Décentralisation et

Développement Local

Prof. NGINDU KALALA Joseph

/ISC/CGPL2/2016 Tél 00243998336606, [email protected]
 1. Introduction
Le processus de la décentralisation en Afrique comme en
RDC est né avec la démocratisation de ces pays.
En RDC, la décentralisation a connue deux formes depuis
plus de trois décennies à savoir :
 L’époque du régime de parti politique unique en passant
par la Centralisation, à la Déconcentration et
Décentralisation (Zaïre) dans les années 80 aux années 90
sans succès;
 L’époque du multi parti politique (RDC avec le pouvoir en
place). Il y a eu nécessité de refonder l’Etat.
 1. Introduction
L’objectif poursuivi par la RDC dans le cadre de sa décentralisation
est d’approcher les administrant des administrés et pour une
urbanisation contrôlées et un management territorial
responsable c’est-à-dire de renforcée la structure administrative
locale et la rendre efficace pour qu’elle fournir des services
publics de qualité aux population par le biais de leurs autonomie
juridique, financière et de la fonction publique locale.

La décentralisation de la RDC est constitutionnelle qui se

différée des autres pays d'Afrique. Ceux derniers ont connus une
décentration à partir de la démocratisation et de la propagation
du pluralisme politique.
1.1. Types de décentralisation
Il existe plusieurs types de décentralisation, dans ce cours nous allons
analysés le trois types essentiels pour notre pays. Il s’agit de :

 La décentralisation territoriale ou administrative : Les autorités

décentralisées sont les entités territoriales décentralisées ou les
collectivités locales ( villes, Communes, Secteurs et chefferies);
 La décentralisation fonctionnelle ou technique : Ce sont les
établissements publics chargés de gérer un service public ( ex :
Universités, Hôpitaux publics, musées nationaux …);
 La décentralisation financière ou fiscale : Il s’agit des instituions
publiques chargées de gérer les recettes de l’Etat. Ex Taxes et impôts,
Redevance.
1.2. Objectifs du cours
a) Objectif général
Les étudiants sont capables de comprendre et de saisir l’importance du
processus de la décentralisation comme étant un mode de gestion de la
république et du Développement local en RDC.
b) Objectifs spécifiques
Les étudiants seront capables de :
 D’analyser les mécanismes de la mise en œuvre de la décentralisation et du
développement local;
 D’identifier les goulots d’étrangement de la mise en œuvre du processus de
la décentralisation ;
 D’identifier les besoins en développement de leurs localités respectives
 2. Objectifs de la décentralisation
D’une manière spécifique, nous pouvons discerner plusieurs objectifs poursuivis
par la décentralisation. Il s’agit de :

2.1. Objectifs politiques;

2.2. Objectifs économiques;
2.3. Objectifs financiers;
2.4. Objectifs administratifs;
2.5. Objectifs socioculturels
2.1. Objectifs politiques
Par ces objectifs nous pouvons retenir ce qui suit :
 Le transfert d’autorité et l’élection périodique des responsables
politiques locaux;
 La possibilité de se sanctionner les responsables par rapport à
leur gestion;
 Le sentiment d’appartenance citoyens à l’Etat
On estime également que la combinaison de la participation des
citoyens au processus politique avec la responsabilisation des élus
locaux, permet de s’assurer que l’administration locale sera plus
réceptive et plus efficace.
2.1. Objectifs politiques (Suite)
De ce fait, un gouvernement peut viser plusieurs objectifs politiques spécifiques
qui sont :
 Promouvoir la démocratie locale par la participation des populations à la
gestion de la chose locale et les élections périodiques des responsables
locaux;
 Responsabiliser les dirigeants locaux face aux problèmes de leurs entités;
 Faciliter la recomposition politique à la base;
 Réduire les opportunités de corruption et de mauvaise utilisation des biens
publics;
 Maintenir la paix et la stabilité politique en accordant l’autonomie aux forces
centrifuges ou à celles qui sont susceptibles de leurs devenir.
2.2. Objectifs économiques
L’objectif économique est d’accélérer le développement local, à
travers la combinaison des actions suivantes :
 Associer directement les communautés de base aux choix des plans,
programmes et projets du développement local;
 Promouvoir l’aménagement spatial local;
 Favoriser le développement des prestations de proximité de bonne
qualité, répondant aux besoins réels et à la capacité d’absorption
locale;
 Développer un entreprenariat local;
 Créer une expertise locale en maîtrise d’ouvrage
2.3. Objectifs financiers
Visent essentiellement à :
 Accroitre les recettes locales pour asseoir l’autonomie
financière des collectivités territoriales et leur permettre
de financer leurs projets de développement et leur
fonctionnement;
 Alléger les finances publiques centrales;
 Réduire les coûts de l’administration par la participation
des populations au financement des travaux locaux;
 Réduire la charge de la dette publique
2.4. Objectifs administratifs
C’est le transfert du pouvoir au profit des échelons locaux repose
sur la commodité et l’efficacité administratives.
De ce fait, les objectifs administratifs spécifiques sont :
 Renforcer la capacité de réponse et d’adaptabilité de
l’administration aux besoins de sa population;
 Instaurer une démocratie administrative par la participation
des populations à la gestion des services publics;
 Réduire les opportunités de corruption et de mauvaise gestion
engendrées par la lourdeur et l’irresponsabilité qu’entraîne
souvent une administration centralisée.
2.5. Objectifs socioculturels
Consistent à :
 Réduire le chômage et le sous-emploi au niveau local grâce
aux opportunités et dynamismes crées par la nouvelle
économie locale;
 Favoriser la distribution équitable des ressources nationales;
 Revaloriser les initiatives, les savoir et savoir-faire locaux;
 Favoriser le développement intégral de l’être humain où
qu’il soit et quel que soit son origine ethnique, sa religion,
sa race, sa classe sociale ou sa philosophie politique
 3. Définition des concepts
a) Décentralisation
Est égale à un processus de partage de pouvoir entre les différentes
hiérarchies, de responsabilité, des tâches en vue d’une meilleure
gestion de sont entité territoriales ou de son entreprises
b) Développement local ou développement à la base
Veut dire :
 Toute initiative allant dans le sens de transformer le milieu;
 Tout projet qui apporte le mieux être de la population dans son
environnement;
 Tout projet provenant de la communauté locale et pour lequel ce
dernier se rend responsable pour améliorer et transformer son
environnement en sollicitant l’appui et le soutient des partenaires
4. Pourquoi étudier ce cours (Finalités)?
Plusieurs raisons sont :
 Elle est une reforme préconisée par la constitution du 18/02/2006 en
RDC;
 Actuellement un mode de gestion de la Républicain en RDC;
 Permet à l’étudiant de réfléchir sur l’évolution de ce processus en
RDC et d’analyser les changements des politiques sur la vie sociale de
la population, sur le management territorial, sur l’économie
nationale, sur le développement communautaire et donc le
développement local et de mettre en lumière les questions qui se
posent actuellement en la matière
 5. Compétences requises pour rendre la
décentralisation efficace

Les capacités et les potentialités requises pour rendre la

décentralisation efficace reposent sur 4 polarités ci-après :
1. La constitution ou la loi fondamentale;
2. Les règlements;
3. Le personnel;
4. Le civisme
Les interaction entre ces quatre éléments s’enchevêtrent
pour former un Champ Magnétique à l’intérieur duquel la
gouvernance et la décentralisation peuvent opérer.
 Les interactions concernent les
domaines suivants :
 Domaine juridique : interactions entre la
constitution et les règlements;
 Domaine administratifs : interactions entre le
règlement et le personnel;
 Domaine civique : interaction entre le personnel
et le citoyen;
 Domaine politique : interaction entre le citoyen
et la constituion
Les principes d’efficacité afin de satisfaire la
population par moindres frais sont :

 Un service public qui s’engage pour la gestion et la

performance et non pour l’administration et le contrôle et qui
recherche la diversité des réaction et des actions plutôt que
l’homogénéité et la conformité;
 Un service public tolérant et ouvert aux opinions de tous et qui
accepte les résultats de la décentralisation et de l’organisation
professionnelle, ainsi que des citoyens, des associations civiles
qu’on encourage à participer à la gouvernance;
 Un service publique qui accepte totalement le système de
responsabilité publique
 CHAPITRE 1: L’ETAT CONGOLAIS ET LA
CONSTITUTION
I.1. La structure de l’Etat
L’organisation territoriale, politique et administrative de la
RDC a connu diverses réformes. Des ajustements et des
réajustements ont été amorcés passant de la centralisation,
à la déconcentration, puis à la décentralisation.

La structure de l’Etat composée de 26 provinces et une

capitale (Kinshasa) depuis 2006 à partir de l’adoption de la
constitution dans son art 2.
 I.1.2. La structure territoriale
a) Structure des collectivités locales et leur nature
Selon l’Art 3 de la constitution, les Provinces et les ETD sont dotées de la
personnalité juridique et sont gérées par les organes locaux.

Ces ETD sont : La ville, la commune, le Secteur et la Chefferie. Elles

jouissent de la libre administration et de l’autonomie de gestion de leurs
ressources économiques, humaines, financières et techniques

La composition, l’organisation, le fonctionnement de ces ETD ainsi que

leurs rapports avec l’Etat et les provinces sont fixés par une loi organique,
qui a été déjà adoptée et promulguée par le Président de la République. Il
s’agit de la Loi organique n°08/016 du 07 Octobre 2008.
 I.1.2. La structure territoriale
b) La Ville capitale bénéficie d’un régime particulier

La Ville de Kinshasa, Capitale du Pays a le statut de Ville Province.

Elle est le siège des Institutions et ne bénéficie pas d`un régime
particulier.

c) Niveau de la reforme territoriale

Il y a eu une reforme territoriale en cours prévue par l`actuelle
Constitution dans son art.2 : « le nombre des provinces (25 plus la
Ville de Kinshasa, Capitale de la RDC) qui composent la RDC ».
Selon l`art.2 de la loi n.08/012 du 31 juillet 2008 portant
principes fondamentaux relatifs à la libre administration des
provinces, la province est une composante politique et
administrative du Territoire de la République (un nouveau
élément de la reforme territoriale en cours). L`art.4 de la loi
précitée précise : « La Province est subdivisée en Villes et
Territoires. Sont subdivisés à l`intérieur de la Province :

 La Ville en Communes ;
 La Commune en quartiers et/ou en groupements incorporés ;
 Le Territoire en communes, secteurs et/ou chefferies ;
 Le Secteur ou chefferie en groupements ;
 Le Groupement en villages ».
A l`art.5 de la même loi, le Territoire, le Quartier, le
Groupement et le village sont des entités
territoriales déconcentrées dépourvues de la
personnalité juridique. Selon l`Art 227 de la
Constitution, les provinces énumérées à l`art 2
constituent les circonscriptions électorales des
sénateurs de la première législature. Ce qui constitue
un autre élément de réforme du point de vue
territorial.
 I.2. Etat des lieux du contexte de la Décentralisation

Si les services sociaux à la base sont délégués aux administrations locales sans
être accompagnés d’un réel renforcement des capacités institutionnelles et
organisationnelles, d’un transfert des pouvoirs et des ressources suffisantes, on
assistera à la dégradation du développement humain durable.
Tel est le cas de beaucoup de nos pays africains qui ont adhéré au processus de
la Décentralisation sens conviction et sans la maitrise effective de tous les
principes et paramètres exigés par ce processus.
Par contre, un processus de la décentralisation, bien pensé et organisé, peut
améliorer la qualité des services et ainsi remédier aux inégalités entre les
provinces. C’est dans ce sens que la République Démocratique du Congo, a
prescrit la décentralisation dans sa nouvelle Constitution du 18 février 2006
comme mode d’organisation et de gestion des affaires publiques en général et
des affaires locales en particulier.
Elle répartit l’exercice des pouvoirs et des compétences entre le
pouvoir central et les provinces et prévoit trois niveaux de
gouvernance, à savoir : le pouvoir central, les provinces et les
entités territoriales décentralisées.
Ceux-ci constituent en même temps les trois niveaux de
responsabilités dans l’approfondissement de la démocratie pour
l’accélération de l’atteinte du développement humain local et
national. A cet effet, les provinces et les entités territoriales
peuvent être dotées de la personnalité juridique, de l’autonomie
de gestion de leurs ressources financières, matérielles et
techniques par les organes élus et jouir de la libre administration.
 I.3.1. Participation Politique
En Science Politique, la participation est un terme plus général qui recouvre les différents
moyens selon lesquels les citoyens peuvent contribuer aux décision politique.
La constitution du 18 février 2006 comme révisée en 2011, en son art.5, dispose que tout
pouvoir émane du peuple qui l’exerce directement par voie de référendum et indirectement
par ses représentant.
Ainsi, les populations de la RDC peuvent, politiquement, participer de trois manières dans la
prise des décisions :
1. D’abord directement : lorsque des personnes exercent directement des fonctions politico
administratives.il s’agit ici des dirigeants ou des gouvernants;
2. De manière semi-directe : lorsque les populations procèdent à la désignation des dirigeants
devant animer
3. Et enfin, de manière indirecte : lorsque les populations exercent une influence sur les
décisions à travers des groupes de pression, des parties politique, des associations des
consommateurs, des groupes d’intérêt ou des catégories.
 I.3.2. Contribution aux charges publique
Conformément à l’Art.174 de la constitution de la RDC, du 18 février 2006 comme révisée
en 2011, la contribution aux charges publiques constitue un devoir pour toute personne
vivant en RDC. Selon cette même Constitution à son Art 65, tout congolais est tenu de
remplir loyalement ses obligations vis-à-vis de l’Etat. Il a, en outre, le devoir de l’acquitter
de ses impôts et taxes
Une contribution est un prélèvement qui peut être aussi bien sur le revenu que sur une
opération. Elle est volontaire;
Un impôt est un prélèvement sur une ressource, sur un revenu mais il n’est pas volontaire.
De même une taxe est un prélèvement sur une opération, c’est-à-dire sur un service dont
on a bénéficié
En bref: nous avons deux contribution qui sont l’impôt et la taxe
Les organisations de la Société Civile, doivent contribuer au renforcement des services de
l’Etat et de son Administration pour satisfaire les besoins de la population
 I.3.3. Collaboration avec les pouvoirs publics
Les pouvoirs publics collaborent avec les associations qui contribuent au
développement social, économique, intellectuel, moral, spirituel des
populations et à l’éducation des citoyennes et citoyens ainsi qu’à leur
encadrement socio-professionnel. Cette collaboration peut revêtir la forme
de subvention.

Selon l’Art.209 de la même Constitution, à travers le conseil Economique et

Social, les organisations de la Société Civile peuvent donner des avis
consultatifs sur des questions économiques et sociales et sur les reformes
qui leur paraissent de nature à favoriser le développement économique et
social du Pays.

Dans leur collaboration avec l’Etat, les organisations de la Société Civile

doivent influencer les Institutions et les Services publics en faveur du bien
être de la population
I.3.4. Participation des organisations de la société civile

La Société civile (SC) est un ensemble d’organisation à la

base sociale dont l’objectif est non de rechercher la
conquête du pouvoir politique et économique, mais plutôt
d’assurer la promotion et la défense des intérêt de la
population.
La SC constitue un espace autonome vis-à-vis du marché de
l’Etat. Cet espace est composé d’organisations qui visent,
au moyen de différents actions, à renforcer les groupes
dirigeants ou à critiquer les options économiques et
politiques, mais aussi à formuler des alternatives viables
afin de redresser la situation économique nationale
I.3.4. Participation des organisations de la société
civile (Suite)
La mission de la SC est d’initier des actions de plaidoyer et de lobbying, mais
également d’élaborer et d’exécuter des programmes d’actions concrets en faveur des
communautés locales de base.
Les organisation de la SC, par leur participation à la vie de la Nation, doivent :
 exercer un contrôle citoyen des institution et des services publics à tous les
niveaux;
 Aider l’Etat par la dénonciation des corruption, de faiblesses, des failles des
institutions, et des services publics;
 Pérenniser les activités financées par l’Etat en faveur des populations;
 Veiller à l’affectivité du décaissement de l’aide au développement;
 Veiller à la distribution équitable et juste de l’appui financier, technique et
matériel destiné au développement du territoire national
I.3.4. Participation des organisations de la société civile (suite)

Les organisations de la SC doivent aussi participer à la vie publique,

à travers :
a) les instruments de démocratie directe, entre autres : initiatives
populaire, référendum et pétition;
b) Les instruments de démocratie délibérative:
- Initiative populaire : exemple proposer un texte de la Loi à leurs
représentants ou à la collectivité toute entière (adresser aux élus ou
soumettre à leurs concitoyens un texte rédigé, ou soit formuler de grands
principes aux élus qui devraient les inspirer);
- Référendum (référendum constituant, référendum législatif, etc);
- Pétition : requête à présenter au Parlement ou aux organes délibérant au
niveau local, ou au Gouvernement par une ou plusieurs personnes;
I.4. Les mécanismes de participations de la Société civile dans la mise
en œuvre des politiques

De nos jours, le développement socio-économique, socio-culturel et

socio-politique n’est plus le domaine réservé des pouvoirs publics,
d’un individu ou d’un groupe d’individu.
Il n’est pas non plus le monopole des gouvernant. Il ressort aujourd’hui
du domaine de la planification et comme tel un processus qui engage
toute la communauté pour son bien être en concertation avec les
gouvernants, les partenaires techniques au développement et d’autres
partenaires.
C’est pour cette raison qu’on exige un partenariat entre tous les
acteurs et tous les intervenants dans le secteur de développement.
Ainsi, aujourd’hui on parle d’un processus de développement
participatif qui est une méthode de planification participative, au
cours duquel les acteurs et les bénéficiaires se mettent ensemble pour
discuter de leurs intérêts dans leur entité administrative locale
concernée.
 I.4.1. Mécanismes de participation
Nous pouvons citer quelques mécanismes prévus par la Constitution et
par les lois de la décentralisation, entre autre la loi organique sur les
ETD, la loi sur la libre administration des provinces, etc.
Il s’agit de :
a) Mécanisme institutionnels :l’ Assemblée provinciale élue; le
Conseil urbain au niveau des ETD; le Conseil Communal et le Conseil
de secteur ou de chefferie
b) Les mécanismes non-institutionnels :
Ces mécanismes revêtent plusieurs formes, entre autres :
- Communication des flux des informations vers le public (ex journaux,
magazine, traductions des documents officiels dans les langues
locales, diffusion des documents écrits par le canal des journaux,
etc).
 Chapitre II: Les relations entre le
pouvoir central et le pouvoir local
Au niveau du Gouvernement central, il existe une structure
nationale qui s’occupe de la Décentralisation. Il s’agit du
Ministère de la Décentralisation et Affaires coutumières.
II.1. Situation Générale
Nous avons une structure coutumière réunie au sein de l’Alliance
des Autorités traditionnelles ou chefs coutumiers pour
l’administration des ETD. Cette structure fait le pont entre le
pouvoir central et le pouvoir local.
Le parlement National et l’Assemblée Provinciale sont deux
institutions qui expriment la volonté de la population au niveau
nation et provincial.
II.1.1. Organisation et étapes de la
mise en œuvre de la décentralisation
a) Les acteurs de la mise œuvre de la décentralisation
Les principaux acteurs concernés par toute la dynamique de la
centralisation sont :
 MDAC, MIS, MF, MB, MP, MFP, MSP, MEPS, MINC, MINAGRI, MER etc;
 Les provinces, les ETD; Le parlement, La société civile, Les partenaires
technique et financiers, etc.
b) Le cadre de mise en œuvre et suivi de la décentralisation
Nous avons 2 niveaux d’orientation et d’impulsion sont prévus par la
constitution et la loi organique n°08/016 du 07 octobre 2008.
 Les cadres d’orientation, de pilotage et de
suivi
Il s’agit de (Cadres) :
1. Conférence des provinces c’est au niveau national;
2. Conseil provincial de la décentralisation élargie à la SC, aux
représentants des provinces coutumiers, aux délégués des Entités
déconcentrées et aux représentants du secteur privé
Par rapport au pilotage et le suivi du processus de la
décentralisation, il y a Un Conseil National de Mise en œuvre et de
Suivi du processus de Décentralisation (CNMD).
 1. La conférence des gouverneurs de
province (CGP)
Cette CGP est une instance du concertation et d’harmonisation entre le
pouvoir exécutif national et les gouverneurs de provinces pour toutes les
question liées au développement des provinces.

Les principales missions de la CGP sont :

 Emettre des avis et formuler des suggestions sur la politique à mener;
 Formuler des suggestions sur la législation à éditer par la République
La CPG est composée de :
 Du Président de la République;
 Du Premier Ministre
 Du Ministre de la Décentralisation et Affaires coutumières;
 Du Ministre de l’intérieur et de la sécurité;
 Des Gouverneurs de Province

Les organes de la CPG

 La CGP comprend les organes suivants :
 L’Assemblée plénière;
 Le bureau;
 Les commissions
 Le règlement intérieur de la CPG précise les attributions et le
mode de fonctionnement des différents commissions
2. Le Conseil National de Mise en œuvre et de
suivi du processus de la Décentralisation (CNMD)

Les principales missions sont :

a. Partager le sucés et les limités du processus de mise en place de la
décentralisation dans les provinces en vue d’adresser des recommandations
à l’Etat Central et aux gouvernements provinciaux;
b. Apprécier et évaluer le rythme de mise en œuvre processus de
décentralisation
Ses fonctions sont :
 Evaluer et apprécier le rythme et la qualité des processus de mis en
place pour promouvoir le développement des ETD et des provinces
 Apprécier la dynamique des acteurs en charge de la
décentralisation en vue d’ajouter les instruments d’appui et
les politiques conséquentes;
 Donner les grandes orientations sur l’application des axes
d’orientation du document cadre de stratégie nationale de la
décentralisation et de développement local;
 Dégager les consensus nécessaires sur les grands défis et les
stratégies de mise en œuvre de la décentralisation dans le
cadre d’une vision unitaire du territoire national;
 Adresser des recommandations au gouvernement central et
aux gouvernements provinciaux pour créer les meilleurs
conditions juridiques et financières pour le développement
des ETD et des provinces.
 Composition du CNMD
Le CNMD est composé comme suit :

a) LeComité intermédiaire de pilotage, de

coordination et de suivi de la mise en œuvre de
la décentralisation;
b) Les gouverneurs des provinces;
c) Desreprésentants de la Société Civile
(Confessions religieuses, ONG) et du secteur
privé.
3. Le Comité Interministériel de pilotage, de Coordination
et de Suivi de la mise en œuvre de la Décentralisation
(CIPCSD)

Le CIPCSD est appelé à jouer un rôle très actif

d’une part pour accélérer le processus de transfert
des compétences et des moyens et d’autres, pour
faciliter toutes les réformes de la décentralisation,
la mise en place des ETD et le développement des
provinces. Il est un organe technique du CNMD pour
faciliter la mise en place de toutes les reformes de
la décentralisation.
 Mission du CIPCSD
a) Coordonner les stratégies générales et les mécanismes de mise en œuvre de la
décentralisation;
b) Examiner les propositions de lois et projets des textes à caractère législatif et
réglementaire relatifs à la décentralisation avant leur transmission au
Gouvernement et au Parlement;
c) Evaluer régulièrement le processus et prescrire les correctifs et orientations aux
instances compétentes;
d) Concevoir et proposer au Gouvernement tous les éléments qui peuvent contribuer
à la réussite du processus de la décentralisation en direction des instituions de la
République et des Provinces, des organes des ETD ainsi qu’en direction de la
population;
e) Assurer le Suivi de transfert des compétences sectorielles aux ETD et de leurs
ressources correspondantes
 Composition du CIPCSP
Présidé par le Premier Ministre, le CIPCSD est composé de la manière suivante:
1. Premier Ministre;
2. Un délégué de la présidence de la République;
3. Ministre de la Décentralisation et Affaire;
4. Ministre de l’intérieur et de la Sécurité;
5. Ministre chargé des Relations avec le parlement;
6. Ministre de la justice;
7. Ministre des Finances;
8. Ministre du Budget;
9. Ministre du Plan;
10. Ministre de la Fonction Publique
 Composition du CIPCSP (Suite)
10. Ministre de la Santé Publique;
Ministre de l’Enseignement Primaire, Secondaire et Initiation
à la nouvelle citoyenneté;
11. Ministre de l’Enseignement Technique et Professionnel;
12. Ministre de l’Agriculture et Développement Rural;
13. Ministre des Affaires Foncières;
14. Et la CTAD qui assure le Secrétariat
 4. Les Conseils Provinciaux de la Décentralisation
(CPD)
Au niveau de chaque Province, le Cadre
Stratégique de la mise en œuvre de la
Décentralisation (CSMOD) en RDC a prévu un
conseil provincial de la Décentralisation. Ce
conseil sera l’instance de dialogue continu et
assidu entre la province et les ETD sur tous les
aspects liés aux actes juridiques et au
développement des ETD.
 Les principales missions du CPD

1) Passer en revue toutes les difficultés rencontrées dans le

fonctionnement des ETD;
2) Examiner le bilan des progrès des ETD dans
l’accomplissement de leurs missions;
3) Examiner la qualité des appuis-conseils des services
techniques provinciaux aux ETD;
4) Coordonner et harmoniser les outils de gestion des ETD;
5) Prendre les mesures d’ajustement nécessaires pour le
développement des ETD;
6) Formuler des recommandations pour édicter les tex
 Composition du CPD
Le CPD est composé de :
1. Du Gouverneur de Province;
2. Du Ministre provincial ayant en charge l’intérieur et la
Décentralisation;
3. Des chefs des exécutifs des ETD;
4. Des représentants des organisations de la Société civile les plus
représentatives dans la province;
5. Des représentants des pouvoirs coutumiers;
6. Des délégués des entités déconcentrées;
7. Et des représentants du secteur privé
 II.2. Le contrôle et tutelle sur les
gouvernements locaux
a) Le contrôle juridictionnel
Le contrôle juridictionnel est exercé par la Cour Administrative sur les actes ou les
décisions des autorités provinciales ou locales et les organisations décentralisés places
sous la tutelle de ces autorités.

L’Assemblée provinciale exerce le contrôle sur les services publics provinciaux. Elle
exerce aussi le contrôle à priori ou à posteriori sur certains actes détermines du
gouvernement provincial.

Les comptes de l’ETD sont soumis au contrôle de l’inspection générale des finances et de
la Cours des Comptes
b) La tutelle sur les gouvernement locaux
Il sied de rappeler qu’il n’y a pas la tutelle du Gouvernement Central sur les pouvoirs
locaux. Cependant, le Gouverneur de Province à la double casquette. Il est non
seulement l’élu de l’Assemblée provinciale mais il est aussi le représentant du
gouvernement central en province car il est investi par ordonnance du Président de la
République et veille à la sécurité et à l’ordre public dans la province. Il répond de ses
actes devant le Gouvernement Central et ses actes sont susceptibles d’annulation.

Le Gouverneur de province, selon l’art. 95 de la Loi organique n°08/016 du 7 octobre

2008 sur les ETD. Il exerce dans les conditions prescrites la tutelle sur les actes des ETD.
Il peut déléguer cette compétence à l’Administrateur du Territoire.

L’Assemblée Nationale et le Senat peuvent par ailleurs, dépêcher dans une province une
délégation des parlementaires pour une mission ponctuelle
II.3. Les compétences locales (fonctions)

L’art 204 de la constitution fixe les matières qui sont de la compétences

exclusive des provinces. Elles sont au nombre de 29 principalement, il
s’agit de des matières ayant trait à l’éducation, à la santé au
développement rural et à l’agriculture. Tandis que l’art 203 fixe les
matières qui sont de compétences concurrente du pouvoir central et des
province.
Cependant, l’art 11 de la loi organique n°08/016 d u07 octobre 2008 sur
les ETD, fixe les attributions du Conseil Urbain (Organe délibérant de la
Ville. Et l’art 50 de la même loi fixe les attribution du Conseil Communal
(L’organe délibérant de la Commune).
Par contre l’art.73 donne les matières objet de délibération de la part du
Conseil du Secteur ou de Chefferie.
II.4. Les financements des collectivités locales
Le financement de la Décentralisation en RDC comme dans d’autres pays d’Afrique pose
encore de sérieux problèmes.
Il a été décidé lors de la session ordinaire de la conférence Africaine de la Décentralisation
et Développement local, CADEL en sigle, que le budget du gouvernement central affecté
25% pour financer la Décentralisation. Cette question est restée pendante.

Les finances locales sont presque inexistantes ou mal connues en RDC quand bien même
sont prévues par la constitution et par les différentes lois qui consacrent la
Décentralisation. Ceci est du aussi par faute de renforcement des capacités managériales
locales et par l’absence d’un personnel qualifié et compétent devant mobiliser les
ressources locales d’une manière efficace e efficiente.

Les financements de la décentralisation se limitent à ce jour principalement au paiement

des salaires des fonctionnaires
II. 4. Les financements des collectivités locales (suite)

Le financement des investissements est très marginal et il est organisé au niveau

gouvernement central en violation des textes légaux sur la décentralisation.
Les capacités actuelles du budget de l’Etat ne sont pas en mesure de répondre à ce
prescrit de la constitution.

Ces financements sont encore insuffisants pour rendre, à court et moyen terme la
décentralisation réellement effective afin d’atteindre les objectifs du millénaire et
d’éradiquer la pauvreté

Des mécanismes de financement interne couplés avec les appuis des partenaires sont
nécessaires pour permettre le parachèvement de la pyramide institutionnelle de la
décentralisation.
II.5. Les recettes des gouvernements locaux

Il existe 4 types des recettes des gouvernements locaux. Il s’agit

de :
1. Les pouvoirs fiscaux des ETD;
2. La part de transfert et impôt partagés dans les budgets des
collectivités locales et les principaux types de transferts ;
3. Part des revenus externes (d’organisation internationale, de
donateurs;
4. Part de revenus d’autres taxes et redevances réglementées
dans les budgets locaux
a) Les pouvoirs fiscaux des ETD

L’art 104 de la loi organique 08/016 du 2008 sur les

ETD cite « Les finances d’une entité territoriale
décentralisée sont distinctes de celle de province.

Les ressources financières d’une ETD comprennent :

a) Les ressources propres;
b) Les ressources provenant des recettes à caractère
national et les ressources exceptionnelles
 b) La part de transfert et impôt partagés dans les budgets des
collectivités locales et les principaux types de transferts

 40% des recettes à caractère national sont transférés

aux collectivités locales (ETD) par l’Etat (Le
gouvernement Central);
 Dans le cas des catastrophes naturelles ou des
évènements à caractère foraine et culturel (Transfert
à but spécifique);
 Les ressources provenant de la Caisse Nationale de
Péréquation sont aussi prévues, mais pour y accéder,
les ETD devront élaborer des projets d’investissement.
 Tableau n°2 : Part des recettes rétrocédées par le gouvernement
Central aux provinces

Recettes budgétaires Année

2007 2008 2011
Recettes budgétaires 777.823.008.000, 00 1.209.903.125.000,00 6.580.000.000.000
nationales ( A)

Recettes totales 48.744.749.438, 14 127.288.827.858,77 571.669.918.357

rétrocédées aux provinces
et aux ETD (B)

Rétrocession en % (B/A) 6,27% 10, 52% 8,69%

c) Part des revenus externes (d’organisation internationale, de donateurs
Ne dépasse pas 10% de leurs budgets. L’ETD peut bénéficier des dont et legs
dans les conditions définies par la Loi

d) Part de revenus d’autres taxes et redevances réglementées dans les

budgets locaux
Les ressources propres comprennent l’impôt personnel minimum, les
recettes de participation, les taxes et droits locaux. Les ETD ont droit à 40%
de la part des recettes à caractère national allouées aux provinces dans le
cadre des ressources provenant à des recettes à caractère national ainsi que
les ressources exceptionnelles.
 II.6. La gestion du personnel

Les ETD n’ont pas leur fonction publique propre. Le

personnel actuel à leur disposition est un personnel
déconcentré et dont dépendant de l’Etat Central et mis
à la disposition des Gouverneurs des Provinces. A titre
de rappel, les ETD devraient disposer du personnel
relatif au secteur de Santé, de l’Agriculture, de
l’éducation, du Développement rural ainsi que celui de
l’administration
 CHAP.III : Gouvernance locale

III.1. Introduction au concept de la gouvernance

2.1.1. Définition de la Gouvernance
Gouvernance est la manière ou la façon de gouverner, de diriger ou de gérer un
pays, une province, une entité locale ou une collectivité locale, une communauté
et l’administrer les hommes et leurs biens ainsi que la manière de gérer les
ressources propres disponibles.

2.1.2. Définition de la bonne gouvernance

Est le fait de bien mener la gouvernance. C’est une gestion qui respecte les normes
et les règles du jeu, les principes de management et les valeurs d’éthique en vue
du développement de la société et de mieux être de la population.
2.1.3. Les critères de la bonne gouvernance

 La participation;
 L’efficacité et l’efficience;
 La primauté du droit;
 La transparence des procédures;
 L’obligation de rendre compte;
 La compétitive;
 La redevabilité;
 La prospective c’est-à-dire la capacité d’anticiper les événements et de résoudre
les problèmes relatifs à l’évaluation des événements=management des
événement).
III.2. Principaux acteurs de la gouvernance publique

La gouvernance publique est une discipline qui exige la participation de tous et en

particulier la participation des acteurs bien structurés. Il s’agit de :

Etat Secteur
Société civile Privé
 III.2. Principaux acteurs de la gouvernance publique (Suite)
1. Etat :
il a l’obligation et rôle de réguler la vie publique en élaborant et
en faisant respecter les lois afin de créer un environnement favorable au
développement intégral et durable pour le bien être de sa population ;

 ildoit mettre en place un cadre de mise en œuvre d’une vision

partagée, claire de sa politique socio économique ;

 ildoit mettre en place des mécanismes et des organes d’exécution, de

législation, de dialogue et des organismes judiciaires qui doivent créer
la confiance dans la population afin de permettre à chacun de
contribuer et de participer au processus de démocratisation et de
décentralisation.
Etat: Gouvernement, la province, les ETD ;
 III.2. Principaux acteurs de la gouvernance publique (Suite)

1. Société Civile : Nous pouvons citer les associations, les confessions

religieuses, les associations de catégorie professionnelles
 Relations entre la société civile et l’Etat
Les organisations de la société civile entretiennent des relations avec l’Etat
entant que partenaires de ce dernier. Dans le cadre de partenariat établit
avec l’Etat, les organisations de la société civile :
 doivent contribuer au renforcement des services de l’Etat et de son
administration pour satisfaire les besoins des populations ;
 doivent influencer les institutions et les services publics en faveur du
bien-être de la population de la communauté locale ;
 doivent exercer un contrôle citoyen des institutions et des services
publics ;
 etc
 III.2. Principaux acteurs de la gouvernance publique (Suite)

 Les eglises ou les Confessions, en tant qu’acteurs non étatiques,

dans le partenariat avec l’Etat, ont le rôle :
 d’évangéliser l’homme, de l’éduquer et donc d’éduquer la
société toute entière au respect des valeurs religieuses,
culturelles et républicaines,
 de former et de conscientiser la population pour son auto-
prise en charge ;
 d’appuyer l’Etat dans l’éducation et l’instruction de la
population,
 d’appuyer et d’organiser au besoin des actions pour le bien-
être de la communauté locale.
 III.2. Principaux acteurs de la gouvernance publique (Suite)

Secteur privé : Le secteur privé est un terme emprunté de l’économie, qui

signifie tout acteur qui travaille pour son compte propre, en d’autre terme
une partie d’une économie où l’Etat n’intervient pas ou soit son intervention
est limitée aux normes et règles. Celui-ci est opposé au secteur public dont
l’économie est dirigée principalement par l’Etat.
 Cependant, l’Etat garantit la liberté de l’initiative privée tant aux
nationaux qu’aux étrangers, le droit à la propriété individuelle ou
collective, acquise conformément à la loi ou à la coutume.
Le secteur privé est le moteur du développement, il anime le marché
national, crée des emplois et répond aux différents besoins de la population
à travers différentes initiatives socio-économiques. Il distribue les biens et
services par différents investissements dans les différents secteurs et par le
commerce des produits.
Entre l’Etat, la société civile et le secteur privé,
existe une autre catégorie des acteurs de la
décentralisation dont on ne fait pas beaucoup
allusion.

Il s’agit :
* des partenaires techniques et financiers ;
* de la famille.
Partenaires techniques et financiers
Les partenaires techniques et financiers sont les
organisations et les institutions nationales,
internationales, régionales qui interviennent dans
ce processus en appuyant techniquement,
financièrement et matériellement les projets de
développement intégral et durable du Pays par le
biais de la coopération bilatérale et multilatérale.
Famille
La famille constitue la cellule de base de la communauté
humaine et elle est organisée de manière à assurer son
unité, sa stabilité et sa protection.
Pour ce, elle est placée sous la protection des pouvoirs
publiques qui lui assurent la sécurité et la pérennité ainsi
que les services nécessaires à sa survie et à sa
consolidation.
Pour protéger la famille, il faut tenir compte de l’élément
salaire familial qu’il faut apprécier et sauvegarder.
Le salaire familial constitue une forme de
garantie pour les libertés individuelles.
C’est la maison familiale qui constitue le
siège et le cadre du travail domestique, siège
et cadre de formation de chaque individu.
Ainsi plusieurs mesures sociales importantes
peuvent être prises et promues pour rendre
concret ce salaire familial, instrument de garantie
de liberté individuelle et de participation de
chacun de nous à la vie publique.
Il s’agit par exemple des allocations familiales, les
contributions pour les personnes à charges ou pour
les enfants handicapés au sein des familles, ou les
bourses alimentaires pour les familles pauvres.
III.3. Importance de l’implication de la Société civile dans la
mise en œuvre des politiques publiques

L’implication de la Société Civile dans la mise en œuvre des politiques

publiques trouvée son importance en :
1. Avoir une vision partagée par tous de toutes les actions à mener pour
une réussite commune;
2. L’engagement de tous;
3. Participation de la population dans la lutte de l’intérêt général;
4. Protection et le suivi de l’intérêt général;
5. Etablissement d’un cadre de dialogue avec les différents acteurs du
développement;
6. Une planification des actions participative de développement
b) Quelques constats des acteurs de la société civile
 Les faiblesses dans la planification et la mise en œuvre des politiques
publiques de développement en RDC ;
 La faiblesse de la qualité de dialogue entre la société civile et les
différentes institutions et services étatiques publiques ;
 L’absence de concertation entre l’Etat et les organisations de la société
civile dans la définition des politiques de développement ;
 L’absence d’un dialogue permanent entre la société civile et les
institutions publiques ;
 La politisation de la société civile qui accroit la méfiance de la
population et des acteurs politiques à son endroit ;
 La faiblesse de la mobilisation des ressources par la société civile en
faveur de la population ;
 La faiblesse de vulgarisation des lois, des textes et des programmes de
développement et de décentralisation existants.
c) Objectifs de l’implication de la société civile
 Renforcer des objectifs de dialogue avec les différents
acteurs étatiques pour contribuer à l’amélioration des
projets de développement au bénéfice de la communauté
locale ;
 Renforcer le dialogue avec les différents partenaires en
matière de développement ;
 Contribuerefficacement à l’analyse, à l’élaboration, à la
mise en œuvre, au suivi et évaluation des politiques de
développement du Pays ;
 Mettre en place des mécanismes de contrôle citoyen
permanent et de participation communautaire active au
développement à tous les niveaux.
C’est dans ce sens que le Cadre stratégique de
mise en ouvre de la décentralisation (CSMOD) en
RDC prévoit les espaces de dialogue et de
concertation à tous les niveaux afin de partager
la vision commune sur la reforme de la
décentralisation et de renforcer la cohésion
nationale.
Ainsi les Provinces de la RDC ont été appuyées par la CTAD
(Cellule Technique d’Appui à la Décentralisation) pour la
création de l’Association des Provinces de la RDC qui doit
permettre un dialogue permanent entre elles et un échange
d’expérience entre les Provinces de la RDC et celles d’autre
Pays.
Dans le même ordre d’idée, ces ETD, ont été appuyé aussi par
la CTAD pour la création de leur association (Association des
Villes et Communes de la RDC) pour le renforcement de
dialogue entre elles et l’échange d’expérience avec les autres
Villes et Communes d’autres Pays.
Le critère de redevabilité dans la bonne
gouvernance allie, participation,
transparence et réceptivité
III.4 Instrument de démocratie directe
III.4.1 Initiative populaire
 Par cette initiative, les citoyens ont la possibilité de proposer
les textes de loi à leurs représentants ou à la collectivité tout
entière. L’initiative a cours, entre autres, en Italie, art 71 de
la Constitution italienne, en Suisse, aux Etats Unis, au niveau
fédéré. Cependant, elle est ignorée en France.
 L’initiative peut être formulée et non : au premier cas, des
citoyens appelés les « initiant », adressent aux élus ou
soumettent à leurs concitoyens un texte rédigé. Au deuxième
cas, ils se bornent à formuler les grands principes ou les
grandes lignes qui devraient l’inspirer.
III.4.2 Référendum
Par referendum, on entend la votation par laquelle les
citoyens de prononcent par oui ou par non au sujet
d’un texte proposé ou une reforme proposée par le
gouvernement, ou par le gouvernement sous initiative
du Parlement ou d’un Parti politique, ou sous
sollicitation d’un individu, ou d’un groupe d’individus
ou par une organisation de la société civile sur une
matière quelconque ayant trait à la vie des citoyens.
Types de référendum :
a) Référendum constituant : est une procédure par
laquelle les citoyens se prononcent sur l’adoption d’une
Constitution ou sur sa révision.

b)Référendum législatif : qui est une procédure au

terme de laquelle les électeurs, « député d’un jour»
selon Charles de Gaule, se prononcent sur une loi, soit
pour son adoption, soit pour son abrogation.
III.4.3 Pétition
C’est une requête présentée au Parlement ou au
Gouvernement par une ou plusieurs personnes, pour
réclamer une activité.
Selon la Constitution du 18 février 2006,cet exercice
requiert la signature de 100.000 personnes pour être
valable.
Ce droit est dépourvu d’effets contraignants à l’égard
des pouvoirs publics.
Toutes ces trois formes d’instruments sont prévues par
la Constitution du 18 février 2006 comme revisée a nos
jours.
III.4 Dialogue social et concertation
Le dialogue social se réalise :
à travers un « contrat social » qui alimente et fait croitre
la confiance Etat-Citoyens en vue de réaliser la solidarité
et le respect des différents rôles. Une bonne base pour
promouvoir la citoyenneté active ;
à travers un cadre efficace de concertation avec un
parcours et règles partagées pour rendre possible un
concours dans la phase de l’assomption des décisions.
 Le Cadre stratégique de mise en œuvre de la
décentralisation, les structures de concertation, de
coordination et d’appui-conseil

Il s’agit de :
 d’une Cellule Technique d’Appui à la Décentralisation
(CTAD) ;
 d’uneCellule Provinciale d’Appui – conseil à la
Décentralisation (CTPAD) au niveau de chaque province ;
 du Conseil Provincial de la Décentralisation (CPD) ;
 du cadre de dialogue et de concertation avec les
partenaires au développement
 La CTAD est une structure d’appui conseil au gouvernement
central et assure le secrétariat technique du Comité
Interministériel de Suivi de la Mise en Œuvre de la
Décentralisation. Elle relève du Ministère de la Décentralisation et
Affaires coutumières.
 Tandis que la Cellule provinciale d’Appui-Conseil à la
décentralisation (CTPAD), qui sera placée sous la coordination et
supervision du Gouverneur de Province, permettra à cette
dernière de bénéficier des appuis techniques nécessaires dans le
démarrage de leurs conseils exécutifs, alors que le CPD qui sera
aussi initié au niveau des ETD devra fournir des recommandations
aux gouvernements provinciaux, au gouvernement central et au
CNMD sur la mise en œuvre et la marche de la décentralisation en
Province comme dans les ETD.
Un cadre de dialogue et de coordination avec les partenaires
techniques au développement

Si pour les autres cadres, nous les avons déjà explicités

amplement, il nous revient ici d’éclaircir à quoi sert ce
cadre.

En vue d’assurer un dialogue permanent et régulier, franc et

utile sur la conduite de la politique de décentralisation et du
développement des Provinces entre le Gouvernement et les
partenaires techniques et financiers, le gouvernement
prendra les dispositions réglementaires pour mettre en place
un « Comité Mixte de Coordination et de dialogue sur la
Décentralisation (CMCD) ».
Les tâches du Comité Mixte de Coordination et de
dialogue sur la Décentralisation (CMCD)
Ce Comité aura comme taches entre autres:
 apprécier le rythme et la qualité des processus de mise en place des ETD et du
développement des Provinces ;
 évaluer les capacités nationales et provinciales dans la mise en œuvre du
processus de la décentralisation ;
 harmoniser les procédures et les approches d’appui au développement des
Provinces et des ETD ;
 établir annuellement une matrice de financement en vue de susciter la
complémentarité et la synergie de différents appuis à la décentralisation ;
 faire des recommandations pour améliorer la mise en œuvre de la
décentralisation ;
 mobiliser des ressources nécessaires pour permettre aux Provinces d’engager des
programmes de développement porteurs des changements dans les économies
locales ;
 etc.
Les tâches du Comité Mixte de Coordination et de
dialogue sur la Décentralisation (CMCD)
Ce comité est composé comme suit :
 Ministre de la Décentralisation et Affaires Coutumières ;
 Ministre de l’Intérieur et de la Sécurité ;
 Ministre des Finances ;
 Ministre du Budget ;
 Ministre du Plan ;
 Ministre des Relations Extérieures ;
 Gouverneurs des Provinces dont la présence est jugées
nécessaire selon l’agenda des réunions;
 Représentants des Partenaires Techniques et Financiers
III.6 Enjeux et défis du découpage administratif

Le découpage est une technique d’organisation administrative

et technique d’organisation des peuples et de leurs sociétés. Il
définit des unités de gestion et de coordination. Cependant
elle constitue une démarche très délicate car dans sa
formulation et réalisation, il fait naitre des inégalités qui sont
vues comme étant dépréciation des groupes de population qui
se sentent moins servis ou moins considérés.
Le découpage n’est pas une opération neutre ni sans intérêt. Il
attribue des noms et façonne des identités. Il déstructure une
société et défait des relations sociales entre les groupes des
populations.
Pourtant, le découpage permet un développement
rapide et harmonieux s’il est bien maitrisé par les
dirigeants. Il accompagne la décentralisation et
motive les gouvernants et les gouvernés à se prendre
en charge. Il est le stimulus d’un développement
coordonné et rapide.
 III.6.1 Le découpage de l’époque
coloniale 1908-1947
Durant cette époque, les districts furent organisés en territoire à
partir de 1912 et regroupés en province à partir de 1914. A partir
de 1910, les chefferies et sous-chefferies devinrent en outre des
subdivisions systématiques des territoires. Ces entités étaient
cependant profondément différentes de celles des ethnies
précoloniales. Ces Entités n’avaient des prérogatives de relations
extérieures car l’Administration coloniale les détenait et
imposait des contrôles sur de multiples aspects de la vie sociale
et culturelle. Les entités locales définissaient seulement les
normes linguistiques et l’interprétation de l’histoire
traditionnelle invoquée pour l’investiture des chefs.
III.6.3. Décentralisation de 1947-1959

Le découpage peut être aussi fruit des revendications politiques,

tel est le cas de découpage administratif connu en RDC ces
dernies temps. L’émergence des revendications politique
constitue une des caractéristiques de l’histoire de découpage
administratif en RDC depuis l’indépendance à aujourd’hui.
Lors de la Table ronde de Bruxelles, aucune décision n’avait été
prise concernant l’organisation territoriale car cette dernière
était considérée stabilisée. Mais le 11 juillet 1960, la sécession
du Katanga suivie par celle du Sud Kasaï le 09 aout avec la
proclamation de l’autonomie du Sud Kasaï, remettaient cette
stabilité en doute.
 III.6.4 Le découpage de la Troisième
République et ses espoirs
Avec les élections de 2006, le Pays s’est ré ouvert au
processus de la démocratie après plus de 30 ans de
dictature et de la centralisation. Conformément à la
Constitution du 18 février 2006, les organes législatifs au
niveau national ainsi qu’au niveau provincial, ont été
élus et installés. Il s’agit du Parlement National
bicaméral (Sénat et Assemblée) et des Assemblées
provinciales, et ont investi leurs respectifs
gouvernements (gouvernement national et
gouvernements provinciaux).
 Chapitre quatrième : Enjeux et défis
de la décentralisation
Nous allons voir les différents types des défis de la
décentralisation qui sont au nombre de 8 à savoir :
 Les défis juridico-institutionnels
 Les défis politiques
 Les défis du leadership
 Les défis de coordination
 Les défis financiers
 Les défis humains
 Les défis matériels
 Les défis culturels
4.1. Les défis juridico-institutionnels

Le cadre juridique et institutionnel de la décentralisation est

souvent confus et lacunaire. Bien que des efforts importants
aient été accomplis dans l’identification des compétences qui
sont réservées aux institutions centrales, par rapport aux
instances régionales et locales, il n’est pas évident que les
mêmes efforts soient déployés pour dégager les compétences
spécifiques des régions et collectivités locales, l’ensemble des
critères d’ordre politique, économique et socioculturel qui
président à leur découpage ainsi que le type des relations qui
devraient exister entre le pouvoir central et local.
Sans cette clarification, on aboutit à une décentralisation anarchique
souvent basée sur des découpages arbitraires sans articulation avec
les priorités de développement et les exigences proclamées de
redistribution équitable des ressources.

La décentralisation implique l’autonomie des décisions et de gestion.

Or, cette autonomie est souvent limitée par les modalités de
contrôle à priori des administrations centrales et déconcentrées.
Pour que la décentralisation soit effective, il faudrait que le contrôle
soit réduit au minimum et qu’il soit limité à certains domaines
critiques tels que les conventions internationales et les finances. La
tutelle doit être conçue plus dans le sens de collaboration,
assistance, partenariat qu’un contrôle de type bureaucratique et
militaire.
En principe, la décentralisation reconnaît aux autorités locales des pouvoirs
étendus pour prendre des décisions rapides et définitives. Cette théorie
contraste cependant avec le fait quand le transfert des compétences
n’est pas souvent assorti de l’autorité adéquate pour agir et générer des
ressources nécessaires au bon fonctionnement de l’administration locale.
C’est ainsi que la plupart des institutions locales continuent à être
perçues comme des administrations coloniales chargées principalement
des tâches de maintien de l’ordre et de la tranquillité publics.

Enfin, bien que les politiques de décentralisation aient été en place depuis
plusieurs années dans la plupart des pays, l’ancrage du processus s’avère
encore difficile. La difficulté à expliquer et comprendre la
décentralisation dans toutes ses dimensions et tous ses enjeux paraît
encore énorme.
 IV.2. Les défis politiques
Tout le monde parle de la décentralisation, mais pas de la même manière.
Certains politiciens et hauts fonctionnaires trouvent que la décentralisation en
tant que dévolution des pouvoirs risque d’entraîner la dislocation d’une
nation, en donnant des appétits indépendantistes à certaines régions ou en
encourageant les régions riches à vivre dans l’autarcie, au détriment des
régions les plus pauvres.
Les tenants de cette thèse résistent cette forme de décentralisation sous-
prétexte qu’elle peut raviver l’ethnicité et recréer des forces centrifugeuses.
Certaines autorités ont même hésité à soutenir la décentralisation sur la base
de telles appréhensions parfois non justifiées. Il a été constaté à Madagascar
que les ministères sectoriels étaient le principal facteur de blocage de la
décentralisation, car celle-ci prenaient certains de leurs pouvoirs qu’ils
considéraient comme chasses gardées.
IV.2. Les défis politiques (Suite)
 La réalité dans certains pays montre que c’est plutôt le centralisme à
outrance qui a donné lieu à une unité nationale de façade prête à
succomber au moindre vent. Il a crée des frustrations et des réflexes qui
paradoxalement constituent un frein à l’intégration et à l’unité
nationale que l’on prétend forger.

 En plus, la logique clientéliste, patrimoniale et ethniciste, dominante

dans beaucoup de pays, constitue un frein à un système de
démultiplication des centres autonomes de décision. Cette logique se
fonde sur la centralité du pouvoir par le chef de l’Etat et ses clients. La
concentration des pouvoirs réels de l’Etat entre les mains des membres
de “la confrérie régnante” entraîne une subordination de fait des
institutions représentatives, judiciaires et administratives.
 Dans la mesure où la loyauté au Président de la République
et non à son électorat garantit les chances de carrière, les
soi-disant représentants des populations ne se voient jamais
encourager à servir les intérêts de leurs populations. Il en
découle une forte politisation de la gestion locale et une
mise à exécution centralisée de la décentralisation qui
contrecarrent les efforts d’une véritable dévolution des
pouvoirs.
Enfin, la mise en œuvre effective de la décentralisation
implique que l’autorité politique initie et prenne des
mesures d’accompagnement dans d’autres secteurs ayant
une incidence directe sur le processus de décentralisation.
Par exemple, la lenteur des réformes dans les secteurs
 politico-judiciaire (mise en place d’un Etat de droit, qui protège
et respecte les droits humains fondamentaux) et du droit des
affaires (par exemple le droit des contrats et le droit de
propriété) risque de retarder des actions au niveau des
programmes spécifiques de développement local.

 Il est grand temps pour que notre pays (le Gouvernement

Central et le Parlement) fasse des réformes nécessaires, exigées
par la Constitution, dans le secteur Administratif, de la Fonction
Publique, Judiciaire avec l’implantation des cours et tribunaux
dans l’arrière Pays, de l’Education, de la Santé, du
Développement local, de l’Agriculture et des Finances.
 IV.3. Les défis du leadership
Le développement est tout d’abord un phénomène humain (mental,
culturel) où le projet et l’action mobilisent plus que les outils que l’on
utilise. La seule présence des instruments de développement local ne
suffit pas. Il faut un facteur agissant, un leadership local qui
influencera le changement des mentalités, qui fera surgir les
dynamismes locaux et engagera la population dans la voie du
développement.
Le développement local implique la mobilisation et la participation des
tous les acteurs concernés : les populations, des entrepreneurs et
autres intervenants de la communauté. Il faut donc une stratégie
d’action axée vers le partenariat, la consultation et l’animation
permanente de la population.
Il faut élaborer des structures d’appui et de réseaux capables de
soutenir le discours de changement, des structures qui mobilisent les
partenaires, s’insèrent en toute convivialité dans la culture locale et
supportent efficacement les dynamismes locaux.

En plus, faire des collectivités locales le fer de lance du

développement économique et industriel implique des changements
des mentalités, des habitudes et des comportements de tout un milieu.
C’est en quelque sorte dire adieu à l’Etat-Providence comme
pourvoyeur principal des solutions socioéconomiques et sa base élitiste.
Il faudra donc quelqu’un qui a la capacité de sensibiliser et de
mobiliser les gens et leur faire prendre conscience de la nécessité de
faire les choses autrement, de compter sur eux-mêmes, de réinventer
l’administration locale et les modes de son financement.
Toutes ces préoccupations soulèvent le problème central du
leadership de type transformationnel à la base. Il faut cependant
déplorer la qualité des élus locaux qui devraient servir des
catalyseurs et promoteurs de changement à la base. Nombreux
d’entre eux sont des analphabètes et dépourvus du savoir -faire
nécessaire pour initier et piloter les réformes qui s’imposent. Très
peu d’entre eux connaissent la santé de leur économie et comment
ils devraient la restructurer en vue du décollage.
Dans ce contexte, le point de départ serait de former les élus et
responsables locaux pour qu’ils maîtrisent les exigences de leurs
fonctions face aux divers enjeux et défis du développement local. Il
est question d’un management responsable et d’un leadership
visionnaire, chose que la RDC a nécessairement besoin
actuellement pour son émergence à l’horizon 2030.
 IV.4. Les défis de coordination
Les aspects les plus divers de la politique des gouvernements ont une
influence sur la décentralisation et le développement local. Par exemple,
la politique suivie en matière de développement des infrastructures
routières par le Ministère des Travaux Publics doit correspondre aux
actions entreprises par le Ministère chargé des collectivités locales pour
développer les voies routières locales.
La répartition des investissements sectoriels doit être guidée par une
politique commune de développement local.
Un grand obstacle demeure encore pour synchroniser les actions de
diverses entités organisationnelles dans le sens de la décentralisation et
du développement local. Les mécanismes de coordination
interministérielle restent fragiles, en dépit de l’existence de la primature
et des comités interministériels ou de pilotage dans beaucoup de pays.
Le processus de préparation et de programmation budgétaire
qui aurait pu permettre de veiller à la cohérence des
investissements des ministères et des provinces au regard des
impératifs de la décentralisation et du développement local est
largement bureaucratique et inefficace.
Les administrations apparaissent plus animées par la volonté
d’autonomie, chacune préférant gérer les dossiers essentiels
seules que celle de travailler ensemble pour un idéal commun.

En RDC, le Gouvernement Central traine encore les pieds pour

l’application de tous les mécanismes de coordination prévus
par le Cadre Stratégique de la Mise en Œuvre de la
décentralisation.
 IV.5. Les défis financiers

Une des préoccupations centrales de la décentralisation est d’assurer le

développement économique des collectivités locales en s’appuyant d’abord
sur le potentiel des ressources locales. Ceci nécessite que ces collectivités
bénéficient des pouvoirs élargis en matière d’imposition, de collecte
d’impôts et d’utilisation des recettes fiscales.
Le pouvoir central devrait, en particulier, résister la tentation de retenir des
impôts lucratifs pour ne laisser aux entités territoriales que les taxes sur les
marchés. Les moyens financiers devront être commensurables aux pouvoirs et
compétences transférés. Comme a dit un chercheur : “la décentralisation,
comme toute politique, ne peut être mise en œuvre avec succès que dans
une position de force par un Etat qui s’y engage, qui est prêt à y consacrer
des ressources et à persuader les autres personnes que cela leur sera
bénéfique”.
Un autre souci majeur reste de savoir comment faire accepter la
logique tarifaire dans la prestation des services dans un
environnement acquis à la cause de l’Etat-providence, où tout
était gratuit. Ici il est question d’approche à utiliser ou à
appliquer. Il est surtout important que le prix imposé soit
raisonnable, que les intéressés participent à sa détermination et
que les revenus collectés soient utilisés en cogestion dans
l’intérêt de toute la communauté.
Les gens ont tendance à se révolter et à ne pas payer quand ils
constatent que leurs paiements profitent seulement à quelques
uns ou sont affectés à des utilisations qu’ils désapprouvent.
La modicité de financement fragilise presque tous les programmes
de décentralisation sur le continent africain.
L’exemple des institutions locales américaines qui prévoient
des structures d’appui à l’entrepreunariat local et au
développement économique local, est à ce sujet édifiant. Dans
le même temps, la fiscalité locale doit être revisitée pour se
doter des codes fiscaux plus appropriés et simples.
Dans le sommet de la Conférence Africaine de la
Décentralisation et Développement Local tenu à Maputo au
Mozambique en novembre 2011, il a été demandé aux Etats
africains de réserver 25% de leurs budgets au financement de
la décentralisation, mais jusqu’à présent aucun Etat africain
n’est parvenu à le faire. La rétrocession de 40% pour le compte
des Provinces et des ETD en RDC, pose encore des sérieux
problèmes.
C’est le lieu de rappeler aussi que la loi sur la
caisse nationale de péréquation, pour la solidarité
nationale, traine encore au Parlement, alors qu’elle
est sensée réduire le déséquilibre économique
entre les Provinces à travers le financement des
projets de développement provincial et local.
Le défi financier pour le financement de la
Décentralisation reste encore un épais de Damoclès
sur les Etats Africains.
 IV.6. Les défis humains
Faire de l’administration locale la base du développement implique
la gestion de développement par les populations locales et non par
les fonctionnaires du gouvernement central ou les experts étrangers.

La gestion s’étend de la conception, planification, exécution au suivi

et évaluation des politiques, programmes et projets locaux de
développement; et à la disponibilité des forces sociales capables de
créer des contre-pouvoirs efficaces et de gérer la chose publique
locale.
Cette assertion peut paraître irréaliste face aux réalités à la base
dans notre pays comme dans beaucoup d’autres. Le taux
d’analphabétisme est souvent élevé et empêche la participation
effective au processus de décision et aux jeux politiques
Comprendre même le bien-fondé de la décentralisation et les enjeux
qu’elle comporte devient une tâche ardue dans un environnement
plein d’analphabètes.
Il est aujourd’hui établi que certains élus locaux ne sont pas aptes aux
tâches complexes de la gestion locale, car comme l’a observé Richard
Vengroff, “la possibilité d’être élu ne dépend pas nécessairement de la
connaissance des problèmes locaux et des aptitudes de
commandement, mais plutôt du clientélisme ethnique et politique, du
statut traditionnel ou de la richesse.”
La gestion des ressources humaines- est encore déficiente, parfois
même au niveau central. Là où il y a un personnel de qualifié, il
manque des incitations appropriées pour rentabiliser sa présence. Aussi
faudra-t-il une mobilisation importante des moyens financiers pour
former des cadres locaux en tenant compte de leurs situations
respectives.
Un des handicaps majeurs à surmonter sur la voie de la décentralisation
effective demeure la résistance manifeste ou latente de certains dirigeants et
cadres de l’administration centrale et déconcentrée qui, paradoxalement
jurent à tambour battant sur la décentralisation.

Par principe, toute politique qui tend à réduire les pouvoirs de contrôle de la
bureaucratie, pose d’énormes défis pour sa réussite. En d’autres termes, toute
tentative de décentralisation sérieuse risque d’être récupérée (ou taillée sur
mesure) par les dirigeants et cadres centraux dans la mesure ou elle affecte
leurs intérêts et bouleverse les habitudes organisationnelles déjà acquises.
Parfois des tendances courantes qui consistent à renforcer le contrôle de
tutelle et à techniciser l’administration (outils complexes de planification et
de gestion) sont des stratégies de survie pour montrer l’indispensabilité des
cadres centraux et déconcentrés. C’est ici que prend toute son importance les
aptitudes de leadership pour initier et piloter avec succès le changement.
Puisque nous avons mis l’accent sur la mission économique
et entrepreneuriale des collectivités locales, il se pose aussi
la question de savoir comment des bureaucrates qui ont
toujours géré des institutions sur la base du respect strict
des ordres du chef, de l’unité de commandement, et du
contrôle sans partage, peuvent-ils être transformés en
managers et entrepreneurs publics?

Comment faire pour que les gouverneurs, les maires, les

bourgmestres, les chefs de secteurs et de chefferie se
considèrent comme des chefs d’entreprises, pleinement
soucieux des résultats et non pas seulement comme des
politiciens à la recherche des voix?
La question de la création du leadership
transformationnel à la base doit être aussi
revisitée. C’est dans ce sens que nous incitons le
Parlement a libéré la loi sur la fonction publique
nationale et locale afin de doter les Institutions
nationales et provinciales des cadres qu’il faut,
c’est-à-dire des ressources humaines propres et
nécessaire. Cette loi traine encore au niveau de
deux chambres du Parlement
 IV.7. Les défis matériels
Les investissements biaisés au profit de grands centres urbains
au cours de premières décennies des indépendances ont eu
comme conséquence un délabrement et un dénouement total de
l’arrière pays.
Dans beaucoup de pays, les centres ruraux manquent d’écoles et
hôpitaux dignes de ces noms; il n’y a ni électricité, ni eau
potable; parfois il manque des logements adéquats. Face à ces
conditions déplorables, les agents formés à l’école de la
modernisation préfèrent rester dans les grands centres urbains.
L’Etat congolais aurait dû peut-être créer des incitations
administratives et financières pour attirer les gens dans les
communautés rurales. Mais, cela n’est pas souvent le cas.
Les possibilités de promotion sont difficiles à partir de
l’intérieur. Parfois, être affecté à l’intérieur constitue une
punition pour l’autorité décisionnelle. Les salaires des agents
territoriaux arrivent au mieux avec quelques semaines de
retard, au pire après plusieurs mois. Ces salaires sont
généralement très bas et ne tiennent pas compte du coût de
la vie, du niveau de responsabilités ou des risques de
l’environnement local.
Si la politique de la décentralisation doit réussir, il faut des
conditions minimales pour motiver les gens à faire des
sacrifices et à prendre des risques
La décentralisation effective n’est possible que dans le
cadre d’une politique efficace de régionalisation
administrative et économique qui permettra aux institutions
locales non seulement de disposer des structures
administratives indépendantes (gestion du personnel et de
la paie), mais aussi de créer leurs propres infrastructures
susceptibles d’attirer les citadins et les investisseurs.
Il faut le partage des patrimoines entre l’Etat et les
Provinces pour que chacun puisse prendre ses
responsabilités dans les attributions et affectations de ce
dernier : Une loi dans ce sens, devrait être votée par le
parlement, c’est aussi un défi très important.
 IV.8. Les défis culturels

La décentralisation implique une expérimentation d’idées,

car, dit-on, “du choc d’idées jaillit la lumière”. Pour ce faire,
les idées doivent être discutées ouvertement et toute
personne doit jouir pleinement du droit d’émettre son avis
sans contraintes directes ou indirectes.
Bien que le débat soit accepté dans la culture africaine
(l’arbre à palabre), les règles du jeu le limitent. Par exemple,
la perception africaine du chef ou de l’autorité tend à
cultiver la soumission et la subordination plutôt que la remise
en question. La plupart des dirigeants et cadres africains
voient dans la remise en question une remise en question de
leur autorité et un défi qui leur est
Celle-ci est considérée comme un sabotage, un effort
camouflé pour prendre la place de la personne sous critique,
ou tout simplement l’expression d’un manque de respect.
Il n’est pas dès lors surprenant de voir les officiels parler dans
des réunions sans être contredit même si les gens ne sont pas
d’accord avec ce qu’ils proposent.
Pour protéger leurs emplois, les agents préfèrent limiter leur
participation aux paramètres susceptibles d’être agréés par le
chef. Le mot d’ordre implicite reste de projeter l’impression
d’être d’accord avec le chef, même si intérieurement on
désapprouve l’argument en présence. « Le chef a toujours
raison » dans le langage administratif
Aussi la décentralisation n’implique-t-elle pas une valorisation
d’initiatives des gens. On ne peut cependant pas valoriser
quelqu’un si on n’a pas confiance en lui, on le suspecte de
tout, ou disons tout court, on ne l’accepte pas.
Malheureusement, la réalité dans les institutions publiques
nationales et internationales est que l’ennemi principal de
l’africain, c’est d’abord son soi disant frère (soeur) africain
(africaine).
Dans ce contexte, sur le plan positif, le défi culturel soulève le
problème de renaissance de la solidarité africaine en vue de
refonder de nouvelles mentalités structurées autour d’une
unité libératrice, de travail en équipe, d’entraide sociale,
d’acceptation et de valorisation de soi.
Il est temps que les élites africaines se rendent compte que le
refus de soi et du sien constitue un frein formidable à
l’avancement collectif de l’Afrique à l’âge où le monde entier
célèbre le regroupement des efforts.
La diversité culturelle peut également devenir une source
potentielle de conflits dans la mise en œuvre de la
décentralisation. Les différentes ethnies qui composent une
collectivité ne partagent pas nécessairement les mêmes valeurs en
ce qui concerne ce qui est bon et ce qui est mauvais.
Ceci pose le problème de concilier les intérêts parfois divergents
des acteurs et de les amener à négocier pour trouver des
compromis et des solutions acceptables à tous.
Chapitre V : Management territorial et décentralisation
il faut éclairer certains concepts pour une meilleur
compréhension:
On entend par « planifier » : organiser rationnellement les
moyens disponibles pour atteindre les résultats précis dans une
période bien déterminée, en vue de contribuer à la solution du
problème préalablement identifié, dans un cadre de
développement national, provincial et local.
Planification:
Tandis que, on entend par « plan », document
contenant plusieurs programmes en vue d’atteindre
les objectifs fixés.
Par contre le « programme » est un ensemble des
projets coordonnés, et le « projet » est un ensemble
d’activités ordonnées, chronométrées. Consommant
pendant une période donnée des ressources en vue
d’atteindre un objectif bien précis. Il est aussi un
ensemble d’activités organisées visant des solutions
aux problèmes fondamentaux qui se posent au sein de
la société.
Programmation ou Plan d’action : processus ayant pour
objet, la répartition dans le temps, des réalisations
projetées dans le cadre des projets et des programmes
d’investissement pour une période déterminée. Ce plan
d’action peut être annuel, pluriannuel. Ainsi cette
répartition nous renvoie à la notion du budget.
Budget : état prévisionnel des recettes et des dépenses
liées aux activités d’Un Etat, d’une Province ou d’une ETD.
C’est document synthétique de programme d’une Entité
administrative traduit en termes des dépenses et des
recettes.
La Planification répond aux questions
suivantes :
 Où voulons-nous aller?(Définir la vision)
 Quoi : situation non souhaitée qui constitue le problème ;
 Où : localisation géographique, le lieu où le problème doit être
résolu ;
 Pourquoi ? analyse du problème qui nécessite la solution ;
 Qui : analyse des parties prenantes impliqués dans la résolution
du problème/responsabilisation ;
 Comment ? : déterminer les ressources et les moyens ainsi que
les étapes à suivre pour résoudre le problème ;
 Quand ?: déterminer la période, le temps, élaborer le
chronogramme d’activités à réaliser selon les périodes ;
V.1 Décentralisation comme nouvelle approche dans la
planification territoriale

Pour les provinces, nous avons trois niveaux de

planification :
1. Local ou communautaire/secteur ou
chefferie (approche bottom- up);
2. Niveau de la Commune.
3. Au niveau de la Ville
Au niveau local ou communautaire/secteur ou chefferie
(approche bottom-
up)
 management des groupes de résponsabilité pour les
services particuliers (eau, irrigation, gestion des
écoles, installation des différentes activités selon les
ressources locales);

 gestion de terre et de sa distribution et élaboration

d’un plan de développement rural.
Décentralisation niveau de la Commune

 planification stratégique, assurer les services

publics;
 planification des projets d’infrastructures,
management du budget: politique de
production et de revenus, allocation et
utilisation des ressources locales,
management environnemental: conservation
et distribution de la terre, etc.
au niveau de la Ville
Management des services, coordination des
différents plans pour le développement de la
Ville, audit financier, prévision des services
spécialisés sur le territoire (services de
recherche scientifique, service d’ingégnerie,
de véterinaire, des labos, des semences
améliorées, de formation professionnelle,
etc.).
Planifier comprend 5 étapes qui sont

1)identifier: le systemes et processus;

2) programmer : les objectifs à atteindre;
3) organiser et reglementer : les activités et
les besoins;
4) commander et controler;
5) controler les activités, les produits comme
objectifs réalisés et les processus.
 Le Systeme

En principe, le dirigeant du Système est un manager. Fort

de cette qualité, il doit considérer l’Entité comme une
entreprise qu’il faut gérer selon les principes de la
science d’organisation et donc du management. Il doit
aussi choisir un expert en élaboration des projets et en
système.
Ces experts ont le devoir d’aider le dirigenat à prendre
les décisions nécessaires à travers les informations
fournies. Et donc, ils ne peuvent pas prendre les décisions
à la place du dirigeant.
Le Spécialiste en système doit seulement
suggérer les méthodes de récolte et d’analyse
d’informations nécessaires :
 sur les besoins du territoire;
 sur les systèmes formels et informels sur
lesquels élaborer des projets pour les
satisfaires et pour leur prise en compte dans
le document de Planification et de gestion de
l’Entité
 Le processus:

 Facilite la compréhension du système;

 Il est la phisiologie du Système;
 Il est l’ensemble et l’application des
formes, des normes, des procédures qui
constituent le Système;
 Il est l’acheminement logique d’un
parcours d’identification des besoins et de
leur délimitation dans le Système
Qu’est- ce qu’il faut programmer pour une
ETD ?
L’administration de l’ETD doit programmer ce
qui suit:

les objectifs du Système à atteindre;

les activités à réaliser;
les résultats attendus
Quels peuvent être les objectifs à programmer pour une ETD ?
Il s’agit des objectifs ci-après :
 la redistribution des terres fertiles;
 l’accès à la propriété de terre par les femmes;
 l’accès à l’eau potable;
 la réhabilitation et la construction des écoles;
 la réhabilitation et la construction des centres de santé;
 la salubrité publique et l’ammélioration de l’habitat;
 la réhabilitation des routes de desserte agricole;
 la consolidation et le renforcement des capacités de l’administration locale.
 Les objectifs représentent ce dont l’organisation territoriale veut effectuer =
“mission”.
 Les politiques sont les directives, les orientations, les instructions à suivre dans les
choix des lignes d’action pour atteindre ces objetcifs.
Quelles peuvent être les activités à réaliser par les ETD ?

Il s’agit des activités suivantes :

 élaboration du budget local;
 ressencer les terres arables disponibles localement;
 connaitre les ressources locales disponibles;
 planification de l’organisation;
 planification des politiques territoriales (ex construction des marchés
publiques);
 élaboration du Plan Social Intégré (eau, école, santé);
 organisation des unités locales de production;
 décisions d’investissement;
 activités de controle;
Quels peuvent être les résultats attendus par les ETD ?

Ils peuvent être les suivants :

 Les ETD développées ainsi que leurs communautés locales;
 Les services de base assurés à la population (eau, santé, éducation, etc.),
 Les structures de production et de commercialisation améliorées;
 L’administration organisée et consolidée;
 Le Plan Social Intégré adopté et réalisé;
 Les ressources locales ressencées, canalisées et utilisées rationnellement
au bénéfice de la population locale;
 Les ressources humaines participent efficacement au processus de
développement;
 L’harmonie et la cohésion sociale préservées et consolidées;
 Etc.
Qu’est-ce que l’Administration de l’ETD doit
organiser et réglementer ?
L’administration publique (Provinciale, ETD), a une mission première
d’organiser et de réglementer la vie des citoyens.
 Sachant bien que les organisations administratives territoriales
sont composées des groupes ayant les caractéristiques suivantes :
 - une action collective soutenue;
 - l’intégration complète dans le système (unicités des groupes);
 - les objectifs limités et spécifiques;
 la dépendance aux échanges à l’intérieur et au sein meme du
Système
Pour cette raison, ses organisations administratives doivent
savoir organiser et réglementer ces caractéristiques des groupes
des personnes qui les composent.
Dans ce cas, le dirigeant doit :
 savoir interpréter ces caractéristiques;
 les canaliser dans un document de planification;
 les programmer à court comme à moyen et à long terme;
 mettre en place l’équipe de travail et les coordonnateurs;
 mettre en oeuvre les actions programmées;
 controler l’exécution en rapport avec les objectifs.
Contrôler :
 Vérification de la réelle et directe correspondance de ce
qui a été décidé et ce qui a été réalisé (décision - parcours
–actes –stratégiees - résultats);
 Se rendre compte de la fiabilité du Système
organisationnel inspiré par les prospectives (efficacité –
efficience –fiabilité);
 Savoir décider;
 Introduire de nouveaux standards;
 Évaluer des présatations par rapport aux standards
 Corriger les éventuelles erreurs et changements ou
variations en fonction du document de planification
stratégique.
 Art.197 de la Constitution par rapport au
contrôle

 L’Assembée provinciale controle le Gouvernement

provincial ainsi que les Services publiques
provinciaux et locaux.
 Pouvoir constitutionnel reconnu à l’Assemblée
provinciale EN PLUS de sa mission d’élaborer et
d’adopter les édits ainsi que de rendre compte
(rapport) à sa base (le souverain primaire).
Deux types de contrôle

Il s’agit de :

 Controle directionnel;

 Controle opérationnel
1. Controle directionnel
Processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources
sont obtenues et utilisées efficacement pour atteindre les
objectifs de l’organisation territoriale.
Trois idées importantes dans sa définition:
1) Le processus intéresse les dirigeants, les personnes: ce qu’ils
font pour matérialiser les stratégies et les politiques décidées;
2) Le processus d’insérer dans un contexte des objectifs et des
politiques qui doivent etre atteints = planification stratégique;
3) Les critères importants pour une évaluation des actions prises:
efficacité et efficience.
2. Controle opérationnel
Processus qui assure que les devoirs spécifiques
ou attributions spécifiques ont été portés à
terme avec efficacité et efficience.
Deux idées maitresses dans sa définition:
1. Il
fait référence aux taches distribuées, aux
attributions/devoirs;
2. Lestaches ou les devoirs dont il est question,
sont spécifiques, donc l’évaluation porte sur
l’accomplissement des ces taches, le temps et
les moyens utilisés.
V.2 Rôles des acteurs de la décentralisation dans
la planification
La décentralisation introduit une nouvelle approche dans la
planification territoriale. Le concept de planification dans ce cadre
doit préalablement définir qui (sont) seront les acteurs
institutionnels impliqués et indiquer le rôle de chacun et ses limites
de planification. Ces acteurs doivent venir du secteur public ; privé
et de la société civile, à savoir :
Au niveau national
 Ministère de la Décentralisation et Affaires coutumière ;
 Ministère du Plan,
 Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité,
 Ministère des Infrastructures ;
 Etc.
Au niveau provincial :
 Le gouvernement provincial ;
 L’Assemblée provinciale ;
Au niveau de la Ville
 Le Maire de la Ville et le Conseil urbain
 Le Bourgmestre et le Conseil communal au niveau de la Commune
Au niveau local
 Les entités territoriales décentralisées :
 Communes rurales, Secteurs, Chefferies avec leurs organes ;
Au niveau du Secteur privé :
 les entreprises et leurs organisations professionnelles
Au niveau de la Société civile :
 les ONG et les Associations.
 Les rôles de ces acteurs dans ce processus de planification, peut être
résumé en trois points suivants :
 décisionnel
 consultatif
 et coordination.

La problématique de la planification territoriale fait référence aux

acteurs et tient compte de leurs capacités de représentation du
territoire à planifier tout comme leurs capacités à intervenir sur ce
même territoire. Dans le tableau qui suit, nous allons démontrer les
rôles que chacun d’entre ces acteurs doit jouer dans la planification
territoriale
V.4 Logique de la planification du Territoire

Lorsque l’on veut mettre en place des stratégies de

développement, il faut être en mesure d’abord de voir grand
et loin (avoir une vision), par la suite définir progressivement
chaque fois l’applicabilité effective des mesures concrètes.
Au niveau national, une vision de l’ensemble de ce qui peut
être fait, progressivement et dans une logique descendante,
prendra forme et devra rejoindre l’expression des besoins de
bas qui émane des populations locales qui, quant à elles
suivront une logique ascendante et détermineront les
ressources nécessaires à l’exécution de la vision.
V.4 Logique de la planification du Territoire (Suite

a) Au niveau du Gouvernement national

 C’est le Gouvernement National qui, pour l’ensemble du
Pays, établit le plan de la Nation et ses politiques
sectorielles.
 Les politiques sectorielles servent de grandes lignes
stratégiques de développement, qui, à long terme,
devront être atteints.
 Les politiques sectorielles doivent constituer le cadre ses
politiques locales mais aussi leur prolongement national.
V.4 Logique de la planification du Territoire (Suite)

a) Au niveau des gouvernements provinciaux

 Les attributions du gouvernement provincial sont de
planifier le développement territorial depuis les
limites administratives de la Province.
 La Province doit définir un schéma d’aménagement
de son territoire, tout en gardant présent les
grandes lignes stratégiques qui ont été exprimées
comme politiques sectorielles nationale.
V.4 Logique de la planification du Territoire (Suite)

c) Au niveau des gouvernements locaux

 Le plan de développement urbain, plus le
schéma d’aménagement du territoire,
formeront à leur tous des données
importantes qui serviront à la définition des
plans de gestion des différentes Communes
des la Ville.
V.4.1 Décentralisation et planification urbanistique

Selon la Constitution, les niveaux hiérarchiques de la

planification urbanistique en RDC s’articulent sur trois
sujets : Etat Central, Provinces et ETD.

Le pouvoir législatif est attribué de manière concurrente à

l’Etat qui prescrit les normes de base, les orientations et
aux Provinces, auxquelles le pouvoir législatif est du
ressort dans le respect des art.202, 203, 204 de la
Constitution et de la loi sur les principes fondamentaux de
la libre administration des Province.
La loi urbanistique nationale actuelle date des années 1980,
elle doit être modifiée à la suite de la Constitution du 18
février 2006 qui accorde des compétences exclusives en
matière de plan d’aménagement et développement aux
Provinces ainsi qu’à l’image de la loi n°08/012 du 31 juillet
2008 portant principes fondamentaux relatifs à la libre
administration des provinces.
Suite à la Constitution du 18 février 2006, comme révisée à
nos jours, les Provinces sont des régions politico
administratives et ont obtenu plus d’autonomie et de
personnalité juridique
A ce titre, dans le cadre de la décentralisation, elles ont
obtenu la compétence d’élaborer le plan annuel
d’investissement, le plan d’aménagement du territoire
provincial, tandis que l’Etat Central élabore le plan
directeur d’aménagement du territoire national et les
ETD le plan d’aménagement urbain et le plan de mise
en œuvre.
Ainsi les trois niveaux hiérarchiques sont responsabilisés
chacun en ce qui lui concerne. Le Plan directeur
national fixe les principes, les normes et les directives de
l’élaboration des plans provinciaux d’aménagement de
territoire provincial.
Les plans d’aménagement de territoire provincial déterminent
les aménagements généraux des territoires en fixant les principes
auxquels les plans locaux d’urbanisme doivent se conformer.
Le plan directeur national qui détermine les orientations générales
d’aménagement du territoire, et en particulier, établit :
 les différents emplois du territoire relativement à la vocation
prédominantes des ses parties ;
 dans ses grandes lignes, la localisation des infrastructures les
plus importantes et de principales voies de communication ;
 les dispositions pour l’aménagement hydrique, hydrogéologique
et hydraulico-forestier et en général pour la consolidation du sol
et la réglementation des eaux ;
 des zones dans lesquelles il est convenable d’instituer des parcs
ou des réserves naturelles ;
Ce plan est élaboré de concert avec les Provinces en
ce qui concerne les lignes de programmation
régional ou provinciale.

Les plans d’urbanisme sont du ressort des Communes

(ETD) qui les approuvent après vérification de
compatibilité avec les actes de planification
provinciale/régionale et avec le Plan Directeur
National
Le Plan d’urbanisme doit tenir compte du territoire communal dans l’ensemble
(territoire de l’ETD), et il doit indiquer essentiellement :
1) les parties du territoire intéressées des agrégations urbaines qui revêtent des
caractères historiques, artistiques et une spécifique valeur environnementale ;
2) les parties du territoire entièrement ou partiellement bâties,
différentes des zones A ;
3) les parties du territoire pas encore bâties, destinées à de nouveaux ensembles
de bâtiment ;
4) les parties du territoire destinées à de nouvelles implantations
d’établissements industriels ;
5)les parties du territoire destinées à usage agricole ;
6) les parties du territoire destinées aux équipements et aux installations
d’intérêt général.
Chapitre VI : Décentralisation financière et fiscale

Il nous revient de signaler qu’il n’y a pas dans le Monde une

décentralisation qui ressemble à une autre. Même dans l’application
des mêmes principes (rétrocession, péréquation, fiscalité
additionnelle, redevance, etc.), il y a toujours des différences, car
la culture et la mentalité nationale jouent un grand en tout cela.
VI.1 Principes de base d’une bonne fiscalité locale

Les principes de base d’une bonne fiscalité

locale sont les suivants :
 la neutralité ;
 l’efficience ;
 l’équité ;
 la gérabilité ;
 la simplicité ;
 la stabilité
VI.2 Principes généraux de la fiscalité locale

Un système idéal de taxation locale pour un pays particulier doit prendre en

considération :
 non seulement l’objectif triple normal sous-jacent toute politique de
finances publiques -efficience dans l’allocation tant des recettes que des
dépenses, l équité dans cette allocation et la stabilité économique globale;

 mais également le contenu de la politique de croissance choisie ainsi que les

facteurs d’équilibre régional, de maintien de l’unité nationale et de
stabilité politique ;

 la collecte et la distribution des revenues fiscaux entre administrations de

différentes niveaux, du central au régional (au provincial) jusqu’au local,
sont des questions particulièrement importantes dans un vaste pays;
 l’importancepolitique des relations
budgétaires et donc fiscales entre différents
niveaux du gouvernement est évidente;

 l’importance économique des finances inter-

administrations est également critique au vue
du rôle joué dans le développement humain et
infrastructurel par les institutions
gouvernementales et par les investissements
publics ;
VI.3 Fiscalité décentralisée et sa mise en œuvre en RDC

En principe, un impôt décentralisé peut être défini comme un

prélèvement fiscal qui satisfait les cinq conditions suivantes:
1. les administrations régionales ou locales peuvent décider de
lever ou non cet impôt;
2. elles peuvent également déterminer les bases fiscales de
l’impôt;
3. elles peuvent décider du taux de l’impôt ;
4. elles administrent-évaluent, collectent et poursuivent les
délinquants -l’impôt en cause;
5. elles conservent l’impôt collecté en entier.
Cependant, dans la réalité des choses, cette situation ne peut pas
être aussi claire qu’elle apparait en théorie.

 Dans beaucoup de pays, ce qu’on appelle taxes locales ne sont

que des impôts établis et perçus à l’échelle nationale et
redistribués totalement ou partiellement à l’échelle locale
 Le point le plus important du pouvoir de lever l’impôt au niveau
provincial ou local, est:
 Quelle est l’autorité administrative qui est responsable d’établir
le taux de l’impôt, et qui prend la responsabilité politique de le
percevoir et de l’utiliser ainsi que de subir les conséquences d’un
impôt mal établi, mal collecté ou dont les revenus sont mal
utilisés?
 Lesadministrations provinciales et locales sont plus
aptes à allouer et à contrôler leurs dépenses de
manière efficiente et efficace si elles contrôlent aussi
leurs propres ressources financières;
 Une règle de base est que l’assignation des impôts
doit suivre les responsabilités en matière de dépenses;
 Lavoie appropriée d’assigner les impôts dans un pays
quelconque dépend de la façon dont les
responsabilités de dépenses ont été assignées.
 Parexemple, si les administrations provinciales ou locales ne
sont chargées que du nettoyage des rues et de la collecte des
ordures, une taxe d’usager ou un impôt local généralisé à
faible taux, comme une taxe foncière ou immobilière-
pourrait suffire à couvrir la dépense fixée.
 Del’autre côté, si, comme c’est le cas dans certains pays, les
administrations provinciales ou locales sont responsables de
dépenses aussi fortes que celles relatives à la scolarité
obligatoire, aux services sociaux et à la santé, elles doivent
avoir à leur disposition les ressources fiscales nécessaires
pour couvrir de telles dépenses.
En général, les impôts assignés aux niveaux administratifs décentralisés
sont déterminés à la discrétion des gouvernements centraux. Ces impôts
sont de trois catégories:
 les taxes d’usage trop faibles pour qu’on s’en préoccupe au niveau
central: taxes sur les bicyclettes, taxes sur les panneaux publicitaires,
sur les chiens, etc.
 taxes trop difficiles à administrer au niveau central comme les taxes
foncières et immobilières;
 taxes sur les activités commerciales et de prestation de service au niveau
local-appelée patentes dans certains pays.
 Dans les pays émergents, les gouvernements centraux perçoivent en
général un pourcentage plus élevés de taxes (71,6 pc) que dans les pays
développés (69,8 pc)
VI.4 Mécanismes opératoires de transfert des ressources
financières aux ETD

 Conforment aux dispositions pertinentes de la

Constitution et des différentes lois relatives à la
décentralisation, les ETD bénéficient des ressources dont
elles peuvent disposer librement dans les conditions
fixées par ces textes.
 Elles peuvent recevoir tout ou partie du produit des
impositions de toutes natures. Ces textes les autorisent à
en fixer l’assiette et le taux dans les limites fixées par le
législateur (Bakandeja, 2009).
D’une manière générale, tout transfert de compétences entre l’Etat et
les ETD, doit s’accompagner de l’attribution des ressources
équivalentes à celle qui étaient consacrées à leur exercice.

Toute création ou extension de compétences ayant pour conséquence

d’augmenter les dépenses des collectivités territoriales est
accompagnée de ressources déterminées par la loi. La loi prévoit des
dispositifs de péréquation destinés à favoriser l’égalité entre les
collectivités territoriales.
Pour mieux appréhender les enjeux de la répartition des ressources
financières entre le pouvoir central et les provinces, nous devons
d’abord rappeler le système de gestion actuel de ces ressources, leurs
modalités de perception et de rétrocession afin de fixer les esprits sur
les nouvelles modalités.
a) Les principes directeurs de gestion des ressources
publiques

Trois modes de gestion des ressources

publiques auxquels l’Etat congolais recourt
actuellement :
 La conservation ;
 La cession ;
 La rétrocession.
 1. La conservation

Ce système permet au pouvoir central de percevoir à son profit : les

droits de douane, les impôts cédulaires sur le revenu, l’impôt sur les
chiffres d’affaires (abolit aujourd’hui), les accises, les taxes et les
redevances administratives et judiciaire (timbre), domaniale et de
participation.
 Pour la récolte de ces ressources, trois régies financières sont
chargées. Il s’agit :
 de la Direction Générale des Impôts (DGI),
 de la Direction Générale des Recettes Administratives, Domaniales et
judiciaires (DGRAD),
 de la Direction Générale de Douanes et Accises (DGDA ex OFFIDA).
 2. La cession
De ce mode de gestion, il faut retenir que l’Etat perçoit pour le compte
des collectivités locales donc territoriale, les impôts « réels », tel que
l’impôt foncier, l’impôt sur les revenus locatifs, l’impôt sur les revenus
des personnes physiques et morales non commerçantes, l’impôt sur les
concessions minières et les hydrocarbures, impôt sur les véhicules
(vignettes), la taxe de circulation routière, la taxe de consommation
sur la bière et le tabac.
Cette mission était assurée jusqu’en 2010 par la DGI et la DGRAD selon
le décret –loi de 1998. La mission a été récupérée par les
gouvernements provinces qui, à travers les édits de leurs Assemblées,
ont crée de leurs propres régies financières pour le recouvrement de
ces ressources.
3. La rétrocession

 Avec la rétrocession, le gouvernement central élabore une

liste limitative des impôts auxquels il renonce en faveur des
provinces et des ETD avec des aménagements selon les cas et
les circonstances. Cette liste est déterminée par le décret-loi
de 1998. Cependant cette disposition est tjrs violée par le
gouvernement central. En 2012, des nouvelles dispositions
législatives ont été adoptées et promulguées par le Chef de
l’Etat sur la nomenclature des taxes
b) Les modalités de perception et de rétrocession des ressources

La répartition des ressources dépend de deux

éléments qu’il faut retenir (Bakandeja
,2009).
Il s’agit :
 des modalités de perception ;
 Et celles de rétrocession.
1) Les modalités de perception
La perception des impôts en RDC est assurée par trois administrations
différentes au niveau national qui sont:
 La DGDA : qui est chargée de la gestion, du recouvrement et du
contrôle des droits de douane, de l’impôt sur les importations et
des accises ;
 La DGI : qui s’occupe de la gestion, du recouvrement, du contrôle
des impôts cédulaires (impôts sur les revenus locatifs, impôts sur
les revenus mobiliers, impôts sur les rémunérations, impôts sur les
bénéfices et profits, etc.), des impôts réels (impôts sur les
propriétés bâties et non bâties, les véhicules, les concessions
minières et d’hydrocarbures). Lors de recouvrement des ces
impôts, la DG a droit à une rétrocession qui varie entre 3-5%.
1) Les modalités de perception (Suite)
La DGRAD, quant à elle, elle assure la gestion, le recouvrement,
le contrôle des taxes et redevances diverses. Elle bénéficie aussi
d’une rétrocession représentant environ 10% des recettes
encaissées dont 50% sont transférées aux services d’assiette.
Pour les redevances minières et forestières, 40% sont déjà
ventilés à hauteur de 25% pour la province et 15% au profit de
l’entité où se réalise l’exploitation.

Au niveau provincial, il faut signaler qu’il existe des services

provinciaux de recouvrement crées par chaque Province pour
cette fin.
 2. Les modalités de rétrocession pour les recettes

Signalons d’avance qu’il y a un écart entre ce qui est prévu et ce qui se

pratique.
Sur le plan théorique :
 Existent bien des mécanismes de rétrocession mise en vigueur depuis 2004
par le Ministère des Finances et renforcés par la Constitution du 18 février
2006. Le taux de rétrocession est fixé à 15% y compris la péréquation de 5%.
En principe, les 10% correspondent aux montants recouvrés sur le territoire
de chaque Province. Ils sont retenus à la ressource.
 A titre indicatif, s’agissant des recettes douanières, il est fait une
distinction entre les provinces productrices et les provinces mobilisatrices
de ces recettes. Exemple la Province de Kongo Central (ex Bas Congo), en
tant que Province mobilisatrice perçoit 10% à partir du port de Matadi. La
clé de répartition entre les entités infra provinciales est fixée par la
circulaire ministérielle.
2. Les modalités de rétrocession pour les recettes (suite)

Sur le plan pratique :

 Il y’a un écart, écart difficile à expliquer car il dépend des
paramètres politiques que seul gouvernement central détient et
selon sa politique générale. C’est ainsi que certains provinces
reçoivent plus, d’autres moins ou rien du tout.
 Depuis une décennie maintenant, la rétrocession est devenu
sujet de contestation et de la non effectivité de la
décentralisation. Elle constitue un frein dans la compréhension
du commun de mortel pour l’application de la décentralisation
alors que cette dernière est déjà effective depuis 2006 avec les
élections des députés provinciaux et 2007 avec les élections des
Sénateurs, élus sur la base du découpage territorial.
C)La répartition des 40% des recettes à
transférer aux Provinces et aux ETD

L’Etat, les Provinces et les ETD, doivent fournir des

services à la population et doivent améliorer le bien-être
de cette dernière. Ceci fait partie de leurs devoirs
régaliens.
Pour cette raison, ils doivent faire recours à l’impôt pour
financer leurs dépenses. En effet, la fiscalité des ETD ne
pourra pas être du caractère additionnel car la seule
autorité budgétaire, en RDC, reste le Parlement National,
de même la parafiscalité relève du pouvoir réglementaire
du gouvernement central et requiert son agrément
préalable et renouvelable.
La fiscalité locale est complétée par des transferts de l’Etat
appelés dotations qui visent à financer tant les dépenses de
fonctionnement que d’équipement.
Les 40% prévus dans la Constitution, constituent la question
brulante des recettes à caractère national devant être retenus
à la source par les Provinces et les ETD. Cependant, la
question qu’on se pose est de savoir si les recettes des 40%
suffiraient pour le développement des Provinces et des ETD, et
que font ces administrations des 60% récoltés ?
La loi n°08/012 du 31 juillet 2008 portant principes
fondamentaux relatifs à la libre administration des Provinces,
est restée muette sur cette question de répartition des 40%
des recettes au niveau de la province.
Ainsi la loi organique et celle de péréquation devront tenir compte des
critères d’équité, de justice et de gérabilité, car il n’est pas normal que
les provinces enclavées subissent les contrecoups des retenues sur leurs
importations transitant par les postes frontaliers d’autres provinces ou que
l’Etat leur accorde des taxes ou des impôts qu’elles ne peuvent pas être en
mesure de recouvrer.
Ce qui serait normal est de prévoir au profit de ces provinces enclavées, un
droit de transite de l’ordre de 10 à 15% sur les recettes collectées et le
reste devant revenir aux provinces consommatrices des biens.
Ainsi la justice et l’équité sociale seront observées et garanties pour tous.
Agir autrement, pourrait conduire à des réflexes d’autodéfense de la part
des provinces enclavées qui les amèneraient à recourir aux ports de
débarquement des pays voisins, ce qui causerait la fuite des capitaux
indispensables pour le développement du Pays.
VI.5 Niveau actuel de la décentralisation
administrative et financière en RDC.

Le niveau actuel de la décentralisation administrative et

financière en RDC se mesure et s’aperçoit par le nombre des
textes législatifs adoptés par le Parlement National et
promulgués par le Chef de l’Etat, ainsi que par le nombre des
textes réglementaires adoptés et appliqués par le
Gouvernement Central et les gouvernements provinciaux en
conformité avec les prescrits de la loi fondamentale qui est
la Constitution du 18 février 2006 comme revue à nos jours.
Pour la décentralisation administrative, cfr le syllabus.
 Développement local

Deuxième partie:
Développement local
Chapitre VII. Concepts clés du développement local
7.1.1. Quelques concepts de développement
 Le concept développement local s’insère parmi les nombreux
autres concepts du développement tels que :
 Le développement
 Le développement intégral
 Le développement durable
 Développement endogène ( ou autocentré)
 Le développement communautaire
 Le développement Local
 7.1.2.Le concept développement local
Le développement local est un terme polysémique offrant une
multitude de définitions qui se différencient selon les auteurs et
leurs champs d’études ou recherches. Pour permettre aux
étudiants de disposer un référentiel de base, nous leur donnons
quelques définitions pratiques :
 Développement local est un processus visant le bien-être des
populations d’un territoire déterminé à travers la création,
l’accumulation et la distribution des richesses sur un territoire
progressivement contrôlé par l’ensemble de ses habitants (J.
MERCOIRET cité par LIHAMBA BOFATE)
 7.1.2.Le concept développement local
 Le développement Local un processus dynamique de
mobilisation des ressources et d’énergies locales visant une
amélioration des conditions de vie, des ressources et des
potentialités (J. MERCOIRET)
 Le Développement Local est une démarche globale de mise en
mouvement et en synergie des acteurs locaux pour la mise en
valeurs des ressources humaines et matérielles d’un territoire
donné, en relation négociée avec les centres de décision des
ensembles économiques, sociaux et politiques dans lesquels ils
s’intègrent (P. HOUE, 1989)
 7.1.2.Le concept développement local
 Le développement local est une volonté politique de certains
acteurs de changer la situation du territoire sur lequel ils vivent
en entament un processus et des actions en vue de construire
par leurs efforts conjoints avec le reste de la population, un
projet d’avenir à ce territoire en intégrant les diverses
composantes économiques, sociales et culturelles en
articulation avec les autres niveaux de décision (E. PARODI).

 Le développement local est une stratégie de développement

orientée vers l’action qui valorise les potentiels locaux, mise sur
les acteurs locaux et la dynamique qui les anime, et interprète
et tire avantage des politiques gouvernementales et de l’aide
externe (Document de travail n°/DGVSEES/2011).
 7.1.2.Le concept développement local
 Le développement Local est un processus grâce auquel la
communauté participe au façonnement de son environnement
dans le but d’améliorer la qualité de vie de ses résidents. Cette
démarche nécessite une intégration harmonieuse des
composantes économiques, sociale, culturelle, politique et
environnementale.
7.1.3. Les Dimensions du concept développement local
Au niveau de terminologie, le développement local est appelé
aussi développement économique communautaire (DEC). Ce
dernier terme serait plus utilisé aux Etats Unis et au Canada.
Il englobe quatre dimensions :
1.La dimension économique vise le déploiement d’un
ensemble d’activités de production et de vente de biens et
services ;
2.La dimension locale touche la mise en valeur des
ressources locales d’un territoire donné, dans le cadre d’une
démarche partenariale tripartite où s’engagent les principales
composantes d’une communauté ;
7.1.3. Les Dimensions du concept développement local
3.La dimension du développement économique
communautaire se veut sociale et politique. Elle vise la
revitalisation économique et sociale d’un territoire en
intervenant au niveau de l’emploi, du logement, de la
formation, de la santé et des services sociaux. Elle
cherche à favoriser la réappropriation de son devenir
économique et social par la population résidente. Il s’agit
d’empowerment de communauté, qui signifie la prise
en charge de l’individu par lui-même, sa destinée
économique, professionnelle, familiale et sociale.

7.1.3. Les Dimensions du concept développement local
 La notion d’empowerment est à la mode, c’est augmenter le
pouvoir d’agir des personnes et des groupes. C’est comme
son nom l’indique, c’est un processus d’acquisition d’un
pouvoir (Power), le pouvoir de travailler, de gagner son pain,
de décider de son destin de vie sociale en respectant les
besoins et termes de la société.
4.La dimension communautaire où la communauté est le centre
d’intérêt de l’intervention.
7.2. Finalités du développement et objectifs du
développement local
 7.2.1. Finalités du développement
 En analysant les différents concepts de développement, en guise de
conclusion le développement vise l’élévation de la dignité humaine
sous tous ses aspects.
Les objectifs concrets à atteindre dans tout le développement doivent
être, entre autres :
 La capacité pour tous de répondre aux besoins vitaux de base :
 L’estime de soi:
 L’affranchissement de toute forme de servitude et la défense des
droits de l’homme ;
 La promotion de la dignité humaine pour les plus faibles
(DEBOURSE R. 2005).
7.2.2. Objectifs du développement local

 Le développement local vise à améliorer le cadre de vie

des personnes de la communauté pour qu’elles puissent
d’un environnement sain et agréable ;
 Ilvise également à améliorer leur milieu de vie pour
qu’elles puissent s’épanouir dans une communauté qui
leur offre plusieurs occasions sociales et culturelles ;
 Ilcherche à augmenter le niveau de vie afin que chacun
dans la communauté puisse travailler et donc gagner un
revenu pour pouvoir profiter des avantages de la
communauté (Création d’emploi et répartition des
richesse) (Groupe de travail 2002).
7.3. Articulation décentralisation-Développement
Local
 Décentralisation et développement sont deux
dynamiques ; la première est descendante (transfert de
compétences et de ressources de l'Etat vers les
Collectivités Locales), la seconde est ascendante, qui
lorsqu'elles se rencontrent contribuent à la
dynamisation du territoire.
 L’approche descente est liée à l’approche de l’Etat
 L’ approche « ascendante ou remontante » par les pratiques
(exempte : initiative collective locale de définir et mettre en
œuvre une politique locale développement du tourisme.
7.3. Articulation décentralisation-Développement
Local
Quelle que soit l'approche, les deux appellent la mise en
place" de cadre concertation associant les différents
acteurs pour garantir synergie, coordination et
mutualisation. Deux niveaux d'articulation sont à prévoir ;
 uncadre de concertation entre les acteurs impliqués au
niveau local et l’entité territoriale décentralisée,
 uncadre de relation entre les entités territoriales
décentralisées et Pouvoir Central afin de prendre en
compte l’articulation la politique nationale, la politique
provinciale et les choix locaux.
7.4. Eléments clés de la dynamique de développement
local
Larousse, la dynamique se définit comme étant
l’ensemble de forces qui concourent à un processus,
accélèrent une évolution. Les éléments clés d’une
dynamique de développement local s'articulent autour
des trois fondamentaux interdépendants que sont : - les
acteurs, les territoires et les actions.
7.4. Eléments clés de la dynamique de développement
local

ACTEURS

TERRITOIRES ACTIONS
7.4. 1. Acteurs
 Acteurs sont des individus des groupes, des institutions
situées sur un ou des territoires qui conçoivent et/ou
mettent en œuvre des actions sur un ou des territoires,
actions qui ont des impacts et des effets sur un ou des
territoires et peuvent avoir des effets et des impacts
sur d’autres acteurs et d’autres actions.
 Par définition, un acteur est celui qui a la capacité et
la volonté de prendre des initiatives pour faire évoluer
l'organisme auquel il appartient; et d'agir pour l'adapter
aux évolutions acquises ou prévisibles de
l’environnement dans lequel il se développe.
7.4. 1. Acteurs
 Ce sont aussi individus ou groupes qui face à des zones
d'incertitude et ayant des enjeux » mobilisent leurs
ressources en 'mettant en œuvre des stratégies » M.
Grozier et E Friedberg cité par (LIHAMBA BOFATE :2013,
p.15)
 Par ailleurs, il convient de préciser que tout le monde
n'est pas acteur.
7.4. 1. Acteurs
Quid des acteurs ?
 Les
acteurs sont ceux qui agissent, réalisent, font et
contribuent à des actions,
 Desagents sont ceux qui passent l’action mais qui n’ont
pas décidé eux-mêmes de l’action
 Desagis sont ceux qui subissent ou bénéficient de
l’action décidée par un acteur. Un bénéficiaire n’est pas
un acteur sauf s’il a développé une stratégie de
captation des bénéfices d’une action
7.4. 1. Acteurs
Dans un perspectif développement sur un territoire, il est
important de faire différence entre :
 Les acteurs d’action (ceux qui font)
 Les
acteurs d’appui (ceux qui enseignent, forment,
conseillent, accompagnent, orientent
 Les
acteurs de financement (ceux qui drainent les
moyens financiers).
Interaction entre les acteurs
 Dans le développement local, les interactions entre les
acteurs d’une communauté susceptibles de porter un
projet global commun et des projets spécifiques de
développement local de leur entité collective. Dans ce
cas, les acteurs sont regroupés en trois grandes
catégories:
 Le secteur public national et local;
 Le secteur privé;
 La société civile.
7.4.2.Territoire
 Territoires:sont des espaces de vie sur lesquels ou/et
par rapport auxquels des acteurs conçoivent et mettent
en œuvre des actions (exercent un pouvoir, actions qui
ont des effets et impacts sur un ou des territoires et
peuvent avoir des impacts et effets sur d’autres acteurs
et d’autres actions.
D'après la rousse, le territoire est une étendue de terre
dépendant d‘un Etat, d'une ville, d'une juridiction, etc.
c'est aussi un domaine qu'une personne s'approprie, où
elle tente d'imposer ou de maintenir son autorité, ses
prérogatives. Dans le domaine de la décentralisation, le
territoire est une entité territoriale décentralisée.
7.4.3.Action
 Actions: sont des solutions à des problèmes de court,
moyen et/ou long terme imaginaire et mises en œuvre
par des acteurs sur un/des territoires.
 Cesactions peuvent être : - une intervention volontaire
en vue de modifier une situation sociale, - une initiative
prise en vue de répondre à un besoin, - une action
visant à répondre à un problème, dans, un domaine
précis, dam un secteur ;
 Demanière concrète, ces actions vont dans le sens par
exemple : de l’ouverture services, de projets de
développement, des prestations ponctuelles, des
politiques publiques sectorielles.
7.5. Points d'entrée dans l'appui des dynamiques
de développement local
 L'observation
des pratiques de Développement local
montre que les trois fondamentaux interdépendants
correspondent aussi à des points d’entrée dans l’appui
à des dynamiques de développement.
 Entrée Territoire(Projet territorial)
 Entrée Acteur( Projet de société)
 Entrée Action( Projet sectoriel)
7.5. Points d'entrée dans l'appui des dynamiques
de développement local

ACTEURS
Projet de société

Projet Territorial Projet sectoriel

TERRITOIRES ACTIONS
7.5.1.Entrée « Territoire »
Cette entrée correspond à la conception et la mise en œuvre d’un
projet de territoire, à partir d'une logique d'aménagement et
d’organisation du territoire.
 On va chercher à :
 Spécifier/caractériser le territoire en amont et en aval de
l'action
 Libérer et réorganiser l'espace, amener les fluides (routes,
sanitaires, télécom etc,), mettre en place les services et les
dispositifs d'accès aux services,
 Valoriser et mettre en cohérences des idées et des initiatives
locales.
 Dans ce cadre, le territoire est le point focal de la réflexion et
7.5.2.Entrée « Action»
Cette entrée correspond à la conception et la mise
en œuvre d'un projet sectoriel, à partir d'une
logique thématique.
 On va chercher à spécifier/caractériser un
secteur, un champ d'action, une branche
d'activités à partir :
 des groupes-cibles et des acteurs concernés,
 des champs de compétences de la maîtrise
d'ouvrage,
 de l'ancrage territorial des actions, etc.
7.5.3.Entrée « Acteurs»
Cette entrée correspond à la conception et la mise
œuvre d'un projet de société ; société, à partir
d'une logique sociale.
On va chercher à spécifier/caractériser un idéal à
partir :
 des aspirations
 des attentes et initiatives identifiées, etc.
 Ainsi chaque point d'entrée va correspondre à un
point de vue privilégié, et répond à des choix de
priorités spécifiques.
Points d'entrée dans l'appui des dynamiques de
développement local
 Lesdivers points d'entrée révèlent des conceptions, de
manière de lire et de se représenter des situations, de
construire des problématiques d’action, c’est-à-dire des
approches différentes
 De même, chaque point d'entrée détermine des
objectifs, des manières de faire et de mettre en œuvre,
c'est-à-dire des démarches et des stratégies différentes.
 Chaque point d'entrée induit dons des systèmes
d'action, qui amène des impacts et des effets différents
en termes de dynamiques de développement.
Chapitre 8. Approches du développement local
 8.1.
Approche système productif localisé( ou district
industriel
 Enéconomie, le concept de district industriel forgé par
l’économiste britannique Marshall à la fin du XX siècle
peut être considéré comme base théorique pour le
développement local. En effet, ce concept qualifie la
présence, au sein d’un territoire de petite, d’une
gamme de petites et moyennes entreprises organisées
autour d’un métier industriel, voire de plusieurs
métiers, dont le développement dépend des fortes
relations qu’elles entretiennent entre elles et avec les
8.1. Approche système productif ( district
industriel)
 L’intensitéde ces relations s’explique par le partage
d’une culture commune des relations économiques et
sociales considérée comme une ressource propre au
territoire. Cette approche est appelée aussi « Système
productif localisé).
 Lanotion de district industriel désigne un ensemble
industriel composé d’un grand nombre de petites
entreprises indépendantes les unes des autres qui sont
spécialisé dans la même production et qui, de façon
combinée, permettent une production à grande échelle.
8.2. Approche économique du concept de
développement local
 Selonles défenseurs de cette approche, c’est la notion
de « milieu innovateur » qui peut constituer une base
théorique pour le développement local. Selon Philippe
Aydalot, pionnier de l’économie territoriale, il
existerait des milieux plus ou moins propices au
développement selon la nature des relations que les
entreprises entretiennent avec leur territoire
d’insertion. Un milieu innovateur est celui où les
entreprises développent des réseaux d’échange et de
coopérations et mobilisent les ressources humaines et
matérielles de leur territoire.
8.2. Approche économique du concept de
développement local
 Ainsi,la notion de « milieu innovateur » permet
d’analyser les facteurs de développement économique
d’un territoire.
 NB. Ces deux premières approches sont les plus
dominantes et qui donnent naissance aux autres
approches. Ces deux approches considèrent l’espace
non pas comme un simple morceau de sol mais comme
un ensemble de rapports techniques, économiques ou
sociaux, plus ou moins riches en interactions et donnant
lieu à des processus d’apprentissages collectifs
8.3. Approche en réseau et partenariat
Au sein d’un territoire, l’approche en réseau se caractérise par le
renforcement mutuel des stratégies d’acteurs sous la forme de partenariats
locaux.
Trois types de partenariats locaux peuvent exister :
 Un partenariat créé à l’initiative des personnes, individuellement.
Participation le plus souvent militante, généralement ancrée dans une
identité très forte, tissant peu à peu les bases d’une citoyenneté rénovée ;
 Un partenariat créé à l’initiative d’entreprises ou plus généralement
d’organismes professionnels qui revendiquent une place privilégiée dans
les décisions économiques ;
 Un partenariat public-communautaire contre la marginalisation sociale, ce
type de partenariat s’établit entre des associations à caractère
communautaire, des institutions de pouvoir local, des institutions
gouvernementales et, dans certains cas des entreprises.
8.4. Le Programme Leader
 Apparu dans les années 1970-1980 et institutionnalisé à partir
des années 1980-1990, un nouveau modèle de développement
territorial, fondé sur une démarche ascendante, se diffuse dans
l’ensemble des Etats membres de UE, sous l’effet de la mise en
œuvre des politiques communautaire.
 L’originalité de cette stratégie consiste à orienter les efforts de
développement sur les des projets conçus à l’échelle des
communautés locales dans le but de renforcer la capacité des
acteurs locaux selon une approche « bottom up ».
 Cette initiative politique, fondée sur l’hypothèse du
développement endogène, est conçue sur un principe territorial
et non une approche sectorielle.
8.4. Le Programme Leader( suite)

 Son objectif est de développer de manière ciblée les

besoins, les capacités et les attentes de la population
locale ainsi que la valorisation des ressources locales de
manière à maximiser le produit des activités et à en
retenir les bénéfices.
 L’initiativeLeader doit également permettre la
participation des acteurs locaux à la conception de la
stratégie de développement et à sa mise en œuvre, et
la recherche d’une maitrise des conditions et des effets
du développement par les populations concernées
(expérimentation d’une démocratie participative).
8.5. Le Budget participatif
 Cette démarche est née au Brésil, le Budget participatif
est une méthodologie d’élaboration, d’adoption et de
suivi du budget municipal par l’ensemble de la
population. Si l’idée est aussi ancienne que celle de
démocratie participative, sa mise au point concrète et
surtout sa mise en œuvre sont au départ le fait d’une
commune du Sud brésilien, la ville de Porto Alègre qui
compte 1300 000 habitants
 Ainsi,progressivement, l’idée du budget participatif est
en train d’acquérir le statut d’innovation majeure en
gouvernance locale.
Chapitre 9. Outils de développement local
Les principaux outils du développement local sont :
 Unepolitique de décentralisation appuyée par la
déconcentration des structures de l’Etat;
 Lagouvernance locale communauté définie comme des
interactions entre les acteurs d’une locale (le secteur
public, le secteur privé et la société civile) orientées
vers la définition d’un projet global commun et de
projets spécifiques de développement des collectivités
 L’élaboration d’un plan de développement local
 La participation citoyenne des collectivités
 9.1. Plan du développement local
 On définit d’abord la planification du développement avec Georges
et Albert cité par le Professeur MUSHI comme : « Une action
volontariste, un effet et une recherche consciente et continue qui
vise un double objectif :il s’agit d’une part, d’accroître au départ le
taux de croissance économique et social ; et d’autre part de modifier
les structures et institutions qu’on juge comme faisant obstacle.
 la planification du développement local comme un processus
participatif de tous les acteurs locaux avec ou sans les acteurs
externes, au cours duquel ils identifient les problèmes locaux
prioritaires , formulent les objectifs et les stratégies de
développement et choisissent les actions prioritaires capables de
transformer la situation négative (problème) en situation
satisfaisante(objectif) de leur entité respective dont la réalisation de
ces objectifs suppose premièrement la mobilisation des ressources
propres, deuxièmement celle des partenaires.
 9.1.2. Principes de base de la planification du
développement local
 1. Renforcement du leadership local
 2. Bonne gouvernance :
 3. Approche participative
 4. La pleine responsabilisation et autonomisation
 5. Une vision commune de développement
 6. Auto-analyse de problèmes par les acteurs
 7. Appropriation de la gestion de l’espace collectif
local
 9.1.3.Contenu d’un plan du développement local
Les éléments contenus habituellement dans le plan du
développement local sont :
1. Présentation succincte de la situation et son évolution
(passée et présente, problème, atouts, etc)
2. Vision commune, orientations et objectifs du
développement
3. Les stratégies et les programmes à mettre en œuvre
pour soutenir le développement de la collectivité
4. Le Programme d’Investissement Prioritaire(PIP)
5. Le Plan Annuel d’Investissement(PAI)
9.1.3. CYCLE DE PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT
Préparation

Evaluation Diagnostic
participatif

Suivi-
Evaluation

Mise en œuvre Formulation et

rédaction plan

Adoption et
approbation
 9.1.3. CYCLE DE PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT
Le cycle de la planification de développement local a six
phases importantes dont chacune d’elles est constituée des
étapes.
Phase I : Préparation du processus de planification
Phase II : Diagnostic participatif
 1. Analyse documentaire (diagnostic technique)
NB : Toutes ces analyses doivent être effectuées avec le
SWOT (FFOM) pour permettre la bonne construction de
stratégies de développement.
 2. Données de première main (donnée primaire/ ou de
terrain) : « Diagnostic participatif » à l’aide des méthodes
9.1.3. CYCLE DE PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT
 Phase III : Formulation et rédaction du plan
 La formulation du PDL comprend trois étapes essentielles que
sont : L’étape des travaux en commissions, et l’étape de
restitution et validation des travaux en plénière.
 Dans la phase de rédaction de plan il y a deux étapes
importantes : (1) rédaction du document provisoire et (2) la
rédaction du document définitif, une fois le document
provisoire accepté au moment de la restitution.
 Phase IV. Adoption
 Phase V. Mise en œuvre du plan de développement
 Phase VI. Evaluation du plan de développement
9.1.3. CYCLE DE PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT
 Phase III : Formulation et rédaction du plan
 La formulation du PDL comprend trois étapes essentielles que
sont : L’étape des travaux en commissions, et l’étape de
restitution et validation des travaux en plénière.
 Dans la phase de rédaction de plan il y a deux étapes
importantes : (1) rédaction du document provisoire et (2) la
rédaction du document définitif, une fois le document
provisoire accepté au moment de la restitution.
 Phase IV. Adoption
 Phase V. Mise en œuvre du plan de développement
 Phase VI. Evaluation du plan de développement
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.1. Qu’est-ce qu’un projet de développement local
 Un projet est un ensemble cohérent d’activités destinées à être exécutées dans un milieu donné pour
résoudre certains problèmes de développement de ce milieu.
 Le projet peut également se définir comme une série d’interventions planifiées autour d’objectifs précis
visant à améliorer certains indicateurs de développement du milieu dans lequel lesdites interventions
seront réalisées.
Exemple de projet
Pour résoudre le problème d’assainissement dans la commune de la Gombe, le Bourgmestre de concert avec
la population décident d’engager une série d’activités allant de la pré-collecte des ordures ménagères jusqu’à
leur traitement et la commercialisation du fumier produit.
 9.2.2. Natures du projet
Le projet par sa nature peut revêtir deux formes:
 Projet social : Cas de construction de latrines communautaires dans des quartiers ou villages ou
construction des salles de classe dans les écoles.
 Projet économique ou marchand ; c’est le cas de la construction de hangars de marché ou traitement des
ordures ménagères et commercialisation du fumier.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
9.2.3. Caractéristiques d’un projet de développement local
Un projet de développement local doit :
 revêtir un intérêt direct pour les acteurs locaux et ses acquis rentrent dans le patrimoine
local
 répondre un besoin ressenti et exprimé par les acteurs locaux
 répondre à une approche promoteur(initiateur)/bénéficiaire ;
 appeler la participation active de tous les acteurs dans les différentes phases du
processus : de l’identification à la mise en œuvre ;
 requérir la mobilisation de ressources locales ;
 reposer sur un système de gouvernance locale ;
 les objectifs et les avantages prévus soient en adéquation avec les attentes des
communautés
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
 9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
Cas de projets sociaux :
1.Résumé du projet
 Le titre du projet et sa localisation ;
 Les bénéficiaires directs et indirects ;
 Les résultats attendus ;
 Les stratégies à développer ;
 Les ressources nécessaires propres et à rechercher
2.Contexte et justification du projet
3.But et objectifs du sous-projet
4.Stratégies d’intervention
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
2.Contexte et justification du projet
C'est une composante importante qui met en relief les vraies raisons de la mise en œuvre du sous-
projet. Cette composante décrit la situation des bénéficiaires en précisant les problèmes qui se posent
à eux (en faisant le lien avec le ou les problème(s) à résoudre par le projet), les solutions déjà
apportées, les leçons apprises et surtout ce qui pourrait advenir si les actions envisagées ne sont pas
mises en œuvre. Cette partie n'a pas besoin d'être longue mais percutante.
3.But et objectifs du sous-projet
 Le but est global et est une contribution à l'atteinte d'un autre but ou objectif (évidemment
plus grand) du PDC. En effet, il doit avoir un lien étroit entre le but du projet et celui du
Plan du développement local dont il découle.
 Les objectifs sont les résultats projetés. Ils doivent avoir certaines caractéristiques
notamment :
 la spécificité c'est-à-dire qu'ils doivent être propre au problème à résoudre ;
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
3.But et objectifs du sous-projet( suite)
 la capacité d'être mesuré pour apprécier après intervention les efforts de résolution du
problème ;
 le caractère approprié pour mesurer les progrès attendus ;
 le temps de réalisation du progrès.
 On dit souvent que les objectifs d'un sous-projet sont SMART et à la conception le comité
de pilotage du processus d'élaboration doit veiller à ce que les objectifs soient bien définis
pour faciliter l'évaluation.
 Exemple d'Objectifs de projets
 But du projet d'assainissement de la ville de Kinshasa : Contribuer à l'amélioration
du cadre de vie des populations de la ville de Kinshasa.
 Objectifs : Plus spécifiquement les objectifs poursuivis dans le cadre de ce projet
sont les suivants :
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
3.But et objectifs du sous-projet( suite)
 Objectifs : Plus spécifiquement les objectifs poursuivis dans le cadre de ce projet
sont les suivants :
 Réduire de moitié pendant les trois (3) ans à venir les pratiques courantes des
populations consistant à jeter dans les rues les eaux usées de ménage ;
 Accroître l'utilisation des latrines par 95% de la population à travers le
réaménagement des latrines publiques de la ville et l'appui à la construction de 100
nouvelles latrines familiales dans les concessions qui en manifestent le besoin et
qui satisfont aux critères définis par la commune ;
 Assurer la pré collecte et le ramassage de 50% des ordures ménagères produites
dans la ville de Kinshasa;
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
4.Stratégies d’intervention
 La stratégie est la manière dont on compte se prendre pour atteindre un objectif
donné. Puisque ces manières peuvent être diverses, il importe aux concepteurs du
projet d'identifier les stratégies qui garantissent à la fois l'efficacité, l'efficience ainsi
que l'appropriation des interventions par les bénéficiaires.
Exemple d'exposé de stratégie d'ensemble du projet
 La mise en œuvre de ce projet d'assainissement de la ville de Kinshasa nécessite
une forte implication des communautés à la base. Pour ce faire, l’Administration de
la ville de Kinshasa va mobiliser les Administrations communales d'amener les
habitants des différents quartiers de leurs juridictions à s'organiser pour mettre en
place des comités ou brigades d'assainissement dont la mission essentielle sera
d'étendre les actions de sensibilisation pour un changement de comportement en
matière de gestion du cadre de vie.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
Cas de projets sociaux :
5.Principales activités
Une fois les stratégies pertinentes retenues, il convient d'identifier les activités à mettre en
œuvre en rapport avec chacune des stratégies. Le travail à ce niveau consistera à formuler de
manière précise les activités, à identifier les responsables de leur réalisation et à projeter la
période propice à la réalisation de chacune d'elles.
6.Principaux résultats attendus
A partir des objectifs et des activités à réaliser, il est possible de formuler les résultats
attendus. Un résultat du projet est par exemple que 95% des habitants de la ville de Kinshasa
utilisent effectivement les latrines, un autre résultat est que 50% des ordures ménagères
produites dans la ville de Kinshasa sont effectivement collectées.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
7.Estimation d’impact ou effet d’interventions sur les bénéficiaires
Tout projet peut avoir des effets directs et des effets indirects sur plusieurs plans (économique,
sanitaire, socio-culturel, environnemental...). Il convient d'inventorier ces effets tout en décrivant la
façon dont ils seront mesurés.
8.Plan de pérennité ou gestion après-projet
 C'est un aspect souvent négligé mais pourtant très important dans le processus de résolution des
problèmes de développement par l'approche « projet ». Le plan de pérennité doit couvrir une
dimension institutionnelle en décrivant tout le dispositif institutionnel envisagé pour assurer la
consolidation des acquis une fois le projet terminé ; de manière à prévenir la résurgence des
problèmes que le projet a contribué à résoudre.
 Le plan de pérennité doit également avoir un volet financier qui décrira comment la poursuite des
activités sera assurée à la fin des interventions.
 D'une façon générale, il s'agit d'une véritable stratégie de renforcement des acquis qu'il faut
concevoir pour rassurer les partenaires techniques et financiers que les opérations à réaliser ne sont
une réaction ponctuelle à des problèmes récurrents.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
9. Plan de suivi et évaluation des interventions
 C'est une partie non moins importante du document de projet. Elle décrit les mécanismes de suivi qui
seront utilisés (les modes de suivi, les acteurs à impliquer, la périodicité du suivi, le système de rétro-
information, les indicateurs de suivi ...).
 Elle présente aussi les types d'évaluation (avant, pendant et après interventions), les acteurs à
impliquer, les méthodes à utiliser et les indicateurs qui serviront de référence (indicateurs de résultats
et d'impact surtout).
10.Estimation des ressources nécessaires
 Il faut inventorier les ressources humaines nécessaires et ne pas perdre de vue la contribution en
main-d'œuvre des bénéficiaires, elle a besoin d'être valorisée et prise en compte dans le coût du
sous-projet.
 Les ressources matérielles locales doivent aussi être prises en compte à leurs coûts réels. Si elles sont
apportées par la communauté, elles rentrent dans sa contribution au financement du projet.
 L'estimation des ressources doit être raisonnable pour ne pas surestimer le coût du projet ou ne pas
sous-estimer pour avoir des difficultés à la mise en œuvre.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
 Cas des projets économiques
Comme le cas précédent, il n'existe pas de format standard de présentation du sous-
projet. Toutefois on peut retenir le canevas suivant :
1 .Description du projet
Cette partie doit aborder :
 le contexte économique général du projet ;
 les activités des promoteurs ;
 l'objet du projet ;
 les raisons ayant conduit à l'élaboration du projet ;
 les objectifs poursuivis par le projet ;
 les résultats attendus ;
 les expériences des promoteurs en matière de gestion d'activités similaires.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
 Cas des projets économiques
 Présentation du promoteur
 Lorsque le promoteur est un groupe, les membres du groupe doivent se présenter
individuellement en précisant leur nom, prénoms, niveau d'étude et diplômes
obtenus, la résidence actuelle. La présentation doit faire ressortir la complémentarité
entre les promoteurs et leur volonté affirmée de conduire une expérience collective
et solidaire porteuse.
3 Etude du marché
Elle doit décrire :
 le produit ou le service à offrir ;
 le lieu de vente et la clientèle possible ;
 les informations disponibles sur ce produit ou ce service ;
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
3 Etude du marché (suite)
 les caractéristiques de la clientèle, (sexe, âge, pouvoir d'achat, habitudes de
consommation, et autres informations...)
 la part du marché du projet ;
 les autres concurrents, leur système de production et les performances de leur
système de distribution ;
 les éléments de différenciation des produits des concurrents et ceux du projet.
4 Etude technique
Elle fait le point :
 des moyens de production disponible ou à acquérir ;
 des ressources humaines nécessaires ;
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
4 Etude technique(suite)
Elle fait le point :
 des actions éventuelles de renforcement des capacités des acteurs ;
 des procédures administratives, comptables et techniques à utiliser.
5 Etude économique et financière
 Elle doit relater les acquisitions de terrain, les constructions, les équipements y
compris les renouvellements, les amortissements, les matières premières, les
consommations intermédiaires, les charges du personnel y compris les charges
sociales, les fournitures et services extérieurs, les besoins en fonds de roulement, les
charge fiscales.
 Cette partie doit également préciser le coût global du projet, l'apport des promoteurs
et le financement recherché.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
5 Etude économique et financière(suite)
 Elle doit présenter le compte d'exploitation et déterminer quelques ratios
d'appréciation de la rentabilité du projet.
 Certains tableaux pourraient être indispensables pour une meilleure lecture de cette
partie du projet. Il s'agit de :
 tableau des investissements ;
 tableau de détermination du besoin en fonds de roulement (s'il y a lieu) ;
 tableau du coût du projet ;
 tableau de la structure du financement ;
 tableau du chiffre d'affaire ;
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.4. Eléments essentiels du contenu d’un projet
5 Etude économique et financière(suite)
 tableau de calcul des charges du projet (y compris les tableaux d'amortissement des
immobilisations et du crédit en cas de besoin) ;
 compte d'exploitation prévisionnel ;
 plan de trésorerie ;
 bilan
 rentabilité économique et financière
 Le niveau de détail dans la production des informations financières dépend des types
de projets.
 Quelques annexes pourraient être nécessaires notamment les textes de base de
l'organisation, les résultats des exercices des années antérieures et quelques
témoignages écrits sur la crédibilité de l'organisation.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
9.2.5. MISE EN ŒUVRE DU PROJET
1.Popularisation des projets
La popularisation ou la vulgarisation du projet est un axe stratégique qui permet obtenir
l'adhésion des bénéficiaires des interventions qui seront réalisées.
Elle consiste à présenter la version validée du projet et la responsabilité des acteurs
locaux dans la mise en œuvre.
2 Mise en place de la structure de pilotage et de coordination
La mise en place de la structure de coordination d'un projet est un acte technique et
administratif très important. La réussite du projet dépend dans une certaine mesure des
capacités managériales du responsable chargé de la coordination. IL est souhaitable que
l’équipe de gestion investie des responsabilités de coordination d'un projet ait des
expériences dans la conduite de telles opérations, le profil de gestionnaire des
ressources humaines, des expériences en gestion des ressources financières et des
atouts en mobilisation sociale.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
3. Outils de gestion
Plusieurs outils sont utilisés pour faciliter le pilotage de la mise en œuvre du sous-projet.
Parmi ces outils, on peut retenir ceux qui suivent :
3.1 Cadre logique du projet
 Le cadre logique est à la fois un document de présentation du projet et de suivi de la
mise en œuvre.
3.2.Plan opérationnel de mise en œuvre
3.3. Fiche de suivi
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
3. Outils de gestion
Plusieurs outils sont utilisés pour faciliter le pilotage de la mise en œuvre du sous-projet.
Parmi ces outils, on peut retenir ceux qui suivent :
3.1 Cadre logique du projet
 Le cadre logique est à la fois un document de présentation du projet et de suivi de la
mise en œuvre.
 Lorsque le projet est synthétisé dans un cadre logique, il offre assez de facilité pour
assurer le suivi des indicateurs.
 Le cadre logique présente deux logiques : une logique horizontale qui se lit à travers le
résumé du projet, les indicateurs, les sources de vérification et les suppositions
importantes.
 La logique verticale quant à elle met en exergue les liens existant entre le but, les
objectifs, les résultats ou les extrants et les activités ou les intrants.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
3.1 Cadre logique du projet

Résumé narrative Indicateurs Sources/Moyen Suppositions importantes

Objectivement de verification ou Hypothèses ou Killers
vérifiables of project

Objectif général/impact
Objectifs
spécifiques/Effets

Résultats/Extrants
Activités/intrants
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
3.2.Plan opérationnel de mise en œuvre
 Le plan opérationnel permet d'avoir à tout moment sous les yeux les activités programmées, les
personnes chargées de leur réalisation et la période de réalisation. C'est donc un tableau de bord qui
permet au coordonnateur de faire un suivi régulier des activités
 Outre le plan opérationnel de mise en œuvre, les gestionnaires du projet peuvent également utiliser
des fiches de suivi des indicateurs de performance qui permettent d'apprécier à tout moment de la
réalisation des interventions le niveau de performance atteint et les principales raisons d'un fort ou
d'un faible niveau de performance.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
3.3. Fiche de suivi( Exemple d’une fiche)
Objectifs du projet Indicateurs de Performance Performance et Cause des écarts
performance requise obtenue
Assurer la pré collecte et le -% d'ONG 100% des 75% obtenus Une ONG ne dispose pas
ramassage de50% des ordures opérationnelles ONG d'agents de ramassage
ménagères produites dans la sur le terrain disponible et sérieux
ville de Kinshasa

-Nbre d'abonnés 50% de 45% des Certains ménages

enregistrés par ménages ménages trouvent Ses conditions
chaque ONG d'abonnement onéreux

-Quantité 50% ordures 32% des Matériel de ramassage

d'ordures produisent ménages insuffisant
ramassées dans
la ville
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de
développement
3.2.Plan opérationnel de mise en œuvre
Objectif projet Principales Taches Responsables Période de
activités de réalisation
mise en œuvre
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.6. SUIVI-EVALUATION DU SOUS-PROJET
1 Notion de suivi
Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement des données/ informations sur tous les
aspects de la mise en œuvre d'un sous-projet. Il constitue une activité interne à l'exécution de chacune
des composantes du sous-projet. Il est donc indispensable que la structure chargée de la coordination
du sous-projet assure le suivi permanent des activités.
2 Mécanisme de suivi des activités d'un projet
Plusieurs mécanismes permettent le suivi des activités d'un projet. On peut en retenir :
2-1 Organisation de réunions de concertation :
2-2 Organisation de visites de terrain :
2-3 Production de rapports d'activités :
2-4 Edition de bulletins d'informations sur les activités du projet :
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet
local de développement
9.2.6. SUIVI-EVALUATION DU SOUS-PROJET
3 Evaluation du projet
 L'évaluation est une fonction qui vise à donner un jugement sur la mise en œuvre d'un sous-projet.
L'évaluation permet d'apprécier le niveau d'atteinte des objectifs du sous-projet. Elle analyse les
conditions de mise en œuvre du projet ainsi que les effets produits par les interventions réalisées.
 Trois types d'évaluations peuvent être réalisées dans le cadre des sous-projets
3-1 Evaluation initiale :
L'évaluation avant intervention : elle vise à faire le point des indicateurs de base pour disposer
d'informations fiables devant servir de repères en vue de la mesure des progrès qui seront réalisés avec
les interventions. Cette évaluation sert de référence pour la formulation du projet.
3-2 Evaluation à mi-parcours
L'évaluation à mi-parcours ; elle est réalisée au cours de l'intervention pour apprécier la pertinence des
stratégies retenues et la possibilité ou les chances d'obtenir les résultats attendus. Elle propose en cas
de besoin une révision des stratégies et la reformulation des activités pour atteindre les objectifs fixés.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.6. SUIVI-EVALUATION DU SOUS-PROJET
3-3 Evaluation Finale
 L'évaluation finale permet d'apprécier l'atteinte des objectifs et analyse les facteurs de succès et d'échec du
projet pour entrevoir les mécanismes de renforcement des acquis. Elle oriente dans certains cas la formulation
de nouveaux sous-projets.
 L'évaluation peut être interne ou externe ou encore mixte mais le suivi est le plus souvent interne. Parfois on
utilise le concept de suivi-évaluation pour mettre en relief le mécanisme par lequel le suivi fournit des
informations pour l'évaluation. Le suivi-évaluation reste donc des fonctions indissociables pour une gestion
efficace du cycle du projet.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.7 GESTION DE L'APRES-PROJET
La gestion de l'après-projet fait appel à l'ensemble des stratégies conçues pour valoriser les
transformations apportées par un sous-projet chez les bénéficiaires. Certaines notions sont souvent
utilisées et il importe de les clarifier à ce niveau.
1 Notions d'acquis, d'effets et d'impacts
1.1. Notion d'acquis
Les acquis sont un ensemble de transformations matérielles et immatérielles que le projet a permis
d'obtenir. Exemple, un module de classes, un ponceau réalisé ou encore une piste rurale réfectionnée,
c'est également de nouvelles connaissances apportées aux communautés sur la prévention du
paludisme ou des maladies diarrhéiques par exemple.
1.2 Notion d'effets
Les effets sont des changements produits dans les comportements des bénéficiaires d'un sous-projet.
Ces changements peuvent durer comme ils peuvent être éphémères mais sont observés à la fin de
l'intervention. Exemple, le taux élevé de la scolarisation des filles après une intervention d'appui à la
scolarisation des enfants, le taux élevé d'utilisation de moustiquaires imprégnées par les femmes
enceintes et les enfants de moins de 5 ans sont des effets d'une intervention dans le domaine.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.7 GESTION DE L'APRES-PROJET
1.3 Notion d'impact
L'impact est un changement durable qu'une intervention a introduit dans une communauté. Il s'évalue
généralement plusieurs années après l'intervention et ne résulte pas de la seule intervention mais
d'une contingence d'actions/interventions. Exemple, la réduction du taux d'analphabétisme, la
réduction de la prévalence du paludisme ou des maladies diarrhéiques peuvent être des impacts des
différents projets exécutés par divers intervenants dans la communauté concernée.
2 Mécanismes de gestion des transformations induites par un projet
2-1 Gestion des acquis d'un projet
 L'appropriation des acquis par la communauté reste un préalable important de leur utilisation après
les interventions.
 Le mécanisme de la gestion des acquis doit être pensé déjà avant le démarrage du projet sous le
double aspect institutionnel et financier.
 Au plan institutionnel, il s'agit d'envisager de façon rationnelle la mise en place ou le
réaménagement de certaines organisations communautaires qui assureront l'utilisation efficace des
ouvrages réalisés ou le changement de comportement engendré par la réalisation du projet.
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.7 GESTION DE L'APRES-PROJET
2-1 Gestion des acquis d'un projet (suite)
 Par la suite. Il faut définir un cahier de charge précis à ces organisations et envisager les modalités de
leur fonctionnement.
 Au plan financier il faut planifier les ressources qui alimenteront le fonctionnement de ces
organisations ou le dispositif éventuel de l'intégration du fonctionnement dans une organisation
existante pour une prise en charge des coûts.
2-2 Gestion des effets
Les effets étant des changements qualitatifs de comportements opérés à la suite des interventions
(comme une prise de conscience), leur persistance dans le temps les transforme en impacts. Pour qu’ils
en soient ainsi, des actions de plaidoyer et de sensibilisation doivent être organisées périodiquement
pour soutenir ces effets ; il pourrait être également envisagé des actions promotionnelles pour renforcer
le niveau de prise de conscience.
 Dans le cas par exemple de l'utilisation des moustiquaires imprégnées, l'organisation périodique de
campagne de sensibilisation avec la vente promotionnelle des moustiquaires peut amener la
communauté à prendre définitivement l'habitude de l'utilisation de ce moyen de prévention du
9.2. Guide sur la gestion d’un cycle de projet local de développement
9.2.7 GESTION DE L'APRES-PROJET
3 Gestion de l'impact
L'impact des interventions d'un projet nécessite à l'instar des effets que des actions de renforcement
soient engagées périodiquement. Pour ce faire il importe de concevoir un plan de soutien des impacts
du projet. Par exemple, pour améliorer la scolarisation des enfants dans une localité, outre les mesures
prises par le gouvernement en matière d'incitation à la scolarisation des enfants, des actions de
sensibilisation pourraient être engagées périodiquement en direction des parents et les leaders
communautaires pour renforcer l'inscription et le maintien des enfants dans le système scolaire.
 Fin cours

Conclusion de cours