Introduction 

(b)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une 
évolution de la fonction « ressources humaine ». Elle s’est progressivement 
substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout 
administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du 
personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ». 
Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, 
apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des 
problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu 
prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux 
exigences d’un environnement en continuelle évolution
Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années 
déjà.
La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à 
l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir 
donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à 
prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de 
compétitivité actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des 
problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de 
l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens 
autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le 
capital immatériel­ dont les compétences font partie ­, les fonds éthiques étant 
probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation 
restent discutables.

              
                            Plan

 Partie I    : GPEC    : Une problématique de la GRH   :

1-Définition de la GPEC
2-Essor de la GPEC
3-Aspects et principaux
concepts de la GPEC
4-Objectifs et intérêts de la
GPEC

 Partie II   : L’intérêt et la démarche de la GPEC  :

1-Les étapes de la GPEC

2-Les outils de la réussite
d’une GPEC
3-Les conditions de réussite
d’une GPEC

 Partie III   : les limites et les apports de la GPEC :

1-Apport de la GPEC :
a- De la rationalité au
sens de la FRH
b- Une autre vision
de l’organisation
c- Une anticipation
de redéploiement

2- Limites de la GPEC :
Partie I : GPEC : Une problématique de la GRH :

 1­Définition de la GPEC   :  (A)
Selon « Sauret ,Thierry 1993 

La GPEC, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans 
d'actions cohérents :

 visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources 
humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son 
plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés)

 En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son 
environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements.
 

Autrement dit, la GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle 
.sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable 
stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme   
d’un point de vue quantitatif et qualitatif .Sur le plan individuel, il s’agit de 
permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et d’élaborer et de mettre en 
œuvre un projet d’évolution professionnelle.

Concrètement : clairement reliée aux problématiques de formation ou de 
rémunération des compétences, la GPEC donne aussi des clés pour gérer le 
raccourcissement de la durée de vie des savoir­faire chez les salariés, et les incite à 
développer leur employabilité, à construire un projet professionnel."

 La GPEC est nécessaire car l'entreprise est confrontée à de nombreux changements à 
anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces changements concernent 
notamment :
­ l'accélération des changements des organisations et des métiers,
­ la pénurie de main d'oeuvre,
­ l'allongement de la vie professionnelle,
­ le changement du facteur démographique entraînant de nombreux départs à la 
retraite.
C'est pourquoi, les directions des ressources humaines doivent instaurer des 
pratiques de management efficaces, mobiliser des ressources humaines et développer
des formations."

En termes plus simples, la GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les 
mutations pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines 
(volume, compétences, coûts) et à mettre en place des plans d’action (formation, 
mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte les 
anticipations

 2­Essor de la  GPEC   :  
(c)
Depuis 1960 jusqu’à nos jours, on distingue entre quatre grandes étapes, à 
savoir :
 
­L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960)
­L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970­1975) 
­L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années 1980)
­L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences (années 
1990)

o L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960) :

Il s’agit d’une période plutôt quantitativiste où les modèles prévisionnels étaient  
constitués sur une  base numérique se limitant à ce qui est calculable.
Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes :
­ Les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques
­ Les évolutions  mises de coté : 
    *de l’environnement : développement de la technologie, de la concurrence,  du 
marché du travail, de la législation sociale, etc.) 
     *du système social interne (en particulier les contre­pouvoirs des organisations 
syndicales)
L’importance croissante de la population cadre a souligné la nécessité d’adopter une 
perspective plus globale et plus qualitative.

o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970­
1975)
Cette époque a été caractérisée par :
Une prévision  des affectations individuelles conformes aux besoins de l’entreprise et
aux aspirations des individus à travers la Gestion prévisionnelle des carrières 
appliquée aux cadres.
Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel.
Cette conception de la gestion prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centré sur les
individus et pas assez organisationnel.
(A)
o L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois 
(années 1980) :
Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises :
 Déséquilibre de la situation de l’emploi
 Aggravation du chômage 
 Déficit sectoriel ou local de la main d’oeuvre
D’où la nécessité de les prévenir
La gestion prévisionnelle des emplois est ainsi considérée comme étant: 
 « Un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa 
réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une analyse 
sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec 
l’organisation du travail, la valorisation de la compétence et du potentiel individuel 
et collectif du personnel ». 
Elle résiste mal à un contexte économique peu porteur, les études « prévisionnelles » 
suivent souvent plus les décisions qu ‘elles ne les préparent. Les bases techniques du 
modèle de référence sont alors remises en cause.

o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences 
(années 1990)
Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche qualitative et 
individuelle
Il s’agit de :
 le développement des démarches de gestion prévisionnelle s’accompagne 
progressivement de celui de la notion de compétence. 
 l’adaptation à un environnement durablement turbulent
 développer « l’employabilité » des salariés 

 Développement de l’Employabilité   :
­Au niveau externe:
Accompagnement du salarié dans l’acquisition de compétences valorisables sur le 
marché du travail.
­Au niveau Interne:
La polyvalence, mobilité fonctionnelle et la prévention de l’exclusion 

La gestion prévisionnelle a eu tendance à s’effacer derrière la compétence
« Gestion par les compétences »  tend à se substituer à la GPEC (gestion 
prévisionnelle des emplois et des compétences), qui apparaît rétrospectivement 
comme une transition entre des approches centrées sur l’emploi et d’autres centrées 
sur les compétences

 3­Aspects et principaux concepts de la GPEC   :

­  Aspects de la GPEC   :  (B)

D’après la definition de thierry citée auparavant, on conclut que la GPEC englobe la 
gestion de 4 aspects :

 La gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui 
s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de 
salariés ;

 La gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui 
s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties 
dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le 
salarié apporte à son entreprise. 

 La gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui 
permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la 
structure des métiers, des qualifications et des emplois.

 La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui 
permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de 
l'entreprise.

 ­Principaux concepts   :

 L’intégration stratégique :

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa 
résultante).Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une Direction des ressources 
humaines.Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la 
direction générale.
Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions 
stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces 
niveaux eux­mêmes.

 L’anticipation :
Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour 
démarquer cette démarche  d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.
Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un 
instrument d’aide à la décision.

Le terme  de « gestion anticipative des Emplois et des compétences » a été proposé  
pour bien marquer l’orientation de cette démarche  vers l’action : « prévoir 
n’implique que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise….En revanche anticiper 
les avenirs possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps 
pour entamer un processus d’évolution ».

 L’emploi­ type : (c)

Repris par la GPEC, le concept d’emploi­ type a été élaboré par le CEREQ (Centre 
d’Etudes et de Recherche sur les qualifications.L’emploi –type  désigne Regroupement
sous un même intitulé de plusieurs postes actuels ayant une proximité de contenu et
d'exigences de compétences.

Exemple : les secrétaires de Direction (qui font un travail analogue quelle que soit la
Direction où elles travaillent).
      ­  emploi­type : technicien ;      / responsable
­ poste : technicien paie ; technicien du magasin / responsable de la formation 
professionnelle ; responsable de relations clientèle

 L’orientation professionnelle continue :

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les 
attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution 
professionnelle. D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC  pour l’orientation 
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’auto  ­ gestion de sa propre évolution
professionnelle 

 La compétence :

Dernier  terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voûte du 
modèle .Elle est ce que l’on cherche à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs 
de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre les besoins (les 
compétences requises) et ressources (les compétences acquises), c’est aussi, 2ème 
connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de 
la gestion  collective à la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se 
décline alors dans le langage des compétences : de l’acquisition de compétences 
(recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur développement 
(formation) ou par leur reconnaissance (classification et rémunération).
  L’employabilité :

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit – elle assurer 
l’employabilité à ses salariés .Celle – ci se définit comme l’attractivité que présente un
salarié  sur le marché du travail(interne ou externe),c’est –à­ dire comme la possibilité
de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une co­ responsabilité de salarié et de l’entreprise. Concernant le 
salarié , elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais  aussi à l’existence 
d’un projet professionnel ,à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi ,à la 
capacité de présenter concrètement ses réalisations ,au repérage de ses 
caractéristiques personnelles …. Concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs 
contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations 
sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du 
travail responsabilisantes et qualifiants un management impliqué

 4­Les objectifs et intérêts de la GPEC   :  (A)

o Les objectifs de la GPEC :
 Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois. 
 Une meilleure maîtrise des conséquences ,des changements technologiques et 
économiques. 
 Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation 
qualifiante et développement des compétences des salariés. 
 Une meilleure gestion des carrières. 
 Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. 
 Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement 
nécessaire.
o Les intérêts de la GPEC :
 Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de 
faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte
tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus. 
 Intérêts pour les salariés : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs 
compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la 
performance de leur entreprise. 
 Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux 
peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat) 
lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme l’environnement, 
la santé ou encore la sécurité. 

Partie II : la mise en œuvre de la GPEC :
 1­Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des 
 ressources humaines   :

La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée. Il s'agit d’une 
véritable " prospective des métiers et des qualifications ".
Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la 
prospective :
 La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente. 
 Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables 
 Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour 
prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos 
préférences. 
La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc 
structurer la réflexion
Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits, les
phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du partiel 
et de l’intérêt immédiat.
La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de 
rationalité pour l’action.

Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur : 
Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement
Une attitude réactive, c'est­à­dire attendre le changement pour agir
Une attitude prospective, c'est­à­dire réactive et proactive, consistant à se préparer à 
un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable. 

La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer 
l'avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un 
plan stratégique rationnel.
L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir 
une véritable stratégie d'entreprise. 
Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un 
véritable projet d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive, 
voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.

1­ÉTAPES GPEC : LES 7 PHASES 

(B)
Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur 
l’origine du concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit 
la démarche de mise en place d’une politique GPEC. 

Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court, 
moyen et long termes, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son évolution 
économique.
Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette 
dans le futur tout en l’analysant. 

Ainsi, la démarche  générale  d’implantation de la GPEC se découpe  en 7 grandes

étapes.

1­ Faire un état des lieux des ressources humaines existantes : 
C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément 
l’évolution naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants et 
les flux entrants prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première 
étape, est aussi une étape qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à 
étudier l’évolution des compétences  existantes au sein de l’entreprise.

2­ Effectuer une projection des ressources disponibles :
Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection
future   des   RH   disponibles   afin   de   déterminer   l’évolution   probable   de   ces
ressources .C’est   à   dire   en   tenant   compte     des   résultats   de   l’état   des   lieux   on   va
essayer de voir par exemple quel est l’effectif de l’année n+ x ?  Ce dernier est égale =
à   l’effectif   de   l’année   n   –   les   flux   sortants   +   les   flux   entrants.   (Ce   qui   est
mathématiquement logique) 
De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+x
mais tout en tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n.
Un autre exemple de cette projection future consiste à déterminer les  départs à la 
retraite entre n + 1 et n + 2 

3­Définir les évolutions prévisibles : (c)
Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les
évolutions concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire
et  socioculturel de l’organisation. 
En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement sur
des variables endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du marché
du travail et celui de son activité.

4­ Définition des besoins futurs en emplois et compétences : 
Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les
conséquences en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point
de vue qualitatif.
C'est­à­dire : ­ Combien de recrutements seront­ils nécessaires ? 
                                          ­ Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a
besoin ?

5­ L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs : 
Cette   étape,   met   en   lumière   les   différences   quantitatives   et   qualitatives   entre   les
résultats de la projection des ressources disponibles et les besoins futurs.

6­ Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts 
constatés. (A) Politique d’ajustement (entrées, sorties, promotions, formation, ...)
Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit   chercher à réduire,
voire même annuler cet écart en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions, tels
que   :   la   mobilité ;   la   formation ;   le   recrutement ;   la   restructuration ;   l’entretien
annuelle d’évaluation ou encore l’entretien d’orientation qu’on appelle aussi bilan
des compétences.
On détaillera dans ce qui suit chaque action à part : 
 Mobilité 
   Il existe 2 variantes de mobilité : 
   ­ la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant un
poste de commercial  pour occuper le même poste mais dans un autre lieu.
   ­ la mobilité interne : prend la forme d’une :
 la mobilité horizontale  :  elle correspond  à un changement de métier.
Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale 
 la mobilité verticale : il s’agit de la promotion. 
 La formation :
  elle   se   définit   comme   un   investissement   intellectuel   et   de   gains   de   temps.   Elle
permet   l’adaptation   des   compétences   face   aux   constants   changements   de
l’environnement. Elle est recommandée par exemple dans une situation où on a un
métier   qui   évolue   sans   voir   ses   effectifs   varier,   ainsi   un   écart   se   creuse   entre   les
compétences acquises et compétences nécessaires. 
 Recrutement :
  Si   les   nouvelles   compétences   dont   on   a   besoin   ne   sont   pas   présentes   ou   pas
transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise par le biais de la formation,
l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste,
l'entreprise doit procéder à une définition du poste.
  Restructuration : 
Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits, et qu'il n'y a pas de possibilité
de   reclassement   au   sein   de   l'entreprise,   l'entreprise   doit   prévoir   un   plan   de
restructuration qui consistera à revoir l’organisation de l’entreprise afin d’éviter le
recours au licenciement.
 Entretiens annuels d'évaluation :
  L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de
compétences, ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. On fait appel à
ce moyen RH lorsque par exemple un collaborateur est pressenti pour un autre poste.
 Entretiens d'orientation, bilans de compétence : 
Ce qui le distingue de l’entretien annuel est qu’ici, c'est le collaborateur qui fait le
bilan des compétences qu'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet
professionnel en vue d'une  évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors
volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise. 

7­   Mise   en   place   des   indicateurs   et   des   procédures   de   contrôle   des

actions entreprises. (C)
Comme   n’importe   quel   projet ;   il   va   falloir   contrôler   et   faire   le   suivi   de   notre
politique   GPEC afin   d’évaluer   le   plus   (+)     apporté   par   les   actions,   ci­dessus
présentées, mises en œuvre par l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie.

Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion
sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
terme d’effectif et de compétences requises) et les ressources humaines disponibles
(salariés). 

 3­Les outils de la réussite d’une GPEC   :

(B)
La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers 
destinés à collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective. 
On distingue 3 types d’outils, ceux qui permettent de  :
- Connaître
- Anticiper
­ Suivre 

 3­1­CONNAÎTRE   :
 a­  La nomenclature des emplois   : 

Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature 
des emplois qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient
à recenser les emplois­types existants au sein de l’entreprise. 
L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte 
des facteurs de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les emplois. 

Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer :
- les emplois cibles ou les métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux qui 
nécessiteront de nouvelles compétences
- les emplois menacés : appelés à disparaître
-  les emplois sensibles  : susceptibles de subir des modifications ou des 
transformations à moyen terme.
-  Les emplois peu sensibles  : dont la configuration à moyen terme sera globalement 
similaire. C’est à dire qui ne subiront pas de grandes modifications.

Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à 
une même finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles :

Exemple : Emploi­type : responsable, assistant, secrétaire
    Famille Prof. : Ressources humaines

 b­ Le référentiel des emplois   :

Une  fois   l’identification  finale  des   emplois  types  faite,  l’entreprise   doit  établir   un
répertoire ou référentiel des emplois. 
C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois­types de l’entreprise permettant de
décrire et de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi
qu’il occupe : sa mission , son activité , et ses tâches.

 •  Les missions
     :
Elles correspondent aux différentes finalités.
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances 
(collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du 
service.

 •  Les activités
     :

      Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement 
son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour 
accomplir chacune de ses missions.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «Clients» afin de recueillir leurs attentes.

• Les tâches
         Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées 
pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités,
ce que doit faire,  concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau 
de précision beaucoup plus important.
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un 
premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent»

(C)
 c­ Référentiel des compétences   :

Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de 
prestation souhaitée d’un agent occupant un emploi donné en termes de 
compétences à maîtriser dans un contexte bien spécifique. 

Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences 
exigés :

Exemple : de référentiel de compétence
­ Niveau 0 : Aucune connaissance requise
­ Niveau 1 : compétence de Connaissance 
­ Niveau 2 : compétence de Compréhension 
­ Niveau 3 : compétence de maîtrise – encadrement
­ Niveau 4 : compétence de Analyse
­ Niveau 5: compétence de Synthèse
­ Niveau 6 : compétence d’expertise 

 d­ Référentiel des ressources   :

Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre 
en œuvre, les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel des
compétences puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer 
l’agent. 

Exemples :
­ Niveau 1 : compétence de connaissance : se souvenir d’éléments particuliers, de 
procédés, de relations abstraites (principes, lois, théories)
­ Niveau 2 : compétence de Compréhension : Transposer, interpréter, extrapoler  
­ Niveau 4 : compétence d’Analyse : Analyser des éléments, des relations, des 
principes d’organisation
­ Niveau 5 : compétence de Synthèse: Produire une œuvre personnelle, un plan 
d’action, déterminer un ensemble de relations abstraites
­ Niveau 6 : compétence d’expertise : Évaluation + Juger du point de vue de la 
cohérence logique, de critères externes

(A)
 3­2­ANTICIPER   : 

Après avoir exposé les outils qui permettent à l’entreprise de connaître l’existant 
RH. Il lui reste à anticiper. 
Pour anticiper l’entreprise s’appuie sur : 

­Outils de projection de la ressource qui sont des Indicateurs qui permettent 
d’anticiper l’évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif

­Outils d’identification des besoins futurs : qui sont des Indicateurs qui 
permettent d’anticiper les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou 
qualitatif
Par exemple : le Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties)

3­3­SUIVRE 
  
Comme on l’avait mentionné auparavant lorsqu’on  a exposé les étapes de la 
démarche ; il va falloir faire le suivi et le contrôle en se basant sur des outils telles 
que :

­ Tableaux de bord de suivi des emplois qui analysent les effectifs, pyramide des 
âges, mutations, départs retraite…
 ­ Indicateurs de veille qui présentent les informations nécessaires sur Turn­over des
salariés, pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme, coût 
moyen d’un emploi et évolution…

4­LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE GPEC (B)
Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une démarche GPEC
Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir identifié clairement le problème que l’on a à résoudre
voire ne pas avoir de problème.
Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’on applique et les outils que l’on construit
Conditions clés de réussite
La démarche GPEC doit être conduite comme un véritable projet :
 Objectifs définis
 Planification des travaux
 Validation des travaux
 Evaluation des résultats
Elle doit être pilotée par la Direction
 Comité de pilotage
 Validation
Elle doit être supportée par une démarche de communication :
 Réunions d’information
 Implication des cadres
 Concertation
 Accompagnement des acteurs
Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux :
 Dispositif de veille
 Adaptation et évaluation des outils
Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC :  Il faut qu’il y ait une cohérence entre les
composantes de la politique RH et la démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC
favorise l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à des managers qui se réfugient derrière des
règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-même) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins
3ans à son poste avant de pouvoir envisager une mobilité.

Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion de 
leurs ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur démarche 
ces entreprises s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en organisation. 
Toutefois, lorsqu’il s’agit d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain avec les 
acteurs de l’entreprise, on constate plusieurs problèmes qui nuisent au bon 
fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de résultats concrets. Ainsi afin 
de garantir la réussite de la démarche GPEC:

1)   La   légitimité   de   la   GPEC   doit   être   garantie   par   les   équipes

dirigeantes de l’entreprise :

Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des 
équipes dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue 
pragmatique permanent afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en 
place puis de la faire vivre. La démarche GPEC est dans la plupart des cas portés par 
le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un projet de la DRH mais au contraire 
celui de toute  l’entreprise dans la mesure où ce projet répond à ses  exigences 
stratégiques. Donc puisque une telle démarche est portée par la DRH ; on considère 
le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers et les 
salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter à des 
managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont 
des ‘’choses’’ à faire plus stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens 
annuels par exemple ou encore leur bilan de compétences ou encore refuser une 
formation sous prétexte qu’elle est inutile.

2)

3) Conserver une souplesse d’adaptation 

4) Inscrire l’action dans une durée déterminée 
Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme 
contrainte la dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet.
Partie III­ Quelles sont les apports et limites de la 
GPEC :

 1­ Les apports de la GPEC   : (C)

De quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion 
prévisionnelle de l’emploi était­elle porteuse ?

a­ De la rationalité au sens de la fonction ressources humaines :
Elle a tout d’abord permis « une analyse précise de l’existant », tant pour les 
ressources humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a 
favorisé une utilisation plus rationnelle des données sociales en mettant en évidence 
l’intérêt de rassembler, de structurer, d’interpréter, de diffuser des informations qui 
n’étaient pas toujours recensées ou pas toujours étudiées avec l’attention nécessaire.
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la fonction ressources humaines. 
Les données constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé  le rôle et la place des 
directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment en 
leur fournissant des arguments pour valoriser « les capacités objectives des 
ressources humaines disponibles ».
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimé de la fonction ressource humaines. 
Les donnés constitué à accroître à la faveur d’une GPE ont renforcé le rôle et la place 
des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment 
en leur fournissant des arguments pour valoriser « les capacités objectives des 
ressources humaines disponibles ».
Elle a, enfin favorisé «une meilleure cohérence » entre les différents champs de la 
GRH, recrutement, mobilité, formation, reconversion, etc...Qui sont ainsi intégrés 
dans une même vision d’ensemble.

b­ Une autre vision de l’organisation :

L’analyse du contenu des emplois­ notamment lorsqu’ils sont porté non seulement 
sur la technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus et
sur la contribution économique apportée ­a éclairé d’une lumière parfois crue la 
pauvreté des activités exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette 
pauvreté constitue un « frein sérieux à la réactivité, qui nécessite polyvalence, 
compréhension de l’amont  et de l’aval, capacité à travailler avec d’autres fonctions, 
et comportements adaptés ».

c­Une anticipation des redéploiements :
Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de  : « traiter dans des 
conditions acceptables des redéploiements internes du personnel » qui ont pu être 
anticipés, préparés accompagnés. Les savoir­faire propres à la GPEC sont :
 ­Repérage des emplois sensibles concernés par des diminutions d’effectifs, 
 ­Identification des emplois d’accueil,
­ Description des besoins en compétences,
­ Construction de parcours de professionnalisation ad hoc­ont permis de limiter la 
casse sociale.
 2­Les limites de la GEPC   : (A)

La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs 
supposés en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables

Il s'agit donc d'une évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait 
être le contexte prévu, or ce contexte, soumis aux turpitudes économico politiques 
évolue et se transfigure tellement et si vite que les prévisions peuvent se révéler 
caduques
Ne perdons pas de vue que la GPEC évolue dans un monde incertain dans lequel 
certaines variables sont connues et d'autres inconnues, une zone d'incertitude, chère 
aux sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir.
Le raisonnement du gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose 
réalistes, mais il se doit alors de construire ou imaginer des outils de rectification des 
prévisions en temps réel. Oui, mais lesquels? 

L'anticipation est elle vraiment possible? 

Certains types de structures peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour 
autant qu'elles le fassent, ne sont pas capables de préparer la riposte, d'anticiper la 
réaction.

Le préalable à toute gestion prévisionnelle est la capacité dont dispose la structure à 
fidéliser les acteurs, 
Dès lors comment prévoir efficacement? D'autant que plus l'entreprise est grande 
plus les facteurs d'influence sur l'état des postes est importante. D'autre part il ne 
faut pas perdre de vue l'influence des facteurs externes
La GPEC reste donc une projection hypothétique et subjective.
Comme tout projet, elle est une destination idéale, un projet objectif, à ne pas 
confondre avec le projet­voyage, le projet ­procédure. Les deux étant soumis à des 
hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables.
C'est en cela que la GPEC rencontre ses limites.

Conclusion 
La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un accompagnement
aux changements  à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de l'entreprise à son
environnement et à la concurrence.

C'est   dans   ce   cadre   d'accompagnement   au   changement   que   le   Psychologue   du

Travail peut intervenir.

En   effet,   la   mise   en   place   d'une   GPEC   permet   d'impliquer   les   différents

collaborateurs   concernés   par   celui­ci,   en   leur   permettant   de   maîtriser   leurs
incertitudes face à l'avenir, mais aussi construire des projets  à longs termes, pour
ainsi fabriquer du sens à leur travail.

Par la GPEC, le Psychologue du travail peut agir sur l'organisation en vue d'adapter
les besoins de l'entreprise à ses ressources actuelles ; il permet aussi aux salariés de
développer leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant compte de
leurs besoins et de leurs souhaits.