REMFO N°8 Mars 2019 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°8 Mars 2019

30 ANS DE NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC : ET APRES ?

30 YEARS OF NEW PUBLIC MANAGEMENT: AND AFTER?

BELHASSAN Khaoula,
Doctorante
Laboratoire de recherche de gestion des organisations (LRGO)
FSJES, Université Ibn Tofail –Kenitra. Maroc
Email : [email protected]

Résumé
Depuis 1980, le Nouveau Management Public (NMP) est considéré comme la base principale
des réformes de la gestion publique. En effet, l’idée principale du NMP est de transposer les
pratiques et méthodes du secteur privé dans le secteur public afin de moderniser ce dernier.
Ainsi, ce courant a connu un grand succès en Grande Bretagne et la Nouvelle Zélande pour
ensuite se propager dans les autres pays de l’OCDE. Toutefois, ses dysfonctionnements ont
commencé à apparaitre depuis les années 1990 pour faire émerger le Post-NMP qui vise à
corriger les engendrés par le NMP. Ces actions correctives ont mis l’accent sur la
recentralisation, la consolidation du contrôle politique et le renforcement de l’éthique et des
valeurs.
Mots clés : Nouveau Management Public, post- Nouveau Management Public, secteur public,
centralisation, éthique, contrôle.
Abstract
Since 1980, the new public management has been considered as the main basis for public
management reforms. Indeed, the main idea of the NPM is to transpose the principles of the
private sector into the public sector in order to modernize the latter. Thus, this current is known
a great success in United Kingdom and New Zealand and then spread to other OECD countries.
However, its malfunctions began to appear since the 1990s to bring out the post-NMP that has
been corrected. These corrective actions focus on recentralization, consolidating political
control and strengthening ethics and values.
Keywords: New Public Management, Post- New Public Management, public sector,
centralization, ethics, control.
Code de classification « GEL » : H 110, H 120

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Introduction
Depuis longtemps, le NMP a été souvent considéré comme un remède aux problèmes du secteur
public (Christensen et al., 2018). Développé dans les années 80, le NMP trouve son origine
idéologique dans les laboratoires néo-libéraux (Merrien, 1999). Il est généralement présenté
comme un puzzle doctrinal (Hood, 1991 ; Bezes et al., 2011) du fait de la diversité et de
l’instabilité de ses fondements théoriques ( Boitier et al., 2015). Il est apparu pour la première
fois au Royaume-Uni pour se déployer ensuite dans la plupart des pays de l’Organisation de
Coopération et de Développement Économiques (OCDE) à cause des problèmes économiques
d’une part et l’évolution des attentes des citoyens d’autre part (Biondi, Chatelain-Ponroy, &
Sponem, 2008).
Le NMP suppose que le secteur public est inefficace, coûteux, rigide, et ayant une hiérarchie
trop centralisée du fait des principes bureaucratiques qui le régis. En effet, pour le moderniser,
il faut transposer les méthodes de gestion du secteur privé vers la sphère publique (Van
Haeperen, 2012), sachant que ces méthodes utilisées dans le secteur privé sont supérieures à
celles du secteur public. Ainsi, le NMP s'est concentré sur l'amélioration de l'efficacité, la
spécialisation horizontale, la contractualisation, le marketing, et la gestion axée sur les résultats.
Sous ce paradigme, les politiciens ont eu un rôle stratégique de définition des objectifs, et les
fonctionnaires sont censés être des gestionnaires autonomes tenus de rendre des comptes par le
biais d'accords de performance et d'incitations (Pollitt et Dan, 2011).
Toutefois, l’application des principes du NMP n’a pas été toujours réussie vu que certains
dysfonctionnements ont été détectés. Ceci a fait apparaitre une nouvelle vague de réformes
connue sous le nom de post-NPM à la fin des années 1990 dans les mêmes pays qui ont implanté
les principes du NMP (Pollitt et al., 2011). Cette évolution ne signifie pas que le NMP a
disparu , il demeure relativement important, avec des modifications apportées par le post-NMP
(Christensen et Lægreid, 2007 ; Park et Joaquin, 2012). Depuis, le post-NMP est devenu
un « terme générique » (Christensen, 2012) décrivant les réformes visant à atténuer les
conséquences négatives du NMP. Les réformes post-NPM sont principalement orientées inter-
organisations, ils cherchent à améliorer la coordination horizontale des organisations
gouvernementales, à renforcer la pratique de réedition des comptes et à consolider la relation
entre le gouvernement et les autres acteurs.
Dans cet article, nous allons présenter dans un premier temps le bilan des réalisations et des
dysfonctionnements du NMP tout au long de 30 ans. Dans un second temps, nous allons se
concentrer sur le Post-NMP qui a succédé le NMP afin de corriger les différents
dysfonctionnements engendrés par l’introduction du NMP et les composantes principales de ce
courant.
I. LE NMP : UN BILAN DE 30 ANS
Depuis les années 1980, la Grande Bretagne et la Nouvelle Zélande ont lancé une vaste vague
de réformes du secteur public visant la restructuration de ce dernier et l’amélioration de son
offre administrative. Au fur et à mesure, ces réformes se sont propagées dans d’autres pays
anglophones comme les États-Unis, l’Australie et le Canada.

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I.1. Origines et caractéristiques du NMP

Le NMP est le résultat de la réunion de quatre éléments différents : les problèmes économiques
(dettes publiques, déficit commercial, …), l’évolution des idées néolibérales et managériales,
la mutation des cabinets de conseil qui offrent des solutions prêtes à être vendues, et enfin des
responsables politiques qui veulent exploiter l’idée du NMP pour améliorer leur image envers
les citoyens (Merrien, 1999). Son fondement de base est la remise en cause des principes de
l’État providence et de l’organisation bureaucratique qui l’accompagne.

D’une part, depuis la fin de la seconde guerre mondiale, et afin de reconstruire les pays
européens, les États ont été obligé d’intervenir activement dans les domaines économiques et
sociales pour assurer le progrès social de leurs citoyens (Rosanvallon, 1981). Cette situation a
alourdi les dépenses publiques et a généré des États régulateurs de la situation économique à
travers des dépenses de fonctionnement importantes pour limiter la croissance du chômage.
Parallèlement, les recettes sont devenues de plus en plus faibles à cause de la stagnation de la
croissance. Devant cette situation, des voix se sont manifestées pour critiquer l’État-providence
et ses effets néfastes sur la croissance économique. Puis en 1960, les États providences ont été
accusés pour leur incapacité à produire une véritable égalité sociale.

D’autre part, la gestion du secteur public est jugé inefficace, coûteuse, rigide et non innovante
à cause de son modèle de gestion typique bureaucratique. Ainsi, les pratiques du NMP se basent
sur la remise en cause du modèle « hiérarchique rationnel wébérien » au profit d’un modèle
« contractuel du marché » (Merrien, 1999). En fait, le NPM s’est parfaitement bâtit sur la
critique des règles de l’administration bureaucratique (Bezes, 2007). Ce modèle qui était
considéré, depuis longtemps, comme le modèle qui caractérise la gestion des organisations
publiques grâce à ses deux principes : la hiérarchie et la bureaucratie. Aujourd’hui, il se trouve
coupable de la majorité des problèmes dont souffre l’administration publique à cause de son
manque de flexibilité dans le contexte actuel caractérisé par la mondialisation et l’évolution
technologique. A l’opposé, le NMP renforce l’autonomie et la flexibilité des responsables à
travers une gestion axée sur les résultats plutôt que celle bureaucratique axée sur les moyens.

Plusieurs définitions ont été proposées pour décrire la notion du nouveau management public.
Il y a ceux qui l’ont décrit comme un puzzle doctrinal (Hood, 1991 ; Merrien, 1999) et d’autres
comme un ensemble hétérogène d’axiomes (Bezes, 2005) du fait de la diversité et de
l’instabilité de ses fondements théoriques. Cependant, personne n’a pu considérer le NMP
comme un ensemble de concepts issus d'un corps formel de théorie (Mathiasen, 1999).

I.2. Le NMP en pratique : une divergence des outils et des résultats

Au début des années quatre-vingt, le gouvernement de Margaret Thatcher a réalisé plusieurs
vagues de privatisations des entreprises publiques à travers son programme the Next steps. En
parallèle, le gouvernement a initié des mesures ayant pour objectif la diminution des gaspillages
et l’amélioration de la qualité de services rendus aux citoyens. Ensuite, de nombreuses agences
exécutives chargées de missions précises de service public ont été créées jouissant d’une
autonomie financière, administrative et organisationnelle permettant de diminuer les coûts tout
en garantissant une meilleure qualité des services rendus. Dans les années quatre-vingt-dix,
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plusieurs programmes ont été adoptés pour accompagner la réforme du secteur public comme
la « Citizen’s Charteren » qui place le citoyen au centre de l’administration, le « Deregulation
and Contracting Out Acten », le programme « Investors in Peopleen » ou encore le
« Modernising Government White Paperen » qui encourage une fonction publique efficace,
efficiente mais aussi équitable et diversifiée (Keraudren, 1993).

En parallèle, la Nouvelle Zélande a également entrepris des réformes similaires dès 1984 pour
faire face aux difficultés financières rencontrées par le pays. Ces réformes ont touché le partage
des responsabilités (State Sector Act, 1988), la comptabilité (Public Finance Act, 1989) mais
aussi les administrations locales (Local Government Act, 1989) et la fonction publique (Public
Service Principles, Conventions and Practices, 1995) (Amar et Berthier, 2007). Ce petit pays a
lancé des réformes radicales dans de nombreux secteurs comme la santé, le logement, la
recherche scientifique…L’évaluation de ces deux cas ont permis de ressortir avec un succès
relatif.

Par ailleurs, la France est parmi les pays qui ont opté pour le NMP un peu plus tard du fait du
poids lourd de son secteur le secteur public (près de 25% de la population active contre 15% en
moyenne en Europe). Depuis les années soixante, la France a lancé le programme de la
Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) qui a connu un échec relatif suite à plusieurs
raisons comme : le manque de transparence et de collaboration, les ruptures
macroéconomiques, le non prise en compte du contexte politique, la vision trop centraliste et
l’insuffisance de formation des cadres (Amar et Berthier, 2007). Même si plusieurs initiatives
ont été lancées dans ce sens depuis 1980 comme le projet de la décentralisation, la
modernisation du ministère de l’équipement, ou encore la création de la charte des services
publics, le changement des mentalités n’a été constaté qu’à partir de la troisième millénaire
avec la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er août 2001 qui a pour objectif
la recherche d’un meilleur pilotage des dépenses et la modernisation des administrations à
travers la gestion par la performance.

Les circonstances de diffusion des principes du NMP dans les pays en voie de développement
(PED) ont été différentes de ceux des pays développés. Certains les considèrent comme un
résultat des décisions politiques plutôt qu’économiques, ou bien un simple processus
d’imitation des pays ex-colonisateurs (Politt, 2004). A cet effet, Schick (1998) pense que les
pays en développement ne devraient pas tenter les réformes des pays développés tels que la
Nouvelle-Zélande. D’ailleurs, il est peu probable que des réformes sophistiquées telles que les
tests de marché et les marchés intérieurs1 fonctionnent en dehors des économies développées
(Minogue et Polidano, 1998). En effet, l’adoption des principes du NMP dans ces pays peut
même renforcer les niveaux de complexité. En général, les pays en développement ont employé
les réformes du NMP dans le but d’améliorer leur efficacité et de faciliter la participation du
secteur privé dans l’économie et d’attirer les investissements directs étrangers (IDE), plutôt que
de se contenter d’adopter la notion d’« État réduit » (Samaratunge Alam, & Teicher, 2008).

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Le marché intérieur, parfois appelé « marché unique », est le marché unique qui regroupe les anciens
marchés nationaux des États membres de l'Union européenne.
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Aujourd’hui, les agences de développement international (IDA) qui sont soumises à la Banque
Mondiale insistent sur une nouvelle condition pour bénéficier des aides étrangères qui n’est que
l’application des réformes du NMP. Pour eux, ce modèle permet de tirer parti des avantages de
la mondialisation et de renforcer la flexibilité et le dynamisme dans le secteur public et d’attirer
les investissements directs étrangers (IDE).

L’internalisation des réformes inspirées du NMP dans les pays en développement peut, par
ailleurs, engendrer des difficultés. En effet, pour moderniser le secteur public, il faut tout
d’abord prendre en considération le contexte politique et culturel de chaque pays pour avoir des
meilleurs résultats. Même si les recherches semblent être difficiles dans ce domaine du fait de
l’inexistence d’évaluation systémique des résultats dans les PED, plusieurs auteurs (Crook,
2003; Polidano, 1999) insistent sur l’élimination de la corruption et le renforcement de
l’intégrité et la responsabilisation afin d’aboutir à une réelle réforme du secteur public.

I.3. Les dysfonctionnements du NMP : la fin d’une idéologie ?

Les réformes inspirées du NMP ont pu offrir plusieurs atouts pour les États en matière de
réduction des dépenses, cependant, le NMP a été coupable de plusieurs dysfonctionnement et
limites. Contrairement à ce que prétendent ses partisans, le NMP présente de graves
conséquences négatives, qui dépassent de loin les résultats positifs (Diefenbach, 2009). Malgré
tous ses «buzzs» et ses promesses, il est devenu évident que cette approche managériale soulève
de plus en plus de questions et de problèmes pour les organisations du secteur public et leurs
collaborateurs.
Tout d’abord, le NMP peut être critiqué en raison de ses nombreuses incohérences et sa
définition théorique mal déterminé (Savoie, 1995). il est d’ailleurs considéré comme « une
étiquette glissante » (Manning, 2001) du fait de ses conceptualisations qui insistent toutes sur
des choses différentes et contradictoires (Dunleavy,et al., 2006). À titre d’exemple, les
employés sont sollicités de développer un comportement «professionnel», proactif et un esprit
entrepreneurial, alors que leurs tâches et leurs attitudes sont systématiquement définies, suivies
de près, régulièrement évaluées et étroitement contrôlées par une nouvelle génération de
responsables (Diefenbach, 2009). En plus, la centralisation d’activités cruciales pour
l’ensemble de l’organisation, ( par exemple stratégie, politique, budget, normes ou systèmes
d’information) est introduite en même temps que la décentralisation (Savoie, 2006).

En outre, parmi les aspects les plus critiques du NMP sont celles liés à l’agencification de la
fonction publique. En effet, la création intensive d’organismes autonomes, auxquels sont
confiées des fonctions d’exécution et de gestion des politiques en réponse à la volonté de
dissocier les responsabilités stratégiques des fonctions opérationnelles, a entraîné une
complexité accrue de leurs interrelations et a renforcé les difficultés de pilotage des politiques
(Van Haeperen, 2012). Cette tendance de créer des «unités à vocation unique» est vivement
critiquée car elle conduit à une mauvaise coordination entre les activités des organisations
publique. De plus, les mesures du NMP ont eu un impact négatif sur la capacité de
communication de l'administration publique et ont entraîné des carences en information.

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Bien que les réformes du NMP avaient un sens éthique légalistes mais ces pratiques ne
contribuaient en rien à renforcer l'ethos du secteur public. En outre, la question de la probité
éthique a eu tendance à être englobée dans des préoccupations de gestion étroite (Bhatta ,2003).
Le NMP doit encore renforcer la pratique de réédition des comptes parce qu’il peut
involontairement, générer des problèmes d’éthique dans les services publics (Haque , 1999).
Son principe de base est que les pratiques de gestion du secteur privé sont supérieures à celles
du secteur public et qu'ils devraient être imposés à l’administration. Alors que ces pratiques ne
sont pas parfaites comme l’ont montré les nombreux scandales financiers ces dernières années
(Enron, Xerox, Refco, etc.) ou encore les catastrophes ferroviaires en Grande-Bretagne
accompagnant la privatisation du réseau ferré. En plus, le NMP déprécie le côté noble de la
profession de la fonction publique : les fonctionnaires qui sont devenus fonctionnaires parce
qu'ils voulaient servir leur pays. Si ils avaient voulu devenir entrepreneurs, ils auraient rejoint
le secteur privé secteur ou ont créé leur propre entreprise (Savoie, 2006).
Sur le plan psychologique des fonctionnaires, plusieurs études ont montré l’impact négatif de
l’introduction du NMP dans les organisations publiques (Chanial, 2010 ; Abord de Chatillon et
Desmarais, 2012). En fait les analyses ont permis d’indiquer que le NMP a un impact sur
l’épuisement professionnel qui est causé par les effets du NMP sur la charge de travail perçue
par les fonctionnaires. De plus, les mesures liées au NMP conduisent à un climat de violence
psychologique due aux principes de compétition instaurées par le NMP affectant les relations
sociales entre les fonctionnaires.
Il faut souligner qu’il existe bien une différence entre un client et un citoyen. Les clients sont
« des rois » pouvant impacter le compte d'une entreprise par leur comportement sur un marché
concurrentiel. Les citoyens, par contre, ont des objectifs communs. Pour exprimer leur
insatisfaction, les citoyens utilisent le vote dans les démocraties. Bien entendu, ce vote
responsabilise les politiciens de leurs actes par le biais des exigences des institutions politiques
et par le biais d'une communication médiatique. Les politiciens, quant à eux, tiennent les
fonctionnaires responsables de leurs actes en appliquant les règles et règlements prescrits par le
gouvernement central (Savoie, 2006). Bien entendu cette différence présente le pouvoir
« réduit » des citoyens envers leurs gouvernements comparés au pouvoir important du client
sur les entreprises.
Dernièrement, nous pouvons remarquer une évolution significative dans le système de gestion
publique dans les pays développés comme (la Grande Bretagne, l’Australie, le Canada, la
Nouvelle Zélande, les États Unis). Les principes les plus dominants du NMP sont disparus et il
ne reste qu’une minorité de principes qui se développe encore à cause des catastrophes entrainés
par ce paradigme (Dunleavy et al., 2006).

II. LE POST-NMP : UN « CONCEPT DE SUPERPOSITION » CORRECTIF

Depuis la fin des années 90, le post-MNP est devenu un terme générique (Christensen, 2012)
décrivant les réformes visant à atténuer les conséquences négatives du NMP. Bien que la
définition exacte du post NMP reste controversée, on considère souvent que cette nouvelle
tendance inclut en matière de réforme la recentralisation, la capacité politique du centre
politico-administratif, et le renforcement de la pratique réédition des organisations du secteur

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public. (Christensen et al., 2007, Lodge et Hood., 2011). Le post NMP - comme le NMP - est
censé améliorer la performance du secteur public (Ferlie, Hartley & Martin, 2003) qui depuis
toujours représentait la source principale déclenchant des réformes de la gestion publique
(Kinder, 2012). Cependant, ni les praticiens ni les universitaires n’ont proposé une définition
commune de la « performance », des objectifs à atteindre ou les indicateurs à utiliser (Pollitt et
Bouckaert, 2004). Évaluer les gains de performance liés au changement du modèle dominant
de la réforme de la gestion publique nécessite donc tout d’abord de reconstruire le sens de «
performance » dans le cadre du post-NMP. Par contre, La raison principale pour laquelle de
nombreux pays anglo-saxons ont introduit des réformes post-NMP est que le NMP n’avait pas
tenu sa promesse centrale d’efficacité (Boyne, Farrell, & Law, 2003).
Le principal objectif des réformes post-NPM était de lutter progressivement contre la
désintégration ou la fragmentation induite par le NMP et de ramener les organisations du secteur
public à une situation d'intégration et de coordination accrues (Christensen et al., 2007). Cela
est étroitement lié au développement de mesures de gouvernance dans un système politico-
administratif moderne (Christensen, 2012).

II.1. La recentralisation
La déconcentration, qui comprenait le transfert de l'autorité du niveau politico-administratif
central aux agences produisant des services ou aux sociétés appartenant à l'État, était
controversée et avait privé les dirigeants politiques et administratifs de leviers de contrôle,
d’influence et d’information, ce qui pose des problèmes de responsabilité et de capacité.
La recentralisation et l'intégration fonctionnelle sont considérées comme des alternatives aux
idées de la « Déconcentration » et la « spécialisation verticale » du NMP qui devraient aider à
surmonter la forte fragmentation du secteur public créée par les réformes du NMP. Bien que la
(ré) intégration administrative verticale et horizontale soit très appréciés dans la littérature post-
NPM, de nombreux auteurs soulignent que la mise en œuvre des réformes post-NPM n’entraîne
pas un «retour» au modèle classique de l’administration publique wébérienne (Pollitt et
Bouckaert, 2004; Zafra-Gomez, Rodríguez Bolívar, & Munoz, 2012). Même si la coordination
est une question clé de la gouvernance publique dans le post-NPM, elle n’est pas perçue comme
la solution miracle pour améliorer la «capacité d’agir» du secteur public, car la division
appropriée du travail est également une «caractéristique importante des organisations
modernes». D’ailleurs le post-NMP est envisagé comme une option permettant au centre
politique de «riposter» et de reprendre le contrôle de l’action administrative.
Sous le NMP, les politiciens sont les garants des accords de compromis entre de multiples
parties prenantes, tandis que les fonctionnaires sont des gestionnaires de réseau et des
responsables de partenariats. Le post-NMP cherche également à renforcer les capacités du
centre, tant sur le plan politique qu'administratif, mais aussi à réintégrer ou à contrôler
structurellement davantage d'agences et d'entreprises appartenant à l'État (Christensen et al.,
2007).

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II.2. Le renforcement du contrôle politique

En tant que remède aux effets pervers du NMP, les idées clés du post-NMP consistent à
renforcer l’ordre politique central par une réintégration structurelle et une augmentation des
capacités au sommet (Christensen et al., 2007). En même temps, la coordination horizontale
entre les agences gouvernementales et les secteurs est importante, et le contrôle de la
coordination devrait venir du haut. Une coordination accrue entre les secteurs a été réalisée non
seulement par le biais de programmes intersectoriels ou de « super-réseaux », mais aussi grâce
à des « pratiques intelligentes » plus pragmatiques, y compris la coopération entre institutions
publiques avec les mêmes utilisateurs ou groupes de clients (Gregory, 2006 in Christensen,
2012). Certains auteurs évoquent la possibilité de réimposer le contrôle hiérarchique des
politiciens sur les fonctionnaires en tant qu'élément des réformes post-NMP (Christensen ,2012)
afin d'améliorer la communication inter-sphère et inter-niveaux.
Enfin, dans un monde de moins en moins sûr et stable, le renforcement du contrôle est devenu
une obligation, ce qui va à l’encontre de la philosophie du NMP. En effet, les inquiétudes
suscitées par les attaques terroristes ont eu des répercussions importantes sur les réformes du
secteur public aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie. De plus en plus de pays
s'inquiètent des crises, des catastrophes naturelles, ou des pandémies. Par conséquent, la
décentralisation, la déréglementation et la délégation ont été remplacées par des mouvements
tendant vers la centralisation, la coordination et l’intégration lorsque les temps se font plus
difficiles et que les problèmes sont « pernicieux ». Lorsqu’il s’agit de terrorisme, de crises
économiques, de catastrophes naturelles ou de questions environnementales plus larges, les
gouvernements ont mis en œuvre des mesures post-NMP en augmentant leur contrôle sur la
société, comme en témoignent un certain nombre d’études ( Kettl, 2004 in Christensen, 2012)
afin de veiller à ce que les informations soient partagées entre les agences.

II.3. L’Éthique et les valeurs

Nous pouvons se permettre de dire que le NMP s’intéresse à la question de l’éthique que pour
des fins économiques et de marché (Christensen, 2007), et que le seul aspect de l’éthique qui
figure dans le NMP est la question de la transparence qui vise à obtenir des informations sur ce
qui se passe au sein d’une bureaucratie, de sorte que le public soit convaincu que les processus
de prise de décision sont conduits de manière appropriée, c’est-à-dire qu’ils ont un potentiel de
contrôle. Cependant, lorsqu'il s'agit de confiance, le NMP est plutôt ambigu et incohérent, car
il repose sur la théorie d'agence qui repose sur la méfiance.

Les types de préoccupations éthiques associées au post-MNP varient. Son objectif culturel
majeur, la « gestion fondée sur les valeurs » - a incontestablement des connotations
déontologiques. Son fondement principal est que les institutions, les responsables de
l’administration et les fonctionnaires doivent s’intéresser à des principes plus généraux
d’intégration, d’engagement et d’éthique publique et penser davantage en termes de normes
collectives. Il est nécessaire que les leaders publics pensent en termes généraux et proactifs.
D'autre part, l'accent mis sur la coordination et les pratiques intelligentes en tant que moyen
d'accroître l'efficacité et l'efficience contiennent clairement des éléments d'éthique conséquente.

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De plus, l'accent mis sur les directives éthiques, la plateforme pour le leadership et le
renforcement de la philosophie publique sont des éléments clairs post-NPM. L’efficacité n’était
plus le but principal mais était contestée par d’autres valeurs et questions éthiques du secteur
public. L’accent était mis davantage sur le rétablissement de l’éthique du secteur public et la
redécouverte de valeurs bureaucratiques traditionnelles telles que la régularité des procédures,
l’impartialité et la prévisibilité (Christensen & Lægreid, 2009).

L’intégration culturelle est également devenue plus importante dans le cadre du post-NMP. Son
but est de promouvoir des valeurs et des normes culturelles collectives en soulignant que les
individus sont dans le « même bateau culturel » puisqu’ils ont un patrimoine culturel commun
et un avenir commun. Dans ce sens, les efforts du gouvernement sont orientés vers l'intégration
culturelle, la consolidation d'équipe, l'implication des organisations participantes, la confiance,
la gestion basée sur les valeurs, la collaboration et l'amélioration de la formation et du
développement personnel des fonctionnaires (Christensen, 2007). L’argument de ces efforts est
la nécessité de rétablir une « éthique commune » et une « culture de cohésion » dans le secteur
public en raison de la corruption signalée, et de la méfiance croissante provoquée par le NMP,
qui était enraciné dans diverses théories économiques (Norman, 1995 in Christensen 2012).

Le Post-NPM est également plus pragmatique que le NPM puisqu’il n’adhère pas de manière
rigide à un ensemble d’idées plutôt unidimensionnelles, mais plutôt à des « pratiques
intelligentes » (Bardach, 1996) cherchant des mesures pragmatiques appropriées. Un exemple
pourrait être la coordination pragmatique entre les agences de prestation de services dont les
clients se chevauchent. Dans l’ensemble, l’après-MNP semble avoir été plus préoccupé par les
mesures culturelles que le NMP, qui se concentrait principalement sur les mesures structurelles.

Conclusion
Le NMP, connu comme la première génération de réformes de secteur public lancée dans les
années 1980, a généré des dysfonctionnements inattendus dans les pays développés. En
conséquence, la deuxième génération de réformes post-NMP a pour objectif fondamental de
corriger ces dysfonctionnements à travers la recentralisation et de la re-réglementation afin, de
renforcer les capacités de gouvernance et d'améliorer le contrôle et la coordination au sein des
systèmes politico-administratifs (Jun, 2009). Le Post-NPM n'est pas le seul concept ayant
proclamé la fin du NMP. Nous avons constaté que le post-MNP est étroitement lié à d'autres «
grands concepts », tels que « l’approche pangouvernemental », « gouvernement décloisonné »,
« l’État néo-wébérien» ou «la gouvernance de l'ère numérique » (Pollitt et al., 2004).

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