Sociologie Des Organisations (2003., La Decouverte)

Lusin Bagla
Sociologie
des organisations
NOUVELLE ÉDITION
ISBN 2-7071-3948-3
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© Éditions La Découverte & Syros, Paris, 1998.

© Éditions La Découverte, Paris, 2003.
Introduction
La sociologie des organisations est à la fois ancienne et récente.

Elle coïncide d’abord avec la naissance de la sociologie : l’intensi-
fication de la division du travail, le processus de spécialisation
dans les usines et les organisations bureaucratiques, les transfor-
mations des rapports sociaux et les principes sur lesquels
s’appuie la nouvelle société capitaliste industrielle et moderne
sont au cœur des observations et des efforts de théorisation
d’Émile Durkheim, de Karl Marx et de Max Weber, figures géné-
ralement reconnues comme fondatrices de la sociologie. Leurs
réflexions annonçaient la majorité des objets et champs d’étude
couverts par la sociologie du travail et des organisations. Marx
dénonce l’exploitation de la classe ouvrière et son aliénation en
analysant les relations entre le capital et le travail comme une
nouvelle forme de rapports sociaux. Weber constate le « désen-
chantement du monde » lié au processus de rationalisation crois-
sante qui débouche sur le capitalisme et les organisations
bureaucratiques. S’inquiétant de la cohésion sociale, Durkheim
voit dans les interdépendances dues à la spécialisation une
nouvelle forme de division sociale du travail substituant la soli-
darité « organique » à la solidarité « mécanique ». Ces réflexions
ont porté également sur le développement de l’État qui se char-
geait, de plus en plus, de réguler les rapports sociaux.
On peut également constater, comme le fait la majorité des
manuels, que la sociologie des organisations est née après la
Seconde Guerre mondiale, avec les recherches empiriques
menées aux États-Unis dans les années quarante, qui accompa-
gnaient la prise de conscience du rôle crucial des « organisations
formelles complexes » dans tous les aspects de la vie sociale.
4 SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
L’apparition systématique de l’appellation « sociologie des orga-

nisations », dans les revues sociologiques et les départements de
sociologie, a même attendu les années cinquante.
Les démarches des sociologues américains ont été stimulées
par une première vague de recherches menées dans des établis-
sements industriels dès les années vingt pour répondre à des
questions pratiques telles que la motivation et la productivité.
D’orientation psycho-sociologique, ces recherches ont inspiré à
la fois, directement, la sociologie industrielle et du travail et,
indirectement, la sociologie des organisations. Celle-ci a trouvé
sa propre voie dans les années quarante avec une deuxième
vague de recherches empiriques sur les bureaucraties indus-
trielles et publiques. Ainsi, si la « théorie sociale » est plutôt euro-
péenne, l’approche organisationnelle revient aux sociologues du
Nouveau Monde. À son apogée, dans les années soixante, elle
cessera pourtant d’être une exclusivité américaine.
Le concept général d’organisation a permis aux sociologues
américains d’unifier des objets empiriques d’une grande diversité
(usines, services administratifs, hôpitaux ou autres institu-
tions). Pour le définir, ils ont d’abord insisté sur des critères tels
que l’« orientation vers un objectif », le « choix des moyens » et
la « coordination des activités à l’intérieur d’une structure déli-
bérée ». Dans un premier temps, ils se sont surtout intéressés au
fonctionnement des organisations et à l’influence de leur « struc-
ture » sur la dynamique de l’action de leurs « membres ».
Progressivement, ils ont estimé qu’elles pouvaient servir aussi de
laboratoire pour comprendre les interactions entre les
contraintes sociales et la liberté individuelle, les effets non inten-
tionnels des décisions, les dynamiques de la coopération et du
conflit, les phénomènes de domination et de pouvoir. Autre-
ment dit, ils ont voulu trouver dans l’organisation un pont qui
relie les niveaux « macro » et « micro », éternel problème de la
sociologie. Beaucoup d’eau a coulé sous ce pont depuis ces
premières tentatives et la sociologie des organisations n’a cessé
d’évoluer et de se renouveler. (On pourrait le constater à partir
de travaux récents sur les organisations. Pour ne citer qu’eux,
voir : [Bagla, 2002 ; Baum et McKelvey, 1999 ; Casey, 2002 ;
Clegg, 2002]).
Spécialisée, elle n’en reste pas moins, avant tout, une socio-
logie. L’objectif de toute démarche sociologique est de donner
INTRODUCTION 5
une intelligibilité aux différents aspects du monde social. Pour

cela, elle doit :
— montrer les liens entre les divers aspects du social et en faire
émerger la logique d’ensemble (articulation) ;
— situer les phénomènes sociaux, les structures sociales et les
formes institutionnelles dans leur contexte général
(contextualisation) ;
— montrer leur historicité, en les replaçant dans le temps, en
soulignant leur diversité, par une approche comparative
(relativisation) ;
— les interpréter dans une grille de lecture adaptée, en recourant
à la distanciation (réflexivité) ;
— dégager des tendances générales tout en marquant les parti-
cularités (rapports entre l’universel et le spécifique).
Ces objectifs ont guidé la conception de cet ouvrage, mettant
à contribution, dans ce but, la sociologie de la pensée managé-
riale, des relations industrielles, du travail, des entreprises, de
l’innovation, et les apports de l’histoire économique.
Les trois premiers chapitres constituent une première partie
présentant l’évolution des stratégies managériales et des formes
d’organisation des activités. Ils analysent ainsi le passage des
organisations prétayloriennes, prébureaucratiques aux organisa-
tions bureaucratiques-tayloriennes et enfin, à celles, plus
récentes, qui sont souvent qualifiées de « post-bureaucratiques »
et « post-tayloriennes ». Chacune de ces formes d’organisation
a des implications spécifiques du point de vue des moyens de
contrôle, des techniques de gestion des salariés, des conflits, du
rapport au temps, à l’espace et à la technologie, des relations
de travail et des interactions avec l’environnement pour réduire
l’incertitude et améliorer l’efficacité. On peut ainsi prendre la
mesure des transformations récentes des stratégies d’organisa-
tion et de gestion, dans lesquelles c’est l’entreprise qui donne le
ton. Hier, c’est elle qui avait adopté une gestion bureaucra-
tique pour améliorer sa capacité de contrôle et de réduction de
l’incertitude. Aujourd’hui, avec la consolidation de l’économie
de marché et le retrait relatif de l’État, ce sont les établisse-
ments de service public et les associations qui commencent à
imiter l’entreprise et même à recruter des managers profes-
sionnels pour faire face aux contraintes financières. Ainsi, diffé-
rents types d’organisations tendent à s’aligner sur un même
mode de fonctionnement. L’entreprise reste, de ce fait, une réfé-

rence importante dans l’organisation de cet ouvrage.
Si le credo des managers était « rationalité et prévisibilité dans
un espace clos et contrôlé », les sociologues (ainsi que d’autres
théoriciens de l’organisation, réunis notamment autour de la
démarche pluridisciplinaire de Herbert A. Simon) avaient émis
des réserves sur ces hypothèses managériales. Les trois derniers
chapitres constituent une seconde partie centrée sur ces
approches critiques des sociologues. Celles-ci mettent les
hommes et leur action au cœur de l’analyse organisationnelle
pour faire ressortir les limites de la rationalité, de l’efficacité, du
contrôle et de la prévisibilité et pour souligner la difficulté de
borner l’organisation par des frontières fixes. Ainsi, l’approche
normative du management est confrontée à des questions socio-
logiques qui aboutissent à une tout autre interprétation de la vie
et des pratiques organisationnelles.
Discours managériaux et analyses sociologiques ont évolué.
De l’obsession de la prévisibilité et de la réglementation, les
premiers se sont déplacés sur l’incertitude, les « réseaux » et la
gestion des interfaces entre différentes organisations, intégrant
les nouvelles contraintes auxquelles les managers doivent faire
face pour gérer les organisations et leurs « ressources humaines ».
De leur côté, les sociologues admettent ces contraintes et
communiquent avec les managers en utilisant en grande partie
leur vocabulaire. Malgré cet apparent rapprochement, la socio-
logie continue à garder distance et fonction critique, comme le
montre le dernier chapitre.
Au-delà de l’exposé des stratégies managériales et des
approches sociologiques, l’objectif de cet ouvrage est de fournir
au lecteur des outils d’analyse, à partir des hypothèses, des
concepts et des cadres d’analyse fondamentaux de la sociologie
des organisations. Pour les rendre plus accessibles il les illustre
d’exemples et d’études de cas puisés dans divers types d’organi-
sation. Il s’agit de permettre au lecteur de mieux « voir » les
processus et phénomènes organisationnels où il se trouve inséré,
de donner un sens à des situations qui lui semblaient insigni-
fiantes ou inexplicables, de formuler des questions et des hypo-
thèses à partir de ses propres observations.
I / Vers l’organisation moderne
Historiens et sociologues font démarrer la modernité avec les

Lumières. Long processus de transformation de la nature des
rapports sociaux, de la division du travail et du « lien social », la
modernisation a des effets repérables à tous les niveaux de la
vie sociale, bien qu’à des rythmes différents selon les sphères.
Ce processus a démarré en Occident, parallèlement au dévelop-
pement du capitalisme et de l’industrialisation, ainsi qu’au chan-
gement de la nature du pouvoir politique. Ces transformations
se sont accompagnées, outre la naissance du citoyen libre, de
l’essor des organisations modernes rationnelles et du développe-
ment des sciences et des techniques.
Le processus de rationalisation
La modernisation implique une rationalisation des modes de

gestion de la vie en société. Le passage à la modernité se mani-
feste surtout dans les domaines du politique, de l’économique
et des formes d’accès à la connaissance. L’émergence de l’État-
nation, le développement de la production industrielle à l’usine
et l’essor des sciences expérimentales et des technologies
complexes l’illustrent parfaitement.
L’État, l’économie, la science
L’État-nation moderne veut dépasser la diversité et la pluralité

pour défendre le principe de l’unité. Il associe une seule nation
à l’État, avec sa langue nationale et son territoire homogénéisé,
contrôlé par un pouvoir centralisé qui combat l’imprévisibilité et

l’incertitude. La modernité va de pair avec l’affaiblissement du
local et du poids de la communauté. Elle s’accommode mal de ce
qui est spécifique, pour stimuler la généralisation. L’État démo-
cratique moderne est censé s’appuyer sur des critères universels
et neutres. Pour être légitime, il doit chasser l’arbitraire et régner
en respectant les principes d’égalité et de justice.
De même, avec l’industrialisation, l’activité économique est
transférée du cadre domestique vers des organisations spécia-
lisées. Ce mouvement s’accompagne d’une division du travail
poussée, pour déboucher sur la production de masse standar-
disée où c’est moins la qualité que la quantité qui est privilé-
giée. Le produit artisanal, résultant d’une confrontation entre
l’art du fabricant et le statut social et les exigences du client, était
unique. Sa valeur n’était mesurable que dans le cadre de relations
personnalisées, qui pouvaient prendre la forme de négociations,
de marchandages, de compromis au cas par cas. Les articles
industriels seront fabriqués par des producteurs anonymes, pour
des marchés anonymes et distants. La fiabilité se déplace du
producteur aux procédés de fabrication.
Enfin, dans le domaine de la connaissance, la domination de
la science met un terme à la multiplicité des modes d’accès à la
vérité (la magie, la religion, la philosophie, l’expérience person-
nelle). L’intuition, les sens, les capacités cognitives, le vécu, ou
la subjectivité du sujet connaissant cèdent la place à des appa-
reils standardisés [Bagla-Gökalp, 1996]*. La méthode scienti-
fique, qui combine observation et expérimentation, doit utiliser
des mesures universelles pour aboutir à des résultats universels
dont la théorisation demande une capacité d’abstraction élevée
pour dépasser les cas concrets.
La modernité substitue la distanciation à l’immédiateté, dans
un paysage qui tend progressivement vers la globalité. Elle
arrache les échanges et les interactions aux contextes locaux
auxquels ils étaient confinés et les reconstitue dans des espaces
lointains où des transactions peuvent avoir lieu avec des
inconnus [Giddens, 1990, p. 20-21]. Simultanément, elle subs-
titue au principe de la confiance à des personnes connues celui
de la confiance en des systèmes et en des experts. Elle met les
* Les références entre crochets renvoient à la bibliographie en fin d’ouvrage.

VERS L’ORGANISATION MODERNE 9
données chiffrées au cœur de la gestion de l’organisation sociale

et des rapports sociaux, pour traiter d’une diversité de situa-
tions en les ramenant à des principes communs. La définition
des paramètres pertinents et le choix des techniques de mesure
reviennent désormais aux experts.
La standardisation du temps et des mesures
La volonté de rendre toutes les données commensurables est

un pur produit de la modernité. Avant le processus de moderni-
sation, on est loin de penser, par exemple, que l’on puisse
mesurer de la même manière un champ et un tissu, ni même
deux variétés de blé présentant des différences d’humidité ou de
saleté. Les traits qualitatifs l’emportent sur les traits quantitatifs
et c’est la synthèse de tous les traits d’un objet qui constitue sa
qualité [Kula, 1984, p. 93].
Les mesures reflètent la culture, les rapports sociaux et les
rapports de pouvoir. Dans la société médiévale, pour un même
prix, on peut avoir une quantité variable de marchandises, selon
les rapports de force entre le vendeur et l’acheteur ou entre le
seigneur et le paysan. Le diamètre et la hauteur du boisseau
peuvent être modifiés arbitrairement, et la manière de mesurer
son contenu (« comble » ou « ras ») fait l’objet de négociations.
Le vendeur de grains au détail tente de réduire le diamètre du
boisseau et de mesurer « ras » ; son client souhaite qu’il mesure
« comble ». Witold Kula [1984] rapporte les luttes autour des
mesures qui opposaient les différents pouvoirs, les villes, les
seigneurs, le clergé tenant à maintenir leurs étalons respectifs
comme symbole de leur autonomie par rapport à l’autorité
royale. Mesurer est un attribut du pouvoir, hier « arbitraire »,
aujourd’hui de nature « technique ».
Toute politique unificatrice s’accompagne d’une action
d’unification des poids et mesures. Avec l’adoption du système
métrique sous la Révolution et l’unification des poids et des
mesures qui sera achevée par l’État centralisé moderne, la diver-
sité des étalons de mesure cède la place à des principes de mesure
neutres, impersonnels, universels et abstraits (tel que le « méri-
dien »). Toutes les grandeurs mesurables sont ramenées ainsi à
un dénominateur commun. Il a fallu le zèle des préfets, repré-
sentants du pouvoir central, pour imposer ce nouveau système
[Kula, 1984, p. 234-243].
La standardisation de la mesure du temps joue également un

rôle crucial dans le processus de modernisation. Les heures qui
variaient en fonction des données naturelles, des saisons et des
localités ne permettaient pas la coordination exigée par la
modernité. L’horloge mécanique marquait, au contraire, des
heures égales grâce à un battement régulier. Progressivement, le
temps local, hétérogène, qualitatif, pouvait devenir universel,
homogène et quantitatif [Landes, 1987]. Lewis Mumford a bien
souligné le rôle décisif de cet aspect pour la « révolution indus-
trielle » [Mumford, 1963, p. 15].
En permettant la quantification de tous les aspects de l’activité
humaine, les mesures universelles ont contribué à l’avènement
de l’organisation moderne et à la « normalisation » du salarié.
L’école et l’entreprise évaluent les individus à partir de normes
dont le but est de les rendre comparables avant de les différen-
cier. Des critères de comparaison impersonnels permettent à
l’État-nation de traiter ses citoyens comme des catégories
abstraites. Afin d’obtenir des résultats précis et généralisables, les
scientifiques utilisent des données expérimentales qu’ils tradui-
sent en mesures standardisées et comparables. Tous ces facteurs
contribuent à la construction d’une « vérité unique » permettant
un meilleur contrôle de l’espace social. La modernité annonce le
début d’une nouvelle ère, où plus personne ne peut « voir midi
à sa porte » et où il n’y a plus « deux poids, deux mesures ».
Les organisations durant la période de transition
Le passage de la communauté traditionnelle, rurale, de petite

taille, assez stable et vivant plutôt religieusement, à la société
urbanisée de grande taille, individualiste et rompue à la rationa-
lité scientifique, ne s’est pas fait sans heurts. Les schémas socio-
culturels et les comportements traditionnels ont pu entrer en
contradiction avec les exigences des transformations en cours.
Dans d’autres contextes, ils ont au contraire facilité la transition
à l’organisation sociale moderne.
Comme le souligne Edward P. Thompson, « il n’y a jamais eu
un mode unique de cette transition. La transition renvoie à toute
la culture. Et cette culture comprend les systèmes de pouvoir
[…], les institutions religieuses, etc. » [Thompson, 1979, p. 29].
Les organisations ont été obligées de composer avec ces
éléments. Les premiers industriels ont souvent eu recours à des

compromis entre l’ordre social ancien et le nouveau système en
train d’émerger [Bagla-Gökalp, 1993].
L’adaptation au contexte social
Les premières organisations industrielles ont dû faire face à

l’absence d’une classe ouvrière permanente par des politiques de
recrutement et d’encadrement adaptées [Kula, 1960].
Trouver la main-d’œuvre. — L’existence d’une demande de main-

d’œuvre industrielle n’engendre pas automatiquement la créa-
tion d’une offre de travail. Andrew Ure, qui fut le témoin le plus
cité du début du processus d’industrialisation, affirmait qu’il
était très difficile de convertir des personnes venant des occupa-
tions agricoles ou artisanales en bras industriels efficaces après
l’âge de la puberté [Ure, 1835, p. 15-16]. Habitués à un travail
irrégulier et discontinu et à une autonomie importante, en
général les hommes ne se pliaient guère aux exigences des indus-
triels. Les premiers entrepreneurs ont fait appel à des catégories
plus faciles à discipliner : femmes, enfants, jeunes filles céliba-
taires. Ils ont préféré attirer vers leurs usines les enfants et les
jeunes filles qui, contrairement à l’homme adulte et à la femme
mariée, ne bénéficiaient pas d’un statut social bien défini et
n’avaient pas de fonctions très précises. Aux États-Unis, la
première usine de Samuel Slater n’employait, en 1790, que des
enfants. Il évitait, de la sorte, de remettre en cause le fonction-
nement traditionnel de la communauté villageoise.
Les industriels se sont parfois installés dans des zones où ils
pouvaient trouver une main-d’œuvre stable. Ce choix leur
permettait également de faire des économies en matière d’infras-
tructure. Ainsi, en Angleterre, l’entrepreneur-inventeur Richard
Arkwright a-t-il préféré s’implanter à Cromford, un centre
minier. Femmes et enfants de mineurs n’y étant employés que
pour les opérations de lavage du plomb, l’industrie textile n’a
pas eu de mal à les récupérer [Chapman, 1976]. En France, mais
aussi ailleurs, chaque fois que les règlements des corporations
ont limité leur liberté, les entrepreneurs ont trouvé une main-
d’œuvre plus docile dans les campagnes, comme le montre
l’exemple des industriels lyonnais se tournant vers les paysans de
l’Isère.
Mettre à profit les rapports sociaux traditionnels. — Au début du

processus d’industrialisation, l’organisation du travail était sous
la responsabilité des maîtres compagnons ou des chefs de
famille. Lorsque l’industriel sous-traitait avec un homme de
métier, seuls les termes du contrat signé liaient celui-ci. Dans
le cadre de cette formule (inside contracting), le contractor était
chargé de produire, à la date convenue, la quantité de marchan-
dises requise. Il devait recruter ses hommes et les payer. Il répar-
tissait également les responsabilités, déterminait le rythme du
travail et décidait du montant des salaires [Hill, 1981 ; Nelson,
1980, chap. I].
D’autres industriels, notamment en Angleterre et aux
États-Unis, ont fait appel à des familles entières dans le cadre
du « système familial ». Parfois, un lopin de terre était attribué
à l’homme dont l’épouse et les enfants travaillaient à l’usine,
articulant ainsi activité agricole et activité industrielle. Le salaire
pouvait être versé sous forme de bons utilisables dans les
magasins de la compagnie. Lorsque l’homme était un ancien
maître artisan qui mobilisait les membres de sa famille, l’indus-
triel lui confiait le contrôle du rythme et du déroulement du
procès de travail. Il était tenu de surveiller et de sanctionner ses
dépendants, dont la rémunération était comprise dans la sienne.
L’intégration des rapports de travail dans les schémas existants
n’est pas limitée aux phases initiales du processus d’industriali-
sation. Lorsque des établissements industriels s’implantent, pour
la première fois, dans un contexte rural, ils adoptent souvent
des pratiques similaires. Ainsi, aux États-Unis, dans les années
quarante, lorsque la General Gypsum Co. spécialisée dans
l’extraction du gypse (destiné à la fabrication du plâtre) s’est
installée près du village Oscar Center, ses salariés ont poursuivi à
temps partiel leurs activités fermières [Gouldner, 1954]. Le recru-
tement se faisant selon des réseaux familiaux et de voisinage,
l’usine reproduisait les rapports en vigueur dans le village et dans
la famille, sans apporter de bouleversements majeurs dans le
style de vie des villageois. En permettant aux ouvriers de garder
leur identité d’agriculteur, les employeurs évitaient également de
supporter la totalité du coût de la reproduction de la force de
travail industrielle.
Durant les périodes de transition, les structures et rapports
anciens sont maintenus tant que le schéma industriel n’est pas
consolidé. Ils peuvent être utilisés comme un cadre de référence
dont la signification reste la même malgré les changements de

forme et de contenu. Georges Balandier et Paul Mercier ont
montré à partir d’exemples africains que les structures sociales
anciennes servent souvent de support à la nouvelle forme :
« Certains peuples africains ont envisagé le séjour des jeunes
hommes dans les mines ou les entreprises industrielles comme
l’équivalent des anciennes épreuves d’initiation » [Balandier et
Mercier, 1964, p. 299].
Les premiers industriels ont ainsi pris appui sur les modes de
fonctionnement de l’organisation sociale existante, la puis-
sance des attaches à la terre, au village et à la communauté. En
respectant les hiérarchies sociales et la division sexuelle du
travail en vigueur, ils ont amorti le choc de la transition.
Aujourd’hui comme hier, pour réduire les tensions dues à
l’entrée dans le monde industriel et pour stimuler l’offre de
travail, les organisations procèdent à une articulation de l’ancien
et du nouveau : elles composent avec les familles, les traditions
culturelles et la religion. Comme les ouvrières du textile travail-
lant dans les usines de Lowell, qui accrochaient les pages de la
Bible à leurs métiers pour les réciter en travaillant, les ouvriers
indiens d’origine rurale, évoqués par Balandier et Mercier, qui
transféraient sur les machines des rituels anciens pour s’assurer
efficacité et sécurité, et les ouvrières malaisiennes qui voyaient
des esprits dans leurs microscopes (cf. p. 19), les nouveaux
salariés s’efforcent d’intégrer l’inconnu dans un schéma cognitif
déjà expérimenté. N’est-ce pas l’une des fonctions de la culture
que d’aider la décision dans les situations d’incertitude ?
La gestion paternaliste
Aux facteurs économiques, géographiques ou démogra-

phiques s’ajoutent donc des contraintes sociales, culturelles et
idéologiques, auxquelles les industriels de la transition doivent
faire face. Leur choix consiste souvent à se situer au cœur de la
communauté et de sa vie sociale pour y proposer la quasi-tota-
lité des actions associatives, culturelles, éducatives et religieuses,
tout en fournissant une bonne partie des services commerciaux
et sociaux.
Protéger la moralité des ouvrières. — L’analyse du processus de

l’industrialisation américaine, par exemple, a révélé non
seulement les interactions entre la division internationale du

travail (ici, avec l’Angleterre, l’ex-« mère patrie ») et la division
sociale et sexuelle du travail en vigueur, mais aussi les liens entre
la composition de la main-d’œuvre, la nature des marchés et de
la technologie, les stratégies de recrutement, d’encadrement et
de contrôle. L’architecture des établissements industriels,
l’aménagement des foyers situés à côté de l’usine et le paysage
urbain des premiers centres américains du textile et de l’habille-
ment (tels que Lowell dans le Massachusetts) témoignent de
l’influence de l’identité et de la composition de la main-d’œuvre
(jeunes filles rurales), ainsi que du poids des idées et des valeurs
dominantes sur les modes d’organisation et de gestion [Bagla-
Gökalp, 1993]. En France où la persistance de la petite propriété
paysanne n’a pas permis une concentration industrielle rapide,
tant la main-d’œuvre était dispersée et occupée en alternance
par l’agriculture et l’industrie, les usines-couvents se sont multi-
pliées : l’emploi des jeunes filles était mieux accepté dans ces
« organisations » régies par des congrégations religieuses.
Ce modèle n’est pas une exclusivité du siècle dernier. Une
étude réalisée dans les années soixante-dix à Taiwan a révélé
aussi l’hébergement des jeunes ouvrières dans des pensions
soumises à une surveillance stricte. Envoyant une partie impor-
tante de leur salaire à leurs parents restés au village, elles contri-
buaient ainsi à l’économie familiale dans le cadre de leur rôle
traditionnel [Kung, 1983]. À la même époque, en Malaisie, les
industriels ont su répondre aux attentes des familles musul-
manes et rurales dont les filles étaient recrutées en masse par
l’industrie électronique. La longueur des uniformes, l’informa-
tion sur les horaires de travail des différentes équipes, le ramas-
sage des ouvrières par les cars de la compagnie, leur surveillance
pendant et après le travail ont fait l’objet d’interminables négo-
ciations entre les familles et les employeurs, par l’intermédiaire
de l’État. Les usines ont mis des salles de prière à la disposition
de leurs ouvrières. Aux contremaîtres, qui se faisaient souvent
appeler « père » ou « oncle », on demandait de surveiller la mora-
lité des ouvrières autant que leur productivité [Bagla-Gökalp,
1993].
Devenir le bienfaiteur de la communauté. — En attribuant terres

et logements aux ouvriers, en leur assurant un minimum de
stabilité en cas de maladie ou de fluctuations des marchés, en
construisant écoles, bibliothèques et églises, les employeurs arri-

vaient à obtenir un contrôle plus complet et efficace : « Un
patron et une main-d’œuvre locale mutuellement dépendants
peuvent tendre au compromis » [Touraine et Mottez, 1964,
p. 243]. À la recherche de la paix sociale, « on coulait la nouvelle
société industrielle dans les moules de l’Ancien Régime », en
faisant de l’usine « un réseau d’obligations réciproques »
[Garrier, 1978, p. 379-380].
Dans l’ensemble, les périodes de transition se caractérisent
donc par ce que l’on appelle la « gestion paternaliste ». Le patron
veille sur la vie matérielle et spirituelle de ses ouvriers. Souvent,
il les connaît personnellement, est au courant de ce qui se passe
dans leur vie privée, accepte d’embaucher un nouveau membre
d’une famille qui a besoin d’un salaire supplémentaire. Lorsqu’il
recrute des jeunes filles, il fait preuve d’imagination pour adapter
les méthodes d’encadrement et de contrôle aux exigences des
familles et de la société traditionnelle. En même temps, le fait de
recruter ses salariés dans le même milieu permet à l’employeur
de bénéficier de la transmission tacite d’un savoir, d’une manière
de vivre et d’une socialisation adéquates qui rendent également
les employés plus prévisibles : « Dans une petite communauté,
le lien social tout court est en même temps un lien de contrôle
social » [Kula, 1960, p. 518].
Le contrôle des partenaires
Pendant les phases de transition, entrepreneurs et hommes

d’affaires cherchent à se protéger non seulement contre le risque
d’une main-d’œuvre incontrôlable, mais aussi contre des parte-
naires imprévisibles. Pour réduire l’incertitude dans le choix de
leurs partenaires, lorsqu’ils ne les connaissent pas personnelle-
ment, les entrepreneurs recourent à des critères tels que l’origine
géographique, ethnique ou religieuse. Les risques liés aux
échanges, transactions et contrats avec des personnes inconnues
sont évalués à partir de ces informations.
David S. Landes [1993] montre comment les premiers
banquiers marchands en étaient réduits à accorder leur
confiance en fonction de critères tels que le caractère, la mora-
lité, la vertu. Les banques les plus solides étaient fondées par des
groupes dont l’histoire, marquée par la persécution religieuse et
l’attitude d’autodéfense, avait nourri la solidarité, l’entraide et la
confiance réciproque. À l’étranger, les banquiers coopéraient

avec des correspondants sur place, formant ainsi un réseau de
relations et d’informations pour un meilleur contrôle de la situa-
tion. L’ensemble fonctionnait comme un code de conduite dont
l’efficacité dépassait de loin celle des contrats rédigés avec le plus
grand soin.
Selon Rosabeth Moss-Kanter, le besoin de prévoir les compor-
tements de « l’autre » se retrouve dans toute organisation fraî-
chement créée où, faute de modèles déjà élaborés, le niveau
d’incertitude reste élevé. Même dans une entreprise moderne,
les managers viennent, le plus souvent, de milieux sociaux simi-
laires qui partagent les mêmes valeurs et la même vision du
monde. L’auteur affirme que cette forme de recrutement (selon
un principe qu’elle qualifie d’« homosocialité ») favorise une
perception identique des situations, facilite la communication et
augmente le degré de prévisibilité et de confiance [Moss-Kanter,
1977, p. 68]. Dans la conjoncture des années quatre-vingt-dix
où l’incertitude des marchés, la permanence de l’innovation
technologique et d’autres facteurs augmentent l’imprévisibilité,
sociologues, économistes et gestionnaires se sont remis à étudier
le rôle des réseaux, des relations personnelles, de la confiance,
des valeurs partagées et de l’éthique dans la conduite des affaires
(cf. ch. III). Par ailleurs, constatant la sensibilité accrue des parte-
naires sociaux aux questions éthiques, il est évident que les diri-
geants d’entreprises ont bien d’autres raisons de s’inscrire dans
ces problématiques : attentes des (« nouveaux ») consomma-
teurs, succès des nouvelles formes de gestion et du capital imma-
tériel, les pressions concernant la démarche qualité, la
prévention des risques et le « développement durable » qui
forcent les entreprises à devenir « vertes » et à se montrer plus
responsables (sur ces questions, voir : [Arnsperger et Van Parijs,
2003 ; Ballet et de Bry, 2002 ; Boyer et al., 2002 ; Chami, Cosi-
mano et Fullenkamp, 2002 ; Claude, 2002 ; Cole et Scott, 2000 ;
Crane, 2000 ; Das et Teng, 2002 ; Dherse et Minguet, 2002 ;
Ferone et al., 2001 ; Froman, Gey et Bonnifet, 2002 ; Gélinier et
al., 2002 ; Laville, 2002 ; Lipotevsky, 2002 ; Naudet, 2001 ;
Persais, 2002 ; Reed, 2002 ; Salmon, 2002 ; Smets, 2002]).
Le contrôle de l’espace, du temps et de la technologie
Le contrôle est le principal enjeu des relations industrielles. Le

besoin de contrôle éprouvé par les employeurs peut influencer
le choix de la technologie et de la main-d’œuvre, ainsi que les
politiques de recrutement. Les formes de contrôle tiennent
compte des spécificités de chaque situation. Les employeurs
peuvent faire appel, selon le cas, à la force, au compromis ou à la
prévention. Certaines formes de contrôle engendrant davan-
tage de résistance, le début du processus d’industrialisation
abonde en exemples de conflits : luddisme, sabotages, grèves.
Les ouvriers qualifiés n’hésitaient pas à s’organiser pour obtenir
une réglementation de l’accès à l’apprentissage ou pour
contester les nouvelles technologies et les nouvelles conditions
de travail menaçant leur métier et leur autonomie.
Les employeurs ont utilisé des méthodes diversifiées afin de
réduire la résistance des salariés. Mais selon le contexte local
d’une usine, la nature de ses marchés et de ses technologies, la
composition de la main-d’œuvre locale et son degré de comba-
tivité, ces méthodes de contrôle sont plus ou moins efficaces. Les
caractéristiques de l’organisation et de la division du travail, les
méthodes d’apprentissage et de transmission du savoir, l’exis-
tence ou l’absence d’autres occupations influencent également
les rapports de force entre employeurs et employés.
L’usine comme lieu de surveillance
Durant les phases initiales de l’industrialisation, faute de

machines perfectionnées, le rythme et la durée de la produc-
tion, ainsi que le soin apporté au travail restaient les princi-
paux moyens d’augmentation des profits. D’où l’importance
d’un contrôle direct et serré.
Discipliner les corps. — Les historiens économistes avaient

expliqué le développement et la prolifération des usines par leur
contribution à l’efficacité de la production, parallèlement à la
complexification de la technologie. Or, on a pu observer que les
premières usines ne différaient guère du système de production
artisanale. À l’exception des textiles, elles lui ont emprunté son
organisation du travail et sa technologie [Clawson, 1980]. Même
en l’absence d’une technologie supérieure, les usines auraient
augmenté la productivité en intensifiant la division du travail

et en l’organisant autrement, avec une discipline améliorée. Le
contrôle que le marchand capitaliste pouvait exercer sur les
travailleurs à domicile dans le cadre du putting-out system était
plutôt limité [Landes, 1986]. Il ne pouvait pas les obliger à
travailler plus. Il lui était impossible de déceler différentes formes
de tricherie, telle la pratique consistant à mouiller la laine pour
en augmenter le poids. L’usine fut avant tout un lieu où l’on
pouvait surveiller et discipliner les ouvriers.
Dans les premières usines textiles, le maître fileur, dont le
travail était simplifié suite à la mécanisation, a vu sa fonction
de surveillance l’emporter sur le reste. William Lazonick [1979]
insiste sur l’importance de l’autorité et des mécanismes de
contrôle destinés à augmenter la productivité. L’organisation du
travail est fortement influencée par cet aspect. S’agissant du
filage, occupation restée masculine en Angleterre, Lazonick
réfute les explications purement techniques de cette division
sexuelle du travail : même les métiers courts, plus faciles à
utiliser, ne sont pas confiés aux femmes. Il explique leur absence
par la difficulté, pour une femme, de se faire obéir de ceux
qu’elle encadre. D’autant plus qu’à l’époque les punitions corpo-
relles étaient en usage. Dans les usines de coton de Pittsburgh
du siècle dernier, les enfants et les jeunes filles pouvaient être
fouettés [Sullivan, 1955]. Si, malgré l’absence de technologies
adéquates, les usines japonaises de coton et de soie du XIXe siècle
arrivaient à faire face à la concurrence européenne, c’était aussi
grâce aux méthodes de contrôle : pour pousser les ouvrières au
bout de leur capacité, les contremaîtres pouvaient battre celles
qui n’allaient pas assez vite [Tsurumi, 1990, p. 76].
Neutraliser les effets des croyances. — Le contrôle peut inté-

grer, également, les croyances traditionnelles des salariés. Dans
les années soixante-dix, les employeurs de l’industrie électro-
nique qui recrutaient des jeunes femmes asiatiques ont dû réagir
très rapidement à des comportements étranges, comparables à
une crise d’hystérie. Ce type de réactions était déjà observé
durant la période coloniale en Malaisie. Dans les camions qui les
transportaient, malgré eux, vers des plantations d’hévéas (dont
on extrait le caoutchouc), les autochtones étaient pris de convul-
sions et manifestaient des symptômes quasi hystériques. Socio-
logues et ethnologues ont interprété l’hystérie de masse comme
une forme de résistance passive, culturellement admise, à la diffi-

culté des conditions de travail, — autrement dit, comme une
revendication de liberté.
Les jeunes ouvrières malaisiennes de l’assemblage électronique
croyaient voir, à travers leurs microscopes, les esprits malé-
fiques et les fantômes ou hantus des croyances populaires et de la
culture traditionnelle malaises. Les directions américaines de
plusieurs de ces usines, réputées pour leur rationalisme, ont dû
faire appel à un exorciseur-guérisseur traditionnel (chaman).
Dans l’industrie électronique, en attendant la purification des
lieux, l’usine fermait ses portes. Certaines directions ont alors
préféré embaucher un chaman pour rétablir l’ordre de manière
permanente [Ong, 1987].
L’appropriation du temps
Si les politiques de recrutement, la structuration de la vie

communautaire autour de l’usine et le recours aux institutions
et à l’autorité traditionnelles ont été des formes de contrôle
largement utilisées, c’est l’appropriation du temps et du rythme
de travail par l’employeur qui est au cœur de l’organisation
moderne.
L’horloge de l’usine. — Tant que les producteurs étaient maîtres

de décider des parts respectives du loisir et du travail dans leur
vie, les industriels ne possédaient aucun moyen de pression pour
les pousser à augmenter leur production. La séparation des lieux
de vie et de production et la fixation du temps de travail par
l’employeur ont imposé la régularité et la discipline industrielles.
Le contrôle, c’est d’abord le contrôle du temps. C’est pourquoi
l’horloge a symbolisé les premières usines [Thompson, 1979].
L’homogénéisation et la standardisation du temps ont permis
de regrouper les activités des salariés sous un même toit, où le
besoin de coordination mettait un terme au caractère indivi-
duel du rythme de travail. Pour l’ouvrier, la perte d’autonomie
commençait par celle du contrôle de son temps : c’est cet aspect
qui a suscité le plus de luttes et de résistances. Parallèlement,
s’affranchir du temps imposé fut synonyme de statut et d’auto-
nomie. Les relations industrielles se transformèrent radicalement
avec le nouveau rapport au temps, dont la valeur était également
modifiée.
Vendre son temps. — Avant l’industrialisation, en l’absence d’un

temps standard et universel, la question était de savoir à qui
appartenait la mesure du temps. Elle se posait déjà dans les villes
médiévales où les manufactures de textile avaient défini le temps
de travail. Dans les centres européens du textile du XIVe siècle,
des cloches indiquaient le début et la fin de la journée de travail.
Payés à la journée, les travailleurs devaient se conformer au
temps carillonné. Or, dans les moulins à foulon et les ateliers
de teinture, les travailleurs ne faisaient pas toujours confiance
aux cloches, sachant que les employeurs étaient maîtres de la
sonnerie ou dominaient le conseil de la ville [Landes, 1987,
p. 115-118]. Avec la multiplication des horloges et la standardi-
sation du temps, le problème fut réglé. L’employeur ne revendi-
quait plus l’exclusivité du droit de mesurer le temps : il
s’appropriait directement le temps de ceux qu’il employait.
Dès le transfert de l’activité de l’atelier artisanal à l’usine, le
temps devient le point focal : au lieu de se rapporter à un travail
défini, la rémunération se fait en termes d’unités temporelles (à
l’heure, à la journée, à la semaine), donnant à l’ouvrier l’impres-
sion de vendre son temps [Hassard, 1996]. Une fois cette
conscience du temps inculquée aux ouvriers, ceux-ci ont vite
compris le sens de la devise « Le temps, c’est de l’argent ». Ils
ont réclamé le paiement des heures supplémentaires et, surtout,
lutté pour la réduction du temps de travail, dans le cadre des
mouvements tels que la « bataille des dix heures » [Thompson,
1979, p. 37-38]. Ainsi, lorsqu’il n’y eut plus lieu de douter de
l’authenticité de la mesure du temps, c’est la longueur du temps
de travail qui devint source de tensions, variant au gré des modi-
fications des rapports de force. Dès les premières organisations,
le temps a été l’enjeu fondamental des relations industrielles.
Entre l’utopie de la « société de loisir » qui se référait à la possi-
bilité de mobiliser la technologie pour soulager l’homme et le
pessimisme de la « fin du travail », qui, partant des mêmes
constats, soulignait plutôt la pénurie d’emploi pour proposer
son partage, le temps de travail continue à faire réfléchir. Entre
les deux positions extrêmes évoquées, on a vu se développer les
tentatives d’aménagement et de réduction du temps de travail
(ATT, RTT) [Aubourg et Moura, 2002 ; Dayan, 2002 ; Lojkine et
Malétras, 2002 ; ministère de l’Emploi et de la Solidarité, 2002].
Ces mesures continuent de susciter les réactions des partenaires,
comme le montre le débat sur les 35 heures. Enfin, les mutations
en cours et la réduction du temps de travail permettent à

d’autres de reposer la question du rapport différent des femmes
au temps du fait des contraintes qui leur sont spécifiques, pour
inviter à intégrer cette dimension dans les débats sur le partage
[Méda, 2002].
L’enjeu technologique
Les salariés ont toujours résisté à l’incorporation de leur

savoir-faire dans des technologies qui permettent aux
employeurs de les remplacer par une main-d’œuvre inexpéri-
mentée, moins qualifiée et, par là même, souvent peu comba-
tive. Une innovation technologique peut viser le contrôle plutôt
que l’augmentation de la productivité. Parfois, les employeurs
ont préféré sacrifier la productivité et l’efficacité afin de modi-
fier les rapports de force existants. Lorsqu’ils étaient solidaires,
les ouvriers résistaient avec plus de détermination aux transfor-
mations technologiques et organisationnelles menaçant leur
autonomie et leur pouvoir de négociation. La disponibilité d’une
technologie n’a pas toujours conduit à son utilisation systéma-
tique : les ouvriers ont pu définir des stratégies retardant son
adoption.
Technologie et rapports de force. — La fonderie McCormick à

Chicago à la fin du XIX e siècle illustre la première situation
[Ozanne, 1967]. Les employeurs voulaient remplacer leurs
ouvriers hautement qualifiés, syndiqués et très combatifs, par
une main-d’œuvre moins qualifiée et peu revendicative. La
mécanisation semblait offrir la solution. Ainsi la direction
a-t-elle procédé à un changement technologique : pour la fabri-
cation des moissonneuses, elle s’est équipée, dans les
années 1880, de machines de moulage pneumatiques. Or,
malgré leur coût extrêmement élevé, leur fiabilité était très
réduite : la qualité des pièces moulées restait assez médiocre. Ces
machines ont permis, toutefois, de se passer (momentanément)
du savoir-faire des ouvriers qualifiés dont le pouvoir de négocia-
tion s’est ainsi affaibli. Son objectif atteint, la direction a aban-
donné cette technologie.
L’exemple de l’industrie américaine du saumon en boîte, au
tournant du siècle, est différent. L’homogénéité ethnique et
géographique des ouvriers a, dans ce cas, augmenté leur capacité
à résister à une innovation technologique [O’Bannon, 1987].

L’activité présente des contraintes majeures : compte tenu du
caractère saisonnier (durée limitée du frai) et de l’imprévisibilité
de la quantité de travail pour le conditionnement et l’empaque-
tage (irrégularité de la pêche), il fallait mettre tout le produit
en boîte en l’espace de quelques mois. Cette industrie dépen-
dait entièrement d’une main-d’œuvre qualifiée, constituée
d’immigrés d’origine chinoise qui acceptaient la longueur des
journées et la difficulté des conditions de travail. Face à l’impré-
visibilité des arrivages et à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée,
la mécanisation présentait un intérêt certain pour les industriels.
La solidarité des ouvriers chinois leur permit de résister à l’adop-
tion de technologies telles que la machine à poser et à souder
les couvercles et la machine à fabriquer les boîtes en fer-blanc.
Dans la mesure où, pour les opérations non mécanisées comme
la découpe du poisson, on comptait encore largement sur leur
savoir-faire, les ouvriers réussirent à faire céder les industriels en
refusant de signer des contrats avec les conserveries mécanisées
et en recourant facilement à la grève.
Dans l’industrie textile britannique, les fileurs avaient
toujours contrôlé le système d’apprentissage et le procès de
production. Ce contrôle garantissait la qualité du travail, confé-
rant ainsi aux fileurs et à leurs puissants syndicats un pouvoir
de négociation considérable. Ils purent, par exemple, empêcher
l’entrée des femmes dans le métier et refuser de former des
apprentis de sexe féminin, afin d’éviter une déqualification, une
dévalorisation de leur métier et une diminution consécutive de
leurs salaires. Ils exerçaient également un pouvoir important sur
leur piecer (bras droit du fileur, chargé de renouer les fils cassés).
Grâce à cette division du travail hiérarchisée, lorsque les métiers
à anneaux (inventés aux États-Unis et utilisables par les femmes)
ont concurrencé leur technologie vers les années 1880, ils ont
augmenté la charge de travail de leur piecer pour maintenir leur
compétitivité. Ils ont réussi à convaincre les industriels du textile
de retarder l’adoption des nouveaux métiers, pourtant plus
rentables [Lazonick, 1979].
Variations autour d’une même technologie. — Lorsque l’automa-

tisation des métiers a réduit l’importance des savoir-faire et de
l’apprentissage, les syndicats britanniques ont maintenu le
contrôle du métier, et les fileurs leur autonomie. Aux États-Unis,
l’évolution de la technologie et son utilisation ont suivi une

autre voie. D’une part, les terres abondantes et bon marché y
absorbaient la quasi-totalité des bras disponibles, ce qui augmen-
tait le prix du travail non qualifié par rapport à l’Angleterre ;
d’où la rapidité avec laquelle les industriels américains ont
adopté des technologies pouvant se substituer au travail humain,
pour instaurer un modèle d’industrialisation à forte intensité
capitalistique [Habakkuk, 1962]. D’autre part, contrairement à
la forte tradition syndicale en Angleterre, les ouvriers américains
manquaient d’organisation pour défendre leurs intérêts.
Ainsi, malgré l’utilisation des renvideurs automatiques, enrou-
lant sur les bobines le fil produit par le métier à filer, le fileur
britannique continuait à travailler avec un piecer et un scavenger
(chargé de nettoyer les déchets de coton), tandis que le fileur
américain avait seulement un piecer. De même (en 1860), alors
qu’un fileur britannique s’occupait de deux métiers, le fileur
américain en avait quatre [Habakkuk, ibid., p. 58]. À technologie
égale, du fait des différences dans l’organisation et la division
du travail, le fileur américain supportait une charge de travail
plus importante. En Angleterre, la responsabilité de l’organisa-
tion et de la division du travail revenait toujours au fileur. Aux
États-Unis, le rythme du travail, le nombre d’apprentis ou
d’aides alloués au fileur, la nature de la division du travail étaient
déjà déterminés par la direction.
Les choix technologiques comme la définition des qualifica-
tions comportent des dimensions sociales et politiques. La diffé-
rence des rapports de force entre employeurs et employés peut
conduire à des choix organisationnels et technologiques, à une
division du travail et à une reconnaissance des qualifications
complètement différents. Le contrôle est d’autant plus impor-
tant que, contestant l’ordre des usines, les ouvriers peuvent
recourir à des stratégies obligeant les industriels à négocier et à
céder. Les formes et les modalités des conflits industriels et les
solutions apportées ont abouti à une institutionnalisation des
relations industrielles pour réduire l’incertitude (cf. chap. II).
II / Taylorisme et bureaucratie :
le « contrat social moderne »
Les Lumières avaient fait de la science le garant de l’améliora-

tion de la vie en société. L’utilisation efficace des machines a
ajouté à cette préoccupation d’ordre moral et politique une
dimension matérielle et économique. Comme les horloges, les
machines avaient un rythme régulier. Elles symbolisaient égale-
ment la découverte des lois de la nature. Tout semblait marcher
comme un mécanisme préréglé, de manière quasi divine.
N’a-t-on pas parlé, d’ailleurs, de l’« homme machine » et du
« Dieu horloger » ? Les machines ont servi de métaphore pour
penser l’homme, l’organisation, l’univers. L’ingénieur est
devenu la figure centrale d’un monde social caractérisé par le
processus de rationalisation. Membre de cette profession, Frede-
rick Winslow Taylor, lui a confié une mission cruciale dans
l’organisation scientifique du travail dont il a défini les
méthodes.
L’approche de Taylor, qui a donné son nom à l’organisation
taylorienne, est normative. Sociologue, son contemporain Max
Weber s’est contenté d’analyser le processus de rationalisation
et d’expliquer les raisons du développement de l’organisation
bureaucratique dans un tel contexte [Taylor, 1911 ; Weber,
1922]. En tant que modèles d’organisation du travail, taylorisme
et bureaucratie ont souvent été rapprochés. Leur comparaison
les fait apparaître comme les produits naturels de la modernité,
allant dans le sens d’un mouvement qui, depuis les Lumières,
incarne l’esprit scientifique et la recherche d’efficacité.
TAYLORISME ET BUREAUCRATIE : LE « CONTRAT SOCIAL MODERNE » 25
La philosophie sociale du taylorisme et de la bureaucratie
L’organisation bureaucratique représente, pour Weber, la

forme de « domination légale », la seule que l’homme moderne
est prêt à accepter. Elle fournit le cadre juridique et social qui
répond le mieux à son besoin de justice et d’égalité. Même si elle
enferme l’individu dans une « cage de fer », la bureaucratie reste
donc un moindre mal. Taylor se pose, lui aussi, la question de
la légitimité de la forme de gestion qu’il préconise. Mais sa
réponse est vite trouvée : son modèle se voulant scientifique,
a-t-il besoin d’être justifié ? Les résultats de la science ne sont-ils
pas indiscutables ? Weber comme Taylor avaient compris le rôle
vital du savoir et de la connaissance dans l’exercice du pouvoir.
Dans l’organisation moderne, toute autre forme d’autorité serait
contestée comme abusive ou arbitraire. C’est dans ce contexte
que le management moderne mobilisera des techniques de
gestion et de contrôle représentées par un corps d’expertise afin
de légitimer ses choix et décisions. Il fera appel aux données
chiffrées pour l’évaluation standard des performances des indi-
vidus et des différentes unités, en mobilisant les apports de la
psychologie industrielle et les méthodes comptables.
L’organisation selon l’ingénieur
Physiciens, mathématiciens et ingénieurs de la fin du

XIXe siècle sont obsédés par l’amélioration de la production et
de l’utilisation de l’énergie. D’où le recours à des équations de
conversion ou d’équivalence pour fournir des mesures standar-
disées d’énergie, et à une comparaison de l’homme et de la
machine. Rompu à l’idée qu’il faut utiliser toutes les ressources
de manière efficace, Taylor insiste également sur l’énergie
humaine. Selon lui, un ouvrier (même qualifié) ne saurait décou-
vrir par la seule expérience la manière la plus efficace de
travailler. C’est donc aux ingénieurs (qui s’installeront progressi-
vement dans les « bureaux d’études et des méthodes » des entre-
prises, pour se charger de la planification, des « gammes »
opératoires, de l’ordonnancement) qu’il confie la responsabilité
d’inciter les ouvriers à donner le meilleur d’eux-mêmes grâce à
l’ingéniosité des méthodes. La conception des procédés, le choix
des techniques, la description des tâches, l’organisation de la
production seront donc désormais assurés par ces bureaux
d’études chargés de désigner la meilleure façon de faire : d’où la

formule « one best way ».
Le point de départ de Taylor. — Taylor a développé ces idées

pendant les expériences qu’il a conduites chez Midvale Steel
Works dès 1880-1881 pour définir l’« art de couper les métaux ».
Ses expériences étaient subventionnées par les responsables des
entreprises de machines-outils Sellers (à Philadelphie), égale-
ment propriétaires de Midvale Steel. Intéressé par la possibilité
de couper le maximum de pièces en un minimum de temps,
William Sellers, ingénieur en chef de la compagnie, voulait tout
savoir sur la vitesse et les capacités des machines-outils.
Bien avant Taylor, en 1867, un autre ingénieur, Egbert P.
Watson, s’était déjà penché sur la coupe des métaux pour iden-
tifier certaines variables comme l’angle de coupe, le diamètre,
etc. Taylor y a ajouté d’autres paramètres tels que l’évaluation
des besoins en énergie pour une coupe plus efficace ou la défi-
nition de la vitesse et des mouvements des opérateurs pour une
utilisation optimale des machines [Clark, 1996]. Une main-
d’œuvre dépourvue d’expérience du métier serait plus facile à
convaincre : il lui suffirait de suivre les instructions des ingé-
nieurs pour accomplir un travail dont tous les éléments et toutes
les phases seraient précisés dans leurs moindres détails. En
décomposant le travail en gestes simples, on ferait d’une pierre deux
coups : on augmenterait la productivité tout en réduisant le coût
du travail.
L’importance attribuée à la division du travail découlait déjà
des enseignements d’Adam Smith (à partir de l’exemple de la
fabrique à épingles [Smith, 1776]). De même, certaines expé-
riences d’innovation organisationnelle (notamment dans
l’industrie américaine des bottes et chaussures, au début du
XIXe siècle) avaient démontré que l’intensification de la division
du travail permettait de réduire la part de la main-d’œuvre quali-
fiée, avant même la mécanisation, à laquelle elle préparait par
ailleurs le terrain.
Les principes du taylorisme. — L’étude du temps, le salaire différen-

tiel comme méthode d’incitation, et la substitution de la coopéra-
tion au conflit sont d’autres principes mis en avant par Taylor
pour augmenter l’efficacité, au même titre que la division du
travail en tâches simples. Il ne les a pas inventés non plus. La
corrélation entre travail et temps était largement discutée parmi

les ingénieurs français et américains du siècle dernier, notam-
ment autour des années 1870 [Hoskin et Macve, 1994, p. 83-85].
Taylor s’est donc inspiré de toute une accumulation d’expé-
riences menées notamment dans l’industrie des machines-outils,
particulièrement intéressée par la précision dans la production
des pièces métalliques standardisées et interchangeables.
La standardisation des machines et des pièces était également un
moyen de contrôler le travail ouvrier. Au XIXe siècle, dans les
textiles par exemple, chaque machine était différente et les
fileurs adaptaient leurs métiers à leurs méthodes de travail. La
comparaison étant impossible, il était difficile de procéder à des
mesures de productivité. Ainsi, à Oldham (Angleterre), c’est
seulement lorsque les usines ont commencé à s’équiper de renvi-
deurs automatiques fabriqués de manière quasi standardisée par
une firme locale que les employeurs ont pu obtenir l’informa-
tion sur les capacités réelles de ces machines et sur les quan-
tités qu’elles pouvaient produire [Huberman, 1990]. Taylor ne
pouvait pas instaurer une méthode et un temps standardisés sans
que les autres facteurs (machines, vitesses des machines,
matières entrant dans la fabrication du produit) soient eux-
mêmes standardisés [Mouzelis, 1967, p. 80-82].
Le contrôle des machines par les ingénieurs sert les intérêts
des industriels parce que le travail effectué sur des machines
standardisées est plus prévisible et plus régulier. Dès 1872,
Coleman Sellers, ingénieur en chef de la compagnie Sellers,
invite les ingénieurs à construire des machines qui ne pourront
plus être modifiées par les travailleurs selon leurs caprices
[Kanigel, 1997, p. 217]. Henry R. Towne, président de l’ASME
(American Society of Mechanical Engineers), encourage les ingé-
nieurs à combiner les préoccupations économiques et tech-
niques. Dans une communication intitulée « L’ingénieur comme
économiste », il affirme que la contribution de l’ingénieur à
l’efficacité d’une organisation doit s’évaluer en termes écono-
miques [Towne, 1886]. La logique de l’économiste et celle de
l’ingénieur s’articulent bien : pour l’ingénieur, la réduction du
risque revient à éliminer l’intervention humaine ; pour l’écono-
miste, la même méthode réduit les effectifs, donc les coûts.
L’architecture et la conception des machines reflètent ce double
souci. Un objectif parallèle consiste à formaliser les savoir-faire
acquis et développés par les ouvriers.
Les tentatives de légitimation. — Le principe de la coopération

était, lui aussi, déjà défendu avec force au sein de l’ASME : prési-
dent de cette société en 1882, Robert H. Thurston affirmait que
capital et travail avaient les mêmes intérêts [Kanigel, 1997,
p. 279-280]. Le « contrat social » proposé par Taylor consistait en
fait à abandonner les luttes autour du partage du gâteau pour
essayer d’augmenter la taille du gâteau. Employeurs et salariés
étaient appelés à avoir une responsabilité égale dans cet effort.
Taylor ne se lassait point de répéter que son modèle impliquait
une vraie révolution des mentalités. Quant au salaire différentiel
(qui varie en fonction du nombre de pièces produites — d’où
le nom de « salaire à la pièce »), déjà appliqué par quelques
industriels, Taylor y a trouvé une solution équitable et efficace.
Ce principe de rémunération qui récompense l’effort lui permet-
tait également de désigner « l’homme le plus adapté pour chaque
tâche » [Taylor, 1911, p. 146]. Enfin, la littérature sur les budgets
et les coûts standard est contemporaine du taylorisme ([Miller
et O’Leary, 1994, p. 104], cf. également p. 38). Taylor avait
compris que la comptabilité serait l’outil idéal du management
scientifique.
Comme l’affirme Daniel Nelson, le taylorisme est un pur
produit de cette fin de siècle, avec ses questionnements écono-
miques, techniques, politiques [Nelson, 1980, p. 103]. La contri-
bution de Taylor consista à saisir ce qui était dans l’air du temps,
à établir les liens entre différents principes et à en faire une
synthèse pour déboucher sur quelque chose de cohérent. Il
donna corps à des processus déjà en cours. Mais il fut le premier
à oser dire : « Dans le passé l’homme venait en tête. À l’avenir,
c’est le système qui viendra en tête » [Kanigel, 1997, p. 19
et 217].
Les réactions au taylorisme
Le projet de Taylor convenait parfaitement aux États-Unis,

pays où la mobilité sociale était relativement importante et où
les industriels s’étaient lancés, dès le début, dans la production
de masse standardisée. À l’époque où il développait son modèle,
l’Amérique recevait des vagues entières d’immigrés d’origine
rurale fuyant la misère et la famine, tandis qu’une poignée
d’ouvriers qualifiés et combatifs, habitués à travailler de manière
autonome, posaient d’autres problèmes. Dans un tel contexte, la
doctrine de Taylor proposait des solutions à de nombreuses

difficultés.
La décomposition des tâches et l’incorporation des savoir-
faire dans des machines permettent d’intégrer la main-d’œuvre
immigrée inexpérimentée dans la société américaine. En offrant
aux ingénieurs et à d’autres experts la possibilité d’une promo-
tion sociale par la voie du management professionnalisé, le
taylorisme contribue à renforcer la classe moyenne, qui a la
réputation d’être un facteur d’équilibre et de stabilité [Merkle,
1980].
En France, l’absence de « marchés de masse » et la prédomi-
nance des petites entreprises familiales privilégiant une produc-
tion de qualité perpétuent, au contraire, l’importance des
savoir-faire tacites des ouvriers. Les secrets de fabrication sont
jalousement gardés. Les formaliser et les mettre sur papier sous
forme d’instructions semble dangereux. Les différences écono-
miques, sociales et culturelles avec les États-Unis sont telles que,
contrairement à Taylor, Henri Fayol, l’idéologue français de la
« science administrative » va prêcher l’unité du commande-
ment et de l’autorité [Fayol, 1928]. Son discours s’intègre mieux
dans l’ordre social plus hiérarchisé de la France [Merkle, 1980]. Si
les principes de Taylor sont contestés en France, la guerre
donnera au travail taylorisé une légitimité relative [Moutet,
1984]. D’abord parce que des femmes sans expérience de métier
doivent remplacer les hommes mobilisés. Ensuite parce que la
« raison d’État » neutralisera l’éventuelle résistance des
syndicats.
Dans pratiquement tous les pays, quel que soit le régime poli-
tique, les ingénieurs diffusent les idées de Taylor. En France, ce
rôle est joué par Henry Le Chatelier qui bénéficie de l’enthou-
siasme des industriels de l’automobile. Même Lénine voit dans
le taylorisme un bon moyen pour mettre les paysans russes au
travail industriel : l’accroissement de la productivité du travail
ne pouvait que faciliter la transition au socialisme.
Le taylorisme ne tarda pas à alimenter de nombreux débats
autour du thème de l’aliénation, du fait de la séparation de la
conception et de l’exécution et du confinement des ouvriers à
un travail appauvri, parcellisé, à la chaîne, dont ils ne pouvaient
comprendre le sens, faute de vue d’ensemble. Les fonctions des
managers professionnels, qui, pour Taylor, n’étaient que les
représentants neutres de la science, sont également contestées.
En France, le rôle organisationnel des ITC (ingénieurs, techni-

ciens, cadres) suscite des réticences. Ceux qui l’analysent refu-
sent de le réduire à sa dimension technique pour souligner leur
rôle idéologique et de surveillance : leur identité en paraît
ambiguë [Poulantzas, 1974].
L’organisation bureaucratique
Comme l’organisation scientifique du travail, la bureaucratie

met en avant le système plutôt que l’homme. Selon Weber, la
légitimité de la forme bureaucratique de gestion découle d’une
conviction : les procédures, ainsi que les droits et devoirs qu’elles
fixent, s’appuient sur des principes acceptés et partagés par les
membres de l’organisation. Lié à une fonction, à un type
d’expertise et à un savoir-faire, le pouvoir a un caractère tech-
nique et impersonnel. Ce qui, par ailleurs, permet d’éviter les
crises de succession.
Les principes de la gestion bureaucratique. — La bureaucratie

réduit les relations de travail à des relations entre fonctions :
plutôt qu’à une personne concrète, l’individu a le sentiment
d’obéir au représentant provisoire d’un poste auquel sont attri-
buées des responsabilités et des prérogatives. La continuité de
l’activité organisationnelle n’est donc pas menacée : les incom-
patibilités de caractère, les émotions et sentiments ne viennent
pas perturber l’activité organisationnelle. Les tensions sont
réduites et la communication en est facilitée, du moins en
théorie.
Dans l’organisation bureaucratique, pour éviter toute
tendance au favoritisme, le recrutement, la répartition des
responsabilités et la promotion se font en fonction de critères
universels et objectifs : concours, diplômes, titres, ancienneté.
Les postes, les fonctions et leurs relations, matérialisés par un
organigramme, et les obligations de chacun étant clairement
définis, l’individu sait ce qu’il doit faire, échappant ainsi à
l’anxiété qui accompagne une prise de décision. Pour les mêmes
raisons, le subordonné est protégé de l’arbitraire de son supérieur
hiérarchique.
Comme les principes de l’organisation scientifique du travail,
les principes bureaucratiques cherchent à rendre les comporte-
ments humains prévisibles pour rationaliser les relations de
travail. Si le taylorisme s’appuie, pour cela, sur des techniques

standardisées, la bureaucratie compte sur la clarté de règles géné-
rales et abstraites. Les comportements organisationnels sont
codifiés et l’incertitude est moindre grâce à la réduction du
nombre de solutions possibles et au développement de
« routines organisationnelles ».
La volonté de réduire l’incertitude et d’augmenter la prévisi-
bilité nécessite le renforcement de la hiérarchie organisation-
nelle. Liée de près au pouvoir, l’information est détenue par la
direction et acheminée en suivant la ligne hiérarchique. Pour le
commun des salariés, l’initiative et la spontanéité cèdent la place
à l’obéissance et à la conformité. Caractérisée par une multi-
tude de strates et de fonctions intermédiaires entre la base et la
direction, l’organisation bureaucratique développe une struc-
ture pyramidale, qui se retrouve également dans l’entreprise
moderne, d’autant plus qu’elle a tendance à recourir à l’« inté-
gration verticale » (cf. ci-dessous). Quelles que soient les explica-
tions retenues, aussi bien les organisations industrielles que
celles du tertiaire voient leur taille et leurs effectifs augmenter. Le
mouvement est en train de s’inverser depuis les années quatre-
vingt (cf. chap. III).
Stratégie de gestion, structure organisationnelle. — Dès le début

du XXe siècle les entreprises s’organisent autour de fonctions
telles que la fabrication, la vente, les finances, qui dépendent
d’une direction centrale. D’après Alfred Chandler [1962, 1977],
du fait des nouvelles stratégies managériales consistant à « inter-
naliser » un nombre croissant d’activités jusque-là assurées à
l’extérieur, une forme encore plus complexe, dite « multidivi-
sionnelle » (ou M), d’abord rencontrée aux États-Unis, succède
à la forme « unitaire » (ou U) caractérisée par l’absence de
diversification.
Ainsi, avec le développement de nouvelles technologies, des
moyens de transport et de communication et l’expansion des
marchés, la gamme des produits et des services devient plus
riche, les produits sont plus sophistiqués et les activités des
firmes géographiquement plus dispersées. L’entreprise se struc-
ture alors autour d’un produit, d’un service ou d’une zone
géographique. En « intégrant » la plupart des fonctions qu’elle
confiait jadis à des organisations autonomes, l’entreprise
moderne améliore ses mécanismes de coordination, de contrôle
et d’allocation des ressources pour augmenter la productivité et

la rentabilité. Les transactions coûtent moins cher entre les
unités d’une même entreprise, on y accède plus facilement à
l’information sur l’état des marchés et les prix, on peut utiliser
plus efficacement les capacités de chacune des divisions, on peut
faire des « économies d’échelle ».
Les conclusions de Chandler rejoignent celles de Ronald
Coase lorsqu’il estime que la firme poursuivra son expansion
jusqu’à ce que le coût d’une opération supplémentaire s’aligne
sur celui du marché. « Faire » coûte souvent moins cher que
« faire faire » [Coase, 1937, p. 341]. Oliver Williamson s’est
inspiré de ces deux approches pour analyser l’intégration d’un
nombre croissant d’activités au cœur même de l’organisation à
partir de l’hypothèse de la réduction des coûts de la transaction.
Si la hiérarchie se révèle souvent plus efficace que le marché,
c’est surtout à cause de la tendance des agents économiques à
« tricher » et de la difficulté, pour la firme, d’avoir une informa-
tion complète sur les transactions. Selon Williamson [1975], plus
celles-ci sont fréquentes, avec des résultats inconnus malgré une
mobilisation maximale de temps et de capitaux, plus les firmes
préfèrent s’en charger. Ces opérations sont « internalisées » pour
faire face à l’imprévisibilité du marché. La gestion moderne est
donc un pari consistant à rendre les hommes et leurs transac-
tions prévisibles grâce à des mécanismes de contrôle et de régu-
lation reconnus comme légitimes.
Les relations industrielles modernes
L’organisation scientifique et l’organisation bureaucratique du

travail s’installent dans un paysage où la société industrielle
moderne est en plein essor. Les sociologues en ont saisi l’origi-
nalité : c’est l’accès à l’emploi salarié qui permet de s’intégrer
aux rapports sociaux pour devenir le principal facteur de « lien
social ». En effet, l’emploi salarié est devenu la forme domi-
nante de travail ainsi que le régulateur de l’accès aux ressources.
Avec la généralisation du salariat naissent des conflits autour de
la définition des critères de partage des ressources et des richesses
créées. L’absentéisme, le taux élevé de rotation (turnover), le
faible degré d’adhésion aux objectifs de production fixés par la
direction et le recours à la grève sont alors de plus en plus
fréquents. Pour améliorer les relations industrielles, parallèle-

ment aux méthodes de contrôle, les employeurs font des
compromis ou bien tentent de légitimer leurs choix. Ils se tour-
nent également vers les experts, qui « diagnostiquent » chez les
salariés des comportements « irrationnels » : ils se penchent
aussitôt sur les croyances et les perceptions des salariés pour les
« rationaliser ».
La recherche de compromis
Taylor rêvait d’une société d’abondance à l’abri de la lutte des

classes. Avec ses voitures Ford T et ses « 5 $ day », c’est Henry
Ford qui symbolisera la production et la consommation de
masse. Afin de réduire le turnover très élevé et d’obtenir une paix
industrielle durable, il lance sa fameuse politique de la journée
de travail payée à 5 dollars, qui permet également aux ouvriers
d’acheter leur propre Ford T.
Le « fordisme » érigé en modèle. — L’expérience de Ford a inspiré

de nombreux économistes dont ceux appartenant au courant
régulationniste qui étudient les institutions et les stratégies
destinées à assurer la viabilité à long terme de cette forme de
production. Transposant l’expérience de Ford à leur analyse du
niveau « macro », les régulationnistes l’ont conceptualisée
comme le « compromis fordiste ». L’approche régulationniste,
qui insiste sur l’articulation de l’économique, du social, du poli-
tique et de l’idéologique, attache une grande importance au
cadre législatif et institutionnel. Robert Boyer [1981] résume
cette idée en affirmant que certains types de structures et d’insti-
tutions sociales vont de pair avec un certain type de rapports
sociaux. Lorsque les différents éléments entrent en contradic-
tion, de nouvelles procédures de régulation (allant de pair avec
de nouvelles formes de concurrence, de nouveaux types de
rapport salarial et de nouvelles formes de comportements de
consommation) et d’autres rapports sociaux se mettent progres-
sivement en place.
Le fordisme s’inscrit dans un processus d’accumulation inten-
sive avec un rapport salarial monopoliste, qui s’oppose au régime
d’accumulation extensive du début du processus d’industrialisa-
tion. On s’appuyait alors sur la mise au travail des femmes et
des enfants ainsi que sur des journées de travail très longues.
L’emploi était instable, le contrat de travail, individuel, et le

niveau du salaire très sensible aux modifications de la conjonc-
ture et aux conditions locales. Le rapport salarial était de type
concurrentiel. La consommation de masse n’étant pas à l’ordre du
jour, les salaires étaient maintenus à un niveau faible.
La quête de cohérence . — Le compromis fordiste s’accom-

pagne d’une législation du travail octroyant aux salariés de
nombreux droits (syndicalisme, négociations collectives, salaire
minimal garanti, couverture sociale, etc.) pour leur permettre de
défendre leur pouvoir d’achat et de se protéger contre les aléas
de la vie tels que le chômage ou la maladie. La survie à long
terme du mode de régulation ou du régime d’accumulation en
vigueur dépend de l’harmonie entre les normes de production
et les normes de consommation. Enfin, le contrat de travail
épouse un caractère collectif. L’emploi est stable, les salaires sont
indexés sur le coût de la vie et tiennent compte des gains de
productivité. Ce « régime » va de pair avec l’essor de l’État-
providence.
Situées dans un tel contexte social, les organisations cher-
chent de leur côté à imposer de nouvelles formes de contrôle
et de récompense compatibles avec le « contrat social moderne ».
Les salariés acceptent, dans les systèmes de rémunération, la réfé-
rence à la formation ou aux titres et diplômes, au temps de
travail, à la description et à la classification des postes pour
l’évaluation des qualifications qu’ils nécessitent, et des salaires
qu’ils justifient, dans la mesure où il s’agit de critères
« universels » et, surtout, contrôlables. De même, ils admettent
la division du travail et les différences salariales qui en résultent.
La garantie d’une carrière à évolution régulière grâce aux
promotions internes facilite le consentement des salariés. En
effet, la technologie et la production étant plutôt stables, l’expé-
rience prime sur les connaissances nouvelles. L’organisation
puise dans son « marché intérieur » pour recruter une partie de la
hiérarchie, en essayant ainsi de fidéliser ses salariés [Doeringer et
Piore, 1971]. Dans l’ensemble, les syndicats acceptent ce type
de fonctionnement. Ils reconnaissent la légitimité de la défini-
tion des méthodes et des choix organisationnels et technolo-
giques par la direction qui détient l’information et l’expertise.
Leurs revendications se concentrent sur les taux salariaux de
base, sur les cadences et sur les conditions de travail pénibles.
Leur attention porte également sur la conformité aux accords

et au règlement des décisions concernant les transferts d’un
poste à l’autre et les critères d’évaluation et de promotion (sur les
nouvelles stratégies, voir [Labbé et Landier, 2001]).
La contribution de la comptabilité à la modernisation
L’expansion de l’activité économique et l’interdépendance

croissante entre des opérations et des transactions de plus en
plus nombreuses ont conduit à une multiplication des parte-
naires dans les affaires. La standardisation des méthodes de
calcul résout, en partie, le problème de confiance qui pourrait
en résulter. En abordant des situations spécifiques et variées avec
des critères, des règles et des principes universels qui les rendent
comparables, la comptabilité permet la standardisation des
calculs de performances, de coûts, de profits et de profitabilité.
La comptabilité s’est modernisée en tendant vers plus de préci-
sion : progressivement, la part du jugement personnel du comp-
table et sa marge de manœuvre ont diminué ; les concepts et les
modes de calcul utilisés en ont acquis un caractère de « vérité ».
Les entreprises modernes ont trouvé dans la comptabilité un
moyen de contrôle efficace combinant l’orientation des stra-
tégies et des décisions managériales et leur légitimation. Les
techniques comptables transfèrent l’évaluation de l’efficacité du
terrain conflictuel des relations « politiques » entre employeurs
et employés au terrain « scientifique » d’un savoir produit par
des experts [Miller et O’Leary, 1994]. Les directions des entre-
prises ont très vite saisi la légitimité que pouvaient leur conférer
des chiffres obtenus par des méthodes de calcul transparentes :
elles se sont servies de la comptabilité pour justifier leurs
décisions.
La comptabilité continue à légitimer les choix managériaux
et à guider les comportements des membres de l’organisation.
Elle fournit un cadre pour l’action en fixant les valeurs stan-
dard et les objectifs à atteindre. Le « standard » sert de norme
pour faire des prévisions de coûts unitaires, et facilite l’ajuste-
ment des ressources aux objectifs dans l’élaboration du budget.
Les écarts permettent d’évaluer en termes monétaires les respon-
sabilités individuelles pour toutes les fonctions et à tous
les niveaux. Autrement dit, le budget et les coûts standard
envisagées par la direction ne résul-

Les relations industrielles taient pas d’une décision arbitraire :
médiatisées par la comptabilité elles s’imposaient par la comptabilité
des coûts.
Durant les premières décennies du La direction avait introduit égale-
XX e siècle, les employeurs ont voulu ment un plan de partage des profits en
instaurer des relations industrielles vue d’encourager la productivité. La
visant l’harmonie et la coopération, en désignation du montant du surplus
s’appuyant sur des données comp- à distribuer a fait l’objet de contro-
tables. Les tentatives de Hans Renold, verses. Plutôt que de comptabiliser les
un ingénieur suisse propriétaire, à « profits », la direction évoquait le
Manchester, d’une compagnie « salaire du capital », en l’intégrant
portant son nom, et celles de son fils, dans les dépenses effectuées pendant la
C. G. Renold, en sont un bon exemple période concernée. Ce qui lui permet-
[Bougen, 1994]. Pendant la Première tait de les traiter de la même manière
Guerre mondiale, l’entreprise Renold que « les salaires du travail », imposant
avait fabriqué des munitions. À la fin ainsi l’idée d’une équivalence entre
de la guerre, il lui fallait trouver de capital et travail. Les salariés esti-
nouveaux contrats, renouveler les maient, quant à eux, que ces calculs
technologies et surtout, motiver les étaient loin d’être équitables.
ouvriers. C. G. Renold a décidé de les Auraient-ils compris que les critères et
informer sur les données comptables les définitions pertinents ainsi que les
(prix de vente, profits, partage des techniques d’évaluation et les calculs
bénéfices ou des bonus, le calcul de standard adoptés résultaient moins
leurs marges, etc.) pour leur prouver d’une « vérité comptable » que d’un
que les modifications dans les ensemble de rapports de force, de
méthodes de travail et de gestion négociations et de compromis entre les
ainsi que les réductions d’effectifs parties impliquées ?
permettent de mettre en évidence les sources d’inefficacité (pour

plus d’informations, voir [Burlaud et Simon, 1997, p. 37-43]).
Des études comparatives montrent que les stratégies managé-
riales dépendent également de la nature des rapports entre l’État,
les entreprises, les banques et autres institutions financières dont
on souligne les interactions avec les systèmes de comptabilité.
Le Japon et les États-Unis sont souvent présentés comme deux
modèles opposés. Au Japon, où prévaut la « logique indus-
trielle » avec une vision à long terme, les directions des firmes
ont la réputation d’attacher une grande importance aux investis-
sements destinés à améliorer la production. On relève la forte
régulation des banques par l’État, qui contribue à faciliter le
transfert des fonds vers les entreprises. Dans le cas américain,
c’est la « logique financière » qui domine. Les banques améri-
caines cherchent des retours rapides sur leurs prêts. Elles
favorisent ainsi les établissements bien connus et solidement

ancrés. Fusions, acquisitions, conglomérats sont indirectement
encouragés par les institutions financières [Clegg, Higgins et
Spybey, 1990].
Dans l’entreprise, les responsables des « centres de profit »
sont également jugés selon le critère de maximisation des retours
sur investissement, sur une base annuelle. Les directions locales
des entreprises, qui subissent depuis les années quatre-vingt les
pressions des prévisions budgétaires, des calculs de productivité
et d’autres indicateurs de performance financière, réagissent en
privilégiant le court terme, renoncent à de nombreux investis-
sements stratégiques et réduisent les coûts salariaux, notam-
ment par la baisse des effectifs. La comptabilité n’est donc pas
une technique de calcul neutre. Elle fonctionne comme un
moyen de contrôle. La « mondialisation » poussant actuelle-
ment dans le sens d’une harmonisation des normes comp-
tables, de nouveaux enjeux se dessinent. En effet, tout effort de
normalisation internationale en vue d’une meilleure coordina-
tion-coopération est porteur de conflit. Le devenir des différents
modèles comptables, les arrangements nationaux et les stra-
tégies d’adaptation, aussi bien au niveau des entreprises qu’au
niveau de la formation des comptables conformément aux chan-
gements dans la profession mobiliseront encore beaucoup
d’énergie et créeront bien des sources de tension dans les années
à venir.
Vers un contrôle total ?
L’organisation scientifique et bureaucratique a multiplié et

perfectionné les moyens de contrôle direct et indirect, allant des
politiques de recrutement aux méthodes d’organisation et de
division du travail et aux formes d’utilisation de l’espace, en
passant par la motivation des salariés.
L’utilisation de l’espace-temps. — Le confinement des salariés à

un espace surveillé reste l’aspect fondamental du contrôle dans
l’organisation moderne. La technologie du travail à la chaîne
dépend fortement de l’inscription d’activités synchronisées et
coordonnées dans un espace défini. Le rapport au temps est
également rigide. Le rythme du travail est souvent incorporé
dans la technologie, qui constitue ainsi un moyen de contrôle
supplémentaire. Au lien entre technologie et espace s’ajoute

celui entre temps et espace de travail.
L’usine taylorisée a pu être comparée aux « institutions
totales » (pour ce concept, voir [Goffman, 1968]) comme les
monastères, les asiles psychiatriques ou les prisons, qui répri-
ment tout besoin d’intimité et toute tentative de distinction,
pour une meilleure surveillance. Selon ces comparaisons, en
effectuant les mêmes gestes en même temps que le groupe des
pairs, sous le regard des autres, les ouvriers sont confrontés à
des phénomènes de dépersonnalisation ou de « désindividua-
tion » (cf. également le chap. VI).
L’architecture intérieure de l’usine reflète l’exigence de contrôle.
Pour que le salarié soit observable, il doit être visible. L’espace
réservé aux surveillants est souvent surélevé pour leur permettre
de voir l’ensemble de l’atelier. On affirme ainsi que, pour
améliorer la surveillance des salariés, à l’électricité s’est ajoutée la
chaîne d’assemblage qui immobilise l’ouvrier en déplaçant les
objets vers lui. Qu’il s’agisse des ouvriers dans un atelier, ou des
pools de dactylos, le fait de travailler suivant un rythme collectif
dans un espace contrôlé et anonyme que l’on ne saurait s’appro-
prier traduit l’absence de pouvoir et de statut. C’est pourquoi les
cadres ont hésité à accepter le « bureau paysagé » qui a fait son
apparition vers la fin des années soixante-dix.
L’utilisation de l’espace est loin d’être laissée au hasard,
comme l’avaient déjà compris les anthropologues. L’espace orga-
nisationnel est également investi de significations sociales.
L’emplacement des services et la répartition spatiale des bureaux
visent à favoriser certains types d’interactions et à en décou-
rager d’autres. L’architecture intérieure de l’organisation maté-
rialise la nature des relations de travail ainsi que les hiérarchies
et les rapports de pouvoir.
Formalisation du savoir/normalisation du salarié. — L’organisation

moderne a amélioré les mesures de l’efficacité et de la perfor-
mance afin de les exprimer de manière standardisée. Dans un souci
de comparaison et de contrôle, il a fallu formaliser et codifier les
savoir-faire. Les salariés furent dépossédés alors de toute une partie
de leur qualification : les connaissances tacites, qui ne sont pas
mesurables et, par là même, ne font pas l’objet d’une rémunéra-
tion. La reconnaissance du « savoir tacite » fait obstacle à la forma-
lisation nécessaire à une mesure standardisée des performances.
Pour évaluer les salariés, il était nécessaire de les rendre compa-

rables, quitte à ignorer leurs particularités, leurs capacités relation-
nelles, leur aptitude à résoudre certains problèmes, qui ne sont
guère quantifiables. Interviewée en 1996 par l’auteur dans un
hôpital du Finistère, une infirmière critiquait les efforts de formali-
sation : « Il y a deux ans, dans le cadre des opérations visant à
maîtriser les dépenses de santé, Rennes nous a envoyé un expert
pour procéder à l’évaluation standard du travail. Sous prétexte
d’améliorer nos outils de travail, on les mettait à plat. On a compris
que ça se tournerait contre nous. À part les soins techniques, on ne
peut pas tout mettre dans la feuille de planning. »
La production d’une « réalité » chiffrée et formalisée ou la
fabrication des « normes » par l’expert réduit le pouvoir de
l’ouvrier et de l’employé. Tous les aspects du travail et du
comportement des salariés finissent par être observables et
« lisibles » par les experts qui possèdent le monopole de la défi-
nition des critères, de la validation des moyens de mesure et de
la manière dont ces chiffres doivent être interprétés. De sujet
de connaissance, le salarié observé est transformé en objet à
propos duquel les experts émettent des connaissances [Roy,
1996]. L’alliance entre ingénieurs et comptables s’est étendue à
une troisième catégorie : les experts en psychologie industrielle
[Miller et O’Leary, 1994]. Les néo-tayloriens membres de la
Taylor Society ont soutenu certaines démarches de la psycho-
logie industrielle et adhéré à ce que l’on a baptisé la « gestion du
personnel » [Nelson, 1984, p. 59-61].
L’intervention de la psychologie industrielle. — Sollicités pour lutter

contre l’apathie et l’absence de motivation au travail, les psycho-
logues industriels ont expliqué la baisse du niveau de production
des ouvriers par leur incapacité à économiser leurs gestes et leurs
efforts ou par l’insuffisance des temps de pause qui leur étaient
accordés. S’ils ont insisté sur la « fatigue industrielle », c’est l’hypo-
thèse d’un lien étroit entre l’environnement physique et la produc-
tivité qui a marqué les premières décennies du XXe siècle. En
l’absence d’une vraie problématique, tous les paramètres de l’envi-
ronnement ont été passés au peigne fin : la chaleur ambiante,
l’éclairage, le degré d’humidité de l’air. Dans le cadre de cette
méthode qui se voulait expérimentale, c’est surtout la variable
« niveau d’éclairage » qui a retenu l’attention des experts poursui-
vant leurs observations empiriques.
variations, les ouvrières continuent à

La naissance de l’école améliorer leur productivité. Dans un
des relations humaines autre département de la même usine,
les chercheurs choisissent quatorze
Les expériences de Mayo et de son ouvriers qualifiés (chargés du délicat
équipe ont été conduites dans la travail de la connexion des fils) pour
seconde moitié des années vingt à étudier, dans la bank wiring room,
l’usine Hawthorne de la Western Elec- leurs comportements au travail et leur
tric Co. à Chicago (où l’on fabriquait niveau de production. Malgré les inci-
des équipements de téléphone pour la tations salariales ces ouvriers n’attei-
compagnie Bell). Pour tester l’hypo- gnent pas le quota (cf. chap. IV).
thèse de l’influence de l’éclairage sur Des résultats incompréhensibles,
les performances, les chercheurs voire contradictoires, obligent les
comparent les résultats d’un groupe chercheurs à modifier leurs hypo-
expérimental comprenant six thèses de départ et à fournir de
ouvrières installées dans la relay nouvelles interprétations des phéno-
assembly test room, avec ceux du mènes observés [Mayo, 1946 ;
groupe de contrôle. La production Roethlisberger et Dickson, 1939].
augmente partout et la tendance à la Combinant différentes méthodes
hausse continue même lorsque l’on telles que l’observation, les interviews
revient aux conditions initiales, voire et les questionnaires, les chercheurs
même en dessous, au point que les finissent par conclure à l’importance
ouvrières n’y voient pratiquement des relations de travail et des rela-
plus. tions sociales au sein de l’organisa-
Les résultats des autres modification et notamment au sein du groupe
tions introduites telles que l’attribu- d’appartenance (ou le groupe primaire
tion des primes de productivité et des de travail).
temps de pause sont également loin Les éléments explicatifs proposés
d’être significatifs. Quelles que soient par l’équipe de Mayo se sont progres-
les variables introduites et leurs sivement imposés dans les milieux
Même Elton Mayo, qui plus tard fera figure de pionnier pour
avoir reconnu le rôle crucial des « relations humaines », commence
ses premières interventions en augmentant le niveau d’éclairage
et en accordant des temps de pause (cf. encadré). Ses questions, ses
solutions, sa compréhension de la « réalité » reflètent l’influence
des idées et les modèles de pensée dominants de son époque.
La psychologie industrielle a continué à affiner l’analyse des
comportements au travail et l’interprétation des réactions
ouvrières face aux méthodes d’émulation utilisées. L’évaluation
des performances a constitué un mécanisme de contrôle indi-
rect des salariés. Avec l’affichage des données concernant la
production de chaque individu, la comparaison risque de
prendre la forme d’un défi. Peuvent s’y ajouter diverses
méthodes d’encouragement : publicité faite à la victoire d’une
sociologiques. Selon leurs interpréta- n’avaient pas tenu compte des chan-
tions, l’attention dont elles étaient gements que pouvait causer l’entrée
l’objet rendait leur travail plus inté- du pays en dépression économique.
ressant et moins routinier aux yeux On pourrait ainsi multiplier les
des ouvrières ; le fait d’être consultées exemples de négligence.
sur différentes questions était très Après toutes les spéculations
valorisant ; les discussions et la concer- qu’elles ont suscitées, ces expé-
tation nécessitées par l’expérience riences restent très controversées. Les
autour des sujets tels que le choix expériences de Hawthorne ont été
des temps de pause augmentaient qualifiées de « mythe », le « mythe
leur « conscience de groupe » ; la organisationnel le plus influent des
substitution de l’observation de leur temps modernes » [Warner, 1984].
travail par des universitaires à sa Mais si leurs méthodes manquaient de
surveillance par un contremaître auto- rigueur, les conclusions de Roethlis-
ritaire avait des effets bénéfiques sur berger et de Dickson relevaient du
leur motivation. « bon sens » : leurs travaux ont
D’importantes faiblesses méthodo- rappelé aux managers l’influence des
logiques ont été relevées par la suite pressions du groupe sur le niveau de
dans le déroulement de ces expé- production de l’individu. Taylor le
riences. Le choix des échantillons, la savait déjà, puisque tout son système
définition et l’utilisation du groupe de était une réponse à ce « problème ».
contrôle, le calcul des variations de Contrairement à ce que l’on dit
productivité ainsi que la transcription souvent, à Hawthorne, ce ne sont pas
sélective (donc biaisée) des données les relations humaines que l’on a
ont été mis en cause. On a égale- découvertes, mais le fait que l’organi-
ment rappelé que deux ouvrières du sation scientifique n’avait pas réussi à
groupe avaient été remplacées, en les éliminer. Il ne restait plus qu’à les
cours d’expérience, par d’autres, qui, analyser et à comprendre leur nature
tenant à leurs primes, entraînaient les pour mieux contrôler les réactions des
autres. De même, les chercheurs salariés et les rendre plus efficaces.
équipe sur les autres, distribution de petits cadeaux, privilèges

temporaires (affichage de la photo du meilleur employé, attribu-
tion d’une place de parking). Le salarié est ainsi incité à
repousser ses propres limites, défier le temps, maîtriser la situa-
tion, être le meilleur, devenir visible, être récompensé, donner
un but à son travail… Taylor voulait contrôler le corps à travers
la technologie standardisée et la définition détaillée des gestes
par unité de temps. En ajoutant le contrôle de la psyché à celui
du corps, la psychologie industrielle a contribué à l’amélioration
des méthodes de management.
Le choix de la main-d’œuvre et des sites. — Les entrepreneurs de

la transition avaient déjà utilisé cette stratégie. Mais la division
du travail et la spécialisation modernes permettaient aux experts
de définir des politiques de recrutement et des stratégies d’enca-

drement encore plus adaptées, en mettant en évidence les carac-
téristiques des différentes catégories de salariés. Pour chaque
type de tâche les employeurs ont pu recruter la main-d’œuvre
la plus adéquate, aussi bien dans l’industrie que dans les services.
Ainsi a-t-on « découvert », dans les usines taylorisées, que les
femmes étaient plus patientes pour les gestes les plus simples et
pour les séquences de travail les plus courtes, supportant donc
mieux la monotonie et la répétitivité. On leur a attribué une
plus grande dextérité manuelle pour exécuter avec soin les
tâches les plus délicates. On a vu là des « qualités féminines »,
« naturelles », allant de pair avec leurs responsabilités mater-
nelles et familiales qui expliquaient la discontinuité de leur vie
professionnelle. La formation et les promotions restaient
l’apanage des hommes, l’organisation du travail reposant ainsi
sur une division sexuelle qui, comme les autres dimensions de la
division du travail, reflétait en partie les hiérarchies sociales et
les rapports sociaux en vigueur.
Les théoriciens de la structure duelle du marché du travail ont
souligné, à ce propos, la coexistence d’un premier marché offrant
des emplois qualifiés et bien payés et d’un marché secondaire
offrant des emplois peu qualifiés et mal rémunérés dans les
secteurs non compétitifs. On trouverait dans celui-ci des popu-
lations ayant d’autres lieux d’appartenance sociale et d’autres
intérêts en dehors du travail (femmes, jeunes, paysans, travail-
leurs immigrés) et qui acceptent des conditions de travail beau-
coup moins intéressantes [Piore, 1972], ce qui facilite le contrôle
managérial.
Les secteurs d’activité offrant des tâches sans intérêt et des
conditions de travail pénibles ont pu installer des établisse-
ments dans des zones rurales caractérisées par une économie
fragile et l’absence d’autres emplois. Le choix de tels sites où tout
le monde se connaît, où les attaches familiales, les amitiés et les
liens communautaires sont suffisamment forts pour stabiliser les
ouvriers et où le niveau d’instruction est relativement faible vise
à réduire le risque de conflits. C’est la vie sociale hors travail qui
détermine les comportements à l’usine et le rapport au travail
(voir aussi [Goldthorpe et al., 1968]). Pour améliorer les relations
industrielles, les politiques de recrutement comme la gestion du
personnel tiennent toujours compte des spécificités des diffé-
rentes catégories de main-d’œuvre.
III / Tentatives de dépassement de
l’organisation bureaucratique-taylorienne
Jadis « modèle indéniable d’efficacité », l’organisation bureau-

cratique et taylorienne a été décrétée « rigide » à partir des
années soixante-dix. La question s’est posée au moment où les
besoins des entreprises face à de nouvelles contraintes rencon-
traient les analyses des experts en organisation et rejoignaient,
en partie, les aspirations des « nouveaux salariés ». L’essor des
thèmes du partenariat, de la coopération, de la participation, de
la communication et de la « culture d’entreprise » accompagne
les nouvelles stratégies managériales expérimentées depuis les
années quatre-vingt.
Nouvelles donnes, nouvelles stratégies organisationnelles
Dans le secteur industriel, avec le remplacement de la méca-

nique par l’informatique, les ateliers de production se peuplent
de machines-outils à commandes numériques contrôlées par
ordinateur (MOCN), de techniques de production et de concep-
tion assistées par ordinateur (CAO) et de robots. L’image de
« l’usine bureau » (propre, ordonnée, peu bruyante, demandant
moins de travail manuel et de force musculaire, multipliant les
gadgets ergonomiques tels que des plans de travail circulaires et
inclinables, des transporteurs automatiques, des robots intelli-
gents) remplace progressivement celle du « bureau-usine ». De
nouvelles formules d’organisation et de division du travail sont
expérimentées parallèlement à l’apparition de nouveaux
besoins.
Le diagnostic des besoins
Les pays industrialisés se spécialisent de plus en plus dans les

secteurs high-tech et les produits de haut de gamme, où la compé-
titivité est assurée non pas par des économies d’échelle mais par
la différenciation des produits, l’omniprésence de la qualité, la
logistique améliorée [Fiore, 2001 ; Perret et Jaffeux, 2002], la
livraison rapide grâce à l’optimisation de la gestion du temps
(« réactivité ») et le « souci du client ». Afin de tenir compte des
spécificités des différents groupes de consommateurs, les entre-
prises optent pour la « segmentation des marchés ». Les
nouvelles technologies, qui permettent des changements rapides
des lignes de produits, notamment grâce au contrôle numé-
rique par ordinateur (ou CNC, en anglais), sont sollicitées pour
augmenter la variété, malgré un volume de production réduit
pour chaque type d’article. L’innovation technologique assure
donc une bonne partie de la « flexibilité » nécessaire pour
répondre aux contraintes des « marchés volatiles » et aux
attentes des « nouveaux consommateurs », plus exigeants en
matière de qualité. Des innovations organisationnelles et juri-
diques de type volontariste sont recherchées pour assurer la
flexibilité « numérique » (qui permet une adaptation rapide des
effectifs aux besoins changeants). La flexibilité « fonctionnelle »
(pour une utilisation plus efficace des effectifs en assouplissant
la division du travail) est également revendiquée pour « gérer
l’incertitude » et le changement.
Avec la généralisation de l’éducation, les salariés ont déve-
loppé, de leur côté, de nouvelles capacités et de nouvelles aspi-
rations. Selon les experts, l’organisation bureaucratique et
taylorienne, avec sa division du travail, sa structure et son fonc-
tionnement rigides, ne pouvait plus convenir à ceux qu’ils appel-
lent désormais des « ressources humaines ». Ils dénoncent, dans
cette forme d’organisation, le confinement des salariés à des
postes avec des tâches routinières prédéfinies, qui conduit à
l’incapacité à résoudre des problèmes nouveaux et à des relations
conflictuelles entre différentes unités. Ils insistent sur le manque
d’intégration des fonctions, qui provoque des doubles emplois.
Ils mettent en évidence les lourdeurs et la perte de temps causées
par le respect des canaux officiels de communication ainsi que
par la transmission verticale de l’information.
TENTATIVES DE DÉPASSEMENT DE L’ORGANISATION BUREAUCRATIQUE… 45
Les spécialistes du travail estiment que les nouvelles techno-

logies et les nouvelles stratégies organisationnelles doivent
permettre de faciliter l’accès de tous à l’information, recomposer
les tâches jusque-là parcellisées et redistribuer les responsabi-
lités pour atténuer la hiérarchie. De même, les experts en mana-
gement invitent le salarié à fixer ses propres objectifs [Drucker,
1993]. Ils l’encouragent à conduire ses « affaires » comme un
entrepreneur [Pinchot et Pinchot, 1994, p. 5].
Pour penser « à l’échelle globale » et agir « au niveau local »,
pour produire des articles quasiment sur mesure tout en rédui-
sant les délais et en supprimant stocks et inventaires, les entre-
prises recourent à une multitude de pratiques. En matière
d’organisation et de division du travail, les formes héritées du
passé et les formes les plus aliénantes coexistent désormais avec
des expériences presque futuristes. Les observateurs des transfor-
mations organisationnelles attirent l’attention sur la proliféra-
tion de nouvelles formes de management : « par objectifs »,
« participatif », « culturel ». Les organisations deviendraient
« adhocratiques », « technocratiques », « matricielles », « intelli-
gentes », « intrapreneuriales », « apprenantes », « fédéralistes »,
« sans-frontières », les firmes opérant en « faisceaux » (clusters),
en « chaînes », en « réseaux » ou comme « hypertexte » [Mintz-
berg, 1979 ; Nohria et Gulati, 1994, p. 546 ; Nonaka, Takeuchi et
Takeuchi, 1995].
Entre marchés et réseaux
L’organisation se transforme, d’après ses observateurs, en un

groupement d’unités d’affaires. Les groupes fonctionnels sont
appelés à se comporter en « vendeurs » : si le « prix » de leurs
produits ou services est plus cher qu’ailleurs, leurs « clients
internes » opteront pour la sous-traitance. Les nouvelles stra-
tégies organisationnelles conduisent à réduire la taille des firmes.
Celles-ci « externalisent » désormais un nombre croissant
d’opérations qui n’appartiennent pas au cœur même de leurs
activités, pour se recentrer sur leur « métier de base ». Si elles
s’en remettent au « marché », elles n’en développent pas moins
des « réseaux » dans une conjoncture instable où le rythme de
l’innovation réduit le « cycle de vie » des produits. Entre le
recours au « marché » ou à la « hiérarchie » il existerait donc une
solution intermédiaire : le « clan ». Les observateurs affirment
recherche et universités. Du fait de la

Quelques exemples nature passagère du type de coopéra-
de stratégies tion qu’elle implique, cette formule a
été baptisée « entreprise virtuelle »
Certains secteurs recourent plus [Nohria et Berkley, 1994].
souvent que d’autres aux réseaux. Les entreprises ont également
C’est le cas de la biotechnologie qui recours à la production modulaire, en
suppose recherche fondamentale dispersant les segments ou modules
et appliquée, réalisation de tests du procès de production, afin de
cliniques, maîtrise des procédés de maximiser les avantages offerts par
fabrication, connaissance des circuits différents sites en matière de légis-
de vente et de distribution et familia- lation du travail, de profil de la
risation avec la réglementation juri- main-d’œuvre, de technologies et
dique. Une seule organisation ne d’organisation du travail. De grandes
saurait regrouper la totalité de ces entreprises tissent des relations de
compétences. D’où la collaboration partenariat avec des PME/PMI (petites
entre, d’une part, les petites firmes et moyennes entreprises et indus-
biotechnologiques, les universités et tries) qui gèrent mieux certaines inno-
les centres de recherche pour ce qui vations technologiques ; des firmes
est de l’innovation et, d’autre part, les américaines high-tech débutantes ou
grands groupes pharmaceutiques, des firmes italiennes de type arti-
pour le reste. Cette collaboration peut sanal, au lieu de s’agrandir, préfèrent
prendre différentes formes, allant des compter sur des réseaux pour assurer
conventions de recherche et des leur croissance ; des grappes de
licences aux joint-ventures, en passant plusieurs PME se spécialisant chacune
par toutes les autres formes possibles dans une phase particulière d’un
de partenariat [Powell, Koput et même cycle de production. Dès lors,
Smith-Doerr, 1996]. Lorsque des les relations avec les autres devien-
projets dépassent le cadre des savoir- nent plus cruciales que les phéno-
faire d’une entreprise, peut égale- mènes internes [Clegg, Hardy et
ment se mettre en place, autour d’un Nord, éds., 1996, p. 9]. Ces formules
besoin précis, une organisation consti- assouplissent ou déplacent en perma-
tuée par un regroupement d’acteurs nence les « frontières » entre les orga-
issus d’organismes divers : collecti- nisations, mais aussi à l’intérieur de
vités, administrations, centres de celles-ci.
que le « contrat relationnel » (relational contracting), le

partenariat entre dirigeants d’entreprise ou entre firmes mobili-
sant une culture de « clan » pourraient contribuer à la compéti-
tivité en instaurant des relations de confiance et en réduisant
l’incertitude [Ouchi, 1980 ; Williamson, 1985].
Grâce à ces formules, les entreprises pourraient gérer de
manière plus efficace leur dépendance à l’égard des ressources
spécifiques à leur activité, pour emprunter le vocabulaire de
l’approche de la resource dependence selon laquelle l’organisation
développe des liens forts avec d’autres organisations dont elle

dépend étroitement, ses frontières étant tracées par les limites
de son champ d’activité et de compétences [Pfeffer et Salancik,
1978]. Les entreprises cherchent à se rapprocher des clients, des
fournisseurs, des consultants, des universités, des centres de
recherche, voire des organisations concurrentes, en vue d’une
circulation rapide de l’information et des savoir-faire, d’un
approvisionnement plus facile, d’une mise en commun des
ressources et des compétences et d’une consolidation des
alliances [Castells, 1998 ; Powell, 1991]. Au slogan « Fabrique ou
achète » s’ajoute un appel : « Collabore/coopère ! »
L’essor rapide des procédures de certification de la qualité,
dont celles de type ISO 9000 (qui créent des fonctions nouvelles,
de type « qualiticien », au sein de l’entreprise), s’explique égale-
ment par cette tendance. Le contrôle auquel était soumis le four-
nisseur est déplacé du produit qu’il livre aux procédés de
fabrication et de conception qui sont à la base même du produit.
La standardisation des éléments communs permet aux firmes
travaillant en réseau et partageant des infrastructures de faciliter
les innovations successives [Segrestin, 1997].
Le déplacement des frontières
En rupture avec la forme bureaucratique et taylorienne, les

entreprises s’organisent de plus en plus en équipes qui se compo-
sent au cas par cas en fonction des connaissances et des exper-
tises exigées par chaque projet. Cette forme organisationnelle,
baptisée « matricielle », est hybride : il y existe toujours une
départementalisation fonctionnelle — marketing (ou merca-
tique), finances, service du personnel, production. Pour le déve-
loppement d’un nouveau produit, le chef de groupe ou de projet
qui coordonne l’opération doit s’arranger avec les responsables
des départements fonctionnels pour obtenir les spécialistes dont
il a besoin. Des conflits peuvent surgir du fait du double
commandement par le chef de projet et le chef de service, mais
lorsqu’un projet est achevé, chacun retourne à son unité
d’origine [Banner et Gagné, 1995]. Les entreprises recourent
également à l’image d’« îlots », qui se réfère à une organisation
et à une division du travail autour du développement d’un
produit précis réunissant tous ceux qui sont concernés. Chaque
îlot fonctionne comme un centre de profit.
Allégement ou disparition des structures ? — Dans ces formules,

aux tâches simples définies de manière détaillée succèdent des
« missions » ou des « projets » menés par des équipes responsa-
bilisées où les échanges et les arrangements informels pour la
résolution des problèmes sont censés l’emporter sur la formali-
sation. Le concept de structure organisationnelle, central durant
les premières décennies du développement des études sur l’orga-
nisation, perd donc progressivement sa pertinence pour céder la
place à l’action et aux interactions des salariés.
L’espace et son utilisation sont également redéfinis. Avec le
développement des nouvelles technologies de la communica-
tion et de l’information et les ordinateurs portables, les cadres
peuvent façonner l’espace au gré de leurs besoins quotidiens. Ils
peuvent également bénéficier de formules de type hoteling en
réservant leur bureau pour la journée, lorsqu’ils ne sont pas en
déplacement. Les termes de « bureau juste à temps » et de
« bureau virtuel » font également partie, désormais, du vocabu-
laire organisationnel. Les besoins en espace se réduisent donc à
la fois dans le domaine de la production, où règne la mode des
petites séries, du juste-à-temps et du flux tendu, et dans celui des
services.
De plus en plus, l’image qui l’emporte dans la littérature est
celle d’une organisation aplanie, non seulement du fait de ces
nouvelles formules et de la diminution du nombre des opéra-
tions qui y étaient assurées, mais aussi par la disparition des
couches intermédiaires. L’informatisation aurait facilité ce
processus. Les premiers systèmes informatiques suivaient la
logique hiérarchique : programmes, architecture, logiciels tradui-
saient l’exigence de centralisation et de contrôle. Par la suite,
en abolissant les contraintes du temps et de l’espace, en intro-
duisant des banques de données modulables, en développant le
courrier électronique (qui pourrait assouplir les usages liés aux
différences de statut), ces mêmes technologies réduisaient
progressivement les besoins en coordination et en diffusion de
l’information, permettant une communication moins verticale.
La rétention d’information deviendrait ainsi plus difficile et la
centralisation apparaîtrait de plus en plus comme un choix déli-
béré de la part de ceux qui détiennent le pouvoir [Nohria et
Berkley, 1994].
La redéfinition de la division du travail. — La réduction de la taille

des organisations et de la pyramide hiérarchique va de pair avec
une redéfinition de la division du travail. Si le principe de la
spécialisation poussée était érigé en culte par les premiers organi-
sateurs en quête d’efficacité, la division (sexuelle, organisation-
nelle, sociale et internationale) du travail est critiquée depuis les
années soixante-dix où de nombreuses catégories d’acteurs l’ont
accusée d’être un moyen de domination. Pour des rapports plus
équilibrés et plus équitables entre les nations, les « pays en déve-
loppement » revendiquaient alors un « nouvel ordre écono-
mique mondial ». Les femmes attiraient l’attention sur les
interactions entre leurs fonctions productives et reproductives
pour dénoncer la place qui leur est réservée dans le monde du
travail, tandis que les salariés souhaitaient une organisation plus
démocratique qui les ferait participer davantage. La critique de
la division taylorienne et bureaucratique du travail a égale-
ment mobilisé des spécialistes du management qui préconi-
saient l’organisation du travail à partir de groupes composés
d’individus responsabilisés, capables de prendre des initiatives
et de coopérer. La participation est définie alors à la fois comme
l’implication de l’individu dans le travail d’équipe et comme la
contribution des différentes équipes à la résolution des
problèmes organisationnels. Ces équipes fonctionneraient
comme des « groupes semi-autonomes », avec des salariés « poly-
valents » mobilisant des compétences multiples.
Depuis les années quatre-vingt-dix, les débats sur des rela-
tions plus équitables, un meilleur partage des responsabilités et
le thème de la participation se poursuivent à différents niveaux,
en incluant de nouvelles préoccupations et en mobilisant de
nouveaux concepts, dont celui de la corporate governance. C’est
d’abord la question du poids des actionnaires qui a animé les
discussions sur ce concept dont on a proposé deux traductions
françaises : gouvernement d’entreprise et gouvernance. Ces
thèmes se retrouvent à la croisée d’interrogations concernant
l’évolution de la structure financière de l’entreprise et celle des
systèmes de financement, une utilisation plus efficace des
ressources et la quête de compromis plus acceptables entre les
parties prenantes aux intérêts divergents. Les media utilisent ces
deux termes de manière interchangeable, comme le font
d’ailleurs des professionnels et des universitaires, même si, en
fonction de leurs spécialités, ils ne leur attribuent pas forcément
le même sens. Pour certains, le concept de gouvernance englobe

celui de gouvernement d’entreprise, dans la mesure où il impli-
querait la prise en considération des intérêts de l’ensemble des
stakeholders (c’est-à-dire les parties prenantes, les shareholders
étant les actionnaires). Dans d’autres milieux, les deux appella-
tions renvoient à des usages distincts. Le gouvernement d’entre-
prise revient plus facilement pour discuter de questions telles
que le contrôle des décisions des dirigeants, le recours à diffé-
rentes formes de régulation, une demande de transparence et de
diffusion de l’information afin de rassurer les investisseurs inter-
nationaux ou de protéger les actionnaires minoritaires, voire
l’ensemble des parties prenantes, et pour atténuer les effets d’un
libéralisme sans limites. Apparemment plus politisé, le concept
de gouvernance est plus souvent employé pour se référer au
changement de la nature des relations entre les parties inté-
ressées, aussi bien au niveau des relations internationales qu’au
niveau des relations entre l’État et la société civile ou les collec-
tivités territoriales, sans oublier le niveau organisationnel, en
termes de relations entre les dirigeants, les salariés et les autres
parties prenantes. Les mots clés sont alors participation et parte-
nariat, qui sont mieux acceptés qu’une approche en termes
d’inégalité de pouvoir et de dirigisme (sur ces termes et leur utili-
sation, voir, entre autres : [Beffa, 2002 ; Boutillier et al., 2002 ;
Draï, 2002 ; Jacquet et al., 2002 ; Janssen et Braconnier, 2002 ;
Keister, 2002 ; OCDE, 2002]). Dans les deux cas, les analystes
optimistes espèrent la victoire de la dimension éthique. Quel que
soit le niveau d’analyse, les effets sur les rapports de pouvoir
ainsi que sur les stratégies et le fonctionnement des organisa-
tions de tous types sont évidents. La théorie organisationnelle
trouve ainsi de nouveaux sujets d’investigation.
Les relations industrielles dans un paysage éclaté :

un « management culturel et participatif »
Le passage de l’analyse du contrôle des individus isolés à celle

de la gestion d’un groupe d’individus est une idée qui avait
germé depuis les études menées à Hawthorne. Les chercheurs
de l’Institut Tavistock des relations humaines à Londres avaient
conclu, dans les années cinquante, à l’efficacité des groupes
semi-autonomes (cf. chap. IV). Plus tard, ces chercheurs joueront
également un rôle important dans le mouvement de la « qualité

de la vie au travail » (quality of working life). L’intérêt pour cet
aspect s’évanouira rapidement pour céder la place aux débats sur
l’efficacité du « management culturel », qui marqueront les
années quatre-vingt. Ces débats accompagnent l’émergence de
nouvelles techniques de contrôle et de nouvelles manières de
gérer les relations de travail.
Premières tentatives de réorganisation du travail
Dans les années soixante-dix, les thèmes de la participation et

de la démocratisation du lieu de travail prévalent aussi bien dans
les sphères syndicales que dans quelques milieux intellectuels et
universitaires. La nécessité de transformer le travail et de l’huma-
niser est soulevée. Il s’agit d’un renversement de stratégie
complet par rapport à l’organisation taylorisée qui vise à adapter
l’homme à un travail prédéfini. Ce mouvement cherche plutôt à
adapter le travail à l’homme. Les premières réflexions sur les rela-
tions industrielles supposaient que l’homme, par nature, cher-
chait à en faire le moins possible, quitte à tricher. Et voilà que,
de « contrainte », le travail devient un moyen d’épanouissement
et de réalisation pour l’individu, comme l’avaient déjà suggéré
les théories des besoins et de la motivation [Maslow, 1954]. Mais
c’est moins la nature humaine qui a changé depuis le temps de
Taylor, que les idées sur la place et la signification du travail. On
inscrit à l’ordre du jour son enrichissement par le biais de la redéfi-
nition du travail (job redesign), de la recomposition des tâches, du
travail d’équipe et de la polyvalence.
L’« enrichissement » suppose une combinaison d’opérations
différentes : préparation du matériel, maintenance des
machines, inspection et contrôle de qualité, contact avec
d’autres départements, communication avec les partenaires
immédiats. Il va de pair avec la responsabilisation des salariés,
à qui on laisse davantage d’autonomie et un contrôle plus
important sur leur travail (ces aspects se retrouvent dans le
concept d’empowerment qui fait partie du vocabulaire managérial
depuis les années quatre-vingt). Pour l’entreprise, cette redéfini-
tion de l’organisation et de la division du travail présente égale-
ment de nombreux avantages : amélioration de la planification
du travail, de la communication et de la coopération ; réduction
des coûts de la coordination, de la supervision et du contrôle de
Dans les années quatre-vingt, le

De « l’enrichissement du travail » discours sur l’organisation a glissé des
au « modèle japonais » enseignements de Tavistock à l’expé-
rience japonaise, incarnée par Toyota
L’industrie automobile, pionnière dans le (d’où le « toyotisme », dont on parle
passage à la production de masse, a aussi également comme forme « post-
été la première à adopter les nouvelles fordiste »). L’entreprise japonaise foca-
formes d’organisation et de division du lise l’attention des managers,
travail expérimentées dès les années consultants et chercheurs, à
soixante-dix. Volvo, avec ses différents commencer par ceux du Massachu-
sites, dont Uddevalla (d’où l’« uddeva- setts Institute of Technology (MIT). La
lisme », qui serait une sorte de « post- consultation des salariés, la recherche
fordisme »), venait en tête. Toujours en de consensus, la complémentarité entre
Suède, vers la fin des années soixante- formation de base et formation dans
dix, des lois sur l’environnement du travail l’entreprise sont avancées comme des
sont votées. Durant la même période, la éléments du style de management
Norvège et le Danemark mettent égale- nippon, grâce auquel les entreprises
ment en place des expériences allant dans japonaises réussiraient mieux que les
le sens de l’enrichissement du travail. entreprises américaines et européennes,
En Allemagne, conformément au pro- berceaux de la rationalité et de l’organi-
gramme gouvernemental visant à huma- sation scientifique.
niser le travail, des entreprises modifient À travers des concepts tels que la
l’organisation et la division du travail sur « production en flux tendu » (lean
les conseils de groupes composés souvent production, avec « zéro stock »), la
d’ergonomes, de sociologues et d’ingé- qualité totale (ou « zéro défaut »), les
nieurs [Klein et Eason, 1992]. cercles de qualité, le juste-à-temps (just
Dans les assurances françaises, la stan- in time ou JIT), qui permettent de
dardisation de la préparation des réduire les « stocks tampons » (buffer
contrats ayant accompagné l’informati- stocks), les chercheurs occidentaux
sation, le contenu du travail, notam- analysent les raisons du succès japonais.
ment pour le rédacteur, s’était appauvri. Ils affirment que ces méthodes permet-
Des tâches répétitives et codifiées résul- tent de combiner les avantages d’une
taient de l’informatique centralisée. production artisanale avec ceux de la
Quelques compagnies se sont lancées production de masse, en évitant les
alors dans l’enrichissement du travail, en coûts élevés de la première et la rigidité
cherchant à obtenir la polyvalence des de la seconde ([Womack, Jones et Roos,
employés et l’assouplissement de l’orga- 1990, p. 13 ; voir également [Piore et
nisation du travail [Verdier, 1984]. Aux Sabel, 1984] sur la « spécialisation
États-Unis, l’intérêt pour le thème s’est flexible »). Les concepts, les hypo-
concrétisé par la publication, en 1972, thèses de travail et les outils d’analyse
d’un rapport officiel (Work in America antérieurement appliqués se révélant
préparé par le département de la Santé, insuffisants pour rendre compte des
de l’Éducation et des Affaires sociales transformations en cours, les experts
— HEW). Selon une étude récente occidentaux se sont empressés d’ériger
portant sur 694 entreprises manufactu- l’expérience japonaise en « modèle ».
rières américaines, plus d’un tiers ont Au modèle plus participatif observé au
adopté les équipes de travail, la rotation Japon (« J ») est alors opposé le modèle
des tâches, les cercles de qualité et les américain (« A » ou « H », comme
groupes de résolution des problèmes hiérarchie) où les décisions sont plus
[Osterman, 1994]. centralisées [Aoki, 1990].
qualité ; adaptation aux variations de la production et aux

besoins changeants en effectifs.
Culture et communication dans les stratégies managériales
Innovations et changements accélérés, stratégies de diversifi-

cation des produits, structures éphémères, contours perméables
dans un paysage global créé par la dynamique même des inte-
ractions des organisations empêchent salariés et consomma-
teurs de se repérer, tant les pistes sont brouillées en permanence.
Pour donner un sentiment d’appartenance à ses membres et une
image lisible et cohérente de ses activités à ses clients, le mana-
gement accorde de plus en plus de place au langage des signes
et symboles, aux moyens d’expression et de communication de
l’identité de l’entreprise et de ses produits.
Redonner un sens. — Dans le but de guider le consommateur, le

design apparaît désormais comme une démarche globale destinée
à donner cohérence à l’ensemble des dimensions de l’entreprise,
depuis les données techniques et matérielles jusqu’aux représen-
tations et aux images [Borja de Mozota, 2001]. Dans les années
quatre-vingt-dix, une nouvelle figure, celle du designer indus-
triel, remplace celle de l’« esthéticien industriel », pour empiéter
sur une partie du domaine réservé aux ingénieurs de conception,
dont le pouvoir était déjà rogné par les directions du marketing.
Celles-ci ne sont pas épargnées non plus par la concurrence du
designer, qui est censé proposer un sens et le communiquer aux
consommateurs.
Les stratégies de gestion ont également comme objectif de
guider les salariés. L’éloignement des noyaux de décision et
l’éparpillement des activités qui l’accompagne, la dispersion des
salariés découlant des nouvelles formes d’emploi et de la multi-
plication des statuts et des types de contrat créent des contextes
peu « lisibles ». Pour faire face à cette situation, le management
déborde les fonctions administratives, techniques et politiques,
pour devenir un « management du sens ». La direction propose
aux salariés une interprétation des processus en cours pour
donner une intelligibilité à ses objectifs et stratégies. Elle oriente
la perception des salariés [Kunda, 1992, p. 8], elle leur fournit les
questions et les concepts à partir desquels les situations seront
interrogées, analysées et maîtrisées. C’est dans un tel contexte
que se développe l’éloge de la « culture d’entreprise »

[Alvesson, 2002].
Depuis les années quatre-vingt, gourous du management et
consultants sont devenus les théoriciens de la « culture d’entre-
prise ». Séminaires et réunions de travail, stages, techniques de
communication modernes sont mobilisés à cet effet. Ces
démarches ont été comparées à des mythes de création ou à des
rituels d’initiation, autant de processus de socialisation au sein
d’organisations soudées autour d’un « grand prêtre » qui doit
inculquer l’esprit de groupe et de sacrifice et chasser les esprits
non conformes. C’est ainsi qu’aux informations fonctionnelles
s’ajoutent souvent les conseils et les encouragements du « héros
fondateur » qui représente l’histoire de l’entreprise et sa
« mémoire collective » [Deal et Kennedy, 1982].
Dans les pays occidentaux, le management culturel a d’abord
été adopté comme une stratégie de défense : faire face à l’adver-
saire en se servant de ses armes, à partir de tentatives de nipponi-
sation des styles de management. Lorsqu’ils prophétisaient la
généralisation de la société et de la culture industrielles pour
proposer leur thèse de la convergence, Clark, Kerr et leurs collègues
avaient-ils envisagé que le mouvement se ferait dans ce sens-
là ? [Kerr et al., 1960.] Bien des éléments qui avaient été jugés
irrationnels ou inefficaces par des générations d’experts sont
désormais devenus les bouées de sauvetage de l’entreprise en
train de redéfinir ses relations de travail. Enfin, le rôle des
cultures nationales étant reconnu, le thème de « management
interculturel » continue de mobiliser formations et production
de connaissances destinées aux managers [d’Iribarne et al., 1998 ;
Dupriez et Simons, 2002 ; Thery, 2002].
Partager le sens. — « Culture d’entreprise » et « management

participatif » apparaissent comme des moyens pour améliorer les
relations de travail que la victoire du modèle du marché au sein
de l’organisation a bien fragilisées. La « culture d’entreprise » est
comparée au « ciment » qui fait tenir ensemble des mondes
mouvants, des activités disparates et des salariés hétérogènes.
Elle sert également de « boussole » indiquant la direction à suivre
pour aller dans le sens de l’intérêt collectif. Elle fournit aux
salariés un schéma de référence commun et des « cartes cogni-
tives » pour aboutir à un partage du sens. Cette définition collec-
tive des événements est perçue non seulement comme un
facteur de stabilité, mais surtout comme un moyen de rendre

les comportements des salariés plus prévisibles. Elle est censée
assurer cohésion et efficacité et inciter les membres de l’organi-
sation à se comporter comme un clan [Wilkins et Ouchi, 1983].
Avec l’évolution des rapports sociaux et l’augmentation du
nombre des salariés diplômés, les stratégies de contrôle se font
moins autoritaires. Le management se conçoit davantage comme
celui des idées et des cerveaux (mindpower) que de la force de
travail (manpower) [Alvesson et Berg, 1992, p. 158]. En encoura-
geant l’autonomie, l’investissement et l’effort personnels, le
« management culturel et participatif » réduit les besoins en
appareils de contrôle répressifs. Qu’elle soit définie comme un
« ensemble d’idées, de valeurs et de croyances partagées » ou
comme un « guide désignant les méthodes habituelles de résolu-
tion des problèmes et de prise des décisions », la culture sert de
mécanisme de contrôle diffus et quasi invisible [Pfeffer, 1997,
p. 123 et 125].
L’intériorisation d’hypothèses, de croyances et de manières
d’interpréter et de résoudre les problèmes permet également de
réduire l’incertitude résultant de la multiplication des choix et
facilite la communication, la collaboration et la coopération.
Opérateurs, ingénieurs, responsables de production ou de marke-
ting, juristes, comptables, scientifiques chargés de la recherche-
développement (R & D) sont appelés à intérioriser les mêmes
normes et critères, à partager les mêmes convictions et objectifs
en adhérant aux « vérités » du management.
Comme principe d’organisation, la « culture d’entreprise »
semble se substituer à la structure stable ainsi qu’aux règle-
ments et procédures détaillés du modèle bureaucratique-hiérar-
chisé. Fonctions et responsabilités n’étant pas toujours
clairement définies, les salariés sont appelés à s’identifier non
plus à un groupe de métier ou à un poste, mais directement à
l’entreprise et à ses objectifs.
Définir les nouvelles compétences. — Lorsque le contrat social

moderne cède la place à la « gestion de l’incertitude et du court
terme » à tous les niveaux, les rôles et fonctions organisa-
tionnels sont repensés et les modalités de contribution des
salariés et les formes de leur évaluation sont redéfinies. L’évolu-
tion du profil du manager est fréquemment soulignée. La figure
bureaucratique s’inscrivant dans des relations de travail neutres
et impersonnelles n’est plus de mise. Les nouveaux discours

encouragent une figure charismatique capable de réunir les siens
autour d’un projet, de constituer des réseaux et des alliances, de
négocier avec d’autres institutions et organisations. À l’inter-
face d’organisations aux murs perméables, son rôle, hier tourné
surtout vers l’intérieur, comprend de plus en plus le manage-
ment des frontières (on parle alors de boundary spanning [Scott,
1992, p. 185-226]).
D’autres experts, fidèles aux idées de travail en équipe, de
participation, et d’atténuation des différences hiérarchiques,
insistent sur les qualités suivantes : capacité de conviction plutôt
qu’autoritarisme, tendance à collaborer plutôt qu’à dominer,
faible importance attachée au statut, écoute de l’autre plutôt que
manipulation, développement des capacités relationnelles et
« leadership interactif », recours à l’intuition et aux sentiments
(ou à l’« intelligence émotionnelle ») plutôt que rationalité à
tout prix. Autant de traits de caractère habituellement attribués
aux femmes, qui, antérieurement, servaient d’arguments pour
écarter celles-ci des sphères dirigeantes et qui deviennent
soudain des atouts, du moins dans certains milieux [Arcier,
2002 ; Helgesen, 1990]. Si l’on attribue aux femmes la capacité
de réinventer le travail [Lunghi, 2002], nombreuses sont celles
dont une bonne partie de l’énergie est gaspillée dans des stra-
tégies de défense face aux intimidations, aux insultes et au harcè-
lement [Breen et Durand, 2002], même si les hommes peuvent
en être également victimes [Balicco, 2001 ; Hirigoyen, 2002 ;
Lhuillier, 2002].
Si, entre styles féminins et leadership charismatique, les
managers réinventent leur profession, ils demandent à leurs
salariés, dont les connaissances et aptitudes sont frappées
d’obsolescence, d’en faire autant. La contribution attendue des
salariés dépasse les limites de la définition d’un poste. Du fait des
changements dans les méthodes et les technologies, les postes
évoluent en permanence. Là où la « polyvalence » est à l’ordre
du jour, le travail cesse de se définir à partir d’une « tâche » et
d’un « poste » mais prend la forme d’opérations continues et
intégrées, réalisées au sein d’une équipe capable de s’organiser en
fonction des besoins. De colloques en réunions, on ne cesse de
s’interroger sur la substitution du concept de compétence, qui
intègre davantage de savoirs non formalisables, à celui de qualifi-
cation [Dubar, 1996].
Le processus de « désindustrialisation » et l’importance crois-

sante des services dans l’économie servent d’arguments pour
affirmer que les travailleurs du savoir (knowledge workers) doivent
désormais manipuler des images et des symboles abstraits et
traiter l’information [Drucker, 1988]. On proclame qu’à l’usine
comme au bureau la compréhension des situations complexes,
faisant intervenir une multitude de paramètres, nécessite une
intelligence d’ensemble. Le capital intellectuel, les savoir-faire et
les connaissances tacites, sans oublier des facteurs tels que
l’intuition, l’imagination, la créativité, les capacités relation-
nelles et émotionnelles, la capacité à communiquer (le thème
de la « communication dans l’entreprise » est déjà inscrit dans
les programmes de formation des futurs salariés) sont de plus
en plus placés au centre de la création de valeur. Les formes de
savoir servant à créer de meilleurs procédés de fabrication, des
produits nouveaux, des relations de confiance, des liens forts,
des réseaux sont autant d’atouts pour l’organisation. Les entre-
prises se penchent sur le bilan des savoirs, connaissances et
compétences pour optimiser l’utilisation de l’existant et en créer
d’autres en fonction des besoins recensés. Les réflexions sur
l’organisation portent alors de plus en plus sur sa dimension
immatérielle, posant de nouveaux problèmes de théorisation et
forçant les systèmes de comptabilité, de contrôle de gestion,
d’évaluation et de certification des compétences, à innover. Les
débats sur la « nouvelle économie », le management de la
connaissance (knowledge management) et la gestion de l’immaté-
riel sont de plus en plus diffusés dans divers milieux [Bessire,
2001 ; Blondel, 2001 ; Dejoux, 2001 ; Lacroix et Zambon, 2002 ;
MAUSS, 2001 ; Richebé, 2002 ; Sveiby, 2000].
Gérer les « ressources humaines »… — La capacité des salariés à

communiquer est définie comme un élément essentiel de leur
compétence, non seulement du fait du travail au sein d’équipes
« multi-métiers » et d’un besoin accru de coopération entre les
différentes unités, mais aussi parce que le salarié doit négocier
désormais ses compétences sur une base individuelle. Par l’inter-
médiaire de ses supérieurs hiérarchiques, il doit envoyer à la
direction des signes révélant ses savoir-faire, sa capacité à
résoudre des problèmes et à prendre des initiatives qui pour-
raient être utilisées, directement et indirectement, dans chaque
situation. La direction y trouve une meilleure manière de
accompagner ce changement, une

Exemples de classification nouvelle grille de rémunérations est
et d’évaluation proposée (F. Lemaître, Le Monde du
9 avril 1998).
Chez Gemplus, entreprise spécialisée Les grilles d’évaluation intègrent
dans la carte à puce, l’évaluation de la les compétences techniques mais
contribution de chacun remplace les aussi relationnelles et comportemen-
pratiques consistant à coter les postes. tales. On peut observer ces tâtonne-
Les cent trente postes disparaissent au ments dans des établissements
profit de « rôles » ou fonctions : on en importants ou dans quelques adminis-
dénombre six. Ingénieurs et cadres trations qui, dans le but de « profes-
sont également classés en fonction de sionnaliser » leurs salariés, cherchent à
six formes de contribution recensées : dresser la liste des compétences mobi-
responsabilisation, travail en équipe et lisées. À EDF-GDF, on a mis à contri-
en réseau, gestion de la valeur bution les différentes catégories de
ajoutée, optimisation de l’organisa- salariés afin de repértorier leurs
tion, innovation, orientation client. compétences en matière de « savoir »,
Ces contributions doivent être mises de « savoir faire » et de « savoir être ».
en œuvre à l’intérieur des « rôles » Ce dernier aspect relationnel, inspiré
prévus. Un entretien annuel d’évalua- de l’expérience japonaise, est relative-
tion permettra au responsable hiérar- ment récent. D’autres entreprises font
chique de définir le parcours de son appel aux sociologues du travail pour
subordonné par rapport aux revoir leurs classifications et leur
exigences de son « rôle ». Pour système d’évaluation.
connaître et de maîtriser les « ressources humaines ». Les salariés

sont soumis à des séances annuelles d’entretiens individuels avec
leur chef, chargé du suivi régulier de ses subordonnés.
Outre les connaissances techniques, les savoirs formels et
l’aptitude à « tenir » un poste donné, le concept de qualifica-
tion renvoyait à tout un processus de reconnaissance sociale. La
nomenclature des emplois, la liste des « métiers » avec les coef-
ficients correspondants, la classification qui précisait et « stabili-
sait » la place de chacun dans une « grille » grâce aux catégories
et indices attribués résultaient, en grande partie, de négocia-
tions collectives. Une fois entérinées et institutionnalisées par
les accords et conventions, elles devenaient uneréalité concrète
presque « mesurable », mais qui n’en était pas moins « histori-
quement et socialement construite ». La qualification n’était
donc pas réduite à une ressource que l’individu possède et
« vend » à une entreprise : tout un ensemble de contextes
« locaux », de circonstances politiques, de conjonctures écono-
miques et de luttes sociales intervenait. Avec l’émergence du
nouveau thème de la « compétence » dans un contexte
Dans les conflits antérieurs qui oppo-

Contrôle et conflit en situation saient différents départements, le P-DG
d’incertitude : deux cas jouait un rôle d’arbitrage derrière des
portes fermées. Désormais les conflits se
Le premier établissement est spécialisé déroulent en public : les protagonistes
dans les jouets et les jeux électroniques. peuvent s’affirmer et obtenir des résultats
Les responsables des différentes équipes visibles, les équipes peuvent s’y référer
chargées d’un produit, de sa conception pour définir des stratégies de collabora-
jusqu’à sa distribution, et les directeurs tion et la direction y trouver l’occasion
des huit départements ont le même d’évaluer les capacités de ses salariés,
pouvoir décisionnel, ce qui accroît l’ambi- d’avoir une vision relativement fidèle des
guïté de l’exercice du pouvoir. Le vice- rapports de travail et de pouvoir, bref, de
président du marketing, par exemple, est contrôler la situation [Morrill, 1991].
en même temps le chef d’une des Dans une compagnie d’engineering
« équipes de produit ». Le responsable de spécialisée dans les produits sophis-
la production participe à une autre tiqués, où les projets sont transférables
« équipe de produit ». Les salariés ne d’un groupe à l’autre, où les mêmes
savent pas toujours à qui rendre compte personnes appartiennent à plusieurs
et qui suivre en cas de divergence groupes, avec des fonctions et des
d’opinions. Pour les chefs de départe- statuts différents, Gideon Kunda [1992]
ment chargés du suivi des performances observe également des relations
de leurs subordonnés, il n’est pas évident de travail ambiguës. Des sphères
non plus de trouver des critères d’évalua- d’influence coexistent dans des rela-
tion fiables. tions informelles indéchiffrables et au
Dans ce contexte imprévisible et flou sein de réseaux de coopération ponc-
s’instaurent des mécanismes permettant tuels. Autorité, pouvoir, responsabilités
d’éclaircir les situations, de définir les rela- des groupes et des individus sont en
tions de travail, d’identifier les déten- permanence renégociés. Il est difficile
teurs du pouvoir et de codifier les de s’en tenir à un règlement précis, et
réactions et les comportements. Les l’organigramme n’est jamais à jour.
réunions prennent ainsi la forme de céré- Dans ce contexte, c’est l’intériorisa-
monies et de rituels, avec figures et tion des objectifs et des normes de
symboles empruntés aux jouets fabriqués performance et la pression du groupe
par l’entreprise. Les défenseurs de projets des pairs qui assurent le contrôle et la
ou d’opinions concurrents s’y affrontent coopération. D’où la circulation de
publiquement sur le ton de l’agressivité. textes, les nombreuses affiches, les
Mais ces « duels » sont fonctionnels : ils vidéo-conférences, les fréquents sémi-
permettent de distinguer les « héros » des naires de formation et les réunions
« méchants », les « gens honorables » des régulières pour diffuser la version offi-
« personnes louches ». Pour garder sa cielle de la réalité de l’entreprise. Ces
qualité de « membre », il faut avoir appris réunions répétées fournissent un cadre
les règles du jeu et du combat, savoir de référence où les discussions, les
comment mener une discussion ou débats, les contestations et les négocia-
perdre sans être déshonoré. Autrement tions sont codifiés, où les employés font
dit, ces réunions jouent un rôle de l’apprentissage individuel et collectif du
contrôle et de normalisation. L’incerti- jeu organisationnel et des comporte-
tude est maîtrisée en se transformant en ments appropriés en cas de conflit. Invi-
un code de conduite. sible et subtil, le contrôle est partout.
d’affaiblissement des métiers et du syndicalisme, l’évaluation du

salarié perd sa dimension historique et collective pour se réduire
à un phénomène individuel qui se mesure sur une carrière de
plus en plus courte [Gay et al., 1996].
Après avoir déployé des efforts considérables, dès le début de
l’industrialisation, pour fidéliser leurs salariés, les entreprises
commencent désormais à trouver cette situation plutôt gênante.
D’autant plus que, à la lumière des innovations et du change-
ment permanents, l’expérience due à l’ancienneté perd de son
importance et que les connaissances spécialisées évoluent en
permanence. À la prédominance du « marché intérieur » de
l’entreprise succède le recrutement sur les « marchés externes »,
à partir de titres et diplômes adéquats.
… et leurs conflits. — Avec des projets imprévisibles, des équipes

instables et des appartenances multiples, les conflits et leur
gestion changent également de forme, comme le mettent en
évidence les études portant sur les organisations « matricielles ».
Avec les nouvelles stratégies organisationnelles, la distribution
du pouvoir, les mécanismes de contrôle, les flux d’information,
les canaux de communication, les systèmes de rémunération,
l’évaluation des aptitudes, les plans de carrière, bref, tous les
éléments habituels de l’analyse organisationnelle et des rapports
de travail sont remis en question. Le paysage contemporain
est plutôt hétérogène : des éléments de la gestion bureau-
cratique, désormais jugée rigide et inadaptée, persistent, en
même temps qu’émergent des formes nouvelles qui apportent
d’autres contradictions sur la scène des relations de travail.
Problèmes transitionnels dont salariés et organisations ne
cessent de négocier l’issue. Pris dans un tel contexte, les spécia-
listes des sciences sociales tentent de renouveler leurs analyses de
l’organisation.
Depuis la naissance de la « science managériale », qui réduisait
l’organisation à une « structure contrôlée » et les salariés à des
« réponses prévisibles » à cette structure, sociologues et autres
chercheurs n’ont cessé de proposer un autre aperçu de l’organi-
sation et du « phénomène organisationnel » (cf. chap. IV et V).
Les managers avaient accepté l’essentiel de leurs apports. Les
sociologues admettent, à leur tour, la majorité des contraintes
auxquelles les managers affirment être confrontés. Si la surface
d’intersection des deux approches de l’organisation semble s’être
élargie, les sociologues n’en ont pas abandonné pour autant leur
regard critique. Visant, hier, surtout l’image que la « science
managériale » donnait de l’organisation, aujourd’hui ce regard
critique se dirige plus vers les nouvelles stratégies de « gestion
des ressources humaines » (cf. chap. VI).
IV / Critiques de l’utopie moderniste
de la rationalité et de la prévisibilité
Si depuis les années quatre-vingt les analyses émanant des

milieux managériaux accusent l’organisation taylorienne et
bureaucratique de « rigidité » pour encourager des formes de
gestion plus souples, des études réalisées par des chercheurs à
partir des années cinquante et soixante avaient montré que
taylorisme et bureaucratie n’avaient jamais connu une applica-
tion universelle. Dans certains secteurs d’activité, il avait été
impossible de définir des tâches et des responsabilités à travers
des règles et procédures détaillées destinées à guider les compor-
tements humains. Ces secteurs n’avaient donc pas attendu les
nouveaux discours sur le « management » pour élaborer des
formes d’organisation où la coopération, la communication, la
capacité de résoudre des problèmes imprévus étaient valorisées.
On en avait conclu que les critères d’efficacité doivent être
définis en tenant compte de la nature de l’activité considérée et
des caractéristiques de l’environnement où elle s’accomplit.
De même, si depuis les années quatre-vingt les managers ont
fait de l’incertitude et de l’imprévisibilité des notions clés de
leurs stratégies de gestion, les sociologues peuvent leur rappeler
qu’en réalité ils ont toujours eu affaire à l’incertitude et à
l’imprévisibilité. Enfin, si les théories managériales qui visent à
encourager l’initiative dénoncent l’attachement bureaucratique
au règlement et aux procédures, les sociologues n’ont jamais
cessé d’affirmer que les salariés ne se contentent guère d’une
obéissance passive aux règles. Présentant un « surplus de sens »
pour les individus qui les appliquent, ou impliquant des rapports
de force entre eux, les règles laissent une marge de liberté aux
actions individuelles et collectives, toujours imprévisibles. Elles
CRITIQUES DE L’UTOPIE MODERNISTE DE LA RATIONALITÉ… 63
n’empêchent pas les salariés de définir des stratégies, qui

peuvent entrer en conflit avec les décisions et les objectifs offi-
ciels. Les sociologues s’interrogent alors également sur la perti-
nence de l’adjectif « rationnel » appliqué à l’analyse des objectifs
et des décisions.
Les nuances apportées par l’approche comparative
Dans les années cinquante et soixante, les observateurs de

l’organisation ont multiplié les études empiriques et utilisé les
résultats de leurs comparaisons pour comprendre les raisons de
l’adoption ou du rejet des principes bureaucratiques et scienti-
fiques du travail. Leurs conclusions ont sensibilisé les cher-
cheurs aux interactions entre les différentes dimensions de
l’organisation. Là où l’activité est soumise à des variations et à
des changements fréquents et où les opérations sont imprévi-
sibles, des adaptations existent pour atténuer les effets de l’insta-
bilité, pour « gérer l’incertitude plutôt que la routine ».
Particularités des mines et du BTP
À partir de l’étude de la General Gypsum Co. (cf. chap. I),

Alvin Gouldner [1954] a mis en évidence l’impossibilité
d’adopter une gestion bureaucratique et taylorienne dans les
mines. Le danger, omniprésent, empêche la centralisation des
décisions. Il oblige les mineurs à développer des méthodes effi-
caces d’apprentissage, de communication et de coopération. Les
nouveaux sont pris en charge par le groupe qui fonctionne dans
un esprit d’équipe et de solidarité. En témoignent les surnoms
attribués à chaque mineur, phénomène habituel dans des
groupes soudés. La polyvalence est vitale car, au moindre
problème, chacun doit savoir adopter l’attitude adaptée. Une
définition claire des tâches et des règles n’est pas envisageable.
Le lieu de travail, des galeries souterraines sombres et périlleuses,
ne favorise pas non plus l’expression du pouvoir hiérarchique ni
les signes visibles d’une différence de statut.
Lorsque, dans les mines britanniques étudiées par les cher-
cheurs de l’Institut Tavistock, la taylorisation du travail fut
imposée parallèlement à l’introduction de nouvelles techno-
logies, la productivité du travail a chuté aussitôt. Les chercheurs
en ont conclu qu’en matière d’efficacité le système social d’une

organisation ou ses rapports sociaux de travail sont aussi impor-
tants que le choix des techniques de pointe destinées à « moder-
niser » la production. Ils ont affirmé qu’il fallait plutôt viser la
compatibilité des dimensions technique et sociale de l’organisa-
tion. Leurs recherches sont à l’origine de l’école socio-technique
qui s’est développée autour de cette hypothèse.
Les chercheurs de Tavistock s’étaient inspirés des pratiques en
vigueur dans les gisements de Haighmoor où les problèmes de
productivité et de motivation ne se posaient pas. Les mineurs
y travaillaient en petits groupes sur des façades étroites. L’extrac-
tion était assurée par ces groupes solidaires, responsables du
cycle entier des opérations grâce à l’interchangeabilité des rôles
[Trist et Bamforth, 1951 ; Trist, 1981]. Partant de ces observa-
tions, Frederick E. Emery, Eric L. Trist et leurs collègues de Tavis-
tock ont proposé un modèle d’organisation avec davantage de
solidarité, d’autonomie, de participation, de responsabilisation
et un travail plus varié, en vue d’augmenter le degré de motiva-
tion. Selon ces auteurs, pour stimuler la capacité des salariés à
résoudre des problèmes et pour enrichir leur répertoire de
réponses, il faut substituer à l’individu le groupe « semi-auto-
nome » et à la spécialisation, la pluralité des compétences (cf.
p. 49). L’organisation taylorienne et bureaucratique, comptant
sur des règles et une division du travail détaillées, ne saurait
constituer un modèle universel d’efficacité.
À partir de l’exemple du BTP (bâtiment et travaux publics),
Arthur Stinchcombe [1959] est arrivé aux mêmes conclusions.
L’absence de régularité caractérise les activités de ce secteur où le
cycle des affaires et le volume du travail sont imprévisibles et
où il existe une forte dépendance des marchés locaux dont les
fluctuations sont marquées. De même, au niveau du travail, il ne
saurait être question de formaliser les tâches et de définir avec
précision les fonctions de chaque ouvrier. Un appareil adminis-
tratif permanent et stable, avec ses canaux de communication et
de coordination hiérarchisés, serait plutôt inefficace et coûteux.
Différences selon les branches industrielles
Au début des années soixante, des enquêtes menées dans des

entreprises relevant de différents types d’industries ont attiré
également l’attention sur la diversité des structures
organisationnelles et des relations de travail au sein même du

secteur industriel, et ont inspiré les théories de la contingence. Ces
théories ne réfutent pas la possibilité de trouver des structures
et des modes de fonctionnement efficaces, mais plutôt l’idée de
modèles universels : elles soulignent la contingence de la struc-
ture bureaucratique et de la division taylorienne du travail. Pour
tendre vers l’efficacité, la structure formelle de l’organisation ne
saurait suivre une voie unique : elle constitue une variable
dépendante qui doit être expliquée.
À partir de ses études sur une centaine de firmes britan-
niques de la région d’Essex, Joan Woodward, l’un des noms les
plus cités des analyses de la contingence, a surtout relevé
l’influence du type de technologie sur la structure organisation-
nelle. Elle a trouvé également des correspondances entre ces
aspects, la forme et les modalités d’exercice du pouvoir, la nature
des interactions humaines et celle des relations industrielles, et
les caractéristiques du système de communication. On rencon-
trait, par exemple, moins de superviseurs dans l’industrie de
process (caractérisée par la continuité des opérations, comme la
chimie) que dans celle de production de masse (en série), qui
pouvait s’accommoder d’une gestion scientifique et bureaucra-
tique du travail [Woodward, 1958, 1965].
La typologie de Woodward fut remaniée et améliorée à
plusieurs reprises, mais trois types de production ont été retenus
dans la majorité des écrits : la production en petite série (comme
la fabrication d’un instrument scientifique), la production de
masse et l’industrie de process. Pour avoir attribué un rôle crucial,
voire déterminant à la technologie en tant que facteur expli-
catif de la structure organisationnelle, les théoriciens de la
contingence ont fait l’objet de nombreuses critiques. Par la suite,
Woodward a affiné son analyse de l’impact de la technologie sur
l’organisation. Progressivement, les effets de la taille, de la nature
et du degré de prévisibilité des marchés (ou du degré d’incerti-
tude de l’environnement) sur la structure organisationnelle ont
été retenus dans les discussions qui ont nourri les analyses de la
contingence.
À partir de leurs enquêtes sur de nombreux établissements
écossais, Tom Burns et Gerald M. Stalker [1961] ont opposé deux
modèles d’organisation et de division du travail. Dans le
premier, illustré par l’industrie textile, une structure hiérar-
chique, un pouvoir centralisé et une définition claire des postes
et des tâches — autrement dit, une organisaton taylorienne et

bureaucratique du travail — sont la norme. Dans l’autre modèle,
illustré par l’industrie électronique, le changement permanent
et l’instabilité de la production, des produits et des marchés
conduisent à une décentralisation, à une hiérarchie moins
marquée et à une définition dynamique des fonctions et des
responsabilités, sous la forme d’arrangements informels et celle
de la solidarité. En l’absence de routines, le degré d’interdépen-
dance et le besoin de communication sont plus élevés. Burns
et Stalker ont qualifié ces modèles d’organisation et de division
du travail respectivement de « mécanique » et d’« organique » (à
l’instar de l’opposition proposée par Durkheim [1893] pour
mettre en évidence le degré plus élevé d’interdépendance qui
caractérise la division du travail propre à la société industrielle et
dont résulterait une « solidarité organique »).
De la structure à l’action : l’incertitude e(s)t la règle
Dans l’organisation bureaucratique et taylorienne, on espère

que les règles contribueront à l’efficacité grâce à leur clarté et à
leur capacité à réduire l’incertitude. On suppose que les objectifs
sont évidents, que les décisions prises pour les atteindre sont
prévisibles et que tous les efforts humains répondent à la quête
de rationalité. Mais la réalité organisationnelle observée par les
sociologues est bien plus complexe que les modèles des organi-
sateurs modernes.
La difficulté du contrôle par les règles
Selon nombre de sociologues, les règles ne constituent qu’un

point de départ pour l’action humaine : elles laissent toujours
des zones d’ombre en permettant des choix. D’autres approches
sociologiques en font plutôt un point d’arrivée : elles résulte-
raient des interactions humaines, avec les rapports de force, les
négociations et les compromis qui les caractérisent.
Les règles sont contournées…. — Les sociologues ont insisté sur

les écarts entre les règles et les pratiques réelles, pour proposer
une distinction entre l’organisation formelle (l’organisation offi-
cielle, formée de manière délibérée avec une intention précise,
Un exemple de contournement des règles
Le cas d’une firme multinationale américaine de téléphones mobiles montre

comment le principe d’évaluation par les pairs adopté par la direction comme
une stratégie de contrôle fut aussitôt détourné de son sens. Au lieu d’identifier
ceux qui déviaient la norme, le système a servi à « démasquer » ceux qui adhé-
raient fortement aux objectifs de l’entreprise et à les marginaliser.
Espérant développer la responsabilisation des salariés, la direction leur avait
fourni une grille de dix critères analysant tous les aspects du comportement de
chacun. L’objectif étant de « normaliser » chaque salarié par ses coéquipiers,
l’évaluation n’était pas anonyme. Les tableaux individuels devaient être comparés
à la fin du mois, le groupe des pairs se chargeant de sermonner les moins bons,
d’analyser les causes de leurs faiblesses et de proposer des solutions. Mais ceux
qui étaient mal notés par un coéquipier lui attribuaient, à leur tour, un score très
faible. Si, pour respecter les critères de la grille, un ouvrier se montrait très sévère
à l’égard de ses collègues, ces derniers cessaient de lui parler, jusqu’à ce qu’il
relève son évaluation. De sorte que noter systématiquement très large est devenu
une norme tacite, faussant les règles du jeu et enlevant au système la possibilité
de ce contrôle normatif. En d’autres mots, la norme sociale informelle du groupe
avait eu raison de la norme formelle de la direction [McKinlay et Taylor, 1997].
pour orienter les interactions et les activités de ses membres) et

l’organisation informelle (développée en parallèle à partir de
pratiques imprévues et de déviations) [Blau et Scott, 1962,
p. 5-6]. En insistant sur les interactions stratégiques des acteurs,
Michel Crozier et Erhard Friedberg [1977] ne voient pas l’utilité
d’opposer le « formel » à l’« informel ». Force est de reconnaître,
cependant, que durant les premières années de développement
de la sociologie des organisations cette opposition a permis aux
sociologues de s’affranchir d’une version unique de l’efficacité,
définie par les pratiques et discours managériaux, et a contribué
à ouvrir l’analyse à l’ensemble des acteurs.
L’insistance sur l’aspect informel a donné une visibilité aux
groupes distincts, avec leur identité, leurs affinités ou hostilités
affichées, leur envie de coopérer ou de s’ignorer, leur sensibi-
lité aux différences dans les styles de leadership. Elle a mis en
évidence les astuces qu’ils inventaient pour faciliter la coordina-
tion et la communication (le rôle de l’humour ou des rumeurs,
par exemple) et pour résoudre des problèmes inattendus. Une
réduction des tensions et un renforcement des solidarités
semblaient souvent en résulter. Ces études ont également
montré l’influence des groupes informels sur les comportements
individuels et dans le développement de certaines pratiques

collectives, l’ensemble déjouant les règles officielles.
Les sociologues ont remarqué également que, dans la majo-
rité des cas où les employés jonglent avec les règles, le prin-
cipal bénéficiaire de ce « détournement » reste l’organisation. Les
règles informelles ne font pas toujours obstacle au bon fonction-
nement de l’organisation : elles peuvent même l’améliorer.
… et ce contournement peut profiter à l’organisation. — Pour

montrer l’importance de l’organisation informelle dans le bon
fonctionnement d’une organisation, Peter M. Blau analyse le cas
d’une agence fédérale américaine de la répression des fraudes.
Chargés de l’inspection des établissements, les employés
devaient s’assurer de la conformité à la législation de chacune
de leurs décisions. Cette responsabilité était une source d’anxiété
[Blau, 1955, p. 106-110].
Le règlement les obligeait à consulter leur supérieur hiérar-
chique en cas de doute. Mais celui-ci était aussi chargé de consti-
tuer les données statistiques sur chaque agent (fréquence des
erreurs et des décisions non conformes), qui servaient de base
à leur notation et à leur avancement. Ne pouvant se passer de
conseils, tant le nombre de dossiers difficiles était élevé, les
employés avaient trouvé une solution consistant à faire jouer
la coopération et la solidarité et à construire tout un réseau de
consultations entre eux. Grâce à cette communication libre, des
réponses plus créatives et adaptées et des décisions plus perti-
nentes devenaient possibles.
Les arrangements informels apportent donc des solutions là
où l’organisation n’en propose pas. Les efforts des salariés pour
maintenir leur autonomie en gardant le contrôle du temps et
du rythme de travail, par exemple, sont finalement bénéfiques
au fonctionnement de l’organisation : tout en donnant l’impres-
sion d’un écart par rapport au règlement et aux procédures, ces
stratégies permettent de mieux supporter des conditions de
travail aliénantes et contribuent à maintenir la productivité
[Burawoy, 1979].
Les règles permettent des stratégies variées . — Malgré leur

aspect contraignant, quand elles définissent les devoirs et les
responsabilités de chacun, les règles permettent un contrôle à
distance. Elles sont mieux supportées qu’une surveillance
La contribution des règles informelles à l’efficacité
Dans un atelier de machines, Donald F. Roy [1960] a observé l’interruption de la

journée de travail par des actes qui, a priori, étaient plutôt étranges. Des activités
et des interactions codifiées se succédaient comme une sorte de rituel : « temps
de la banane », « temps de la fenêtre », etc. Pourquoi, tous les jours, l’un des
ouvriers dérobait la banane de l’autre après avoir crié : « Banana time » ? Pourquoi
celui-ci continuait-il à venir avec une banane qu’il ne mangerait pas ? Pourquoi
tous les jours, à la même heure, les mêmes disputes entre deux autres opéra-
teurs sur la fenêtre à ouvrir ou fermer ? Roy finit par comprendre que ces jeux
quotidiens, qui présentaient une régularité sans faille, permettaient de créer des
événements collectifs. Plutôt que de subir le temps objectif et quantitatif imposé
par l’usine pour structurer la journée, les ouvriers introduisaient des temps quali-
tativement différents, définis et choisis par eux-mêmes. À une durée indéfinie, ils
substituaient la structuration d’épisodes pour contrer la monotonie du travail.
Roy [1952] avait remarqué également que les ouvriers pouvaient transformer
les quotas de production en un jeu, en faisant bien attention de ne pas solliciter
les machines au point de risquer une panne et de ne pas attirer l’attention de
la direction au point de voir une baisse de leur salaire de base. En cherchant à
atteindre les quotas ils se donnaient l’impression de défier le temps. S’ils n’y arri-
vaient pas, les discussions pour interpréter les causes de l’échec créaient un
prétexte pour communiquer. L’échange d’idées renforçait également la solida-
rité, l’impression de professionnalisme et l’identité de groupe.
étroite. Mais les règles montrent également aux salariés les

moyens de faire le strict minimum pour éviter les sanctions. Dès
lors, confrontée à des problèmes de productivité, la direction
renforce à nouveau la surveillance. Ce qui crée des tensions, voire
des conflits, comme a pu l’observer Gouldner [1954] chez General
Gypsum Co. Dans la littérature organisationnelle on caractérise ce
processus comme le « cercle vicieux des règles bureaucratiques »,
qui est l’une des formes de dysfonctionnements repérées par les
sociologues. Selon Gouldner, c’est surtout lors d’un changement
de direction que l’on peut s’attendre à l’intensification du degré de
bureaucratisation (cf. encadré p. 70).
Les règles peuvent être liées à l’exercice du pouvoir de deux
manières différentes. Les responsables peuvent exiger leur appli-
cation et sanctionner ceux qui ne les respectent pas. Ils peuvent
également accepter d’ignorer les règles : ils obligent ainsi leurs
subordonnés à solliciter leur faveur et à faire du zèle pour la
mériter. Crozier a observé une telle situation au sein du « Mono-
pole industriel », l’un des deux cas étudiés dans Le Phénomène
bureaucratique [1963].
sans conscience professionnelle. Ils

Changement de direction contestaient aussi ses ordres, sous
et renforcement prétexte que « Doug s’y serait pris
de la bureaucratisation autrement ».
Ayant besoin d’alliés, le directeur
Gouldner évoque un cas de « crise de procéda à quelques licenciements stra-
succession » dans la compagnie General tégiques pour remplacer certains
Gypsum Co. À la mort du vieux Doug, responsables par des personnes qui ne
enfant du pays et chef charismatique et s’attendaient pas à un tel avancement,
paternaliste tolérant absences et retards bafouant ainsi les règles de promotion.
et prenant systématiquement la défense Reconnaissants, ces hommes lui offri-
de ses hommes qu’il connaissait person- rent leur loyauté. Indirectement, il obte-
nellement, les ouvriers découvraient nait aussi la coopération (forcée) des
leur nouveau directeur, étranger au autres qui, de peur d’être licenciés, se
village. La direction nationale attendait tenaient tranquilles. De même, pour
de lui une augmentation de la produc- avoir un meilleur aperçu de la situa-
tivité et du volume de la production. tion, il instaura un système de contrôle
À la fin des années quarante, avec poussé : il obligea les responsables des
l’explosion de la construction, la différents ateliers et unités à rédiger
compagnie était confrontée à l’expan- systématiquement des rapports
sion des marchés et à la prolifération détaillés sur tout incident, retard, travail
des firmes concurrentes. Quelqu’un de défectueux. Pour calmer les protesta-
l’extérieur pouvait agir avec plus tions des salariés il prétendit que les
d’aisance. La « transition » étant déjà ordres venaient de « plus haut ».
assurée et la vie à l’usine devenue une Un mythe de l’âge d’or fut rapide-
réalité irréversible pour ces ex-fermiers, ment développé par les salariés. Ils
cet établissement pouvait désormais évoquaient avec nostalgie le « bon
devenir « moderne » (taylorisé et vieux temps » où Doug se montrait très
bureaucratique). indulgent : il faisait confiance à ses
Le nouveau directeur avait besoin de hommes, il ne licenciait jamais
résultats rapides, qu’il ne pouvait personne, il détestait la paperasse. Du
obtenir sans la coopération des salariés. point de vue du nouveau directeur, qui
N’étant pas du même monde que les avait la difficile tâche de remplacer un
mineurs, il ne pouvait les conquérir en leader charismatique et l’obligation
adoptant les méthodes de son prédé- d’augmenter la productivité, le port de
cesseur. De surcroît, ceux qui avaient la casquette bureaucratique constituait
été les « lieutenants » de l’ancien direc- l’unique solution, quitte à transformer
teur étaient décidés à lui rendre la vie une organisation quasi familiale en un
difficile en développant des formes monde impersonnel.
subtiles de résistance. Pour inspecter le
travail dans les mines ou à l’usine, le
nouveau directeur s’absentait souvent
de son bureau. Au responsable national
qui le demandait au téléphone, ces
anciens lieutenants prétendaient
ignorer l’endroit où leur directeur
pouvait se trouver, laissant croire qu’il
s’agissait d’un homme irresponsable et
Le volume de la production dépendait des stratégies fiscales

de l’État ; il n’y avait aucune pression pour augmenter la produc-
tivité et toutes les décisions revenaient à la direction nationale.
Pour renforcer son pouvoir, un directeur pris dans un tel
contexte peut recourir à plusieurs stratégies complémentaires. Il
peut garder une certaine distance vis-à-vis de ses subordonnés
pour se montrer inaccessible. Il peut également ordonner régu-
lièrement des petits changements (peinture, répartition des
bureaux), tactiques observées aussi à l’Indsco par Moss-Kanter
[1977]. Et surtout, il peut ignorer certaines règles afin
d’augmenter son pouvoir de négociation.
Avec les mêmes règles, on ne gouverne pas forcément de la
même façon. Dans le cas étudié par Gouldner, tandis que
l’ancien directeur avait choisi de déroger aux règles, son succes-
seur renforça leur application. De leur côté, les employés
peuvent soit appliquer le règlement à la lettre, soit refuser qu’il
leur dicte les conduites à adopter. Blau [1960] a observé une telle
situation dans un organisme américain d’aide au logement et
d’aide alimentaire (City agency). La fourniture de vêtements était
laissée à la discrétion des agents. Lorsqu’on leur proposa d’insti-
tutionnaliser aussi cette forme d’aide pour simplifier les
démarches et réduire la paperasse, ils refusèrent sans hésiter. Si
cela pouvait faciliter leur travail, cela les privait aussi du pouvoir
de désigner les heureux bénéficiaires. Ceux à qui ils attri-
buaient une aide supplémentaire leur étaient reconnaissants. Si
l’attribution se faisait de manière systématique, conformément
à des règles bien définies, elle ne serait plus perçue comme une
faveur, et les bénéficiaires ne leur exprimeraient plus leur grati-
tude. Robert K. Merton [1997] a observé, quant à lui, des situa-
tions où les règles sont non seulement acceptées, mais vénérées.
Il a évoqué à ce propos le ritualisme de certains employés qui
comptent toujours sur les textes pour la régulation des rapports
de travail et des relations avec les « clients ».
Crozier [1963] apporte quelques nuances aux analyses de
Merton. Selon lui, le ritualisme de chaque catégorie est une stra-
tégie de défense. De même, pour le corps des fonctionnaires, il
affirme que si le processus décrit s’applique aux échelons les plus
bas de la hiérarchie, il n’est pas observé dans les échelons supé-
rieurs. Enfin, les règles n’empêchent pas les jeux de pouvoir. Il
voit dans la bureaucatie un système qui permet un bon équilibre
entre protection et liberté.
Le déplacement d’objectifs : une forme de dysfonctionnement
Dans son étude classique sur la personnalité bureaucratique, Merton suggère

que, plongé dans un milieu protégé, le « bureaucrate » adhère à un « esprit de
corps » avec le conformisme qui en résulte. Il s’appuie sur des règles générales,
abstraites et impersonnelles qui prétendent couvrir tous les cas de figure suscep-
tibles de se présenter. Ces règles sont instaurées pour obtenir un meilleur
contrôle, une résolution rapide des problèmes et la réduction des risques d’erreur.
Or, si, pour l’administration « moderne », on peut procéder à une codification à
partir de situations qu’il faut rendre comparables, du côté du public, chacun se
voit comme un cas particulier. D’où une certaine frustration.
Subissant d’importantes pressions pour respecter les règles, la « personnalité
bureaucratique » finit par les intérioriser, voire les sacraliser. Ce qui révèle un
problème dans l’apprentissage organisationnel. Au lieu d’utiliser les règles
comme des moyens de résolution des problèmes concrets, la personnalité
bureaucratique (tel un fonctionnaire tatillon) les érige en fins : elle oublie le
problème à résoudre et obéit pour obéir.
Les règles sont interprétées et mises en scène . — Pour les

approches sociologiques qui refusent de faire du « système » et
des « structures » le point de départ de leur analyse, structure et
règles ne prennent vie que grâce à des acteurs qui les mettent en
scène (cf. p. 72 et p. 82). Ceux-ci les interprètent en s’appuyant
sur leur vécu, leurs expériences passées et la perception qu’ils
ont de leur rôle dans la situation présente, qu’ils partagent avec
d’autres individus dont ils essaient d’anticiper les intentions et
les réactions : il s’agit d’ajustements mutuels permanents dont la
dynamique se perd de vue lorsqu’on part de l’idée d’une struc-
ture qui leur préexisterait.
L’application des règles n’est jamais mécanique. Les acteurs les
« comprennent » en les mettant en pratique (enact). Mais, afin
de légitimer leur action, ils doivent s’assurer de sa conformité
au règlement. Ainsi, un travailleur social doit trancher entre les
demandes d’aide en appliquant des textes juridiques. Mais quelle
lecture en fera-t-il pour construire les cas individuels comme
relevant des cas standard ? Quel usage fera-t-il des règles, procé-
dures et lois qui constituent son cadre de référence pour traiter
d’un cas particulier ? Les prendra-t-il comme un simple guide, un
critère de légitimation de son action, ou une ultime référence
en cas de remise en cause de sa décision ? (Exemple inspiré de
[Burrell et Morgan, 1979, p. 264 et s.].) Les textes de loi et le
règlement ne prennent vie qu’à partir du moment où le
travailleur social commence à instruire un cas pour construire

un individu et son récit de vie comme un « dossier traitable ». Il
fabrique alors un « fait », à partir de ses interprétations et de son
opération réflexive. Ce fait qui ne préexiste pas à ses investiga-
tions apparaîtra désormais comme une donnée objective.
De même, les salariés développent leur vision de l’organisa-
tion et des phénomènes organisationnels à partir de la position
qu’ils occupent et en fonction de leur activité immédiate : leur
réalité est locale. La diversité des schémas de référence conduit à
la construction d’une multitude de sens selon le lieu d’où l’on
regarde et l’enjeu auquel on croit. Ainsi, à l’usine Hawthorne,
les chercheurs avaient remarqué que, malgré les incitations et
les primes de la direction, les ouvriers de la bank wiring room
n’atteignaient jamais les quotas fixés par la direction
(cf. chap. II). S’ils augmentaient leur rendement, la direction
pouvait décider de passer à la vitesse supérieure, ce qui rédui-
rait les taux à la pièce. Ils avaient donc des doutes quant à la
« carotte » mais le « bâton », lui, était bien réel : dans la conjonc-
ture de dépression économique caractérisée par des licencie-
ments massifs, ils interprétaient les règles fixant les quotas
comme un moyen inventé par la direction afin de produire plus
avec moins d’effectifs. Certains risquaient alors de se trouver au
chômage. Les ouvriers préféraient garantir un revenu à long
terme plutôt que d’augmenter leurs gains à court terme. Ils
maintenaient tous à peu près le même niveau de production
comme s’il y avait des « normes tacites » guidant la quantité de
travail acceptable aux yeux du groupe. La solidarité, la recon-
naissance des collègues avec lesquels on passe ses journées de
travail pour accomplir un même type d’opération et l’intégration
au « groupe primaire de travail » — lesquelles répondaient aux
besoins « sociaux » des salariés, influençaient leur interprétation
de la réalité et, surtout, augmentaient leur autonomie vis-à-vis
de la direction — étaient aussi importantes que les règles et
procédures officielles pour comprendre la logique d’action des
ouvriers.
Les règles sont négociées. — Depuis les années soixante-dix, les

approches « interactionnistes » (« ethnométhodologie », « inte-
ractionnisme symbolique », « construction sociale de la réalité »)
refusent l’idée d’une « réalité sociale extérieure » qui s’impose-
rait à l’individu. Sans insister sur ce qui les distingue [Berger
et Luckman, 1992 ; Garfinkel, 1967 ; Goffman, 1979 ; Silverman,

1973], on peut résumer leurs points communs : elles s’intéres-
sent au sens que les hommes attribuent à leur action et à la
construction de « leur » réalité par les individus dont l’identité
se façonne dans le processus de négociations avec les autres. Le
sens attribué aux règles et structures se construit dans les inte-
ractions des acteurs en situation qui aboutissent à des actions
collectives. En se répétant les actions finissent par avoir la même
signification pour tous : elles s’institutionnalisent.
Si les règles du jeu et les arrangements institutionnels sont mis
en pratique par les actions humaines qui les font évoluer, la
stabilisation des interactions des acteurs n’est jamais définitive.
Tout « ordre » reste provisoire, comme l’avait déjà affirmé avec
force Anselm L. Strauss [1978] auquel on doit le concept d’ordre
négocié. Ses recherches dans des établissements hospitaliers (qu’il
qualifiait d’« arènes ») ont montré que les rôles et les compé-
tences, la division et l’organisation du travail, les mécanismes de
contrôle, les rapports de travail et de pouvoir sont négociés en
permanence. Si les membres d’une catégorie professionnelle arri-
vent à prendre en charge une partie des responsabilités incom-
bant à l’échelon supérieur immédiat, à les imposer comme étant
de leur ressort, cela rehausse leur statut en réduisant les diffé-
rences entre les deux catégories. Lorsque certaines tâches et
responsabilités se chevauchent ou se recoupent, empêchant ainsi
des séparations claires et définitives, chaque catégorie concernée
s’efforce d’interpréter son domaine de compétence de la manière
la plus large.
Ainsi, les rôles et les responsabilités se stabilisent en fonc-
tion des rapports de force en vigueur et, pour cette même raison,
ils peuvent toujours être remis en cause. L’imposition d’une
logique financière qui s’accompagne du contrôle des coûts, par
exemple, peut amener des changements dans les hôpitaux.
Médecins, internes, infirmiers, administrateurs peuvent vouloir
redéfinir leurs champs d’intervention respectifs, leur pouvoir et
leurs relations aux autres. Une nouvelle organisation et une
nouvelle division du travail peuvent en résulter. Selon ce type
d’analyses, si le contexte de la négociation est influencé par les
politiques de santé publique, les critères de prise en charge par la
sécurité sociale et les mesures de contrôle budgétaire et d’évalua-
tion des services, leurs interprétations « locales » par les acteurs
concernés peuvent cependant les faire évoluer.
Autrement dit, les acteurs sociaux créent des règles et des régu-
lations qu’il faut toujours reconstruire avec de nouveaux
compromis. Produit de l’activité humaine, une règle constitue
en même temps, en tant que principe organisateur, un guide
pour l’action : c’est pourquoi le maintien, la modification ou la
suppression des règles est, selon Jean-Daniel Reynaud [1997], le
moteur éternel des conflits. Il attribue aux règles un rôle impor-
tant dans la constitution des acteurs et la définition des iden-
tités collectives, dans le cours de l’action et autour d’un projet.
Le présupposé d’une influence unique des règles sur les acteurs
s’affaiblit dans la mesure où celles-ci n’existent qu’à travers la
dynamique de leurs interactions.
Ces analyses sociologiques atténuent l’idée d’une incompati-
bilité ou d’une contradiction entre « reproduction » et « change-
ment ». Au niveau de la société, avec sa théorie de la structuration
qui intègre l’acteur et son action (agency), Anthony Giddens
[1987] souligne l’ambiguïté des structures sociales : elles contrai-
gnent l’action humaine, mais en même temps, ce sont elles qui
lui permettent d’exister (enable). Au niveau de l’analyse organi-
sationnelle, dans un ouvrage au titre évocateur (L’Acteur et le
Système [1977]), Crozier et Friedberg affirment que si l’action des
acteurs s’inscrit dans un contexte concret, celui-ci est sans cesse
remis en cause par leurs pressions et leurs stratégies.
Poursuite des « objectifs organisationnels » ou quête de pouvoir ?
Les sociologues ont souvent affirmé que la départementalisa-

tion et la délégation d’autorité provoquent la multiplication des
sous-objectifs [Selznick, 1949]. Les départements se limitent aux
tâches qui leur sont allouées en ignorant souvent les autres
[March et Simon, 1991, p. 149].
L’interprétation des situations, la définition des enjeux, les
modalités d’accès à l’information varient selon les unités et les
acteurs. Chacun ayant tendance à poursuivre ses propres
intérêts, les souhaits officiellement exprimés peuvent être
ignorés. De l’idée d’objectifs fixés suite à une décision ration-
nelle de la direction et qui seront atteints grâce au choix des
méthodes efficaces, on passe à celle d’objectifs définis dans la
confrontation d’acteurs en quête d’autonomie ou d’influence,
avec toute l’incertitude qui en résulte.
Des départements et de leurs sous-objectifs
Une étude de Harland Prechel [1991] sur une entreprise sidérurgique améri-
caine T fournit un exemple de dysfonctionnement dû au développement de sous-
objectifs par différents départements qui font passer leurs intérêts avant ceux de
l’organisation globale. La direction de T souhaite réduire les dépenses et invite
les responsables de chaque département à y veiller. Soumis aux méthodes comp-
tables d’évaluation standard qui influenceront leur promotion, ceux-ci tentent
alors de réduire leurs frais, parfois au détriment de l’entreprise comme le montre
une décision du responsable des hauts fourneaux. Ce département possède
l’unique grue utilisée pour décharger les bateaux transportant le minerai de fer
acheminé vers l’usine par les soins du département des matières premières. Un
bateau entre en port un week-end, alors que la grue est en panne. Le directeur du
département des hauts fourneaux évalue à 500 dollars le surcoût représenté par
l’intervention d’un technicien dépanneur durant le week-end et préfère remettre
l’opération. Or, l’immobilisation du bateau et de son équipage pendant deux
jours coûte au département des matières premières la somme de 20 000 dollars.
Stratégies d’autonomie des ouvriers. — Les stratégies de pouvoir

peuvent empêcher la réalisation des objectifs officiels. C’est l’une
des raisons pour lesquelles le concept de pouvoir occupe une
place importante dans la littérature organisationnelle [Heller et
al., 1988]. Il ne suffit pas de définir le pouvoir à partir de sa
reconnaissance officielle. Des individus dépourvus de tout
pouvoir d’après leur place dans l’organigramme peuvent
toutefois avoir une influence. Pour analyser le pouvoir, les socio-
logues en distinguent, en effet, les deux dimensions : l’« auto-
rité » et l’« influence » (le propre d’un chef charismatique étant
de cumuler ces deux dimensions). Tandis que l’autorité est
unidirectionnelle, avec une portée et un champ connus, les
limites de l’influence sont plus difficiles à cerner [Bacharach et
Lawler, 1980]. D’autres auteurs préfèrent distinguer le « pouvoir
formel » et le « pouvoir informel », celui-ci résultant de la nature
des interactions propres à un contexte. Ainsi, dans le concept de
pouvoir, on distingue désormais ce qui est lié à la structure et ce
qui est lié à l’action : François Chazel [1992] les désigne respecti-
vement par les termes de « domination » et de « pouvoir ».
Le passage progressif de l’analyse du pouvoir comme résultant
de la structure organisationnelle à une vision plus « relation-
nelle » a permis de prendre compte du fait qu’au sein de l’organi-
sation ou de l’action organisée, malgré l’asymétrie des ressources
et l’inégalité des opportunités, tout individu (seul, ou grâce à des
programmes). Les priorités et les

Autonomie / efficacité : urgences sont sans cesse redéfinies, des
une lutte de rationalités pièces manquent toujours, des outils
sont bloqués par une opération en cours.
Friedberg [1993a] analyse le cas de Les agents de méthode passent alors
Motavion (aéorautique). À la suite de l’essentiel de leur temps à revoir le plan-
l’effondrement des commandes mili- ning des pièces. Les ouvriers et techni-
taires, l’entreprise s’est tournée vers la ciens de la fabrication préfèrent trouver
sous-traitance pour le marché civil. La des solutions empiriques par tâtonne-
direction a voulu développer l’activité ment et sont soutenus dans cette stra-
commerciale pour conquérir des parts de tégie par ceux des « outils ». Ils arrivent
marché grâce à des devis compétitifs, ainsi à se soumettre la « gamme » (ou les
tout en investissant dans des MOCN méthodes), en inversant l’ordre hiérar-
(machines-outils à commande numé- chique exprimé par l’organigramme.
rique). Les commerciaux ne peuvent Friedberg affirme qu’en laissant les
refuser aucune commande. Travaillant retards s’accumuler pour pouvoir
en surcapacité et mal maîtrisées, les trouver des solutions au coup par coup,
machines tombent souvent en panne. les ouvriers professionnels se rendent
Recrutés pour régler ces problèmes, indispensables. Ils minimisent ainsi les
les jeunes ingénieurs des méthodes sont menaces qui pourraient peser sur leur
aussitôt marginalisés par une alliance savoir-faire et leur autonomie. Pour eux,
entre « la fabrication » et « les outils » la désorganisation permanente et
(unité chargée des achats, de la gestion l’incertitude qui en résulte sont des
et de la mise au point des outils et des atouts.
travail et les rémunérations pouvaient

Le contrôle de l’incertitude être différents), avec tout le stress
comme source de pouvoir provoqué par le fait de sortir de leur
« routine ».
Dans son étude du « Monopole indus- Les ouvriers d’entretien avaient
triel », Crozier [1963] a analysé les consolidé leur pouvoir grâce à une
mécanismes par lesquels les ouvriers alliance avec l’ingénieur technique. Ce
d’entretien perpétuaient leur dernier, issu du Conservatoire national
« pouvoir » (qui renvoie, selon les défi- des arts et métiers (CNAM), se solidari-
nitions résumées ci-dessus, à l’aspect sait avec les ouvriers d’entretien pour
informel du pouvoir ou à l’influence). s’opposer à son prestigieux rival, le
Dans un contexte où tout était parfaite- directeur adjoint diplômé d’une grande
ment prévu (cf. p. 71), les pannes de école (Polytechnique). Si ce dernier,
machine restaient l’unique zone d’incer- responsable des acquisitions technolo-
titude, contrôlée, en l’occurrence, par giques, pouvait poursuivre l’objectif de
les ouvriers d’entretien. Ces derniers renouveler le parc machines, les
étaient les seuls à connaître l’impor- ouvriers d’entretien et l’ingénieur tech-
tance et la durée de la panne. Pendant nique, dont le pouvoir dépendait de la
ce temps-là, les ouvrières travaillant sur fréquence des pannes des machines
ces machines étaient transférées vers obsolètes, n’avaient aucun intérêt à y
d’autres services (où le contenu du adhérer.
est un autre exemple de l’influence des

Objectifs définis dans la lutte stratégies de pouvoir sur la définition
pour le pouvoir des objectifs. Au début des années
soixante, les projections concernant
Dans une PMI britannique fabriquant l’évolution de ses besoins en vapeur
des produits durables de consomma- pour la réalisation des divers procédés
tion courante, on a observé la confron- chimiques avaient conduit la direction
tation entre les ingénieurs de de l’entreprise à acheter une chau-
fabrication et les financiers-comptables dière pouvant atteindre des niveaux de
sur la question de la « gestion des pression élevés (400 psi). La demande
stocks ». Pour réduire les coûts et en vapeur n’ayant pas augmenté aussi
augmenter la marge des bénéfices, vite que prévu, le gaspillage d’énergie
notamment par le contrôle de la était évident : il fallait atteindre le
gestion des stocks, les premiers souhai- niveau maximal de pression avant de
taient produire un maximum d’articles redescendre à des niveaux plus faibles,
avec un minimum d’interruptions. Leur la grande majorité des opérations se
solution consistait à réduire les stocks faisant à 80 psi. Certains ingénieurs
en adoptant le juste-à-temps, système avaient imaginé une solution : utiliser
qu’ils pouvaient facilement intégrer cette énergie pour produire de l’électri-
dans leur schéma de fonctionnement cité. Dans ce cas, la solution précédait
habituel. Quant aux financiers, ils donc le « problème » ou l’objectif :
souhaitaient inclure la gestion des « rendre l’usine autosuffisante en
stocks dans leur projet d’acquisition matière d’énergie ».
d’un nouveau système informatique Par la suite, avec l’expansion
centralisé qui leur permettrait de traiter continue des opérations, la nécessité de
simultanément toutes les données l’achat d’une seconde chaudière
complexes. Ils essayaient donc de s’imposa. Le choix du type de chau-
définir le contrôle des stocks comme un dière et de ses capacités opposa alors le
problème relevant de la comptabilité, directeur des achats au directeur de la
tandis que les ingénieurs souhaitaient le production. Celui-ci rêvait toujours de
réduire à un problème technique rele- génération d’énergie électrique : il
vant de la fabrication. C’est le rapport demanda au service gouvernemental
de force entre ces deux catégories, chargé de l’utilisation efficace de
plutôt que la seule rationalité univer- l’énergie de procéder à l’évaluation des
selle, qui allait fournir la clé de la solu- économies annuelles qu’on pouvait en
tion [Parker, 1995]. espérer. Le directeur des achats
L’expérience d’une entreprise continua à refuser en avançant le
britannique dans le secteur de la chimie surcoût qu’une chaudière puissante
alliances tactiques : cf. encadrés) est capable de développer des

stratégies de pouvoir.
Les salariés peuvent également maintenir l’imprévisibilité de
leur jeu et laisser subsister une part d’ambiguïté quant à la défi-
nition de leurs responsabilités et au contenu de leur travail. Ils
échappent ainsi à un contrôle très serré de leur domaine d’inter-
vention et tiennent les autres à l’écart.
représentait pour l’entreprise. Or, au d’électricité ; aucune entreprise du

même moment, et indépendamment secteur ne procédait de la sorte, et si
de ce projet, la compagnie nationale l’opération était rentable, cela se
chargée de l’exploitation des gise- saurait (cette attitude illustre ce que
ments de charbon leur proposait un les théoriciens de l’organisation enten-
stock d’une qualité médiocre à un prix dent par « rôle de l’imitation » dans
très intéressant. À la lumière de cette les stratégies organisationnelles).
nouvelle donne, le directeur des Le directeur de production étudia
achats réalisa que l’acquisition d’une en détail tous les documents et
chaudière à haute pression, capable rapports utilisés par le directeur des
de fonctionner avec ce carburant, achats, dont les calculs de coût
était une opération plus rentable que s’appuyaient essentiellement sur les
l’achat d’une chaudière à faible puis- chiffres fournis par la compagnie
sance nécessitant du charbon de très nationale d’électricité. Il constata que
bonne qualité. Cet achat redonna de le coût général de l’opération ainsi
l’espoir au directeur de production que les problèmes techniques qui
et à ses alliés pour continuer à pourraient éventuellement se poser
mener leur campagne de production du fait de l’utilisation des turbines
d’électricité. étaient largement surestimés. Sans
Juste après cette opération, le l’enjeu du pouvoir, aurait-il accepté de
directeur général annonçait son passer autant de temps sur ces
départ à la retraite. Or, selon l’organi- dossiers, uniquement pour faire triom-
gramme de l’entreprise, on savait qu’il pher la vérité ? Il finit par trouver la
serait remplacé soit par le directeur de source de l’erreur et mobilisa ses alliés
production soit par le directeur des autour de son projet d’achat. Le projet
achats. Ces deux hommes savaient fut soumis au vote à la demande de
que leur accès au poste de direction la direction. Les opinions favorables à
dépendrait fortement du résultat de l’achat d’une turbine l’emportèrent,
leur confrontation sur la question de alors qu’il n’y avait aucune certitude
la génération d’électricité. Le direc- sur la rentabilité ou la faisabilité de ce
teur de production revint aussitôt à la projet. La production d’électricité
charge en demandant l’achat d’une n’était devenue un objectif organisa-
turbine. Le directeur des achats reprit tionnel que dans le cadre des luttes
ses calculs des surcoûts et de leurs pour le pouvoir opposant deux
effets sur le budget. Il y ajouta candidats à la direction dont les stra-
d’autres arguments : la compagnie tégies évoluaient en fonction
nationale d’électricité s’était toujours des informations et des éléments
opposée à l’idée de production privée nouveaux [Wilson, 1995].
Stratégies dans les échelons supérieurs de la hiérarchie. — Crozier

et Friedberg [1977] affirment que la manière dont un problème
est résolu est fortement influencée par le type de rationalité
(celle du financier, du commercial, de l’ingénieur, du respon-
sable de la recherche et développement) reconnu comme perti-
nent pour ce problème, lui-même défini de manière à relever
de cette rationalité. Les parties impliquées tentent alors
La difficulté de passer d’un objectif « vague »

à un objectif « précis »
L’objectif de l’entreprise, exprimé par les deux acteurs clés F et C, est d’exploiter
une nouvelle technique d’anticorps monocloniques en les utilisant comme des
marqueurs. Par réaction chimique, l’anticorps doit s’unir à une substance témoin
pour montrer la présence de certaines maladies dans l’organisme examiné.
Responsable financière, F souhaite mettre sur le marché des tests partant de ce
principe. C, ancien universitaire recruté comme responsable de la section R & D
veut transformer cette technique en une thérapie du cancer. Il pense pouvoir
« envoyer » la substance chimique directement et exclusivement dans les cellules
cancéreuses pour les détruire. Comme le produit espéré ne voit pas le jour, F, qui
doit rendre des comptes aux actionnaires en attente de retours rapides sur leurs
investissements, propose une solution intermédiaire : orienter les recherches vers
la fabrication de tests destinés à diagnostiquer certaines maladies chez les
animaux domestiques, car l’autorisation de mise sur le marché est plus facile.
C, quant à lui, rêve de prix Nobel. Il ne veut pas troquer sa noble mission contre
un objectif commercial qui l’obligerait à travailler sur des excréments de chien.
Les identités professionnelles, la logique d’action, la vision du monde, le rapport
au temps, les contraintes et les rêves de ces deux personnes étant radicalement
différents, elles n’ont pas réussi à trouver un compromis [Dubinskas, 1992].
de fermer le champ d’action ou le problème en question à la

pénétration d’autres rationalités. Les choix reflètent souvent les
rapports de force entre les acteurs (individuels ou collectifs)
concernés. Comme le contrôle d’une zone d’incertitude, la capa-
cité d’un individu d’imposer aux autres sa définition des faits
et des problèmes peut devenir une source de pouvoir [March et
Heath, 1994, p. 17]. D’où les luttes autour de la définition d’un
problème et de sa solution.
Si, lors d’une confrontation, l’une des parties peut imposer
son choix, il existe également des cas où aucun accord n’est
possible. Dans de telles situations, c’est le projet d’entreprise lui-
même qui risque d’être abandonné. L’échec essuyé par une
petite entreprise américaine de biotechnologie créée dans les
années quatre-vingt en est un exemple.
Les limites de la rationalité et de la prévisibilité des décisions
Dans leur critique de l’hypothèse de la rationalité parfaite

appliquée à l’étude du processus de prise des décisions, James G.
March [1978] et Herbert A. Simon [1945] soulignent les limites
cognitives qui empêchent les individus d’envisager toutes les

possibilités. Dans le processus de décision, certaines solutions
n’apparaissent qu’au fur et à mesure, redéfinissant ainsi les
« préférences ». Filtrée par ceux qui la détiennent, de manière à
influencer les décisions, et transmise en fonction de leurs
intérêts, l’information est rarement neutre ; elle n’est jamais
complète : autrement dit, elle est souvent partielle et partiale.
De même, la manière dont elle est reçue et interprétée dépend,
en partie, des routines et des habitudes de ceux à qui elle
s’adresse. Enfin, pour des raisons pratiques, et notamment par
manque de temps, on ne va jamais jusqu’au bout de la recherche
des solutions envisageables. La décision optimale ou le choix le
plus rationnel n’existent pas : ils sont fortement influencés par
le contexte [Cyert et March, 1963].
Au niveau de l’organisation, les procédures officielles, qui
servent de cadre de référence, influencent la perception des
« membres » et limitent leurs choix. Les décisions destinées à
trouver une solution à un problème varient selon l’endroit précis
de l’organisation où ce problème est perçu et selon la nature de
l’information obtenue. Enfin, comme les décisions prises dans
une unité peuvent constituer une contrainte pour une autre
unité, on ne saurait chercher la solution optimale : on s’arrête
à la première solution qui puisse « satisfaire » le plus grand
nombre d’intéressés. La rationalité est donc limitée (bounded
rationality) et locale [March, 1978 ; March et Simon, 1991]. Dans
certains types d’organisation, notamment les universités (quali-
fiées d’« anarchies organisées »), l’étude des processus de prise de
décisions a inspiré une curieuse métaphore, celle de la « boîte à
ordures » (garbage can) [Cohen, March et Olsen, 1972].
Tous ces exemples et leurs analyses sociologiques convergent
pour affirmer que ce sont les acteurs qui donnent vie à un
ensemble de règles et procédures (communes) par leur mise en
scène et leurs accomplissements collectifs. L’ensemble du jeu
dépend donc autant des interprétations individuelles que des
relations entre acteurs et des enchaînements des rôles et des
répliques. Les règles semblent fragiles lorsqu’on observe les négo-
ciations dont elles font l’objet ou lorsqu’on passe de l’organisa-
tion à l’action. Objectifs et décisions ne suivent pas forcément
l’impératif d’efficacité et de rationalité mais peuvent résulter des
stratégies de pouvoir. D’une perception d’ordre, de cohésion,
d’homogénéité et de prévisibilité, exprimée par la métaphore du
Le garbage can ou la prise de décisions

dans un « système aux liens vagues »
Le modèle de la « boîte à ordures » repose sur l’idée qu’à l’instar des déchets
jetés dans une poubelle, les éléments constitutifs de la décision (problèmes, parti-
cipants, opportunités, choix, solutions) sont lancés au fur et à mesure qu’ils se
présentent, dans un ordre dû en grande partie au pur hasard, avec un nombre
et une composition imprévisibles. Au départ, il n’existe pas forcément de liens
entre les éléments qui mèneront à une décision. Leur mode d’articulation dépend
du moment d’entrée en scène des différents participants, dont la disponibilité
et le degré d’implication ne sont pas forcément connus à l’avance. Si des
connexions arrivent à se faire entre eux, une décision peut en résulter. La déci-
sion prise n’est pas toujours celle qui règle directement le problème posé à
l’origine. Il existe des situations où des solutions sont inscrites dans le réper-
toire d’une organisation en attendant la formulation d’un problème auquel elles
pourraient apporter une réponse (cf. le cas analysé par [Wilson, 1995]). Enfin,
problèmes et solutions ne se rencontrent pas chaque fois. L’image qui en résulte
est celle d’une organisation « aux liens vagues » (loosely coupled).
« système », on passe à celle de contextes où règne, côté struc-

ture, la contingence et où s’expriment, côté acteurs, conflits,
luttes d’intérêt, alliances et compromis provisoires [Lammers,
1990 ; Morgan, 1997]. Lorsqu’on ajoute à ces analyses l’image
de l’« organisation aux frontières perméables » et l’intervention
d’une multiplicité d’acteurs et de mondes sociaux, on comprend
mieux les difficultés à prévoir la manière dont un objectif va
évoluer, dont une décision sera appliquée et dont une innova-
tion projetée verra le jour.
V / L’organisation comme rencontre
de mondes sociaux différents
L ’idée d’un « système rationnel fermé » que les premiers

modèles organisationnels véhiculaient a été abandonnée au
profit d’une vision de l’organisation ouverte, en interaction avec
son environnement. Si, dans les discours managériaux des
années quatre-vingt-dix, l’image des entreprises en réseaux ou
celle de l’organisation aux frontières floues l’emporte, sur cet
aspect comme pour la reconnaissance de l’imprévisibilité et de
l’incertitude, les analyses sociologiques les ont précédées. Les
sociologues travaillant sur les administrations publiques et leur
environnement s’étaient déjà interrogés sur la validité
d’une distinction entre un « intérieur » et un « extérieur ». Privi-
légiant l’analyse des interdépendances ou des activités coor-
données, ils avaient également incité à dépasser les limites d’une
structure donnée. Enfin, en relevant le dynamisme des acteurs
et les résultats imprévisibles de leurs confrontations, les analyses
sociologiques de l’innovation technologique sont venues
confirmer la difficulté de tracer des frontières, pour proposer la
métaphore d’une toile extensible, sans bordures ni coutures
(seamless web).
Lorsque les chemins d’acteurs relevant de divers « mondes
sociaux » se croisent autour d’un projet donné, celui-ci ne peut
se préciser que dans la confrontation des protagonistes ayant des
logiques, des visions et des attentes différentes de leur rencontre
(provisoire). Dès lors, les événements sont guettés plus dans les
interfaces et les croisements qu’à l’intérieur d’ensembles finis.
Plutôt qu’en termes de « forme » ou de « structure », l’organisa-
tion est désormais analysée en tant que « processus ».
Les logiques d’acteurs débordent les contours

d’une organisation
Pour le sociologue qui veut comprendre les logiques d’acteurs,

il est difficile de réduire l’organisation à un espace physique aux
contours fixes. C’est la raison pour laquelle, dans leur « analyse
stratégique », plutôt qu’à l’organisation, Crozier et Friedberg
[1977, 1995] s’intéressent à l’action (collective) organisée. Des
espaces d’action, qui ne se recoupent pas toujours avec les
limites physiques d’une organisation donnée, sont structurés par
l’action organisée. L’analyse des caractéristiques de ces espaces,
où s’expriment les interactions entre acteurs, est importante
pour la compréhension de leurs stratégies de pouvoir. De tels
espaces, que les auteurs appellent « systèmes d’action concrets »,
constituent le contexte (socialement construit) de définition des
enjeux.
Le système d’action n’a pas de limites ou de localisation a
priori : le chercheur se doit de trouver, derrière le désordre appa-
rent des stratégies d’acteurs, un minimum d’ordre et de régula-
rités. Pour repérer l’existence d’un système d’action, Crozier et
Friedberg insistent sur l’interdépendance des comportements et
des stratégies des acteurs organisationnels, comme c’est le cas
pour des joueurs engagés dans un même jeu. Ils recourent à la
métaphore du jeu parce que celui-ci concilie la liberté et la
contrainte. Ils affirment qu’en général plusieurs jeux se dérou-
lent simultanément, leur articulation se faisant au sein du
système d’action concret, qui régule l’ensemble. Chaque acteur
agit selon les contraintes du système car, en contrepartie, il
obtient des avantages [Crozier et Friedberg, 1977, 1995 ; Fried-
berg, 1993a et 1993b]. Chacun des acteurs interdépendants
contribue ainsi à perpétuer le modèle général du jeu dont la
scène n’est pas toujours une organisation bornée, mais bien un
système d’action, comme le montre l’exemple du « système
d’action départemental » étudié par Pierre Grémion [1976].
Grémion s’est penché sur les institutions régionales prévues
par le Ve plan (1964-1968) pour montrer que la distinction
apportée par la réforme régionale entre un échelon de « gestion »
(le département) et un échelon de « planification » (la région)
ne recouvrait pas la logique d’action des acteurs. Selon lui, les
stratégies d’acteurs n’étaient explicables que si l’on acceptait le
département comme un système d’action local qui est aussi un
L’ O R G A N I S A T I O N COMME RENCONTRE DE MONDES SOCIAUX DIFFÉRENTS 85
système de pouvoir : « La régionalisation avortée en est le meil-

leur révélateur » [Grémion, 1976, p. 118]. Ainsi, la régionalisa-
tion a abouti, paradoxalement, à un renforcement de la
centralisation.
Grémion analyse les effets inattendus de la réforme en
prenant en compte les interdépendances entre les différentes
organisations concernées et leurs acteurs ; il insiste plus particu-
lièrement sur la nature des relations entre les bureaucraties terri-
toriales et les élites locales. Le pouvoir des fonctionnaires locaux
n’est pas circonscrit dans les limites de leur organisation : il se
définit surtout dans le cadre des interactions avec les notables.
Les garanties offertes par les élus permettent au fonctionnaire de
dépasser son rôle d’exécutant, et la négociation de la règle dictée
par le centre pour opérer des ajustements renforce le pouvoir
de l’élu. L’univers des fonctionnaires et celui des élus locaux sont
donc interdépendants et le pouvoir de chacun des deux parte-
naires se renforce dans cette relation privilégiée. Pour le fonc-
tionnaire local, la rationalisation administrative serait une
dépossession de compétence. De même, pour le notable, être
court-circuité par l’administration serait une diminution de sa
crédibilité et de sa représentativité. D’où l’importance attachée
par les deux parties à l’opacité de leurs rapports.
La régionalisation réduisait à la fois la marge de manœuvre
du notable et la légitimité de la compétence territoriale du fonc-
tionnaire. D’où les réticences des uns et des autres à l’égard de
la réforme. Grémion souligne cependant les différences entre les
attitudes des élites du département chef-lieu de région et celles
des élites des départements périphériques de la circonscription,
ces dernières étant encore plus « déçues » par la réforme régio-
nale. La région fut perçue dans les départements périphériques
comme un échelon introduisant l’inégalité entre les partenaires
de la circonscription. L’intervention du préfet de département
fut de plus en plus sollicitée. On continua ainsi à accepter Paris
ou son représentant comme seul interlocuteur légitime. La
réforme régionale a transposé, au niveau régional, la logique de
la justice distributive régnant au niveau départemental.
L’étude des liens entre la centralisation du pouvoir et le
système de représentations locales [Crozier et Thoenig, 1975 ;
Dupuy et Thoenig, 1983 ; Grémion, 1976] a montré qu’en
matière de projets politiques l’écart est souvent important entre
les décisions du centre et leurs applications locales, du fait des
Objectifs du centre, intérêts locaux
Selon Grémion, la tentative de passer d’une logique distributive à une logique

économique où les critères d’efficacité sont définis par des experts dont le
pouvoir (perçu comme un contrôle déguisé) est contesté ne pouvait que déclen-
cher de fortes oppositions. Dans l’univers hospitalier, on a également noté la
mobilisation d’acteurs appartenant à des mondes sociaux différents pour
contester la planification rationnelle et la régionalisation des schémas d’orienta-
tion sanitaire [Arbuz et Debrosse, 1996]. Le directeur de l’hôpital, qui est sous
tutelle étatique, doit désormais faire face à des pressions financières nées de la
volonté de rationalisation des soins et de la maîtrise des dépenses de santé. En
tant que président du conseil d’administration de l’hôpital, le maire doit enté-
riner les décisions importantes. Or, dans beaucoup de cas, l’hôpital est le prin-
cipal employeur de la commune et, lorsqu’il s’agit de fermer un service, voire un
hôpital, les élus sont soumis aux pressions des populations qui défendent l’hôpital
de proximité et à celles des médecins, sensibles au maintien des compétences
techniques et professionnelles. Les stratégies des acteurs concernés puisent leur
dynamique dans un espace social dépassant les limites de l’hôpital.
intérêts divergents des acteurs. Analysant un projet de développe-

ment local voté par le Congrès américain en 1933 dans le cadre de
la politique du New Deal du président Roosevelt, Philip Selznick
[1949] avait fourni des preuves allant dans le même sens. Tout
en dévoilant les mécanismes de « neutralisation » de la réforme
en question, Selznick a montré que les dynamiques des dysfonc-
tionnements de la TVA (Tennessee Valley Authority), l’organisme
chargé de mettre en place et d’appliquer ce projet de réforme,
étaient à chercher dans le contexte local et les rapports de force
qui le caractérisent, et non à l’intérieur des frontières de la TVA.
Confrontations entre « réseaux d’acteurs mobiles »
Les études de l’organisation sociale de l’activité scientifique

et les analyses des facteurs « sociaux » dans les innovations (tech-
nologiques et organisationnelles) prolifèrent depuis la fin des
années soixante-dix. Des approches en termes de « construction
de systèmes techniques à grande échelle » (large scale technolo-
gical systems) par des « bâtisseurs de systèmes » (system builders,
concept proposé par Thomas Hughes), de « construction sociale
des technologies » (social constructivism ou social shaping of tech-
nology) [Bijker, Hughes et Pinch, 1987 ; MacKenzie et Wajcman,
riches fermiers blancs. Bénéficiant

La « déformation d’objectifs » d’une certaine autonomie, ces acteurs
comme modèle locaux cooptés en ont profité pour
de dysfonctionnement réorienter la stratégie globale de la
TVA et l’ont fait dévier de la voie
Le projet de développement local qu’elle s’était tracée. Ils ont réussi, par
analysé par Selznick visait à redéfinir exemple, à proposer à la vente
le statut économique de toute la l’essentiel des terres améliorées grâce
vallée du Tennessee (dans l’État de aux investissements publics et qui
l’Alabama) par le contrôle des crues, devaient rester propriété de l’État.
l’amélioration de la production-distri- Plus encore, les représentants de
bution d’engrais et d’électricité, la ces exploitants agricoles aisés ont
protection de l’environnement et la empêché la TVA de collaborer avec
création, autour du barrage, d’un d’autres agences du New Deal,
certain nombre d’espaces publics comme la « Sécurité fermière » et le
destinés aux activités de loisir. La TVA « Service de conservation des sols par
fut mise en place pour répondre à ces la propriété publique des terres ».
objectifs. Ainsi, au lieu d’augmenter le pouvoir
La TVA souhaitait instaurer une décisionnel de la base et de redistri-
politique décentralisée pour contribuer les richesses, la TVA a-t-elle
buer à la planification démocratique contribué à renforcer, au sein du
en mobilisant tous les acteurs locaux. système local, le pouvoir des fermiers
Pour bénéficier du soutien politique blancs fortunés au détriment des
de l’élite locale, ou du moins pour fermiers pauvres, des fermiers noirs et
neutraliser sa résistance, la TVA a des organisations agricoles non
intégré certains de ses représentants membres de la Fédération des
au cœur de ses appareils de décision fermiers américains. Elle comptait
(stratégie de « cooptation »). Parmi les réaliser ses objectifs grâce à la coopta-
membres de la direction de la TVA tion ; elle a dû, au contraire, les modi-
figuraient ainsi les militants de fier. Loin d’être un agent de
la « Fédération des fermiers améri- changement, la TVA devint un agent
cains » défendant les intérêts des de conservation.
1985], ou de « acteurs-réseaux » (actor network) [Callon, 1989 ;

Latour, 1989] s’intéressent aux processus de mobilisation des
acteurs dont les relations « se stabilisent » autour d’une solu-
tion particulière qui « clôt les controverses ». La connaissance
personnelle et la confiance ainsi que l’utilisation de techniques
et d’instruments communs peuvent contribuer au rapproche-
ment de ces mondes et de leurs acteurs et faciliter leur
collaboration.
En sociologie de l’innovation, on relève l’importance, pour un
acteur, de constituer des réseaux larges et solides. Il doit enrôler des
alliés qui appartiennent à des milieux différents et dont il réin-
terprétera les intérêts de manière à ce qu’ils soient en harmonie
avec ses propres objectifs. Il deviendra alors un lieu de passage

obligé pour ses alliés. Un tel acteur qui déplace et transforme les
idées, les moyens, les objets, les rôles et leurs liens, et qui main-
tient les divers intérêts alignés, jusqu’à ce qu’une solution unique
émerge, est nommé traducteur. Certains auteurs attribuent égale-
ment un rôle aux objets ou aux « non-humains » [Callon,
Latour] ou aux « accords » [Thévenot, 1989] dans le processus
d’« alignement des intérêts ». Enfin, c’est au sein du réseau que
sont façonnés les différents éléments et leurs relations, ainsi que
le scénario mis en scène : ils ne préexistent pas à la mobilisation
des réseaux d’acteurs et des objets. La construction des « faits » se
fait donc collectivement [Latour, 1989].
L’innovation entre contraintes techniques et sociales
Selon les analyses sociologiques, l’objet technique n’a pas de

dynamique autonome : il doit sa vie à la mobilisation de
nombreux individus et institutions — représentants d’intérêts,
d’objectifs, de traditions et d’expériences multiples et variés
acquis dans des mondes sociaux différents. Il incorpore et maté-
rialise leurs rapports de force.
Dans un livre remarqué, Donald MacKenzie [1990] analyse les
raisons qui ont conduit les responsables américains à encou-
rager le développement des missiles balistiques intercontinen-
taux avec un système de navigation aveugle, alors que rien ne
les prédisposait à devenir une arme stratégique et fondamen-
tale. Dès la fin des années cinquante, ce choix avait orienté
l’avenir de la défense nucléaire des États-Unis. MacKenzie
l’explique par l’imbrication de divers facteurs tels que les
rapports de force entre les différentes composantes de l’armée,
les interactions avec les laboratoires de recherche et les cultures
respectives de ces institutions.
L’étude de MacKenzie montre que le choix concernant les
missiles balistiques n’était pas une question purement tech-
nique. De même, la définition de la fiabilité autour de un mile
pour dix heures de vol était influencée par l’identité de la cible
visée à l’époque, à savoir l’Union soviétique. Relevant autant de
la technique que du social, les spécifications et la précision d’un
instrument technique sont souvent négociables.
Un autre cas d’innovation par une PMI française illustre le rôle
de la négociation et du compromis dans l’aboutissement d’un
Les missiles : facteurs organisationnels,

technologiques et politiques
L’armée de l’air américaine avait une préférence pour les bombardiers. Cette
organisation dominée par des pilotes voulait imposer sa suprématie en profi-
tant du développement de l’industrie aéronautique et des capacités des avions
« jets ». Les missiles balistiques étaient assimilés à l’artillerie, qui ne relève pas
de l’armée de l’air. De plus, un système de guidage aveugle, sans aucune inter-
vention humaine, était contraire à la culture organisationnelle et à la logique de
carrière des pilotes. Or, entre-temps, la bombe hydrogène était inventée, et un
lobby s’était aussitôt constitué pour affirmer qu’avec l’hydrogène on réduisait le
poids et la taille des têtes de missile, tout en augmentant leur portée et leur préci-
sion. On avait même défini cette précision : la marge d’erreur accumulée au bout
de dix heures de vol devait être inférieure ou égale à un mile (1 609 m). Enfin,
les chercheurs du laboratoire d’instrumentation du MIT (Massachusetts Institute
of Technology), encadrés par un professeur d’aéronautique, s’employaient à
démontrer la faisabilité de la navigation aveugle et à en convaincre l’armée de
l’air. En 1955, le laboratoire a accueilli cinq officiers de l’armée de l’air comme
doctorants et a délivré cinquante-cinq masters’ degree. Plus tard, c’est avec l’un
des anciens thésards, devenu colonel, que serait négocié le contrat par lequel
l’armée de l’air s’engageait définitivement à contribuer au développement du
système de navigation inertiel.
projet technique [Bagla-Gökalp, 1997a]. Cette entreprise

fabrique, entre autres, des capteurs de température. L’un de ses
contrats concerne la création d’un capteur spécial pour une
société chargée de développer un moteur de fusée. Dans la
mesure où l’information sur la température reste toujours
cruciale, il faut installer sur le moteur des thermocouples et/ou
des thermosondes (sondes à résistance), à des points de mesure
désignés par des calculs très fins et selon des modélisations
successives.
Le capteur devait fonctionner dans un milieu très hostile
(brusques changements de température nécessitant un niveau
d’isolement en conséquence, niveaux vibratoires et pression très
élevés, etc.) dont le client lui-même ne connaissait pas encore
toutes les caractéristiques. Aucun des capteurs de température
existant sur le marché ne répondait aux spécifications tech-
niques définies par l’ingénieur de l’organisme client : une véri-
table innovation technologique restait donc à faire dans une
situation d’incertitude.
Pendant les tests de qualification, une difficulté persistait,
celle du niveau de pression. En effet, si l’on avait réussi à régler
les autres problèmes, lorsqu’on respectait les spécifications

concernant la pression, les thermosondes cassaient sur les bancs
d’essai. D’après les calculs de l’ingénieur de l’organisme client, le
capteur devait pouvoir résister à des pressions de 400 bars. Pour
sortir de l’impasse, le vice-président du département concerné de
cette PMI ne voyait qu’une solution : modifier les spécifica-
tions initiales du capteur en matière de pression en modifiant les
points de mesure. Il a négocié alors directement avec le respon-
sable du contrat chez l’organisme client. Un accord fut effecti-
vement possible dans la mesure où les deux hommes se
connaissaient bien et se faisaient mutuellement confiance. La
contrainte de pression fut ramenée de 400 à environ 250 bars.
Depuis, les capteurs fabriqués par cette PMI très performante
pour des moteurs d’avion et de fusée ont largement prouvé leur
fiabilité et leur efficacité.
Si, au lieu de procéder à ce que Bruno Latour appelle la « poli-
tisation d’un problème technique », le vice-président avait laissé
« son » ingénieur chef de projet s’enfermer dans des discus-
sions sur les contraintes techniques avec « leur » ingénieur qui
s’était chargé des modélisations, l’innovation en question aurait
été compromise.
L’innovation entre acteurs aux attentes variées
Lorsque des significations très différentes sont attribuées à un

objet qui reste encore à définir, un compromis ou un accord se
révèlent souvent impossibles. Un projet d’innovation peut
essuyer un échec non seulement à cause de certaines difficultés
techniques, mais aussi du fait des contraintes organisation-
nelles et de raisons d’ordre symbolique. Un tel exemple de projet
d’innovation avorté est fourni par Aramis (Agencement en rames
automatisées de modules indépendants dans les stations).
La société Matra était appelée à construire Aramis dans le
cadre d’un projet de modernisation du métro pour le compte
de la RATP, maître d’œuvre. Aramis, avec des petits véhicules
automatisés et programmés, bénéficiant d’un « attelage électro-
nique » (ou « immatériel », afin que les véhicules puissent se
« tâter » sans être attachés), d’un moteur-roue, d’un montage sur
pneumatique et d’une traction électrique, circulerait en continu
pour libérer les automobilistes de la banlieue sud de Paris.
Au début, il y avait potentiellement autant d’Aramis possibles

que de compromis entre les acteurs impliqués. Le projet tech-
nique, sa conception et ses spécifications ont évolué parallèle-
ment aux confrontations entre les différents acteurs impliqués
(la DATAR, Matra, le ministère des Transports, la région Île-
de-France, le ministère des Finances). Mais la marge de
manœuvre fut progressivement réduite dans la mesure où la
RATP avait fait de l’« attelage électronique », difficile à réaliser
avec les connaissances de l’époque, la condition sine qua non de
la poursuite du projet.
Rêvant de performance technique, les ingénieurs de la RATP
n’acceptaient aucune concession sur cet aspect. Pour résoudre les
difficultés techniques, les ingénieurs de chez Matra avaient fait
des propositions qui risquaient de déboucher sur une sorte de
VAL, le métro de Lille. Or, VAL symbolisait l’unique métro qui
s’était fait sans la RATP. Si Aramis ne dépassait pas VAL, il n’avait
plus de raison d’exister [Latour, 1992].
La collaboration entre acteurs venant de mondes sociaux
différents qui communiquent mal n’est donc pas toujours facile.
Les sociologues de l’innovation ont observé que des objets ou
des techniques standardisés se prêtant à un usage commun
peuvent faciliter le compromis. Ces moyens permettent le
regroupement (temporaire) des acteurs autour d’une activité et
de tâches communes dont les divers éléments peuvent ne pas
avoir la même signification à leurs yeux. C’est pourquoi ils ont
été qualifiés d’« objets frontières » (boundary objects). Dans le
domaine scientifique, un instrument standardisé peut égale-
ment remplir une telle fonction en permettant la collaboration
de différentes catégories de chercheurs et de spécialités qui en
arrivent à définir des problématiques ou des orientations
communes grâce à l’instrument partagé, et à organiser de
nouveaux domaines de recherche.
Susan L. Star et James Griesemer [1989] ont étudié le rôle
d’objets frontières dans l’organisation d’un musée de zoologie
à Berkeley, au début du siècle. S’intéressant à la sélection et aux
niches écologiques des espèces, et obligé de collecter des
données détaillées sur la faune, le flore et l’environnement, le
directeur du musée voulait laisser à la postérité des spécimens
complets, avec un maximum d’informations archivées. Le
bureau des investigations biologiques, relevant du gouverne-
ment fédéral, encourageait les recherches sur les principes de la
distribution biogéographique des plantes et des animaux. Une

riche héritière, intéressée par la préservation de la nature
menacée par la civilisation, acceptait de faire une importante
contribution financière. Le directeur avait également besoin des
collectionneurs et des chasseurs amateurs dont les méthodes de
collecte étaient loin de lui convenir. Il lui fallait trouver une
solution pour « enrôler » aussi ces derniers afin de mener à bien
son projet d’organisation.
Les amateurs avaient compris de leur côté que, s’ils ne
voulaient pas être marginalisés, ils devaient veiller à ce que leurs
échantillons soient scientifiquement exploitables. C’est à ce prix
que scientifiques et conservateurs reconnaîtraient leur contribu-
tion. Le directeur a défini alors des méthodes standard de
collecte, d’étiquetage, de classification, de tenue de carnets de
notes et de conservation. Il suffisait aux amateurs de se
conformer à ces instructions, qui fonctionnaient comme des
objets frontières : les différentes catégories d’acteurs ont pu
construire l’objet de leur collaboration provisoire à partir de ces
méthodes standard.
En ce qui concerne l’étude du processus d’organisation, ces
approches invitent soit à quitter les limites de l’organisation
existante pour s’interroger sur la dynamique des rationalités et
des intérêts divergents qui s’inscrit dans un contexte plus large,
soit à renoncer à s’intéresser à une organisation pour se pencher
sur ses interactions avec les autres, via les jeux de ses acteurs.
Ainsi l’organisation devient un réseau d’associations mobiles,
non localisables. Parallèlement, « organiser » revient à déplacer
et à transformer les frontières. Ces analyses sociologiques sont
désormais connues dans les milieux managériaux, qui reconnais-
sent le rôle vital des réseaux, s’interrogent sur les compétences
requises pour « franchir les frontières » et redéfinissent ainsi
leurs politiques de gestion des ressources humaines.
VI / Limites du « management culturel
et participatif »
Au sein des stratégies managériales, la « gestion des ressources

humaines », ou GRH, occupe une place de plus en plus impor-
tante dans les débats. Dans les années quatre-vingt et quatre-
vingt-dix, les milieux managériaux ont essayé d’améliorer
l’efficacité des « ressources humaines » en les invitant à intério-
riser certaines valeurs en échange de la promesse de participa-
tion. Anthropologues et sociologues n’adhèrent pas toujours à
la manière dont est utilisé le concept de culture par les adeptes
de la « culture d’entreprise ». Sociologues et philosophes relè-
vent également les limites des nouvelles stratégies de GRH. Ils
opposent la « cohérence » des relations industrielles du modèle
« tayloriste » et « fordiste », caractérisé par une gestion bureau-
cratique, aux contradictions du « management culturel et parti-
cipatif ». De leur côté, les salariés hésitent à troquer la protection
relative dont ils bénéficiaient contre plus d’autonomie.
Critiques de la « culture d’entreprise »
Les critiques de la « culture d’entreprise » relèvent de deux

catégories principales. La première refuse de voir dans la culture
un mécanisme de régulation des interactions humaines capable
d’obtenir la cohésion : l’organisation n’a jamais été et ne sera
jamais homogène. Pour la seconde, une « culture forte », impli-
quant une adhésion totale et sans réserve de tous les salariés,
serait, avant tout, un obstacle à l’autonomie.
L’organisation toute-puissante
Les critiques de la « culture forte » ont remis à l’ordre du jour

l’image de l’organisation comme une « institution totale ».
Erving Goffman [1968] entendait par là une institution ayant un
contrôle total sur la vie de ses membres (cf. p. 38). Un même lieu
regroupe ou représente toutes les dimensions de la vie et les acti-
vités quotidiennes n’ont de sens que ramenées à un plan global
ordonné et programmé par une autorité centrale.
Pour les critiques de la « culture d’entreprise », si l’ensemble
des aspects soulignés par Goffman ne s’applique pas aux organi-
sations actuelles, le salarié n’en est pas moins appelé à « appar-
tenir » à l’organisation. L’abandon de l’identité individuelle, par
exemple, évoquerait un autre concept de Goffman, « la mort à
soi-même » (ou mortification). Avec l’affaiblissement des autres
espaces de socialisation et de construction de l’identité, l’organi-
sation (ou l’entreprise) serait devenue le lieu où l’individu
construit un sens à son action [Bowles, 1990].
L’importance attachée aux mécanismes de contrôle qui
exigent une identification totale des salariés à leur entreprise
conduit celle-ci à proposer de plus en plus d’activités et de
services. Ainsi, il n’est pas rare que les organisations fournissent
cantine, cafétéria, salle de gymastique et divers services : l’indi-
vidu est appelé à assouvir tous ses besoins dans un même cadre.
La colonisation de la pensée . — Les adeptes de la « culture

d’entreprise » voulaient sortir de l’opposition entre « eux » (la
direction) et « nous » (les salariés), éternel problème des rela-
tions industrielles. Denys Cuche y voit une forme de retour à
l’ancien « esprit maison » [Cuche, 1996, p. 101]. Pour obtenir des
comportements conformes, la sélection des salariés et le système
de contrôle deviennent plus sévères. Le management scienti-
fique fondait sa légitimité sur des « connaissances scientifiques
rationnelles ». Avec la « culture d’entreprise », le management se
déplace de la technologie qui guidait le corps et de la science
qui dictait la meilleure façon de faire, à la culture qui contrôle
les idées et dicte la meilleure façon de penser : il s’agirait d’une
« colonisation de la pensée » [Alvesson et Deetz, 1996].
Selon ces critiques, le langage de l’entreprise tend à devenir le
seul outil dont disposent les salariés pour interpréter le monde et
formuler leurs aspirations. La définition de la « réalité » proposée
LIMITES DU « MANAGEMENT CULTUREL ET PARTICIPATIF » 95
par l’organisation est alors adoptée par ses membres comme une
vision personnelle. Comment se distancier du « rôle organisa-
tionnel » et prendre du recul là où toute déviation est sanc-
tionnée par une culture forte qui n’admet pas la différence ? Les
pratiques et les discours managériaux risqueraient de conta-
miner la perception du monde et d’influencer les rapports
sociaux [Kunda, 1992].
Le prix du consensus. — Une « culture d’entreprise » régissant les

manières de poser les problèmes et de les résoudre est également
soupçonnée d’être un obstacle au changement, en perpétuant
les manières de résoudre les problèmes et les méthodes en
vigueur. S’ils finissent par intérioriser la grille de lecture qui leur
est proposée par la direction, les salariés pourront-ils encore
développer l’esprit critique, les idées nouvelles et la « capacité à
résoudre des problèmes inattendus » qui, paradoxalement, leur
sont demandés avec encore plus de vigueur et d’insistance dans
une conjoncture où l’adaptation de l’organisation au « change-
ment permanent » incite à « innover » sans cesse ? La routine,
l’imitation et la dépendance à l’égard des schémas organisa-
tionnels, ainsi que la surveillance par le groupe des pairs et la
banalisation du contrôle ne réduisent-elles pas les capacités
cognitives des individus et la variété des solutions qu’ils peuvent
envisager pour chaque type de situation ? Autrement dit,
l’« intelligence des affaires » (business intelligence) ou l’« état de
veille » permanent qu’on exige des employés sont-ils compa-
tibles avec le recours aux « cartes cognitives » proposées par la
direction ? Le « management participatif » ne se réduit-il pas
alors à faire adhérer les salariés à des objectifs déjà définis, alors
que l’empowerment consisterait à participer à la définition même
des problèmes et des objectifs ? De même, l’insistance sur la
cohésion ne risque-t-elle pas d’empêcher le débat et la discus-
sion, laissant des problèmes non résolus et créant des hostilités
latentes sous une apparente harmonie ? Il ne s’agit là que de
quelques-unes des nombreuses questions que se posent les
sceptiques.
Ainsi, depuis les années quatre-vingt, dans les milieux mana-
gériaux où l’on croit au « management culturel et participatif »,
on privilégie simultanément l’initiative et la capacité à proposer
des innovations grâce à une « culture » favorisant le change-
ment, et l’exigence de rendre les comportements prévisibles
auparavant, suivie d’un changement

« Culture forte » de direction et du recrutement de
ou « politique de l’autruche » ? professionnels venant d’une compa-
gnie concurrente. Fort de son profes-
L’excès de zèle dont font preuve sionnalisme, le groupe « extérieur »
certains managers pour éviter ou nier voulait imposer « ses » méthodes,
le conflit peut aboutir à une impasse créant ainsi des tensions.
en empêchant la confrontation des Pour forcer les deux groupes à
points de vue. C’est ce qu’observe enterrer la hache de guerre, le direc-
Linda Smircich [1983] dans une teur multipliait les actions symbo-
compagnie américaine d’assurances liques : une roue, accompagnée du
qui s’adresse à une clientèle venant du slogan « Pédalons ensemble », était
secteur agricole. La direction a adapté destinée à encourager la coopération.
ses valeurs à celles du monde rural, en La pression était telle que les conflits ou
insistant, entre autres, sur l’esprit de les désaccords ne trouvaient aucun lieu
coopération et de solidarité, et en ni moyen d’expression. En l’absence
recourant à une symbolique relevant d’un débat, la frustration, voire la
de l’agriculture : « Nous cultivons colère l’emportaient. D’autres salariés
l’amitié. » Or, malgré des apparences prenaient la situation avec plus
d’harmonie et de paix, le malaise et d’humour, prétendant que les roues de
le climat d’extrême tension qui l’organisation ne tournaient pas dans le
régnaient au sein de cette organisa- même sens. Ne pouvant être discutés
tion n’ont pas échappé à Smircich. sur la scène publique, les problèmes ne
Elle découvre que la compagnie avait s’exprimaient qu’en privé et restaient
traversé une crise quelques années sans solution.
grâce à une culture du consensus. Les organisations attachées à

la « culture d’entreprise » arriveront-elles à concilier le besoin de
compter sur la « conformité » de leurs salariés et, en même
temps, sur leur créativité ?
Nouveaux rapports au temps, à l’espace, aux autres et la culture
À l’opposé de cette vision d’une « culture d’entreprise » enva-

hissante ou bloquante, on trouve celle qui doute de sa capacité
à servir de « ciment ». On fait remarquer alors que, dans un
contexte où les frontières « géographiques » de l’organisation
cessent de délimiter le lieu exclusif d’intervention des salariés,
ceux-ci n’ont plus les mêmes rapports au travail, à l’espace, au
temps et aux autres. Dès lors, le « management culturel et parti-
cipatif » ne saurait concerner qu’une partie des salariés, et de
nouvelles stratégies resteraient à inventer pour les autres.
L’organisation est confrontée désormais à une remise en cause
de son mode de fonctionnement, qui était défini par le
rassemblement des salariés dans un même espace et par la prise

en compte des périodes de présence dans cet espace comme
critère de leur contribution. L’affaiblissement de l’articulation
entre l’espace et le temps de travail conduit à une plus grande
perméabilité des frontières, d’une part entre le travail et l’après-
travail et, d’autre part, entre travail et non-travail. Le lieu de
travail n’est plus forcément partagé (ou, du moins, pas aux
mêmes moments) ni toujours bien séparé d’avec les lieux du
non-travail.
L’espace du lieu de travail se rétrécit en changeant de struc-
ture (aplanissement de la pyramide hiérarchique et émergence
des « structures éphémères ») et perd ses bornes et repères
physiques et matériels : l’« entreprise territoire » cède la place à
« l’entreprise nomade » dotée de « bureaux virtuels » (cf.
chap. III). Le rapport au temps change également. Certaines caté-
gories de salariés ont vu leur outil de travail devenir déplaçable à
l’envi grâce à l’informatique, aux ordinateurs portables et aux
nouvelles technologies de la communication. Se prêtant à une
utilisation modulable dans le temps, de tels outils offrent la
possibilité de contourner l’obligation de la présence physique.
On peut noter le passage d’un « temps lié à l’espace » à un
« temps flottant dans l’espace », qui n’appartient pas à un lieu
précis et qui est vidé de sa dimension spatiale. Enfin, si les
connaissances et les savoir-faire professionnels peuvent être
utilisés dans tous les temps-espaces de vie jadis séparés (en profes-
sionnel, social, familial, personnel), les frontières entre les diffé-
rents temps et lieux pourraient progressivement s’effacer. Dès
lors, la conscience d’appartenances multiples et interpénétrées
pourrait augmenter, affaiblissant ainsi l’« identité d’entre-
prise ». Malgré la nouvelle philosophie managériale, les stra-
tégies de gestion des salariés ne se donnent pas les moyens de
tisser des liens forts entre le salarié, son entreprise et ses
collègues.
La multiplicité des identités et la diversité des attitudes et des
rapports au travail sont loin d’être un élément nouveau dans
l’organisation (cf. chap. IV). Mais tant qu’on parlait de « micro-
cultures » [Liu, 1981] ou d’« identités au travail », leur coexis-
tence allait de soi. Le problème des relations entre ces niveaux et
la « culture d’entreprise » est loin d’être résolu dans une organi-
sation où l’hétérogénéité des statuts ne cesse de s’accroître.
de rapport au travail. Pour nombre

De la multiplicité des identités d’entre eux, le travail peut n’être
et des rapports au travail qu’un moyen plutôt qu’une fin en soi
(cf. chap. II).
L’hypothèse d’une « culture d’entre- À partir d’enquêtes réalisées sur de
prise forte » créée, développée et nombreux services administratifs et
transmise par le management pour dans des usines, Renaud Sainsaulieu
être utilisée comme un instrument [1977] a retenu notamment quatre
d’efficacité paraît peu plausible aux types de comportement ou d’identifi-
sociologues. Ils préfèrent insister sur la cation. Chez les OS (ouvriers spécia-
diversité organisationnelle plutôt que lisés), les représentations collectives
sur l’existence d’une structure cogni- renvoyaient à un « modèle fusionnel
tive et d’un schéma de référence des relations » servant de refuge
communs. Ils attirent l’attention sur le contre les divergences. Chez les OP
fait que dans leur confrontation à (ouvriers professionnels) ou les
d’autres groupes ou à la direction, les employés, ainsi que chez certains
obligeant à adopter des stratégies de agents techniques et cadres, on obser-
défense, les salariés prennent vait une recherche de relations inter-
conscience de leur « identité au personnelles, avec l’acceptation des
travail », développent des manières de différences et du débat. Chez les
résoudre les problèmes et des formes cadres ou agents techniques se trou-
particulières d’interaction, qualifiées vant dans des situations de mobilité
parfois de « sous-cultures », dans la socioprofessionnelle, des affinités
mesure où ces aspects permettent de sélectives marquaient la vie relation-
les distinguer des autres groupes nelle, écartant ainsi toute idée de
[Trice et Morand, 1991]. En outre, les groupe. Dans les situations où le
salariés n’ont pas tous le même type travail était vu comme une nécessité
Le scepticisme des sociologues à l’égard de l’homogénéité de

l’organisation est tel que Melville Dalton [1959] avait tenu à
démontrer son absence, même parmi la catégorie des
« managers ». Les sociologues rencontrent plus facilement des
situations de conflit que de consensus !
Limites et contradictions de la gestion

des ressources humaines
La détaylorisation et la débureaucratisation supposent une

remise en cause radicale de toutes les stratégies de GRH. Or, les
pratiques et les discours normatifs des managers sur les nouvelles
formes d’organisation et de division du travail et sur la manière
dont elles devraient mobiliser les savoir-faire ne font pas
toujours montre de cohérence. Lorsqu’il s’agit de la gestion des
économique, les relations de travail permettent de conclure à l’absence

étaient superficielles et l’attitude de d’une culture unique au sein de cet
retrait prédominait. La « culture du établissement où coexistaient des
retrait » consistait à refuser les rela- mineurs et des ouvriers formant « deux
tions affectives et cognitives avec les mondes opposés ». Chacun de ces
collègues, à vivre le travail exclusive- « mondes » exerçait une forme diffé-
ment à partir des règles et statuts, pour rente d’influence sur les comporte-
s’investir totalement dans l’univers hors ments respectifs des siens. Les
travail (jeunes ouvriers et employés différences dans les valeurs, objectifs et
intéressés par les loisirs, salariés aspirations se répercutaient dans les
d’origine paysanne qui sont encore styles de vie de ces deux catégories de
bien intégrés dans leur commune). salariés.
Si les différences obervées dans les Tout en se nourrissant de la réalité
attitudes et les comportements des matérielle du travail, de sa nature et de
salariés renvoient aux différences des ses conditions, ces différences se prolon-
rapports au travail, il semble difficile de geaient au-delà du travail, dans les
séparer l’identité et le rapport au travail formes d’interactions sociales qui, à leur
de l’identité sociale et de la vie hors tour, influençaient les relations de
travail (voir aussi [Goldthorpe et al., travail. Dans leurs normes de consom-
1968]). Gouldner [1954] avait déjà mation, leurs loisirs et leurs relations
montré que chez General Gypsum Co. sociales, les mineurs restaient fidèles à la
les différentes catégories de salariés tradition ouvrière tandis que les ouvriers
n’avaient pas les mêmes orientations. de l’usine avaient développé des valeurs
À la fin des années quarante, quand il et des attitudes « petites-bourgeoises ».
mène cette étude, le concept de culture Ces deux « mondes sociaux différents »
n’est pas encore appliqué à l’analyse des pourraient-ils « fusionner » dans une
organisations. Mais ses travaux « culture d’entreprise » ?
salariés et de leurs rapports à l’organisation, entre flexibilité

(pour empêcher les salariés de « se fixer ») et loyauté (pour les lier
corps et âme à l’organisation), vulnérabilité et responsabilisa-
tion, précarisation et fidélisation, ou encore entre les nouvelles
capacités développées par les salariés et le blocage du « marché
intérieur » de l’entreprise pour les promotions, l’« internalisation
des compétences » et la « disparition des frontières organisation-
nelles », l’encouragement des « nouvelles formes de contribu-
tion » et l’impossibilité de les « reconnaître » par des principes
de rémunération plus adéquats, ce ne sont pas les contradictions
qui manquent.
Tâtonnements dans la redéfinition des principes de rémunération
Les salaires individuels étaient pensés par rapport à un poste

de travail bien défini, facilement identifiable à partir de la
100 S O C I O L O G I E DES ORGANISATIONS
description des tâches et de la spécification des responsabilités

qui y étaient attachées. On pouvait les situer dans des « grilles »
et les comparer. Du fait de leur transparence, ces données étaient
acceptées par les salariés. Or, le « poste de travail » ne rend plus
compte des nouvelles formes de contribution que l’on attend
des salariés. Ils sont invités à être polyvalents, à avoir une vue
d’ensemble, à se réaliser en équipe, à résoudre des problèmes et
à comprendre, par analogie, par comparaison et grâce à l’abstrac-
tion, des situations complexes diverses. Ils doivent « franchir les
frontières de leur poste » et celles de leur organisation.
D’autres éléments qui servaient à mesurer leur contribution
perdent également leur pertinence. L’interpénétration des diffé-
rents temps appartenant à différents lieux et à des vécus
jusque-là séparés, ainsi que les modifications de la nature et du
contenu du travail remettent en cause le principe de la rémuné-
ration calculée sur le seul temps passé dans un « bureau » qui
deviendrait « virtuel ».
Les critères de rémunération devenant de plus en plus obso-
lètes, les organisations tâtonnent à la recherche de nouvelles
solutions. Le salaire variable, par exemple, semblait offrir une
formule acceptable. Il est fonction de la performance indivi-
duelle (ou de groupe) : la part fixe (salaire de base) est réduite
au profit de diverses primes qui s’y ajoutent. Or, les primes de
performance brouillent les liens entre le montant des revenus
et le statut au travail et créent des tensions en déconnectant la
hiérarchie des salaires de celle des statuts. De même, le salaire au
« mérite » augmente le pouvoir du chef direct en consolidant les
structures hiérarchiques existantes. Enfin, la stratégie consis-
tant à partager les bénéfices reste, elle aussi, difficile à mettre
en place, car elle suppose que le management puisse instaurer
une coopération sans faille entre des équipes venant d’unités et
de métiers différents, et, surtout, qu’il initie les employés aux
données comptables et à leurs modes de calcul [Moss-Kanter,
1990 ; Pfeffer, 1997].
Et l’on n’a pas encore répondu aux appels de ceux qui invitent
les systèmes comptables à intégrer les « ressources humaines »
dans l’évaluation des ressources de l’organisation en affirmant
que la créativité, l’imagination, l’intuition des salariés sont
autant d’atouts supplémentaires pour celle-ci.
Quelques « dilemmes »
Non seulement les modalités de contribution que l’on attend

des salariés et leurs modes d’évaluation sont déconnectés, mais
les diverses formules de GRH ressemblent davantage à des
dilemmes qu’à des solutions. Elles n’ont pas encore réussi à arti-
culer les composantes nécessaires à un nouveau compromis.
Travail d’équipe/évaluation individuelle. — Il est généralement

admis que, grâce à la dynamique de groupe et à l’amélioration
de la communication, le travail d’équipe augmente l’aptitude
des salariés à résoudre des problèmes. Il est alors légitime de
penser qu’un « cercle de qualité » ou un « groupe de progrès »
contribuent à améliorer les compétences : « C’est un certain
fonctionnement d’ensemble qui garantit à l’employeur la qualité
du travail individuel. Réciproquement, c’est par son insertion
dans un ensemble que l’individu détient des compétences rares »
[Reynaud, 1988, p. 84].
Or, si la compétence résulte partiellement des interactions des
membres d’une équipe, son évaluation continue à se faire au
niveau individuel. Les regards se tournent alors vers l’individu,
sur ce qu’il est capable de faire. Pour assurer et orienter leur
carrière, les salariés ne peuvent plus compter sur l’organisation.
Cette dernière fournit tout au plus des programmes de formation
et de mise à niveau [Gazier, 1997]. Ils ne peuvent pas non plus
attendre des syndicats qu’ils continuent à défendre et à revalo-
riser certaines qualifications.
En même temps, l’instabilité de la conjoncture économique
et la diversité des statuts favorisent des comportements indivi-
dualistes caractérisés par la manifestation de l’agressivité et du
« profil gagnant ». Dans un tel climat de rivalité et de suspicion,
quelles sont les perspectives pour la poursuite de la solidarité,
de la confiance et de la communication, autant d’aspects qui
semblent déterminants dans le travail en équipe et la mise en
commun des compétences que l’on continue à encourager ?
Internalisation des compétences/mobilité forcée. — Acquises, en

partie, dans des « groupes de travail » et au sein d’un contexte
organisationnel donné, les « nouvelles compétences » ne
rencontrent pas une appréciation adéquate. Des critères
d’évaluation complexes et illisibles se multiplient. Certaines
entreprises continuent à utiliser les qualifications de base

retenues par les conventions collectives en procédant à quelques
adaptations « locales ». Elles fournissent à leurs salariés les
savoir-faire nécessaires à leurs besoins spécifiques tout en leur
dispensant une formation pertinente pour l’ensemble du secteur
d’activité dont elles relèvent. D’autres, au contraire, se conten-
tent de prévoir une formation répondant exclusivement aux
besoins d’un poste précis. Reconnues surtout par une entre-
prise donnée, dans le cadre d’un contrat individualisé, de telles
« compétences », désignées par un code de classification spéci-
fique à l’entreprise, deviennent difficilement transférables. Se
pose ainsi le problème de l’« employabilité » dans le « marché
extérieur » tandis que se renforcent les appels à la mobilité des
salariés par référence à la « situation des marchés ». D’un autre
côté, avec l’« employabilité » on n’est pas très loin de l’« inter-
changeabilité », ce qui serait une négation des interactions entre
l’excellence de la « culture d’entreprise » et l’utilisation efficace
des compétences dont font preuve les « ressources humaines ».
Où se forment alors les compétences ? À quel niveau doivent-
elles être évaluées ?
Implication/précarisation. — Le « management culturel et parti-

cipatif » suppose un contexte de stabilité assuré par l’entreprise
et un engagement à long terme de la part des salariés. Pour-
tant, c’est pour s’adapter à des marchés fluctuants, pour
répondre au besoin d’innovation technologique et organisation-
nelle et pour faire face aux contraintes changeantes et au
manque de temps que les organisations se sont tournées vers
leurs « ressources humaines ». Ce sont également ces mêmes
contraintes, évoquées pour exiger des salariés plus intelligents,
qui sont mises en avant pour réduire les effectifs ou, du moins,
pour ne les utiliser qu’en fonction des besoins. Ainsi, si d’un
côté les salariés sont appelés à déployer de nouveaux talents, de
l’autre, ils font face à l’incertitude de leur carrière, dont la trajec-
toire peut être interrompue à tout moment. La sécurité de
l’emploi s’envole pour être remplacée par le principe d’une
reconsidération permanente des termes du contrat entre les
parties, au nom de la flexibilité.
La reconfiguration (reengineering), qui fait partie des stratégies
visant à utiliser les ressources de manière plus efficace, a souvent
permis de réduire les besoins en effectifs en mettant en évidence
les postes et les compétences dont l’organisation pourrait se

passer. C’est parce qu’ils pensent échapper, de la sorte, à un
licenciement immédiat, que nombre de salariés participent à ces
expériences, dont ils continuent pourtant de craindre les effets à
moyen terme.
Quel degré d’implication et de participation peut-on espérer
d’individus qui ne se sentent plus protégés ? Car, dans les années
quatre-vingt, lorsque fut empruntée à l’expérience japonaise
l’idée d’intégrer la « culture » parmi les outils de management,
c’est souvent le couple « protection-loyauté » qui était évoqué au
sein de l’« entreprise famille ». C’est également parce qu’elle a la
réputation de protéger le salarié que l’organisation bureaucra-
tique perdure.
Qui a peur de la bureaucratie ?
Les organisations qui veulent sortir de la gestion bureaucra-

tique contraignent leurs salariés à passer d’un milieu protégé à
un milieu « ouvert à la concurrence », avec les modifications que
cela entraîne dans les critères d’évaluation. Si quelques salariés
saisissent la perche que les nouvelles formes de GRH leur
tendent pour améliorer leur situation, d’autres refusent de jouer
ce jeu.
Les salariés résistent souvent aux nouvelles formes d’évalua-
tion. Tout d’abord, ils doutent que toutes les dimensions de leur
apport à l’organisation soient mesurables et effectivement
mesurées. Ensuite, ils savent que le système bureaucratique leur
évitait le stress d’être soumis à un examen régulier destiné à
évaluer l’évolution de leurs capacités et de leurs efforts
personnels. La gestion bureaucratique des relations de travail
leur semblait sécurisante. Même leurs « chefs » n’apprécient
guère ce face-à-face, alors qu’ils avaient l’habitude de trouver
refuge dans leur bureau.
Parmi les organisations ayant tenté des expériences de débu-
reaucratisation, la SNCF, pour se préparer à l’ouverture à la
concurrence, a opté pour le recrutement de managers profes-
sionnels qui encouragent le passage d’une « culture technique »
à une « culture du marché ». La gestion bureaucratique du
personnel et des carrières étant progressivement remise en cause,
les cheminots n’ont pas hésité à marquer leur désaccord avec les
nouveaux choix de la direction.
l’évaluation des agents tiendra

SNCF : promotion compte, désormais, des perfor-
à l’ancienneté ou au mérite ? mances individuelles : la promotion
pourra dépendre moins de l’ancien-
Lorsque la direction de la SNCF intro- neté que de la compétence. Le chef
duit, au début des années quatre- d’équipe est bien placé pour donner
vingt-dix, des stratégies managériales les informations nécessaires à l’évalua-
permettant de mieux exploiter les tion de ses agents dont il a l’occa-
potentialités offertes par le logiciel sion de surveiller le travail et de juger
Socrate (système offrant à la clientèle les aptitudes.
des réservations d’affaires et de Or, lorsque la commission d’évalua-
tourisme en Europe), la résistance des tion intègre le facteur « mérite » dans
cheminots ne tarde pas à se mani- la décision de promotion, les syndicats
fester. La direction souhaite instaurer perdent l’une de leurs fonctions et
par exemple des « équipes de vente » n’ont plus de contrôle sur la situation.
encadrées par un chef d’équipe L’entretien avec le supérieur hiérar-
(« management de proximité »). chique fait également peur aux
L’incitation de ces équipes à employés qui craignent une notation
augmenter leur productivité (qui « à la tête du client ». Si, individuelle-
transparaissait à travers la volonté de ment, les employés trouvent que la
comparer leurs résultats et leurs promotion à l’ancienneté est frus-
performances en termes de chiffres trante pour les plus zélés, globalement
d’affaires ou de nombre de clients ils revendiquent la protection par des
servis) suscite beaucoup de craintes. règles d’évaluation universelles, objec-
Parallèlement à cette réorganisation, tives, impersonnelles et neutres [Bagla-
un nouveau plan laisse entendre que Gökalp, 1997b].
Les résistances à la débureaucratisation peuvent également

émaner des catégories managériales, surtout lorsque l’apparition
de nouveaux profils managériaux menace leurs compétences et
fragilise leur pouvoir. Le cas de Detroit Edison (DE), une centrale
électrique dans le Michigan en est un exemple [Denison, 1990].
Organisations et société : où est passé le « lien social » ?
Dans les pays industrialisés, la période de prospérité qui a suivi

la Seconde Guerre mondiale s’est caractérisée par une situation
de (quasi) plein emploi (à vie) allant de pair avec une produc-
tion de masse à technologie stable et une certaine rigidité de la
division du travail dont on dénonçait le caractère « aliénant »
et les liens avec l’« exploitation des travailleurs ». Ces critiques
semblent céder la place à une relecture indulgente des formes de
gestion des salariés et des rapports de travail qui caractérisaient
exemple, est également transformé

La résistance au changement [Le Goff, 1996]. On attend de ce
dernier (devenu un coach, un « anima-
La direction de Detroit Edison est teur d’atelier » ou de « zone ») une
composée d’ingénieurs maîtrisant les révolution comportementale. On lui
savoir-faire nécessaires. L’organisation demande d’être capable de motiver et
opère dans un environnement prévi- de conseiller plutôt que de surveiller et
sible et répond à l’augmentation de la punir. Il doit comprendre la psycho-
demande en électricité par un accrois- logie de ceux qu’il anime, apprendre à
sement des capacités. Or, dans les interpréter des indicateurs, à faire la
années soixante-dix, la crise de synthèse de situations disparates pour
l’énergie, la montée du nucléaire et la développer une vision d’ensemble et,
dérégulation, qui s’accompagne de surtout, il doit savoir communiquer. Or,
l’ouverture à la concurrence, change- il n’est pas (encore) formé pour faire
ront les règles du jeu. DE est désormais face à ces nouvelles exigences. Autre-
obligée de résoudre ses problèmes ment dit, il voit les bases traditionnelles
internes en tenant compte d’un de son pouvoir disparaître alors qu’il n’a
ensemble de données sociales, poli- pas toujours les moyens de remplir son
tiques, environnementales, juridiques. nouveau rôle.
Les connaissances techniques des ingé- Même en Allemagne où, comparés
nieurs ne suffisant plus à faire face à ces à leurs homologues français, on estime
transformations, la direction de DE les contremaîtres mieux préparés à
préfère recruter des managers profes- jouer leur rôle d’animateur [Maurice,
sionnels, mieux à même de réduire les Sellier et Silvestre, 1982], le change-
coûts à court et à long terme et ment n’est pas toujours facile. Dès les
d’affronter la nouvelle législation, la années soixante-dix, un constructeur de
Commission du service public, la moteurs a dû lancer un plan de forma-
Commission de la réglementation tion accompagné d’un manuel destiné
nucléaire et d’autres organismes aux contremaîtres pour neutraliser leur
auxquels il faut rendre des comptes. résistance aux changements introduits
Des conflits éclatent entre les ingé- par l’informatisation et l’automatisation
nieurs, dont le pouvoir était de type [Klein et Eason, 1992].
technique et rationnel, et les nouveaux
professionnels du management, dont le
pouvoir est de type financier et poli-
tique, conformément à la nouvelle
tendance dans les directions des organi-
sations [Pfeffer, 1997, p. 23]. Coincés
entre ces nouveaux experts et le
nucléaire, les ingénieurs perdent leur
autonomie et leur pouvoir. Leur carrière
est bouleversée par les nouvelles règles
de promotion et de GRH.
Le même phénomène de résistance
à la débureaucratisation et à la redéfini-
tion du pouvoir est observé chez le
personnel d’encadrement au niveau des
ateliers. Le rôle du contremaître, par
cette période, dont certains ont déjà la nostalgie au point de n’en

voir que la cohérence et les nombreux avantages.
Avec les nouvelles donnes en matière de technologie, de divi-
sion internationale du travail (qui prend la forme d’une « globa-
lisation »), de composition sectorielle de l’économie (qui se
matérialise par une « tertiarisation »), de relations entre grandes
et petites entreprises, d’externalisation et de recours à la sous-
traitance, on assiste au développement des formes atypiques de
contrats de travail ainsi qu’à l’émergence de nouvelles formes
d’emploi, y compris le retour au travail à domicile (dont le télé-
travail). Les statuts des salariés se multiplient (contrats à durée
déterminée ou CDD, contrats à durée indéterminée ou CDI, inté-
rimaires, travailleurs à temps partiel, saisonniers, stagiaires,
contrats emploi-solidarité ou CES, et autres statuts précaires).
Dans les années soixante-dix, les organisations chantaient un air
de liberté. Les mouvements de l’« humanisation » du travail se
sont vite essoufflés face aux discours/actions sur les fameuses
« contraintes économiques ». Entre les entreprises qui suppri-
ment des milliers d’emplois ici et là et celles qui se veulent
« citoyennes » en mettant en avant l’éthique à travers des stra-
tégies « vertes » ou de nouvelles règles de gouvernance, la société
civile est interpellée. Par ailleurs, si la plupart des salariés ont
vu leur temps de travail se réduire au nom de la création
d’emplois, d’autres affrontent le phénomène de précarisation (le
fameux phénomène des working poors).
Pour nombre d’intellectuels inquiets, on n’arrive plus à conci-
lier ni la technologie avec le bien-être de tous, ni l’économie
avec la société. S’interrogeant sur la pertinence des principes
d’organisation de la vie économique et des critères de réparti-
tion des ressources, ils nous invitent à réfléchir aux formes et
aux contenus du travail, à sa durée, à sa signification ou aux
nouveaux critères de partage des ressources en cas de pénurie
d’emplois permanente. Face aux nouvelles formes de l’emploi
et aux mutations du travail, certains penseurs se demandent
même si l’on parle encore de la même chose [MAUSS, nº spécial,
printemps 2001 ; Terrier et Poltier, 2002]. Nous serions dans une
société post-salariale produisant en masse de l’« exclusion », de
la marginalisation, ou, comme l’affirme Robert Castel [1995],
une désaffiliation. D’où les appels pour une nouvelle articulation
de l’économique et du social et un nouveau contrat social. Des
idées telles que la pluriactivité continuent de circuler. D’autres
chercheurs et universitaires annoncent la crise des fonctions

qu’assumait l’État-providence, pour se rassurer toutefois en
constatant le renforcement des identités locales, la création de
réseaux de solidarité au sein de communautés locales et le déve-
loppement de la vie associative. Certains préconisent l’invention
d’espaces intermédiaires entre le marché et la sphère domes-
tique, ou encore la création d’une « économie sociale » et l’adop-
tion de comportements plus solidaires et plus écologiques (pour
un aperçu de ces débats, voir [Klein et Lévesque, 1995 ; MAUSS,
nº spécial 18, 2001 ; Sociologie du travail, nº spécial 4, 2000]).
Les pratiques organisationnelles deviennent illisibles en
l’absence d’interprétations cohérentes, entre le diagnostic du
« post-taylorisme », où le taylorisme serait dépassé, et celui du
« néo-taylorisme », où il serait renforcé, ou encore entre
l’urgence d’enterrer définitivement la bureaucratie qui, tel le
phénix, renaîtrait toujours de ses cendres, et la nostalgie de la
protection qu’elle assurait. De même, salariés et futurs salariés ne
savent plus quel scénario choisir entre, d’une part, l’« échec de
l’entreprise » et la « fin du travail » et, d’autre part, l’impor-
tance accrue de l’entreprise qui serait désormais à même de
« contribuer à l’évolution sociétale », en passant par les proposi-
tions pour la création d’emplois imaginées par des intellectuels
ou des politiciens qui s’adressent tantôt à l’État, tantôt aux entre-
prises, parfois à la société civile dont ils attendent plus de
créativité.
Cette schizophrénie des débats sociaux, qui mobilisent jour-
nalistes, chercheurs, politiciens, managers et représentants des
salariés, est révélatrice d’un malaise face aux mutations de l’orga-
nisation et de l’emploi. Tandis que les entreprises se disent
préoccupées par leur survie, sous les regards inquiets des salariés,
et que la société civile s’interroge sur l’organisation de demain,
qui reste à définir, les sociologues de l’organisation et du travail
se trouvent dans une situation comparable à celle qu’avaient
connue les fondateurs de leur discipline. Tous les ingrédients
sont là pour un renouveau.
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Table des matières
Introduction 3
I Vers l’organisation moderne

Le processus de rationalisation 7
L’État, l’économie, la science, 7
La standardisation du temps et des mesures, 9
Les organisations durant la période de transition 10
L’adaptation au contexte social, 11
La gestion paternaliste, 13
Le contrôle des partenaires, 15
Le contrôle de l’espace, du temps et de la technologie 17
L’usine comme lieu de surveillance, 17
L’appropriation du temps, 19
L’enjeu technologique, 21
II Taylorisme et bureaucratie :
le « contrat social moderne »
La philosophie sociale du taylorisme
et de la bureaucratie 25
L’organisation selon l’ingénieur, 25
Les réactions au taylorisme, 28
L’organisation bureaucratique, 30
Les relations industrielles modernes 32
La recherche de compromis, 33
La contribution de la comptabilité à la modernisation, 35
_ Encadré : Les relations industrielles médiatisées
par la comptabilité, 36
Vers un contrôle total ?, 37
_ Encadré : La naissance de l’école des relations humaines, 40
TABLE DES MATIÈRES 121
III Tentatives de dépassement

de l’organisation bureaucratique-taylorienne
Nouvelles donnes, nouvelles stratégies
organisationnelles 43
Le diagnostic des besoins, 44
Entre marchés et réseaux, 45
_ Encadré : Quelques exemples de stratégies, 46
Le déplacement des frontières, 47
Les relations industrielles dans un paysage éclaté :
un « management culturel et participatif » 50
Premières tentatives de réorganisation du travail, 51
_ Encadré : De « l’enrichissement du travail »
au « modèle japonais », 52
Culture et communication dans les stratégies managériales, 53
_ Encadré : Exemples de classification et d’évaluation, 58
_ Encadré : Contrôle et conflit en situation d’incertitude :
deux cas, 59
IV Critiques de l’utopie moderniste

de la rationalité et de la prévisibilité
Les nuances apportées par l’approche comparative 63
Particularités des mines et du BTP, 63
Différences selon les branches industrielles, 64
De la structure à l’action : l’incertitude e(s)t la règle 66
La difficulté du contrôle par les règles, 66
_ Encadré : Un exemple de contournement des règles, 67
_ Encadré : La contribution des règles informelles
à l’efficacité, 69
_ Encadré : Changement de direction et renforcement
de la bureaucratisation, 70
_ Encadré : Le déplacement d’objectifs : une forme
de dysfonctionnement, 72
Poursuite des « objectifs organisationnels »
ou quête de pouvoir ?, 75
_ Encadré : Des départements et de leurs sous-objectifs, 76
_ Encadré : Autonomie / efficacité : une lutte
de rationalités, 77
_ Encadré : Le contrôle de l’incertitude comme source
de pouvoir, 77
_ Encadré : Objectifs définis dans la lutte pour le pouvoir, 78
_ Encadré : La difficulté de passer d’un objectif « vague »
à un objectif « précis », 80
Les limites de la rationalité et de la prévisibilité des décisions, 80
_ Encadré : Le garbage can ou la prise de décisions
dans un « système aux liens vagues », 82
V L’organisation comme rencontre

de mondes sociaux différents
Les logiques d’acteurs débordent les contours
d’une organisation 84
_ Encadré : Objectifs du centre, intérêts locaux, 86
Confrontations entre « réseaux d’acteurs mobiles » 86
_ Encadré : La « déformation d’objectifs » comme modèle
de dysfonctionnement, 87
L’innovation entre contraintes techniques et sociales, 88
_ Encadré : Les missiles : facteurs organisationnels,
technologiques et politiques, 89
L’innovation entre acteurs aux attentes variées, 90
VI Limites du « management culturel et participatif »

Critiques de la « culture d’entreprise » 93
L’organisation toute-puissante, 94
_ Encadré : « Culture forte » ou « politique de l’autruche » ?, 96
Nouveaux rapports au temps, à l’espace,
aux autres et la culture, 96
_ Encadré : De la multiplicité des identités
et des rapports au travail, 98
Limites et contradictions de la gestion
des ressources humaines 98
Tâtonnements dans la redéfinition des principes
de rémunération, 99
Quelques « dilemmes », 101
Qui a peur de la bureaucratie ?, 103
_ Encadré : SNCF : promotion à l’ancienneté
ou au mérite ?, 104
Organisations et société : où est passé le « lien social » ?, 104
_ Encadré : La résistance au changement, 105
Repères bibliographiques 108

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Lusin Bagla

© Éditions La Découverte & Syros, Paris, 1998.

La sociologie des organisations est à la fois ancienne et récente.

L’apparition systématique de l’appellation « sociologie des orga-

une intelligibilité aux différents aspects du monde social. Pour

mode de fonctionnement. L’entreprise reste, de ce fait, une réfé-

Historiens et sociologues font démarrer la modernité avec les

La modernisation implique une rationalisation des modes de

L’État, l’économie, la science

L’État-nation moderne veut dépasser la diversité et la pluralité

contrôlé par un pouvoir centralisé qui combat l’imprévisibilité et

* Les références entre crochets renvoient à la bibliographie en fin d’ouvrage.

données chiffrées au cœur de la gestion de l’organisation sociale

La standardisation du temps et des mesures

La volonté de rendre toutes les données commensurables est

La standardisation de la mesure du temps joue également un

Les organisations durant la période de transition

Le passage de la communauté traditionnelle, rurale, de petite

éléments. Les premiers industriels ont souvent eu recours à des

L’adaptation au contexte social

Les premières organisations industrielles ont dû faire face à

Trouver la main-d’œuvre. — L’existence d’une demande de main-

Mettre à profit les rapports sociaux traditionnels. — Au début du

dont la signification reste la même malgré les changements de

Aux facteurs économiques, géographiques ou démogra-

Protéger la moralité des ouvrières. — L’analyse du processus de

seulement les interactions entre la division internationale du

Devenir le bienfaiteur de la communauté. — En attribuant terres

construisant écoles, bibliothèques et églises, les employeurs arri-

Le contrôle des partenaires

Pendant les phases de transition, entrepreneurs et hommes

confiance réciproque. À l’étranger, les banquiers coopéraient

Le contrôle de l’espace, du temps et de la technologie

Le contrôle est le principal enjeu des relations industrielles. Le

L’usine comme lieu de surveillance

Durant les phases initiales de l’industrialisation, faute de

Discipliner les corps. — Les historiens économistes avaient

augmenté la productivité en intensifiant la division du travail

Neutraliser les effets des croyances. — Le contrôle peut inté-

une forme de résistance passive, culturellement admise, à la diffi-

Si les politiques de recrutement, la structuration de la vie

L’horloge de l’usine. — Tant que les producteurs étaient maîtres

Vendre son temps. — Avant l’industrialisation, en l’absence d’un

en cours et la réduction du temps de travail permettent à

Les salariés ont toujours résisté à l’incorporation de leur

Technologie et rapports de force. — La fonderie McCormick à

à résister à une innovation technologique [O’Bannon, 1987].

Variations autour d’une même technologie. — Lorsque l’automa-

l’évolution de la technologie et son utilisation ont suivi une

Les Lumières avaient fait de la science le garant de l’améliora-

La philosophie sociale du taylorisme et de la bureaucratie

L’organisation bureaucratique représente, pour Weber, la

L’organisation selon l’ingénieur

Physiciens, mathématiciens et ingénieurs de la fin du

d’études chargés de désigner la meilleure façon de faire : d’où la

Le point de départ de Taylor. — Taylor a développé ces idées

Les principes du taylorisme. — L’étude du temps, le salaire différen-

corrélation entre travail et temps était largement discutée parmi

Les tentatives de légitimation. — Le principe de la coopération

Les réactions au taylorisme