Département des Sciences Economiques

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Economie et Gestion de l’Entreprise

Sciences Economiques et Gestion
Enseignant : H. ZOUIRI

Présentation
Afin de faciliter le travail des étudiants (deuxième année Topographie (I.A.V.)) en
matière d’Economie et Gestion de l’Entreprise, le présent support n’est qu’un
complément des séances de cours et ne peut, en aucun cas, en être considéré comme un
substitut. En effet, des explications, dont une faute de connaissance peut limiter la
compréhension du cours, ne peuvent pas paraître, toutes, sur les pages de ce petit
document. Ce dernier est préparé d’après, parmi d’autres, des spécialistes dont l’apport
est particulièrement considérable en la matière.
Par conséquent, les étudiants sont invités (en plus de la présence - condition sine qua
non d’une discussion des différents aspects à traiter du cours -) à consulter toute
référence pouvant s’avérer, à leur sens, susceptible d’accroître l’intérêt que présente
l’apport des quelques ouvrages cités ci-après, à titre indicatif.

Bibliographie sélective :
 Roger AIM, (2006), Organisation des entreprises, Edition AFNOR, Saint-Denis La
Plaine.
 Chantal BUSSENAULT et Martine PRETET (2002), Economie et gestion de l’entreprise,
3ème édition, Vuibert, Paris.
 Gérard LELARGE (1998), Organisation et gestion de l’entreprise, Gualino éditeur,
Paris.
 Claude MENARD (1997), L’économie des organisations, Editions La Découverte, Paris.
 Yves-Frédéric LIVIAN (2008), Organisation, Théories et pratiques, Editions Dunod,
Paris.
 Jean-Michel PLANE (2003), Théorie des organisations, 2ème édition, Dunod, Paris.
 Gilbert KOENIG (1998), Les théories de la firme, 2ème édition, Economica, Paris.
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 Plan sommaire provisoire :

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE :
L’ENTEPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Chapitre I. Définition et typologies des entreprises
Chapitre II. L’intégration de l’entreprise dans son environnement
Chapitre III. Les principales fonctions de l’entreprise

DEUXIEME PARTIE :
ORGANISATION ET STRUCTURES D’ENTREPRISE
Chapitre I. Les éléments de base de l’organisation
Chapitre II. Les différentes formes de structures

TROIXIEME PARTIE :
APERÇU SUR LE SYSTEME DE GESTION DE L’ENTREPRISE
Chapitre I. Le rôle de l’information dans la prise de décision
Chapitre II. La gestion et la prise de décision dans l’entreprise
…
..
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Année universitaire : 2013-2014

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 Complément du cours d’Economie et Gestion de l’Entreprise

PREMIERE PARTIE :
L’ENTEPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

Chapitre I. Définition et typologies des entreprises

Introduction

« L’entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des moyens financiers,
informationnels, technologiques, matériels, etc., en vue de produire des biens et/ou des
services destinés à la vente ».

Derrière cette définition se cache une grande diversité de situations. Pour mieux
appréhender le monde de l’entreprise, il faut rechercher dans cet ensemble les
caractéristiques communes qui permettent de former des sous ensembles homogènes, de
mettre en évidence une typologie.

Définition et exemples

Pour saisir la notion de l’entreprise, plusieurs définitions peuvent être avancées. On se

limite, néanmoins, à la plus simple :
« Une entreprise est un groupe de personnes organisé pour produire des biens et/ou des
services destinés au marché ».
Une entreprise peut ainsi désigner une épicerie, une société industrielle ou commerciale,
une agence de voyage, une école privée, un hôpital privé, un café, etc.
L’entreprise est donc un agent économique dont la fonction principale consiste à vendre ou
à produire des biens et des services pour le marché.

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 Section 1. Le concept d’entreprise

L’entreprise est une unité de biens et de services, ainsi qu’une unité de répartition des
richesses (approche traditionnelle). C’est également un système (approche systémique)
autant de caractéristiques propres.

Communément, qu’est ce qu’une L’approche traditionnelle de

entreprise ? l’entreprise

Qu’est ce que le système – L’approche systémique

entreprise et quelles sont de l’entreprise
ses caractéristiques ?

I. L’approche traditionnelle de l’entreprise

I. 1. L’entreprise en tant qu’unité de production

Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise (qu’elle soit industrielle ou
commerciale) doit combiner différents facteurs de production ; le tableau suivant en présente
les caractéristiques :

Facteurs de Composition Lien avec la production

production
Heures de main- Les salariés d’une entreprise participent à la
Travail d’œuvre du personnel réalisation de plusieurs cycles de production
plus ou moins qualifié
Capital Terrain, immeubles, Ces biens permettent la réalisation de
technique fixe machines,… plusieurs cycles de production. Leur achat
porte le nom d’investissement
Capital Ces biens disparaissent (fuel) ou sont
technique Fuel, bois, fil… incorporés dans le produit fini (bois) à
chaque cycle de production. L’utilisation de
circulant
ces biens porte le nom de consommation
intermédiaire.

Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser ses coûts et de
réaliser des profits. Pour cela, elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs
de production.

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 I. 2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition

L’entreprise est un système économique de production avec pour finalité la création de la

richesse. Cette richesse créée n’est pas le produit vendu, mais la transformation qui aboutit au
produit vendu.
Exemple : la richesse créée par un boulanger n’est donc pas le pain mais la transformation de la
farine en pain, et c’est la différence entre le prix du pain et celui de la farine, c’est-à-dire la
valeur ajoutée qui mesure la richesse créée. C’est elle qui rémunère l’ensemble des ressources
mises en œuvre pour la générer : capital, travail, savoir-faire…

Valeur Ajoutée (VA) = Production – Consommation Intermédiaire (CI)

La richesse créée - encore appelée « Valeur Ajoutée (VA) » - sert par la suite à rémunérer
l’ensemble des agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de celui-ci à
l’activité économique.

1.2.1. Les bénéficiaires de la répartition de la richesse

Ils sont répartis en cinq principales catégories :

Agents rémunérés Type de rémunération

Le personnel Salaires
Richesses
L’Etat et les organismes Impôts et cotisations
sociaux Sociales
créées par
Les prêteurs Intérêts
l’entreprise
Les apporteurs de Dividendes
capitaux
L’entreprise Revenus non distribués

1.2.2. Les étapes de la répartition des revenus dans l’entreprise

Production - CI = VA (brute)
VA - rémunérations du personnel et charges sociales - impôts et taxes = Excédent Brut
d’Exploitation (EBE)
EBE - intérêts versés = résultat brut
Résultat brut - dividendes = résultat non distribué = autofinancement
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 II. L’approche systémique de l’entreprise

« Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique entre eux, mais aussi avec
leur environnement, dans la poursuite d’une finalité ». De ce fait, l’entreprise est considérée
comme un système.

II.1. De l’organisation au système

Un lycée (par exemple) est une organisation composée :

− D’éléments organiques : administration, professeurs, élèves,….
− D’éléments non organiques : ensemble de relations entre individus, objectif des individus,…
De ce fait, ledit lycée est une organisation structurée (chacun a sa place et sa fonction dans
l’établissement), composée d’un ensemble d’éléments (organiques et non organiques) en relation
entre eux en vue d’atteindre un objectif (éduquer et former les élèves, en faire des
bacheliers,…) cette organisation est appelée également un système.

II.2. Les caractéristiques du système-entreprise

L’entreprise, réalité économique et sociologique, est un système organisé, ouvert et finalisé.

II.2.1. l’entreprise est un système organisé

L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et

d’un certain nombre de liaisons les reliant.

II.2.2. l’entreprise est un système ouvert

L’entreprise est en relation avec son environnement économique, technologique, fiscal,… par
des flux d’entrée et des flux de sortie.

II.2.3. l’entreprise est un système finalisé

L’entreprise poursuit une double finalité :

− Une finalité à caractère personnel (exp. : prestige, pouvoir, profit et sécurité de
l’entrepreneur et des dirigeants) ;
− Une finalité à caractère institutionnel :
• Économique (survie et développement de l’entreprise) ;
• Sociale (satisfaction du personnel) ;
• Sociétale (intégration dans l’environnement, satisfaction des besoins,..)

SYNTHESE
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Approche traditionnelle Approche systémique

L’entreprise est un système ….

L’entreprise en tant
qu’unité de production …DIRIGE FINALISE
et de répartition Les décisions L’entreprise
sont prises par poursuit des
un groupe buts précis :
d’hommes recherche du
organisé et profit, de la
hiérarchisé croissance
• Produire des
biens et des services ….OUVERT
en combinant des L’entreprise est en relation
facteurs de avec son environnement
production économique, technique
• Distribuer des
revenus en partageant
les richesses réées
(Valeur Ajoutée)

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Section 2. La classification des entreprises

Introduction

De l’artisan menuisier travaillant seul ou en famille à la Royal Air Maroc (RAM)

qui compte plus de 53000 salariés, on observe une grande diversité d’entreprises. Pour
effectuer un classement des entreprises, on utilise des critères permettant de faire des
regroupements. Il est par ailleurs intéressant d’étudier les évolutions dans le temps du résultat
de ces classements…

Comment classer les entreprises Les critères de classification des

marocaines ? entreprises

Quels sont les résultats de

l’application des critères de La classification des entreprises
classements des entreprises ?

Quelles évolutions constate-t-on L’évolution et la structure actuelle

dans la classification des du tissu industriel et commercial
entreprises ?

I. Les critères de classification des entreprises

Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale, on peut les classer en
catégories homogènes en fonction d’un ou plusieurs critères d’analyse : dimension, forme
juridique, domaine d’activité. Ainsi, en raison de la diversité des entreprises, de multiples
classifications sont opérées.
Cette classification permet de mieux comprendre le monde des entreprises.

I. 1. Critères juridiques

En fonction de la (ou des) personne(s) qui détient le capital, et les objectifs retenus
par l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises :

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Les entreprises publiques Les entreprises privées
Entreprises individuelles Sociétés
Leur capital est détenu Plusieurs associés
Un seul propriétaire assume
totalement ou en partie par assument tous les risques
tous les risques financiers
l'Etat ou les collectivités (société de personnes) ou
(nombreux artisans,
publiques (ONCF, une partie seulement
commerçants et professions
SOMACA, ONE…) (sociétés de capitaux
libérales)
SARL)

I. 2. Critères dimensionnels

Les éléments ci-dessous, pris séparément ou ensemble, permettent de distinguer les

petites, moyennes et grandes entreprises :

Le chiffre d’affaires La valeur L’effectif Les capitaux Le résultat de

ajoutée propres l’entreprise
Ce critère permet Elle permet Il dépend Ils mesurent Il traduit la
par comparaison de mesurer des les fonds performance de
avec ses la richesse contraintes apportés par l’entreprise. Mais il
concurrents, de créée de la les dépend de
mesurer la part de fonction propriétaires l’application de règles
marché de productive fiscales et comptables
l’entreprise

I. 3. Critères basés sur l’activité économique

Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche ou
par secteur1. Une même entreprise peut se trouver classée dans plusieurs branches. Elle
est par contre toujours classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité
principale. Ainsi l’entreprise ONCF qui a de nombreuses activités (transport ferroviaire,
hôtellerie, fabrication industrielle,…) est classée dans plusieurs branches et dans un
secteur qui correspond à son activité principale, les transports et communications.

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Il existe des classifications plus détaillées pour analyser l’activité économique nationale. Il s’agit de
nomenclatures d’activités destinées d’une part, à identifier les entreprises à partir de leurs activités et d’autre
part, à l’analyse de l’évolution de l’économie à partir des concepts de secteur, de branche et de filière.
· Le secteur correspond à l’ensemble des entreprises qui exercent la même activité principale. Exemples :
secteur de la construction, secteur de l’éducation, de la santé.
· La branche est un regroupement comptable de toutes les unités de production qui fabriquent le même
produit. Exemples : toutes les entreprises produisant des téléphones
· La filière comprend toutes les activités qui participent d’amont (matières premières) en aval
(commercialisation) à la création et à la vente de certaines catégories de produits. Exemples : la filière bois,
la filière chimique, la filière pétrolifère (extraction du pétrole en mer, sur terre, raffinage, distribution dans
stations services).
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 II. La classification des entreprises

II.1. la classification juridique

Entreprises  Entreprises  Entreprise du

privées secteur public

Entreprises Entreprises Autres types Entreprises Entreprises

individuelles sociétaires d’entreprises semi- publiques publiques
- sociétés - sociétés - les entreprises
coopératives d’économie nationales
- sociétés mixte - les établissements
mutualistes - les concessions publics, industriels
et commerciaux.

Sociétés de SARL Sociétés de

personnes capitaux
- société en nom - société en
collectif commandite par action
- société en - société anonyme
commandite simple

II.2. La classification économique

II.2.1. Selon l’effectif

L’application des critères de mesure de la taille conduit à distinguer les très petites
entreprises, les petites et moyennes entreprises (PME) et les grandes entreprises. Le plus
souvent, c’est le critère des effectifs qui est retenu pour réaliser cette partition. On
distingue ainsi :
- Les Très Petites Entreprises (TPE 0 à 9 salariés) ;
- Les Petites et Moyennes Entreprises (10 à 249 salariés) ;
- Les Grandes Entreprises (250 salariés et plus).

II.2.2. Selon le chiffre d’affaires et la VA dégagée

Le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée dégagée sont également des critères valables de
classification. Le code des « investissement industriels » de 1983 considère comme PME
toute entreprise dont le CA ne dépasse pas 7,5 millions de dirhams.

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Selon une commission mixte, composée de représentants de Bank Al-Maghrib et du GPBM
(2004) :

EFFECTIF CHIFFRE D'AFFAIRES ou

TYPE D'ENTREPRISE PERMANENT TOTAL DU BILAN

GRANDE ENTREPRISE  250 salariés  75 millions DH  90 millions DH

PETITE ET MOYENNE
ENTREPRISE (PME)
 250 salariés  75 millions DH  90 millions DH

MICRO-ENTREPRISE  10 salariés  10 millions DH  15 millions DH

II.2.3. Selon la branche et le secteur

La nomenclature marocaine des activités économiques qui permet de définir aussi bien les
branches que les secteurs comporte 9 secteurs codés de 01 à 09 et 47 branches codées de 01
à 47 et fait apparaître également les branches rattachées à chaque secteur d’activité.
Plusieurs types de classification ont été faits à ce niveau. L’une des premières est la
classification de Colin Clark : Les trois grands secteurs d’activité, dans son ouvrage publié
en 1941 intitulé The conditions of Economic Progress (traduit par Les conditions du progrès
économique). Clark découpe le système productif en trois grands secteurs d’activité :
• Le secteur primaire : regroupe les entreprises liées à l’exploitation du milieu naturel, et
aboutissant à la mise à disposition de matières premières (agriculture, pêche, extraction
minière)
• Le secteur secondaire : rassemble les entreprises qui réalisent la transformation des
matières premières en biens de production ou en biens de consommation (industrie,
BTP…)
• Le secteur tertiaire (appelé des services) : inclut les entreprises réalisant la production
de services (commerces, banques, assurances, transport…)

Clark introduit un nouveau concept : "La loi des trois secteurs". Le développement
économique est lié à l’évolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans l’activité
économique ; ainsi :
- Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant,
- Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur primaire,
- Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit dominant.
D’aucuns aujourd’hui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations
intellectuelles (en général, cette appellation désigne les sociétés de conseil informatique).

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III. L’évolution et la structure actuelle du tissu industriel et commercial
Le tissu industriel et commercial marocain présente de plus en plus quelques caractéristiques
dont notamment :
Le tissu industriel et commercial marocain présente de plus en plus quelques caractéristiques
dont notamment :
- La montée des groupes : Après l’indépendance en 1956, la loi sur la marocanisation
promulguée en 1973 a poussé à la généralisation des groupes et à la naissance des groupes
marocains publics et privés en tant que forme dominante dans l’économie marocaine. On
constate ainsi que de plus en plus d’entreprises appartiennent à un groupe tel que le cas de la
SNI (Société Nationale d’Investissement, privatisée en 1994).

- La prédominance des PME : On constate ces dernières années une très grande vitalité des
petites et moyennes entreprises, représentant plus de 95% du tissu industriel marocain.

- La concentration géographique et sectorielle d’entreprises : le tissu industriel marocain

souffre d’un déséquilibre flagrant qui se manifeste à travers une triple concentration, à savoir
sectorielle, régionale et commerciale.

- La percée du secteur informel : Il regroupe les entreprises non structurées, localisées surtout
dans le milieu urbain. Selon une enquête réalisée par la direction des statistiques, on estime
leur nombre à plus de 250000 unités, réalisant une production de 31 milliards de dirhams et
une valeur ajoutée de 21 milliards de dirhams, ce qui avoisine les 12% du produit intérieur
brut (PIB).

SYNTHESE :
Comment classer les entreprises ? (Critères et classification) :

 Par tailles (en fonction des effectifs, du chiffre d’affaires) :

- Très Petites Entreprises
- Petites et Moyennes Entreprises
- Grandes Entreprises

 Par formes juridiques (selon détenteur(s) du capital) :

- Entreprises publiques
- Entreprises privées

 Par nature de l’activité économique :

- Secteurs d’activité
- Branches (par produit).

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 Classification des entreprises

Entreprises

Activité Statut juridique Taille

Primaire Privées TPE

Secondaire Publiques PME

Tertiaire Semi-publiques G.E.

(Mixtes)

Chapitre II. L’intégration de l’entreprise dans son environnement

Introduction
Comme nous l’avons vu précédemment, l’entreprise n’est pas un système fermé sur lui-
même. Elle entretient des relations et des rapports (de lois, de production, de consommation,
de concurrence, de partenariat, …) avec son environnement. L’ensemble de ces rapports
influent directement et indirectement sur l’activité de l’entreprise et détermine, partant, ses
performances.
« L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments externes susceptibles
d’influencer son activité et son équilibre ».
Il est ainsi commode de distinguer différentes composantes de cet environnement afin de
faciliter son étude et son interprétation.

Section 1. L’environnement de l’entreprise

L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Cet environnement a des incidences sur le comportement de l’entreprise,
mais cette dernière influence également son environnement.

13
 Qu’est ce que l’environnement Définition de l’environnement de
d’une entreprise ? l’entreprise

Quels sont les facteurs clés à Les domaines clés de

prendre en compte pour caractériser l’environnement de l’entreprise
l’environnement d’une entreprise

Quels sont les liens entre Les relations entre l’entreprise et

l’entreprise et son environnement ? son environnement

I. Définition de l’environnement de l’entreprise

Le Robert définit ainsi l’environnement : « Ensemble des conditions naturelles

et culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ».
Appliqué à l’entreprise, on parvient à l’analyse suivante :

L’environnement est constitué de tous

les éléments extérieurs à l’entreprise
qui ont une influence sur elle
On distingue traditionnellement….

Un Macro-Environnement Un Micro-Environnement

Environnement général de l’entreprise Environnement spécifique de

qui intègre les aspects sociologiques, l’entreprise constitué de ses clients,
économiques, juridiques, techniques,… ses fournisseurs, ses sous-traitants,
tant nationaux qu’internationaux. ses concurrents….

L’analyse de
l’environnement
conduit l’entreprise à rechercher
les facteurs clés de celui-ci

14
II. Les domaines clés de l’environnement de l’entreprise
II.1. Macro-environnement :

Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences
pour l’entreprise. Celle-ci se doit de les connaître pour agir efficacement. Par exemple,
une entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est
fonction de multiples facteurs.
Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques
Structure par Etat et Réglementation Croissance Etat et évolution
âges, mortalité, évolution des , interdiction, économique, des connaissances,
projection future valeurs et des conditions de évolution des prix, nouveaux produits,
de la pyramide croyances, garantie, politique diffusion
des âges… niveau conditions de économique de l’Etat internationale de
d’éducation… vente,… (impôts, taux l’innovation…
d’intérêt…)

2. Micro-environnement

Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché.

L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents
aspects le concernant.
Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché
réalisées par les entreprises.
Les clients Les fournisseurs Les concurrents
 Identifier les  Déterminer leur  Déterminer les concurrents directs (biens
besoins nombre similaires) et les concurrents indirects (bien
 Déterminer leur  Evaluer leur taille et de substitution).
nombre leur pouvoir  Apprécier leur force et leur pouvoir
 Evaluer leurs  Apprécier les  Envisager les évolutions en termes de
forces et leur pouvoir fournisseurs qui disposent rapport de force
 Envisager les d’un monopole…  Déterminer s’il est difficile d’entrer au
évolutions  Envisager les marché (barrières à l’entrée) ou d’en sortir
évolutions (barrières à la sortie)

Section 2. L’entreprise, sujet et acteur de l’environnement

I. Les caractéristiques actuelles de l’environnement de l’entreprise

Depuis les années 1980, l’environnement de l’entreprise se transforme de plus en plus

radicalement. Ces bouleversements constituent autant de défis pour l’entreprise.

15
 Défi International Défi Technologique Défi Sociologique &
Humain
La mondialisation de L’information, les De nouvelles aspirations
l’économie entraîne : biotechnologies, de la population
Des menaces : concernant la qualité de la
l’automatisation, les
Arrivée de nouveaux vie ou la protection de la
nouveaux matériaux nature
concurrents (Chine, UE,…)
bouleversement (écologie) modifient le
Des opportunités :
quotidiennement les données comportement des
Signature d’accords de libre-
de la concurrence nationales entreprises.
échange...
et internationale.

II. Les relations entre l’entreprise et son environnement

(En plus des éléments ci-dessous, voir notes des séances de cours)

II.1. Actions de l’environnement sur l’entreprise :

Toutes les variables clés de l’environnement de l’entreprise ont des conséquences sur le
comportement de l’entreprise. La réaction et les décisions éventuelles de l’entreprise
constituent sa stratégie.

L’ Comportement de Analyse en termes de

E E l’entreprise stratégie
V N
O V • Ignorer les modifications de Absence de stratégie particulière
L I l’environnement
U R
T O
• contre-attaquer les évolutions Stratégie défensive
I N
défavorables
O N
N E
• anticiper les évolutions pour Stratégie offensive
M
ne pas se laisser surprendre
D E
E N
T

II.2. Actions de l’entreprise sur l’environnement

II.2.1. Implantation des entreprises

Par leurs décisions, les entreprises ont un impact sur leur environnement. Ainsi, la
présence d’une ou plusieurs entreprises dans une ville ou une région a des conséquences
pour celle-ci. Les effets exercés sur l’environnement constituent des externalités.

16
 Externalités positives Externalités négatives
 Création d’emplois o Concurrence pour les entreprises déjà installées
 Distribution de revenus o Augmentation du prix des terrains
 Impôts payés aux collectivités o Dégradation de l’environnement naturel
territoriales o Pollution

II.2.2. La prise en compte de l’écologie :

Respect de la nature et des contraintes écologiques :

- Sévérité accrue des normes et réglementations ;
- Surveillance vigilante des mouvements écologistes ;
- Volonté de l’entreprise qui en fait un des aspects de son image de marque.

Plus généralement, on peut constater que les entreprises ont des missions dans de multiples
domaines : l’économique, le social, le politique, l’écologie.

Chapitre III. Les principales fonctions de l’entreprise

Elles sont de deux grandes catégories : les fonctions opérationnelles et les fonctions de
support.

Section 1. Les fonctions opérationnelles

I. La fonction commerciale
I.1. La connaissance du marché et du consommateur
Toute entreprise est amenée à connaître son marché pour mieux répondre aux besoins et
adapter sa production aux exigences de la clientèle.
I.1.1 Caractéristiques du marché
Le marché se caractérise par son étendue, sa structure et les niveaux de concurrence.
1- L’étendue : clients actuels, clients des entreprises concurrentes, non consommateurs
relatifs, non consommateurs absolus.
2- La structure : concurrence pure et parfaite, oligopsone, monopsone, monopole…
3- Les niveaux de concurrence : directe, indirecte, sur les autres marchés.

I.1.2 Les études de marché

Elles sont réalisées par deux techniques de bases :
1- Les études quantitatives : elles doivent apporter des réponses chiffrées du type : qui
consomme ? Quoi ? Où consomme-t-il ? Quand et surtout Combien consomme-t-il ?
Les principales méthodes utilisées sont celles de l’enquête par sondages et les panels.
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 2- Les études qualitatives : en répondant à la question Pourquoi ?, ces études ont pour
mission de révéler les motivations de consommation, de connaître l’opinion des
consommateurs, leurs désirs, comportements,… Les méthodes généralement utilisées
sont : les entretiens directs avec les consommateurs, les observations en situation
réelle,…

I.2. Le marketing-mix (marchéage)

La connaissance du marché et du comportement des consommateurs est un préalable à la
définition des actions à entreprendre au niveau commercial. Celles-ci s’intègrent dans une
stratégie marketing, appelée marketing-mix, qui comporte quatre politiques essentielles
appelées les « 4 P » (pour désigner les initiales des quatre termes anglais : Product : Produit ;
Price : Prix ; Promotion : Communication ; Place : Distribution).
I.2.1. Politique de produit : Il s’agit de la définition de la gamme, choix de la marque,
conditionnement.
I.2.2. Politique de prix : La détermination du prix est un élément essentiel du plan de
marchéage, d’autant plus important qu’il s’agit de la seule décision directement génératrice
de revenus pour l’entreprise.
I.2.3. Politique de communication : Pour faire connaître ses produits, attirer les clients
potentiels et développer chez le consommateur une attitude et un comportement favorable, il
faut établir une communication entre le public et l’entreprise.
I.2.4. Politique de distribution : Elle désigne "l’ensemble des activités effectuées par le
producteur, et généralement par d’autres entreprises intermédiaires, pour conduire le produit
jusqu’au consommateur".

II. La fonction production

L’entreprise est un agent économique qui a pour mission principale la production.
Pour ce faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de
production : le travail (main d’œuvre), le capital (terrains, constructions, machines), et la
matière.
Puisque les biens et services produits ne sont pas homogènes, il est normal que les systèmes
de production soient différents selon les types de production à réaliser.

II.1. Typologie des productions

II.1.1 Classification selon le secteur d’activité
II.1.2 Classification selon le processus de production
II.1.3 Classification selon le rapport au client

II.2. Gestion de la production

Les quatre objectifs principaux de la gestion de la production sont:
- Respect des délais
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 - Amélioration de la qualité
- Réduction des coûts
- Flexibilité

III. Approvisionnement et logistique

III.1. La fonction achat
Elle comprend les activités liées à l’acquisition des biens et services dont l’entreprise a
besoin.

III.2. La gestion des stocks

Les stocks remplissent plusieurs fonctions :
- Fonction de régulation ;
- Fonction économique ;
- Fonction d’anticipation

III.3. La logistique
« La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût,
d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe ».
(Elle concerne toutes les opérations déterminant les mouvements des produits telles que :
localisation des usines et entrepôts, approvisionnement, emballages, stockage et gestion des
stocks, manutention et préparation des commandes, transport et tournées de livraison).

Schéma : La chaîne logistique

Flux d'information

Firme
Fournisseurs manufacturière Distributeurs

Distribution
AMONT Approvisionnement Production AVAL
physique

Flux de marchandises

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Section 2. Les fonctions de support

I. La fonction Ressources Humaines

Elle consiste en « La gestion des hommes au travail dans des organisations »
C’est l’ensemble des techniques et des moyens qui sont utilisés pour assurer le
fonctionnement normal de l’entreprise de point de vue du personnel.

I.1. L’administration du personnel

- La préparation et l’actualisation des dossiers individuels ;
- La tenue des documents et registres imposés par la réglementation ;
- L’administration des rémunérations ;
- Le calcul des charges sociales ;
- L’administration des horaires…

I.2. La gestion du personnel

- L’emploi ;
- La rémunération ;
- La formation ;
- La sécurité et l’amélioration des conditions de travail ;
- Les relations professionnelles…

II. Les fonctions financière et comptable

II.1. La fonction financière

Elle a pour mission de "gagner de l’argent"
« La fonction financière a pour but essentiel de mettre à la disposition de l’entreprise, aux
moments opportuns et par les procédés les plus économiques, les capitaux nécessaires à son
équipement rationnel et à son fonctionnement normal, tout en assurant sont indépendance
permanente et sa liberté d’action industrielle et commerciale »

II.2. La fonction comptable

Elle assure l’enregistrement de toutes les opérations affectant le patrimoine d’une entreprise
et la traduction de ces données en documents de gestion.
III. La fonction administrative

II.1. Définition
La fonction administrative consiste à recueillir toutes les informations élémentaires
découlant de l’activité de l’entreprise, à les classer et à les exploiter afin de les adapter aux
décisions à prendre.

II.2. Omniprésence de la fonction administrative

Exemples : La fonction approvisionnement, la gestion du personnel…

20
 DEUXIEME PARTIE :
ORGANISATION ET STRUCTURES D’ENTREPRISE

Chapitre I. Les éléments de base de l’organisation

Section 1. Les composantes d’une organisation

L’organisation de l’entreprise a deux exigences : l’une de division du travail et

l’autre de coordination des tâches à accomplir.
Elle peut s’appréhender suivant deux aspects différents :
- D’un point de vue statique, organiser c’est établir un état, une hiérarchisation des
différentes personnes composant l’entreprise et la nécessaire coordination de leur
travail ;
- D’un point de vue dynamique, organiser c’est étudier le fonctionnement d’une
entreprise, analyser comment elle met en œuvre les différents moyens dont elle dispose
pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixées.

La structure est l’ossature de l’organisation, c’est la manière dont les tâches et les
responsabilités sont réparties. La structure d’une organisation peut être définie
simplement comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »2.
L’entreprise se structure donc autour de deux axes ; l’un horizontal correspond à la
division du travail et l’autre vertical à la coordination des tâches.

I. Décomposition horizontale

Les tâches à accomplir pour gérer l’entreprise sont multiples et demandent des
capacités différentes ; c’est pourquoi les organes et les individus sont spécialisés. Cette
division du travail correspond à la décomposition horizontale de l’organisation.
On peut retenir deux critères de spécialisation qui permettent de structurer l’entreprise
par rapport à l’homogénéité et à la complexité des travaux à effectuer.

2
Henry Mintzberg, Le management ; voyage au centre des organisations, éditions d’Organisation, 2004, p.
188.
21
 II. Décomposition verticale

La coordination des tâches et la hiérarchisation des différentes personnes

correspondent à la décomposition verticale de l’entreprise et représentent le système de
commande de l’organisation. Cette décomposition se réalise en fonction des types de
décisions qui sont prises aux divers niveaux de la pyramide hiérarchique.

III. Schéma de l’organisation ou organigramme

L’organisation de l’entreprise structurée auteur de ces deux axes peut être

représentée par un schéma appelé organigramme.
L’organigramme est une expression graphique de la structure de management d’une
entreprise qui donne deux types d’informations :
- les responsabilités suivant l’axe horizontal ;
- les rattachements hiérarchiques suivant l’axe vertical (liens de subordination).

Section 2. La structure organisationnelle de H. Mintzberg

Théoricien des organisations, Henry Mintzberg dans son ouvrage de référence,

intitulé "Structure et dynamique des organisations3, analyse et propose une approche
globale de l’organisation fondée sur cinq éléments de base (en plus de l’Idéologie ou la
culture de l’entreprise, élément très fondamental) : Le centre opérationnel (1) relié au
sommet stratégique (2) par une ligne hiérarchique (3) auxquels il faut adjoindre une
technostructure (4) et des fonctions de support logistique (5).

(Pour plus d’explications, voir schémas ; Cf. Séances du cours)

3
H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, éditions d’Organisation, 1982.
22
 Chapitre II. Les différentes formes de structures

Toute organisation nécessite une structure ; la structure de l’entreprise e s t

pour cette dernière ce que représente le squelette pour le corps. En fait, quatre
questions peuvent être posées :

La structure de l’entreprise :
Qu’est ce qu’une structure d’entreprise? Nature et choix

La structure peut-elle s’appuyer sur des

relations hiérarchiques ? La structure hiérarchique

La structure peut-elle traduire une approche La structure fonctionnelle

fonctionnelle de l’entreprise?

Y a-t-il d’autres structures d’entreprise? Les autres structures de

l’entreprise

23
Section 1. La structure de l’entreprise : Nature et facteurs de choix

Les structures établies aujourd’hui sont de plus en plus complexes et mieux adaptées à la
réalité des grandes organisations contemporaines. La structure de L’entreprise reste le plus
souvent représentée par dans organigrammes qui schématisent les relations d’ordre
hiérarchique entre les différents services de L’entreprise.

I. La nature de la structure d’entreprise

La structure est l’armature de l’organisation qui est l’entreprise. Elle décrit la façon dont les
tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les divers
éléments du système (coordination)

Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme « la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination entre ces tâches »
Une structure est représentée par un organigramme. Celui-ci fait apparaître :
- le processus réel de l’exercice du pouvoir,
- la répartition des tâches,
- les liens formels entre les différents services

II. les déterminants du choix de la structure

A noter qu’il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à
déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure.

II.1. Les principaux facteurs de choix d’une structure

L’âge et la taille : généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure
personnalisée pour évoluer vers la structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite, avec la
diversification des produits, on adopte une structure divisionnelle, et pour retrouver une
certaine flexibilité, on peut adopter une structure matricielle.

La technologie : d’après Joan Woodward (Théoricien des organisations, Professeur de

sociologie industrielle à Londres), il y a une relation entre la nature de la production de
l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité à la production de masse, à la
production à la chaîne doit correspondre des structures différentes. En effet, à chaque niveau
de complexité technique correspond une structure distincte.

L’environnement : l’environnement (facilité ou difficulté des prévisions, nombre de

concurrents, technologie fixe ou changeante, marché stable ou turbulent, administration
efficace ou non, etc.) influence fortement le type d’organisation adopté par l’entreprise.

24
Le pouvoir et la formation des dirigeants : dans les pays en développement, la structure
adoptée par l’entreprise est généralement très influencée par la formation des dirigeants,
leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur capacité de prévision et d’organisation.

Section 2. Les types de structures d’entreprise

I. La structure hiérarchique

I. 1. Sur quoi repose la structure hiérarchique

 Chaque responsable dirige ses subordonnés.

 Il se réserve les activités de direction, de coordination et de contrôle.

La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur :

25
 I.2. comment peut-elle être schématisée ?

I. 3. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure ?

AVANTAGES INCONVENIENTS
+ structure simple, facile à mettre en place - le responsable est submergé de tâches,
+ structure qui permet une communication ce qui risque de perturber la marche
entre les différents sous-systèmes normale du système
+ structure où l’autorité et la compétence - risque de déformation de l’ordre
sont bien définies : donné (surtout quand il est oral), vu le
* Tous les éléments du système ont un nombre de niveaux parcourus par ce
pouvoir propre délégué dernier
* Chaque élément du système est - difficulté de trouver les responsables
conscient du résultat qu’on attend de lui compétents dans tous les domaines

II. La structure fonctionnelle

II.1. La structure fonctionnelle sans relations hiérarchiques

 Les activités sont regroupées par grandes fonctions, par services.

 Applique le principe de la spécialisation, chaque responsable étant spécialisé dans un
domaine et chaque subordonné relevant de plusieurs responsables.

26
II.1.1. Comment peut-elle être schématisée ?

II.1.2. Avantages et inconvénients de ce type de structure ?

AVANTAGES INCONVENIENTS
+ utilisation de spécialistes - multiplicité de commandements
la spécialisation accroît la compétence - dilution des responsabilités
de chacun - absence de coopération

27
II.2. La structure fonctionnelle avec relations hiérarchiques : le staff and line

Elle vise à combiner les 2 structures précédentes et est fondée sur 2 types de liaisons :
 Cette structure allie les avantages des deux systèmes précédents à savoir :
- Principe de l’unité de commandement est respecté.
- Spécialisation est introduite par fonction.

 Il existe deux catégories de responsables.

- Responsables opérationnels qui détiennent l’autorité et sont habilités à donner des
ordres et devant qui les subordonnés sont responsables.
- Responsables fonctionnels qui sont des spécialistes dont la mission est de conseiller
et non de diriger.

II.2.1. Schema de la structure staff and line

A’

B C

D E F G

II.2.2. Principaux avantages et inconvénients

AVANTAGES INCONVENIENTS
+ combine les avantages des 2 structures : - risques de relations conflictuelles entre
+ existence d’1 unité de commandement les hommes de terrain et de dossiers
(fonctionnels)
+ les opérationnels se font assister par des
spécialistes
+ gestion à LT par les fonctionnels et le
CT par les opérationnels
+ structure adaptée aux entreprises de
moyenne importance

28
III. Les autres structures de l’entreprise

III.1. La structure divisionnelle

Au cours de son existence l’entreprise développe des produits spécifiques, avec des
technologies adaptées, dans des sites de production propres. L’entreprise ses structure alors en
divisions, par marchés, par pays, par produits, par clients.

Ainsi, cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes
correspondant soit :
• aux différents produits ou famille de produits fabriqués
• aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système
• aux différentes catégories de clients du système-entreprise

La structure divisionnelle par produits, par exemple, repose sur une répartition qui se fait par
rapport aux produits ou famille de produits. Chaque division a sa propre structure, ce qui
aboutit à une structure composite.

III.1.1. Exemples de schémas de la structure divisionnelle

Division par produits :
Direction générale

D 1 : Produit A D 2 : Produit B D 3 : Produit C

Division par zones géographiques :

Direction générale

D 1 : Zone A D 2 : Zone B D 3 : Zone C

III.1.1. Avantages et inconvénients de la structure divisionnelle

AVANTAGES INCONVENIENTS
+ autonomie des divisions les rapproche - risque de déséconomies d’échelle par
des segments de marché multiplication des services fonctionnels
+ la culture commune du produit facilite - chaque division devient une entreprise
les échanges indépendante, négligeant les intérêts du
+ chaque division est jugée sur ses groupe
résultats

29
III.2. La structure matricielle

Elle est la forme d’organisation qui présente plus de difficulté pour les managers, étant donné
ses caractéristiques très particulières. Toutefois, dans certaines conditions, elle peut se révéler
efficace.
Dans cette structure, certains employés, surtout les cadres ou les spécialistes, dépendent de
deux managers et non d’un seul. Elle comporte une combinaison des deux formes
d’organisation par produit et par fonction grâce à une dualité de systèmes relationnels, en
matière d’autorité comme d’information et de subordination.
Ainsi, elle combine structure fonctionnelle et divisionnelle pour cumuler leurs avantages.
Elle peut être temporaire dans une structure par projet ou permanente dans une structure
multidimensionnelle.
Ex : Entreprise de TP : un chantier = 1 projet ; Agence de pub : une campagne = 1 projet).

III.2.1. Sur quoi repose la structure matricielle

III.2.2. Comment peut-elle être schématisée

30
Remarque :
• Les éléments du système sont repérés par leur subordonné.
Exemple : l'entreprise X appartient au service de l'établissement des plans (abscisse)
consacre ses activités au projet A (ordonnée)
• Une structure matricielle peut correspondre à la réalisation d'un seul projet.
Exemple : construction d'un immeuble, d'une route. Quand le projet ou l'activité est
achevé, l'équipe en place est dissoute et les personnes affectées à ce projet retournent à leurs
services respectifs.

III.2.3. Avantages et inconvénients de la structure matricielle

AVANTAGES INCONVENIENTS
+ chaque membre bénéficie de la - difficultés de coordination dues à la
compétence de 2 responsables (projet et dualité de commandement
fonction) - risque de lourdeur dans la prise de
+ les modifications de projet ne cassent décision
pas toute la structure (suppression d’un
produit)
+ particulièrement adaptée à une gestion
par produit ou par marché (flexibilité qui
peut évoluer en fonction des activités de
l’entreprise)

NB. :
A noter que, ces dernières années, certains éléments ont accéléré la mise en place de
structures simples et rapidement adaptables, à savoir :
- l’élargissement des compétences du personnel qui a permis de déléguer le pouvoir et
l’autorité et de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, ce qui a favorisé les structures
décentralisées ;
- la mondialisation et la mouvance des marchés qui nécessitent des structures réactives et
décentralisées ;
- la mise en place d’équipes temporaires et spécialisées auxquelles est confiée la réalisation
de projets. Ces structures par projets peuvent concerner toute l’entreprise ou seulement
quelques personnes.
- le développement des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication) et des réseaux qui permettent de développer la coopération interentreprises
voire la constitution en réseau.

31
 SYNTHÈSE :

Conclusion
En guise de conclusion, à souligner que la liste des formes de structures organisationnelles
étudiées dans cette section n’est pas exhaustive ; elle ne comprend que les structures les plus
connues, les formes de base qui engendrent actuellement des formes dérivées.
A noter également à ce titre qu’il n’existe pas de structure idéale, et même s’il en existait une,
on aurait beaucoup de mal à l’adopter de manière définitive. Eu égard au contexte actuel
marqué par de fortes incertitudes, mutations et tensions, il ne semble pas possible que l’on
aille vers des structures bien définies et fixes. La souplesse et la flexibilité des structures, en
tant que condition de la capacité d’innovation, s’imposent donc ; d’où la nécessité de
s’orienter davantage vers des structures non stables, plus dynamiques.

32
 TROIXIEME PARTIE :
APERÇU SUR LE SYSTEME DE GESTION DE L’ENTREPRISE

Si l’on accepte de la définir comme ensemble structuré de participants, coordonnant

leurs ressources en vue d’atteindre des objectifs, alors l’entreprise - en tant qu’organisation -
constitue clairement l’unité fondamentale où se prennent les décisions économiques.
L’entreprise est en effet un centre de décisions ; ses praticiens et théoriciens accordent une
importance primordiale à la décision.

Pour aboutir à un choix rationnel, chaque décision nécessite de nombreuses informations qui
doivent irriguer l’ensemble de l’entreprise. Un système d’information a justement pour objet
de fournir toutes les informations dont l’entreprise a besoin pour prendre les bonnes décisions
en vue d’une meilleure gestion.

Chapitre I. Le rôle de l’information dans la prise de décision

L’information constitue une ressource vitale pour la gestion de l’entreprise. La plupart du

temps des cadres est composé d’activités de traitement et de communication de l’information.
Il est donc important de connaître la définition et le rôle de l’information dans l’entreprise,
avant de mettre en place des systèmes d’information.

Section 1. L’importance de l’information

Une information est un renseignement ou un signe qui permet de réduire un état d’incertitude
ou d’augmenter la connaissance. Elle est nécessaire à toute prise de décision et est
indispensable à la communication dans l’entreprise.

I. Définition et rôle de l’information

I.1. Définition
Au sens premier, l’information est l’acte d’informer, de mettre au courant d’événements.
C’est une nouvelle, un renseignement que l’on communique… ou que l’on obtient, un
ensemble de connaissances acquises sur quelqu’un ou sur quelque chose… De manière plus
simple, on peut définir l’information comme un ensemble de données qui permettent de
prendre une décision dans l’entreprise.

33
Pour qu’elle devienne une information, une donnée doit être :
- Significative : l’information apporte une connaissance que le destinataire ne possédait
pas, et réduit donc son ignorance…
- Utile (elle a une valeur) : l’information permet d’améliorer la décision, c'est-à-dire que
le choix est meilleur que si l’information n’avait pas existé. (Exp. : Soleil…)

I. 2 Typologie de l’information
Selon le critère retenu, on peut distinguer plusieurs types d’informations

I. 3 La qualité de l’information
La réussite de la décision dépend de la qualité de l’information utilisée. Cette dernière doit
être :
- pertinente, c'est-à-dire être utile à celui qui va l’utiliser (adaptée à ses besoins) ;
- intelligible, c'est-à-dire comprise par son utilisateur ;
- fiable, c'est-à-dire complète, mise à jour, précise, exacte … ;
- disponible, elle doit être accessible en temps utile…

La prise de décision, difficile (en soit toujours, ou la plupart du temps), le devient plus encore
dans la société actuelle avec la surabondance des informations disponibles et la nécessité de
réaction de plus en plus rapide.
Ainsi la prise de décision suppose d’intégrer le maximum d’informations en un temps
minimum. Elle suppose également des informations de qualité suffisante et bien adaptées aux
problèmes à résoudre.

Grosso modo, l’information a des rôles multiples dans l’entreprise ; elle conditionne sa
gestion et détermine ses performances.

II. L’obtention et la circulation de l’information

II.1. Les sources d’information

L’information peut s’obtenir principalement auprès de deux sources :

- les sources internes : (rapports de représentants, statistiques de ventes, documents
comptables,…)
- Les sources externes : elles sont à compétence générale (ministère de l’économie, Haut
Commissariat au Plan,…) ou à compétence particulière (ministère du commerce et
d’industrie, du commerce extérieur,…), qui peuvent être publiques, privées ou
internationales.
34
II.2. La circulation de l’information
L’entreprise dispose de différents moyens dont notamment les notes internes (notes de
service, journal d’entreprise,…). En outre, elle doit contrôler ses employés qui lui rendent des
comptes (bons de consignation progressivement remplacés par des grilles de saisie
informatiques,…).
Pour organiser la circulation de l’information vers l’extérieur, l’entreprise utilisera divers
outils, tels que les dossiers de presse, les conférences de presse que donneront ses dirigeants.

Section 2. Le rôle du système d’information

Le système d’information joue un rôle particulier au sein de toute organisation, puisqu’il

assure la coordination entre les différentes parties qui la composent et avec ses partenaires
externes.

I. La notion de système d’information

Un système d’information est « un ensemble organisé de ressources - matériel, logiciel,

personnel, données, procédures - permettant de collecter, mémoriser, traiter et diffuser les
informations (sous forme de données, textes, images, sons, …) dans des organisations ».
Un système d’information produit des informations qui servent surtout à prendre des
décisions, puis à agir.

Dans l’entreprise, le système d’information peut prendre différents noms :

- SIG (Système d’Information de Gestion)
- SIM (Système d’Information pour le Management)
- MIS (Management Information Système)

Dans la plupart des organisations, le système d’information s’appuie sur les Technologies de
l’Informations et de la Communication (TIC).

II. Les fonctions du système d’information

Le système d’information permet de sélectionner les informations utiles, assure le traitement

de l’information et sa circulation soit pour la faire remonter vers la hiérarchie, soit au
contraire pour la diffuser largement à tous ceux qui peuvent en avoir besoin, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise.
Ainsi, le système d’information a pour rôle d’acquérir les données, les stocker, les traiter et
les communiquer.

35
Chapitre II. La gestion et la prise de décision dans l’entreprise

Section 1. La gestion et ses techniques

I. Définition de la gestion

La gestion peut être définie comme étant l’ensemble des activités permettant de conduire des
organisations par la prise continue de décisions. L’activité du gestionnaire est donc de
prendre des décisions en fonction d’objectifs à atteindre et de contraintes à respecter, et de
les faire appliquer.
La prise de décision nécessite, comme on l’a vu précédemment, l’existence d’un système
d’information permettant aux gestionnaires de connaître la situation actuelle et passée de
l’organisation et son environnement pour décider plus rationnellement.

Le rôle du gestionnaire comporte trois composantes principales :

- Un rôle de stratège : il s’agit des activités de finalisation (donner des objectifs, définir
une stratégie d’ensemble) ;

- Un rôle d’animation et de coordination : assigner à chacun sa tâche et coordonner

l’ensemble des composantes et faire en sorte que les énergies individuelles s’intègrent
dans l’organisation pour atteindre les buts fixés ;

- Un rôle de superviseur : mise en place des mécanismes lui permettant de contrôler

l’efficacité (la réalisation des objectifs) et l’efficience (l’utilisation optimale des
ressources employées) de son système et l’utilisation de ces mécanismes durant la
période de fonctionnement du système.

II. Les techniques de gestion

La gestion peut être aussi considérée sous l’angle d’un ensemble de techniques utilisées par
les décideurs.
- Pour s’informer : c’est l’exemple de la comptabilité qui est une technique permettant
de connaître la situation du patrimoine et du résultat de l’entreprise, de connaître les
coûts des bien et services produits (rôle de la comptabilité analytique) ;

- Pour décider : c’est le cas des modèles mathématiques servant comme techniques
employées par exemple dans la gestion des stocks (connaître le volume de commande
et son rythme pour minimiser les coûts), le choix d’investissement (déterminer
l’investissement le plus rentable)… ;

36
 - Pour agir : techniques de gestion du personnel en vue de sa motivation (mode de
rémunération par exemple), techniques d’action commerciale (promotion des ventes,
publicité, etc.)…

Section 2. La décision et le processus de décision

I. La notion de décision et ses typologies

I.1. La notion de décision

Comme on vient de le voir, l’activité principale d’un gestionnaire est la prise continuelle de
décisions, en fonction d’un certain nombre d’informations.
La décision peut être définie comme étant une opération intellectuelle débouchant sur un
choix qui se matérialisera par une action. Décider c’est donc faire un choix et agir ; c’est
choisir, résoudre un problème, trancher, c’est transformer l’information en action, (ce peut-
être par exemple le fait de saisir une opportunité avec les risques que cela comporte).

Pour décider, on a dit qu’il faut disposer d’informations (d’où l’importance du Système
d’Information), de la capacité de décider, du droit de décider (c'est-à-dire d’un certain
pouvoir).

I.2. La classification des décisions selon leur niveau

On distingue couramment trois niveaux de décision en fonction de la hiérarchie du décideur,

de l’importance de la décision, de l’échéance temporelle et de la nature des informations
disponibles :
- Les décisions stratégiques : elles sont prises en haut de la pyramide hiérarchique et ne
peuvent pas être décentralisées. Elles sont les plus importantes dans la mesure où elles
déterminent l’orientation et le développement de l’entreprise en matière
d’investissement, de diversification, de fusion, de concentration…

- Les décisions administratives ou tactiques : (appelées aussi de gestion ou encore de

pilotage) ; elles prolongent les décisions stratégiques en ce qui concerne l’organisation
et la structuration interne de l’entreprise, comme l’acquisition des facteurs de
production, l’organisation du travail,… Ce sont en général des décisions
décentralisables vers les chefs fonctionnels.

- Les décisions opérationnelles : ce sont les décisions répétitives relatives à la gestion

courante de l’entreprises ; leur but est d’obtenir de l’exploitation courante le maximum
de profit (fixation des tarifs, passation des commandes, niveau des stocks,…).
37
II. La pratique de la prise de décision dans l’entreprise

Pour prendre une décision, le décideur doit se fixer un but à atteindre, prendre en
considération les moyens techniques, humains et financiers dont l’entreprise dispose et bien
évaluer les contraintes extérieures (position concurrentielle de l’entreprise, réglementation,
groupes de pression,…). En général, la géographie de la décision au sein de l’entreprise
respecte scrupuleusement la hiérarchie du pouvoir.

II.1. Schéma général de la prise de décision

Il est courant de représenter les processus de décision comme un ensemble d’étapes

successives :
- Identification du problème nécessitant une décision : on appelle problème tout élément
qui demande une solution et qui, à ce titre, implique une prise de décision. Cette étape est très
importante ; nombre d’entreprises ont disparu faute d’avoir su réagir à temps et d’avoir vu
venir les problèmes.

L’analyse du problème passe par la réponse aux questions suivantes :

- Quoi ? Quelle est la nature du problème ? Quelles sont ses caractéristiques et ses

composantes ?
- Qui ? Qui semble à priori responsable ?

- Quand ? Où ? A quel moment et éventuellement à quel endroit le problème est-il

apparu ?
- Pourquoi ? Quelles semblent en être à priori les causes ? Comment cela est-il arrivé ?

- Combien ? Quel serait le coût induit du problème tel qu’il apparaît actuellement ? Quel

serait le coût engendré par une absence ou un retard de décision en la matière ?

- Elaboration d’une liste de solutions alternatives : Face à un problème donné, plusieurs

solutions peuvent être envisagées. Il s’agira donc d’évaluer les conséquences de chacune
grâce à des procédés de simulation…

- Choix d’une solution (la prise de décision) : Ce choix se fera au travers de critères de
choix préalablement établis, et parfois à la suite d’une négociation si les décideurs sont
multiples et ont des intérêts parfois divergents.

- La mise en œuvre de la décision (l’exécution) : Une fois prise, la décision devra se

traduire dans les faits par l’organisation des moyens en vue d’atteindre les buts et par
l’animation de la structure.

38
 - Contrôle et évaluation des résultats : Il faudra finalement évaluer les conséquences de
la décision et prendre la mesure des éventuels écarts entre réalisations et objectifs, qui
pourront amener à prendre de nouvelles décisions.

II.2. Pouvoir et participation à la prise de décision

Le pouvoir est la capacité de décider, c'est-à-dire d’influencer l’activité des autres. C’est la
possibilité d’agir sur quelqu’un ou sur quelque chose. Les notions d’autorité et de
commandement sont à rapprocher du pouvoir.
L’autorité : C’est le droit de commander, c’est le pouvoir reconnu ou non d’imposer ses
décisions.
Le commandement : Commander c’est exercer son autorité ou exercer le pouvoir.

Dans les petites organisations, le pouvoir est d’habitude concentré entre les mains d’une
personne. Avec l’accroissement de la taille de l’organisation, les décisions vont être plus ou
moins réparties entre différentes personnes. On assistera alors, soit à une délégation de
pouvoir, soit à la décentralisation.

II.2.1. La délégation de pouvoir

Il s’agit, pour un supérieur hiérarchique, de donner une autonomie de décision à un
subordonné pour un problème particulier et pour une période déterminée. Ce mode de prise de
décision nécessite à la fois confiance à priori et contrôle à posteriori du supérieur sur son
subordonné.

La délégation peut être temporaire ou permanente.

Ce mode de fonctionnement responsabilise le subordonné qui se sent motivé par la confiance

de la hiérarchie, ce qui valorise son action, comme il permet un gain de temps pour le
supérieur hiérarchique. Cette délégation a toutefois comme inconvénient le sentiment du
décideur de "perdre" une partie de son pouvoir et de ses fonctions.

II.2.2. La décentralisation
C’est une forme d’organisation où on accorde une certaine autonomie de décisions aux
différents secteurs de l’entreprise. Cette façon d’agir implique un contrôle à posteriori de la
part de l’autorité décentralisatrice. La décentralisation se distingue de la déconcentration qui
est la dispersion géographique du pouvoir central.
Les avantages de ce mode de fonctionnement sont essentiellement d’avoir des décideurs plus
près des problèmes à résoudre (géographiquement et en termes de compétences - spécialistes),
donc plus capables de prendre plus rapidement qu’avant les bonnes décisions.

39