécificités du
marché foncier et la psychologie des foules fassent partie des
facteurs explicatifs de la formation de ces bulles. La titrisation
des créances immobilières douteuses a démultiplié l’impact de
l’explosion de la bulle qui, au lieu de se limiter aux États-Unis, a
contaminé la plupart des systèmes bancaires du monde le plus
développé, à des degrés divers.
Les rois de la finance d’aujourd’hui ne détiennent pourtant
pas le monopole de la bêtise. Les bulles spéculatives ne sont en
rien une invention du XXe siècle. La toute première, ou en tout cas
la plus célèbre qui nous soit parvenue, frappa Amsterdam en
1637 et concernait les tulipes. La Hollande faisait figure de
puissance mondiale dominante à l’époque où se déclencha la
tulipomanie (Tulpenmanie en néerlandais, « crise de la tulipe » en
histoire économique), c’est-à-dire l’augmentation démesurée puis
l’effondrement des cours de l’oignon de tulipe.
 La tulipe, venue de Constantinople, était apparue en Europe
vers 1560, en Belgique, et s’était diffusée dans les Provinces-Unies
à la fin du siècle, après la création de l’hortus academicus de
l’université de Leyde par le professeur flamand Charles de
L’Écluse. Ce botaniste avait produit des bulbes suffisamment
résistants pour survivre aux rigueurs du climat néerlandais. Peu à
peu, la vogue des tulipes se répand du sud des Pays-Bas vers le
nord. La passion est telle que des malfrats viennent voler des
bulbes dans le Jardin botanique de Leyde  ! Au début du
e
XVII   siècle, les premiers oignons de tulipes font leur apparition

sur le marché public. Des bourgeois les achètent pour les planter
dans leurs jardins, le long des canaux, au cœur d’Amsterdam. La
fleur devient un signe extérieur de richesse, surtout lorsqu’elle
possède des pétales marbrés de couleurs vives —, des anomalies
dues à un potyvirus dans le bulbe, comme on le découvrira
beaucoup plus tard.
Les bulbes se vendent, soit au comptant entre juin et
septembre, soit, le reste de l’année, par le biais d’un contrat à
terme, devant notaire, l’achat devant se faire à la fin de la saison.
De fait, les Néerlandais sont à l’origine d’un grand nombre
d’instruments de la finance moderne. En 1634, à cause d’une
demande française qui stimule les ventes, les spéculateurs entrent
sur le marché. En 1636, une Bourse de commerce se crée, où se
négocient les contrats à terme des bulbes. Les négociants se
réunissent en «  collèges  » dans des auberges et les acheteurs
doivent s’acquitter d’un « pourboire » de 2,5 % de la transaction,
plafonné à 3 florins. Aucune des deux parties ne fournit de dépôt
de garantie et il n’existe pas d’appel de marge. Parce qu’il s’agit de
négocier sur des bulbes qui n’existent pas encore, les Hollandais
ont baptisé cette spéculation sur les contrats à terme du joli nom
de « commerce du vent » (Windhandel)…
En 1636, les prix explosent. Le 1er février 1637, une variété de
tulipes «  cassées  » atteint le prix record de 6  700  florins. Un
oignon peut valoir autant que deux maisons ou huit veaux gras,
soit quinze fois le salaire annuel d’un artisan  : le marché est
devenu totalement irrationnel. Las, le 3  février, sans raison
apparente, le prix des contrats à terme de bulbes de tulipe
s’effondre brutalement, mettant fin au commerce du vent. Et ils
vont s’effondrer jusqu’en mai, entraînant un cortège de faillites,
de désespoir et de suicides. Pour certains historiens, la présence
de la peste bubonique à Haarlem expliquerait ce retournement de
tendance et la fin de la folie tulipière.
Les Bourses chinoises ont aussi donné le tournis aux
investisseurs, en 2015. La frénésie avait été telle autour des places
financières chinoises en 2014 et pendant les cinq premiers mois
de 2015 (+128  % pour Shanghai sur un an, +  165  % pour
Shenzhen) que des observateurs commençaient à craindre la
formation d’une gigantesque bulle spéculative. Les anticipations
négatives ont fini par prendre le dessus sur l’euphorie
irrationnelle : la Bourse chinoise a chuté de près 30 % en moins
d’un mois, à en juger par son indice Shanghai Composite.
L’ampleur de la débâcle a de quoi donner le vertige. L’indice
ChiNext des valeurs de technologie de Shenzhen a chuté encore
plus lourdement : au début de l’automne, moins 40 % par rapport
à son plus haut de l’année. Or ce sont les deux marchés boursiers
les plus importants du monde, après Wall Street. En Chine, selon
Bloomberg, 2  800  milliards de dollars sont partis en fumée
pendant le seul mois de juin !
 Dans un pays où les coiffeurs et les chauffeurs de taxi, les
jeunes cadres et les vieux retraités, se sont tous mis à boursicoter
compulsivement, confondant la Bourse de Shanghai avec les
casinos de Macao, cette envolée spectaculaire était clairement
due aux particuliers, qui pèsent plus de 80 % de la capitalisation
du marché. Et qui, curieusement, adorent les achats et les ventes
à découvert. Le gonflement de cette bulle spéculative
s’expliquerait d’ailleurs davantage par cet engouement particulier
pour les transactions à terme que par une ruée sur les
introductions en Bourse de sociétés Internet, qui ont pourtant été
nombreuses.
Le pouvoir chinois a aussi favorisé — ou à tout le moins laissé
faire — cette frénésie, en laquelle on pouvait voir une manière de
redonner du pouvoir d’achat aux ménages chinois, stimulant
ainsi la consommation intérieure. Certains intermédiaires
autorisaient à leurs clients des effets de levier égaux à six fois,
une technique à double tranchant, car si elle accroît les gains
quand il y en a, elle accroît aussi les pertes éventuelles et le
mouvement de panique qu’elles provoquent. Autre facteur
explicatif, l’initiative des régulateurs chinois, «  Shanghai-Hong
Kong Stock Connect  » permettant, depuis novembre  2014, aux
investisseurs étrangers d’acheter des actions de sociétés de la
Chine continentale sans demander une autorisation préalable.
La correction a sûrement été douloureuse pour ces petits
épargnants moutonniers, qui voyaient leur portefeuille gonfler
comme par magie depuis des mois. Même si une étude
prémonitoire de la Bank of Communications annonçait, juste
avant le krach, que la «  bulle  » chinoise, essentiellement
alimentée par l’afflux de millions de petits porteurs convaincus
que le pouvoir politique allait soutenir la hausse des indices pour
des raisons d’équilibre social, allait théoriquement éclater dans
les six mois. Prévisible donc  ? «  Pour le seul mois de mai  2015,
plus de 20  millions de Chinois ont ouvert des comptes pour
investir des sommes, la plupart du temps empruntées à des
banques, destinées à boursicoter  !  » fait remarquer l’homme
politique et économiste Pierre Larrouturou, l’un des rares qui ait
annoncé la crise financière de 2007.
L’Occident a découvert, pour l’occasion, et avec stupeur, qu’en
matière de marchés boursiers aussi, la Chine avait des pratiques
particulières. Poussés par l’État à investir dans l’économie
nationale (notamment par des incitations sous forme de décote
sur le prix, le premier jour de l’introduction en Bourse) et par des
facilités de crédit, les épargnants chinois sont à l’origine de
l’immense majorité des transactions enregistrées sur les marchés.
Rien à voir avec les Bourses occidentales, où l’essentiel des
échanges est assuré par des professionnels et institutionnels.  Ce
qui ne garantit pas, d’ailleurs, une attitude plus rationnelle en cas
de retournement des marchés.
De nombreux travaux ont porté sur les responsabilités de la
science économique et de la théorie financière dans la formation
des crises et notamment de la dernière en date. Mais la
responsabilité des sciences de gestion n’a pas été réellement
étudiée. Or, si les pratiques de management ont suscité autant de
dérives, c’est aussi en raison de choix académiques blâmables.
Comme le montrent des théoriciens venus de diverses spécialités
(stratégie, ressources humaines, entreprenariat) dans un numéro
de la Revue française de gestion, nous avons préparé la crise « en
chassant de bonnes pratiques au nom de fausses théories ».
Jusqu’aux années 1990, les sciences de gestion évoluent de
manière particulièrement riche. La recherche fondamentale ne
s’obstine plus à rechercher des principes de gestion universels,
efficaces en toutes circonstances, elle leur préfère des théories
plus diversifiées et plus innovantes des formes viables
d’organisation et de rationalisation de l’action. Une usine de
construction automobile ne peut pas être gérée comme une plate-
forme pétrolière ou une clinique. Des courants critiques
continuent de dénoncer une organisation technocratique du
travail et la faiblesse endémique, en France, du dialogue social
dans les entreprises, mais on étudie les mécanismes qui
permettent à des collectivités humaines de créer des richesses,
des techniques, des repères sociaux. De même que l’on étudie les
nouvelles formes de pouvoir et d’autorité, comme on l’a vu
notamment au chapitre VIII. On est loin de la simple division du
travail ou de l’exécution des plans.
Mais les années 1990 balayent ces acquis. Les entreprises sont
assimilées à des «  nœuds de contrats  » entre actionnaires et
dirigeants, ou entre dirigeants et salariés, voire entre les services
d’une même société. La raison d’être des entreprises se voit aussi
limitée à la réduction des coûts de transaction associées aux
rapports marchands. Ces théories, publiées d’abord dans de
grandes revues américaines, s’étendent en bénéficiant de leur
aura. Mais c’est surtout l’avènement du capitalisme mondial et
financier qui va leur profiter. Ils vont offrir aux tenants de ce
système une représentation, biaisée et simplificatrice mais
commode, d’une entreprise décomposable en autant de fragments
que l’on peut vendre ou acheter sur les marchés. « On passe alors,
explique Armand Hatchuel, professeur à Mines ParisTech, de
théories erronées à des idéologies pratiques, puis à des normes de
gestion, qui vont guider les acteurs et seront enseignées comme
de bonnes références professionnelles. »
 Très vite, les signaux d’alerte vont se multiplier. Il y a d’abord
une série de crises et de scandales entre 1995 et 2005, mais le lien
ne sera pas établi  : seule la catastrophe de 2008 va obliger à le
faire, de manière spectaculaire et inédite. Plusieurs théoriciens
montrent comment cette conception «  contractualiste  » et
financière de l’entreprise «  s’est propagée notamment en
stratégie, en ressources humaines et en gouvernance, où elle a
fait régresser des approches plus coopératives de la gestion  ».
Pour eux, la sortie de crise ne passe donc pas par moins de
management mais par le retour de la tradition théorique et
critique des sciences de gestion.
Une autre lecture — non contradictoire — de la crise des
subprimes, dont nous subissons toujours les conséquences
aujourd’hui, consiste à en attribuer la responsabilité à l’idéologie
propriétaire, concomitante du néolibéralisme et de la
financiarisation des marchés. Pour accroître leurs profits, les
banques ont imaginé, comme on l’a vu plus haut, transformer des
Américains pauvres et insolvables en propriétaires de leurs
logements. Ils ont alors fabriqué les produits financiers
correspondant à ces crédits qui avaient toutes les chances de finir
impayés, mais qui étaient gagés sur des biens dont la valeur ne
cessait d’augmenter, et surtout dont ils se débarrassaient en les
revendant, habilement « packagés », à d’autres.
Il existe aussi une lecture purement financière et monétariste
des crises. La fragilité du système financier mondial, qui a donné
naissance aux grandes crises de la fin du XXe siècle et du début du
e
XXI , est due à une erreur majeure et « systémique » commise en

août  1971  par le président américain d’alors, Richard Nixon  : la

suspension de la convertibilité du dollar en or. Cette suspension a
annulé les accords de Bretton Woods qui avaient été instaurés, en
1944, pour mettre fin à l’instabilité monétaire. Le XIXe siècle et le
début du XXe avaient en effet été le théâtre d’une série de crises,
de krachs et de paniques monétaires  ; la crise de 1929,
responsable de la grande dépression, de la crise financière de
1934 et de ses conséquences funestes — la prise de pouvoir de
Hitler —, convainc enfin les puissances occidentales de mettre en
place une coopération internationale afin d’instaurer un système
de changes fixes mais ajustables, régulé par le FMI. Les crises
financières disparaissent alors pendant quatre décennies.
L’abandon de la convertibilité-or du dollar en  1971, qui
débouche sur un système moins régulé de changes flottants, a
renvoyé le monde à ses crises financières périodiques. Une vraie
litanie  : crise obligataire de 1974, crise de la dette des pays en
voie de développement en 1982, krach obligataire puis boursier
de 1987, crise du SME en 1992, crise économique asiatique en
1997, crise russe en 1998, krach boursier (explosion de la bulle
Internet) de 2000, crise des subprimes, crise de la dette
européenne devenant crise de l’euro… Parmi elles, plusieurs
crises à proprement parler monétaires — et en particulier la
grande crise financière provoquée par l’effondrement des crédits
subprimes en 2008 — ont remis à l’ordre du jour le projet de
création d’un système monétaire international plus stable et plus
régulé.
Las, le G20 de 2008 et ceux qui l’ont suivi n’ont pas pris de
mesures concrètes en ce sens et le monétarisme triomphe
toujours. Le monde attend, sans le savoir, la prochaine bulle. Que
beaucoup estiment inévitable à l’horizon de quelques années au
plus tard.
 Chapitre XI
LA TENTATION MÉGALOMANE
Quand la « vision » tue l’entreprise

« J’ai entendu vos points de vue. Ils ne rencontrent pas les

miens. La décision est prise à l’unanimité. »

Charles de Gaulle

Messier et Vivendi Universal — Anne Lauvergeon et Areva — Pierre Richard et

Dexia — Business Village — Serge Tchuruk, Patricia Russo et Alcatel…

L’ascension et la chute fulgurantes du P-DG de Vivendi

Universal, Jean-Marie Messier, illustrent de manière caricaturale
l’écart qui existe entre ambition et tentation mégalomane. Pour
s’être cru invincible, pour avoir acheté trop, trop vite, trop cher,
et avoir déduit d’une « vision » intelligente une stratégie erronée,
celui qui tirait orgueil de son surnom de J6M — Jean-Marie
Messier Moi-Même Maître du Monde — a provoqué, au début de
ce siècle, la ruine de milliers d’actionnaires et de salariés qui
avaient cru en lui.
La saga de Messier, c’est l’histoire d’un héritier du vieux
capitalisme français qui succombe aux sirènes de la nouvelle
économie. D’un apôtre de la création de valeur qui périt par où il
a péché. C’est l’histoire d’un gendre idéal qui démarre dans la vie
par Polytechnique et l’Ena et, au sommet de sa gloire, exhibe
dans Paris-Match une chaussette trouée pour se rendre
sympathique. Eût-il vécu à l’époque du Roi-Soleil qu’il aurait
inspiré à La Fontaine la fable de la grenouille.
La carrière de Messier est exemplaire de la méritocratie
républicaine. Le fils d’un expert-comptable grenoblois, petit-fils
d’un chauffeur de préfecture et d’un agent administratif, se
propulse grâce à son intellect et son travail au firmament du
monde des affaires. Son frère, Jean-François, préfère le sport aux
études ; sa sœur, handicapée, disparaît à vingt ans. Élève modèle,
il obtient son bac C à seize ans avec mention très bien. En maths
sup, il en rajoute, déjà : il passe un bac A en parallèle, histoire de
peaufiner sa culture générale. Il sort de Polytechnique à dix-neuf
ans, quand d’autres redoublent leur terminale  ; épouse à vingt-
sept Antoinette Fleisch, normalienne et fille de général. Plus tard,
il martèlera qu’il est protégé du « syndrome de la limousine » par
ses «  origines provinciales et modestes encore si présentes  ».
Erreur : contre la folie des grandeurs, le souvenir du Formica, des
patins et de la toile cirée n’ont pas pesé lourd.
Son premier job, il le trouve au cabinet d’Édouard Balladur.
C’est l’époque où l’on privatise les grandes sociétés françaises en
s’efforçant d’en conserver le contrôle, via les fameux «  noyaux
durs  », des jeux de participations croisées, cette consanguinité
qui déplaît tant aux investisseurs étrangers puisqu’elle empêche
les règles capitalistes de s’appliquer. Le jeune Messier a étudié les
privatisations de Margaret Thatcher au Royaume-Uni et il se
consacre à ces montages qui lui font fréquenter le gotha des
affaires. Il croise donc Claude Bébéar d’Axa, présent dans
plusieurs noyaux durs, Pierre Dauzier, d’Havas, ou Jean-Luc
Lagardère, de Matra… Avec ses airs de premier communiant et
son talent de caméléon, il séduit tous les vieux barons. Il est
remarqué par Ambroise Roux, qui fait alors office de « parrain »
du monde des affaires français. Messier est trop brillant et trop
habile pour ne pas s’attirer les bonnes grâces de ce faiseur de
rois.
Fin 1987, la mission privatisations touche à son terme. Un
Balladur’s boy doit penser à la suite  : il rejoint l’équipe de
campagne de Jacques Chirac. Alain Juppé lui a proposé de
coordonner les engagements du candidat  ; le rôle n’est ni
prestigieux ni chronophage, il consiste à vérifier que les
promesses sont cohérentes et non contradictoires. À trente et un
ans, Messier débute dans le job, mais remplit son contrat. La
mission ne lui donnera pas le goût de la politique, au point qu’il
fera disparaître cet épisode de sa biographie officielle. À moins
que cet intermède ne lui ait semblé, avec le recul, trop partisan ?
Jean-Marie, qui a reçu dix-sept propositions d’emploi, excusez
du peu, choisit de rejoindre la banque Lazard, autre voie royale
pour côtoyer les puissants et transformer un carnet d’adresses en
Who’s Who. Et, bien sûr, pour gagner de l’argent. Il y reste cinq
ans, le temps de montrer ses qualités en matière de persuasion,
devenir un associé vedette et tutoyer les sommets. Cependant il
comprend vite que le gendre de Michel David-Weil, Édouard
Stern, ne lui laissera jamais les rênes de la banque d’affaires. S’il
veut faire fortune, il lui faut rejoindre une grande entreprise.
Ambroise Roux a déjà une idée pour lui  : la succession de Guy
Dejouany à la tête de la Compagnie Générale des Eaux, une
entreprise créée par Napoléon et devenue un des fleurons du Cac
40.
 L’année précédente, Messier a déjà passé un entretien avec un
haut responsable du quatrième groupe français. Il a hésité en
découvrant que, comme tout nouveau venu, il devrait commencer
au bas de l’échelle, «  au cul des camions-poubelles  », pendant
quelques semaines. Il n’a pas envie d’aller perdre son temps dans
une entreprise de nettoyage, et la combinaison fluo ne flatterait
guère son ego. Il décline.
Grâce à Ambroise Roux, il va réaliser son vœu tout en
échappant au camion-poubelle  : en octobre  1994, il entre par la
grande porte, héritant du poste de directeur-général adjoint de la
Générale et d’un siège au conseil d’administration. Il confie alors
à un associé-gérant de Lazard qu’il « part à la CGE pour en faire
un groupe international d’entertainment  ». L’autre le regarde
avec des yeux ronds : la CGE est tout l’inverse. Et il s’étonne, un
rien vexant : « Et puis, tu n’as pas une tête à aller à Hollywood. »
L’idée est saugrenue, un peu comme si l’on essayait de
transformer une carpe en lapin : cette entreprise vénérable a assis
sa fortune sur la fourniture d’eau aux collectivités locales,
étendant progressivement son empire à la restauration collective,
au chauffage, à la santé ou au traitement des déchets avant de
connaître quelques mésaventures dans l’immobilier.
En novembre, Guy Dejouany, qui a usé tant de dauphins
putatifs, intronise le jeune ambitieux comme numéro deux, avec
la promesse — publique — que, si tout va bien, il lui succédera
un jour. Il ne vient à l’idée de personne de faire remarquer que ce
jeune homme poupin est parfaitement inexpérimenté. Il est si
brillant  ! «  Il parle comme quelqu’un qui aurait quinze ans de
plus  », s’extasie un grand patron. Moins bienveillant, Jacques
Calvet, le P-DG de PSA Peugeot-Citroën s’alarme, en privé  :
« Comment peut-on confier un groupe de 200 000 personnes à un
homme qui n’a jamais géré que sa secrétaire ? »
Messier va pourtant réussir son entrée. Faire oublier ses idées
libérales, dans ce groupe où la gauche «  recase  » ses poulains
entre deux mandats. Et même se fondre dans la discrétion et la
grisaille ambiantes. Ainsi, au siège de la rue d’Anjou, il n’y a pas
de salle de réunion, car Guy Dejouany, homme du secret, préfère
les tête-à-tête à ce qu’il considère comme des «  meetings  ».
Messier en profite : il voit le P-DG deux à trois heures par jour, le
fait savoir autour de lui, et très vite, à la CGE, c’est lui qui décide
de tout. Il ne rend des comptes, avec loyauté d’ailleurs, qu’à
Dejouany, de plus en plus las, englué dans les affaires de
financement des partis politiques.
Messier se sent capable de penser en stratège et d’agir en
primitif — le précepte de René Char, son auteur préféré. Il
commence par nettoyer les écuries d’Augias. Il confie les dossiers
encombrants à d’anciens avocats qu’il a attirés dans le groupe.
Habilement, il réussit à écarter, en toute discrétion, la crise
financière et l’opprobre. L’establishment lui en saura gré.
Quand il prend officiellement les rênes, à moins de quarante
ans, le changement de style est instantané. Dejouany ne se
préoccupait guère du cours de Bourse de la CGE, il le considérait
comme la sanction naturelle de ses résultats. Messier inverse les
priorités. Il en fait sa boussole  : il va «  créer de la valeur  ». Les
actionnaires doivent gagner de l’argent grâce à la progression du
prix de leurs actions, plutôt qu’avec les dividendes. Et tant pis (ou
tant mieux, de son point de vue) si l’évolution du cours dépend, à
court terme, autant des modes, des rumeurs de marché, des
perspectives subjectives que des fondamentaux de l’entreprise.
Car le jeune capitaine d’industrie sait mieux que quiconque
raconter des histoires et vendre du rêve. Pour convaincre les
analystes financiers et les fonds de pension dans les roadshows,
les spéculateurs et les petits actionnaires en assemblée générale,
Messier utilise le storytelling avant l’heure.
Au début, il ne dit pas tout, il ne livre pas le fond de sa pensée.
Mais il sait ce qu’il veut  : transformer la vieille dame de l’eau et
du déchet en empire de la communication et des loisirs.
En 1996, Internet est en plein décollage. Messier y trouve la
justification théorique à son obsession d’investir dans les loisirs :
il invente la convergence. Autrement dit, la nécessité de
rapprocher les contenus (musique, cinéma, images télé, livres,
journaux…) des contenants (les canaux de diffusion  : accès à
Internet, réseaux téléphoniques, satellites).
Car la CGE détient déjà quelques participations dans ces
canaux de diffusion  : SFR, le réseau de téléphonie mobile et,
surtout, Canal  +, l’actif le plus glamour de l’empire, même s’il
n’en possède encore qu’une minorité. Qu’à cela ne tienne, Messier
élabore un pacte d’actionnaires avec Havas, qui en contrôle lui
aussi une minorité, en faisant des promesses à son patron, Pierre
Dauzier. Ayant obtenu ce qu’il voulait, il trahit Dauzier, rompt le
pacte et revend Havas en raflant au passage son pôle de presse, la
CEP (L’Express, L’Expansion, L’Entreprise, etc.).
Plus rien ne l’arrête. La CGE devient le tremplin de ses
ambitions personnelles. Si la gestion quotidienne ne le passionne
pas — le défaut commun à tous ces managers atteints de folie des
grandeurs —, il adore « monter des coups ». Pour commencer, il
met le cap sur les télécoms, un marché prometteur en voie de
libéralisation. Puisqu’il possède déjà SFR dans le mobile, il
obtient le 7 dans le fixe. Son ambition : pourfendre le monopole
de France Télécom.
 Las, son entité de téléphonie, Cegetel, ne deviendra jamais un
acteur majeur des télécoms, et ce sera le premier revers — discret
— de Messier le stratège. Quoi qu’il en soit, sa politique
d’acquisitions impressionne  : télévision, Internet, éditions,
studios… Tout fait cible. Rien n’est trop beau, rien n’est trop
cher. Il y aura successivement, entre autres, la chaîne italienne en
déconfiture Telepiù, le fournisseur de musique sur le Web
MP3.com, les jeux électroniques Cendant Software, l’éditeur
scolaire américain Houghton Mifflin ou l’opérateur Maroc
Telecom.
Puisque la vieille dame fait sa mue, elle doit aussi rajeunir son
nom, pour oublier l’eau et les camions-poubelles  : en 1999,
Messier dépense 400  millions d’euros pour transformer la CGE
en Vivendi, un nom choisi sur une liste de 5 400 propositions. Il
tourne une seconde fois la page, symboliquement, en
déménageant le siège social : il quitte la rue d’Anjou et s’installe
dans l’immeuble de L’Express (prié, lui, d’émigrer à
Montparnasse), avenue de Friedland, au pied de l’Arc de
triomphe. Plus napoléonien que jamais, il demandera à un
photographe de faire un cliché « volé » de lui, debout à la fenêtre
de son bureau, avec, à l’arrière-plan, l’Arc de triomphe surgissant
au-dessus de l’immeuble.
Ce qu’il aime toujours, par-dessus tout  ? Faire des deals. Le
reste, le management, il délègue. Il se comporte en banquier
d’affaires, non en industriel. Il enchaîne donc les coups. Jusqu’au
plus gros, le coup de trop : le mariage avec Seagram, major de la
musique et propriétaire des studios Universal. Son actionnaire, la
famille Bronfman, veut céder le groupe et ne trouve pas
d’acheteur ; Messier propose un échange d’actions sur la base de
30 milliards de dollars de valorisation. Les Bronfman détiendront
désormais 8  % du capital de Vivendi. Entre-temps, J2M a aussi
lancé avec Vodafone le portail Internet Vizzavi, et il promet aux
annonceurs 70 millions d’abonnés. De savants calculs validés par
des consultants justifient ce chiffre ; pourtant, trois ans plus tard,
ils ne seront que 7 millions. Et Vizzavi affichera 400 millions de
pertes.
En juin  2000, devant une salle archicomble, les larmes aux
yeux, Messier annonce la naissance de Vivendi Universal, le
groupe issu de la fusion de Vivendi et de Seagram-Universal.
« Putain… J’suis heureux ! » lâche le nouveau tycoon des médias.
En septembre, il pose chez lui pour Paris-Match, allongé sur son
lit, lisant La Bourse ou la vie. Le photographe lui signale qu’un de
ses orteils dépasse de la chaussette. Il ne change rien : après tout,
cela fait peuple.
Comment a-t-il financé sa folie des grandeurs ? Au début, il a
bradé les actifs de la CGE. Ce qu’il en reste, il l’a filialisé dans
Vivendi Environnement, en lui attribuant au passage l’essentiel
de la dette du groupe, soit 16  milliards d’euros (des années plus
tard, rebaptisée Veolia, la société en pâtit toujours). Mais pour
trouver de l’argent frais, il a fait pire encore, un vrai numéro de
prestidigitateur  : avec son directeur financier Guillaume
Hannezo, ils ont eu l’idée de rapatrier vers la maison mère les
provisions dispersées dans toutes les filiales locales de la
Générale, c’est-à-dire les réserves destinées à l’entretien et au
renouvellement des réseaux d’eau des villes qui leur en ont confié
la gestion. Soit plus de 3  milliards d’euros. Si elle n’est pas
illégale, la manœuvre est tout sauf éthique.
Ensuite, forcément, l’emprunt a pris le relais. Pour
transformer une société de distribution d’eau en major
hollywoodienne, Messier va accumuler sans coup férir une dette
vertigineuse. Les administrateurs le laissent faire : il est leur pair,
il les fascine, le cours de Vivendi bat des records. Ils auront beau
prétendre plus tard que Messier leur a forcé la main, ils ont validé
tous ses achats et approuvé tous ses emprunts. J2M est
décidément plus qu’un séducteur : un magicien.
Son secret  ? Il sait parler aux gens, et surtout aux médias.
Aucun patron, depuis Tapie dans les années 1980, n’est jamais
passé aussi bien à la télévision. Lorsqu’il publie son livre sur la
nouvelle économie, J6m.com, il est invité sur toutes les chaînes. Il
bénéficie de dizaines d’heures d’antenne, de centaines de pages
de journaux et de photos dans les magazines. Pour ses quarante
ans, entouré de sa famille, l’ancien petit chanteur à la croix de
bois pousse même la chansonnette devant le Tout-Paris des
affaires. Il en fait trop, commencent à penser ses pairs. Il
envisage même de racheter l’Olympia. Messier über alles !
Dans son livre, il se justifie : « Ne demandez pas à un patron
d’être modeste. Le costume lui sied mal. Un ego fort, pour ne pas
dire hypertrophié, est une tenue plus habituelle même si chacun
a sa façon de la porter.  » Et il revendique son court-termisme,
son obsession du cours de Bourse, la dictature des comptes
trimestriels : « L’avenir appartient désormais à ceux qui se lèvent
tous les matins en se demandant comme ils vont réinventer leur
métier, non pas pour vingt ans, mais pour trois mois. »
Se réinventer tous les trois mois rapproche le manager de la
girouette. Pour mieux éluder les questions sur sa stratégie,
Messier choisit la fuite en avant. Qu’on se le dise, c’est un
dealmaker, pas un entrepreneur. Il n’a pas bâti son groupe sou à
sou, comme Pinault, Arnault, Niel ou Bolloré. C’est un
apparatchik, un homme de la nomenklatura, à qui on a offert une
multinationale «  toute faite  », sur un plateau. Et son conseil
d’administration, à quelques noms près, rassemble des
représentants de la même caste que lui, qui le laissent jouer avec
ces milliards qu’il n’a pas gagnés, ou juste virtuellement  : après
tout, si sa société vaut trois ou quatre fois plus cher qu’autrefois,
c’est parce qu’il a su faire monter l’action en surfant sur la bulle
Internet — cette irrésistible passion des investisseurs pour tout ce
qui touche, de près ou de loin, au Web et à la téléphonie. Avec
une habileté consommée, il a «  vendu  » au marché ce que le
marché voulait. Quelques oiseaux de mauvais augure ont beau
rappeler que les valeurs Internet ne pourront monter à l’infini,
qu’elles sont déjà surévaluées, que la « nouvelle économie » est un
leurre, il n’en a cure. Un leurre, cette troisième révolution
industrielle  ? Ce monde où des start-up qui n’ont pas encore
gagné un euro de chiffre d’affaires valent une fortune ? Pas pour
Messier, qui y croit dur comme fer.
Il n’écoute plus personne. Sa mégalomanie transparaît dans
son refus de prendre en compte la réalité, de ralentir le rythme de
ses acquisitions, cet acharnement qui poussera les médias
américains à le comparer à Napoléon et à craindre la « bataille de
trop  ». Sa mégalomanie éclate, plus encore, dans son besoin de
s’exposer aux médias, en sacrifiant aux journalistes les heures
qu’il devrait consacrer à la gestion de son groupe. S’il n’est pas
interviewé quotidiennement par une radio ou une télé, il ne se
passe pas vingt-quatre heures sans que l’on évoque Vivendi, un de
ses produits ou une de ses filiales, dans les journaux
économiques  : les trente personnes du service communication
veillent à ce qu’il y ait toujours au moins une information
diffusée chaque jour.
Sa mégalomanie pointe, aussi, dans sa fréquentation
ostentatoire des stars, de Sophie Marceau à Hélène Grimaud. Des
stars avec qui il peut parler cinéma ou musique jusque tard dans
la nuit, au bar d’un grand hôtel  : il est lui-même un pianiste de
bon niveau. Elle se manifeste, enfin, dans sa manière d’écarter
ses lieutenants des sunlights, pour peu qu’ils lui fassent de
l’ombre. Ce sera le cas de Pierre Lescure, le patron de Canal +, à
qui il reproche sans le dire de ne pas rester dans la cohorte
anonyme des managers de Vivendi, ceux qui ne s’expriment
officiellement que sur des sujets techniques, et seulement quand
le boss leur en donne l’autorisation.
Le jour de l’annonce officielle de la fusion entre Vivendi
Universal et Canal +, Messier a convié à la fête Edgar Bronfman
Junior, l’homme à qui il a racheté Seagram Universal. Il a
arrangé, pour Paris-Match, une photo d’eux deux avec Johnny
Hallyday — un artiste sous contrat Universal — ainsi que Pierre
Lescure, le marié du jour. Quand Johnny les rejoint, le chanteur
se précipite dans les bras du créateur des «  Enfants du rock  »  :
« Mon Pierrot ! » Puis il s’adresse à Bronfman, pour lui rappeler
qu’il l’attend à l’un de ses concerts. Il n’a pas un mot pour
Messier, qui se rembrunit. Et qui grimacera plus encore,
quelques heures plus tard, en apprenant que Match a prévu dans
le même reportage une autre photo de Pierre Lescure seul, posant
devant sa fabuleuse discothèque.
J6M n’hésite pas : il appelle le journal people pour demander
que cette photo ne paraisse pas. Son prétexte est tout trouvé  : il
ne faut pas vexer Bronfman, désormais en charge de la musique
pour l’ensemble du groupe. Rien à faire. Non seulement Paris-
Match ne cède pas, mais Lescure est averti que son patron à l’ego
surdimensionné cherche, déjà, à l’évincer.
Taraudé par sa fièvre acheteuse, Jean-Marie Messier commet
des erreurs stratégiques. Son directeur financier, Guillaume
Hannezo, a beau l’alerter, il l’écoute à peine. Il annonce qu’il va
vendre Vivendi Environnement, puis recule. Il ne cède pas assez
tôt la presse pro, ce qu’il aurait dû faire avant d’acheter Houghton
Mifflin. Sa stratégie de convergence, de toute façon, a pris l’eau :
il a déjà revendu des morceaux de « contenants » et des morceaux
de « contenus ».
Se pose-t-il des questions sur cette pseudo-stratégie gagnante
lorsque, le 9  juillet 2000, à Hollywood où il est venu rencontrer
les salariés d’Universal, Ron Meyer le fait assister en avant-
première, dans sa villa de Malibu et en présence de quelques
convives prestigieux, au prochain blockbuster de ses studios —
une grosse farce bâtie autour d’Eddie Murphy ? Un journaliste du
Monde, qui assiste à la scène, décrit «  des spectateurs qui
s’esclaffent aux vents, aux pets et aux booms d’Eddie Murphy ».
Tous sauf un. «  Figé dans son fauteuil, le regard halluciné,
Messier semble soudain douter de la pertinence de la fusion.  »
Bref moment de lucidité, vite oublié.
Car l’homme qui « n’avait pas une tête à aller à Hollywood »
boit du petit-lait en posant entre Woody Woodpecker et Pluto au
beau milieu des Studios Universal, heureux comme un gosse, les
doigts en forme de « V ».
En septembre 2001, il fait acheter par Vivendi un appartement
de 520  mètres carrés sur Park Avenue à New York pour la
modique somme de… 17,5 millions de dollars. Le voilà désormais
«  à mi-chemin entre Paris et Hollywood  ». Sauf qu’à Paris,
personne ne dirige à sa place  : il n’a pas voulu nommer un
directeur général, de peur, sans doute, qu’il ne lui fasse de
l’ombre dans l’Hexagone.
Le 17 décembre 2001, autre journée de grande émotion, il va
définitivement couper les ponts en reniant l’exception culturelle
française. Lui qui ne boit pas d’alcool, se laisse-t-il griser par son
succès  ? Il fête ses quarante-cinq ans et vient de racheter USA
Networks, la pièce manquante de son puzzle, la chaîne de télé
américaine dont il rêvait depuis la fusion avec Seagram. Et
surtout, il a pu s’assurer de la coopération du fameux Barry
Diller, une star du milieu audiovisuel, qu’il adoube coprésident de
Vivendi Universal. Barry Diller est censé lui ouvrir les portes
d’Hollywood et lui permettre d’installer définitivement Vivendi
Universal comme un acteur majeur dans le paysage d’outre-
Atlantique.
Une panne de courant l’interrompt alors qu’il s’exprime
devant la presse américaine. Lorsque l’électricité revient, il lance
avec son lourd accent français  : «  L’exception culturelle franco-
française est morte. » Cette phrase irréfléchie, prononcée dans le
feu de l’action pour séduire Hollywood et parce qu’il se sent
invincible, est un tournant  : elle va marquer le début de la fin.
J6M, qui s’est déjà mis à dos les édiles des collectivités locales
avec son projet de vendre Vivendi Environnement, vient de
déclarer la guerre au monde de la culture et, partant, à tous les
politiques. Jacques Chirac lui-même devra faire une mise au
point  : le président ne peut cautionner cette gifle à notre
souveraineté.
En bradant la culture française, en reniant son pays, Messier
l’Américain vient de lâcher la proie pour l’ombre. Catherine Gros,
la dircom de Vivendi Universal, a tout de suite compris les
conséquences de cette maladresse qui sera forcément relayée en
France  ; elle n’a pas assisté à ce moment de la conférence de
presse et n’arrive pas à croire que Messier ait été capable d’un tel
impair. Elle répète  : «  Si vous l’avez vraiment dit, je ne réponds
plus de rien  !  » Pierre Lescure, qui dirige le pôle cinéma et
télévision de Vivendi Universal, et Denis Olivennes, P-DG de
Canal  +, qui espéraient négocier avec les professionnels des
amendements au système de financement du cinéma français
afin de n’être plus seuls à le porter à un très haut niveau dans
l’univers audiovisuel, sont atterrés : leur actionnaire vient de tuer
toute chance de négociation. Lui qui savait si bien ménager la
chèvre et le chou, la droite et la gauche, il a perdu la main, il ne
comprend plus son propre pays. Mais il croit pouvoir défier les
Américains sur leur terrain de prédilection  : l’entertainment,
autrement dit le cinéma, la musique, la télévision.
En serrant la main de Barry Diller, Messier le sorcier pactise
avec le diable  : son nouvel allié, qu’on surnomme Killer Diller,
possède un ego encore plus enflé que le sien, c’est tout dire. Les
médias locaux sont persuadés, depuis le rachat de Seagram, que
le petit Napoléon français finira par se faire dévorer tout cru  :
l’entrée du loup dans la bergerie les conforte dans cette
conviction. Vivendi Universal prend aussi une participation dans
Echostar, le deuxième bouquet satellitaire. Soit un investissement
de 13,3  milliards d’euros pour s’offrir 17  millions d’abonnés
supplémentaires, des chaînes thématiques, des studios et une
maison de production. Désormais, 40  % du CA de Vivendi est
made in USA, contre 44 % en France. Messier épingle la bannière
étoilée sur son col à côté de sa Légion d’honneur. Pourtant, les
valeurs Internet n’ont plus la cote en Bourse et Vivendi Universal
a plongé comme tout le monde. Le Wall Street Journal qualifie le
nouveau mogol de « plus gros preneur de risques de Hollywood ».
Le moment est venu de prouver qu’il est un vrai manager et pas
seulement un wheeler-dealer.
Il n’en aura pas le temps. La grenouille Vivendi Universal va se
dégonfler comme une baudruche. En six mois, le groupe passe du
triomphe à la déroute. Et le deuxième patron le mieux payé de
France (5  millions d’euros en 2000, 16  millions en 2001), de
maître du monde à pestiféré. Lors de la première grande séance
boursière de l’année 2002, le 8  janvier, le titre s’effondre. Entre
mars  2000, date de l’explosion de la bulle Internet en France, et
juillet 2002, Vivendi perd les trois quarts de sa valeur.
L’ère du bonheur touche déjà à sa fin. En mars 2002, Messier
annonce 13,6 milliards de pertes. Un déficit historique en France,
pharaonique, qui déclenche la colère des petits actionnaires. En
avril, Messier limoge Pierre Lescure, officiellement sanctionné
pour les milliards de pertes enregistrées depuis cinq ans à
Canal  +. C’est l’émeute au siège de la chaîne. Les Guignols se
déchaînent contre J6M, leur tête de turc favorite. Et le vrai
Messier est bloqué devant le siège du CSA, chahuté pendant trois
quarts d’heure dans sa voiture blindée. Lors du conseil
d’administration d’avril, il sauve sa tête in extremis, accusant de
mystérieux hackers d’avoir faussé le système informatique pour
empêcher le vote sur la mise en place d’un plan de stock-options
qui lui aurait permis de rémunérer son nouvel associé Barry
Diller.
Désormais, c’est la lutte à mort entre les actionnaires
américains et le patron français. Les administrateurs parisiens,
fatigués de son arrogance, vont le lâcher à leur tour. Le 25 juin,
Bernard Arnault est le cinquième administrateur à démissionner
du conseil de Vivendi. Il préfère ne pas être associé à ce qui se
trame. Il n’a jamais apprécié la manière dont Messier informait
— ou non — le conseil de chacun de ses deals. Il n’a pas envie
qu’on lui demande un jour des comptes sur sa fortune
personnelle. Messier fustige la lâcheté d’Arnault, et comme ses
administrateurs se défilent un à un, en cherche d’autres. Mais à
l’instar de Maurice Lévy, le patron de Publicis, personne n’a envie
de monter sur le Titanic. Ces défections rendent Messier plus
vulnérable face aux membres américains du board, la famille
Bronfman en tête.
Pourquoi le château de sable s’est-il si brusquement effondré ?
Les difficultés de Canal +, la prise de conscience de l’endettement
vertigineux du groupe, l’effondrement de la Bourse bradant les
acquisitions réalisées à prix d’or, et quelques gaffes qui
mobilisent des secteurs entiers contre lui ont brutalement fait
s’évanouir la magie. Pourtant, Messier annonce avec un aplomb
confondant, proche du déni de réalité, que « le groupe va mieux
que bien  » au moment où il doit passer des milliards de
dépréciations d’actifs et où, en coulisses, la grande figure du
patronat, Claude Bébéar et quelques autres, s’agitent pour le
remplacer.
Il reconnaît des erreurs, début juillet, tandis qu’il lutte pour ne
pas être débarqué. Il reconnaît — dans la presse — en avoir trop
fait avec les médias. Il regrette sa phrase sur la mort de
l’exception culturelle française. Enfin, il avoue s’être montré
provocateur dans ses cartes de vœux du Nouvel An envoyées de
Manhattan, ou dans ce reportage de Paris-Match où on le voit
patiner à New York. Il essaie de se justifier : « On m’avait attaqué
sur l’exception culturelle, j’ai réagi sur le mode  : “Vous ne
m’aimez pas  ? Alors bons baisers de New York.”  » Et d’ajouter
pour attirer la sympathie  : «  J’étais sage à vingt ans, je suis
devenu provocateur à quarante  ! J’espère que ma crise
d’adolescence est finie  !  » Il est convaincu qu’un an de plus lui
aurait suffi, si la bulle Internet n’avait pas explosé, pour que la
chrysalide devienne papillon. Mais il est trop tard pour les
regrets.
 Par entêtement égocentrique, il résistera jusqu’au bout avant
de démissionner, ou plutôt d’annoncer avec emphase  : «  Je pars
pour que Vivendi reste. »
Le petit prince énarque et polytechnicien nourri au lait des
cabinets ministériels et de la grande banque d’affaires ose même
demander un parachute doré de 20 millions d’euros alors qu’il a
détruit, en quatre ans, deux des plus belles entreprises françaises,
Havas et la Générale des Eaux, pour courir après son mirage
hollywoodien. Il a coûté, estiment certains, 72 milliards d’euros à
la collectivité. Et entraîné actionnaires, banquiers, salariés dans
une aventure dont la société ne se relèvera pas, même si elle
continuera d’exister.
L’homme qui voulait, à lui tout seul, moderniser le
capitalisme français, l’a fait régresser. Il a montré au monde
entier qu’au pays des énarques et des polytechniciens, la
gouvernance était un leurre, les conseils d’administration une
chambre d’enregistrement, que l’establishment soutenait trop
longtemps un patron qui se fourvoyait, et qu’en fin de compte il
ne pouvait être renversé que par un « coup d’État » fomenté dans
l’ombre par une poignée de papys, une OPA sans cash et sans
règles écrites. Bref, que même si la moitié du Cac 40 était détenue
par des étrangers, le capitalisme à l’ancienne régnait toujours en
France, un capitalisme d’influence, de liens occultes et de
parrains. L’aventure Messier n’a fait que renforcer les clichés des
Américains quant au fonctionnement archaïque des affaires dans
l’Hexagone.
Aujourd’hui, tout un chacun regarde un film sur sa tablette et
consulte les médias sur son téléphone portable. La convergence a
triomphé. Est-ce à dire que Messier a simplement eu raison trop
tôt ? Tant s’en faut. J2M a certes prophétisé la convergence entre
contenants et contenus. Mais en commettant une erreur de taille :
il a cru qu’il fallait tout posséder pour organiser les synergies.
Erreur grossière. Il a raisonné sur un système fermé, alors que
c’est un système ouvert qui triomphe. Un opérateur comme SFR
ou Orange qui veut diffuser de la musique ne va pas se cantonner
aux productions d’Universal ou de telle autre major  : il s’alliera
avec toutes. Même chose pour les chaînes de télé. Faire partie du
même groupe peut faciliter les négociations. Sans plus.
Messier aurait sûrement pu réussir, sans sa tentation
mégalomane. Pour diriger une entreprise, il faut être plus sûr de
soi que la moyenne, et même un peu présomptueux pour
imaginer que le monde a besoin de votre produit alors qu’il
tournait parfaitement sans vous. Par construction, le dirigeant
présente donc plus de risques d’être atteint par le gonflement de
l’ego, l’hubris, l’entêtement égocentrique, que le commun des
mortels. Mais de là à acheter n’importe quoi à n’importe quel
prix…
Comme le dit un banquier américain dans le Financial Times,
faisant la comparaison entre le rachat des studios de la Metro-
Goldwin-Mayer par Jean-Yves Haberer, patron du Crédit
Lyonnais, et celui des studios Universal par Jean-Marie Messier,
et élargissant le parallèle à un autre énarque, Michel Bon, P-DG
de France Télécom (qui a dû démissionner lui aussi après
l’explosion de la bulle Internet)  : «  En Amérique, les grands
désastres sont en général le fait d’individus corrompus et avides
d’argent. Mais en France, ils surviennent quand vous confiez des
entreprises à des technocrates extrêmement intelligents et
ambitieux qui veulent simplement mettre en œuvre leur
“vision”. »
 Deux ans avant sa chute, un grand patron avait confié au
Monde une critique sur Messier que le journal n’avait pas publiée
aussitôt : « Messier n’a rencontré que des succès sur son chemin.
On saura s’il est un patron le jour où il devra gérer un échec. » On
connaît maintenant la réponse. Messier n’est pas «  mort  » pour
autant  : il a formidablement rebondi. Après quelques années de
purgatoire, il a créé une entreprise de conseil, Messier Partners,
qui travaille pour des clients prestigieux et emploie une trentaine
de personnes, dont des personnalités de renom. Renommée
Messier Maris et Associés depuis 2010, cette banque d’affaires
rivalise aujourd’hui avec les institutions les plus connues en
matière de fusions-acquisitions. Cette fois, Messier est dans son
élément.
La capacité de distinguer le point culminant est une des forces
des grands leaders. Le point culminant, selon le théoricien de la
guerre Carl von Clausewitz, est l’instant où l’offensive ne peut
plus se poursuivre sans courir des risques disproportionnés par
rapport aux enjeux. Le coup de trop de Messier, le tournant de
son histoire, correspond au dépassement de ce point culminant
— que l’on peut situer très probablement au moment de l’achat
de Seagram Universal. Ce point stratégique est certes complexe à
définir, et il est plus facile de le déterminer une fois qu’on l’a
dépassé. Mais savoir qu’il existe et en tenir compte aurait permis
à Messier de prendre patience et de limiter ses ambitions à court
terme. Cela ne signifiait pas qu’il n’aurait jamais pu racheter USA
Networks : quelques années plus tard, après avoir reconstitué sa
capacité d’endettement — et fait le gros dos pendant l’explosion
de la bulle Internet  —, il aurait pu, à nouveau, envisager une
phase de croissance externe.
 
 Anne Lauvergeon, qui fut la patronne d’Areva pendant une
grosse décennie, était-elle un Messier au féminin  ? Les points
communs sont nombreux entre ces deux personnages issus de la
même génération, la première proche de la gauche, le second
proche de la droite. Anne Lauvergeon, élève brillante, ingénieur
des Mines, normalienne et agrégée en sciences physiques, fut le
sherpa de François Mitterrand quand Jean-Marie Messier,
énarque et polytechnicien, était un Balladur’s boy. Les deux firent
un passage chez Lazard, où ils se heurtèrent aux «  barons  »,
avant d’être parachutés à la direction d’un grand groupe sans
avoir jamais dirigé la moindre PME au préalable. L’un et l’autre,
dotés de puissants réseaux, illustrent à merveille les propos du
banquier américain sur ces technocrates français brillantissimes
qui mènent leur société à la catastrophe en voulant mettre en
œuvre leur vision stratégique envers et contre tous.
La vision d’Anne Lauvergeon ressemblait à un rêve gaullien :
transformer plusieurs entreprises hexagonales du secteur
nucléaire en un seul géant du secteur, un champion français
d’envergure mondiale capable d’intégrer toute la filière, de
l’extraction d’uranium à la vente de centrales clé en main, en
passant par la fabrication des réacteurs ou le retraitement du
combustible. Un concept unique au monde — et pourtant copié,
depuis, par le concurrent russe qui a, lui, il est vrai, l’avantage
considérable d’être galvanisé et soutenu par l’État.
La carrière d’Anne Lauvergeon dans le nucléaire commence
en juin  1999, quand Dominique Strauss-Kahn, ministre de
l’Économie, des Finances et de l’Industrie du gouvernement
Jospin, la nomme à la surprise générale au poste de P-DG de la
Cogema, une des participations du CEA (Commissariat à
l’énergie atomique), qui gère notamment le centre de
retraitement de déchets nucléaires de la Hague si surveillé par les
écologistes. Elle vient de faire un passage éclair — et contesté —
en tant que directrice-générale adjointe chez Alcatel, et propose à
son patron Serge Tchuruk, avec qui elle a gardé un bon contact,
de lui racheter la participation d’Alcatel dans Framatome. En
réunissant la Cogema (fabrication du combustible et
retraitement), Framatome (construction, maintenance et
connectique) et CEA Industries (dont Technicatome) — trois
sociétés qui ont certes en commun leur lien avec le CEA, mais qui
n’ont guère de synergies et sont jalouses de leurs prés carrés  —,
elle construit un géant du nucléaire baptisé provisoirement
Topco.
Provisoirement, car c’est elle qui va choisir un nom
commercial nettement plus porteur de rêve pour son «  bébé  »  :
Areva, du nom d’une abbaye cistercienne espagnole qu’elle a
visitée, enfant, avec ses parents, Arévalo. Notons que les lettres
d’Arévalo sont contenues dans A. Lauvergeon, et que les sonorités
des syllabes sont proches de l’anagramme. La dirigeante a
simplement fait avaliser et justifier ce choix par l’entreprise de
création de marques Nomen  : ce mot, élégant et facile à
prononcer dans toutes les langues, ressortait, à en croire le P-DG
de l’agence Marcel Botton, en première place sur la plupart des
critères qu’utilisent les spécialistes de naming. Et Botton
d’ajouter  : «  Une marque qui ne veut rien dire, comme Areva, a
plus de potentiel qu’un nom descriptif comme Volkswagen. »
Anne Lauvergeon avance, elle, une autre justification pour ce
choix égocentré  : comme l’abbaye de la province d’Ávila, le
groupe nucléaire (composé, lui, de trois chapelles) allie «  la
rigueur et la symétrie de l’architecture ».
 Son sens du marketing très développé la pousse à lancer des
campagnes de communication grand public, inhabituelles pour
des firmes habituées à la discrétion, voire au secret. Le slogan est
habile  : «  Nous n’avons rien à vous cacher.  » Présidente du
directoire d’Areva, « Atomic Anne » entre dans le club très fermé
des femmes les plus puissantes du monde. Elle peut s’appuyer sur
un réseau très influent  : les membres du corps des Mines, bien
sûr, mais aussi toutes les personnalités françaises et étrangères
croisées lors de son passage à l’Élysée. Ou même les syndicats,
avec qui elle a appris à dialoguer. Elle définit sa stratégie  :
conforter sa place de premier constructeur mondial de centrales
tout en se diversifiant dans les énergies nouvelles.
Très vite, elle reproche à l’État, son actionnaire de référence,
de ne pas la soutenir et de manquer d’ambition stratégique.
L’État, de son côté, n’apprécie pas l’indépendance et le franc-
parler de la jeune dirigeante ; il lui refuse en 2004 de surenchérir
pour le rachat du fabricant d’éoliennes danois Bonus, puis pour
l’Allemand REpower Systems. L’année suivante, l’introduction en
Bourse d’Areva — qui permettrait de lever des capitaux pour les
futures opérations de croissance externe — doit être repoussée,
ce qui n’arrange rien. En 2006, Thierry Breton, ministre de
l’Économie et des Finances, s’oppose à la reconduction de
Lauvergeon à la tête d’Areva, mais Jacques Chirac ne veut pas
s’attaquer à ce porte-drapeau de la parité.
Après l’élection de Nicolas Sarkozy, la rumeur prétendra
qu’elle a refusé le poste de secrétaire d’État à l’Industrie proposé
par le président — un poste, de fait, beaucoup moins prestigieux
(et plus aléatoire) que celui qu’elle s’est taillé sur mesure à la tête
du géant français du nucléaire, et au nom duquel on lui déroule
le tapis rouge dans tous les pays du monde. Elle ne s’y trompe
pas : cette offre de « strapontin » est une façon de se débarrasser
d’elle, alors qu’elle va s’opposer au projet présidentiel de prise de
contrôle de la partie «  réacteurs  » d’Areva par Bouygues et
Alstom.
Elle s’oppose, il est vrai, à beaucoup d’opérations et à
beaucoup de proches du pouvoir, et se constitue un réseau
d’inimitiés presque aussi vaste que son réseau d’amitiés. En tête
de liste, Henri Proglio, patron d’EDF. Son premier client  ! Parce
qu’elle ne fait pas d’efforts pour comprendre les motivations de
ses interlocuteurs, « Atomic Anne » fait le vide autour d’elle. Ses
fidèles n’osent pas la contredire. Ni lui rappeler la maxime de
Paul Valéry : « Un chef est un homme qui a besoin des autres. »
Les journalistes qui la fréquentent, et se laissent volontiers
séduire par cette personnalité hors du commun, notent qu’elle n’a
pas son pareil pour humilier les gens qu’elle n’estime pas. Prise
dans le maelström des jeux d’influence, à trop combattre ses
ennemis et faire intervenir ses amis, elle semble parfois perdre de
vue la réalité industrielle. Non qu’elle manque de connaissances
techniques mais, pour elle, « la production doit suivre ». Comme
dans le cas Messier, la gestion quotidienne n’est pas sa tasse de
thé.
Devant la dégradation des comptes de son groupe, Anne
Lauvergeon doit accepter la cession d’un de ses centres de profit,
Areva T&D. Les mauvais résultats sont la conséquence du
désastreux contrat EPR finlandais qu’elle a signé avec TVO en
2003. Un contrat présomptueux  : Areva, qui n’a pas bâti de
nouvelle centrale depuis deux décennies, n’est pas capable de
mener à bien seul l’ensemble du projet dans le délai imparti, mais
elle ne veut pas entendre cet argument. Ce choix hasardeux de
maîtrise d’œuvre et la faiblesse juridique du contrat de livraison
vont engendrer un surcoût dont le montant augmentera sans
cesse — jusqu’à 4 milliards d’euros à la fin du second mandat de
Lauvergeon, c’est-à-dire davantage que le chiffre d’affaires que
représente le contrat lui-même. Un dégât collatéral de la folie des
grandeurs et du manque de prise en compte des aspects concrets
de l’entreprise ? Ou de l’absence d’écoute des subordonnés à qui
elle a délégué cette dimension moins exaltante de l’activité ?
En juin 2011, quelques mois après l’accident de Fukushima, et
alors qu’Areva enregistre la première perte opérationnelle de son
histoire (423  millions d’euros), et n’a vendu au total que quatre
réacteurs EPR, Anne Lauvergeon n’est pas reconduite pour son
troisième mandat, sur décision de Sarkozy lui-même, contre l’avis
du président du conseil de surveillance Jean-Cyril Spinetta. C’est
la fin d’une aventure, et le début du démantèlement de la
multinationale de l’atome.
 
C’est aussi par un débarquement et un démantèlement que se
termine l’aventure Dexia, cet autre Frankenstein imaginé par des
« dirigeants n’ayant jamais dirigé », des hommes issus de la haute
fonction publique qui ont cru compenser leur manque
d’expérience du management, du marché et de la concurrence,
par un grand dessein de stratèges. Des hommes convaincus que,
parce qu’ils ont été les meilleurs en maths ou en philo à dix-huit
ans, ils vont faire des miracles sur les marchés mondiaux pour
peu qu’on les intronise à la tête de grandes entreprises
privatisées. Mais quand les clients, les fournisseurs et les
banquiers ne sont plus des copains de promo de l’Ena, les choses
se gâtent. « Nous avions déjà connu au milieu des années 1990 la
débâcle du Crédit Lyonnais, que Jean-Yves Haberer, inspecteur
des finances et ancien directeur du Trésor, avait conduit dans le
mur à cause notamment d’investissements hasardeux dans le
cinéma américain, rappelle Guillaume Duval, d’Alternatives
économiques. La catastrophe Dexia rejoint la même logique.  »
Sous la houlette de Pierre Richard, polytechnicien et ancien haut
fonctionnaire au ministère de l’Intérieur, l’ex-Crédit local de
France, privatisé en 1993 et devenu Dexia par la suite, est lui
aussi allé dans le mur à cause d’investissements américains
hasardeux.
Les effets de cette tentation mégalomane, souvent doublée
d’une incompétence managériale, chez les dirigeants
d’entreprises issues du secteur public ont été aggravés par la
faiblesse des contre-pouvoirs dans la gouvernance d’entreprise à
la française. Au sein des conseils d’administration, ces dirigeants
ont longtemps placé leurs amis et leurs camarades de promotion
afin d’être approuvés quoi qu’ils fissent, selon le bon vieux
principe des renvois d’ascenseur et des barbichettes (« je te tiens,
tu me tiens… »).
Mais même dans ce contexte, le cas Dexia interpelle
particulièrement. Comment cette banque «  pépère  », spécialiste
du crédit aux collectivités locales, s’est-elle retrouvée dans le rôle
tragique de première victime de la crise des dettes souveraines
qui a frappé le Vieux Continent ?
Pour comprendre, il faut remonter aux origines de la création
de cet ovni bien connu des collectivités locales, mais moins du
grand public. Et se plonger dans la biographie de Pierre Richard,
un haut fonctionnaire de gauche, directeur adjoint de la Caisse
des dépôts et patron du Crédit local de France, filiale dont la
vocation est de financer les communes, les départements et les
régions français. En 1993, Pierre Richard, qui espérait devenir le
numéro un de la Caisse des dépôts, n’est pas choisi au prétexte
qu’il n’est pas inspecteur des finances. À défaut de régner sur
cette institution prestigieuse, il va bâtir son propre empire en
partant de peu, puisque sa banque n’emploie pas alors plus de
500 personnes.
Il obtient d’abord la privatisation du Crédit local de France, et
sa cotation en Bourse. Puis il milite pour la transformation de
l’établissement mono-activité dont il a hérité en « vraie banque »,
au travers notamment du mariage avec le Crédit communal de
Belgique en 1995. De cette union naît Dexia, que Richard codirige
avec un ancien avocat d’affaires belge, Axel Miller.
Persuadé que le métier de prêteur aux collectivités peut être
répliqué à l’étranger, le tandem est pris d’une frénésie
conquérante. Des implantations sont ouvertes un peu partout
dans le monde, y compris en Chine, au Japon ou en Israël. Le
tandem développe des partenariats avec l’Italie et l’Espagne,
reprend une banque de détail en Turquie, la DenizBank, et,
surtout, sort de son métier d’origine  : il se lance dans la gestion
d’actifs, la banque privée, mais aussi l’assurance de titres de
créances adossés à des prêts immobiliers, avec le rachat en 2000
du rehausseur de crédit américain FSA pour 2,6  milliards de
dollars. En Belgique comme en France, cette boulimie est saluée
par les médias, les élus locaux, et surtout les marchés financiers.
C’est en 2007 que l’aventure — le mirage — Dexia prend fin.
La banque est d’abord affaiblie par les déboires financiers de sa
filiale américaine FSA. Comme les autres rehausseurs de crédit,
l’assureur se retrouve en première ligne dans la crise des
subprimes. Par ailleurs, fourvoyée dans des placements semi-
spéculatifs que la crise a rendus invendables, la banque est lâchée
par les investisseurs, paralysés par la faillite de Lehman Brothers.
Comme toujours, ce sont les contribuables qui vont devoir payer.
Appelés à la rescousse, les États français et belge organisent un
plan de sauvetage d’urgence. La France injecte 3 milliards d’euros
via la Caisse des dépôts. Le président Sarkozy obtient au passage
— quand même — le limogeage des deux dirigeants, Pierre
Richard et Axel Miller. Pour les remplacer, on va chercher Pierre
Mariani, ancien directeur de cabinet de Sarkozy au ministère du
Budget, originaire du même village corse que son ex-femme.
Mariani découvre à son arrivée qu’il reste pour quatre jours de
liquidités. La comptabilité est approximative, le reporting
financier inexistant. Mariani va vendre ce qui est encore vendable
et repenser le métier pour faire moins de volume et plus de
marge. Des réductions d’effectifs massives ont lieu, surtout en
Belgique, où sont employés la majorité des 35  000 salariés du
groupe. La Commission européenne exige un allégement massif
du bilan de Dexia en contrepartie de l’intervention des États.
Certaines des cessions sont logiques, d’autres clairement
punitives, mais, au final, Dexia sera amputée de filiales
essentielles. La banque s’affaiblit encore et demeure sur le fil du
rasoir jusqu’en 2010. En 2011, au moment où elle commence à
retrouver de la valeur ajoutée et de la capacité d’investissement,
elle est rattrapée par l’acte II de la crise. Les agences de notation
jouent un rôle mortifère en émettant des doutes sur sa capacité à
financer, à court terme, son énorme portefeuille de crédit long
terme  : les prêteurs se détournent alors, coupant le robinet de
liquidités auquel Dexia avait retrouvé l’accès.
En réalité, le problème de l’établissement franco-belge n’est
pas conjoncturel, mais structurel : « On a mis ensemble des actifs
dont l’alliage ne présente ni cohérence métier, ni cohérence
géographique, ni cohérence financière. Si les gouvernements
avaient été courageux, ils auraient dû organiser la scission de la
banque dès 2008  », explique un banquier. En réalité, le plan
Sarkozy-Mariani reposait sur un pari risqué, celui d’un retour des
marchés à la situation d’avant-Lehman Brothers qui aurait
permis à la banque, une fois nettoyée, de renouer avec son
business model d’avant 2007. Pierre Richard s’était trompé de
postulat en pariant sur la mondialisation du métier de prêteur
local, ses successeurs se sont fourvoyés en misant sur le retour
rapide de l’accès à l’argent bon marché qui avait fait les beaux
jours de la banque. Après s’être rêvé en superstar de la finance, le
Crédit local retournera dans le giron de la Caisse des dépôts, d’où
il n’aurait jamais dû sortir… Mais l’affaire Dexia restera la plus
grande catastrophe de l’histoire de la banque en France, devant le
Crédit Lyonnais. En effet, d’après la Cour des comptes, la faillite
du Crédit Lyonnais en 1996 a entraîné une perte finale de
18  milliards d’euros. Soit 50  % des rentrées de l’impôt sur le
revenu cette année-là  ! Avec sa perte de 11,6  milliards d’euros
pour la seule année 2011, Dexia aura sans doute pulvérisé ce
record quand les comptes seront clos. La France, elle, s’acharne
dans l’erreur en nommant à des postes managériaux de hauts
fonctionnaires «  brillants  », qui, contrairement aux
entrepreneurs, n’ont jamais joué avec leur propre argent. Et
déploient leur folie des grandeurs avec celui des contribuables, en
l’absence de tout contrôle réel de l’État.
Les cas Vivendi, Areva et Dexia illustrent aussi à merveille
d’autres pièges dans lesquels tombent, un jour ou l’autre, tous les
dirigeants, tels que les a identifiés un ancien associé de
McKinsey, Olivier Sibony, s’appuyant sur des travaux en
économie comportementale, dans son livre Réapprendre à décider.
Il distingue ainsi le piège du storytelling (l’histoire qu’on se
raconte est trop belle pour ne pas être vraie), celui des bonnes
pratiques (on suit les yeux fermés le modèle de Steve Jobs ou de
Jack Welch), celui de l’intuition (on s’appuie trop sur notre
capacité à reconnaître des signaux faibles, utile la plupart du
temps), celui de l’inertie des ressources (l’allocation des budgets
reste quasi identique d’une année sur l’autre), celui de la
perception des risques (une aversion à l’incertitude et au risque),
celui de l’horizon de temps (difficulté à arbitrer entre court terme
et long terme), celui enfin de l’excès de confiance, qui nous
intéresse principalement dans ce chapitre, et qui consiste à se
croire seul au monde et à sous-estimer l’environnement et les
capacités de réaction de la concurrence. Notre optimisme peut
être une arme puissante, à condition de viser les bonnes cibles :
les résultats que nous pouvons influencer, et non les paramètres
que nous devons nous contenter de prévoir.
Au début des années 2000, c’est une autre forme de folie,
collective celle-là, qui fait plonger des managers par dizaines : la
pseudo-«  nouvelle économie  » (voir aussi, au chapitre  II,
l’aventure de Boo.com). Deux mots magiques qui ont déclenché
une hystérie collective et désappris à tous les acteurs les règles
séculaires du marché et de l’économie.
Beaucoup de start-up, trop richement dotées par des
investisseurs qui ne juraient plus que par Internet, ont oublié que
la rentabilité devait rester une impérieuse obsession. Jean-
Charles Bossard, fondateur de Localeo, qui a dirigé Business
Village, une des nombreuses «  places de marché  » sur Internet,
appartenant à BNP Paribas, reconnaît avoir participé au
«  disjonctage  » généralisé  : «  Je sais à présent qu’on prend de
meilleures décisions quand on dispose de peu d’argent. Chez
Business Village, nous disposions de tant de moyens que nous
nous lancions dans des projets pharaoniques, qui devenaient des
usines à gaz. Par exemple, nous avons développé une plate-forme
technique qui nous a coûté près de 2  millions d’euros. À partir
des prévisions délirantes que tous les cabinets conseil faisaient à
l’époque, nous avions anticipé le jour où nous aurions… un
million de clients. C’était disproportionné, nous aurions pu et dû
investir cinquante fois moins  ! Nous avons aussi dépensé
500  000  euros en pub parce qu’il fallait “voir grand”. Sans nous
demander si notre modèle économique était rentable.
L’éclatement de la bulle Internet m’a prouvé qu’il était dangereux
de parier sur un avenir radieux. » Et de conclure : « Ma nouvelle
société, Localeo, est à l’équilibre depuis sa création. J’ai aussi
appris à ne plus me laisser impressionner par des collaborateurs
qui vous en mettent plein la vue avec leur jargon technique et
leurs théories fumeuses. »
L’ego des dirigeants peut faire des dégâts dans de multiples
domaines. Mais le plus dangereux est de toute évidence celui des
fusions et des acquisitions, comme on l’a vu au chapitre  VIII.
L’ego peut ainsi faire échouer une opération de rapprochement
actée. La fusion, en 2006, du Français Alcatel et de l’Américain
Lucent devait, en mariant deux entreprises mal en point, donner
naissance à un leader mondial des télécommunications en bonne
santé. C’était sans compter avec les ego des deux dirigeants,
l’Américaine Patricia Russo et le Français Serge Tchuruk  : à
l’origine de l’opération, ils ont tenu à se maintenir tous les deux à
la tête du groupe, Serge Tchuruk comme président du conseil,
Pat Russo comme directrice générale. La guéguerre que se sont
dès lors menée ces deux fortes personnalités, et le ralentissement
dramatique de toutes les prises rapides de décision — elles-
mêmes réduites au plus petit commun dénominateur — ont
plombé la fusion, qui n’a jamais dégagé la moindre synergie.
Cette direction bicéphale est devenue alors l’exemple archétypal
de l’influence négative d’un management défaillant.
L’influence négative d’un dirigeant qui opte pour une stratégie
perdante ne semble plus à démontrer. Pourtant, à l’inverse,
beaucoup de chercheurs en économie contestent que le succès
d’une entreprise puisse s’expliquer, dans une majorité de cas, par
le rôle de son chef. Pour James March, le professeur de Stanford
pionnier de la théorie des organisations (et à l’origine, avec
Herbert Simon, des développements sur la « rationalité limitée »
des dirigeants), le leader charismatique, visionnaire et successful
est l’un des quatre grands mythes du management (les trois
autres étant l’organisation hiérarchique, l’efficience de l’Histoire
et, bien sûr, la décision rationnelle). Tandis que les économistes
déterminent ce que doit être le comportement d’un décideur
intelligent, March — avec Simon, mais aussi Cyert et Guetzkow
— rompt avec l’économie normative de l’après-guerre et part du
comportement réel des décideurs pour montrer que la réalité est
différente.
Entre Carlyle qui décrit l’histoire du monde comme
l’empreinte des actions héroïques de quelques chefs
charismatiques, et Tolstoï pour qui Napoléon ou le tsar Alexandre
ne sont que les jouets de forces géopolitiques qui les dépassent,
James March s’interroge sur le rôle du chef. Pour lui, le dirigeant
n’applique pas la théorie des choix rationnels à chaque décision
qu’il doit prendre, mais applique un certain nombre de
procédures élaborées et stables. Le chef est en général
conformiste, ne serait-ce que parce que partager et mettre en
application les valeurs dominantes de l’organisation est le plus
sûr moyen d’y faire carrière, conformément aux modèles sur la
reproduction des élites.
 Mais ces modèles ne s’appliquent pas en cas de « disruption ».
Les théories de l’apprentissage et de l’économie évolutionniste,
largement issues des travaux de March, montrent que si
l’environnement change, d’autres comportements deviennent plus
adaptés que ceux des organisations dominantes. Les individus
déviants, qui sont en général des facteurs de perturbation et qui
font rarement carrière dans l’organisation, deviennent alors
précieux pour susciter des mutations des comportements
individuels et collectifs.
Dans un contexte stable, des organisations peuvent en
revanche bien fonctionner sans que leurs chefs soient d’une
intelligence très supérieure. Mieux encore, une intelligence «  a-
normale  » peut être contre-productive, car l’excès de certitudes
qu’elle engendre conduit à prendre des risques inconsidérés. La
tentation mégalomane conduit à mésestimer certaines parties
prenantes : l’État, l’industrie culturelle, les capacités de résistance
ou de nuisance de leaders d’opinion, les syndicats… Elle conduit
aussi à refuser de prendre en compte les rigidités
organisationnelles  : on peut faire le bon diagnostic mais se
trouver dans l’impossibilité mécanique d’actionner la chaîne de
commandement. Comme on l’a observé dans les cas développés
ci-dessus, les qualités requises pour conquérir le pouvoir, ou
conquérir de multiples entreprises, ne sont pas celles qui sont
utiles pour l’exercer, c’est-à-dire manager au quotidien.
L’hypothèse d’hubris, évoquée au chapitre VIII, connaît ici de
nouveaux champs d’application. Certes, les dirigeants qui
rachètent une entreprise ont tendance, on l’a vu, à témoigner d’un
excès de confiance en leur capacité d’en tirer un meilleur parti
que leurs prédécesseurs. Mais cette hypothèse, défendue par
Richard Roll pour expliquer le prix souvent excessif des sociétés
achetées, peut s’appliquer à d’autres domaines. Ainsi, des
dirigeants qui ont rencontré le succès dans leur métier d’origine
pensent pouvoir étendre leurs compétences à de nouveaux
métiers. Ils sont convaincus que l’organisation divisionnaire et
décentralisée leur permet d’étendre leur efficacité sans « rivage »,
c’est-à-dire sans limites, sous réserve de savoir transmettre leur
savoir-faire et conserver un contrôle central.
La structure multidivisionnaire décentralisée — que les
chercheurs appellent la «  forme  M  » — dans les grandes
entreprises a conforté la conviction qu’un bon système
d’information et de contrôle suffisait à un directeur général
compétent pour insuffler son intelligence stratégique à un
nombre croissant de filiales très diverses. Ce type de structure a
effectivement bien fonctionné dans les années 1970 et 1980, lors
de ce que les économistes ont coutume d’appeler la «  première
phase conglomérale  », à une époque où la mondialisation
n’existait pas encore, et où les marchés financiers n’exigeaient pas
la même rentabilité. Mais il a favorisé le maintien d’un mode de
management distancié et inefficient — superficiel, pourrait-on
dire — qui, aujourd’hui, n’est plus acceptable. Et qui perdure
pourtant, en France, dans bon nombre d’entreprises publiques ou
para-publiques.
 Chapitre XII
LA FAUTE ÉTHIQUE
Salaires indécents, mensonges éhontés
et attitudes injustifiables

«  Ce qui est à moi est à moi. Ce qui est à vous est

négociable. »

Staline

Antoine Zacharias — Serge Tchuruk et Patricia Russo — Carlos Ghosn —

Jacques Séguéla — Tesco — Jacques Crozemarie — Lance Armstrong — Thierry
Lepaon — Agnès Saal — L’Équipe contre Le 10 Sport — Volkswagen…

À 8 millions d’euros près, lui qui en avait gagné près de 200 en

moins de six ans, il aurait eu sa place dans le «  dictionnaire
amoureux des grands patrons », à la lettre Z. À supposer qu’il en
existe un : l’opinion publique se méfie tellement des dirigeants de
multinationales qu’un titre pareil, avec «  amoureux  » et
« patrons » juxtaposés, aurait des allures d’oxymore.
Antoine Zacharias, l’homme qui a fait de Vinci le premier
groupe mondial de construction et de concessions, a réclamé
8 millions de trop, une prime symbolique qui, s’ajoutant à tout ce
qu’il avait obtenu, a écœuré ses lieutenants, ses salariés et même
ses alliés du conseil d’administration. Il a péri par où il avait
péché : son obsession de l’argent. Trop aveuglé de certitudes pour
comprendre la lourde faute éthique qu’il commettait.
Antoine Zacharias n’était ni un polytechnicien ni un énarque
parachuté au sommet d’une grosse société sans rien connaître du
secteur, mais un vrai manager, qui a développé son entreprise de
manière spectaculaire avant de la pénaliser par ses frasques.
Diplômé d’une école d’ingénieurs d’hydraulique toulousaine —
une de ces écoles de second rang qui font dire aux méchantes
langues de l’establishment qu’elles forment des
«  autodidactes  »  —, c’était un bâtisseur, un stratège, un
commercial inné. Fils d’un architecte lorrain, élevé chez les
frères, il avait fait ses armes sur les chantiers d’une petite
entreprise de BTP de Forbach. En 1971, à trente-deux ans, un
quart de siècle avant Jean-Marie Messier, il entre à la Compagnie
Générale des Eaux, le groupe tentaculaire dirigé par un papy
encore alerte, le très secret Guy Dejouany. Zacharias exerce à
Arras, Boulogne-sur-mer, puis Lyon, où il est promu directeur
régional. Vendeur hors pair, le Mosellan se fait remarquer par
son écoute des clients, son adoration des élus et sa passion du
terrain  : il réussit l’exploit de récupérer le contrat d’eau colossal
de la Ville de Lyon, qui échappait à la Générale depuis 1920.
C’est à ce moment précis, au début des années 1990, que
Dejouany le repère et le fait monter à Paris pour prendre la
direction de la filiale SGE. Malgré les coups de fil perpétuels de
ce mentor maniaque du contrôle, Zacharias réussit à imposer sa
vision du business et à inoculer le virus de la marge à une maison
qui, jusqu’alors, perdait beaucoup d’argent sur ses contrats à
l’étranger. Quand Jean-Marie Messier entre à la CGE en dauphin
potentiel, il convainc le vieil homme d’émanciper ce gros bosseur
et de lui donner le titre de P-DG de la SGE. Lorsque J2M devient
lui-même calife (et rebaptise la CGE «  Vivendi  »), il va un cran
plus loin  : désireux de se séparer de l’activité de BTP qui ne
l’intéresse pas, il donne son indépendance à Zacharias en
réduisant la participation de la maison mère à moins de 20 %.
Un an plus tard, Gérard Mestrallet, le patron de Suez, se
débarrasse lui aussi de sa filiale de construction, GTM. Le futur
millionnaire au bouc d’instituteur socialiste et au crâne aussi
lisse que son cher mont Ventoux ne laisse pas passer sa chance :
il la rachète et la fusionne avec la SGE pour en faire un leader
mondial du BTP, au grand dam de Bouygues à qui il vole la
politesse. Pendant les tractations qui ont précédé le rachat, les
banquiers conseils ont fait en sorte que le chemin de l’énergique
Gérard Mestrallet ne croise jamais celui de l’imprévisible
Zacharias. Et pourtant, cet « ours » qui parle le patois lorrain et
roule dans de grosses berlines noires aux vitres opaques aime les
cravates Hermès, les grands crus et les dîners gastronomiques.
L’opération lui permet de s’adjuger aussi le contrôle de
Cofiroute en rapprochant les participations détenues dans la
société par GTM et SGE. Synergies et plus-values à tous les
étages  ! En vrai meneur d’hommes, Zacharias sait récompenser
ceux qui le suivent et s’en faire des obligés. Mais il n’a jamais de
mots assez durs pour les subordonnés qui lui déplaisent ; il peut
lancer à la cantonade au responsable de la communication d’une
filiale qu’il aperçoit au fond du couloir  : «  Arrêtez de vous
réfugier dans les toilettes à chaque fois que vous me croisez, c’est
agaçant ! »
La fusion est un coup de maître, de même que le rachat en
deux temps des concessions routières Autoroutes du Sud de la
France (ASF) : le milieu des affaires assiste, bluffé, à la naissance
du leader mondial du BTP et des concessions d’autoroutes. En
2006, après sept ans de présidence, Zacharias a multiplié par
vingt le résultat net de Vinci, désormais le nom du groupe, et sa
valeur boursière. Gavé d’actions et de stock-options, il triomphe,
s’enrichit… et disjoncte.
En 2000, le conseil d’administration avait décidé que, lors de
son départ à la retraite — pas encore programmé  —, le P-DG
toucherait une prime de trois ans de salaire. La pratique est
courante dans les entreprises du Cac 40, mais le « pack » d’adieu
se limite généralement à un an ou deux. Ensuite, il devait toucher
une retraite équivalente à 50 % de son dernier salaire.
En 2004, le P-DG parachève le dispositif en faisant avaliser
par son conseil d’administration une modification stipulant que
sa rémunération ne comportera plus de part fixe mais sera
désormais 100 % variable, donc proportionnelle aux bénéfices et
à la valeur de Vinci pour les actionnaires. Son salaire sera calculé
à partir du résultat net par action, du retour sur capitaux investis,
du dividende par action, de l’autofinancement, de l’évolution du
cours de l’action dans l’absolu et de son évolution par rapport à
l’indice Cac 40 et à un panier de titres d’entreprises européennes
du même secteur. Bingo : en 2005, sa rémunération ainsi calculée
fait de lui l’un des patrons les mieux payés du Cac, avec
4,3 millions d’euros, soit une hausse de 68 % en deux ans.
C’est le moment de prendre du champ. Début 2006, Zacharias,
soixante-six ans, décide de partir en retraite et de faire monter à
sa place son directeur général délégué, Xavier Huillard, X-Ponts,
un de ses fidèles lieutenants. Mais Huillard comprend vite la
manœuvre  : le Mosellan ne se retire pas vraiment. Certes, il fait
valoir ses droits à la retraite, mais il garde le poste de président
du conseil d’administration. Ce faux départ lui permet de toucher
le jackpot : la fameuse indemnité égale à trois années de salaire,
soit 13 millions d’euros, et sa retraite annuelle, égale à la moitié
de son salaire de 2005, soit 2,1  millions par an (un package de
50  millions, compte tenu de son espérance de vie). Zacharias a
habilement manœuvré, car sa retraite est ainsi supérieure au
salaire de P-DG qu’il touchait encore quelques années plus tôt !
Comble de rouerie, bien qu’il soit officiellement déchargé de
fonctions opérationnelles, il a bien l’intention de continuer à
diriger le groupe. Xavier Huillard étant l’un de ses obligés, il sera
obligé de se taire, du moins Zacharias en est-il convaincu : « La
logique de mes relations avec Xavier est de fabriquer du
consensus, explique-t-il tranquillement aux Échos. Il ne peut pas
y avoir de conflit entre nous. Et si, sur un investissement ou une
nomination qu’il aurait choisi de faire, je n’ai pas d’argument
précis et convaincant à lui opposer, sa décision primera. »
Sauf que ce n’est ni sur un investissement ni sur une
nomination que les deux hommes vont s’opposer en mai  2006…
mais sur la rémunération de Zacharias. Le cher président est
gourmand, sa prime de « départ » ne lui suffit pas. Après la prise
de contrôle d’ASF, le conseil d’administration envisage d’accorder
des primes à ceux qui ont mené l’opération. Zacharias réclame
8  millions pour lui-même. Trop, c’est trop  : Huillard ne peut
cautionner cette mise en coupe réglée du groupe qu’il dirige
désormais — avec difficulté d’ailleurs, car depuis le premier jour,
Zacharias ne cesse de le court-circuiter. Furieux, le fondateur va
tenter de se débarrasser de son ancien bras droit en commençant
par raconter partout qu’il l’a surestimé et qu’il n’a pas la
dimension d’un vrai patron.
La manœuvre qui doit lui permettre d’écarter Huillard repose
sur le rachat de Nexity, une société immobilière présidée par
Alain Dinin et vingt-cinq fois plus petite que Vinci.  Associé à
Stéphane Richard, futur patron d’Orange, Dinin a repris en LBO
l’ancienne Compagnie du phénix, filiale de Vivendi, et l’a
développée ; sa revente sera à l’origine de la fortune personnelle
des deux hommes (Stéphane Richard aurait ainsi investi
600 000 euros et gagné 20 millions). Zacharias veut profiter de ce
mariage pour faire nommer Alain Dinin à la place de Xavier
Huillard. Dinin a été proche de lui, à la Générale des Eaux,
pendant les années 1990, et il est membre du conseil
d’administration de Vinci.
Pourtant, l’opération échoue  : les banques mandatées pour
étudier l’opération la déconseillent. Les administrateurs, pourtant
tout dévoués à Zacharias, trouvent qu’il exagère  : en pleine
flambée de l’immobilier, Nexity vaut trop cher. Dinin n’insiste
pas, conscient que les excès de Zacharias vont leur faire perdre
quelques amis au conseil d’administration. Huillard a d’ailleurs
fait rédiger par un avocat une lettre d’explication destinée à tous
les membres. Il leur explique que le conseil a déjà consenti depuis
sept ans des avantages démesurés à Zacharias, en lui attribuant
3,5  millions de stock-options qui, au cours actuel, valent
255  millions d’euros. L’Expansion publiera peu après un calcul
montrant que sa plus-value, depuis 2001, s’élève à 173  millions
d’euros, soit 5 766 années du salaire moyen d’un salarié de Vinci.
Le jeudi 1er juin 2006 à 18 heures, au siège de Vinci, un conseil
d’administration se tient dans une ambiance digne de Dallas.
Zacharias exige d’entrée de jeu un vote sur le départ de Huillard.
Et menace de quitter le groupe si les administrateurs ne le
suivent pas. Un vrai coup de poker.
La veille au soir, le nabab du BTP a tout ficelé  : neuf
administrateurs sur seize doivent voter pour le départ du
directeur général. Parmi eux se trouvent Alain Minc, qui reçoit
160  000  euros par an pour penser la stratégie de Vinci  ; Serge
Michel, ex-P-DG de la SGE désormais à la tête du cabinet Soficot,
qui perçoit aussi des émoluments de Vinci  ; et Hubert Saint
Olive, le banquier personnel d’Antoine Zacharias, l’homme qui
gère sa fortune, ce pactole accumulé au gré des décisions du
conseil d’administration.
La séance sera d’anthologie — par son suspense, sa tension
dramatique, les déchirements de ses acteurs. Mais elle ne durera
que quarante-cinq minutes, le temps d’un coup de théâtre. Les
administrateurs indécis ont reçu dans la nuit des appels pressants
de Thierry Breton, le ministre de l’Économie, ou de Claude
Bébéar, d’Axa, le parrain du capitalisme français, leur tenant le
même discours  : «  L’appétit de Zacharias pour l’argent est
insupportable. Sa bagarre avec son numéro deux est trop
dangereuse. Il nuit à l’image du patronat. C’est grave. Nous
sommes tous concernés. »
Le vote est tendu. Deux soutiens de Zacharias ont changé
d’avis dans la nuit : Willy Stricker, banquier et ancien patron de
L’Express, et François David, de Coface. Le représentant des
salariés-actionnaires de Vinci, Denis Vernoux, a eu, lui aussi, du
mal à se rallier à Huillard, mais comme Dominique Blazy,
«  retourné  » de fraîche date, il a compris le danger de garder
Zacharias. Finalement, la balance penche en faveur du directeur
général. Le conseil rejette son départ par neuf voix contre sept.
Le patron le mieux payé de France doit partir. Huillard lui-
même n’y croyait plus. «  Le système de gouvernance a
fonctionné », se réjouit la présidente du Medef, Laurence Parisot.
Une fois n’est pas coutume. La «  patronne des patrons  », fine
politique — et présidente de l’institut de sondage Ifop  !  —, sait
mieux que personne que l’image des patrons dans le grand
public, déjà mise à mal par quelques affaires de moindre
ampleur, se serait profondément dégradée si le conseil avait
cautionné l’avidité extrême de Zacharias.
Les salariés-actionnaires du groupe Vinci poussent un soupir
de soulagement  : depuis quelques semaines, ils étaient partagés
entre leur fidélité au bâtisseur historique, leader incontesté du
groupe, et leur écœurement face aux émoluments qu’il se faisait
servir.
L’affaire a tout de même provoqué, dans l’opinion, d’énormes
dégâts. D’abord, parce qu’elle ne s’est pas arrêtée sur cette
victoire du bon sens  : émigré en Suisse, Zacharias a voulu
récupérer une partie des stock-options qu’il n’avait pas pu
toucher. Il a attaqué son ancienne entreprise en lui réclamant
81  millions d’euros. Pour être finalement débouté en  2008.
Ensuite, il a dû affronter un procès en abus de pouvoir pour la
manière dont il s’était fait voter cette rémunération si
avantageuse  : en 2010, il a été condamné à une amende de
375 000 euros. Décision confirmée en appel en 2012.
Si cette affaire a marqué la décennie, c’est aussi parce qu’elle
survenait après l’épisode de Philippe Jaffré, quittant Elf avec un
chèque de 18  millions d’euros, et celui de Daniel Bernard,
remercié par Carrefour avec un parachute doré plus modeste de
9 millions d’euros, et une retraite chapeau de 1,2 million par an
(soit 20  millions, compte tenu de son espérance de vie  ; une
somme qu’il n’a finalement jamais touchée). L’affaire Zacharias
apparaît alors comme le dérapage de trop. On ne peut mieux
faire pour attiser la lutte des classes et exaspérer le sentiment
antisystème, en oubliant que le capitalisme n’est qu’un régime de
responsabilité  : ce n’est pas lui qui est malade, ce sont les
hommes.
Comment s’étonner, après ces manques d’exemplarité, que les
manuels d’économie et les professeurs restituent aux élèves une
image déformée de l’entreprise et de l’économie de marché  ?
Comment s’étonner de ces jugements si souvent négatifs à
l’encontre des dirigeants émis par les prudhommes, de la
méfiance systématique, voire de l’hostilité des juges à leur égard ?
Comment s’étonner que l’on alimente ainsi «  l’horreur
économique  » et que les hommes politiques, même les plus
favorables au business, n’aient pas d’autre solution que de
maintenir l’ISF ou d’instaurer des taxes sur les hauts revenus en
dépit des dommages collatéraux qu’ils vont généralement
provoquer — départs des grosses fortunes ou délocalisations
d’usines  ? Quand Zacharias se remplit les poches, il met à mal
toute la société française.
 
Depuis le scandale Vinci, d’autres affaires, d’ampleur plus
modeste, ont montré que les Français étaient de plus en plus
sensibles aux pactoles que s’octroyaient les dirigeants-salariés du
Cac 40 : les parachutes de 5,6 millions et de 6 millions d’euros de
Serge Tchuruk en 2006 et de Pat Russo en 2008, alors qu’ils
laissaient l’un et l’autre Alcatel au fond du gouffre  ; celui de
8,9  millions d’euros de Noël Forgeard, chez EADS  ; les
2,5 millions de Laurence Danon au Printemps, les 2,7 millions de
Gérard Le Fur chez Sanofi-Aventis, et les 3,2 millions de Thierry
Morin chez Valeo  ; et, plus encore, les 21  millions de retraite
chapeau de Philippe Varin quittant un PSA malade… Jusqu’à
Michel Combes, le patron d’Alcatel, qui a failli partir, en 2015,
avec 14  millions d’euros, après avoir vendu Alcatel-Lucent à
Nokia. Chaque fois, les montants — cette absence de mesure —
ont défrayé la chronique, choqué l’opinion publique et provoqué
les protestations des politiques.
Heureusement, les Français font de plus en plus la différence
entre ces «  goinfres  » et les entrepreneurs qui prennent des
risques personnels pour développer leur société. Parce que les
start-up sont « tendance », que des jeunes gens ont une chance de
faire fortune en inventant une «  appli  » ou un site Internet, les
Français, et en particulier les générations montantes, se sont
habitués à distinguer les salariés de luxe du Cac 40 des créateurs
d’entreprises. Ils savent que les patrons de PME ou de start-up ne
jouent pas dans la même cour que les P-DG des multinationales,
que les premiers ne gagnent généralement pas davantage que des
cadres moyens, avec l’angoisse des fins de mois en plus. Et si
certains tirent un jour le gros lot, ils sont nombreux à penser que
ce n’est que justice.
Aux protestations des simples citoyens, les élites répondent
que le marché des hauts dirigeants, comme celui des footballeurs,
est mondial : la France ne peut donc se permettre de payer moins
que les autres ses entrepreneurs les plus dynamiques et plus
encore les patrons de génie, sinon ils partiront ailleurs ou, s’il
s’agit de cadors étrangers débauchés à prix d’or, ils refuseront de
venir dans l’Hexagone.
Pourtant, les protestations des Français ne sont pas un cas
isolé, même si notre société est particulièrement sensible à ces
anomalies. Les opinions publiques réagissent de plus en plus
dans tous les pays où les écarts se creusent entre les salaires des
P-DG et ceux de leurs salariés : au Royaume-Uni, en Allemagne,
en Suisse même, où un vote a eu lieu pour encadrer les
rémunérations des dirigeants, en interdisant notamment les
parachutes dorés. Néanmoins, mis à part en Suisse, ces
protestations sont sans effet.
 
Pourquoi semble-t-il impossible de revenir à la raison  ?
Comment expliquer ces excès qui mettent à mal la cohésion
sociale et alimentent, surtout en France, un rejet des grandes
entreprises, ce qui complique la tâche des gouvernants désireux
de mettre en place un écosystème plus favorable à l’activité
économique ? Pourquoi la poignée de dirigeants concernés n’est-
elle pas capable d’autodiscipline, ni même d’un sentiment de
responsabilité collective  ? Pourquoi ce phénomène a-t-il explosé
depuis deux décennies ?
L’un des économistes français les plus écoutés, Daniel Cohen,
explique cette évolution en opposant le bref XXe siècle — de 1913
à 1973, époque de la «  société industrielle  » — à la période que
nous vivons aujourd’hui. Au cours du XXe  siècle, dans les usines
traditionnelles, l’immense majorité des dirigeants d’entreprise
étaient des salariés comme les autres, qui gagnaient juste un peu
plus que les autres. Ainsi, John Pierpont Morgan, le grand
banquier américain, prétendait-il ne jamais vouloir traiter avec
une société dont le dirigeant gagnerait plus de vingt fois le salaire
de ses ouvriers, tandis que Rockefeller, lui, fixait la barre à
quarante fois.
Salariés comme leurs employés, ces managers partageaient
leurs préoccupations, la principale étant de se protéger de la
faillite. L’entreprise raisonnait donc en termes de portefeuille
d’activités susceptible de limiter les aléas de la conjoncture
industrielle. Ainsi, en caricaturant à peine, un fabricant de
maillots de bain devait se diversifier dans les parapluies afin
d’être sûr d’avoir toujours des commandes pendant les périodes
de mauvais temps. Cette stratégie de protection, contraire à la
spécialisation, donc à l’efficience à court terme, ne pouvait exister
que parce que les managers rendaient peu de comptes à leurs
actionnaires. Et pour cause  : les marchés financiers avaient été
délégitimés après la crise de 1929 et les actionnaires rendus
implicitement responsables du désastre économique des années
1930 et de ses terribles conséquences.
La révolution financière des années 1980 bouleverse cette
logique industrielle. Les fonds de pension s’emparent du capital
des grandes entreprises. Ce nouveau pouvoir financier demande
aux dirigeants de lui rendre des comptes, et d’infléchir leur
stratégie. Pour reprendre notre exemple, les financiers imposent
à notre entreprise de maillots de bain et de parapluies de se
recentrer sur son cœur de métier, les maillots de bain, afin
d’obtenir des gains de productivité et d’augmenter sa rentabilité.
Les actionnaires n’ont plus besoin que l’entreprise soit diversifiée
puisqu’ils peuvent diversifier eux-mêmes leur patrimoine en
achetant des actions d’entreprises de parapluies, de cirés et de
bottes, etc. C’est même le propre des marchés financiers que de
permettre aux actionnaires de panacher leurs risques sans avoir
besoin que les entreprises le fassent à leur place.
Cette financiarisation de l’économie provoque une cassure du
lien de solidarité entre les dirigeants d’entreprise et leurs
employés. Les dirigeants sont «  exfiltrés  » de leur «  condition
salariale » et vont rejoindre, par le biais des stock-options et des
rémunérations variables, le monde des actionnaires. Ils seront
rémunérés comme eux, et, désormais, partageront leurs
préoccupations. Plus question de se diversifier pour limiter les
risques, ils cherchent à rendre l’entreprise plus rentable à court
terme, conformément à la volonté des propriétaires et des
marchés. Les études faites par les économistes le montrent
clairement  : chaque fois qu’une entreprise est cotée en Bourse,
son chiffre d’affaires devient plus volatil, car le processus de
mutualisation des risques disparaît. On casse les grands
conglomérats formés dans les années  1950 et  1960,
systématiquement sous-cotés sur les marchés financiers, on
externalise les tâches accessoires et on vend celles qui n’entrent
pas dans le cœur de métier.
Les effets sociaux de cette nouvelle stratégie imposée par les
actionnaires sont considérables. Fermetures d’usines,
délocalisations, pressions sur les sous-traitants  : les salariés
redeviennent un simple élément du coût de production, une
variable qui pèse lourd et dont l’optimisation est cruciale. Tandis
que les managers, dont la fortune est indexée sur la réussite de
l’entreprise en Bourse, voient leurs revenus exploser, les ouvriers
et les employés voient leurs propres rémunérations stagner, et
leur part relative du gâteau diminuer.
 
C’est ainsi qu’on a pu découvrir en mars  2014 que la
rémunération de Carlos Ghosn, P-DG de Renault-Nissan,
culminait à plus de 14  millions d’euros (moitié pour Renault,
moitié pour Nissan) alors qu’il avait imposé à ses ouvriers en
2013 — ou parce qu’il avait réussi à imposer à ses ouvriers — un
gel des salaires, une augmentation du temps de travail et des
réductions d’effectifs massives, dans le cadre d’un accord de
compétitivité âprement négocié. À défaut, la menace aurait été
mise à exécution  : la production aurait été délocalisée dans un
pays à bas coûts salariaux, ce qui aurait sûrement boosté les
résultats et donc fait (aussi) augmenter le salaire de Ghosn, tout
en provoquant la suppression de milliers d’emplois en France.
 La solidarité et la communauté de destins entre le dirigeant et
ses salariés n’ont pas seulement disparu  : elles sont désormais,
très souvent, inversement corrélées.
Cette financiarisation de l’économie, alliée à la
mondialisation, a accru les inégalités et cassé le consensus
social  : tandis que les salariés de base sont précarisés, les
dirigeants surpayés sont protégés, en cas de disgrâce ou de départ
à la retraite, grâce à des parachutes dorés. Tout cela contribue,
surtout chez des Français épris d’égalitarisme, à la montée de
l’extrême droite et des partis antisystème. Comment sortir de ce
cercle vicieux, puisque les managers s’avèrent incapables de
résister à la tentation autant que les actionnaires, complices
objectifs d’un système censé accroître la motivation des
dirigeants, de les gendarmer  ? Pire encore, depuis que la
transparence sur les salaires des dirigeants a été instaurée en
France, les rémunérations ont explosé, comme si les P-DG se
livraient à une concurrence effrénée.
 
Une seule solution semble envisageable : un accord signé par
tous les pays de l’OCDE limitant les rémunérations des dirigeants
ou augmentant leur taxation. En effet, ni la France ni même
l’Europe ne peuvent légiférer seules en la matière. Utopique ? Les
derniers accords destinés à éradiquer les paradis fiscaux (et qui
ont si magnifiquement permis de faire sortir tous les avoirs
cachés en Suisse) démontrent que rien n’est impossible dès lors
que les États-Unis affirment leur volonté. Or l’incroyable succès
du livre de Thomas Piketty, Le Capital au XXIe  siècle, sur
l’accroissement des inégalités, a prouvé qu’outre-Atlantique
l’indécence des rémunérations des dirigeants et des financiers
gangrène aussi, désormais, le rêve américain. Mais combien
d’années faudra-t-il pour faire cesser ces abus de la part des
dirigeants qui, contrairement aux actionnaires, ne risquent pas
leurs avoirs ?
 
Personne ne remet en cause le salaire de Jacques Séguéla, le
cofondateur de l’agence RSCG, célèbre dans le monde entier pour
ses campagnes de pub. L’erreur éthique qu’il a commise est d’un
tout autre acabit. Le publicitaire, auteur du fameux slogan «  La
force tranquille  » de François Mitterrand en 1988, et qui en a
inventé d’autres, tout aussi célèbres, comme «  Le bonheur si je
veux  », «  Sida  : baisons futé  » ou Ne dites pas à ma mère que je
suis dans la publicité… Elle me croit pianiste dans un bordel,
revendique avoir participé à 1  500 campagnes de publicité et
20  campagnes présidentielles. Cela ne l’a pas empêché de gaffer
piteusement. Il a laissé échapper lors d’une émission de France 2,
Les  Quatre Vérités, à propos de l’image bling-bling de Nicolas
Sarkozy, une phrase qui en disait long sur son sens des valeurs :
« Comment peut-on reprocher à un président d’avoir une Rolex ?
Enfin, tout le monde a une Rolex. Si, à cinquante ans, on n’a pas
une Rolex, on a quand même raté sa vie  !  » Et tant pis pour les
« pauvres » qui ont raté la leur, les plus de 99 % de la population
qui n’auront jamais de Rolex.
Habilement, le publicitaire, pour tenter de corriger son image,
ne s’est pas contenté de présenter ses excuses, il a acheté une
Rolex qu’il a mise aux enchères lors d’une vente de bienfaisance
organisée par la chaîne Paris Première, ce qui a permis de
récolter 8  000  euros pour racheter sa faute… Mais la phrase
continuera de lui coller à la peau.
Quant à Rolex, on ne sait pas si la marque a souffert ou
profité de cette publicité involontaire. De même que Kärcher, la
marque de nettoyeurs haute pression, après la phrase
malheureuse de Nicolas Sarkozy voulant « nettoyer au Kärcher »
la cité des  4  000 de la Courneuve, en juin  2005. Dans de telles
circonstances, les entreprises concernées ne sont pour rien dans
une polémique qu’elles doivent choisir de subir. Ou d’exploiter.
Motoblouz, le site de vente en ligne d’équipements pour les
motards, qui commercialise le casque Dexter que François
Hollande portait lors de son escapade à scooter chez Julie Gayet,
a choisi de surfer sur cette publicité gratuite. Thomas
Thumerelle, son P-DG, a publié une «  lettre  » dans les grands
quotidiens afin de remercier le président d’avoir choisi sa marque
et lui suggérer d’acheter aussi sur son site un blouson féminin
pour la Saint-Valentin… La notoriété de Motoblouz, et son
chiffre d’affaires, ont grimpé en flèche, même si le casque du
président lui-même n’était pas le plus demandé, comme si les
motards n’avaient pas envie de s’identifier à lui. Les erreurs des
uns font le bonheur des autres.
Les entreprises elles-mêmes, en tant que personne morale,
commettent parfois des erreurs éthiques qui pèsent sur leur
réputation — à défaut de peser sur leur conscience. Or leur
réputation, c’est leur valeur boursière. En février  2015,
Homeplus Co, la filiale sud-coréenne du géant de la distribution
britannique Tesco, s’est fait prendre la main dans le sac  : elle a
été accusée d’avoir vendu illégalement les données personnelles
de 24 millions de consommateurs sud-coréens à des compagnies
d’assurances. En pleine déconfiture financière, sommée de
trouver des ressources à court terme, elle a en effet utilisé cette
solution de la dernière chance pour trouver du cash. Les
informations sur les clients avaient été collectées sous un prétexte
fallacieux : faire participer les volontaires à un tirage au sort pour
gagner des cadeaux. Autant dire qu’au final Tesco n’a pas gagné
le gros lot  : son cours de Bourse, anticipant les problèmes
judiciaires, s’est immédiatement effondré.
La réputation des entreprises est un élément clé de l’évolution
de leur cours de Bourse. Une petite société britannique de
consultants, Reputation Dividend, a estimé le phénomène de
manière très précise dans son rapport de 2014 : 28 % de la valeur
boursière d’une entreprise, en moyenne, dépendrait de sa
réputation. Voilà le prix d’une faute éthique  : en cas de grosse
controverse, plus du quart de la valeur d’une société peut partir
en fumée. Un chiffre dont la précision laisse dubitatif, mais le
message à retenir est qu’une réputation vaut cher, très cher.
L’évolution du titre Volkswagen, qui s’est alors effondré de plus
de 45 % de sa valeur — de 167 à 92 euros — après la révélation
du logiciel truqueur le 18 septembre 2015 (voir pages suivantes)
avant de se stabiliser en fin d’année autour de 130 euros (− 22 %),
semble confirmer que cet ordre de grandeur n’est pas totalement
fantaisiste.
La campagne en cours pour diminuer les intérêts placés par
les investisseurs dans les hydrocarbures le prouve aussi. De plus
en plus de fonds d’investissement choisissent en effet d’éviter les
secteurs qui utilisent les technologies les plus polluantes, voire
d’en débarrasser leurs portefeuilles de titres. En juin  2015, le
fonds souverain norvégien, qui gère 900  millions de dollars —
issus… du pétrole de la mer du Nord  —, a décidé de retirer son
argent du charbon. Ce qui passait, il y a quelques années, pour le
caprice de quelques universités américaines se transforme en
mouvement de fond, avec un impact mondial. Et le charbon, le
premier, en fait les frais.
Bien sûr, l’approche éthique d’une activité et de l’image des
sociétés n’est pas incontournable, tant s’en faut, sinon l’industrie
du tabac, qui provoque des millions de morts chaque année dans
le monde, aurait fait faillite depuis très longtemps. Mais la
réputation, pour les groupes cotés, pèse de plus en plus. Ainsi, il
existe désormais des équipes « controverses » — par exemple, une
vingtaine de personnes chez MSCI, un groupe mondial qui réalise
des indices boursiers — chargées de consigner toutes les
polémiques concernant les multinationales dans le monde entier.
Elles réalisent des « fiches » sur chaque groupe coté, de Pékin à
Boston ou Manille, en passant en revue un millier de sources. Ces
fiches de réputation nourrissent la demande des «  investisseurs
éthiques », qui pèsent désormais plusieurs centaines de milliards
d’euros à travers le monde.
Les équipes cyclistes, elles, ne sont pas cotées, sinon le dopage
aurait disparu depuis longtemps du Tour de France. Le manque
d’éthique de Lance Armstrong — dix années de prise d’EPO
impunies, sept victoires au Tour de France à la clé, aujourd’hui
annulées — était connu bien avant qu’il ne l’avouât, tant les
preuves de sa tricherie étaient nombreuses, et rapportées par des
médias, L’Équipe en tête. Mais l’homme était un héros national
aux États-Unis, il avait ses entrées à la Maison-Blanche, et il
bénéficiait de complicités au sein des autorités du cyclisme
mondial. Sa défense, depuis qu’il essaie de se refaire une
réputation, tient en un mot : « C’était dans la culture. »
Mais de quelle culture parle-t-il  ? La sienne, celle qu’il a
imposée à son équipe et, par ricochet, à beaucoup d’autres ? Celle
à laquelle il continue de croire, puisqu’il ne comprend pas qu’on
lui ait retiré ses trophées et ses médailles ? Il est convaincu que le
dopage, « qui existe depuis l’Antiquité », n’a pas commencé et ne
finira pas avec lui. Sans doute, mais pas de façon si radicale, si
organisée, si «  professionnelle  ». Sa faute éthique, si lourde, si
inexcusable et si longtemps exercée, a profondément entamé la
crédibilité de son sport, qui ne s’en est pas vraiment remis.
Si nous le citons dans ce livre, c’est parce qu’Armstrong n’était
pas seulement un sportif  : l’Américain était un patron d’équipe,
un chef d’entreprise qui faisait vivre directement des dizaines de
personnes par le chiffre d’affaires qu’il engendrait, et qui a
entraîné « tel un tortionnaire » — ce sont ses mots — des dizaines
de coéquipiers dans son système. Pire, il a trahi ses clients et tous
les amateurs de cyclisme du monde entier. Son action
d’aujourd’hui en faveur du cancer, pour lequel il «  se bat  »,
organise des tournées et des courses-happenings, lui qui a vécu
cette maladie dans sa chair, n’est rien d’autre qu’une manière de
rester dans la course, de maintenir sa notoriété, de demeurer un
people sans être vilipendé à chacune de ses sorties.
Le cancer était aussi la bonne cause de Jacques Crozemarie,
un ingénieur, cadre administratif de l’Inserm, qui avait créé l’ARC
(Association pour la recherche sur le cancer) en 1962 et le dirigea
jusqu’à sa chute pour abus de biens sociaux en 1993. Cet ancien
de l’Indochine, qui se faisait appeler « docteur » ou « professeur »
bien qu’il n’ait reçu aucune formation médicale, par ailleurs
franc-maçon et membre de la Grande Loge nationale française,
était devenu très populaire dans l’Hexagone grâce à ses
apparitions régulières dans des campagnes de publicité télévisées
(«  Rejoignez l’ARC  »). Pour asseoir la notoriété de son
association, il avait fédéré autour de lui des cancérologues de
renom comme Léon Schwartzenberg ou Lucien Israël. Son fait
d’armes  ? Avoir tranquillement détourné 40  millions d’euros
environ des sommes extorquées aux fournisseurs de l’association,
donc, in fine, aux 3,5 millions de donateurs.
 L’affaire démarre en 1991 par un rapport de l’inspection
générale des Affaires sociales qui dénonce le fait que 72  % des
dépenses de l’ARC ne vont pas à la lutte contre le cancer mais au
fonctionnement de l’association. Jacques Crozemarie maintient,
lui, que 45  % des ressources de l’association sont affectées à la
recherche, mais il ne peut le prouver. On découvre alors
comment il s’est assuré pendant trente-quatre ans un train de vie
sans commune mesure avec le salaire déjà confortable qu’il se
versait. Ses deux plus proches collaborateurs, Michel Simon et
Pascal Sarda, avaient ainsi inventé des stands fictifs
d’information ambulants sur le cancer, des équipements
hospitaliers fantômes et autres prestations imaginaires. Tout cela
correspondait en réalité à des travaux effectués dans les
appartements parisiens, les maisons de vacances ou les chasses
de Crozemarie, Sarda, Simon et associés. Mais soyons justes, le
bon docteur participait toujours aux travaux qui le concernaient :
2 000 euros pour le chemin d’accès à sa maison (60 000 payés par
les fournisseurs)  ; 1  500  euros pour sa piscine (17  000 pour les
fournisseurs) ; idem pour la climatisation, la toiture ou le verger,
dans chacune de ses résidences.
Crozemarie sera condamné à quatre ans de prison et en
passera deux derrière les barreaux avant de finir ses jours,
tristement, dans une maison de retraite, et de s’éteindre, par une
cruelle ironie du sort, « des suites d’une longue maladie ». Dans le
communiqué évoquant la mort de celui qui avait été à la fois le
fondateur et le fossoyeur de l’ARC — même si elle s’est en partie
relevée, le temps permettant l’oubli —, l’association évoquait « un
des acteurs du développement de la recherche sur le cancer en
France » qui s’était, par la suite, « abîmé dans le déshonneur ».
 Le vrai drame  ? Cette histoire a durablement entamé la
crédibilité de toutes les associations et organisations non
gouvernementales, quelles que soient les causes qu’elles
défendent  : les donateurs, qui dans leur immense majorité ne
s’étaient jamais posé de questions, ont découvert qu’une part de
leur don couvrait nécessairement les frais de fonctionnement de
l’organisme, qu’auparavant ils imaginaient sans doute
«  transparent  » ou peuplé de bénévoles. Pour positiver, on
soulignera qu’il fallait sans doute une affaire de l’ampleur de celle
de l’ARC pour obliger le secteur à se conformer à la rigueur
budgétaire.
 
Une erreur éthique sera plus ou moins grave selon le
«  pedigree  », la position «  d’où parle  » son émetteur. Ainsi, le
montant des travaux réalisés dans l’appartement de fonctions de
Thierry Lepaon, nouveau secrétaire général de la CGT —
130  000  euros  —, sans qu’il en ait eu connaissance assure-t-il, a
choqué l’opinion, quand les mêmes prestations chez Bernard
Arnault ou François Pinault n’auraient pas fait lever un cil. À
droite de l’échiquier politique, il a fallu le loyer à 14 000 euros du
duplex de 600  mètres carrés du ministre Hervé Gaymard pour
soulever la même indignation.
C’est Le Canard enchaîné qui révèle cette rénovation en
octobre 2014. Thierry Lepaon, ancien technicien de Moulinex, élu
en mars  2013 à la tête de la confédération ouvrière, habitait
jusqu’alors dans le Calvados une jolie maison au milieu de la
verdure, et avait naïvement demandé la même chose à Paris.
Mais le trésorier de la CGT n’a pas osé loger son nouveau
secrétaire général à Aubervilliers ou à Clichy, où il se serait
pourtant trouvé à proximité de ses ouailles. Et ledit trésorier s’en
est mordu les doigts. Trois dirigeants du bureau confédéral vivant
déjà à proximité du bois de Vincennes, dans les beaux quartiers,
le zélé collaborateur a trouvé pour son nouveau boss un
appartement de 120 mètres carrés à Vincennes, pour 2 000 euros
de loyer mensuel, mais où tout était à refaire.
Et tout sera refait, et pas aux frais du bailleur : la plomberie,
l’électricité, la moquette (remplacée par un parquet flottant), les
peintures. Une salle de bains et une cuisine intégrée flambant
neuves sont installées, avec tout l’équipement, de
l’électroménager aux casseroles. Le devis prévoyait aussi une cave
à vin, un home cinéma et la télé dans chaque chambre, mais il
semble que Lepaon n’ait pas voulu abuser. «  Le gourbi de
Lepaon, interroge alors Le Canard, correspond-il aux normes de
l’ascétisme prolétarien ? »
 
Ce choix des beaux quartiers rompt en tout cas avec un passé
où la frugalité des dirigeants devait servir d’exemple, et c’est sans
doute ce qui a choqué les militants  : Henri Krasucki vivait dans
une modeste HLM du XXe  arrondissement et son successeur
Louis Viannet dans un banal appartement à Villejuif. Autre
référence gênante, les autres grands dirigeants syndicaux n’ont
pas fait le même choix  : le président strasbourgeois de la CFDT
débarque gare de l’Est tous les lundis et n’occupe qu’un studio
dans le Xe ; idem pour la présidente de la CFE-CGC, qui vit rue du
Rocher, dans le IXe, pour un loyer de 850  euros, et rentre à
Mâcon tous les week-ends. Enfin, à la CFDT, Laurent Berger a
vendu sa maison de Saint-Nazaire et acheté sur ses propres
deniers une propriété dans la Seine-et-Marne. Bref, la note de
Lepaon paraît quelque peu surréaliste dans les autres
confédérations. Ces travaux, qu’il n’avait effectivement pas
commandés lui-même et pour lesquels le syndicat l’a « blanchi »,
lui auront tout de même coûté sa place.
 Agnès Saal, la présidente de l’INA (Institut national de
l’audiovisuel), a elle aussi été débarquée après la révélation par Le
Figaro d’une facture globale de plus de 40  000  euros de taxis en
dix mois de fonctions (7  000  euros pour son abonnement à la
compagnie G7 Taxis et 32 000 euros de déplacements divers pour
elle… et son fils). Alors même qu’elle bénéficiait d’une voiture
avec chauffeur. Elle a eu beau reconnaître qu’elle avait commis
une « maladresse » (sic) en communiquant à son fils son numéro
de réservation de taxis, rien n’y a fait. Devant le scandale public,
sa ministre de tutelle, Fleur Pellerin, l’a poussée à la démission,
avant de la placer dans un placard, dans l’attente d’une sanction
définitive, sévère, intervenue début 2016. Le gouvernement s’est
alors engagé à «  définir rapidement un cadre de contrôle plus
efficace des dépenses liées à l’activité des dirigeants des
établissements publics ».
S’il a du mal à intervenir dans sa sphère — les entreprises
publiques —, l’État souffre bien davantage pour se faire respecter
par les groupes privés et surtout par les géants de l’Internet qui
rivalisent d’imagination fiscale. La capitalisation boursière
d’Apple est supérieure au PIB de la Suisse ! Les leaders mondiaux
sont capables de fuir la ponction fiscale de leurs autorités de
tutelle, d’obtenir des faveurs spectaculaires en échange
d’implantations (donc d’emplois), de pratiquer des chantages à
l’emploi, etc. Plus puissantes que les États et n’hésitant pas à se
mettre en concurrence, les multinationales bouleversent les
schémas de pensée traditionnels de l’État et de la société civile.
Pour cette raison, mais pas seulement, il arrive de plus en plus
souvent que celui qui commet la faute éthique ne soit pas puni.
Ainsi, lors d’une bataille pour la conquête d’un marché, celui qui
perd contre un adversaire qui a employé des moyens contestables
portera tout de même le poids de l’échec. Sans doute devra-t-il
aussi blâmer son propre excès de certitudes, pour avoir sous-
estimé la concurrence et les méthodes que ses concurrents étaient
capables d’employer. Michel Moulin, le fondateur de ParuVendu,
un journal de petites annonces, regrettera longtemps d’avoir
oublié que toute entreprise qui lance un produit novateur, sur un
marché mature, avec l’objectif de le déstabiliser, prend le risque
d’une riposte des acteurs installés.
Moulin avait ainsi décidé en 2008 de s’attaquer au vieux
monopole de L’Équipe, le quotidien sportif du groupe Amaury,
leader incontesté du marché depuis l’après-guerre. Associé à
Alain Weill, le propriétaire de NextRadioTV, il lance le
3  novembre 2008 Le  10 Sport, un quotidien vendu à 0,50  euro
quand L’Équipe coûte plus du double. Tiré à 200 000 exemplaires,
doté de 24 pages, paraissant sept jours sur sept, avec un contenu
qui fait la part belle au football, il est programmé pour faire un
carton et vendre 80 000 exemplaires.
Moulin s’attend alors à tout sauf à l’envergure de la riposte du
groupe Amaury  : le 3  novembre, ce n’est pas un, mais deux
nouveaux journaux à un demi-euro que les passionnés peuvent
trouver chez leur marchand de journaux, Le  10 Sport et…
Aujourd’hui Sport, un petit frère de L’Équipe, lancé par Amaury.
Dès le premier jour, la concurrence fait rage. Mais le groupe
familial possède des moyens et des synergies avec L’Équipe dont
le nouveau venu ne bénéficie pas. De surcroît, après quelques
semaines, L’Équipe change de formule pour en donner plus
encore au lecteur, et bien marquer sa suprématie.
Devant cette double riposte, trois mois après le lancement,
Moulin doit se rendre à l’évidence  : avec 30  000 exemplaires (et
25  000, quand même, pour son concurrent fabriqué pour
l’occasion), les ventes ne sont pas au rendez-vous, et les recettes
publicitaires non plus. Le marché n’est pas extensible à l’infini.
Tout a été partagé en deux par rapport aux prévisions.
Le  10  Sport ne s’obstine pas, et change de modèle  : il devient
hebdomadaire et, par la suite, se transformera en site
d’informations sportives, le10sport.com.
Alors, tranquillement, sa tâche accomplie, Aujourd’hui Sport
se fait hara-kiri, le 1er  juillet 2009. Preuve qu’il n’a été lancé que
pour empêcher le gêneur de s’installer. Il disparaît, non sans
avoir coûté quelques millions d’euros à son actionnaire. Mais il a
rempli sa mission, puisqu’il sauvé le monopole de L’Équipe.
Moulin attaque son concurrent en concurrence déloyale, et, en
février  2014 — près de cinq ans plus tard  !  —, l’Autorité de la
concurrence lui donne raison : elle condamne le groupe Amaury
à 3,5 millions d’euros d’amende pour avoir évincé Le 10 Sport du
marché par des pratiques anticoncurrentielles. Aujourd’hui Sport
n’a évidemment existé que pour tuer Le  10 Sport, et protéger la
vache à lait du groupe Amaury. La condamnation est confirmée
en mai  2015. Mais ce dédommagement constitue une piètre
consolation pour Moulin et Weill, qui ont dépensé bien davantage
pour lancer leur quotidien sportif. C’est aussi un triste épilogue
pour la pluralité de l’information en France.
 
Les assaillants, même s’ils emportent leur bataille devant la
justice, ont perdu la guerre. Sans doute parce qu’ils avaient
oublié un peu vite que les principes du penseur militaire Carl von
Clausewitz s’appliquent aussi aux conflits économiques  : une
guerre est essentiellement interaction. «  Chacun des adversaires
fait la loi de l’autre  […]. Je ne suis pas mon propre maître car
[mon adversaire] me dicte sa loi comme je lui dicte la mienne. »
La guerre n’est pas l’action «  d’une force vive sur une masse
morte, mais, comme la non-résistance absolue serait la négation
de la guerre, elle est toujours la collision de deux forces vives  ».
Et l’action réciproque se dérobe par nature à tout plan préétabli.
Or l’élément essentiel de la guerre, selon Clausewitz, est qu’elle
est sans limites. On peut le déplorer, mais en économie et en
affaires comme sur le champ de bataille, les belligérants ne
respectent pas toujours l’éthique de la guerre.
Parfois, en perdant la guerre, les combattants entraînent leurs
adversaires dans leur chute… comme Volkswagen et ses voitures
faussement propres, qui ont jeté l’opprobre sur toute l’industrie
du diesel européen à l’automne 2015. «  Das Skandal  », comme
ont titré la plupart des journaux allemands, tandis que d’autres,
reflétant la sidération de la population allemande, barraient leur
une avec un « Das Drama », est parti d’une petite ville de Virginie-
Occidentale, Morgantown, 30  000 habitants. L’affaire qui a fait
plonger le premier constructeur automobile mondial commence
en réalité en 2013, lorsque le professeur Gregory Thompson, qui
anime le Centre pour les émissions de gaz, les moteurs et les
carburants à l’université de Virginie-Occidentale, effectue une
série de tests sur trois véhicules différents — une Volkswagen
Jetta, une Volkswagen Passat et une BMW 15 — afin de mesurer
les polluants émis par les moteurs Diesel de ces voitures en
condition d’utilisation réelle.
Le professeur Thompson effectue ces tests à la demande d’une
ONG, celle que dirige John German aux États-Unis  :
l’International Council on Clean Transportation (ICCT),
spécialisée dans les transports écologiques. Cette organisation,
qui a pour vocation d’améliorer la qualité de l’air, a décidé de
vérifier les émissions de NOx (oxyde d’azote) des véhicules Diesel.
Mais comme elle manque de moyens humains, elle a noué un
partenariat avec Thompson et ses élèves  ; eux possèdent les
instruments de mesure nécessaires et vont sillonner les routes
américaines, entre San Diego et Seattle.
Thompson reçoit et transmet tous les résultats à John German
au début de 2014. Le responsable de l’ICCT n’en croit pas ses
yeux. Ce spécialiste de l’optimisation des moteurs, ancien salarié
de Chrysler et de Honda, ressemble au patron de Volkswagen,
Martin Winterkorn : ingénieur comme lui, avec la même tignasse
gris-blanc, les mêmes lunettes fines, il possède la même passion
pour les détails. Il a parfaitement conscience de la gravité de ce
qu’il va déclencher. Il rédige un rapport qu’il envoie à l’Agence
fédérale de protection de l’environnement (EPA) et se montre
assez convaincant pour que l’agence, en mai, décide de procéder
à ses propres tests. Ils confirment très précisément ceux du
professeur Thompson. Mais il faudra un an pour que VW
reconnaisse sa faute.
Le rapport est pourtant édifiant : si la BMW demeure dans les
normes légales, la Passat émet entre 5 et 20 fois plus de
monoxyde d’azote que le taux légal maximum et la Jetta 15 à 35
fois plus  ! Cette Jetta avait été élue voiture verte (green car) en
2008 au Salon de l’automobile de Los Angeles. Malgré son
moteur Diesel, elle avait coiffé sur le poteau toutes les voitures
hybrides en compétition.
En décembre 2014, le constructeur de Wolfsburg annonce de
lui-même qu’il rappelle 500  000 véhicules et qu’une mise à jour
d’un logiciel résoudra le problème. Ce ne sera pas le cas  : de
nouveaux tests conduits par l’Agence montrent que les émissions
demeurent très au-delà des taux légaux, et que les véhicules
doivent être interdits. Elle demande alors une explication pour
l’extrême divergence entre les résultats obtenus lors des tests et
ceux constatés sur la route.
 
Menacé de ne plus pouvoir écouler ses voitures, Volkswagen
se met à table  : la firme a manipulé délibérément les tests en
utilisant un logiciel «  truqueur  ». Elle avoue que 11  millions de
véhicules (pas tous destinés au marché américain) sont
concernés, ceux qui sont équipés de moteurs de 2 litres diesel de
type E189 fabriqués entre  2009 et  2015  : les Golf, Jetta, Beetle,
Tiguan et Passat, la liste est longue… Tous possèdent ce logiciel
capable de reconnaître, selon la position du volant, la pression de
l’air et la vitesse de la voiture, si elle se trouve sur une route ou en
train de passer un contrôle antipollution et, dans ce dernier cas,
de déclencher un mécanisme qui limite temporairement les
émissions de gaz polluants.
Le 20  septembre, Martin Winterkorn publie un communiqué
dans lequel il affirme regretter d’avoir déçu la confiance des
clients et du public. Il ajoute que Volkswagen « ne tolère aucune
violation d’aucune sorte, d’une loi ou d’une norme ». Une phrase
qui sous-entend qu’il n’était pas informé de la manière dont les
voitures allemandes passaient les tests aux États-Unis… et que la
recherche des responsabilités commence. Des sources proches du
conseil de surveillance laissent pourtant entendre qu’un
technicien de VW avait averti dès 2011 sa hiérarchie sur des
procédures illégales, mais que l’alerte était restée sans effet.
Winterkorn est obligé de démissionner le 22  septembre  : s’il
n’était pas au courant de la supercherie, il aurait dû l’être ! Et pas
seulement parce qu’il est l’ancien responsable du département
développement (dans une firme recordman du monde des
dépenses de recherche), ou parce que le logiciel équipe des
modèles appartenant à des filiales indépendantes  : il n’est pas
admissible que de tels agissements, à si grande échelle, puissent
se dérouler dans une société sans que son patron, l’homme le
mieux payé d’Allemagne avec ses 16  millions d’euros de
rémunération en 2014, en soit informé. Lui qui voulait faire de
son groupe le premier constructeur du monde — c’est-à-dire
doubler Toyota — avant 2018, et qui y est arrivé dès le premier
semestre 2015 en vendant 5,2 millions de véhicules sur la planète,
n’aura pas eu le temps de triompher. Il part sous les huées, en
empochant cependant, dit-on à l’époque, un parachute doré de
28 millions d’euros.
Dès lors, les médias comme l’opinion oscillent entre
l’indignation — la pollution automobile tue chaque année des
dizaines de milliers d’êtres humains — et la moquerie. Les
télévisions allemandes diffusent cruellement, en boucle, les pubs
de Volkswagen vantant la fiabilité de ses voitures ou leur
propreté. Dans un spot désormais fameux, une retraitée prouve à
ses deux amies que diesel ne signifie pas saleté en plaçant sa belle
écharpe blanche devant le pot d’échappement de sa Golf TDI en
fonctionnement. Le carré de soie ressort immaculé, et la vieille
dame triomphe. La pub, désormais, a été retirée, y compris de
YouTube. Mais cela n’empêche pas les réseaux sociaux et les
animateurs de télévision de s’en donner à cœur joie pour
détourner le slogan publicitaire si immodeste de la marque
(« Das Auto ») : « Das Gros Pipo » ou « Das Gas Auto » remplacent
la fameuse signature inventée en 2007 par l’agence DDB. Et il
risque de se passer quelques années avant que VW n’ose
reprendre la parole sur l’environnement, alors que le concept de
clean car était au cœur de sa stratégie de conquête du marché
américain.
 La catastrophe est certes d’abord financière  : l’action
Volkswagen, qui avait battu son record historique début 2015,
s’est littéralement effondrée : des dizaines de milliards d’euros de
valeur sont ainsi partis en fumée. Pis, les ventes de diesels du
groupe sont interdites jusqu’à nouvel ordre aux États-Unis, où
elles représentent la moitié du marché du diesel  : le chiffre
d’affaires est donc largement impacté. L’amende qui va être
infligée, disait-on fin 2015, pourrait dépasser les 20  milliards
d’euros.
Qui est responsable  ? À qui la faute  ? Pour les experts
allemands, la culture de la peur est à l’origine du scandale. Les
salariés passés aux aveux ont décrit l’impossibilité technique dans
laquelle ils se trouvaient d’atteindre, par des moyens classiques,
les objectifs fixés par Martin Winterkorn (réduire de 30  % les
émissions de CO2 entre  2012 et  2015). Par peur des représailles,
ils n’ont pas osé révéler les vrais chiffres de pollution des
moteurs. Des familiers du groupe ont raconté dans Le  Monde  :
«  Volkswagen était dirigé comme une monarchie absolue  »  ;
« Qui a connu les crises de colère de Martin Winterkorn sait que
personne ne lui parlait de problèmes sans y être obligé. Même
quand un projet ne pouvait pas être rendu dans les temps,
personne n’osait demander une rallonge » ; « Martin Winterkorn
ne tolérait aucune critique ou discussion. Cette culture vaut pour
tout l’ancien management. »
Plusieurs membres du gouvernement critiquent ouvertement
le groupe — un fait rare dans un pays où la vie de la politique et
celle des entreprises sont clairement distinctes. Mais Volkswagen
fait partie du drapeau allemand, c’est toute la « Deutschand AG »,
son image de sérieux, de solidité, de fiabilité et d’honnêteté qui
est mise en cause  ; c’est toute la confiance dans le made in
Germany qui est ébranlée. Et même l’ego d’un pays qui voue un
véritable culte à l’industrie automobile, et dont VW était la vitrine
sociale et le plus beau fleuron, avec ses 600 000 employés et ses
200  milliards d’euros de chiffre d’affaires. La révélation de cette
manipulation porte une ombre non seulement sur l’éthique du
groupe, mais sur celle d’un pays, qui revendique pourtant,
surtout depuis la crise des réfugiés de 2015, une forme de
leadership moral en Europe.
Volkswagen était aussi leader des entreprises dites
« responsables », et elle participait à cette reconquête des valeurs
de développement durable. Dès lors, tout le monde va payer  : le
concept même de « responsabilité sociale d’entreprise » est mis à
mal par cette trahison. Laquelle ébranle toutes les firmes, de
toute taille, qui ont entamé de vraies démarches et font preuve
d’un engagement sérieux, puisqu’il est possible de se faire passer
pour un modèle et un chef de file quand on ne respecte pas les
règles légales, le niveau zéro de la responsabilité et de la
transparence.
Seul élément positif, tous les groupes du secteur font
désormais leur autocritique — sans jeu de mots — et seront
obligés de progresser. Volkswagen en tête : son nouveau patron,
Matthias Müller, prône un système «  ouvert et décentralisé  ».
Pour lui, cette crise va servir de « catalyseur pour le changement
dont Volkswagen a besoin  ». Le groupe n’a que faire désormais,
affirme-t-il, des «  béni-oui-oui qui agissent sans réfléchir  ». Le
groupe de Wolfsburg va se doter d’une culture «  où les erreurs
sont possibles  ». Tant il est vrai qu’une culture qui, à l’inverse,
n’admet pas, au jour le jour, l’échec, qu’il provienne d’une
impossibilité à atteindre l’objectif, d’un dysfonctionnement ou
d’une faute, s’expose à des drames d’une tout autre ampleur,
susceptibles de menacer l’existence même de la structure.
 
Tous les cas que nous venons d’évoquer, et que nous aurions
pu facilement multiplier à l’infini, sont soit moralement
discutables, soit franchement malhonnêtes. Dans tous les cas,
l’éthique se confond avec la notion de responsabilité. C’est cette
notion que les dirigeants surpayés refusent de prendre en
compte, en arguant qu’ils restent fidèles à la loi du marché  ; ou
que Lance Armstrong conteste, lorsqu’il confie que le cyclisme ne
peut plus être pratiqué sans EPO et qu’une bonne équipe est aussi
celle qui sait mettre en place un système de stimulants efficace.
«  La responsabilité, écrivait le philosophe Alain Etchegoyen, est
devenue un maître mot, donc il a plus de valeur que de sens. Être
responsable, c’est répondre de ses actes et de leurs conséquences
devant autrui. C’est l’engagement — juridique et moral — que l’on
prend en accédant à un pouvoir impliquant des responsabilités.
La responsabilité exprime notre époque. Ce n’est ni du prêt-à-
penser ni du prêt-à-agir. Elle ne donne pas des réponses clés en
main. C’est en ce sens que la vraie morale se moque de la
morale.  » Un commentaire que pourraient et devraient méditer
tous les dirigeants d’entreprise.
 Conclusion
De l’erreur à l’échec sublimé

« Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son

enthousiasme. »

Winston Churchill

«  Une erreur ne devient une faute que si l’on refuse de la

corriger », affirmait John Kennedy. Combien de cas évoqués dans
ce livre le prouvent : avoir su tirer les leçons de leurs échecs est le
secret du succès des grands managers. Ils ont, sinon réussi leurs
échecs, du moins réussi grâce à eux. Comment  ? La maxime de
Nietzsche «  Ce qui ne me tue pas me fortifie  » est si galvaudée
que l’on ne s’interroge plus sur l’origine de cette force nouvelle
engendrée par l’échec. Pour le philosophe Charles Pépin, un
échec, dès lors que l’on ne s’identifie pas à lui, que l’on ne
l’interprète pas comme un échec du «  moi  » mais comme «  la
rencontre entre un de mes projets et mon environnement », est la
preuve «  que j’ai essayé, que j’ai tenté quelque chose, que j’ai
rencontré le réel  ». Cet échec conditionnera donc la réussite à
long terme.
 La réussite provient toujours, en effet, d’une succession de
succès et d’échecs  ; elle n’est jamais un simple défilé de succès
toujours amplifiés. « En me montrant la limite de mon pouvoir,
explique encore le philosophe, l’échec me guérit du fantasme de
la toute-puissance, qui pourrait, lui, m’interdire de réussir
vraiment. » Le fantasme de la toute-puissance : ce syndrome, on
l’a vu, qui fut fatal à Jean-Marie Messier ou à Anne Lauvergeon.
« L’échec, dans la mesure où il est moins “le mien” dans l’absolu
que celui d’un mode de rencontre particulier entre le monde et
moi, peut aussi m’apprendre que tout ne dépend pas de moi,
m’initier à cette sagesse stoïcienne qui a permis la réussite de tant
d’hommes et de femmes  : “avoir la force d’accepter ce qu’on ne
peut pas changer, le courage de changer ce qu’on peut changer, et
l’intelligence de savoir distinguer l’un de l’autre”. »
Ce qui dépend de chacun, c’est d’accepter ou non ce qui ne
dépend pas de lui. L’échec peut constituer cet événement capable
de nous rappeler que tout ne dépend pas de nous, et ce qui,
justement n’en dépend pas. Puisque la sagesse, pour le penseur
Gaston Bachelard, consiste à savoir «  faire une psychanalyse de
nos erreurs initiales », l’échec peut constituer, au final, la source
de toute lumière. Et Pépin (le bien-nommé  !) nous exhorte à ne
pas seulement «  accepter  » nos échecs, mais à «  faire avec  » et
même à les aimer.
Car les succès eux-mêmes ne nous apprennent pas grand-
chose, ni sur nous ni sur notre environnement. Ils ne sont rien
d’autre qu’une invitation à poursuivre sur notre lancée, sans
interrogation ni remise en cause. Les crises de l’immobilier ne se
produisent, dit-on souvent, que lorsqu’une nouvelle génération
d’acteurs du secteur arrive aux manettes  : la génération
précédente, celle qui a connu la dernière crise, serait plus
méfiante, mais comme elle est hors jeu, ses successeurs, qui n’ont
connu que le succès et les marchés haussiers, ne voient pas le
danger. Steve Jobs racontait en  1997, lors de son retour
triomphal chez Apple d’où il avait été débarqué douze ans plus
tôt, que «  devoir quitter Apple était ce qui lui était arrivé de
mieux car cela l’avait obligé à prendre du recul ».
«  Un échec inattendu est aussi instructif qu’un succès
surprenant, nous disait Peter Drucker lorsque nous l’interrogions
sur le thème de ce livre. Il devrait être considéré avec autant de
sérieux qu’un premier incident cardiaque chez un sexagénaire. »
Mais soixante années d’observation de la vie des entreprises
l’avaient convaincu que ce n’était pas le cas  : les entreprises ne
tirent pas toujours les leçons de leurs erreurs. Pourtant, que
d’enseignements elles pourraient y trouver !
Car l’échec, contrairement au ridicule, ne tue (vraiment) pas :
sur les quelque cent cinquante entreprises citées ici pour les
erreurs de leurs manageurs, une quinzaine seulement ont
disparu.
« Il est peu de réussites faciles et d’échecs définitifs », écrivait
Marcel Proust au début du XXe  siècle. Rien n’a changé depuis.
Même McDonald’s, si célèbre qu’une double arche dorée suffit à
localiser ses restaurants, qui colonise le monde entier et triomphe
sur les Champs-Élysées, a d’abord connu quinze ans de vaches
maigres sur le marché français, puisqu’il avait cédé son concept à
un licencié local trop peu dynamique qui le lui a finalement
rétrocédé à prix d’or. Qui se souvient que Canal + a été raillée à
ses débuts, au milieu des années 1980, parce que sa diffusion
dans les foyers prenait beaucoup plus de temps que prévu  ? Et,
plus probant encore, certaines des entreprises dont nous avons
examiné les multiples échecs affichent une insolente prospérité :
Google, Apple, Danone…
Parce que les dirigeants sont faillibles, les clients pas toujours
rationnels, et que la technologie n’évolue pas de manière linéaire,
l’harmonie n’existe pas dans le monde économique. Les
entreprises ne sont pas des mécanismes d’horlogerie bien huilés,
mais des organismes vivants, instables et imprévisibles, et surtout
créatifs.
Commettre des erreurs est inévitable. La plupart des échecs
que nous avons étudiés ne relèvent pas d’une unique mauvaise
décision, mais d’un enchaînement de fautes. Ce n’est pas Jean-
Marie Messier, qui a accumulé les acquisitions sans les gérer
avant de commettre le «  coup de trop  », ou les anciens
propriétaires de Perrier, qui ont perdu le contrôle de leur
entreprise pour un filtre mal nettoyé — mais après une campagne
de pub ambiguë, et une communication de crise calamiteuse —,
qui soutiendront le contraire. On comprend dès lors que des
chercheurs en gestion aient voulu appliquer aux entreprises la
fameuse «  théorie du chaos  » inventée par des mathématiciens.
Cette théorie qui montre que « le battement d’ailes d’un papillon
aujourd’hui à Pékin engendre des remous qui peuvent se
transformer en tempête le mois prochain à New York » explique
l’échec des prévisions météorologiques à long terme aussi bien
que certains ratages managériaux : il est des circonstances où l’on
ne peut que gérer l’échec, faute d’avoir pu l’empêcher.
La gestion n’est pas une science exacte, bien qu’elle ait
toujours aspiré à s’en approcher. Par sa double facette, à la fois
empirique et théorique, et par l’obligation, au moins morale, pour
le praticien, d’obtenir des résultats, le management se
comparerait plutôt à la médecine. Parce que les hommes ne sont
pas des machines, et que tous se trompent, le bon manager,
comme le bon médecin, est simplement celui qui rend davantage
de diagnostics exacts que de faux, prend davantage de bonnes
décisions que de mauvaises, et surtout sait changer rapidement
de cap s’il s’est trompé.
S’ils ne sont pas infaillibles, c’est aussi parce qu’ils ne sont pas
seuls sur l’échiquier, qu’ils ont des adversaires, et que «  toute
action échappe à la volonté de son auteur en entrant dans le jeu
des inter-rétro-actions du milieu où elle intervient  », comme l’a
écrit Edgar Morin dès 1980. Il en appelle à l’écologie de l’action :
«  L’écologie de l’action, c’est en somme tenir compte de la
complexité qu’elle suppose, c’est-à-dire aléa, hasard, initiative,
décision, inattendu, imprévu, conscience des dérives et des
transformations. »
Quel comportement les entreprises les plus performantes
adoptent-elles face à l’erreur, une fois actée  ? C’est la vraie
question. L’expérience montre que lorsque le dirigeant a intégré
ce facteur dans son mode de management, l’erreur fait l’objet
d’un traitement à quatre niveaux  : la prévention (éviter au
maximum les dysfonctionnements), l’acceptation (admettre ses
ratages et tolérer ceux des autres), la rectification (corriger
rapidement les effets négatifs) et l’intégration de l’expérience
(éviter que la même situation ne se renouvelle). Ce traitement
s’applique aux fautes quotidiennes des collaborateurs autant
qu’aux erreurs stratégiques du dirigeant.
Première étape du dispositif, la prévention. Comment
empêcher la prise de mauvaises décisions ? D’abord, le dirigeant
doit se « border » (ou se boarder !). Les entreprises, incarnées par
leur patron (ou leurs patrons, car les start-up en particulier
affectionnent les tandems et les trios), sont régulièrement
confondues avec lui dans l’imaginaire collectif. De fait, l’homme
qui décide et qui bénéficie au premier chef du succès de
l’organisation porte forcément, et c’est normal, la responsabilité
de son échec. Pourtant, une mauvaise décision, tout comme une
réussite spectaculaire, est rarement le fait d’un homme seul ou
même d’un duo.
Dans les cas les plus spectaculaires que nous avons étudiés (le
plongeon du Club Med, la chute de Vivendi, la déconfiture
d’Areva…), le conseil d’administration et/ou les actionnaires sont
responsables au même titre que le dirigeant, car ils n’ont pas joué
leur rôle de contre-pouvoir. Ils se sont montrés passifs face aux
agissements des managers, quand ils n’en étaient pas carrément
les complices. Les Agnelli et la Caisse des dépôts ont laissé
Gilbert Trigano développer une «  stratégie d’enracinement  » au
Club Med alors qu’ils constataient le vieillissement et la baisse
des résultats du spécialiste du tourisme. Les actionnaires de
Vivendi ont longtemps acclamé Jean-Marie Messier emporté par
sa folie des grandeurs, et les membres du conseil
d’administration français du groupe ont continué de le soutenir
alors même que leurs homologues américains, conscients qu’on
allait dans le mur, cherchaient à renverser le trop flamboyant
patron. Le gouvernement et les représentants de l’État au conseil
d’administration d’Areva ont en grande partie créé les conditions
des difficultés d’Areva en refusant l’augmentation du capital
qu’Anne Lauvergeon réclamait, sans lui offrir une stratégie de
rechange.
De même, les déboires historiques du Crédit Lyonnais, au
milieu des années 1990, n’ont pas servi de leçon pour empêcher
la catastrophe Dexia. Comme si l’expérience accumulée par les
gouvernements précédents ne servait pas au pouvoir en place, et
que les autorités de l’État étaient condamnées à commettre
éternellement les mêmes erreurs. À l’époque où le Crédit
Lyonnais appartenait au service public, le Trésor, le ministère des
Finances et les représentants de l’État au conseil d’administration
n’ont rien fait pour endiguer la folie dépensière du président,
Jean-Yves Haberer ; entre 1988 et 1993, pour suivre une stratégie
de « banque à l’allemande », il a financé tout et n’importe quoi, et
fini par creuser un trou de plus de 15  milliards d’euros 1  ! Non
seulement personne ne l’a arrêté, mais les autorités n’ont cessé de
l’encourager en l’incitant, par exemple, à racheter l’IBI, une
opération dont il était de notoriété publique qu’elle s’avérerait
une très mauvaise affaire.
Les sociétés dont les instances de contrôle — conseil
d’administration ou conseil de surveillance — jouent pleinement
leur rôle sont moins susceptibles de dérive grave. Sauf, bien sûr,
en cas d’aveuglement collectif, comme celui qui a affecté
l’ensemble du secteur immobilier lors des phases de spéculation,
ou juste avant la crise des subprimes. Même s’il n’aime pas se voir
fixer des bornes, le manager a intérêt à instaurer un système de
contrôle afin de limiter la part d’arbitraire et d’irrationnel de ses
décisions. C’est grâce à un tel système, qui prenait la forme de
comités multiples, que la Société Générale a justement échappé
au syndrome de la spéculation immobilière des années 1980 et
aux moins-values qui s’ensuivirent pour toutes ses consœurs.
Las ! Cette expérience n’a pas profité aux dirigeants suivants qui
sont tombés dans le piège des subprimes, tout comme ils ont
laissé la bride sur le cou à Jérôme Kerviel et ses semblables. Car il
serait erroné de croire que le monde entier s’est laissé abuser par
les crédits subprimes  : les banques canadiennes et les banques
japonaises, par exemple, ont refusé d’entrer dans cette fuite en
avant trop risquée à leur goût.
Seul bémol, le contrôle ne doit pas être inhibant. Toute la
difficulté tient donc dans l’art de trouver le juste milieu. En effet,
un certain nombre de petites erreurs sont nécessaires, on va le
voir, pour innover et progresser.
Deuxième étape, l’acceptation de l’erreur. Admettre que l’on
s’est trompé est un exercice difficile, surtout pour des dirigeants à
l’ego hypertrophié. «  Il faut reconnaître ses erreurs, martèle
Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de
Schneider. En aucun cas l’erreur ne doit engendrer le fatalisme. »
De fait, l’erreur ne peut être traitée que si elle est admise et
reconnue comme telle. « Malheur aux gens qui n’ont jamais tort.
Ils n’ont jamais raison  », écrivait le prince de Ligne. Ce que le
fondateur de Johnson & Johnson traduisait en une maxime plus
prosaïque  : «  Si je n’avais pas commis d’erreurs, c’est que je
n’aurais jamais pris de décisions.  » Parfois, cette attitude n’est
qu’une posture destinée à se ranger à l’avis de la majorité : Jamie
Dimon, le patron de JP Morgan, ne déclarait-il pas devant des
étudiants  : «  La meilleure manière de gérer ses erreurs est
d’accepter de les reconnaître » en 2010, soit deux ans avant que le
scandale de la Baleine éclate dans sa banque, provoquant
6  milliards de dollars de pertes  ? Il n’a rien trouvé de mieux
ensuite que de dire publiquement que tout cela n’était qu’une
« tempête dans un verre d’eau » !
Le dirigeant qui admet ses erreurs reconnaît implicitement le
droit à l’erreur pour les autres. C’est cette latitude qui crée un
environnement propice à l’action et à la prise de risques. Steve
Jobs disait déjà à l’époque de sa première splendeur  : «  Je
commets des erreurs, beaucoup d’erreurs. Mais je crée un
environnement dans lequel les gens très qualifiés que j’embauche
peuvent aussi commettre des erreurs et se développer.  » Sans
tolérance pour la faute, il n’est pas de capacité d’innovation. On
l’a vu dans l’introduction, Bill Gates avoue carrément s’entourer
de collaborateurs «  qui ont échoué au moins une fois dans leur
vie, parce qu’ils ne commettront pas deux fois la même erreur ».
De même, les financiers américains, tous les capital-risqueurs de
la Silicon Valley qui investissent dans les start-up, préfèrent
s’associer avec un dirigeant qui a déjà lancé une entreprise et
échoué plutôt qu’avec un novice. Ils savent qu’il aura la capacité
de « pivoter », c’est-à-dire d’« adapter son business plan, changer
de marché si nécessaire  », comme l’explique Dan Serfaty,
cofondateur du réseau social Viadeo, dont le modèle de revenus
aujourd’hui n’a rien à voir avec celui adopté à l’origine. Jean-
Baptiste Rudelle, patron de Criteo, une belle success story
française dans le domaine de la publicité ciblée sur Internet — et
qui, à l’origine, recommandait des films de cinéma ! —, explique
qu’il a enchaîné les échecs, commis toutes les erreurs possibles et
qu’il n’a réussi qu’à force de tâtonnements et d’itérations
successives. Pour lui, le rôle de dirigeant est moins de savoir
trancher que de savoir s’adapter. Au fond, cette agilité n’est pas
une particularité du XXIe  siècle  ; à la fin du XIXe, le général von
Moltke prévenait déjà  : «  Aucun plan ne survit au premier coup
de canon.  » Un plan doit toujours être simple et adaptable, car
l’ennemi a son mot à dire, et aucun schéma de bataille préétabli
ne résiste à la première confrontation.
Lors des traditionnelles remises de diplômes des plus
prestigieuses universités et business schools américaines, les
anciens élèves célèbres, qui viennent prodiguer aux jeunes
diplômés leurs conseils pour réussir leur carrière, se fendent en
général d’un couplet sur leurs loupés. Dans ce pays qui a vu
naître des millions d’entrepreneurs, la valeur de l’échec est
systématiquement mise en avant. C’est le patron de Twitter qui
raconte ses débuts catastrophiques dans le théâtre, la star de la
télé Oprah Winfrey qui reconnaît être en situation d’échec
professionnel et déclare : « L’échec, c’est la vie qui essaie de nous
orienter vers un autre chemin.  » Ou Ben Bernanke, l’ancien
président de la Fed, qui affirme que « si votre maillot est propre,
c’est que vous n’avez pas joué le match ».
Le droit à l’erreur, « terreau du succès » pour les Américains,
entre peu à peu, on l’a vu et on y reviendra, dans la mentalité
française grâce aux entrepreneurs du Web, qui ont échangé la
traditionnelle «  culture de l’honneur  » chère au chercheur
Philippe d’Iribarne, mais souvent peu propice aux affaires, contre
la « culture de l’action » anglo-saxonne.
Le troisième étage du mécanisme concerne la rectification de
l’erreur. La rapidité de réaction est l’un des indicateurs de
performance d’une entreprise. Au lieu de procéder à des études et
des tests qui ne sont pas, on l’a constaté, une garantie de succès,
des groupes tels que L’Oréal ou Danone préfèrent souvent lancer
un nouveau produit en réel sur une zone géographique limitée,
telle la Belgique, afin de corriger instantanément le tir, voire de
faire disparaître le produit sans trop de dommages, s’ils ont fait
fausse route. En vertu du bon principe selon lequel les erreurs les
plus courtes sont toujours les meilleures, les managers qui savent
changer de cap rapidement possèdent un avantage sur leurs
pairs. Mais pour qu’il y ait correction, encore faut-il qu’il y ait eu
suivi des résultats de la décision fautive.
Or il en est des erreurs comme des péchés dans la religion
catholique  : certains se font par omission, d’autres par action.
Dans le premier cas, le dirigeant reste passif : il ne voit pas que le
marché évolue, que le consommateur se lasse, que des
innovations incrémentales sont possibles, etc. Exemple  : Le Coq
Sportif se laissant ringardiser par Adidas, puis Adidas par Nike,
etc.
Les erreurs «  par action  » résultent en revanche d’initiatives
délibérées. Le dirigeant prend une mauvaise décision ou commet
une maladresse comportementale  : il rate le lancement d’un
produit, rachète une entreprise qu’il ne sait pas gérer, se trompe
dans un recrutement important, etc. On trouve dans cette
catégorie les stars actionnaires de Planet Hollywood
insuffisamment présentes dans leurs magasins, mais aussi Jean-
Marie Messier et sa frénésie de croissance. Cependant le parallèle
avec le péché et la religion s’arrête là, car contrairement à ce
qu’enseigne la morale catholique, en entreprise, les péchés par
action sont moins graves que les péchés par omission. Autrement
dit, il vaut souvent mieux prendre une mauvaise décision que ne
pas en prendre du tout. Le dirigeant qui se trompe s’est au moins
intéressé au problème (ne serait-ce que neuf minutes, selon les
observations d’Henry Mintzberg déjà évoquées dans
l’introduction). Donc il surveillera les conséquences de sa
décision, et saura changer de cap pour réussir ensuite. En
revanche, celui qui n’a rien vu venir continuera tranquillement de
dormir sur ses lauriers jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour réagir.
Quatrième et dernier élément du dispositif  : l’intégration de
l’expérience. Confucius disait de l’expérience qu’elle est «  une
lanterne accrochée dans le dos, qui n’éclaire que le chemin
parcouru  ». Pourtant, lorsqu’on admet, avec Freud et les
psychanalystes, que ceux qui ne peuvent se rappeler le passé sont
condamnés à le réitérer, on peut mesurer les effets bénéfiques de
l’erreur acceptée. Dans le langage du business américain, le mot
«  erreur  » (mistake) a été progressivement remplacé par
«  occasions d’apprendre  » (learning opportunity). Les dirigeants
ont compris qu’en licenciant la personne qui s’est trompée, ils
risquaient de faire disparaître avec elle les acquis de l’expérience.
L’objectif ultime étant, selon un concept en vogue, de devenir une
« entreprise apprenante ».
Pour expliquer la signification de ce terme, le spécialiste
néerlandais du management Arie de Geus utilise la parabole des
mésanges et des rouges-gorges, fondée sur les observations
d’Allan Wilson, un ex-professeur de Berkeley fasciné par le
comportement des oiseaux. «  Au début du XXe  siècle, les
bouteilles de lait que déposaient les livreurs sur les perrons des
maisons anglaises n’étaient pas fermées. Les mésanges et les
rouges-gorges venaient se régaler de la crème de lait. Mais après
la Première Guerre mondiale, les bouteilles ont été scellées. Très
vite, les mésanges ont appris à percer les capsules d’aluminium
des bouteilles. Mais pas les rouges-gorges. Pourquoi ? Parce que
les mésanges sont des oiseaux grégaires, elles se déplacent en
bandes de huit ou dix, alors que les rouges-gorges sont solitaires :
ils ont chacun leur territoire et ne partagent pas leurs
informations  !  » L’entreprise apprenante, c’est l’entreprise-
mésange, dont les membres croisent leurs expériences et
partagent réussites et erreurs. Andrew Pettigrew, l’un des grands
penseurs de la gestion, évoque régulièrement la «  théorie de
l’apprentissage organisationnel  » pour décrire le processus
d’essais-erreurs qui permet à une entreprise d’acquérir un savoir-
faire, des savoirs stratégiques collectifs, une culture commune.
L’expérience n’est-elle pas, comme le disait Oscar Wilde, « le nom
dont les hommes baptisent leurs erreurs » ?
 Les échecs ne sont jamais inutiles à ceux qui savent les
exploiter. Car l’échec permet de rebondir, donc de recommencer
plus intelligemment. Renault ne serait pas devenu l’un des plus
gros exportateurs du monde sans la rude désillusion américaine.
Peugeot, qui ne s’était jamais frotté à l’aventure du grand large, a
pris en la matière un retard considérable. Et Airbus a profité de
ce «  désastre industriel  » que fut Concorde. Une crise, même
bénigne, peut aussi servir de révélateur et être le déclencheur
d’un sursaut collectif : c’est sur ce phénomène qu’a misé Vaughn
Beals, le repreneur de Harley-Davidson, ou Robert Louis-Dreyfus,
le repreneur d’Adidas.
La crise est une situation stimulante, dès lors qu’on lui enlève
le goût de la catastrophe. C’est pourquoi nous n’avons pas évoqué
le cinquième niveau de traitement de l’erreur que constitue la
sanction  : indispensable ou superfétatoire selon les cas, elle ne
peut être considérée comme un élément clé du dispositif.
Christian Morel raconte dans Les Décisions absurdes comment la
crainte de la sanction peut dissuader les fautifs ou les témoins de
faire remonter les informations sur les dysfonctionnements. La
peur d’être puni peut aller à l’encontre du but recherché, c’est-à-
dire l’amélioration de la fiabilité de l’organisation. Dans le secteur
médical, l’armée de l’air ou certaines compagnies aériennes, il a
donc été décidé de ne plus sanctionner les fautes déclarées. C’est
le cas chez Air France qui a officialisé le principe de non-punition
de l’erreur, privilégiant ainsi l’apprentissage à la recherche du
coupable. La seule sanction possible punit non pas l’erreur mais
le refus de contribuer à l’explication de l’erreur. Instaurée dans
les années  1990, cette démarche a permis, selon Franck
Debrouck, responsable R&D chez Air France Consulting, une
filiale d’Air France, d’éviter de nombreux crashs. Il affirme même
que «  si l’instauration de la non-punition de l’erreur n’avait pas
été décrétée, il y aurait à ce jour environ un crash par semaine
car, selon les études menées en interne, un homme, c’est trente
erreurs par jour, qu’on le veuille ou non ».
Certaines erreurs sont plus difficiles à éviter que d’autres.
C’est le cas en particulier des erreurs collectives liées aux effets de
mode. Les crises des subprimes ou de l’immobilier, comme les
vagues de fusions-acquisitions — essentiellement des
concentrations sectorielles pour atteindre la taille critique —, en
témoignent. Non qu’il n’y ait, pour la plupart des entreprises, des
raisons objectives de se regrouper quand les marchés se
globalisent. Mais la théorie économique n’a jamais montré qu’il
existait une taille idéale, ni même que les fusions étaient
forcément créatrices de valeur pour l’actionnaire. Ainsi, Hermès
ou Publicis vivent bien et sont même très rentables en stand
alone, en solitaire. L’expérience douloureuse des conglomérats
des années 1970 puis des années 1990 — où de nombreux
groupes, comme Vivendi ou ThyssenKrupp, ont de nouveau tenté
l’expérience des métiers multiples — n’a pas servi de leçon, et la
pression des marchés financiers les a souvent obligés à faire
machine arrière.
Aux phases de diversification succèdent presque toujours des
phases de recentrage sur le core business, le métier de base. Car
non seulement la financiarisation de l’économie, le retour en
force des marchés financiers, a impliqué une forme de dictature
des actionnaires — les investisseurs, on l’a vu, n’ont pas besoin
que les entreprises se diversifient, ils préfèrent acheter eux-
mêmes des actions des leaders de marchés complémentaires  —,
mais personne n’a encore prouvé qu’il était possible d’être bon en
tout.
 Une même entreprise peut-elle satisfaire toutes les clientèles,
de la ménagère aux professionnels  ? IBM, le roi des grands
systèmes, ne pouvait appréhender la montée en puissance de la
micro-informatique, et comprendre que pour le grand public les
icônes et la convivialité étaient importantes, puisque les
entreprises dont il connaissait mieux que personne les exigences
n’en avaient pas besoin. Tout cela ne signifie pas qu’il faille
systématiquement aller à contre-courant des engouements
collectifs. Mais, à l’image des traders dont le vieil adage est
d’acheter « au son du canon » et de vendre « au son du clairon »
— acheter quand le marché est déprimé et vendre au moment où
l’optimisme est de rigueur —, réagir à contre-cycle est souvent un
bon calcul. Et il n’est jamais nuisible de s’interroger sur ce
qu’aurait donné la solution qu’on n’a pas retenue.
Le management a ses modes, qui peuvent constituer, pour peu
qu’on les suive aveuglément, une source d’erreurs : le zéro défaut,
les cercles de qualité, le reengineering, le downsizing, le
benchmarking… La liste serait trop longue de ces techniques
encensées par les consultants et la littérature managériale avant
d’être reléguées au rang de gadgets dépassés. François Dupuy,
auteur de Lost in management et de La Faillite de la pensée
managériale, pointe le «  décrochage du discours managérial par
rapport à la réalité  ». Il dénonce la pensée «  pauvre  »,
«  ordinaire  », «  paresseuse  » des cabinets de conseil et des
spécialistes du management. À l’en croire, ils n’innovent pas mais
reproduisent des benchmarks standardisés, segmentés, ils
plaquent une réalité théorique sur le vécu des entreprises et des
salariés. Bref, ils forment une petite communauté conformiste
qui formate les esprits et tue l’espoir. Selon lui, peu d’entreprises
sont capables d’innovation sociale afin de bâtir de nouveaux
consensus.
La plupart des concepts en vogue n’ont été qu’une manière de
faire passer des mesures douloureuses — plans sociaux,
réorganisations, restructurations — sous des vocables moins
effrayants et un discours normalisé. Les cabinets de consulting en
ont largement profité. «  Beaucoup de ces idées ne sont que de
vieilles boissons dans de nouvelles bouteilles  », aimait à répéter
Henry Mintzberg, en rappelant qu’Henry Ford pratiquait le
reengineering dans les années 1920, et Timex dans les années
1940. En France, l’entreprise elle-même a été un sujet très
tendance au milieu des années 1980 (les années Tapie), elle l’est
moins au XXIe siècle et les générations Y et Z, loin de croire que
leur salut passe par elle et de lui accorder aveuglément leur
confiance comme l’ont fait leurs parents durant les Trente
Glorieuses, la considèrent de plus en plus comme une jungle au
sein de laquelle il faut faire son chemin sans affect, sans illusion,
et si possible en évitant les chausses-trappes.
Dès lors, les jeunes du XXIe  siècle sont plus enclins à
développer leur propre activité, rejoindre une start-up, ou se
consacrer à une activité à vocation humanitaire, sociale ou
environnementale. Lorsqu’ils entrent dans un grand groupe, ces
critères ont une influence sur leur choix. Et les scandales liés aux
rémunérations indécentes de tel ou tel dirigeant entrent
désormais en ligne de compte, au même titre que les scandales
sanitaires, le sexisme ou les licenciements boursiers  : les moins
de trente ans, lorsqu’ils disposent d’une certaine marge de
manœuvre — par exemple s’ils ont un diplôme prestigieux ou
sont des génies du numérique  —, sont de plus en plus souvent
guidés dans leurs choix par des préoccupations éthiques.
 Pour François Dupuy, le management, donc, tourne en rond.
Les modes se succèdent, un livre « révolutionnaire » en chasse un
autre, mais les mystères ne sont pas élucidés  : pourquoi une
décision prise au sommet ne parvient-elle pas à s’appliquer  ?
Pourquoi un défaut, une erreur, une dérive, constatés par tous, ne
sont-ils pas corrigés  ? Pourquoi toutes ces résistances au
changement quand l’intérêt de tous les membres de la collectivité
semble être de s’adapter au plus vite  ? Et d’accuser l’inculture
générale et particulière qui a envahi le monde de l’entreprise. Les
managers, les cadres supérieurs auraient tendance à croire que
l’histoire commence avec eux, que le management vient de naître.
Ils confondent le plus souvent la structure, autrement dit
l’organigramme, avec l’organisation, nécessairement complexe,
formelle et informelle, mouvante, faite de coopérations, de
rapports de force, de deals implicites, que les acteurs déploient au
quotidien. Changer l’organisation, donc les comportements, est
plus ardu que changer l’organigramme. Il y a le visible et
l’invisible.
Les entreprises françaises sont-elles moins compétitives que
leurs consœurs allemandes ou japonaises parce qu’elles sont mal
gérées ? Une étude américaine le laisse entendre. Menée par des
chercheurs de Stanford, réunis autour de Nicholas Bloom et John
Van Reenen, cette étude en plusieurs volets mais portant au total
sur plus de 10  000  entreprises classe ainsi au sixième rang sur
vingt la qualité du management dans les sociétés hexagonales,
loin derrière les américaines, les japonaises ou les allemandes.
Les chercheurs ont développé une batterie de dix-huit indicateurs
afin de mesurer, dans les sociétés observées, l’utilisation de trois
techniques de management «  de base  »  : targets, incentives,
monitoring. En premier lieu, donc, la mise en place d’objectifs
(targets). L’entreprise se fixe-t-elle des objectifs à atteindre,
évalue-t-elle s’ils sont ou non atteints, prend-elle les mesures qui
s’imposent quand ce n’est pas le cas  ? Deuxième technique, la
mise en place d’incitations (incentives). Les employés sont-ils
rémunérés et promus sur la base de leurs performances  ?
L’entreprise cherche-t-elle à attirer et fidéliser les employés les
plus performants  ? Sait-elle gérer ses talents  ? Enfin, dernière
technique, le monitoring, c’est-à-dire les mécanismes de suivi et
d’amélioration de la performance.
Pourquoi certaines entreprises sont-elles mieux gérées que
d’autres ? Bloom et Van Reenen proposent plusieurs pistes, dont
certaines sont structurelles. Par exemple, les entreprises
françaises sont faibles en matière de gestion des talents, et la
rigidité de la législation sur le travail dans notre pays en est en
grande partie la cause. Certaines caractéristiques influent aussi
sur la qualité du management  : ainsi, les entreprises publiques
seraient les plus mal gérées, et les filiales de grands groupes les
mieux gérées. Entre les deux, les entreprises familiales, avec un
bonus pour celles dirigées par un manager extérieur plutôt qu’un
patron issu de la famille.
En dépit de cette étude isolée, la qualité du management est
rarement une des raisons avancées pour expliquer la moindre
compétitivité des entreprises françaises  : le poids très élevé des
charges sociales et la rigidité du code du travail sont plus souvent
invoqués. Seule certitude, comme nous l’avons montré dans ce
livre, les erreurs ne sont pas l’apanage des entreprises françaises,
bien au contraire. En revanche, la philosophie de l’erreur doit
être développée en dépit de vrais progrès liés à la génération de
l’Internet.
 En effet, le regard porté sur l’erreur et l’échec a évolué depuis
quelques années en France, grâce à un double mouvement. D’une
part, le mimétisme des start-up de l’Internet par rapport à leurs
consœurs américaines. D’autre part, l’accession au pouvoir de la
génération qui a grandi avec les jeux vidéo. Pour être performant
lorsqu’on joue — surtout avec les jeux de type « labyrinthe », les
plus répandus  —, le quotient intellectuel compte moins que la
patience et l’astuce. Il faut essayer diverses solutions les unes
après les autres. Il ne faut pas avoir peur de tester, d’échouer et
de recommencer. Bien gérer, c’est être assez humble pour
accepter les erreurs, et s’enrichir de ses expériences.
Pour les entreprises américaines de l’Internet — les Google,
Amazon et autres Facebook  —, les lancements ratés et les
produits qui ne trouvent pas leur marché ne sont pas des erreurs
mais des tests en grandeur réelle. La rapidité est leur obsession.
Elles préfèrent être les premières à sortir une nouveauté
imparfaite qu’être la deuxième ou la troisième avec un produit
parfait mais qui ne rencontrera pas son marché faute de temps et
d’argent (en publicité, en promotion…) suffisants pour déloger
des leaders bien installés, qui ont eu le temps de mettre en place
des « barrières à l’entrée ».
Ce processus d’essais-erreurs qui sert la réussite, cette
sublimation de l’échec en somme, rejoint le concept
d’«  antifragilité  » développé, dans le livre du même nom, par
Nassim Nicholas Taleb, l’auteur du Cygne noir, qui théorisait
avant l’heure la crise des subprimes. Être antifragile est bien plus
enviable qu’être robuste, car l’antifragilité dépasse la résistance et
la solidité. L’entreprise ou l’objet antifragile s’adaptent. Ils
s’améliorent avec le temps. L’antifragile aime le hasard et
l’incertitude. À l’inverse des enfants qui développent des maladies
ou des allergies parce qu’ils ont été trop couvés et qu’on les a
empêchés, lors de la formation de leur système immunitaire,
d’être en contact avec la saleté et les microbes, l’entreprise solide
est celle qui s’est frottée à l’instabilité et à la volatilité — les
anomalies et les erreurs — et a appris à s’adapter.
De la même manière, pour Taleb, le manager doit se méfier de
l’excès de prévision, car des anticipations erronées le
fragiliseraient. «  Un pilote trop sûr de lui finira par s’écraser  »,
écrit-il. Alors que faire  ? Se laisser porter par le hasard  ? Taleb
prône de s’appuyer plutôt sur la sagesse des Anciens, notamment
Sénèque et les stoïciens, car la sagesse, en matière de décision,
est infiniment plus importante que la connaissance. Il faut, en
somme, se rendre antifragile  : la fragilité implique que l’on ait
plus à perdre qu’à gagner en cas de volatilité ou d’incertitude
importante ; l’antifragilité, que l’on ait, dans le même cas, plus à
gagner qu’à perdre. Et de conclure que « le stoïcien moderne est
quelqu’un qui transforme la peur en prudence, la douleur en
information, les erreurs en une initiation, et le désir en
entreprise ».
Comment gérer l’incertitude, elle qui nous empêche de
décider en toute connaissance de cause, favorisant ainsi l’échec ?
L’expérience militaire — puisque l’incertitude est l’une des vérités
intangibles de la guerre — est précieuse en la matière. Pour le
général Vincent Desportes, professeur de stratégie à Sciences Po
et à HEC, l’outil par excellence de gestion de l’incertitude n’est ni
la prévision ni la planification. L’une et l’autre sont nécessaires,
bien sûr, de même que la recherche de renseignements qui
permet de diminuer l’incertitude. La planification est utile, mais
elle doit être très souple : le danger vient d’une planification trop
rigide et de l’incapacité culturelle des décideurs à s’en écarter.
«  La  logique d’invention, de construction permanente, doit
prendre le pas sur la logique de programmation », écrit-il.
Au final, le véritable outil permettant de déjouer l’incertitude
et de la gérer, ce sont les réserves, la provision de puissance. Pour
être capable de réagir face à une défaillance du plan — l’échec
commercial d’une innovation, l’attaque inattendue d’un
concurrent, la défaillance accidentelle d’une unité de production,
etc. —, il faut conserver des réserves de puissance. Par exemple,
disposer d’une capacité d’endettement non entièrement utilisée.
Le dirigeant ne limitera les risques liés à l’incertitude qu’en
gardant une marge de manœuvre.
«  Plus je me plante, plus je pousse  », s’amuse Erik Orsenna,
écrivain-jardinier qui apprécie l’ambiance des start-up et partage
avec leurs dirigeants cette volonté de sublimation de l’échec. À
condition évidemment de compléter cette maxime par
l’aphorisme de Laurence J. Peter, l’inventeur de ce «  niveau
d’incompétence » que l’on finit toujours par atteindre : « Le droit
à l’erreur est le moteur du progrès, mais il ne faut tout de même
pas que la gomme s’use plus vite que le crayon. »
Autrement dit, si les erreurs sont nécessaires pour réussir, le
succès, lui, demeure indispensable. Et si l’on tombe sept fois, il
faut se relever huit !

1. Lire le récit détaillé de cette affaire et des erreurs de management de Jean-Yves

Haberer dans Le Prix de l’incompétence, Denoël, 2000, du même auteur, pages  379
à 410.
 APPENDICES

 
 Remerciements

Merci à Renaud de Rochebrune, mon directeur de collection, pour l’idée fondatrice

du livre, l’aide précieuse qu’il m’a fournie pour la réaliser, et son regard critique.
 
Merci aussi à Vincent Desportes, pour ses suggestions stratégiques, sa créativité et
son soutien indéfectible  ; à Éric Meyer, pour nos conversations toujours sources de
nouvelles idées ; à Dominique Mataillet, pour les étincelles qu’il m’a permis d’ajouter ; à
Pierre-Alexandre, pour son regard décalé sur ces sujets  ; à Raymond-Alain Thietart,
dont les apports théoriques ont été indispensables ; et à tous ceux qui m’avaient aidée
pour Le Prix de l’incompétence dont il reste des éléments au fil des pages  : Daniel
Temam, Michel Conin, William Coop, Jean-François Phélizon, Alain Minc, Bob Givens,
Patrick Fridenson, Jacques Barraux, Jacques Gautrand, Stéphène Jourdain, Sophie
Gauvent, Hélène Desmas et Christian Washington, sans oublier Nadette et Michel
Kerdellant, mes formidables parents.
 
Même s’il nous a quittés, ma gratitude va aussi à Peter Drucker, qui restera pour
moi, comme il a été surnommé à juste titre, le « pape » du management : je n’oublierai
jamais la journée passée avec ce très vieux monsieur à l’esprit toujours alerte, dans sa
maison de Claremont, en Californie.
 Références

INTRODUCTION
Capucine GRABY et Marc SIMONCINI, Grandeurs et misères des stars du net, Grasset,
2012.
Aude DE THUIN et Jeanne SIAUD-FACCHIN, Forcer le destin. J’ai choisi le succès, l’échec m’a
rattrapée, Robert Laffont,2016.
Freek VERMEULEN, Business Exposed, The Naked Truth About What Really Goes on in
The World of Business, FT Prentice Hall, 2010.

CHAPITRE I
Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, «  Le marketing mix du distributeur  », Marketing
e
Management, Publi-Union, 8 éd., 1994, p. 542-548.
Neil BORDEN, «  The Concept of Marketing Mix  », Journal of Advertising Research,
juin 1964, p. 2-7.
Al et Laura RIES, The 22 Immuable Laws of Branding, Harperbusiness, 1998.
Bernard BOOMS & Mary BITNER, « Marketing Strategies and Organizational Structures
for Service Firms », in James DONNELLY et William GEORGE, Marketing of Services,
American Marketing Association, 1981, p. 47-51.
Catherine HEURTEBISE, Les Petites Bêtises du marketing, Éditions François Bourin,
2015.
Fabien BENOIT et Jean-Christophe FÉRAUD, «  Les Glass, le mauvais œil de Google  »,
Libération, 17-18 janvier 2015.
David BARROUX, « L’effrayant destin de Nokia », Les Échos, 12 avril 2012.
Gilles FONTAINE, « Les dix plus gros échecs de Google », Challenges, 9 mars 2015.
Voir aussi (leurs propos ont été utilisés dans le livre de 1999, pour des cas résumés ici) :
Patrick FRIDENSON, Jean-Louis LOUBET, Jean-Marc LÉVY, Alix BRIJATOFF, Xavier
TERLET.
Véronique BADOR, « Le Baron s’obstine », Challenges, octobre 1990.
Hervé BENTÉGEAT, « Les vieilles recettes du baron », L’Expansion, 22 novembre 1990.
Laurence ARMANGAU et Audrey CHAHOUAT, « La Mercedes classe  A tente une pirouette
pour reprendre de l’élan », CB News, 9 mars 1998.
« David Douillet investisseur poids lourd », Le Revenu français - Hebdo, 14 mars 1994.
Renaud LECADRE, «  David Douillet, lourd en judo, léger en affaires  », Libération,
17 octobre 1997.
Claire DERVILLE, «  Se planter, la meilleure façon de réussir  », Management,
octobre 2012.
Hélène MORAUX-SAUREL, Pierre VOLLE, «  Le concept d’open marketing  », Revue
française de gestion, vol. 41/252, 2015.

CHAPITRE II
Laurent MAURIAC, «  Faillite retentissante d’un fleuron du commerce électronique
Booooooooooo.final. », Libération, 19  mai 2000. Du même auteur, Les Flingueurs
du net : Comment la finance a tué la nouvelle économie, Calmann-Lévy, 2002.
Richard WRAY, «  Boo.com spent fast and died young but its legacy shaped Internet
retailing », The Guardian, 16 mai 2005.
Charles DRAZIN et Erik PORTANGER, Boo Hoo  : A Dot.Com Story from Concept to
Catastrophe, Random House, 2001.
« La boîte noire de Concorde », L’Expansion, juin 1973.
« Le dernier septennat de Concorde », Le Nouvel Observateur, 9 janvier 1999.
« La fin de l’âge d’or du Minitel », Le Monde, 27 août 1997.
Bruno GIUSSANI, « Le Minitel n’est pas mort, il bouge encore », Libération, 5 décembre
1997.
Aude Claire DE PARCEVAUX, «  Nouveaux produits  : pourquoi tant d’échecs  ?  »,
L’Entreprise, mai 1999.
Thèses de Benoit DEMIL, auteur de divers articles dans La Revue, à propos du débat
Pionniers/Suiveurs.
Étude statistique de Gerard TELLIS et Peter GOLDER parue dans L’Expansion
Management Review en juin 1996.

CHAPITRE III
Véronique RICHEBOIS, «  Ces marques qui s’offrent une seconde vie  », Les Échos,
15 septembre 2014.
Martin SOMA, «  La saga Club Med  »  : www.capital.fr/.../la-saga-club-med-des-tentes-
trigano-au-luxe-avec-le-chinois-fosun-1002329
Jean-Jacques MANCEAU, Réinventer la machine à rêves, Perrin, 2010.
Alain FAUJAS, Trigano, l’aventure du Club Med, Flammarion, 1994.
Notes des entretiens de Jacques GAUTRAND et de l’auteur avec Gilbert TRIGANO, pour
Jeune Afrique économie, 1997.
Vincent BEAUFILS, « Trigano, la retraite si je veux », L’Express, 24 août 1990.
Robert F. HARTLEY, « Coca-Cola’s Classic Planning Blunder », in Management Mistakes
and Successes, New York, Wiley, 1994.
Pierre AGÈDE, « Tirer les leçons de ses échecs », L’Entreprise, septembre 1997.
Frédric ROY, « Le Top des Flops », L’Événement du jeudi, 12 novembre 1998.
«  Marketing, vers un nouveau paradigme  », numéro spécial de la Revue française de
gestion, septembre-octobre  1999 (notamment les travaux de Georges MARION et
d’André BOYER).
Robert ROCHEFORT, Le Consommateur entrepreneur, les nouveaux modes de vie, Odile
Jacob, 1997.
François GENTHIAL, « Majorette, une roue dans le ravin », Capital, octobre 1992.
«  Personne n’est irremplaçable  », interview de Didier Pineau-Valencienne, Revue
française de gestion, nov.-déc. 1996.
Mathieu PAQUEROT, «  L’enracinement des dirigeants et ses effets  », Revue française de
gestion, nov.-déc. 1996.
Patricia SALENTEY, Marie-Agnès TIXIER et Stéphène JOURDAIN, «  Étude sur la
corrélation entre les performances et la longévité du dirigeant à la tête de
l’entreprise », L’Entreprise, septembre 1997.
Christine KERDELLANT et Stéphène JOURDAIN, « Pourquoi il est si difficile de créer une
entreprise en France  », interview de Peter Drucker, L’Entreprise, 17  novembre
2005.
Arie DE GEUS, La Pérennité des entreprises, Maxima, 1997.

CHAPITRE IV
Julie DE LA BROSSE, « Comment Kodak s’est tiré une balle dans le pied », lexpress.fr.
Martin SOMA, « Kodak, splendeur et décadence d’un empire », capital.fr.
François SAUTERON, La Chute de l’empire Kodak, L’Harmattan, 2009.
Franck DEDIEU et Béatrice MATHIEU, «  Uber, Airbnb, BlaBlaCar… L’invasion des
barbares  », dossier, L’Expansion, juin  2015. De manière générale, les dossiers de
L’Expansion, toujours riches et très argumentés, ont été une source précieuse.
Saluons ici l’expertise de Béatrice MATHIEU et Franck DEDIEU, mais aussi de
Stéphanie BENZ, Julie DE LA  BROSSE, Isabelle HENNEBELLE, Sébastien JULLIAN,
Géraldine MEIGNAN et Emmanuel PAQUETTE.
http://www.consonaute.fr/2014/02/10/pourquoi-et-comment-facebook-apple-et-google-
ont-depasse-hp-ibm-et-microsoft/#FIC8MvtM1tScjhkT.99
Julien DUPONT-CALBO, «  Microsoft  : le masque du loup  », Les Échos et lesechos.fr,
21 octobre 2014.
Philippe ESCANDE, « La fin de l’informatique à l’ancienne », Le Monde, 10 octobre 2015.
« Les batailles perdues de Motorola », Capital, août 1999.
o
« L’échec d’Iridum hypothèque la téléphonie par satellite », L’Usine nouvelle, n   2698,
26 août 1999, ou usinenouvelle.com.
Paul CARROLL, Big Blues, The Unmaking of IBM, Addison-Wesley, 1994.
Andrew GROVE, Seuls les paranoïaques survivent, Village Mondial, 1997.
Richard S. TEDLOW, L’Audace et le marché, l’invention du marketing aux États-Unis,
Odile Jacob, 1997.
Frédéric JALLAT et Denis LINDON, Le Marketing. Études, moyens d’action, stratégie,
e
Dunod, 6  éd., 2010.
Frédéric JALLAT, Ed PEELEN, Eric STEVENS et Pierre VOLLE, Gestion de la relation client :
Total relationship management, Big data et Marketing mobile, Pearson Education,
e
4  éd., 2014.
Costas MARKIDES, «  Pourquoi les entreprises existantes ne devraient pas créer de
o
rupture », Revue française de gestion, n  197, 2009.
Jean-Marc SCHOETTL, «  La révolution à petits pas  : pour une relecture du cas Ikea  »,
o
Revue française de gestion, n  197, 2009.
Plus globalement, on lira l’excellent dossier sur «  Les stratégies de rupture  », de
Laurence LEHMANN-ORTEGA et Pierre ROY, numéro spécial de la Revue française de
o
gestion, n  197, 2009.

CHAPITRE V

Patrick CAPPELLI, « L’humour dans la pub, Mamie Nova, pas touche aux seniors », Les
Échos, 16 août 2011.
Véronique RICHEBOIS, «  Marketing du scandale, mode d’emploi  », Les Échos,
29 septembre 2009 ; « Votre argent les intéresse », Les Échos, 2 août 2010.
Florent SILNICKI, Élisabeth SEGARD et Sébastien CHENU, «  Le cliché sexiste, nouvelle
mode du marketing publicitaire ? », La Tribune, 8 juillet 2014.
«  Communication de crise, les tops et les flops  », Le Journal du Net, dossier collectif,
26 janvier 2005.
Jeanne BORDEAU, Le Langage des dirigeants : une métamorphose, Boostzone, 2013.
Du même auteur, Le Langage, l’entreprise et le digital. Dialogues avec Éric Le  Braz et
Olivier Nathum, Nuvis, 2016.
Gilles MARION, «  La Renault  14, une poire exemplaire  », Entreprises et Histoires, juin
1998.
Analyse de Maurice LÉVY dans «  Une marque en haut de l’affiche, 90  années de
publicités Renault ».
Chantal BAILOBOS, portrait de Gustave Leven, L’Expansion, 8 mars 1990.
http://www.lexpress.fr/informations/benetton-a-mal-a-sa-pub

CHAPITRE VI
http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/pourquoi-renault-a-echoue-en-
inde-avec-la-logan/
http://gestion-des-risques-interculturels.com/pays/asie-pays/chine/barbie-en-chine-
mattel-mise-sur-linfluence-apres-plusieurs-maladresses-interculturelles/
Sur ces sujets, on parcourra avec profit l’excellent site du consultant et formateur en
management interculturel Benjamin PELLETIER, «  Gestion des risques
interculturels », qui traite du management interculturel sous l’angle de ses enjeux
stratégiques.
« Les 25 plus mauvaises traductions publicitaires », site de AD.
Cyrille AZOUVI, Delphine DÉCHAUX, Serge FLORENTIN, Muriel JAOUEN et Cyrille
PLUYETTE, « Tirez parti de vos erreurs », Management, mars 2007.
Jean-Louis LOUBET, Citroën, Peugeot et les autres. Histoire de startégies d’entreprises, Le
Monde Éditions, 1999.
Loïc GRASSET, « Disneyland Paris n’est pas tiré d’affaire », Capital, février 1995.
Natacha TATU, «  Ce Bourguignon au chevet de Mickey  », Le Nouvel Observateur,
24 mars 1994.
Bertrand FRAYSSE, « Le plan marketing qui a sauvé le parc », Management, février 1996.
Michel EISNER, Work in Progress, Penguin, 1999.

CHAPITRE VII
Enquêtes de Philippe FLAMAND dans L’Entreprise.
Marc SIMONCINI et Capucine GRABY, Grandeurs et misères des stars du net, Grasset,
2012.
Pascal AURÉGAN et Albéric TELLIER, La Modification des règles du jeu sectoriel, IAE
université de Caen, Revue française de gestion, 2009/7.
Sabine DELANGLADE, « Heureux comme Seb en France », Les Échos, 15 novembre 2012.
Dan ARIELY, C’est (vraiment ?) moi qui décide, Flammarion, 2008.
 CHAPITRE VIII
Rapport Technologia : « France Télécom, État des lieux sur le stress et les conditions
de travail », 21 mai 2010.
http://www.michaelulryck.com/le-plan-next-de-france-telecom/
Enguérand RENAULT, « Publicis-Omnicom : un double malentendu », Le Figaro, 9  mai
2014.
Christian MOREL, Les Décisions absurdes I, II, «  Folio essais  », Gallimard, 2014. (Un
livre qui fait référence sur la « sociologie des erreurs radicales et persistantes ».)
François VIDAL, « La bataille du rail », Les Échos, 22 mai 2014.
Gilles BRIDIER, « SNCF : le scandale des trains trop larges, manip et bulle médiatique »,
slate.fr.
Matthieu DELENEUVILLE et Paul PRADIER, étudiants en master journalisme à Sciences
Po Paris, «  La seule erreur de Michel et Augustin, le management des ressources
humaines ».
Dominique ALBERTINI, « Alcatel-Lucent, histoire d’un désastre industriel », Libération et
liberation.fr, 8 octobre 2013.
Philippe D’IRIBARNE, La Logique de l’honneur, Seuil, 1993.
« Public-Privé », Revue française de gestion, septembre-octobre 1997.
Jennifer BOUTANT, Anne-Marie VERDIER, « Les incitations à la gestion des résultats des
sociétés absorbantes, le cas des fusions-absorptions françaises », Revue française de
gestion, vol. 41/252, 2015.

CHAPITRE IX
Gérard DAVET, Pierre-Antoine DELHOMMAIS et Anne MICHEL, «  Jérôme Kerviel à ses
supérieurs : “Je voulais vous faire la surprise” », Le Monde, 4 février 2008.
Airy ROUTIER, « Kerviel ou le roman d’un tricheur », Challenges, 10 avril 2008.
Marc PAYET, « Il a pu être grisé par la toute-puissance », Le Parisien, 30 janvier 2008.
Valérie DE SENNEVILLE, «  Kerviel  : les raisons d’un verdict implacable  », Les Échos,
7 octobre 2010.
Cyrille LOUIS, « Selon JK, d’autres traders procèdent comme lui », Le Figaro, 29 janvier
2008.
Christophe DORÉ, « La course folle d’un trader de fonds », Le Figaro, 2 février 2008.
Martine ORANGE, «  Affaire Kerviel  : pour Eva Joly, “la thèse du trader fou ne tient
pas” », Mediapart, 17 mars 2014.
Martine ORANGE, «  Affaire Kerviel, les étranges silences des enregistrements de la
Société Générale », Mediapart, 20 juin 2013.
Delphine DÉCHAUX et Grégoire PINSON, « BNP Paribas, chronique d’une amende record
annoncée  », Challenges, 2  juillet 2014  : www.challenges.fr/.../bnp-paribas-
chronique-d-une-amende-annoncee.html

CHAPITRE X
Hervé STOLOWY, «  Confiance et marchés financiers, enseignements de l’affaire
Madoff  »  : www.hec.fr/Knowledge/Finance-et-Comptabilite/Marches-
financiers/Confiance-et-marches-financiers-enseignements-de-l-affaire-Madoff
Yann ROUSSEAU, « Brutal retour à la raison sur la Bourse de Shanghai », lesechos.fr :
http://www.lesechos.fr/finance-marches/marches-financiers/021149574132-brutal-
retour-a-la-raison-sur-la-bourse-de-shanghai-1129913.php?
6jh3uGHPKX0SyyYb.99
Henri LACHMANN, «  Les décisions ne se prennent pas, elles se cueillent  », Revue
française de gestion, novembre-décembre 1996.
Armand HATCHUEL, «  Les sciences de gestion au miroir de la crise  », Le Monde Éco
& Entreprise, 16 avril 2013.
Jean-Philippe DENIS et Alain-Charles MARTINET (dir.), « Bonnes vs mauvaises pratiques
o
et théories en management  », Revue française de gestion, n   228-229, nov.-déc.
2012.

CHAPITRE XI
Enquêtes de Martine ORANGE sur Vivendi dans Le Monde.
Enquête de Pierre BRIANÇON dans Le Nouvel Observateur (à propos de son livre, Messier
Story).
Enquête de Thuy-Diep NGUYEN et Jean-Pierre DE LA ROCQUE, Challenges, 10  janvier
2002.
« L’influence de March sur la sociologie des organisations en France », Revue française
o
de gestion, 2002/3, n  139.
o
Thierry WEIL, « À quoi sert le chef », Revue française de gestion, n  28/139, 2002, p. 187-
194.
Charles-Emmanuel HAQUET, «  Anne Lauvergeon, l’électron libre  », L’Expansion,
er
1   janvier 2008 (et tous les autres articles publiés par le même auteur, fin
connaisseur du nucléaire, dans L’Expansion et L’Express).
Olivier SIBONY, Réapprendre à décider, Débats publics, 2015.
Mélanie DELATTRE, «  Dexia  : splendeur et misère d’une banque mégalomane  »,
lepoint.fr  : www.lepoint.fr/economie/dexia-splendeur-et-misere-d-une-banque-
 megalomane, 7 octobre 2011.
Guillaume DUVAL, «  Le scandale Dexia et le (vrai) “mal français”  », alternatives-
economiques.fr  : http://www.alternatives-economiques.fr/le-scandale-dexia-et-le--
vrai----mal-francais--_fr_art_633_59174.html, 31 mai 2012.

CHAPITRE XII
«  La société postindustrielle  », Daniel COHEN, Académie des sciences morales et
politiques, séance du 23 octobre 2006.
Enquêtes de Jean-Pierre DE LA ROQUE dans Challenges.
Catherine HEURTEBISE, Les Petites Bêtises du marketing, Editions François Bourin,
2015.
« Le gourbi pas très prolétarien de Lepaon », Le Canard enchaîné, 29 octobre 2014.
Frédérique ROUSSEL, « Lepaon  : des confrères plus à l’étroit  », Libération, 30  octobre
2014.
Enquêtes d’Éric ALBERT dans Le Monde.
Emmanuel EGLOFF, «  Une ONG et une université ont fait tomber le constructeur
allemand  », et Nicolas Barotte, «  Volkswagen emporté dans la tourmente  », Le
Figaro, 22 septembre 2015.
Lukas BAY et Martin-Werner BUCHENAU, «  The Man Who Broke Volkswagen  »,
o
Handelsblatt, n  271, 25 septembre 2015.

CONCLUSION
Jérôme BARTHÉLEMY, professeur à l’Essec, «  Les entreprises françaises sont peu
compétitives parce que mal gérées », Le Monde, 12 novembre 2014.
Nicholas BLOOM, Christos GENAKOS, Raffaela SADUN et John VAN REENEN,
«  Management Practices Across Firms and Countries  », Academy of Management
Perspectives, vol. 26, février 2012.
Benjamin CORIAT, «  Commoners de tous les pays, unissez-vous  », Libération, 27  et
28 juin 2015.
Raymond-Alain THIETART, «  La dialectique de l’ordre et du chaos dans les
o
organisations », Revue française de gestion, n  160, janvier 2006, p. 47-66.
e
Vincent DESPORTES, Décider dans l’incertitude, Economica, 2 éd., 2015.
Laurence J. PETER et Raymond HULL, Le Principe de Peter, Stock, 1970.
Nassim Nicholas TALEB, Le Cygne noir, la puissance de l’imprévisible, Les Belles Lettres,
2010.
Nassim Nicholas TALEB, Antifragile : les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2013.
Jean-Baptiste RUDELLE, On m’avait dit que c’était impossible, Stock, 2015.
 Index

3 Suisses 1, 2, 3, 4
3Com 1
3M 1, 2, 3
 
A. T. Kearney 1, 2, 3
Abercrombie & Fitch 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
ABN Amro 1, 2, 3, 4
Access International Advisors 1
Accor 1
Adamson, Simon 1
Adidas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
Aéroports de Paris 1, 2
Agnelli (famille) 1
Air France 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Airbnb 1, 2
Airbus 1, 2, 3, 4, 5
Alcatel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Alcatel-Lucent 1, 2, 3, 4, 5
Allen, Paul 1, 2, 3
Alpha 1, 2
Alphabet 1, 2
Alquier Communication 1
Alquier, Jean-Christophe 1
Alstom (Alsthom) 1, 2, 3, 4
AltaVista 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Amar, Amal 1
Amaury 1, 2, 3, 4, 5
Amazon 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15
America Online (AOL) 1
American Airlines 1, 2
American Machine and Foundry (AMF) 1
Amery, Julian 1
Amora 1
Ampex 1
Anderson, Tom 1
Andros 1
Angelides, Christos 1
Apple 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28,
29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39
Aquarius 1, 2, 3, 4
Arena 1
Areva 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Ariel 1, 2
Ariely, Dan 1, 2, 3
Armand-Delille, Hugues 1
Armani 1
Armstrong, Lance. 1, 2, 3
Arnault, Bernard 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Art du jardin (L’) 1
Arthur D. Little 1
Asia Optical Co Inc. 1
Asseraf, Albert 1
Association pour la recherche sur le cancer (ARC) 1, 2, 3, 4,
5
Atreid Concept 1
Auchan 1, 2
Aufeminin.com 1
Aujourd’hui Sport 1, 2, 3
Autoroutes du Sud de la France (ASF) 1, 2
Avirex 1
Axa 1, 2, 3, 4, 5
AZF 1
Azoulay, Guy 1, 2, 3, 4
 
Babolat 1
Bachelard, Gaston 1, 2
Badinter, Élisabeth 1
Bakir, Moussa 1
Balladur, Édouard 1, 2, 3
Ballmer, Steve 1, 2, 3
Bank of New York Mellon 1
Banque de France 1, 2, 3
Barberot, Olivier 1
Barbie 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17
Bardot, Brigitte 1
Barings 1
Barnes & Noble 1
Batten Barton Durstine Osborn (BBDO) 1, 2, 3, 4
Bazin, Sébastien 1
Beals, Vaughn 1, 2, 3, 4, 5
Bébéar, Claude 1, 2, 3
Benetton 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20
Benetton, Alessandro 1, 2
Benetton, Carlo 1
Benetton, Gilberto 1
Benetton, Giuliana 1, 2
Benetton, Luciano 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
Berchet 1
Berger, Laurent 1
Bernanke, Ben 1
Bernard, Daniel 1, 2, 3, 4, 5, 6
Bernard, Francis 1
Best Buy 1
Bettencourt, Liliane 1, 2
Bezos, Jeff 1, 2, 3
BHP Billiton 1
Bic 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
16, 17, 18, 19
Bich, Bruno 1, 2, 3
Bich, Marcel (baron) 1, 2, 3, 4
Bijon, Claude 1
Bitner, Mary 1, 2
BlaBlaCar 1, 2, 3, 4
Blanc, Christian 1
Blazy, Dominique 1
Bleustein-Blanchet, Marcel 1, 2, 3
Blitz, Gérard 1, 2, 3, 4
Bloom, Nicholas 1, 2, 3
Bloomberg 1
BMW 1, 2, 3, 4
BNP 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
BNP Paribas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18
Boeing 1, 2, 3, 4, 5, 6
Boisjoly, Roger 1, 2
Bokus.com 1, 2
Bolloré, Vincent 1, 2
Bombardier 1
Bon, Michel 1, 2, 3, 4, 5, 6
Bonnafé, Laurent 1
Bonomi, Andrea 1
Bonus 1
Boo.com 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Booms, Bernard 1, 2
Bordeau, Jeanne 1, 2, 3
Borden, Neil 1, 2, 3, 4, 5
Borg, Björn 1, 2
Bossard, Jean-Charles 1
Boston Consulting Group (BCG) 1, 2, 3, 4, 5
Botton, Marcel 1, 2
Bourguignon, Philippe 1, 2, 3, 4, 5
Bouton, Daniel 1, 2, 3, 4, 5
Bouygues 1, 2
Brando, Marlon 1
Branson, Richard 1
Breivik, Anders 1, 2
Breton, Thierry 1, 2, 3, 4, 5
Brin, Sergey 1, 2
British American Tobacco 1
British Telecom 1
Bronfman (famille) 1, 2, 3
Bronfman Jr., Edgar 1, 2, 3
Brunat, David 1
Burberry 1, 2, 3
Burnett, Leo 1, 2
Bush, George W. 1, 2
Business Village 1, 2
Butler, Walter 1
 
C&A 1
Caisse d’Épargne 1
Calvet, Jacques 1, 2
Calvin Klein 1, 2
Canal + 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Canon 1, 2
Carlson, Chester 1, 2
Carlyle, Thomas 1
Carrefour 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
Cary, Franck 1, 2, 3
Castro, Fidel 1
Cdiscount 1
CEA Industries 1
Cégélec 1
Cegetel 1
Cendant Software 1
Chalhoub 1
Challenger 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Chalumeau, Denys 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Chambourcy 1
Chandler, Alfred 1, 2, 3
Chanel 1
Chanterac, Géraud de 1
Charpentier, Christophe 1
Charton 1
Chevalier Le Forestier Michel (CLM/BBDO) 1, 2
Chevignon 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Chevrolet 1, 2, 3
China Market Research Group 1
Chirac, Jacques 1, 2, 3
Chodron de Courcel, Georges 1
Chomsky, Noam 1
Chriqui, Henri 1
Christofle 1, 2
Christofle, Charles 1
Chrysler 1, 2, 3, 4, 5
Cité des Voyages 1
Citerne, Philippe 1
Citigroup 1
Citroën 1, 2, 3, 4, 5, 6
Clausewitz, Carl von 1, 2, 3, 4
Cleary Gottlieb 1
Club Med 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
CNBC 1
Coca-Cola 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Coface 1
Cogema 1, 2
Cohen, Daniel 1, 2
Cohen, Edmond 1, 2
Colgate 1
Collomb, Bertrand 1
Colony Capital 1
Colussy, Dan 1
Combes, Michel 1, 2, 3
Compagnie du phénix 1
Compagnie Générale des Eaux (CGE) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Compaq 1, 2
Comptoirs Modernes 1
Concorde 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Confédération française de l’encadrement-Confédération
générale des cadres (CGE-CGC) 1
Confédération française démocratique du travail (CFDT) 1, 2
Confédération générale du travail (CGT) 1, 2
Confucius 1
Continental 1
Coors 1
Corelle 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Corning Glass 1, 2, 3, 4
Corriat, Benjamin 1
Costner, Kevin 1
Crédit agricole 1
Crédit Lyonnais 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
CreditSights 1
Cretin, Pascal 1
Criteo 1
Crozemarie, Jacques 1, 2, 3, 4
Culiton, James 1
Cultura 1
Cuvillier, Frédéfic 1
Cyert, Richard 1
 
Dacia 1, 2, 3
Daimler-Chrysler 1
Damart 1, 2, 3, 4, 5, 6
Dangel 1
Danon, Laurence 1
Danone 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20
Darcos, Xavier 1
Darty 1
Dassault 1
Dassler (famille) 1, 2, 3
Dassler, Adolf 1, 2, 3, 4
Dassler, Horst 1
Dassler, Rudolf 1, 2, 3, 4
Dauvers, Olivier 1, 2, 3, 4
Dauzier, Pierre 1, 2, 3
David-Weil, Michel 1
David, François 1
David, Laurent 1
Davidson, Willie G. 1
Dean, James 1, 2
Debrouck, Franck 1
Decaux 1
Déchaux, Delphine 1, 2, 3
Defforey (frères) 1
Dejouany, Guy 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Dell 1
Delon, Alain 1
Demil, Benoît 1, 2, 3
Deming, William Edwards 1, 2
DenizBank 1
Depp, Johnny 1
Desmarest, Thierry 1
Desportes, Vincent 1, 2, 3
Deutsche Bank 1, 2, 3
Deutsche Börse 1
DeWolfe, Chris 1
Dexia 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
16
Dexter 1
Dia 1, 2
Digital Equipment Corporation (DEC) 1
Digital Research Intergalactic (DRI) 1
Diller, Barry 1, 2, 3, 4, 5
Dimon, Jamie 1
Dinin, Alain 1, 2, 3, 4, 5
DiPascuali, Franck 1
Disneyland 1, 2
Dodgeball 1, 2
Donnay 1, 2, 3
Donnay (famille) 1
Douillet, David 1, 2, 3
Doyle Dane Bernbach (DDB) 1, 2, 3
Dreyfus, Pierre 1
Drivy 1
Drucker, Peter 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Dubois, Bernard 1, 2, 3
Dufresne Corrigan Scarlett 1
Dupont-Calbo, Julien 1, 2
Dupuy, François 1, 2
Duran, José Luis 1, 2, 3
Duval, Guillaume 1, 2
 
Eastman, George 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Eastwood, Clint 1
EasyJet 1, 2
Ecovoiturage.fr 1, 2
Ed 1
Edison, Thomas 1, 2
Egg 1, 2, 3, 4, 5, 6
El Karoui, Nicole 1
Électricité de France (EDF) 1
Electrolux 1, 2, 3, 4
Elf 1
Elmaleh, Gad 1
Estridge, Don 1, 2, 3
Etchegoyen, Alain 1
Étienne, Jean-Louis 1
Euro Disney 1, 2, 3
European Aeronautic Defence and Space company (EADS) 1
 
Facebook 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Fallon, Walter 1, 2
Fannie Mae (Federal National Mortgage Association, FNMA) 1
Fastbooking 1
Fauchon 1
Faure, Renée 1
Festina 1, 2, 3, 4, 5
Field, Patricia 1
Fimat 1, 2, 3, 4, 5, 6
Firmenich 1
Fitch 1
Fnac 1, 2, 3, 4
Ford 1, 2
Ford Motor Company 1
Ford, Henry, 1, 2
Forgeard, Noël 1
Fosun 1
Fournier, Marcel 1, 2
Framatome 1, 2
France Télécom 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
François-Poncet, Michel 1
Freddie Mac (Federal Home Loan Mortgage Corporation,
FHLMC) 1
Freud, Sigmund 1, 2
Friehling, David 1
Frigidaire 1, 2
 
Gabaix, Xavier 1, 2
Gailly, Pierre-Antoine 1
Galeries Lafayette 1, 2
Galiléo 1, 2
Gamma 1
Gand, Pascal 1
Gap 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Gapper, John 1
Garon-Bonvalot 1
Gates II, William 1
Gates, Bill 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27
Gaulle, Charles de 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Gaume, Nicolas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Gayet, Julie 1
Gaymard, Hervé 1
Gebrüder Dassler Schuhfabrik 1
Gel 2000 1
General Electric 1, 2, 3
General Motors 1, 2, 3
General Product Division 1, 2
German, John 1, 2
Geus, Arie de 1, 2, 3
Ghosn, Carlos 1, 2, 3
Gillette 1, 2
Giscard d’Estaing, Henri 1
Giscard d’Estaing, Valéry 1
Glem 1
Glencore 1, 2
Godard, Jean-Luc 1
Golder, Peter 1, 2
Goldman Sachs 1, 2, 3, 4
Google 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,
41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53,
54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66,
67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79,
80, 81, 82, 83
Gotainer, Richard 1
Graby, Capucine 1, 2, 3
Granjon, Jacques-Antoine 1, 2
Grimaud, Hélène 1
Gros, Catherine 1
Grove, Andrew 1, 2, 3, 4
Guédon, Philippe 1, 2, 3, 4, 5
Guetzkow, Harold 1
Guimbert Surgelés 1
Gyllenhammar, Pehr 1
 
H&M 1, 2, 3
Haberer, Jean-Yves 1, 2, 3, 4
Halley (famille) 1, 2
Hallyday, Johnny 1, 2
Hamel, Gary P. 1
Hannezo, Guillaume 1, 2
Hanon, Bernard 1, 2
Harley-Davidson 1, 2, 3
Harrison & Wolf 1
Harry, Mikel 1
Hassan II 1
Hatchuel, Armand 1, 2
Havas 1, 2, 3, 4, 5, 6
Hayek, Nicolas 1
Heal 1
Hechter, Daniel 1
Hedelin, Patrick 1, 2
Heiderich, Didier 1, 2
Henkel 1, 2
Henry, Thierry 1
Hépar 1
Hérail, Jean-Chrisophe 1
Hermès 1, 2, 3, 4
Hewlett Packard (HP) 1, 2, 3, 4, 5
Hitler, Adolf 1, 2
Holcim 1
Hollande, François 1, 2, 3
Homeplus 1
Honda 1, 2, 3
Hoover 1
Houbé, Philippe 1, 2
Houghton Mifflin 1, 2
HSBC 1, 2, 3
Huawei 1
Huillard, Xavier 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Humières, Patrick d’ 1
 
Iacocca, Lee 1, 2
IBazar 1
Ikea 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Inditex 1, 2
Institut national de l’audiovisuel (INA) 1
Intel 1, 2, 3, 4
Intercontinental Exchanges (ICE) 1
International Business Machines (IBM) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,
8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21,
22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34,
35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47,
48, 49, 50, 51, 52
International Council on Clean Transportation (ICCT) 1, 2, 3
Iribarne, Philippe d’ 1, 2, 3
Israël, Lucien 1
 
Jackson, Thomas P. 1
Jaffré, Philippe 1
Jallat, Frédéric 1, 2, 3
Janin, Neil 1
Janis, Irving 1
Jeboycott.com 1
Jeffries, Mike 1, 2, 3, 4, 5
Jet Tours 1
Jobs, Lisa 1
Jobs, Steve 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15
Johnson & Johnson 1
Joly, Eva 1, 2, 3, 4, 5
Jospin, Lionel 1
Jouef 1
Joyce 1, 2
JP Morgan 1, 2, 3, 4
Juppé, Alain 1
JVC 1
Kabbaj, Thami 1
Kahn, Maxime 1, 2
Kalisto 1, 2, 3, 4, 5, 6
Karavel 1, 2
Kärcher 1, 2
Karoubi, Jean 1
Kennedy, John Fitzgerald 1, 2, 3
Kering 1
Kerviel, Charles 1
Kerviel, Jérôme 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65,
66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78
Kerviel, Marie-Josée 1
Kiabi 1
Kildall, Gary 1, 2, 3
Kirzner, Israel 1
Kmart 1
Kodak 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28
Kookaï 1
Kosciusko-Morizet, Pierre 1
Kotler, Philippe 1, 2, 3
Koubbi, David 1
Krasucki, Henri 1
Krugman, Paul 1
Krups 1
 
L’Écluse, Charles de 1
L’Entreprise 1, 2

É
L'Équipe 1, 2, 3, 4, 5, 6
L’Express 1, 2, 3, 4, 5
L’Oréal 1, 2
La Villehuchet, Thierry Magon de 1, 2
Lachmann, Henri 1, 2, 3
Lacoste 1
Lactalis 1
Ladepanne.fr 1, 2
Lady Gaga (Stefani Germanotta) 1
Lafarge 1
Lagardère, Arnaud 1
Lagardère, Jean-Luc 1, 2, 3, 4, 5
Lagerfeld, Karl 1
Lamborghini 1
Land, Edwin 1, 2
Larrouturou, Pierre 1
Lastminute.com 1
Laufer (frères) 1
Lauterborn, Robert 1, 2
Lauvergeon, Anne 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14
Lazard 1, 2, 3
Le 10 Sport 1, 2, 3, 4, 5, 6
Le Coq Sportif 1
Le Fur, Gérard 1
Le Lay, Patrick 1, 2
Leander, Kajsa 1, 2
Leboncoin 1
Leclerc 1, 2, 3
Leclerc, Édouard 1
Leconte, Patrice 1
Lee 1
Leeson, Nick 1, 2, 3
Legendre, Jean-Jacques 1
Lehman Brothers 1, 2, 3, 4, 5
Lehu, Jean-Marc 1
Leica 1
Lenovo 1
Leo Burnett (agence) 1, 2
Lepaon, Thierry 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Lescure, Pierre 1, 2, 3, 4, 5, 6
Leven, Gustave 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Levey, Stuart 1
Levi’s 1, 2, 3, 4
Levitt, Theodore 1, 2, 3
Lévy, Maurice 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Libaert, Thierry 1, 2, 3
Ligier 1
Ligne, Charles-Joseph Lamoral, prince de : 482. 1
Linden Lab 1
Lip 1
Liveley 1, 2
Localeo 1, 2
Lombard, Didier 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13
Loubet, Jean-Louis 1, 2, 3
Louis-Dreyfus, Robert 1, 2
Louis Vuitton 1, 2
Lowe, Bills 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
LU 1
Lucky Strike 1, 2
Lyonnaise des Eaux 1, 2
 
Machiavel 1
Madoff, Andrew 1, 2, 3, 4
Madoff, Bernard 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
Madoff, Mark 1, 2, 3, 4
Madoff, Peter 1, 2, 3, 4
Madoff, Ralph 1
Madoff, Sylvia, née Muntner 1
Maffesoli, Michel 1
Maheux, Guy 1
Mahindra 1, 2
Majorette 1, 2, 3, 4, 5, 6
Malmsten, Ernst 1, 2, 3, 4, 5
Mamie Nova 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Marceau, Sophie 1
March, James 1, 2, 3, 4, 5
Mariani, Pierre 1, 2, 3, 4
Marin, Jean-Claude 1
Marion, Gilles 1, 2, 3, 4
Markides, Costas 1, 2, 3, 4
Markopolos, Harry 1, 2, 3, 4, 5
Marks & Spencer 1, 2, 3
Marlboro 1, 2, 3, 4
Maroc Telecom 1
Maserati 1
Matra 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Mattel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
Mauresmo, Amélie 1
Mazda 1
Mazzella, Frédéric 1
McCarthy, Jerome 1
McDonald’s 1, 2, 3
McDonnell Douglas 1
McKinsey 1, 2, 3, 4
McMath, Robert 1, 2
McNerney, James 1, 2, 3
Meetic 1, 2
Mercedes 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Mercuria 1
Merkel, Angela 1
Merlin-Gérin-Télémécanique 1
Messier, Antoinette, née Fleisch 1
Messier, Jean-François 1
Messier, Jean-Marie 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38,
39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51,
52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61
Mestrallet, Gérard 1, 2
Metro-Goldwin-Mayer 1
Meyer, Ron 1
Mianné, Christophe 1
Michaux-Chevry, Lucette 1
Michel et Augustin 1, 2, 3, 4, 5
Michel, Philippe 1, 2, 3
Michel, Serge 1
Michelin 1, 2, 3, 4, 5
Microsoft 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,
41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53,
54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62
Miller, Axel 1, 2
Miller, Claude 1
Minc, Alain 1, 2
Minerve 1
Minitel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16
Mintzberg, Henry 1, 2, 3
Mitsubishi 1, 2
Mitterrand, François 1, 2, 3
Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) 1
Mohammed VI 1
Molina, Anton 1
Molinaro, Édouard 1
Moltke, Helmuth von 1
Mondino, Jean-Baptiste 1
Monsieur de Fursac 1, 2, 3
Moody’s 1
Morck, Randall 1
Morel, Christian 1, 2, 3, 4, 5, 6
Morgan Stanley 1, 2, 3
Morgan, John Pierpont 1
Morin, Edgar 1
Morin, Thierry 1
Morton Thiokol (MT) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,
12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24,
25
Moss, Kate 1, 2
Motoblouz 1, 2
Motorola 1, 2, 3, 4
Moulin Rouge 1
Moulin, Michel 1, 2, 3, 4, 5, 6
Moulinex 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Mountain View 1, 2, 3
MP3.com 1
MSN 1
Müller, Matthias 1
Murdoch, Rupert 1, 2
Murphy, Eddie 1, 2
Mustier, Jean-Pierre 1, 2, 3, 4
Myspace 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
 
Nadella, Satya 1, 2
Nadoulek, Bernard 1
Naf Naf 1, 2
Nestlé 1, 2, 3, 4
Newedge 1
Nexity 1, 2
NextRadioTV 1
Niel, Xavier 1, 2
Nietzsche, Friedrich 1
Nike 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Nikon 1
Nintendo 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Nissan 1, 2, 3, 4, 5
Nixon, Richard 1
Nokia 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Nounours 1
Novak, David 1, 2
Noyer, Christian 1
NYSE Euronext 1
 
Oakley 1
Obama, Barack 1, 2
Olivennes, Denis 1
Olofsson, Lars 1, 2, 3, 4, 5
Olympus 1
Omnicom 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17
Oracle 1
Orange 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Orange, Martine 1, 2, 3, 4
Oriez, Thierry 1
Orsenna, Erik 1
Oudéa, Frédéric 1
 
Pagès, Max 1
Pan Am 1
Panzani 1, 2
Paquerot, Mathieu 1, 2
Parayre, Jean-Paul 1, 2
Paribas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Parisot, Laurence 1
Parker 1
Parker, Tony 1, 2, 3
ParuVendu 1
Parviz, Babak 1
Pastel, Anne-Sophie 1, 2
Patterson, Tim 1
Pearson 1, 2
Pébereau, Michel 1, 2, 3
Pellerin, Fleur 1
Pelletier, Benjamin 1, 2, 3, 4
Pépin, Charles 1, 2
Pepsi Cola 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Perdue 1
Perrier 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
Persil 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Peter, Laurence J. 1, 2, 3
Peters, Tom 1
Petitcollin 1
Pettigrew, Andrew 1, 2, 3
Peugeot 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18
Peyrelevade, Jean 1
Pfizer 1
Philip Morris 1
Picano-Nacci, Boris 1, 2
Picard 1
Picard, Irving 1, 2
Picower, Jeffry 1, 2
Piketty, Thomas 1
Pillsbury 1
Pinault, François 1, 2, 3
Pineau-Valencienne, Didier 1, 2
Ping-Pong 1
Pinson, Grégoire 1, 2
Pioneer 1
Pirelli 1
Planet Hollywood 1
Plassat, Georges 1, 2, 3, 4, 5
Polaroid 1, 2, 3
Pollet, Denis 1
Ponzi, Charles 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Poon, Dickson 1
Porsche 1
Porter, Michael 1, 2, 3
Prahalad, Coimbatore K. 1
Presley, Elvis 1
PriceMinister 1
Printemps (Le) 1
Procter & Gamble 1, 2, 3
Proglio, Henri 1
Promodès 1, 2, 3, 4
Promovacances 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Prot, Baudouin 1, 2, 3
Proust, Marcel 1
Prudential 1, 2, 3
PSA 1, 2, 3, 4, 5
Publicis 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35
PublicisEtNous 1
Puma 1, 2, 3, 4, 5
Pyrex 1
 
R. J. Reynolds 1
Raffarin, Jean-Pierre 1
Ragot, Pascal 1
Ray-Ban 1
Reebok 1, 2, 3, 4, 5
Reggiani, Serge 1, 2, 3, 4
Rein, Shaun 1
Relevant24 1
Renault 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40,
41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52
Rent A Car 1
REpower Systems 1
Reputation Dividend 1
Réseaux ferrés de France (RFF) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Reymond, Aurélie 1
Reznik, Jean-Robert 1, 2
Riboud, Antoine 1, 2
Riboud, Franck 1
Rich, Marc 1
Richard, Pierre 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Richard, Stéphane 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Richebois, Véronique 1, 2, 3, 4, 5
Rio Tinto 1
Robert, Daniel 1
Robertson, Thomas S. 1
Rockefeller, David 1
Rockwell International 1
Rogers, Jack 1
Rogers, William P. (Commission Rogers) 1
Rolex 1, 2, 3, 4, 5, 6
Roll, Richard 1, 2
Roselmack, Harry 1
Rosoff, Matt 1
Rothschild, Edmond de 1
Rouleau, Raymond 1
Rousset, Alain 1
Rousset, Vincent 1
Roux Séguéla Cayzac Goudard (RSCG) 1, 2, 3
Roux, Amboise 1, 2, 3
Royco 1, 2, 3, 4
Rudelle, Jean-Baptiste 1, 2
Russo, Patricia 1, 2, 3, 4, 5
Ryanair 1, 2, 3
 
Saal, Agnès 1
Saatchi & Saatchi 1, 2
Saint-Gobain 1, 2, 3
Saint Olive, Hubert 1
Salesforce.com 1
Sams, Jack 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Samsung 1, 2, 3
Sanofi 1, 2
Sanofi-Aventis 1
Santander 1
Sapient 1
Sarda, Pascal 1, 2
Sarkozy, Nicolas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Sasson, Steve 1
Sauteron, François 1, 2, 3
Schapiro, Mary 1
Schleifer, Andrei 1
Schmidt, Eric 1
Schneider 1, 2, 3, 4
Schoettl, Jean-Marc 1, 2
Schumpeter, Joseph 1, 2, 3
Schwartzenberg, Léon 1
Seagram 1, 2, 3, 4, 5, 6
Sears 1
Seb 1, 2, 3, 4, 5
Second Life 1, 2, 3, 4
Securities and Exchange Commission (SEC) 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20,
21
Séguéla, Jacques 1, 2, 3, 4, 5, 6
SeLoger.com 1, 2, 3
Semaine du marketing (La) 1
Sénèque 1
Senior Agency 1
Serfaty, Dan 1
SFR 1, 2, 3
Shapiro, Eileen 1
Sharwood’s 1
Shell 1
Sibony, Olivier 1, 2
Simba 1, 2
Simca 1, 2
Simon, Herbert 1, 2, 3, 4
Simon, Michel 1, 2
Simoncini, Marc 1, 2, 3, 4, 5
Smart 1, 2, 3, 4
Smith, Adam 1
Smoby 1, 2, 3, 4
SNCF 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15,
16
Société de Banque Occidentale (SDBO) 1
Société Générale 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35
Soficot 1
Sony 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Sorrell, Martin 1
Spielberg, Steven 1
Spinetta, Jean-Cyril 1, 2
Springsteen, Bruce 1
Spurlock, Morgan 1
ST Dupont 1
Standard & Poor’s 1, 2
Standard Chartered 1, 2
Stern, Édouard 1
Stolowy, Hervé 1, 2
Strauss-Kahn, Dominique 1
Stricker, Willy 1
Strong, Henry 1
Suard, Pierre 1
Suez 1
Summum 1
Supermarmite.com 1
Swanson, Eric 1, 2, 3
Swatch 1
Synergie 1
Système U 1
 
Taleb, Nassim Nicholas 1, 2, 3, 4, 5
Tapie, Bernard 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Target 1
Tchuruk, Serge 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Technologia 1, 2, 3, 4, 5
Tefal 1, 2, 3, 4
Telepiù 1
Télestore 1
Tellis, Gerard 1, 2
Tellow, Richard 1
Tesco 1, 2
Testamento.fr 1
TF1 1, 2
TGV 1, 2, 3, 4
Thatcher, Margaret 1
The Body Shop 1
The North Face 1
Thibault, Jean-Marc 1
Thomas Cook 1
Thompson, Gregory 1, 2, 3, 4, 5
Thomson 1
Thuin, Aude de 1, 2
Thumerelle, Thomas 1
ThyssenKrupp 1
Timex 1
TNS Secodip 1
Toscani, Oliviero 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Total 1, 2, 3, 4, 5
Towers, Alan 1
Toyota 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Toys “R” Us 1
Trafigura 1
Tragos Bonnange Wiesendanger Ajroldi (TBWA) 1, 2
Trans World Airlines (TWA) 1
Travelprice 1, 2
Travelstore 1, 2, 3
Tréguier, Jean-Paul 1
Trigano (famille) 1, 2, 3, 4, 5
Trigano, André 1
Trigano, Gilbert 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18
Trigano, Gisela 1
Trigano, Lydie 1
Trigano, Serge 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Trigano, Sylvie 1
Triumph-Adler 1
Twitter 1, 2, 3, 4, 5
Uber 1, 2, 3
Uberpop 1, 2
Ugeux, Georges 1
Ungaro 1
Unilever 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Uniqlo 1, 2
Universal 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17
USA Networks 1, 2
Valeo 1
Van Belleghem, Steven 1
Van Reenen, John 1, 2, 3
Vandevelde, Jean-Luc 1
Varin, Philippe 1
Vaughan, Diane 1
Veet 1
Vente-privée.com 1, 2, 3
Vernoux, Denis 1
Véron, Émile 1
Viadeo 1
Viannet, Louis 1
Viehbacher, Christopher 1, 2
Villeroy & Boch 1, 2
Vinci 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
Virenque, Richard 1, 2
Virgin 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Vishny, Robert W. 1
Vitol 1
Vivarte 1
Vivendi 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,
15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
Vizzavi 1, 2
Vodafone 1
Voet, Willy 1
Volanis, Antoine 1, 2, 3, 4, 5, 6
Volkswagen 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Volvo 1
Voog, Christian 1
Voyageurs du Monde 1
Vulli 1
Walmart 1, 2, 3, 4
Warren, Jacques 1, 2
Wasserstein, Wendy 1
Waterman, Robert 1
Weil-Delseau 1
Weill, Alain 1, 2
Weinberg, Serge 1
Welch, Jack 1
Wenes, Louis-Pierre 1, 2, 3, 4, 5, 6
Whirlpool 1
Wiesel, Elie 1
Wilde, Oscar 1
Willis, Bruce 1
Wilson 1
Wilson, Allan 1
Winfrey, Oprah 1
Winterkorn, Martin 1, 2, 3, 4, 5, 6
Wipolo 1
Wire and Plastic Products (WPP) 1, 2
Women’s Forum 1
Wrangler 1
Wren, John 1, 2, 3
Xerox 1, 2, 3
Yahoo 1, 2, 3, 4, 5
Yoplait 1, 2
Young & Rubicam 1
Young, Sue 1
Zacharias, Antoine 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27
Zara 1, 2, 3, 4, 5, 6
Zebank 1, 2
Zucker, Lynne 1
Zuckerberg, Mark 1, 2
 Cet ouvrage est initialement paru aux Éditions Denoël sous le titre
Ils se croyaient les meilleurs… Histoire des grandes erreurs de management.
 
 
 
 
Couverture : Photo © Jennifer Borton / Getty Images (détail).

© Éditions Denoël, 2016.

Christine Kerdellant
Histoire des grandes
erreurs de management
Ils se croyaient les meilleurs…

Des innovations mort-nées de Bill Gates ou Steve Jobs aux rêves de grandeur de
Jean-Marie Messier, de Kodak qui ne croyait pas à la photo numérique à Mamie
Nova qui se moquait des grand-mères, de l’échec de Barbie en Chine à celui de
Renault en Inde, des performances viciées de Madoff et de Kerviel à l’explosion «
programmée » de la navette Challenger, de Danone à Orange, Google ou
Volkswagen, voici l’histoire de cent cinquante décisions qu’il eût fallu éviter. Si elles
ont marqué l’histoire industrielle, elles ont très rarement été l’objet d’une enquête
minutieuse à travers un récit qui fourmille d’anecdotes et de révélations.
Loin d’être un simple catalogue des ratages commis par des dirigeants, cet ouvrage
est un livre de référence en matière de prise de décision. Il analyse les grandes
catégories d’échec et en tire les leçons en matière de stratégie, de marketing ou de
gestion du personnel. Tant il est vrai que le succès n’apprend rien, que les
déconvenues seules permettent de progresser, et que les réussites planétaires n’ont
jamais été le fait des élèves modèles.
 DU MÊME AUTEUR

Aux Éditions Denoël

LE PRIX DE L’INCOMPÉTENCE. Histoire des grandes erreurs de management,

Denoël, 2000.
LES ENFANTS-PUCE. Comment Internet et les jeux vidéo fabriquent les adultes de
demain (avec Gabriel Grésillon), Denoël, 2003.
J’AI BIEN AIMÉ LE SOIR AUSSI. Roman à quatre mains (avec Pierre Maurienne),
Denoël, 2013.

Chez d’autres éditeurs

LES CHEMINOTS. Génération TGV, Critérion, 1991.

LES NOUVEAUX CONDOTTIERES. Dix capitalistes des années Mitterrand, Calmann-
Lévy, 1992.
LES CHRONIQUES DE L’INGÉNIEUR NORTON. Confidences d’un Américain à Paris,
Belfond, 1997.
DIX MINUTES APRÈS L’AMOUR, Flammarion, 2002 ; J’ai lu, 2004.
LE PLUS BEAU MÉTIER DU MONDE. Roman (avec Éric Meyer), Flammarion, 2004.
LES RESSUSCITÉS (avec Éric Meyer), Flammarion, 2004 ; J’ai lu, 2006.
DIX MINUTES AVANT L’AMOUR. Roman, Robert Laffont, 2008.
LA PORTE DÉROBÉE. Roman (avec Éric Meyer), Robert Laffont, 2007 ; Pocket, 2009.
LES FILS DE RAMSÈS. Roman (avec Éric Meyer), Jean-Claude Lattès, 2010.
ALEXIS OU LA VIE AVENTUREUSE DU COMTE DE TOCQUEVILLE. Roman, Robert
Laffont, 2015.
DANS LA GOOGLE DU LOUP. Découvrez le monde que Google nous prépare, Plon,
2017.
 Cette édition électronique du livre
Histoire des grandes erreurs de management de Christine
Kerdellanta
été réalisée le 25 avril 2018 par les Éditions Denoël.
Elle repose sur l’édition papier du même ouvrage
(ISBN : 9782072770722 - Numéro d’édition : 329317)
Code Sodis : N94487 - ISBN : 9782072770746.
Numéro d’édition : 329319
 
Le format ePub a été préparé par PCA, Rezé.