Segmentation du marché et choix des cibles

I- Les différents niveaux de segmentation

1- Le marketing segmenté
Marketing de masse & segmenté
Segmentation du marché -> groupe de clients qui partagent les mêmes désirs face à un
produit.
Les consommateurs sont semblables donc on peut les regrouper mais ont des préférences
différentes donc on regroupe les préférences que l’on peut regrouper.
Parfois il y a trop de préférences différentes par rapport à un produit ne satisfait pas tout le
monde.
2- Le marketing de niche
Spécificité de la niche : petite taille
Une niche correspond à un segment étroit, aux besoins spécifiques. Cible de petite taille.
Attractivité si :
- Clients prêts à payer pour un bien ou service (attentes personnelles)
- Spécialisation de l’entreprise et donc réduction des coûts
- Potentiel de croissance et de rentabilité
Pour faire du marketing de niche il faut distinguer des groupes d consommateurs et voir si
ceux-ci sont prêts à payer (et voir si c’est rentable)
3- Le marketing personnalisé
Terminologie : marketing one to one / marketing individualisé, personnalisé.
Ex : pouvoir personnaliser ses chaussures sur internet et les commander.
Chaque client est unique et mérite d’être traité séparément.
Personnalisation :
- Implication pour l’entreprise d’adaptation opérationnelle des biens et services aux souhaits
des clients. (Ex : GSM avec faces interchangeables).
- Clients sélectionnent les caractéristiques de leurs produits parmi un panel proposé.
- La production de l’entreprise doit être flexible (s’adapter à la mode, à la demande, …)
II- Les critères de segmentation des marchés de grande consommation
a. La segmentation géographique
• Découpage du marché par unité territoriale
• Intérêt pour les secteurs de la presse quotidienne, les produits de jardinage (type
d’habitant), les besoins, …
b. La segmentation sociodémographique
• Age : désirs ressourcent, évoluent à l’age
• Cycle de vie familliale : phases de l’existence
• Sexe : besoins différents entre hommes et femmes (offre différenciée)
• Revenu : ancien critère mais pas plus pertinent
• Classe sociale : influence surtout la préférence des individus
• Génération : Baby boomers
c. La segmentation psychographique
• Personnalité, type de vie (activités, attitudes, …)
• Consommateurs -> styles sociaux similaires sont regroupés en segments homogènes
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d. La segmentation comportementale
Connaissance, motivation, attitude à l’égard des produits
Situation d’achat
Avantages recherchés (ex : tendance aux bières fruitées)
• Le statut d’utilisateur (anciens, occasionnels, potentiels, réguliers)
 Effort différent de l’entreprise selon son statut
 Utilisateur régulier/potentiel
• Le niveau d’utilisation
Segmentation en faibles/moyens/gros utilisateurs aux caractéristiques communes.
Ex : prévention en sécurité routière
• Le statut de fidélité
 Analyse des acheteurs -> fidèles
 Exécutif -> forces
 Multi fidèles -> identification des concurrents
 Changeur fidèles -> promotions
 Consommateur -> change tout le temps
• L’attitude
 Attitude vis-à-vis de la marque (enthousiaste, hostile, incertain, …)
 Mise au point d’un modèle de conversion -> force de l’attachement des consommateurs
à la marque/degré d’ouverture
e. La segmentation multicritères
C’est le fait de regrouper plusieurs critères de segmentation pour être beaucoup plus précis

III- La procédure de segmentation et de choix des cibles

a. La procédure de segmentation
Identifier les points communs entre les clients ayant les mêmes attentes face à la catégorie de
produit et sur base de ces critères -> segment
Démarche : enquête EDM, analyse, identification.
b. Les caractéristiques d’une segmentation efficace
• Possibilité de mesurer (après identification) la taille et le pouvoir d’achat
• Volume suffisant pour que l’entreprise y accorde de l’importance
• Possibilité d’accès -> vraiment voir les différences entre les différents segments que l’on a
classé.
• Pertinence -> différences réelles entre les segments identifiés
• Faisabilité de l’entreprise
27 Marketing
c. L’évaluation des différents segments
• Critères pour évaluer vraiment les conditions si c’est possible pour l’entreprise :
• Degré d’attrait du segment :
 Taille
 Croissance
 Risques
 Présence des concurrents
• Objectifs et ressources de l’entreprise -> adéquation avec les facteurs de succès et ses
compétences distinctives.
d. Le choix des cibles
• La concentration sur un couple produit/service
• La spécialisation par marché
• La spécialisation par produit
• La spécialisation sélective
• La couverture globale

Le positionnement
Une marque ne sait pas s’imposer sur le marché si elle ressemble à tous les autres
produits.
Positionner et différencier son offre permet d’associer le produit à une idée précise et
valorisante pour le client.
Objectif : construire un avantage différentiel durable = se différencier des concurrents
1. Élaborer un positionnement et le communiquer au marché
Positionnement = conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une
place déterminée dans l’esprit des clients visés.
Si positionnement mal fait : le marché ne sait pas ce qu’il peut attendre du produit
Si positionnement réussi : fondement de la différenciation et de tout le marketing-mix
a. Le choix de l’univers concurrentiel de Référence
• La catégorie de produit
Produits concurrents et produits de substitution.
 Il y a trois manières d’intégrer une marque dans une catégorie de produit
▪ Annoncer les bénéfices de la catégorie
▪ Se comparer aux marques exemplaires de la catégorie
▪ Décrire le produit ou expliciter sa catégorie dans la communication
• La cible visée
Analyser les étapes du processus d’achat des clients visés.
Identifier les catégories de produits perçues comme des alternatives
b. Les différences et similarités
• Les points de différences
 Attributs ou bénéfices associés fortement à la marque
 Jugés positivement
 Consommateurs pensent qu’il est difficile de trouver le produit au même degré chez un
concurrent.
• Les points de similarités
 Associations mentales de la marque qui ne lui sont pas spécifiques (qu’elle partage avec
d’autres marques de son univers de référence).
 2 catégories de similarités :
▪ Celles liées à la catégorie de produit
▪ Celles liées à la concurrence
c. Le choix des points de différences
Pour être opérationnelle, une différenciation doit être :
- Pertinente,
- Distinctive,
- Crédible,
- Faisable,
- Communicable,
- Défendable
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• Les différents niveaux susceptibles d’être utilisés
Le responsable marketing doit décider sur quel niveau il fonde le
Positionnement :
 Les attributs du produit ?
 Les bénéfices client ?
 Les valeurs de la marque ?
• La difficulté d’associer des axes de positionnement jugés contradictoires par les
Consommateurs
 Produit bon marché difficilement perçu comme de qualité.
 Aliment léger perçu difficilement comme bon.
 Les présenter séparément.
 Utiliser les valeurs associées à une autre entité.
 Convaincre les consommateurs que les bénéfices ou attributs jugés contradictoires ne le
sont pas.
Une fois les points de différences et de similarité définis, il faut énoncer le
positionnement en une phrase dans le plan marketing.
2. Les stratégies de différenciation
a. La différenciation par le produit
• La forme du produit
• La fonctionnalité : toute caractéristique d’un produit créatrice de valeur pour son utilisateur.
• La performance : niveau de résultat obtenu avec les fonctions de base.
• La conformité : respect des spécificités préétablies.
• La durabilité : durée de vie dans des conditions normales d’utilisation.
• La fiabilité : absence de défaillances lors de l’utilisation du produit.
• La réparabilité : la facilité pour réparer le produit.
• Le style : l’apparence extérieure du produit et les émotions qu’il engendre.
• Le design : l’ensemble des éléments qui affectent l’aspect et le fonctionnement du produit
au niveau de son utilisation.
b. La différenciation par le personnel
• Personnel de qualité, compétent
• Courtois
• Crédible
• Fiable
• Serviable
• Sachant communiquer
c. La différenciation par le point de vente
Une société peut se différencier à travers :
• Son réseau de distribution
• Son niveau d’expertise
• Son degré de performance
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d. La différenciation par l’image
• Les symboles : logo, objet, animal, star, musique.
• Les médias : papier entête, carnets de visite, publicité, voitures, bâtiments, …
• Les atmosphères : environnement physique et social.
• Les évènements : via le sponsoring.
Positionnement
Élaboré par l’entreprise perception par le consommateur
= Image
Perçus par le consommateur
Sinon, il faut repositionner la marque

Le capital marque

1. La marque
a. Définition :
C’est un nom, terme, signe, symbole, dessin ou toutes combinaison de ces éléments servant
à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier
des concurrents.
b. Six pôles de la marque :
• Attributs (caractéristiques -> belle voiture, fiable, …)
• Avantages pour les clients (fonctionnel ou individuel--> sécurité)
• Ensemble de valeur -> culture de l’entreprise qui vend)
• Personnalité (se mettre dans l’optique que la marque est une personne -> introverti,
extraverti, timide…)
• Profil utilisateur (Mercedes = personnes âgées ou businessman)
c. Définition du capital marque :
Valeur que la marque apporte à tous ses produits. C’est le petit plus que la marque aura sur
ses produits.
Les marques fortes :
Forte performance perçue des produits
Forte fidélité des clients
Faible vulnérabilité aux opérations marketing des concurrents
Faible vulnérabilité en situation de crise
Marges accrues
Élasticité faible de la demande en cas de hausse des prix
Coopérer avec les distributeurs
Forte efficacité de la communication

2. Construire le capital marque

a. On se base sur les concepts de la marque
b. Choisir les composantes
• Nom
• Logo
• Couleur
• Signature (slogan)
c. Critères de choix de ces composantes :
• Facilité de mémorisation
• Signification
• Attrait
• Transférabilité
• Capacité d’adoption
• Capacité de protection juridique
d. Outils de construction
• Personnalisation
• Intégration entre les différents leviers d’action marketing
• Sensibilisation en interne

3. Gérer le capital marque

a. On renforce la marque
b. On revitalise la marque (repositionnement)
c. On fait face aux marques de distributeurs
• Investir d’avantage en publicité et en promotion
• Consacrer davantage de moyens à la R&D et multiplier les nouveaux produits
• Category Management
• Commercialisation de sous marque de distributeurs
4. Stratégie du capital marque
a. Produit avec ou sans marque
• Noms de marques individuels
• Une seule marque couvrant tous les produits (marques ombrelles)
• Des marques distinctes pour chaque gamme
• Nom de l’entreprise (marque mère) combiné ou juxtaposé avec des noms de
marques individuels (marques filles ou sous-marques)
b. Nouvelle marque ou marque existante ?
• Extension de gamme : si dans une catégorie déjà couverte par la marque.
• Extension de marques : si nouvelle catégorie de produits.
• Produit sous licence : dont le nom de marque a fait l’objet d’une licence accordée
à des fabricants extérieurs à l’entreprise.
c. Le portefeuille de marque
• Marques d’attaque (positionner directement par rapport aux concurrents)
• Vaches à lait (produits qui vont rapporter le plus et être vendu le plus)
• Marques d’appel
• Marques de prestige (prix élevé et donne une renommée)
Rôles bien précis et contribution différentes.

La concurrence
1. Les forces concurrentielles

a. Menace liée à l’intensité de la concurrence

S’il y a beaucoup de concurrents sur un marché, celui-ci n’est pas attractif.
C’est le cas lorsque : le marché est stagnant ou en déclin, les coûts fixes sont élevés et quand
la production est excédentaire.
Alors : guerre des prix, surenchères publicitaires ou lancement de produits répétés et coûteux
b. Menace liée aux nouveaux entrants
Un marché perd de son attrait si les barrières à l’entrée sont faibles ce qui signifie que ce
marché peut être pénétré par des concurrents puissants ç tout moment.
Pour être attractif : il faut de lourds investissements, être protégé par un brevet ou même il
dispose d’un accès privilégié aux matières premières.
c. Menace liée aux produits de substitution
Un marché est moins attractif si il existe des substituts (actuels ou potentiels). Un substitut
induit une limite de prix et donc aussi une limite sur les profits possibles.
Ex : le transport aérien est menacé par certaines lignes de TGV.

d. Menace liée au pouvoir de négociation des clients

Un marché est moins attractifs quand le client à un pouvoir de négociation disproportionné.
C’est le cas lorsque : les clients sont en nombre restreint, le produit est peu différencié, le
coût de substitution est faible et lorsque la sensibilité au prix est élevée (= élasticité de la
demande)
Solution : consolider un avantage différentiel autour du produit.

e. Menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs

Un marché est peu attractif si le rapport de force est en faveur des fournisseurs.
C’est le cas lorsque : leur produit est un ingrédient important, les fournisseurs sont peu
nombreux ou lorsque les substituts sont rares.
Solution : diversifier ses approvisionnements et entretenir de bonnes relations avec ses
fournisseurs.

2. Identifier ses concurrents

Ce n’est pas facile car la vraie concurrence intègre les concurrents potentiels, les concurrents
technologiques et les produits de substitutions.
(Ex : tous les endroits où l’on peut trouver des jouets)
a. Concurrence au niveau du secteur
Un secteur c’est l’ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à de
proches substituts -> secteur automobile, secteur hôtelier, secteur de l’énergie, …
Les différents secteurs d’activités peuvent être classés selon 5 critères :
• Le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit
Ces deux caractéristiques donnent naissance à 4 structures biens connues :
 Le monopole
Une seule entreprise qui délivre ses produits sur le marché (SNCB)
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 L’oligopole
Un petit nombre d’entreprises qui fabriquent ou commercialisent le même produit
Différence entre oligopole pur et oligopole différencié :
- Oligopole pur = produit de commodité (société pétrolière -> OPEP)
- Oligopole différencié = produits vendus sont différents (appareils photos)
Pour résoudre le problème, on va chercher un avantage distinctif.
 La concurrence monopolistique
De nombreux concurrents différencient leur offre, en totalité ou en partie.
(Les instituts de beauté -> segment de clientèle spécifique visé)
 La concurrence pure et parfaite
Un grand nombre de fournisseurs commercialisent le même produit.
(Les fruits et légumes, le pain, ... -> prix très proches, peu de publicité)
• Les barrières à l’entrée et à la sortie
Ces barrières varient très fort d’un secteur à un autre.
 Les barrières à l’entrée proviennent souvent :
▪ De la nécessité de disposer de capitaux importants
▪ Des économies d’échelles
▪ Des brevets et licences
▪ De la rareté des sites, des MP, des distributeurs
▪ Des contraintes d’image et de réputation
 Les barrières à la sortie sont le plus souvent :
(Peuvent gêner ou empêcher une entreprise de quitter un secteur)
▪ Des obligations morales ou légales envers les clients, créanciers, employés
▪ De la réglementation
▪ Des absences d’opportunités alternatives
➔ De nombreuses entreprises restent en activité tant qu’elles couvrent leurs coûts.
• Les structures de coûts
Tout secteur se caractérise par une répartition des coûts différents qui détermine la nature
des stratégies mises en place.
(Secteur pharmaceutique = coûts élevés en investissements >< secteur agroalimentaire =
coûts élevés en distribution et communication)
• L’intégration verticale
Dans certains secteurs, il y a avantage à intégrer ses activités en amont ou en aval
(une entreprise qui contrôle à la fois la recherche, la production et la distribution)
Avantages : diminution des coûts, plus grande maîtrise de la valeur ajoutée.
• Le niveau de globalisation
b. Concurrence au niveau du marché
La prise en compte des besoins du marché élargit l’identification des concurrents actuels et
potentiels.
(Ex : un fabricant de bière aura tous les concurrents de boissons alcoolisées et pas seulement
les producteurs de bières)
3. Analyser les caractéristiques des concurrents (stratégies, objectifs, forces et
faiblesses)
a. Identifier les stratégies des concurrents
Un groupe stratégique, c’est un groupe d’entreprise du même secteur dont les
caractéristiques sont identiques et qui suivent des stratégies comparables
(Ex : le Lowcost)
b. Découvrir les objectifs des concurrents
Les objectifs dépendent de la taille, de l’histoire, de la situation financière, du management
du concurrent.
Les horizons temporels peuvent être différents mais ils voudront maximiser leur profit.

c. Évaluer les forces et les faiblesses

Provenant d’expérience du passé, du bouche-à-oreille ou d’études de marché. Trois variables
méritent une attention particulière quand on étudie les concurrents : la part de marché, la
part de notoriété spontanée et la préférence.
d. Choisir les concurrents sur lesquels se focaliser
Après l’analyse des forces et faiblesses, il faut se décider : qui attaquer ?, les forts ou les faibles
?, les proches ou les lointains ?, les bons ou les mauvais ?
e. Les positions concurrentielles
• Le leader,
• Le challenger,
• Les suiveurs,
• Les « niches ».
4. Stratégies ouvertes aux leaders
Objectif : rester à la première place.
Le leader représente le pôle de référence que les concurrents essayent d’attaquer. Il prend
l’initiative des changements de prix, des lancements de nouveaux produits. Il doit rester
constamment en éveil.
a. Accroissement de la demande primaire :
Les sociétés leader ont intérêts à développer la demande pour le produit grâce à de nouveaux
utilisateurs, de nouvelles utilisations ou un niveau de consommation plus élevé.
b. Protection de la part de marché :
Que peut faire un leader face aux assauts de la concurrence ?
- Stratégie d’innovation
- Garder l’initiative dans tous les domaines (services aux clients, réduction des coûts, efficacité
de la distribution, …)
c. Les stratégies défensives :
Même s’il n’innove pas, il doit se protéger contre les attaques possibles en analysant ses zones
à défendre.
Ses stratégies défensives visent à limiter les probabilités d’attaques ou à diminuer leur
intensité grâce à 6 stratégies défensives :
• La défense de position :
Fortifier la place de ses produits dans l’esprit du client
(Ex : investir massivement en publicité)
• La défense d’avant-poste :
Sert à protéger ses points faibles ou à préparer une contre-offensive
(Ex : création de sous-marques afin de contrecarrer une éventuelle guerre des prix)
• La défense préventive :
Attaquer le concurrent avant qu’il ne déclenche les hostilités
(Ex : lancer plusieurs nouveaux produits)
• La contre-offensive :
Lorsque le concurrent réussit à prendre position, il faut contre-attaquer
(Ex : envahir à son tour le terrain de prédilection du concurrent)
• La défense mobile :
Se déplacer sur d’autres terrains -> extension de marché/diversification.
• Le repli stratégique :
Pas toujours possible de défendre tout le territoire d’une entreprise donc on abandonne les
segments les moins significatifs.
d. L’extension de la part de marché
Un leader peut progresser en augmentant sa part de marché même si ça n’améliore pas
toujours la rentabilité mais tout dépend de la stratégie de l’entreprise.
Avant d’appliquer cette stratégie, 4 facteurs doivent être pris en compte car la hausse de
PDM dépasse parfois les revenus :
- Les risques de réaction des pouvoirs publics,
- Le coût économique de l’augmentation de la part de marché,
- Le marketing-mix permettant de développer la part de marché,
- Les effets d’une PDM accrue sur la qualité réelle et perçue.
5. Stratégies du challenger
Accroître sa part de marché ou se contenter des positions actuelles ?
Parfois les challengers développent des ambitions élevées alors que les leaders s’endorment
sur leurs lauriers.
a. Choix de l’objectif et du concurrent
• Attaquer le leader ?
• Attaquer un concurrent de sa taille ?
• Attaquer des petites entreprises ?
b. Stratégie d’attaque
• L’attaque frontale :
On attaque face à l’ennemi en s’alignant sur le même terrain des produits, des prix, de la
publicité et de la distribution et celui qui est le plus tenace gagne.
• L’attaque de côté :
Concentrer ses forces sur une faiblesse de l’ennemi
• L’encerclement :
Lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à se défendre mais se
fait seulement quand l’attaquant dispose de ressources supérieures.
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• L’écart :
Aucune confrontation avec le leader mais l’entreprise s’attaque à des marchés non tenus par
le leader sous plusieurs formes :
- Diversification des produits,
- Diversification des marchés,
- Diversification des technologies.
• La guérilla :
Harceler le leader à coups de petites attaques ayant pour but d’irriter et déstabiliser le leader.
Des petites attaques peuvent s’avérer plus judicieuses qu’une attaque massive.
(Ex : guerre des prix sélective, coups promotionnels, …)
6. Stratégies ouvertes aux suiveurs
Imitation innovatrice -> une stratégie d’imitation peut être tout aussi efficace qu’une
stratégie d’innovation.
Les suiveurs les plus performants adoptent une ou plusieurs des stratégies suivantes :
- Une forte puissance marketing
- Une quantité de produit améliorée
- Un positionnement différent pour un prix égal
- Un prix inférieur
- Une montée en gamme
7. Stratégies de niche
Destinées aux entreprises qui ne s’intéressent qu’à une toute partie du marché.
Il peut s’agir d’une activité très rentable car ils consacrent toute leur énergie dans un seul
créneau sans que les « grands » ne réagissent.
(Ex : magasin spécialisé dans la vente de nourriture pour animaux tropicaux)
Mais pour être rentable et durable, une niche doit posséder 5 caractéristiques :
- Être de taille suffisante en termes de PA,
- Avoir un potentiel de croissance significatif,
- Être ignoré ou délaissé par les concurrents,
- Correspondre aux compétences distinctives d’une entreprise,
- Être défendable en cas d’attaque.
8. Concilier l’optique concurrence et l’optique client
a. Entreprises orientées vers la concurrence
• Prennent leurs décisions en fonctions des actions ou réactions des autres concurrents,
• Investissent un effort considérable dans l’analyse et la compréhension des mouvements de
l’adversaire,
• Essayer d’anticiper les mouvements de l’adversaire.
b. Entreprises orientées vers le client
• Considèrent au contraire la clientèle comme le point de départ de sa réflexion stratégique.
En pratique, les entreprises surveillent à la fois leur concurrence et leur clientèle.