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GPEC :

Préambule :
La GPEC c’est en réalité la recherche d’équilibre entre économie et social et entre stratégie et satisfaction du
besoin de l’entreprise. Rénovée car désormais doit intégrer la notion de parcours des salariés dans
l’entreprise.
 démarche transversale, globale, dynamique (évolutive).

Parcours des salariés : employabilité.

Degrés d’employabilité : valeur que je vais avoir sur le marché du travail, or ma capacité à pouvoir retrouver
un emploi ou changer d’emploi, cela présuppose des compétences multiples mais surtout transversales. Ces
dernières me permettent de changer de filière.
On ne parle pas de sécurité de l’emploi mais de sécurisation de parcours professionnel, en d’autres termes,
plus l’entreprise me permet d’acquérir le niveau de compétences plus j’aurai un degré d’employabilité.

I) Présentation de la démarche GPEC :

1. Définition de l’outil => diapo.

Ma démarche GPEC est une démarche permanente consistant à élaborer des plans d’actions prévisionnels
pour ajuster les besoins futurs de l’entreprise à ses ressources en fonction des choix stratégiques déterminés.

Dimension individuelle : consiste à voir les évolutions et plans d’actions ayant impacté chaque salarié et que
l’entretien pro devient la clef de voûte de notre démarche pour que chaque salarié se projette dans l’avenir.

2. L’évolution du cadre légal :

première loi mais sans plus : 1995. Jusqu’à 2005 loi de cohésion sociale. Obligation triennal (tous les trois
ans) de négocier sur la GPEC pour les entreprises de plus de 300 salariés.

GEPP nouveau terme : gestion de l’emploi et des parcours professionnels. A partir de 2017, on intègre la
dimension de la mixité des emplois (CF Macron) => perspective d’amélioration de l’employabilité, notion de
compétences transférables car on part du constat sur la base duquel d’ici 2040, plus de la moitié des emplois
auront disparu (suppression et transformation à cause de l’IA).

3. identifier les acteurs :

parties prenantes (internes): la direction (initiateurs), les salariés (actifs), les managers (relais), les syndicats -
IRP (régulateurs) (et pas les clients).

* IRP : les délégués syndicaux et les membres du CSE.

Contexte : années 90 à partir du choc pétrolier, économie instable et donc va générer des crises au seins des
entreprises (car matières première plus chers et le cout de la main d’œuvre va devenir stratégique). On est
dans la décennie de la délocalisation, on va être dans une stratégie que porter va appeler économie d’échelle
(chasse au couts) et par conséquence on va faire fabriquer là où la main d’œuvre et le moins cher. Donc on
aura une quantité de plans sociaux très importants et abondants.

Comment cadrer et définir les objectifs ?

Les étapes de la GPEC :

I. Identifier les enjeux des différents acteurs

Les enjeux des acteurs :

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- Initiateur  Direction  assoir en premier lieu ses stratégies économiques qui va s’en servir pour
donner des directions au niveau de sa démarche de la GPEC. Maintien et évolution des
compétences. Autre enjeux de l’entreprise qui est le développement de la marque employeur aura
un role attractive mais de surcroit si je développe ma marque employeur il y a fort à parier que je
vais pouvoir fidéliser les talents, des compétences rares, indispensables. Je vais gérer par rapports à
mes effectifs la pyramide des âges (gestions des âges). Perte des compétences et d’expériences
(départ à la retraire) j’ai intérêt à anticiper sinon l’entreprise tendra à être moins compétente.

- Relais  Managers  préoccupation de nos mangers sont différentes, les évaluations des équipes
sera l’une des préoccupation des managers pour pouvoir faire évoluer mes équipes. Dans cette
évaluation on va avoir aussi la rémunération sera impacter par ce système d’évaluation. Car de ces
évaluations, on va pouvoir avoir des chiffres, pouvoir analyser et cela nous va nous permettre de
rectifier ou alors de faire des propositions a la direction. Autre préoccupations, la GPEC va pouvoir
identifier les besoins de formation. Cela va permettre d’identifier les besoins. Fiabiliser ou
optimiser le recrutement. Il va falloir que je sois très attentive à ce que je vais véhiculer comme
image mais également aux attentes des candidats.

- Actifs  Collaborateurs  maintien de l’employabilité, première des choses que les salariés vont
demander à la GPEC. Si j’ai des compétences qui sont dans les tendances ou qui devienne
stratégique, mon employabilité sera à son apogée. La GPEC doit permettre de valoriser les
compétences c’est-à-dire d’avoir une reconnaissance des compétences. Optimiser leurs entretiens
professionnels/ visibilité du PP (parcours Professionnel). Motivations.

- Régulateurs  Les IRP (instance représentatif personnel)  la GPEC va leur permettre de

mieux négocier, de mieux gérer le dialogue social, d’avoir plus d’informations pour négocier les
accords (accords triennaux, 3 ans). Cela va permettre de pouvoir sécuriser les parcours
professionnels, lors de la NAO (négociation obligatoire), pour avoir la validité, il va falloir qu’il
écoute le CSE. C’est comme ça que le CSE pourra sécuriser le PP en étant consulter sur la validité
du plan de formation et d’une manière globale la GPEC va apporter une vision globale, et permet de
nous préparer aux orientations stratégique qui seront mises par l’employeur (visibilité et
clarification de la stratégie globale).

1. Définir les objectifs de la démarche GPEC :

 Quels sont les résultats attendus de la mise en place d’une GPEC.

La majorité des répondants (67%) possède une démarche GPEC. Ce sondage nous a permis de corréler
l’existence d’un accord (d’entreprise ou de branche) et sa mise en application au sein de l’organisation. La
GPEC fixe les objectifs et les modalités de la démarche GPEC auprès de tous les acteurs de l’entreprise.

La GPEC est une démarche en soutien de la stratégie d’entreprise : les transformations de l’environnement
et du marché de l’emploi nécessitent d’anticiper l’adaptation des compétences et des emplois aux besoins
d’aujourd’hui mais surtout de demain.

Les enjeux sont très ancrés a ce contexte. La technologie est toujours présente, l’environnement
concurrentiel, les générations de salariés (pas les même attentes, ni même la valeur intrinsèques du travail). Il
va falloir trouver des points communs et répondants aux attentes des deux générations et ca s’est aggravé
avec la crise du COVID mais a révéler de l’utilisation des nouveaux mode de travail.

Les attentes des collaborateurs : priorisation, bénéficier des outils d’accompagnements au sein de leur
entreprise qui puissent développer leur parcours professionnel.
La 2eme attente des salariés est que les collaborateurs attendent de bénéficier d’outils de mobilité, ils
attendent de la GPEC d’identifier les passerelles, les chemins, d’une mobilité fonctionnelle afin de pouvoir
de développer l’employabilité. (cette mobilité va contribuer a la fidélisation des talents).

2. La GPEC au service de la stratégie de l’entreprise :

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 La stratégie de l’entreprise impactera :

 Les métiers : (regroupement par compétences, famille d’emplois vont avoir des compétences communes,
quand on travaille avec une dimension GPEC on va s’appuyer sur la gestion de l’emploi, des métiers on va
se servir des tendances de ces métiers).
 Les emplois : plus petite unité du travail dans une organisation.
 Les effectifs : masse salariale, cruciale.

Stratégies peut être globalisante, décentrée (m’occuper que d’une filiale, pour la développer ou au contraire
de m’en séparer), elle peut être à court terme (sont entre 6 mois a 1an), elle peut être très anticipatrice car
je sais que je vais avoir des évolutions, des transformations majeurs, elle peut être modulable (par projet, on
met en place une organisation baser sur le projet, l’agilité signifie que l’on va travailler en mode sprint ou en
mode plus long -en mode train-, et ces modes vont être superposables afin que le projet soit viable) ce mode
organisationnel présuppose deux choses : organisation éphémère, elle disparait avec la réalisation du projet et
la deuxième chose est que l’agilité présuppose des changements directionnels en fonction de la faisabilité du
projet.
Basée sur la hiérarchie, stratégie par objectifs ou par niveaux (ingénieurs…on va adapter la stratégie).

3. Outil de définition des objectifs :

 Objectif = définit en termes d’objectifs/période. Comment vais-je m’y prendre

 Méthode SMART, moyen pour vérifier si nos objectifs sont bien formulés

SMART :
S = Simple
M = Mesurable à l’aide d’indicateurs
A = Atteignable
R = Réalisable
T= Temporel, limité dans le temps
Au max définir 3 objectifs afin de prioriser les attendus et éviter de devoir tout réglé.

Exemples de GPEC :

Objectifs  Développer la mobilité interne pour atteindre un taux de 25%

Indicateurs Formations de développement de compétences. Regarder le % de postes pourvus via la
mobilité interne. par rapport à la gestion des carrières (PP), combien de postes...

Objectif  Anticiper les départs à la retraire

Indicateurs  Identifier les populations concernées. Identifier les compétences stratégiques susceptibles de
partir et mesurer si je suis dotée de dispositifs de transfert de compétences, combien il y a de tuteurs, de
formations interne.

Rattraper le cours.

Métiers : famille d’emploi, compétences assez similaires que je vais regrouper en emploi ou en famille
d’emploi, permettre d’établir par proximité de différentes passerelles.

Secteur : d’activité. Famille de métiers, regroupement de différents métier, établir des passerelles d’un
secteur a un autre.

La GPEC doit se concevoir comme un projet.

Une démarche en mode projet via 9 étapes :

- Le cadrage de la GPEC  il est indispensable que l’on définisse les objectifs de la démarche
toujours en lien avec la stratégie, que l’on définisse les enjeux toujours en fonction du contexte de
l’entreprise, que l’on définisse la méthodologie que l’on va utiliser c’est-à-dire les étapes que l’on
va mettre en œuvre, les acteurs, quelles sont les acteurs de l’entreprise que je vais mobiliser, dans
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quel délai, quelles sont les moyens que je vais mettre dans la balance c’est-à-dire quelles sont les
moyens que je vais débloquer (financier, humains etc) et enfin définir les livrables (c’est toute la
production écrite, ce qu’on appelle la documentation qui sera rédigé dans le cas de ma démarche) et
en fonction des étapes mes livrables vont changer.

- La comité de pilotage  organiser à mettre en place un comité de pilotage. C’est lui va conduire le
projet, définir les rôles des uns et des autres et c’est lui qui va également distribuer les actions et les
rôles auprès de chaque acteur. (on en reparlera car y a aussi le chef de projet qui sont similaires).
Organe décisionnel, donc il faut forcément des représentants de la direction.

- La stratégie et enjeux  travailler sur mes axes stratégiques en fonction de mes forces et faiblesses
internes ou externe que j’aurai repérer dans ma phase d’analyse. Dans cette étape c’est le comité de
pilotage qui s’en occupe.

- Analyse des besoins et des ressources  réaliser un état des lieux dans un premier temps des besoins
(besoins, compétences etc) et réaliser aussi un état des lieux des ressources, on va analyser cela selon
deux axes : plan quantitatif et plan qualitatif. On va se baser sur des outils qu’on a préalablement
élaborés (fiche d’emploi, fiche de fonctions, référentiel). Identifier aussi ce qu’on appelle des
passerelles de mobilités.

- Impacts des facteurs d’évolution  Il s’agit d’identifier ces impacts qui vont se réaliser en fonction
des éléments stratégiques que j’aurai au préalable identifié. Par exemple la transformation
numérique/digital peut être impacter par les emplois. Lorsqu’on a un post de secrétariat, on est plus
du tout sur les même technologies/compétences, donc doit avoir des compétences supplémentaires
notamment en informatique.

- Plan(s) d’action  peuvent être de nature très variés, un plan d’action peut être préventif c’est-à-dire
pour ajuster les besoins futurs aux ressources actuelles, mais notre plan d’action peut être juste là
pour pallier a des pertes de compétences simplement due à un turnover élevé.

- Déploiement des outils (management des compétences)  mettre la démarche à travers différents
dispositifs RH par exemple l’entretien professionnel qui a une valeur légal (loi m’oblige à entretenir
ces entretiens) tous les deux ans avec un bilan tous les 6 ans. Le plan de formation, on va distinguer
au moins 2-3 catégories d’actions. La première ce sont les formations obligatoires en règles général
on va y insérer toute les formations de sécurité par exemple sauveteur sécuriste du travail, la
formation incendie/d’évacuation qui est obligatoire, on a les formations d’adaptation au poste de
travail, c’est à l’employeur de donner les moyens aux salariés pour tenir correctement son travail.
Les deux premières a l’initiative de l’employeur. Et la dernière action c’est la formation de
développement des RH, bien souvent peut être a l’initiative du salarié ou de l’employeur et cela peut
débouché sur des compétences nouvelles permettant d’évoluer au sein de l’entreprise.

- Évaluation et suivi annuel  il s’agit d’assurer le suivi des plans d’actions, d’évaluer leurs
efficacité. On va mesurer l’atteinte des objectifs qui a été fixé, et on va évaluer l’efficacité global de
ma démarche.

- Plan de communication  à chaque étape on va devoir communiquer tout au long de ce processus et

particulièrement au cours du déploiement du projet mais aussi pour expliquer, impliquer tous les
acteurs dans cette démarche de changement. La GPEC va obliger ramener un changement
organisationnel, dans les compétences, dans la définition même de l’emploi. On va détériorer le
climat en insérant une petite dose d’anxiété quand on a des changements, il est donc nécessaire de
rassurer les salariés et donc de donner un sens à notre démarche et d’impliquer tous les acteurs. En
amont on va essayer de donner un max d’explication pour donner du sens à notre changement.

Il va falloir définir les objectifs de ce projet, son périmètre, les moyens et surtout les acteurs qui vont
intervenir tout au long de ce projet.
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La GPEC étant une démarche « en mode projet », cela sous-entend qu’elle ne peut être conduite en mode
solo ! On aura donc différents acteurs qui vont participer et œuvrer dans cette démarche :

- Le chef de projet  C’est le pilote qui sera à la tête de ce projet. Il va falloir le choisir de manière
très pertinente car role assez complexe avec plusieurs compétences. Il aura pour role de piloter, de
concevoir, d’animer, de gérer de négocier et surtout de communiquer. Il va faire vivre ce projet.

- Le comité de pilotage  on appelle ça aussi un copil, un acteur clé dans la conduite du projet, il va
assurer le bon déroulement des étapes en fonction des objectifs de la direction générale, et il sera là
pour donner une dynamique a cette démarche. Il aura pour role d’analyser les données, l’évolution,
de concevoir des outils par exemple, il aura un role d’arbitrage quand il faudra choisir ou du moins
d’arbitrer dans le budget, ce comité de pilotage va avoir un role de décideur, il va valider les étapes
et contribuer au plan de communication. Nombres de personnes limités, on va retrouver la direction,
des représentants RH, des responsables opérationnels ou fonctionnels, des représentants du secteur
de la finance, du marketing, de production etc. on peut avoir deux degrés de pilotage : + une
entreprise est grande + on aura un comité de pilotage composer de personnes du secteur opérationnel
et au dernier degrés avec un comité de pilotage cette fois ci décisionnel. Ce comité va avoir un grand
role et surtout doit s’assurer que le projet ne dérive pas de ces objectifs initiaux et ne dérive pas en
termes de planning (délai) initialement prévu.

- Groupe(s) de travail  Avoir un role de réflexion en fonction des décision du comité de pilotage ou
du chef de projet, et de ce travail/réflexion, ce sont eux qui vont créer les outils les adapter afin qu’ils
correspondent à la réalité du terrain (qu’ils s’approprient) et aussi une certaine acceptation. Ce
groupe sera constituer de salariés hétéroclites, l’idée c’est de le constituer de manager, de l’expert du
métier analyser qui auront pour role d’apporter leur visions opérationnel.

- Commission de suivi  on va faire un reporting de ce qui est réellement fait. Composée de

représentants du personnel, retour auprès de CSE/IRP.

Portrait d’un chef de projet : diapo.

Synthèse de la séance 2 :
- Les enjeux de la GPEC sont différents en fonctions des acteurs.
- Nécessité de trouver des points d’ancrage afin de construire une approche gagnant/gagnant.
- Une démarche GPEC doit comporter des objectifs bien définis.
- La GPEC = démarche d’ajustement des ressources/besoin qui se construit en mode projet
- GPEC = réponds aux différents enjeux de l’entreprise en matière de recrutement, de formation, de
mobilité interne/externe ou encore en matière d’organisation de travail.
- La GPEC est une démarche dynamique qui s’évalue et s’ajuste (au moins annuellement).

I. Les différentes notions de classification des emplois.

1. La hiérarchie et nomenclature des emplois/métiers.

Postes : contenu
Emploi : compétences
Métiers : secteurs d’activité
Famille professionnelle : ensemble d’emplois-types

Construire un référentiel de compétences. Liste de compétences présentes au sein de l’entreprise et toutes ces
notions servent à construire ce qu’on appelle une cartographie (des emplois).

La classification : ensemble de règles visant à encadrer la gestion des emplois et donc définir une hiérarchie
(grille de rémunération, de salaires), effet de former des emplois.
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En second lieu on va s’intéresser a la notion de compétence

2. Comment définir la notion de compétence ?

Compétence : un savoir-faire/métier et un savoir-être. Vision statique.

Guy le BOTERF définit la compétence : comme étant « la mobilisation ou l’activation de plusieurs savoirs,
dans une situation et un contexte donnés. »
Pour Guy une compétence c’est une combinaison dynamique de plusieurs choses, elle va osciller avec
l’environnement qu’on se trouve.

Être compétent : c’est avoir la capacité, être capable d’agir et de réussir dans une situation c’est-à-dire que je
vais mettre en œuvre les ressources, les mobilisés (connaissances, comportements etc), que je vais pouvoir
les adapter a une situation déterminée (travail). On peut en déduire qu’avoir des compétences est nécessaire
mais pas suffisant pour être reconnus compétent. Mais si en situation de travail je ne peux pas les mobiliser/a
les combiner, je n’arriverai pas à être compétent même si j’ai beaucoup de compétences.

3. Les caractéristiques

Caractéristiques d’une compétence :

- Mesurable/observable  pouvoir la quantifier de manière concrète
- Elle doit être évaluable en situation de travail
- On va parler d’une caractéristique liée au contexte, on doit prendre en compte la situation
- La temporalité, je vais pouvoir acquérir des compétences or une compétence c’est comme si elle
avait une date limite (pas garanti a vie) en l’occurrence je peux en avoir mais qui deviendront
obsolètes avec le temps.
- Notion de combinatoire : cela permet de mobiliser des ressources personnelles (savoir, savoir-faire
technique et relationnels) et des ressources externes, au bon moment et a bon escient.

 Les différentes composantes de la compétence sont regroupées en 2 catégories :

- Hard skill  savoirs ou connaissances théoriques apporter par la formation initiale qui peut être
généraliste ou spécialiser (notre diplôme). Les formations continues cela permettra de nous apporter
une actualisation ou une autre compétence afin de compléter note socle de hard skill. Le savoir-faire
(pratique professionnelle) plus j’ai d’expériences plus ce savoir-faire va s’enrichir (formation,
changer de poste etc).

- Soft skill  Savoir-être/comportement au travail, notre comportement qui va influencer. Ce sera

influencer par notre propre référentielle qui est notre éducation mais aussi la culture dans lequel on
évolue cela va enrichir le comportement au travail. Savoir-faire cognitif/raisonnement, Notre
capacité à nous adapter. de prendre des initiatives, de s’adapter a des personnes/situation, savoir
négocier etc.

Classer les compétences attendues par les employeurs :

1/ Organisation et gestion des responsabilité

2/ Adaptation
3/ Autonomie
4/ Le sens des responsabilité
5/ connaissance et respect des règles
6/ initiative et créativité
7/ gestion relation client
8// gestion du stress

Quel est le pourcentage des employeurs qui considèrent que le diplôme est un critère essentiel en France ?
59%

II. Les différents outils de diagnostic des Ressources de l’entreprise.

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1.La cartographie des emplois (référentiel métiers) :

Les outils de la GPEC pour réaliser la cartographie :

- Référentiel métiers : familles, sous-familles, métiers, fonctions
- Référentiel compétences : basé sur des activités des métiers.

A l’aide de ces ressources, on va pouvoir créer les fiches métiers/fonctions. On doit pouvoir utiliser des
outils a la taille de l’entreprise, et aux objectifs définis.

2. Les étapes de construction des outils de cartographie :

Étape 1 : recenser les métiers à l’aide du référentiel métiers, cela va nous permettre d’avoir une vision global
sur les différents métiers, avoir une nomenclature assez homogène. Mieux appréhender les métiers/emplois
et voir les connexions possibles.

Étape 2 : Construire le référentiel de compétences utilisées, me permet d’avoir une vision globale et aussi de
faire des catégorisation en termes de compétences.

Étape 3 : Élaborer les fiches métiers

Étape 4 : Rédiger les fiches fonctions

3. Les étapes de la construction du référentiel métier/emploi :

Étape 1 : champ d’investigation

Étape 2 : Groupe(s) de travail, associer des membres RH, qui ont l’habitude de gérer

Étape 3 : Schéma de regroupement, par famille de métiers en partant de l’existence et en s’appuyant des
données RH déjà connus, par exemple les fiches de paye.

Étape 4 : Validation, copilotage. Arbitrage

Exemple de regroupement des postes ou fonctions sur 3 niveaux :

- Famille professionnelle tel que l’administratif (comptable, finance, RH…).
- Emploi-type ou métier tel que les RH
- Poste ou fonction tel que les assistants RH.

Exemple de fiche métier de Cariste :

Famille : Logistique

Fonctions : Manutentionnaire / agent de manutention / opérateur d’approvisionnement

Missions principales : Réceptionner, stocker, déplacer, charger décharger des produits et matériaux à l’aide
d’engins de manutention

Activités : Réceptionner/expédier les marchandises et contrôler, stocker les produits, vérifier l’état des
charges, identifier les non-conformités et les transmettre au service qualité, renseigner les différents supports
de suivi et SI, et communiquer avec son environnement de travail et respecter les règles de sécurité.

Compétences : diapo.

4. Les fiches fonctions

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Permettent aux salariés et manager d’identifier leurs rôles et mission, leur périmètre, ainsi que les
compétences attendues. Elles vont servirent aux salariés et aux manager pour voir si en termes de
compétences, s’il remplit toute les cases, se positionner dans l’entreprise.

Servent de référence commune lors des entretiens d’évaluation + entretiens professionnels

Servent de référentiel pour le recrutement interne/externe

Le contenu doit être défini indépendamment des salariés titulaires du poste.

- Elle va nous servir a regrouper nos missions
- Mettre en avant les compétences attendues ou requises.

Synthèse : les points clés à retenir de la séance 3 :

La compétence est une dynamique combinatoire de hard et soft skills. Il faut savoir les mobiliser à bon
escient.

Les principaux outils utilisés pour décrire les ressources actuelles (besoins actuels) de l’entreprise :
- Le référentiel métier
- Le référentiel des compétences
- Les fiches métiers ou emplois-types
- Les fiches de fonctions

I. Analyse quantitative des effectifs de l’entreprise

1. La structure démographique de l’entreprise

Le bilan social c’est une radiographie instantané d’une entreprise. L’ensemble des données lié à l’emploi, lié
à la rémunération lié à la formation lié à l’activité économique et sociale (le 31 décembre on arrête tous les
chiffres pour voir).

On va conférer des accès en fonction des status des personnes (RH, direction accès illimité), en revanche
c’est plus facile pour nous de donner des bonnes informations aux membres du CSE, membres syndicaux et
a un certain chef d’équipe par exemple. On aura plus de souplesse, de réactivité.

Représente un élément prépondérant dans une démarche de GPEC :

- Allongement des carrières
- Gestion des âges (de manière globale)

Représente un défi en terme :

- Engagement salarial dans le temps (entretenir la motivation)
- Maintien dans l’emploi des séniors/transmission des compétences
- Gestion des risques de RPS, d’usure professionnelle, Burn out.
- Difficultés de recrutement (donner une physionomie, tout dépend de mon adéquation de mon
entreprise, par exemple je gère une clinique, dans ma clinique j’ai des denrées rares comme les
infirmiers spécialisés, je serais donc dans un marché sous tension c’est-à-dire il y aura plus d’offre
donc chaque départ difficile, donc effort pour mettre en place pour entretenir ma démographie).

2. Les outils d’analyse des effectifs

 Quels sont les indicateurs a retenir pour analyser les effectifs ?

Les recueils de données démographiques :

- Données chiffrées du bilan social (plus orienté RH)
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- Données de la BDES (Base de données économique et sociale, obligatoire pour les entreprise de plus
de 50 salariés), RH mais aussi financier.

Cependant, ces chiffres sont généraux et englobe toute l’entreprise.

- Choisir les indicateurs pertinents et les croiser avec le référentiel métier/les emplois-types/fonctions.

Parmi les indicateurs pertinents on retiendra :

- La pyramide des âges = outil de répartition des effectifs par tranches d’âge/par sexe.

Permet d’identifier :
- La structure des effectifs, les déséquilibres
- Permet d’anticiper les départs, transmission des compétences et savoirs
- De réaliser un management intergénérationnel

A 70 ans l’employeur vous mettra directement à la retraite.

En fonction des départ à la retraire il va falloir prévoir un renouvellement naturel (constant).

Analyse de la forme de la pyramide :

- Champignon : veille entreprise. Salarié ont du mal à changer leurs habitudes. Montre une forte
représentation des séniors (55/65 ans).

- Toupie : On exige de l’expérience, cette surreprésentation peut être lié à une aubaine de recrutement
c’est-à-dire qu’on a embaucher massivement de manière conjoncturelle ou lié à une croissance de
marché ou un développement rapide de l’entreprise. On dit que l’entreprise a massivement
embaucher pour des raisons conjoncturelle. Risque d’avoir une perte de compétence, de savoir-faire
(quand on garde les personnes âgées). Le deuxième risque d’avoir des salariés avec la même tranche
d’âge et en lien avec la construction de carrière et qu’il va y avoir une grande difficulté a offrir un
parcours de carrière (mobilité verticale). Le dernier risque RH étant lié à la perte de compétences ces
salariés qui quitteront l’entreprise. (pyramide plutôt vieille mais on peut retrouver dans des
entreprises fraichement créer car pour assoir la crédibilité à l’entreprise on va recruter des personnes
avec un peu d’expériences)

- Cylindre : Cette pyramide des âges est le reflet d’une stratégie d’embauche régulière. Elle permet de
favoriser un équilibre entre les différentes classes d’âges. Cette entreprise aura plus de facilité de
proposer une progression de carrière a la majorité de ses collaborateurs et donc elle pourra gérer et
réguler de facon optimale les flux d’entrés et de sorties des salariés. Cette forme de pyramide se
porte bien, elle est attractive au niveau du marché du travail. Risque  limité les risques en matière
de pertes de compétences et de savoir, la pyramide se retrouve dans des entreprises jeunes et vielles.
Ce modèle la peut tout à fait être retrouver sur des entreprises d’âges variables mais c’est un beau
modèle à atteindre.

- Poire : Avec un modèle plus ou moins écrasé. Correspond à une entreprise qui recrute de facon
sporadique. On voit que les jeunes tranches d’âges sont peu représentés donc à terme je risque de
manquer de dynamisme au niveau de ma population salariale. Cette forme a pour avantage d’avoir
une masse salariale alléger mais risque  d’avoir un manque de savoir-faire, de connaissance ou de
difficultés de production. avec cette forme de pyramide, l’entreprise doit mettre en place un
programme de formation afin d’entretenir des compétences et permettre le renouvellement des
connaissances notamment technologique.

- Pelote de laine : appelé également sablier, violon. Cette pyramide n’est pas équilibrée et
corresponds a un manque de représentation des populations d’âges intermédiaires, elle séquence
donc ma démographie en deux avec une population plus âgés et une population beaucoup plus jeune.
Un moment donné dans la vie de l’entreprise recours à des embauches massives et me rendre compte
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qu’on a une surpopulation et réitérer mes embauches massives mais sans tenir compte de l’équilibre.
C’est une tentative de rééquilibrage mais sans tenir compte des ages intermédiaires. Les risques RH
 risque de générer des conflits intergénérationnels, au niveau RH il va falloir rééquilibrer la
moyenne d’âge.

 Répartition par âge et par sexe

Permet de veiller à l’équilibre homme/femme et on voit que par catégories on va avoir des trous et il faudra
pouvoir les combler.

Les pyramides servent à se projeter (exemple diapo, projection de 5 ans). Cela veut dire qu’il va falloir
recruter des personnes de 20/25 ans. Mécaniquement voir les évolutions, et de projeter est ce qu’il y a
beaucoup de poste clé, si oui alors il va falloir prévoir des mécanismes de transmission de compétences et
d’anticiper en recrutant, on va essayer de rééquilibrer notre pyramide.

Ce qu’on peut anticiper avec notre pyramide des âges c’est l’ancienneté :
- Devient un outil précieux d’analyse en lien avec le potentiel d’évolution des compétences présentes
au sein de mon entreprise.

Si on croise la pyramide des âges et l’ancienneté cela permet d’identifier des équilibres à réduire ou des
points forts à développer en termes de compétences :
- La capacité de transmission des connaissances
- Les goulots d’étranglement dans les emplois/métiers
- La sensibilité et/ou facilité d’apprentissage des nouvelles technologies. Permet de savoir est ce que
mon entreprise a des facilités d’exploitation ou d’apprentissage dans les nouvelles technologiques
qui est un facteur important.

Le taux d’absentéisme :

= Nombre de jours d’absence/nombre de jours théoriques de travail.

Ce ratio me permet d’anticiper et gérer les écarts.

Données sont a inclure dans le plan d’action prévisionnel pour anticiper et gérer les écarts entre les attendus
de demain et la réalité d’aujourd’hui.

Arrêts lié aux accidents de travail, absence injustifié …

On considère que les congés de maternité/paternité sont un signe de bien être de travail. Si on a des enfants
on estime qu’on est confiant dans l’entreprise et donc on estime que ce n’est pas le reflet d’un problème lié a
la QVT Ce taux d’absentéisme permet une réflexion, la mobilité interne, le développement des RH (parcours
de formation professionnelle), modalités managériales (reconnaissance, système incitatif, contrat
psychologique, leviers d’engagement

1-2 cours à rattraper : séance 5 et 6

Séance 7 : réduire les écarts entre besoins futurs et ressources actuelles.

1. Élaboration d’un plan d’action prévisionnel, quel type d’action ?

On va mesurer, voir, évaluer, si on le plan d’action ne me satisfait pas on va changer d’orientation. L’agilité
on l’utilise dans la gestion de projet.

Élaboration d’un plan d’action :

Toutes les étapes préalables vont permettre de déduire et d’élaborer un plan d’action qui permettra de réduire
les écarts entre la future organisation (emplois et compétences) et les ressources actuelles (effectifs et
compétences).
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Tous ces paramètres aura une influence sur le chemin que l’on va emprunter en interne et en externe. Tous ce
cheminement va nous permettre d’élaborer notre plan d’action, elle doit être adapté à notre diagnostic fait en
amont, mais elle va prévoir/ prendre en considération deux choses :
- L’évolution
- La notion de risque

C’est quoi un risque RH ?

 Ce sont des risques financiers, impact sur la production, impact sur ma marge (couts structurel) et souvent
des risques juridiques (mauvaise procédure etc), impacter ma marque employeur. D’autres risques mais ne
nous concernent pas ce sont les risques liés au travail.
La responsabilité pénal de l’employeur. Dans le cas de la santé du travail, l’obligation pour l’employeur la
garantie de la santé aux salariés, la garantie comme obligation de résultat (très forte obligation) et cette
obligation engage pénalement la responsabilité de l’employeur.

Cette étape est la formalisation de la démarche GPEC = partie opérationnelle, liant la gestion des emplois
avec la gestion des parcours professionnels. Cette partie va devoir prendre en compte deux choses :
- Ma démarche GPEC
- Le parcours des salariés

Cette étape opérationnelle = négociation avec les IRP si l’organisation a + de 300 salariés. Cela permet aux
employeurs d’engager avec les délégués syndicaux, consultation avec le CSE.

1/ Le plan d’action prévisionnel :

 Pour opérationnaliser, la GPEC :

- Mise en œuvre d’un plan composé de plusieurs actions.
- Toutes ces actions visent le devenir des collaborateurs dans leurs emplois au regard de leurs
compétences (anticiper le degré, comment mes collaborateurs vont pouvoir s’adapter et tenir leurs
postes aux regards des compétences qu’ils possèdent).

 Comment élaborer un plan d’action ?

Étape 1 : Identifier les actions prioritaires (selon l’évolution fonction ou emploi type (stratégique, sensible,
sous tension) + en fonction des écarts de compétences constatés et des prévisions d’effectifs).

Étape 2 : Réaliser un budget. Chiffrer ces actions pour définir un budget qui devra être validé. Cette étape
est importante car elle va dicter si on a besoin d’un budget important, ou de prioriser si on n’a pas assez de
budget.

Étape 3 : Arbitrer et faire valider les différentes actions retenus par le comité de pilotage et la direction de
l’entreprise. Enjeu a la mise en œuvre de ce plan d’action

Étape 4 : Identifier les responsables des actions à mener, ou les personnes impliquées.

Étape 5 : Planifier et communiquer sur la réalisation et l’avancement du plan d’action. Applicable à

n’importe quelle démarche des lors qu’on a différents engagement (financiers).

2/ Actions et scenarii

 La gestion des effectifs/ gestion des qualifications

Deux notions indissociables qui vont guider le choix des actions à mettre en œuvre :
Différents leviers d’actions selon trois types de situations possibles.
 Dans le cadre de sureffectif.
 Dans le cadre de sous-effectif.
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 Dans le cadre de décalage des compétences

Type de situation :
- Sureffectif : signifie que je vais avoir recours à des actions RH pour favoriser la diminution de mes
effectifs. On va donc geler les recrutements (CDD et CDI), modification de l’organisation du temps
de travail on va moduler le temps de travail, cela nous permet d’ajuster notre effectif en fonction du
besoin de production, on va pouvoir ajuster le temps de travail avec des limites (+ 44h ou 21h) et on
va le moduler d’une semaine à l’autre ou d’un mois a l’autre. L’objectif c’est qua la fin de la période,
le salarié fasse le nombre d’heures qu’il est censé faire. Autre solution mettre en place de la mobilité
interne et de la mobilité externe.

- Sous-effectif : Politique de recrutement active, on va aussi développer au niveau professionnel, c’est-

à-dire développer les compétences. On va avoir soit recours a de la mobilité interne ou recours via
des formations. Cela va nous permettre de développer/agir en fonction de mes 3 scénarii.

- Décalage de compétences/qualifications : Bilan professionnel, cela va constituer une partie de

l’entretien professionnel, on va pouvoir établir un bilan de compétence, entretien d’évolution
professionnel. Formation ciblées et prioritaires, on va utiliser des outils pour développer les
compétences de nos salariés (CPF/VAE). Alternance/ contrat d’apprentissage.

En résumé :
 Combinaison dynamique d’actions pour gérer les emplois.

Gestions des emplois  Mobilités  D’un côté mobilité (évolutions professionnelles) et de l’autre mobilité
interne/externe (géographiques).

3/ Les mobilités :

Correspondent à des mouvement organisationnels au sein de l’entreprise. Lorsque je me projette je dois tenir
compte de l’environnement, de la législation et aura une influence sur mon organisation.
- Du fait de la stratégie de l’entreprise
- Contraintes/opportunités économiques.

a. Mobilité professionnelle ou fonctionnelle :

- Changement dans la fonction du salarié.

- On va intégrer deux dimensions :
 Évolution dans un environnement professionnel immédiat.
 Modification du contenu du poste (induit par les technologie, tendance ou
économique).
 Ou plus éloigné comme une reconversion professionnelle.

 Évolution vers un niveau hiérarchique supérieur = promotion.

b. Les actions encadrant la mobilité professionnelle :

Organisation de l’entreprise nécessaire pour que le processus de mobilité professionnelle fonctionne.

1er étape : identifier plusieurs mobilités envisageables (horizontal, vertical, transversal).

2eme étape : Repérer les emplois transformables (évolution des emplois, emplois d’origine  emploi de la
destination).

3eme étape : Déterminer les outils de communication (site intranet, job board, entretien individuel).

4eme étape : Gérer les candidatures/internes/acceptation de mobilité. Mesurer les écarts de compétences, On
va gérer et accompagner pour réduire cet écart dans la prise de fonction, on sera dans ce qu’on appelle
l’accompagnement dans la prise de fonction/ gestion de changement. On va porter une attention particulière
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sur le changement mais également de veiller à mettre en place des tutorats par exemple pour faciliter
l’intégration. Évaluer mon processus de mobilité, est-il suffisamment important.

On doit ensuite développer des outils pour mettre en place cette mobilité.

c. Les outils nécessaires à mettre en œuvre :

- Outils d’information et d’orientation : on va prioriser les outils de communication des postes vacants
au sein de l’entreprise. Communication de la procédure de candidature, délais, conditions,
compétences requises… Identifier les passerelles entre les différents métiers de l’entreprise.
Construction de parcours type par métier, adaptable individuellement c’est-à-dire prendre en compte
les particularité de nos salariés.

- Outils d’accompagnement et de suivi de la mobilité professionnelle : il va falloir que j’informe, que

mes salariés soient conscients, qu’ils existent des garanties sociales (pas de diminution de salaire par
exemple) accordées aux salariés en mobilité interne. Accès sur les outils d’accompagnement en
créant des parcours qualifiant de progression, dans le cas où l’acquisition des compétences doit se
faire en différentes étapes, on écrira un parcours particulier. Mettre en place des outils permettant de
conditions salariales durant la période d’adaptation (= période probatoire, qui est comme une période
d’essai, ça permet d’évaluer son adaptation au poste). Priorité d’emploi dans un poste correspondant
à leur précédente qualification ou équivalente. Tout tourne à offrir des garanties sociales à nos
salariés en d’autres termes c’est permettre de les éviter de plonger dans une situation anxiogène.

Le salarié doit être également décisionnaire, s’il ne se projette pas, la mobilité sera vouée à l’échec. Alors
que si on l’aide alors il y a des chances que le salarié se sente soutenu et va s’approprier ces changements qui
seront sources de succès.

Synthèse des points clés de la séance 7 :

Le plan d’action est une étape opérationnelle de la démarche de GPEC :

1. Le plan d’action prévisionnel est déduit des risques identifiés et de la stratégie de l’entreprise.
2. Les actions peuvent être collectives ou individuelles. Elles sont chiffrées, planifiées, arbitrées et
communiquées en interne, au comité de direction, managers et salariés concernés.
3. Les actions et outils porteront sur les mobilités professionnelles et interne/externe (géographique).

Une séance a rattrapé.

A. Articuler et concilier la politique de recrutement avec la démarche de GPEC

Recruter dans le cadre de la démarche de GPEC, c’est renforcer l’amont du recrutement, a savoir l’analyse
du besoin

Indispensable de s’appuyer sur les nouvelles fiches fonctions :

- Descriptif précis
- Niveau de compétences attendues

Analyser le besoin = contextualiser

- Analyser l’environnement du poste, de l’équipe en place (force/faiblesse)
- Catégoriser l’emploi = stable, sensible, émergent ou menacé…
- Profil et type de contrat vont en dépendre

 Les fiches fonctions

 Permettent de faire évoluer le profil de mon salarié. Permettent aux salariés et manager d’identifier leurs
rôles et missions, leur périmètre, ainsi que les compétences attendues.
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 Servent de référence commune lors des entretiens d’évaluation + entretiens professionnels

 Servent de référentiel pour les recrutements interne/externe

 Le contenu doit être défini indépendamment des salariés titulaires du poste.

 # de la fiche de poste ou d’une description de poste

 Il traduit l’environnement du poste :

- Les problématiques du poste, les difficultés (autonomie, travailler en équipe ? etc)
- Les conditions de travail
- Les critères qui seront a prioriser pour la sélection des candidats. Je vais faire une hiérarchie dans les
critères de sélection.

Profil de poste = contextualisation du poste a pouvoir

 Les critères prioritaires et secondaires

L’élaboration de cette classification des critères permet de sélectionner les différents profils des candidats.

Dans ces critères, on va prioriser certaines formations académiques, expériences et certaines compétences.
En fonction de ce que j’estime incontournable, cela veut dire que mon candidat idéal devra cocher toute ces
cases.

Voir tableau critères/prioritaires/secondaires

 Comment ajuster le profil de poste avec une démarche de GPEC ?

 emploi Menacé = Utiliser la fiche de fonction/poste actuelle. C’est mon référentiel. Je vais donc
privilégier des embauches en CDD et en intérim.

 emploi Sensible (on dit que l’emploi va évoluer) = Utiliser la fiche de fonction/poste FUTURE. Je vais
valider les compétences futures -> comment les acquérir ?

 emploi en Tension (avoir du mal à recruter car sur le marché pas assez de profil qui me correspond,
exemple des infirmiers) = Utiliser la fiche de fonction/poste actuelle. Je vais élargir mes critères si je ne
trouve pas. Par exemple je vais recruter des aides-soignantes a la place d’infirmières. Je peux aussi dire que
je vais me concentrer sur les soft skills de ces personnes, en prenant ces soft skills afin de développer la
compétence (élèves infirmières et leur apprendre une partie de connaissance théorique). Innover des outils de
sourcing, je vais aller au delas de mes sources habituelles, par exemple je vais voir dans d’autres pays
(Espagne, Pologne) pour chercher les compétences dont on a besoin.

 emploi Émergent = Créer la fiche de fonction/poste générique. On va identifier les tendances, identifier
les critères prioritaires et secondaires du profil de manière contextualisée.

 emploi Stable (pas de changement sur les années) = Utiliser la fiche de fonction/poste actuelle. Je peux
donc embaucher en CDI, je dois faire attention de bien maitriser ma masse salariale en gérant les effectifs.
On peut privilégier les candidatures qui réponses aux critères prioritaires et secondaires de manière
contextualisée.

3/ la notion de discrimination à l’embauche

Le recrutement doit être le plus objectif possible et doit être exempt de toute discrimination.
Renforcement de cette notion de discrimination dans le Code du travail : 25 critères sont prohibés.
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Cependant, nous discriminons parfois sans le savoir, influencés par nos propres préjugés, nos croyances, nos
stéréotypes ou encore notre éducation. Biais cognitifs.

Nécessité de s’appuyer sur un référentiel de compétences et une fiche profil pour sélectionner les candidats,
et de valider les compétences techniques, comportementales ou encore cognitives = éléments factuels. Donc
plus je vais coller à ma grille de critères, plus mon recrutement sera exempt de toute discrimination.

Synthèse des points clés de la séance 8-9

1. La GPEC permet de dynamiser le management des compétences d’une entreprise en s’appuyant sur
les perspectives envisagées pour ajuster et objectiver la politique recrutement, formation, mobilité
interne.

2. Le recrutement doit s’appuyer sur un travail en amont d’analyse de besoin (finir d’écrire).

Séance 9 (c’est séance 10) = Politiques de formation

Ajuster la politique de formation pour optimiser le développement des compétences.

1. Élaborer un plan de développement des compétences pour maintenir, développer et/ou acquérir de
nouvelles compétences.

2. Dynamiser la mobilité interne

- Outil de valorisation des salariés et il
- Contribue à l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise.

I. Le plan de développement des compétences

1. Rappel de l’évolution du cadre légal

Voir frise sur Moodle.

2. La politique de formation au service de la GPEC

 La formation professionnelle s’inscrit dans la durée, et accompagne le collaborateur tout au long de son
parcours professionnel.

 Outil d’accompagnement du salarié dans la gestion de son parcours professionnel en terme :

- D’orientation,
- De formation (acquisition de connaissances/compétences/savoir-faire).

II. Les outils déployés dans le cadre de la formation

1. Le plan de développement des compétences

 Actions de formations décidées par l’employeur :

- Les salariés en CDI/CDD
- Formations obligatoires/formation de maintien de leurs capacités à occuper leur emploi malgré les
évolutions ou transformation technologiques de ce dernier.
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- Finir d’écrire Moodle

2. Les actions de formation à l’initiative du salarié

La dernière loi du 5 septembre 2018 vise a développer l’autonomie du collaborateur en matière de formation,
afin qu’il puisse réaliser ses projets via différents dispositifs possibles :

Formation en pour but soit d’évoluer au sein de l’entreprise, mobilité interne verticale, soit de changer de
matière, mobilité horizontale.

La VAE = valorisation de l’expérience, toujours pour renforcer son employabilité.

Bilan de compétence = redéfinir mon projet professionnel

La CEP = organisme qui va nous permettre de nous accompagner dans notre réorientation.

3. Articulation formation et GPEC

Au-delà du cadre légal, le plan de développement des compétence :

 Projection dans l’année future, planification pluriannuelle.
 Proposition d’actions choisies, priorisées, budgétisées pour les salariés
 Des actions de formations obligatoire/opportunités de développement
 Permet d’ajuster les écarts entre les ressources actuelles en matière de compétences et les besoins futurs.

Élaborer (finir d’écrire).

III. La communication sur la formation

- Clé de la co-construction de la politique de GPEC

- Facteur de stimulation de la mobilité interne
- Contribue à l’acceptation des projets de changement : Conduite au changement.

EXAM : Étude de cas questions de cours déguisé, contextualiser, adaptation à une situation sur 13 points.
Petit QCM de 10 questions (sans points négatifs) sur 7 points