Cours Gestion de Projet

GESTION DE PROJET
2 éme Année Génie Civile

2 0 2 0 - 2 0 2 1
Par : JAMIL Hicham

Ingénieur d’Etat Master Executive Chercheur
Ecole Hassania des MBA Doctorant
Travaux Publics ISCAE - Université Ibn Tofaïl -
(2005) Casablanca (2014) Kénitra
PRESENTATION
TÉLÉPHONE : (+212) 661-28-67-09

Mail : [email protected]
Expérience
Depuis 15 Octobre 2020 : Chef de la Division des Archives et de l’Exploitation des Systèmes d’Information au sein du
Ministère de l'Equipement, du Transport, de la Logistique et de l'Eau.
1er Juin 2016 - 15 Octobre 2020 : Chef de la Division Organisation et Systèmes d’Information au sein du Ministère
Délégué Chargé e l’Eau.
26 Février 2015 - 1er Juin 2016 : Chef du service étude et développement des systèmes d’Information au sein du
Ministère Délégué Chargé l’Eau.
1er Août 2012 - 26 Février 2015 : Chef du service informatique au sein de la Direction Générale de l’Hydraulique.
Formations
Avril 2014 : Certification Business School de l’Université Northeastern (Boston - USA) : Global Business and Business
Innovation
2012 - 2014 : Executive MBA au sein de l’ISCAE Casablanca
Février 2009 : Certification CMMI Casablanca
2002 - 2005 : Ingénieur d’Etat à l’Ecole Hassania des Travaux Publics (Filière Sciences de l’Information
Géographique)
Quelles sont vos attentes ?
C’est quoi un
projet
PROJET
DEFINITION D’UN PROJET
Produit
Calendrier Ressources
Produit
Livrables
La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés dans son objet.
Calendrier
Temporaire
La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de projet
réussie : le résultat souhaité doit être fourni dans un certain délai afin de répondre au
besoin initial ;
Ressources
Humaines & Matérielles
La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le projet est
capable de générer.
01 AFNOR
Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement
une réalité à venir, pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent.
02 AFITEP, Dictionnaire de management de projet (1996)

Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une
mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi
une fin.
03 ISO10006
Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.
COMPLEXITE SOCIALE ET
TYPOLOGIE DES PROJETS
HUMAINE
 Campagne  Organisation de la
électorale Coupe du monde
 Création d’une
association  Tunnel sous la
manche
PROJETS SOCIO PROJETS STRATEGIQUES
 Aménagement de la  Développement d’un

maison logiciel
 Achat de voiture
 Lancement d’un
 Voyage produit
PROJETS COURANTS PROJETS TECHNIQUES
COMPLEXITE SICENTIFIQUE
ET ECONOMIQUE
Projet Gestion du Projet
Fin du 19ème siècle
• Le premier chemin de fer transcontinental a été construit
aux États-Unis entre Sacramento (Californie)
et Omaha (Nebraska), entre 1863 et 1869.
• Dans les années 1870, la construction du chemin de fer apporte

une problématique de gestion de projets :
 La coordination de milliers de travailleurs
Add Text de la production
 La coordination
 La coordination de l’assemblage
GESTION DU PROJET
Qu’est ce qui est à faire ?
Produit, tâches Quoi
Qui va le faire ?
Responsabilités, décisions, ressources Qui
humaines
Où cela sera t’il fait ?

Localisation
Où
Par quels moyens/méthodes cela sera t’il fait ?

Equipements, ressources Comment
Quand cela devra t’il être fait ?

Quand
Délai, dates, jalons..
Combien cela va t’il coûter ?

Coût à respecter , budget ...
Combien
PERIMETRE DU PROJET
Limites
fonctionnelles
Limites Limites
budgétaires temporelles
PROJET
Limites Limites
organisationnelle Environnemental
s es
DEFINITION DE LA GESTION DU PROJET
 Processus d’organisation, de planification, d’exécution et de contrôle du travail dans le but
d’atteindre les objectifs d’un projet. (*)
 Application de techniques spécifiques pour atteindre des objectifs prédéterminés d’étendue, de

temps, de coûts, de qualité et de satisfaction des bénéficiaires.
Orientation sur
les résultats
Allocation
Optimisation
efficace des
des durées
ressources
Gestion des Gestion du

rôles et des travail
responsabilités d’équipe
* Pinto & Slevin (1988)

Les Égyptiens ont souhaité édifier des sépultures dont la forme leur aurait permis de se
rapprocher un peu plus de leurs dieux.
La dynastie Ming voulait montrer à leur peuple leur puissance.
En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la

vitrine du savoir-faire français.
UN PROJET, UNE PROBLEMATIQUE
Capacité d’action
sur le projet
Connaissance
du projet
Temps
• En début de projet : Marge de manœuvre plus importante

CYCLE DE VIE D’UN PROJET
* Source : PMI - Project Management Institute

Initiation Planification
Contrôle
Clôture Exécution
INITIATION D’UN PROJET
Produit Qualité
Délai Calendrier Ressources Coût

CONTRAINTES DU PROJET
CONTRAINTES DU DELAI
• Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être
réalisé :
• Contraintes externes absolues : contraintes externes au projet qui
s'imposent à tous. Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de
sens  Exemple : La Construction de stades pour l’organisation
da la coupe du Monde 2030.
• Contraintes dues aux clients :
•Elles sont souvent contractuelles,

Contraintes •Généralement moins fortes que la contrainte
externes « fixes » externe absolue,
•Assorties d'une pénalité de retard.
Contraintes •Elles concernent la réalisation d'une partie du

projet qui est liée à un événement dont la date
externes n'est pas absolument fixe  Exemple : les
« variables » projets de sous-traitance.
CONTRAINTES DU COÛT
• Budget pour réaliser le projet :
• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et

les coûts engagés pour sa réalisation.
• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise : Capacité

financière de l’entreprise.
CONTRAINTES DE QUALITE
• Contraintes fortes : Leur non-respect est susceptible de remettre
en cause le projet lui-même  Exemple : des impératifs légaux,
de santé ou de sécurité publique.
• Des impératifs de nature commerciale : Des engagements

contractuels existent : le projet doit s'y conformer.
• La certification de l'entreprise : dans un système d'assurance

qualité faite qu'elle se doit de respecter certaines règles.
INITIATION D’UN PROJET
Produit Qualité
Satisfaction
client
Délai Calendrier Ressources Coût

 Estimations des coûts, délais
et ressources,
 Créer le cahier des charges,
1 INITIATION
 Identifier l’équipe projet,
 Définir les rôles et les
responsabilités,
 Identifier les risques,
 Réunion de lancement.
 Développer un calendrier,
 Développer un budget, C CONTRÔLE
 Affecter les ressources.
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
 La gestion des risques,
 L’exécution du projet,  La gestion des problèmes,
3
 réaliser les livrables du  Rapport de performances.
EXECUTION projet.
 Préparer la documentation
 Obtenir les commentaires
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
 Réunion de clôture du
projet.
ACTEURS DU PROJET
ACTEURS DU PROJET
Un Maître d’ouvrage (MO) Un Maître d’œuvre (MOE)

Personne physique (ou morale) qui
personne physique (ou le plus souvent reçoit mission du maître d’ouvrage
une personne morale), qui sera pour assurer la conception et le
propriétaire de l’ouvrage : c’est le contrôle de la réalisation d’un
représentant du client, de l’utilisateur. ouvrage conformément au
programme.
Chef de projet
Equipe de
projet
ESTIMATION DU PROJET
Activité similaire
Basé sur des enregistrements

Basé sur la mémoire ou des discussions : systématiques(Projet, notebook, BD)
Activité du projet P1 similaire à des Enregistrement systématique, durant et à la
fin des projets, des informations relatives à la
activités réalisées dans des projets Pi
 Durée de l’activité de P1 identique PROJECT durée des tâches
Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on
ou extrapolée des activités similaires possède les informations :
des Pi  Estimation de la durée
 Durée réelle
Données
historiques
Méthode DELPHI
• La méthode Delphi, développée initialement aux États-Unis par
la Rand Corporation dans les années 1960, vise à organiser la
consultation d'experts sur un sujet précis.
• Le principe est que des prévisions itératives réalisées par un
groupe structuré d'experts sont généralement plus fiables que
celles faites par des groupes non structurés ou des individus.
Qualité de •Utilisée pour améliorer la qualité de

l’estimation l’estimation en l’absence d’experts.
•Cette technique présente l'avantage de

Méthode de faciliter la prise de décision collective dans
groupe des situations qui ne permettent pas aux
participants de se rencontrer.
Méthode des “Trois points”
• L’estimations à trois points est une technique d’analyse pour
déterminer et améliorer la précision des estimations de coût ou
de durée d’un projet.
• La méthode d’estimation à 3 points, se base sur des dates
estimées (temps moyen/temps optimiste/temps pessimiste) et sur
l’écart type :
•Temps moyen estimé (Travail dans des

TM conditions normales)
•Temps optimiste (Conditions idéales, pas

TO d'obstacles, temps minimum pour
accomplir la tâche).
•temps pessimiste (Temps maximum pour

TP accomplir la tâche dans les pires
conditions).
Exemple d’application Méthode des “Trois points”
• Nous souhaitons évaluer la durée du projet P pour pouvoir planifier les tâches et allouer les ressources.
• Dans le cas où le projet P ne rencontre pas d’obstacle sérieux, le temps moyen estimé est de 5 semaines.
• Cependant, si le travail se fait de manière rapide et efficace et que nous pouvons superposer certaines
tâches, la réalisation du projet ne prend que 4 semaines.
• Et enfin, Si nous rencontrons des difficultés, notamment des problèmes de développement, la durée du
projet P, dans le pire des cas, est estimée à 10 semaines.
• TP =
• TM =
• TO =
• Temps espéré =
Wide Brand Delphi Technique
• Combinaison de la méthode des trois points et de la technique
Delphi :
1 • Information au groupe sur l’activité
2 • Estimations individuelles de TO-TM-TP
3 • Compilation des résultats
4 • Elimination des extrêmes
5 • Moyenne => TO-TM-TP
6 • E = 1/6 (O+4*M+P).
STRUCTRE DU PROJET
Direction métier
Acteurs métier sur le projet
Projet au sein d’une structure fonctionnelle

STRUCTRE DU PROJET
Direction métier
Coordinateur
Chef de projet métier
Structure « coordination de projet »

STRUCTRE DU PROJET
Direction métier
Directeur de projet
Chef de projet
métier
Structure « Direction de projet »

STRUCTRE DU PROJET
Direction métier
Direction
Equipe Division …
Directeur de projet
Structure « équipe dédiée », projet sorti

et ressources,
 Créer le cahier des charges
1 INITIATION
,
responsabilités,
 Développer un budget,
C CONTRÔLE
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
CAHIER DES CHARGES
Définition
• Un document technique contractuel qui lie un client et un
prestataire de services ou de produits. Il fixe les détails et les
modalités d’exécution de la fourniture d’un service ou d’un bien
de la manière la plus précise possible.
Périmètre • Définition du contours du projet.
• Les objectifs et les besoins fonctionnels,

Besoins organisationnels et techniques.
Prestation • Les livrables attendus, le budget

attendues alloué…
Eléments • Les articles légaux relatifs à l’exécution

juridiques du projet
CAHIER DES CHARGES
Diagramme FAST
• Une technique permettant de représenter sous forme de diagramme les relations logiques existant entre
les fonctions d’un sujet, en répondant aux questions comment et pourquoi.
Fonction
Objectif Solution B
technique F12
Pourquoi? Comment?
Quand
exécuter la
fonction Quand?
DIAGRAMME FAST
Fonction Solution
technique 11 constructive A
Fonction
technique 1
Fonction Solution
technique 12 constructive B
Fonction Service 1
Fonction Solution
technique 21 constructive C
Fonction
technique 2
Fonction Solution
technique 22 constructive D
DIAGRAMME FAST
Exemple
• On s'intéresse à un pilote automatique de bateau.
• Une de ses fonctions principales de service est : "Maintenir le cap":
Donner des
commandes
Carte
Gérer le système électronique
Gérer des
informations
Maintenir le cap
Manœuvrer la
Diriger le bateau Vérin électrique
barre
Orienter le
Mesurer le cap Compas
bateau
CAHIER DES CHARGES
Méthode SADT
• SADT (Structured Analysis and Design Technic) est une méthode qui a été mise au point par la société Softech aux
Etats Unis. La méthode SADT est une méthode d'analyse par niveaux successifs d'approche descriptive d'un
ensemble quel qu'il soit.
• C’est une Structure hiérarchisée par niveau permettant une clarification et une décomposition analytique de la
complexité d'un système.
• L'analyse par des actigrammes (boîtes d'action) et l'analyse par des datagrammes (boîtes de donnée).
METHODE SADT
Exemple
• Distributeur automatique de boissons.
Alimentation
Configuration Réglage Exploitation
en énergie
•Energie •Paiement •Ensemble des •Choix de
électrique programmes l’utilisateur
du système
Sirops
Servir automatiquement Boisson dans le
Poudres
les boissons (Chaudes ou Goblet
Sucre
froides)
Gobelets
Distributeur automatique
METHODE SADT
METHODE SADT
METHODE SADT
METHODE SADT
CAHIER DES CHARGES
Méthode APTE
• La méthode APTE est une méthode universelle pour la conduite d'un projet. En partant de l'expression
d'un besoin ressenti et sans considérer a priori les solutions, elle permet d'évaluer l'ensemble des contraintes
(techniques, économiques, culturelles...) qui affectent le projet.
• C’est une marque déposée par la société APTE.
• La méthode APTE propose un outil graphique appelé bête à cornes qui permet une expression graphique du
besoin en donnant la réponse aux questions suivantes :
À qui le Produit Sur quoi le Produit Dans quel but le

rend-il service ? agit-il ? Produit existe-t-il?
HISTORIQUE
• Après la 2ème guerre mondiale, face à la hausse du prix de
revient des achats de produits premiers, la compagnie General
Electric missionna Larry Miles, alors aux achats, pour définir une
méthode d’optimisation.
• Larry Miles en tira deux principales constatations :
70 à 80 % du coût d’un
La valeur d’utilisation du
produit est lié à la façon
produit se pose en
de rendre le service et
fonctions d’usage et
non au service lui-
fonctions d’estime,
même.
Add Text
• À partir de là, Larry Miles développa une nouvelle méthode d’optimisation : l'analyse de la valeur
(value analysis)  Application de cette méthode dès la conception : VA-VE (Value Analysis - Value
Engineering).
HISTORIQUE
• Au début des années soixante, Gilbert Barbey, alors consultant en France au sein du cabinet KBWhite, créa la
méthode APTE à partir des principes de l'analyse de la valeur.
• Depuis la création en 1964 du cabinet APTE, la méthode est un ensemble formalisé et cohérent de concepts
logiques de raisonnement et d'outils méthodologiques.
• Elle est devenue en France une méthode pour l’optimisation des produits mais aussi des procédés, des
équipements et des organisations.
• La méthode APTE propose un outil graphique appelé bête à cornes qui permet une expression graphique du
besoin.
Add Text
METHODE APTE
• Exemple : développement d'un site internet e-Commerce.
 Présentation des
articles
Utilisateurs en phase  Processus de
d’achat commande
 Processus de
paiement
Add Text
Achat en ligne
METHODE APTE
Diagramme pieuvre
• Le diagramme pieuvre ou graphe des interactions est un
schéma qui représente la relation entre un produit/service et son
environnement.
• Le diagramme pieuvre permet de représenter les fonctions de
service d’un produit.
• Le diagramme pieuvre représente les différentes fonctions et
leurs interactions entre le milieu extérieur et le produit/service. Il
existe deux types de fonctions :
Fonctions •Ce pour quoi le produit a été créé. Il est en relation

entre deux ou plusieurs éléments extérieurs et passe Etre réveillé à l’heure prévue (FP1)
principales par le produit ou service.
•Ce sont les limites, ce à quoi le produit doit se

Fonctions soustraire pour pouvoir marcher correctement ou Avoir assez d’énergie pour marcher
être légal sur le marché.
contraintes •Il relie directement l’élément extérieur avec le (FC1)
produit.
METHODE APTE
Exemple
• Modélisation du système "véhicule automobile" :
• FP1 : Permettre aux utilisateurs de se déplacer sur le sol.

• FC1 : Rester insensible aux perturbations de la route, reprendre
les efforts de propulsion.
• FC2 : Contribuer au respect de l’environnement.
• FC3 : Être esthétique.
• FC4 : Résister au milieu extérieur
• FC5 : Utiliser les énergies disponibles. Ne pas consommer trop.
• FC6 : Respecter les réglementations
• FC7 : Être confortable.
MODELISATION UML
UML
• Le langage UML (Unified Modeling Language, ou langage de modélisation unifié) a été pensé pour être un langage de
modélisation visuelle commun, et riche sémantiquement et syntaxiquement. Il est destiné à l'architecture, la conception et
la mise en œuvre de systèmes logiciels complexes par leur structure aussi bien que leur comportement.
• Les diagrammes sont dépendants hiérarchiquement et se complètent, de façon à permettre la modélisation d'un projet
tout au long de son cycle de vie.
Diagramme de classes (class •Représentation des classes intervenant dans le système.

diagram)
Diagramme d'objets (object diagram) •Représentation des instances de classes (objets) utilisées dans le système.
Diagramme de composants •Cette technique présente l'avantage de faciliter la prise de décision

collective dans des situations qui ne permettent pas aux participants de se
(component diagram) rencontrer.
Diagramme de •représentation des éléments matériels (ordinateurs, périphériques, réseaux,

systèmes de stockage…) et la manière dont les composants du système sont
déploiement (deployment diagram) répartis sur ces éléments matériels et interagissent entre eux.
Diagramme des paquets (package •Représentation des dépendances entre les paquets (un paquet étant un
conteneur logique permettant de regrouper et d'organiser les éléments dans
diagram) le modèle UML).
Diagramme de structure composite • Représentation sous forme de boîte blanche des relations entre composants
(composite structure diagram) d'une classe.
•spécialisation et personnalisation pour un domaine particulier d'un meta-

Diagramme de profils modèle de référence d'UML.
MODELISATION UML
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
ROLES & RESPONSABILITES
Une petite histoire

• Il était une fois quatre individus qui s’appelaient Tout le monde,
Quelqu’un, Chacun et Personne.
• Il y avait un important travail à faire et l’on avait demandé à
Tout le monde de le faire.
• Tout le monde était persuadé que Quelqu’un le ferait.
• Chacun pouvait l’avoir fait, mais en réalité Personne ne le fit.
• Quelqu’un se fâcha car c’était le travail de Tout le monde !
• Tout le monde pensa que Chacun pouvait le faire. Et Personne
ne doutait que Quelqu’un le ferait.
• Finalement, Tout le monde fit des reproches à Chacun parce
que Personne n’avait fait ce que Quelqu’un aurait pu faire.
•Il serait bon que Chacun fasse ce qu’il doit faire,

Faire son devoir sans nourrir l’espoir que Quelqu’un le fera à sa
place.
•Eviter la confusion dans la répartition des tâches

et assurer la réussite du projet, il est essentiel de
Eviter la confusion mettre en place une bonne organisation et de
savoir qui fait quoi sur le projet.
•Qui est responsable de telle tâche ?

Rôles & responsabilités •Qui doit valider cette étape ?
•Qui doit prendre la décision finale ?
Work Breakdown Structure (WBS)

• Un organigramme des tâches du projet (OTP) ou structure de
découpage du projet (SDP), ou encore Work Breakdown
Structure (WBS), est une décomposition hiérarchique des travaux
nécessaires pour réaliser les objectifs d'un projet.
• Une méthode opérationnelle pour organiser un projet le
subdivisant en unités gérables
•La décomposition facilite l'estimation des

Bonne planification durées à accorder à chaque opération.
•La décomposition des livrables facilite le

Maîtrise du suivi management global du projet.
Bonne gestion des

•Budget prévisionnel est facilitée.
coûts
Meilleure •Simplifie les échanges entre les parties

communication prenantes du projet.
WBS : DIAGRAMME DE TRAVAUX
Construction
d’un pont
Finitions Fondations Gros ouvre
Peinture Lot 1.1 Lot 2.1
Electricité Lot 1.2 Lot 2.2

WBS : DIAGRAMME DE TRAVAUX
Tâche globale du
projet
Décompositions
successives
Un responsable
pour chaque lot
avec un objectif
smart
SYNTHESE
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
C CONTRÔLE
2 PLANIFICATION
3 EXECUTION
4 CLÔTURE
PHASE D’INITIATION
Estimations des coûts, Créer le cahier des Définir les rôles et les
délais et ressources charges responsabilités
 Activité similaire  Diagramme FAST

 Données historiques  Méthode SADT  Organigramme des
 Méthode DELPHI  Méthode APTE tâches (WBS)
 Méthode des “Trois  Modélisation UML
points”
DIAGRAMME DES RESPONSABILITÉS
OBS : ORGANISATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE
• L'OBS , ou démarche de découpage en tâches,

est un schéma qui représente les responsabilités
de chaque membre pour chaque tâche d'un
projet.
• OBS répond aux questions de la responsabilité
du lot.
MATRICE RACI
RACI
• C’est un tableau qui permet d’associer à chaque lot un acteur du projet en définissant son
rôle parmi les quatre suivants :
R •Responsable : Qui est en charge de cette tâche ?
A •Acteur : Quel est le décideur ? Qui peut trancher en

cas de problème ? Qui valide les outputs ?
•Consulté : Qui détient une expertise dans le

C domaine ? Qui peut apporter son aide pour faire
avancer la tâche ?
I •Informé : Qui est impacté par l'activité ? Qui doit

être nécessairement informé ?
MATRICE RACI
ROLES & RESPONSABILITES : SYNTHESE
WBS : Diagramme
de Travaux
OBS : Diagramme
de responsabilités
Matrice RACI
RAPPEL : OBJECTIF SMART
• Personnalisée selon la personne en charge de le réaliser

Spécifique et simple
• La simplicité est synonyme d'efficacité
Mesurable • Un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable
• Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats marquants

Ambitieux et Accepté
• Accepté pour conclure un engagement conformément au contrat.
Réaliste • L'ambition ne doit pas être inaccessible
Temporel : Délimité
• Sans date butoir, on parle pas d’objectif atteint
dans le temps
OBJECTIF SMART
OBJETCIF OBJECTIFS SMART
• Réussir sa société de • Atteindre un CA d’1

BTP MDH en 2 ans
• Introduire la société
dans la bourse dans 3
ans
•…
ROLES & RESPONSABILITES : EXEMPLE
Construire un bâtiment
• Construire une bâtiment de deux étages destinée à contenir les
bureaux d’une entreprise.
• Equipe de responsables :
RESSOURCE PROFIL
MOHAMMED Ingénieur génie civile
KAMAL
SOPHIA Architecte
OMAR Ingénieur bâtiment
KAMAL Expert en finitions
SAMIR Ingénieur électrique
REDOUANE Chargé des mesures architecturales
SALAH Expert en terrassements

CONSTRUCTION D’UN BATIMENT
DIAGRAMME DE TRAVAUX : WBS
Construction d’un
bâtiment
1. Plan
2. Fondations 3. Gros œuvre 4. Finitions
architectural
2.1 3.1 Rez-de-

1.1 Mesures 4.1. Electricité
Terrassement chaussée
1.2 Plan 2.2 Banchage 3.2 1er étage 4.2. Plomberie
2.3 Coulage 3.3 2ème étage

DIAGRAMME DES RESPONSABILITES (OBS)
Construction d’un
bâtiment
SOPHIA MOHAMMED OMAR KAMAL
3.1 Rez-de-
1.1 REDOUANE 2.1 SALAH 4.1. SAMIR
chaussée
1.2 Plan 2.2 Banchage 3.2 1er étage 4.2. KARIM
2.3 Coulage 3.3 2ème étage

R • Responsable : Qui est en charge de cette
A • Acteur : Quel est le décideur ? Qui peut trancher en cas de

problème ? Qui valide les outputs ?
C • Consulté : Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui

peut apporter son aide pour faire avancer la tâche ?
I • Informé : Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être

nécessairement informé ? MATRICE RACI
Plan
Fondations Gros œuvre Finitions Mesures Terrassement Electricité Plomberie
architectural
SOPHIA RAC C C RACI C C
MOHAMMED I RAC RAC RACI C C
OMAR I IC RAC C IC
KAMAL I IC IC RACI RACI
SAMIR I IC RAC IC
REDOUANE IC RAC
SALAH I IAC C RAC

PHASE D’INITIATION
Estimations des coûts, Créer le cahier des Définir les rôles et les
délais et ressources charges responsabilités
 Activité similaire  Organigramme des

 Diagramme FAST tâches (WBS)
 Données historiques
 Méthode SADT  Diagramme des
 Méthode DELPHI
 Méthode APTE responsabilités (OBS)
 Méthode des “Trois
 Modélisation UML  Matrice RACI
points”
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
PLANIFICATION DU PROJET
Diagramme PERT
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une
méthode de planification de projet.
• Développée aux États-Unis par la marine de guerre
américaine dans les années 1950 dans le cadre du projet
POLARIS : Réalisation d’une missile mer-sol balistique
stratégique lancé par sous-marin durant la guerre froide (1955 -
1960).
Vision •Donner une vue réelle de la livraison du projet.
•Identifier les tâches à traiter plus rapidement;

Tâches •Repérer les tâches à traiter simultanément.
Préparation •Préparer le diagramme GANT.

Diagramme PERT
• Détermination de l’organisation chronologique optimale
des lots.
• Son schéma est fondé sur deux géométries :
Trait •Représente la tâche d’un lot.
•Représente la connexion entre

Cercle tâches.
Diagramme PERT
• On se déplace de gauche à droite.
• On indique pour chaque connexion la durée minimale pour réaliser la tâche
Diagramme PERT
• On peut identifier les éléments importants :
•La marge libre une tâche est le délai maximum que l’on peut appliquer à sa date de début « au
plus tôt », sans affecter les dates de début « au plus tôt » des tâches suivantes se trouvant sur le
même chemin.
Marge libre •Très utile pour l’ordonnancement d’un projet.
•ML = Date au plutôt de l’étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plutôt de l’étape
précédente)
•La marge totale d’une tâche représente le retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans
impacter la date de fin du projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date le plus tôt).
Marge totale •Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente.
•MT = Date au plus tard de l'étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plus tôt de l'étape
précédente).
Diagramme PERT - Chemin critique
• ll s'agit du chemin passant par les tâches dont la marge totale est nulle : c’est-à-dire qu'il n’existe aucune flexibilité
entre la tâche précédente et la suivante. Ce tracé indique le délai incompressible pour réaliser le projet.
Diagramme PERT - Exemple
TACHE PRECEDENTE DUREE
A / 3
B A 1
C A 5
D B 4
E C 2
Diagramme PERT - Tableau des antériorités
1 2 3
B D
A
C E
Diagramme PERT - Exemple
4
6
3
3 B1 D4
0
10
0
10
A3
C5 E2
8
8
ML (B) = Date au plutôt de l’étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plutôt de l’étape précédente) = 4 - (1+3) = 0
MT (B) = Date au plus tard de l'étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plus tôt de l'étape précédente) = 6 - (1+3) = 2
Diagramme PERT - Tâche fictive
• Si la tâche D succède aux tâches A et C, et que la tâche B succède seulement à la tâche A, on représentera le
problème de la manière suivante
• On introduit donc une des tâche fictive.
• Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final.
A B
C D
Diagramme PERT - Exercice d’exploitation
• Tracer le diagramme PERT sur la base de ce tableau :
A / 3
B A 1
C A 5
D C,I 6
E B,D 4
F C,I 2
G E,F 9
H / 5
I H 8
J H 2
K I 3
L K,J 7
• Déterminer le tableau des antériorités.

• Calculer la marge libre ainsi que la marge libre totale de la tâche J.
• Déterminer le chemin critique.
1 2 3 4 5
B
D
A C E
F G
H I L
K
J
Diagramme PERT - Exercice d’application
19
3 19 23
8 B1 E4 23
D6
A3 G9
C5 F2 32
0 13 32
0 13 13
13
H5 I8 K3
L7
5
J2 16
5
25
Diagramme PERT - Exercice d’application
• Marge libre de la tâche J = 16 - (2+5) = 9

• Marge Totale de la tâche J = 25 - (2+5) = 18
Diagramme PERT - Exercice
A / 6
B / 5
C A 4
D B 6
E C 5
F A, D 6
G E,F 4

• Calculer la marge libre ainsi que la marge libre totale de la tâche C.
1 2 3 4
A C E
G
B D F
6 10
8 12
C4
E5 17 21
A6 17 21
0 G4
0 F6
B5 11
D6 11
5
5
• Marge libre de la tâche C = 10 - (4+6) = 9

• Marge Totale de la tâche C = 12 - (4+6) = 2
DIAGRAMME GANTT
Diagramme GANTT
• Outil de planification inventé par Henry Gantt en 1910 (Ingénieur en mécanique.
• Représentent les tâches d'un projet par des barres horizontales sur un graphique.
• En abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours) ;

• En ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches).
DIAGRAMME GANTT
Maîtriser l'enchaînement
des tâches, surtout lorsque Connaître les délai Poser des jalons de
certaines activités sont graphiquement validation
conduites en parallèle
Estimer l'impact d'un retard

Suivre l'avancée du projet sur la date de fin et les
autres tâches
DIAGRAMME GANTT
Interactions entre les tâches
Début à Début
Fin à fin (FF) Fin à début (FD) Début à fin (DF)
(DD)
• Les 2 tâches • Une tâche ne • Une tâche ne • Une tâche ne

doivent se peut débuter peut pas se peut débuter
terminer en que lorsque la terminer tant que si la
même temps précédente que la précédente a
sera terminée précédente n'a démarré
pas démarré
Diagramme GANTT - Exemple
TACHE PRECEDENTE DUREE DEPEDANCE
A / 3
B A 1 A(FD)
C A 5 A(FD)
D B 4 B(FD), C(FF)
E C 2 C(FD)
Diagramme PERT
4
6
3
3 B1 D4
0
10
0
10
A3
C5 E2
8
8
Diagramme GANTT - Exemple
17 Mars 18 Mars 19 Mars 20 Mars 21 Mars 22 Mars 23 Mars 24 Mars 25 Mars 26 Mars
E
 Analyser toutes les relations

qui existent entre les
activités,
 Identifier le chemin critique
et les dates de début et de
fin (au plus tôt et au plus
tard) de chaque activité.
  Outil d’analyse. 01
PERT GANTT
 Choisir les dates qui seront
02 effectivement retenues pour
réaliser les activités
 Montrer les relations entre les
activités et donc les
incidences en termes de
retard.
  Outil de planification.
LOGICIELS GANTT
LOGICIELS GANTT
https://www.projectlibre.com/
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
DEFINITION DU RISQUE
NORME ISO 31000 (2009) VINCENT GIARD (1991) DIDIER GOURC (2006)
•« Événement dont l’apparition n’est •« La possibilité qu'un projet ne •« La possibilité que survienne un
pas certaine et dont l’effet est s'exécute pas conformément aux événement dont l’occurrence
susceptible d’affecter les objectifs prévisions de dates d'achèvement, entraînerait des conséquences
du projet, dans ses périodes de coûts, de spécifications ; ces (positives ou négatives) sur le
d’étude, de Construction, et écarts par rapport aux prévisions déroulement de l’activité du projet. »
éventuellement d’exploitation ou de étant considérés comme
démantèlement. » difficilement acceptables, voire
inacceptables. Le risque résulte d'un
aléa ou d'une incertitude ou d'un
imprévu. »
 Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du
projet.
 Tout au long du projet depuis l’initiation jusqu’à la clôture.
 Le risque zéro n’existe pas!
 Il sait d’anticiper le risque.
Risque Gestion du risque

Risques Risques Risques Risques relatifs Risques relatifs

techniques humains juridiques au planning à la gestion
•Complexité du •Clients incertains •Non respect du •Retard •Objectifs non
projet •Mauvaise contrat d’exécution des réalistes
•Manque d’outils répartition des tâches •Problème de
techniques tâches budget
•Problème de
fournisseurs
•Communication
défaillante
GESTION DU RISQUE
Identification du Analyse du Evaluation du

risque risque risque
Traitement du
risque
IDENTIFICATION DES RISQUES
Risques Risques
Risques Risques Risques
relatifs au relatifs à la
techniques humains juridiques
planning gestion
 Enquêtes de terrain
 Exploration des archives
 Analyse de réalisations antérieures
 Consultation d'experts
 Analyse de projets similaires
EVALUATION DES RISQUES
Impact
délai
Evaluation de la
Impact Evaluation de la gravité
coût probabilité d'apparition
en matière d'impact
de chacun des risques
Impact
technique
Hiérarchisation
des risques
LA CARTE DE CHALEUR (HEAT MAP)
1. Indolores 2. Limités 3. Graves 4. Dramatiques
1. Improbables
Risque
acceptable
Risque
2. Occasionnels
tolérable
3. Courants
Risque non
acceptable
4. Très courants
LA MATRICE DE FARMER
Majeur (4)
4 8 12 16
Risque non
acceptable
Importante (3)
3 6 9 12
Risque
tolérable
Modéré (2)
2 4 6 8
Risque
acceptable
Mineure (1)
1 2 3 4
(1) (2) (3) (4)

Très improbable Improbable Probable Très probable
EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UN PONT
CONSTRUCTION D’UN PONT
Risques Risques Risques Risques relatifs Risques relatifs

techniques humains juridiques au planning à la gestion
•Risque •Fournisseurs de •Problème •Retard du •Problème de
géologique ciment en grève d’expropriation terrassement financement
(Glissement) •Démission des
•Poinçonnement ouvriers
des poteaux •Accident de
•Mauvaise qualité travail
des matériaux
LA CARTE DE CHALEUR (HEAT MAP)
1. Indolores 2. Limités 3. Graves 4. Dramatiques
Mauvaise
qualité des
matériaux
1. Improbables Poinçonnement
des poteaux
Fournisseurs Financement Glissement

2. Occasionnels en grève
Retard
terrassement
3. Courants Expropriations
Démission Accidents
4. Très courants de travail
des ouvriers
RISQUES PROBABILITE IMPACT
Risque géologique (Glissement) 2 4
Nombre engins insuffisant pour le

terrassement
3 2
Fournisseurs de ciment en grève 4 2
Démission ouvriers 4 1
Problème d’expropriation 3 4
Retard du terrassement
4 2
Problème de financement
3 3
LA MATRICE DE FARMER
Majeur (4)
4 8
Glissement
12
Expropriations
16
3 6 9 12
Budget
Importante (3)
Retard
terrassement
Modéré (2)
2 4 6
Engins
8
Fournisseurs
insuffisants
Mineure (1)
1 2 3 4
Démission
(1) (2) (3) (4)

Très improbable Improbable Probable Très probable
DIAGRAMME DE KIVIAT
KIVIAT
• Le diagramme de Kiviat, diagramme en radar , en étoile ou encore en toile
d'araignée sert à représenter sur un plan en deux dimensions au moins trois
ensembles de données multivariées.
• Il fut créé en 1877 par le statisticien allemand Georg Von Mayr.
• Chaque axe, qui part d'un même point, représente une caractéristique quantifiée.
RISQUES PROBABILITE IMPACT
Risque géologique (Glissement) 2 4
Nombre engins insuffisant pour le

terrassement
3 2
Fournisseurs de ciment en grève 4 2
Démission ouvriers 4 1
Problème d’expropriation 3 4
4 2
3 3
DIAGRAMME DE KIVIAT
Glissement
Nombre engins insuffisant
Fournisseurs de ciment en grève

Problème d’expropriation
Démission Employés
DIAGRAMME DE KIVIAT
Glissement

Démission ouvriers
DIAGRAMME DE KIVIAT
Glissement

Démission Employés
METHODE AMDEC
AMDEC
• L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode conçue spécifiquement
pour identifier les modes de défaillance d'un produit, d'un procédé ou d'un processus.
• Modèles de cotation de la gravité des

G conséquences.
• Mise en œuvre de modèles de cotation de la

P probabilité d’occurrence.
D • Mise en œuvre de modèles détectabilité.

METHODE AMDEC
AMDEC
• Mise en œuvre de modèles de cotation de la gravité des conséquences G (Performances, délais, coût)
Degré Gravité Gravité des conséquences : impact sur les coûts (Par ex)
1 Catastrophique Entraine la fin du projet
2 Critique Augmentation du coût du projet de > x %
3 Majeure Augmentation du coût du projet de > x %
4 Significative Augmentation du coût du projet de > x %
5 Négligeable Augmentation du coût du projet de > x %

METHODE AMDEC
AMDEC
• Mise en œuvre de modèles de cotation de la probabilité d’occurrence.
Degré Probabilité Probabilité d’occurrence
E Maximale Se produira avec certitude, une à plusieurs fois par projet
D Elevée Se produira fréquemment, dans un projet sur 10 environ
C Moyenne Se produira quelquefois, dans un projet sur 100 environ
B Faible Se produira rarement, dans un projet sur 1 000 environ
A Minimale Se produira presque jamais, dans un projet sur 10 000 ou plus

METHODE AMDEC
AMDEC
• Détectabilité D : Dans certains milieux extrêmes où les activités présentent un danger pour l’homme la détectabilité est
un paramètre majeur dans la caractérisation du risque.
Détection très Détection Détection assez

Détection tardive Pas de détection
précoce précoce précoce
METHODE AMDEC
Calcul de criticité
• Criticité = Probabilité x Gravité

• Criticité = Probabilité x Gravité x Détectabilité
 Activité similaire
Estimations des coûts,  Données historiques
délais et ressources  Méthode DELPHI
 Méthode des “Trois points”
 Diagramme FAST
Créer le cahier des
 Méthode SADT
charges
1
 Méthode APTE
 Modélisation UML
INITIATION
Définir les rôles et les  Organigramme des
responsabilité tâches (WBS)
 Diagramme des
responsabilités (OBS)
Diagramme  Matrice RACI
PERT
2 PLANIFICATION
Diagramme
GANT
C CONTRÔLE
 Analyse de réalisations
3
Identification des antérieures
risques  Consultation d'experts
EXECUTION
 La carte de chaleur
Evaluation des (Heat Map)
risques  La matrice de FARMER
4
 Diagramme de KIVIAT
CLÔTURE  Méthode AMDEC
MATRICE SWOT
SWOT
• L’analyse ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de réaliser un diagnostic stratégique sur la base de 4
dimensions : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.
• Les forces et les faiblesses sont souvent d'ordre interne, tandis que les opportunités et les menaces se concentrent généralement sur
l'environnement extérieur.
Weaknesses Opportunities Threats (Menaces)

Strengths (Forces)
(Faiblesses) : (Opportunités) : :
• Caractéristiques • Caractéristiques • Eléments de • Eléments de
de l'entreprise ou de l'entreprise l'environnement l'environnement
du projet qui lui qui que l'entreprise qui pourraient
donnent un désavantagent ou le projet causer des
avantage sur les l'entreprise ou le pourrait exploiter problèmes à
autres. projet par à son avantage. l'entreprise ou au
rapport aux projet
autres.
MATRICE SWOT
SWOT
• L’analyse SWOT est utilisée dans toutes les situations qui nécessitent une prise de décision.
• Utilisé à l’amont de la gestion du projet.
EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UN PONT
La société ALPHA est une grande société génie civile avec
un capital de 100 MDH, elle est présente au Maroc depuis
1990 totalisant la réalisation d’environ 10 réalisations
similaires et disposant d’un arsenal d’engins et d’outils BTP.
Le conseil d’administration de la société Alpha est
composé de plusieurs actionnaires dont 2 nouveaux.
La société ALPHA a un réseau de connaissance très
développé au niveau des sociétés BTP ainsi qu’au niveau
de plusieurs ex-Maîtres d’ouvrages.
On compte également la présence d’un syndicat
d’ouvriers très actif au niveau de la société notamment
après la non satisfaction d’un ensemble de revendications,
chose qui a augmenté les démissions au sein des ouvriers.
Avant l’attribution du projet de construction du pont, la
société Alpha a déploré le départ à la retraite de
directeurs techniques.
Lors de l’initiation du projet, les experts ont décelé un risque
géologique au niveau du site et un litige relatif à
l’expropriation est toujours en cours de la cour.
SOCIETE ALPHA
PRESENTATION
MATRICE SWOT
 Grande société  Plusieurs actionnaires

 Expertise confirmée (plus que 10  2 experts techniques partis à la
projets similaires) retraite
S W
 Engins & outils disponibles  Revendications syndicaux 
 Budget disponible Possibilité de démissions
 Réseau de partenariat : Options

de groupement
 Accès à la main œuvre
O T  Problèmes géologiques 
Glissement
 Problème d’expropriation
 Mains d’œuvre disponible  Syndicat actif
MATRICE TOWS
FAIBLESSES - OPPORTUNITES
Comment pouvons-nous
surmonter les faiblesses a
ctuelles en utilisant les o
pportunités ?
FAIBLESSES - MENACES
FORCES - OPPORTUNITES
Comment pouvons-nous
Comment les points forts
diminuer le plus possible l
peuvent aider à miser sur
es faiblesses et éviter les
les opportunités ?
menaces actuelles et po
tentielles ?
FORCES - MENACES
Comment les points forts

aident à identifier et à é
viter les menaces actuell
es et potentielles ?
MATRICE TOWS
S W
 Améliorer de la qualité d’exécution des  Possibilité de groupement avec
O
tâches d’autres sociétés
 Respecter des délais  Possibilité de recrutement
 Réaliser une stratégie ressources humaines d’experts/ouvriers
efficace
 Consultation d’autres sociétés
T
 Accès aux outils adéquates  Recherche de solutions
pour éviter le glissement techniques
 Faire appel au réseau de  Réunions avec les syndicats
l’entreprise pour la gestion
d’expropriations
PREVENTION DES RISQUES
Evaluation de la probabilité d'apparition de chacun

des risques
Evaluation de la gravité en matière d'impact
Hiérarchisation des risques

PLAN DE PREVENTION DES RISQUES
RISQUES FREQUENCE GRAVITE CRITICITE RESPONSABLE PREVENTION

 Préparation de variantes techniques
Risque géologique (Glissement) 2 4 8 Ahmed (Directeur technique)
 Contacter des experts techniques
Kamal (Responsable  Approvisionnement en ciment auprès des
Fournisseurs de ciment en grève 4 2 8
logistique) partenaires
 Réunion avec les syndicats
Démission ouvriers 4 1 4 Rachid (DRH)
 Préparation d’un plan de motivation
 Contacter les responsables au niveau du
Nadia (Responsable
Problème d’expropriation 3 4 12 MO en charge du projet
communication)
 Demande d’appui auprès des autorités
 Ajustement du calendrier
4 2 8 Karim (Chef de projet)  Augmentation de la cadence du travail 
constitution de plusieurs équipes d’ouvriers
3 3 9 Nawal (DAF)  Ajustement du plan financier
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
RESOLUTION DES PROBLEMES
C’EST QUOI UN PROBLEME?
Problème
• Une situation dans laquelle un obstacle empêche de progresser,
d'avancer ou de réaliser ce que l'on voulait faire.
• Difficulté qu'il faut résoudre pour obtenir un résultat ; situation
instable ou dangereuse exigeant une décision.
Risque
Difficulté
concrétisé
Situation
d’anomalies
imprévue
METHODE QQOQCP
Définition
• Une méthode empirique de questionnement
• Méthode d'origine aristotélicienne
• Il s’agit, pour résoudre un problème, de répondre aux 6 questions :
Q : Quoi Q : Qui O : Où
•De quoi s'agit-il précisément •Qui est à l'origine du •Où se situe le problème ?
Planifier
?
•Quelle est la situation
problème ?
• Qui est directement
•À quelle étape la difficulté
apparaît-elle ?
Réaliser
actuelle ?
•Quelles sont les
concerné ?
• Qui est impacté ?
•L'endroit où se situe le
problème est-il accessible ?
Vérifier
conséquences ? • Qui a besoin de réponses ?
• Qui contacter ?
Agir
Q : Quand C : Comment P : Pourquoi
•Quand a eu lieu le problème •Comment se manifeste le •Quelles sont les causes ?

? problème ? •Quelles sont les facteurs ?
•À quel moment le problème •Quelles méthodes sont
apparaît-il ? utilisées ?
METHODE QQOQCP (EXEMPLE)
Problème
Planifier
Réaliser
• Un
Vérifier retard au niveau des fondations du pont
Agir
METHODE QQOQCP (Exemple)
Q : Quoi Q : Qui O : Où
•Retard au niveau des •Retard au niveau du •Problème survenu au niveau de

fondations terrassement a généré le retard la 3ème tranche
•Dépassement du délai global au niveau des fondations
•Impact financier
Q : Quand C : Comment P : Pourquoi
•Problème constaté hier après •Ajouter d’autre engins

l’exécution de 70% des travaux •Doubler le nombre des équipe •Retard au niveau du
intervenantes terrassement a généré le retard
au niveau des fondations
METHODE PDCA
Définition
•Analyse du ou des •Élaboration et mise
• PDCA est un outil utilisé dans la gestion de la qualité des problèmes en œuvre de la
rencontrés solution choisie
processus. •Recherche des
solutions possibles
• Méthode orientée gestion de la qualité.
• Popularisée par William Edwards Deming durant les années 50.
Plan DO
• Résoudre les problèmes en suivant les quatre phases indiquées
Planifier
par l’acronyme (Plan, Do, Check et Act).
Réaliser
• Outil cyclique  Répétition.
Vérifier
Agir Act Check
Planifier Réaliser
•Identification des •Réalisation de
corrections mesures et
•ajustements et évaluation des
points résultats obtenus
d’amélioration
Agir Vérifier
METHODE PDCA
DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS
Le diagramme d’Ishikawa
• Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa
ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en
1962 et servant dans la gestion de la qualité.
• Kaoru Ishikawa est un ingénieur chimiste japonais, professeur à
la Faculté d'Ingénierie de l'Université de Tokyo, et un des
théoriciens précurseurs de la gestion de la qualité.
• Il est également un ingénieur japonais qui a travaillé une partie
de sa vie pour Nissan.
DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS
Le diagramme d’Ishikawa
• Identifier l’ensemble des causes qui ont une influence, plus ou moins directe, sur un problème
observé.
• Diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet..
• Se structure habituellement autour du concept des 5 M
Diagramme de causes et effets
Matière Matériel Méthode Main-d'œuvre. Milieu
•Les matières et •L'équipement, •Le mode •Les ressources •L'environnement

matériaux les machines, opératoire, la humaines. et le contexte.
utilisés. le matériel logique du
informatique, processus et la
les logiciels et les recherche et
technologies. développement.
DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS (EXEMPLE)
Problème
Planifier
Réaliser
• Dépassement
Vérifier du délai du projet
Agir
Diagramme de causes et effets (EXEMPLE)
Grève fournisseurs
Matières Matériels Milieu Pluies torrentielles
Ciment insuffisant Engins insuffisants Risque de glissement

Boue ralentissent
Béton non conforme
DÉPASSEMENT DU
DÉLAI DU PROJET
Vague de démission
Planning non adapté
Démotivation des ouvriers Accident de travail
Estimation des durée
erronée Non satisfaction des revendications Conditions météorologiques
salariales
Méthodes Main d’œuvre
MATRICE D’EISENHOWER
Eisenhower
• Dwight D. Eisenhower était le commandant en chef de toutes
les armes alliées en 2ème guerre mondiale.
• Il est le 34ème présides des états unis (1953 - 1961).
• Un homme doté, toute sa vie, d’une extraordinaire
productivité.
•  Matrice d’Eisenhower : outil d'analyse et de gestion du
temps très pratique qui permet de classer les tâches à faire en
fonction de leur urgence ainsi que de leur importance.
Importance
Activités Activités
importantes mais importantes et
peu urgentes urgentes
Tâches à planifier Tâches à exécuter

et exécuter soi- immédiatement
même par soi-même
Activités urgentes
Activités peu
mais peu
urgentes et peu
importantes
importantes
Tâches à
Tâches inutiles à
déléguer
abandonner
rapidement
Urgence
Importance
Activités Activités
importantes mais importantes et
peu urgentes urgentes
Réunion de démarrage
Revoir la méthode de
du projet avec le comité
travail
du pilotage
Activités peu Activités urgentes

urgentes et peu mais peu
importantes importantes
Répondre à une Paiement des salariés

réclamation d’un
fournisseur
Urgence
 Diagramme FAST
 Méthode SADT
charges
1
 Méthode APTE
INITIATION
 Diagramme des
PERT
2 PLANIFICATION
Diagramme
GANT
C CONTRÔLE
Identification
3
 Analyse de réalisations
antérieures
des risques
EXECUTION  Consultation d'experts
Evaluation (Heat Map)
des risques  La matrice de FARMER
 Diagramme de KIVIAT
4
 Méthode AMDEC
CLÔTURE
Résolution des  Méthode QQOQCP
problèmes  Méthode PDCA
 Diagramme ISHIKAWA
 Matrice d’EISENHOWER
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
EXECUTION DU PROJET
EXECUTION DU PROJET
Suivi du projet
• Le suivi de projet permet de contrôler le bon déroulement du
projet selon le planning établi et que les ressources humaines,
matérielles et financières sont bien fixées et respectées.
•  C’est un outil de contrôle et de validation.

SUIVI DU PROJET
Logiciels informatiques
Les logiciels de suivi de projet offrent

de nombreuses fonctions essentielles
pour assurer une gestion efficace de
votre projet du début jusqu’à la fin :
Diagramme Gantt (MsProject, Project
Libre)… Réunions
Le suivi est l’examen de la

progression de toutes les tâches du
projet avec tous les collaborateurs
de l’équipe.
On aborde les difficultés rencontrées.

 Le but est de faire évoluer le projet
au quotidien.
SUIVI DU PROJET
LES LOGICIELS
SUIVI DU PROJET
LES REUNIONS
Identifier les tâches Fixer de nouvelles Faire le point sur le Faire des choix,
qui devraient tâches déroulement des prendre des
débuter tâches en cours et décisions concernant
prochainement leur temps restant le déroulement du
projet
BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
Définition
• Une technique formalisée de résolution créative et collective
de problème.
• Elle fut élaborée à partir de 1940 par Alex Osborn (1888 - 1966).
Brain
Storming
Tempête
Suractivation
Cervorage sous un
du cerveau
crâne
BRAINSTORMING
Choix de l’équipe Explication Préciser les règles

•Nombre de participants •Connaître le •Ne pas critiquer
entre 4 et 7 personnes déroulement de la •Etre tolérant
•Profils diversifiés séance •Laisser aller son
imagination
•Coopérer
•Combiner des idées
BRAINSTORMING
Définir le Ecrire tout Filtrage Meilleures idées

problème •Phase créative •Trier les idées •Sélectionner les
•Tous les •Privilégier la similaires meilleures idées
participants spontanéité •Eliminer les idées parmi celles qui
doivent avoir une •on ne juge pas, on hors propos semblent
vision claire du enregistre •Converger les réalisables pour
problème solutions résoudre le
problème initial.
GESTION DES CONFLITS
Votre équipe projet regroupe

des personnes aux Travaillent ensemble à la
compétences et aux profils réalisation d’un projet. Conflit
variés,
Mauvais La contrainte de La diversité des Communication

management temps profils défaillante
•Une mauvaise gestion •Une cause de stress et •L’humain est •Peut conduire à des
de la part du chef de de pression pour les l’élément le plus malentendus
projet peut facilement membres de l’équipe délicat à gérer •Confusions  Tensions
mener à des tensions projet •Chaque membre a
ses valeurs et sa façon
de travailler
SOLUTIONS DES CONFLITS
LA STRATÉGIE DE L’ÉVITEMENT LA STRATÉGIE DE L’AUTORITÉ
- Ignorer la situation conflictuelle. - Utiliser votre autorité en tant que chef de projet
pour imposer votre décision.
- Adopter cette stratégie lorsque on a besoin de
prendre du recul pour prendre une décision. - Imposer la solution pour résoudre le conflit.
- Stratégie à utiliser en cas de conflit superficiel dont
la résolution vous ferait perdre du temps.
CONFLIT
LA STRATÉGIE DU COMPROMIS LA STRATÉGIE DE LA COLLABORATION
- Les négociations sont de mises. - Demander l’avis de l’ensemble des collaborateurs

- Les différentes parties fassent chacune des concernés  Méthode constructive.
concessions et revoient leurs exigences à la baisse. - Une solution satisfaisante pour toutes les parties.
Style d’évitement Style combatif

(Perdant / Perdant) (Gagnant / Perdant)
CONFLIT
Style négociateur
Style renard
(Gagnant / Gagnant)
Style
Style combatif
négociateur
INTERTES PERSONNELS
Style renard
Style
d’évitement
MOTIVATION DE COOPERATION
GESTION DES CONFLITS (EXEMPLE)
Défendre l’ordre interne Parvenir à un règlement

de la société temporaire sur des
questions complexe
Il est nécessaire de tenir
compte des intérêts de
multiples intervenants
Un conflit de longue
durée entre ouvriers qui
ne s’arrête pas
Les parties concernées
ne se connaissent pas
bien
Problème banal
Relation de confiance
évoluée
Ce n’est pas le bon

moment/endroit pour
faire face au problème
GESTION DES CONFLITS (EXEMPLE)
Un conflit de longue
Problème banal durée entre ouvriers qui
ne s’arrête pas Défendre l’ordre interne
de la société
Ce n’est pas le bon
moment/endroit pour
faire face au problème
CONFLIT
Les parties concernées Il est nécessaire de tenir

ne se connaissent pas compte des intérêts de
bien multiples intervenants
Parvenir à un règlement
temporaire sur des Relation de confiance
questions complexe évoluée
Le conflit est-il une

mauvaise chose ?
Pas nécessairement
Certains conflits
permettent de clarifier
voire d’améliorer des
situations
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
SUIVI DE LA PERFORMANCE
Performance
• Quand on gère un projet, on doit toujours suivre :
Délais Budget Qualité
• Il est indispensable d’utiliser des KPI (Key Performance

Indicators en anglais), aussi appelés indicateurs clés de
performance (ICP).
• Il s’agit d’information qui nous aident à évaluer une situation et
à prendre une décision adaptée.
14 KPI
Les indicateurs
Les indicateurs de coûts Les indicateurs de délais Les indicateurs de qualité d’efficacité et
d’avancement du projet
•Permettent de contrôler •Indispensables pour •vous aident à veiller à la •Savoir si la gestion du
que votre projet ne vérifier que le projet qualité du travail fourni projet est efficace
dépasse pas le budget respecte les délais et ne •Si le budget, les
alloué subit aucun retard ressources et le temps
sont utilisés efficacement
•Si la progression du projet
est satisfaisante
LES INDICATEURS DE COUTS
INDICATEUR OBJET
Coût réel du projet. Il se mesure en additionnant toutes les dépenses

Coût réel
actuelles du projet.
Il s’agit de l’ensemble des dépenses réalisées mais non prévues

Coûts non planifiés
initialement dans le projet.
Savoir ce que vous coûte votre retard. Il se calcule en faisant la

Coût des retards somme des dépenses additionnelles liées au retard comme les heures
supplémentaires de main d’œuvre, la maintenance, le dépannage…
La différence entre le coût effectif du projet et le coût initialement

Ecart de coût du projet
prévu = (Coût réel - Coût prévisionnel) / Coût prévisionnel.
LES INDICATEURS DE DELAIS
INDICATEUR OBJET
Connaître le pourcentage de retard par rapport au planning

Taux de retard
initialement prévu = (Tâches non réalisées / Tâches prévues) X 100.
Utile pour mesurer le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche,

Durée d’une tâche
notamment les tâches récurrentes.
Mesurer si une tâche est plus longue à réaliser que ce que vous aviez
Ecart de durée
initialement prévu = (Durée réelle - Durée initiale) / Durée initiale.
Mesurer si on est en avance, dans les temps ou en retard sur le

Ecart de délai planning prévu au démarrage du projet = Temps initialement prévu -
Temps actuellement utilisé.
LES INDICATEURS DE QUALITE
INDICATEUR OBJET
Indicateur qui peut se mesurer grâce à un questionnaire de

Satisfaction du client
satisfaction auprès du client.
Le nombre de fois où on a dû refaire une tâche ou retravailler sur un

Nombre d’erreurs
élément.
Plaintes du client Un bon indicateur de la qualité du projet.

LES INDICATEURS D’EFFICACITE
INDICATEUR OBJET
Permet de savoir quelle est la progression de votre projet = (Tâches

Taux d’avancement
accomplies / Tâches prévues) X 100.
Nombre de tâches
Un bon indicateur de l’avancement du projet.
réalisées
Comparer les heures de travail déjà effectuées par rapport aux heures
Temps passé sur le projet
initialement planifiées pour savoir si on est efficace.
et ressources,
1 INITIATION
responsabilités,
2 PLANIFICATION
 Contrôler,
3
EXECUTION projet.
des clients
commanditaires,
et des 4 CLÔTURE
projet.
CONDUITE DE CHANGEMENT
Situation A Projet Situation B

Définition
• Gestion du changement est Une approche structurée pour
gérer les changements appliquée aux personnes et à
l’organisation afin d’atteindre les résultats souhaités.
• Il vise à aider la direction, les employés et les parties prenantes
à adopter le changement dans leur environnement actuel.
Gestion du changement
PROCESSUS DU CHANGEMENT
Modèle de Kurt Lewin

• Kurt Lewin : Psychologue américain d'origine allemande spécialisé
dans la psychologie sociale et le comportementalisme.
• Il a développé, à la fin des années 1940, un modèle simple pour la
gestion du changement reposant sur 3 étapes, symbolisées par la
métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze.
Unfreeze Change Refreeze

Unfreeze Change Refreeze

(Dégel) (Changement) (Gel)
• Faire prendre conscience aux • Phase représente le changement • Stabiliser les nouvelles méthodes
collaborateurs qu'une concret de travail
transformation est inéluctable • Les gens sont aptes à recevoir de • Si cette phase est ignorée un
• Les convaincre que l'organisation nouvelles idées grâce à l’étape retour à l’ancienne situation est
n'a pas d'autres issues que celle de précédente rapidement réalisé
faire autrement
•  Les résistances apparaissent

Zone de confort
• Un espace de sécurité intérieure où la personne se sent à l'aise.
• Un ensemble d’habitudes que nous entretenons d’une manière
répétée et maitrisée.
Sortir de la zone
Changement Stress
de confort
ZONE DE CONFORT
SORTIR DE LA ZONE DE CONFORT
Prise de Préparation Changer ses Affronter la peur

conscience mentale habitudes
•Prendre un •Sortir •Oser un autre •La phase

temps de recul doucement et style, une difficile qui
pour identifier progressivement nouvelle nécessite une
les habitudes et de sa zone de méthode de confrontation
activités qui confort travail, un •Challenge
nous nouveau personnel
limitent dans bureau, une
une zone nouvelle
confortable équipe…
COURBE DE DEUIL
Modèle de Kübler-Ross
• Elisabeth Kübler-Ross (1926 – 2004) : Psychiatre américain.
• Modèle proposé en 1969 dans son livre : Les derniers instants de la vie.
• Tout individu passe obligatoirement par 5 étapes avant d'accepter la
nouvelle situation et la vivre :
Choc Colère Tristesse
Sérénité Acceptation
COURBE DE DEUIL
FORCE FIELD ANALYSIS
Définition
• Matrice d'analyse des champs de force (Force Field Analysis) est une matrice
implémentée par Kurt Lewin dans les années 40.
• Ella pour principe d’analyser deux types de forces qui conduiront et résisteront à un
changement proposé.
Problématique
à résoudre
FORCES MOTRICES
Proposition de FREINS
changement
FORCE FIELD ANALYSIS
2 4
• Définir le •Identifier les •Agir
problème/Chan freins/ forces
gement •Identifier les •Notez les
contre
proposé forces pour niveaux des
forces
1 3 5
FORCE FIELD ANALYSIS (EXEMPLE)
FORCES MOTRICES FREINS
8 Augmentation d’efficacité Perte d’un certain nombre de responsabilité 4
Changement de
l’organigramme
2 Motivation du personnel de l’entreprise Intervention des syndicats 8
7 Meilleure qualité des prestations Changement logistique 2
Renforcer
FORCE FIELD ANALYSIS (EXEMPLE)
FREIN OBJET
Perte d’un certain nombre • Proposition de nouveau postes de responsabilité

de responsabilité • Compensation par rémunération
• Réunion avec les syndicats pour proposer un plan de permutation

Intervention des syndicats
selon les qualités techniques, l’ancienneté…
Changement logistique • Planification budgétaire adéquate

ÉQUATION DU CHANGEMENT
Définition
• Modèle créé au début des années 60 par David Gleicher.
• Repris dans les années 70 par Richard Beckhard (Théoriste américain, pionnier du
développement organisationnel) et Reuben T. Harris.
• Offre la possibilité de mener une analyse précise quant à la situation.
• Elle permet, en effet, d'étudier les différentes conditions et possibilités relatives à une
quelconque transformation.
ÉQUATION DU CHANGEMENT
•Partage de la vision •Plan d’action relatif aux

•Le mécontentement
premiers pas du projet •Perdre d’avantage
face à la situation •Communication
présente •Identifier les formations •Manque de
•Recherche
•Lise des insatisfactions et
mécontentements
X d’approbation par les
collaborateurs
X et/ou
accompagnements > confiance
•Peur du changement
nécessaires
Dissatisfaction First Steps Résistance

Vision
Insatisfaction Premiers pas
DIAMANT DE LEAVITT
Définition
• Développé en 1965 par Harold J. Leavitt : psychologue du travail américain.
• Le Diamant permet de comprendre les mécanismes d'une transformation et étudier ses
différents impacts sur l'organisation dans son ensemble.
• Une approche permettant de définir les différentes composantes clés de l'organisation,
les interactions existant entre les unes et les autres et ainsi analyser les effets du
changement de manière globale.
• Leavitt a défini 4 composantes intrinsèques à toute organisation :
Les individus Les tâches
L'organisation La technologie
DIAMANT DE LEAVITT
INDIVIDUS
TECHNOLOGIE TACHES
ORGANISATION
MODÈLE DE BURKE ET LITWIN
Définition
• Un outil relativement complexe qui permet d'analyser et évaluer les dimensions
organisationnelles et environnementales nécessaires à un changement réussi.
• Développé par W. Warner Burke et George H. Litwin, consultants en gestion du
changement, durant les années 60
• Identification des liens de cause à effet entre ces différentes dimensions et apporter les
éventuels ajustements dans un objectif d'amélioration de la performance.
• ll s'articule autour de 12 éléments organisationnels composant tout changement, divisés
en 3 grands groupes.
Facteurs Facteurs Facteurs de

transformationnels transactionnels performance
Facteurs Facteurs Facteurs de

transformationnels transactionnels performance
• Facteurs relatifs aux • Facteurs relatifs à la • Facteurs relatifs à la
processus cohésion existante rentabilité ainsi que la
organisationnels de entre ces activités production,
l’entreprise. quotidiennes de
• Tout changement ici a l’entreprise.
des conséquences
majeures sur toute
l’entreprise.
FUTURES WHEEL
Définition
• Construire une représentation graphique des conséquences d'un changement.
• Outil conçu par un expert de la prospective, Jerome C. Glenn en 1972.
• Il permet de visualiser, d'analyser et d'explorer collectivement les conséquences directes
et indirectes d'un changement, événement, problème ou encore d'une tendance .
• Graphique composé de bulles. On place au centre le changement étudié et autour les
conséquences s’établissant sur plusieurs niveaux.
First level of consequences

•Les impacts positifs ou négatifs les plus directs, les plus évidents du
changement.
Second level of consequences

•Les conséquences possible.
FUTURES WHEEL
FUTURES WHEEL
FUTURES WHEEL
2 • Identifier les
4 6
• Réaliser un
conséquences • Rechercher les • Analyser les • Réaliser le plan
briefing du • Placer le directes de impacts indirects conséquences d’action
groupe de travail changement premier niveau de second ordre
étudié au centre et plus
du graphique
1 3 5
FUTURES WHEEL
EXEMPLE
• La société BTP Alpha décide de sous-traiter les prestations
commerciales pour se concentrer sur son cœur de métier.
Licenciement
Gestion
supplémentaire
de contrats de
partenariats
Démission
Suppression Nouveaux
de postes partenaires
Sous-traiter
les
prestations
Démotivation
Qualité des
Concentrati prestations
on sur le augmentée
cœur de
métier
Perte de
compétences
MODÈLE TRANSITIONNEL DE WILLIAM BRIDGES
Définition
• William Bridges (1933 - 2013) était un auteur, conférencier et consultant en organisation
américain.
• Face à un changement, chaque individu traverse 3 différents stades :
Abandon Moment de Nouveau

Abandon de ce qui fut : lâcher le passé, abandonner les anciennes
flottement départ
habitudes/méthodes.
Moment de• Abandonner
flottement le: le passé n'est
• Changement
plus, mais le changement •n'est
Début pas encore
passé accepté mais d’observation des
pleinement présent.
• Rassurer motivation et la bénéfices du
productivité en changement
Nouveau •départ : expérimenter le nouveau.
Encourager
baisse • Continuer les
l’écoute et la
communication • Encourager encouragements
• Valoriser la
réussite
Méthode Caractéristiques
Modèle de Kurt Lewin La métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze
Tout individu passe obligatoirement par 5 étapes avant d'accepter la nouvelle

Courbe de Deuil
situation et la vivre : Choc, colère, tristesse, sérénité, acceptation
Matrice d'analyse des
champs de force (Force Identification des forces motrices et des freins
Field Analysis)
Equation du changement (D)issatisfaction x (V)ision x (F)irst Steps > (R)esistance
4 composantes intrinsèques à toute organisation : Individus - Tâches -
Diamant de Leavitt
Organisation - Technologie
12 éléments organisationnels composant tout changement, divisés en 3 grands
Modèle de Burke et Litwin groupes : Facteurs transformationnels, transactionnels et Facteurs de
performance
Graphique composé de bulles. On place au centre le changement étudié et
Futures Wheel
autour les conséquences s’établissant sur plusieurs niveaux
Modèle transitionnel de Face à un changement, chaque individu traverse 3 différents stades :
William Bridges Abandon - Moment de flottement - Nouveau départ
 Diagramme FAST
 Méthode SADT
charges
1
 Méthode APTE
INITIATION
 Diagramme des
PERT
2 PLANIFICATION
Diagramme
GANT
Suivi du
Projet
 Logiciels
 Réunions : Brainstorming
C CONTRÔLE
Gestion des
3
Identification  Analyse de réalisations
conflits des risques antérieures
Suivi de la
performance  Indicateurs KPI
 Modèle de Kurt Lewin
Gestion du  Courbe de Deuil  Diagramme de KIVIAT
4
changement  Matrice d'analyse des champs  Méthode AMDEC
CLÔTURE de force (Force Field Analysis)

 Equation du changement
 Diamant de Leavitt
 Modèle de Burke et Litwin
 Futures Wheel
 Modèle transitionnel de William problèmes  Méthode PDCA
Bridges  Diagramme ISHIKAWA
COMMUNICATION DANS LES PROJETS
Plan de communication d’un projet

• Composante essentielle d’un projet.
• Aperçu structuré des actions de communication.
• Traduction opérationnelle et structurée des actions de
communication relatives à un projet.
Contenu Moyen
DIMENSIONS
Interne Externe Formelle Informelle Synchrone Asynchrone
Communica Communica Rapports Appels Réunions Mails
tion avec tion avec les téléphoniqu
Présentations Rapports
l’équipe du clients & es
projet fournisseurs
Officielle Officieuse Ecrite Orale Verbale Non verbale

Décisions Discussions Rapports Echanges Message Attitude
avec face à face
l’équipe du Notes Posture
projet
OBJECTIFS
Créer une Recueillir du Recherche du Accompagnement

confiance avec les feedback pour soutien au changement
parties prenantes du adapter le projet
projet  Implication
1 INITIATION
2 PLANIFICATION
Communication
C CONTRÔLE
3 EXECUTION
4 CLÔTURE
Communication
Communication
à la suite du
ponctuelle
projet
Communication
Communication
parallèle au
intégrée au proje
projet
Communication ponctuelle
• On lance une action de communication une fois le besoin est ressenti face à une
situation/problématique.
Réponse au besoin de Risque de manque de

communication rapide cohérence entre les
et ponctuelle. différentes
communications
ponctuelles.
Communication à la suite du projet

• Une fois le projet préparé, le chef de projet contacte responsable communication pour
préparer un plan de communication sur le projet.
Cohérence entre les La communication est

actions de générée à postériori du
communication. projet et se limite alors le
plus souvent à une
communication
superficielle etréactive.
Communication parallèle au projet

• Concertation en parallèle entre le chef de projet et le responsable communication
durant tout le projet.
Ajustement continu du Le projet et les actions

plan de communication de communications sont
tout au long du projet. deux projets distincts.
Communication intégrée au projet

• La communication est une composante à part entière du projet.
La communication est
intégrés dès le départ
dans le projet.
• Les éventuels retards
ou incidents du projet
sont communiqués
immédiatement et de la
façon la plus adéquate.
TYPES DE COMMUNICATION
• Faire fonctionner • Prendre les • Vendre

le projet décisions/Arbitrer
Opérationnelle Décisionnelle Promotionnelle

Type de
Objectif Destinataire Information Moyens
communication
• Faire
Opérationnelle fonctionner le
projet
• Prendre les
Décisionnelle décisions/Arbitr
er
Promotionnelle • Vendre
Brochures Synthèse Site

Clients Experts Détails
promotionnelle Web
Mails
Réunions Personnes
Comité de pilotage Synthèse Réunions Evènements
formelles ressources
Type de
Objectif Destinataire Information Moyens
communication
• Faire • Experts
• Réunions
Opérationnelle fonctionner le • Personnes • Détaillée
• Mails
projet ressources
• Synthétique
• Prendre les
• Comté de permettant la • Réunions
Décisionnelle décisions/Arbitr
pilotage prise des formelles
er
décisions
• Brochures
• Utilisateurs • Synthétique pour
Promotionnelle • Vendre • Site web
• Clients faire savoir
• Evènements
PLAN DE COMMUNICATION
Définition
• Le plan de communication est la traduction opérationnelle et structurée des actions de
communication relatives à un projet.
• Pour l’élaborer, on utilise une méthode en 7 étapes, basée sur le principe du processus
d’amélioration continue PDCA .
1. CONTEXTE DU PROJET
• Le plan de communication et son déploiement imposent de bien cerner le

contexte général.
• Cadrage le projet.
• Définir le budget & ressources humaines.
2. CIBLES DE COMMUNICATION
• Savoir à qui l’on s’adresse  Les facteurs de succès auprès de ces personnes.
• Réfléchir le format du support de communication.
Internes Externes
• Equipe du projet • Utilisateurs

• Salariés de • Clients
l’entreprise
3. FIXER LES OBJECTIFS
• Le but du plan de communication. Ses objectifs?

• Définir les objectifs SMART  Définir les éléments de suivi,
4. MESSAGES
• Choisir les informations qui auront de l’impact sur la cible.

• Choisir les messages.
Chiffres
Synthèses
Explications
4. MESSAGES
4. MESSAGES
Utiliser des Reporter toujours

Proposer toujours Dire Oui mais
chiffres et des Etre simple l’avancement du
des solutions faire savoir le prix
images projet
MATRICE DE COMMUNICATION
OBJECTIF DE TYPE MOYEN DE PERIODE

GROUPE CIBLE RESPONSABLE
COMMUNICATION D’INFORMATION TRANSMISSION FREQUENCE
5. PLAN D’ACTION
• Plan de communication est associé au plan du projet.

• Les actions de communications doit figurer dans un agenda en cohérence
totale avec le projet et conformément aux étapes précédentes.
6. SUIVI ET AJUSTEMENT
• Plan de communication doit être suivi selon une distribution de responsabilité.

• Un plan de communication est un plan qui est toujours en continuel
ajustement selon les circonstance du déroulement du projet.
7. EVALUATION
• Dresser un bilan du projet  Dresser le bilan du plan de communication.

• Evaluer l’atteinte des objectifs fixés  Evaluer les écarts.
EXEMPLE
La société ALPHA est attributaire

d’un appel d’offres pour la
réalisation d’un complexe
commercial pour une grande
firme internationale spécialisée
dans les malls et le shopping.
On désir établir un plan de
communication relatif à ce
projet
PLAN DE
COMMUNICATION
1. Contexte 2. Cibles 3. Objectifs
• Une grande firme désire de • Internes : Top Management - • Tenir des réunions
construire un complexe Chef du projet, Equipe du d’information au début et à
commercial projet la fin de chaque phase
• Situation actuelle : terrain nue • Externes : Les représentants • Tous les membres du projet
disponible du client, la population doivent être informés de
l’avancement du projet
• Tous les acteurs doivent être
impliqués dans le projet
Mise en place d’un nouveau logiciel de gestion des

données patients dans un organisme de sécurité
sociale
 Diagramme FAST
 Méthode SADT
charges
1
 Méthode APTE
INITIATION
 Diagramme des
PERT
2 PLANIFICATION
Diagramme
GANT
Suivi du
Projet
 Logiciels
C CONTRÔLE
Gestion des
3
Suivi de la
4
CLÔTURE de force (Force Field Analysis)

 Diamant de Leavitt
 Futures Wheel
CLÔTURE DU PROJET
CLÔTURE DU PROJET
LES PV DE RECEPTION
Définition
• Le Procès-Verbal de réception est un document officiel, contractuel,
entre le client et le fournisseur ou le prestataire de services,
confirmant la livraison et la réception du produit, service ou résultat
commandé.
CLÔTURE DU PROJET
LES PV DE RECEPTION
Approuve la
conformité du
livrable Marque fin de la
conformément phase de
aux besoins et réalisation;
exigences du
client;
Confirme que le
Confirme surtout
triangle d’or a
l’aspect central
été respecté :
du triangle : la
coûts, délais,
qualité.
périmètre,
CLÔTURE DU PROJET
LES PV DE RECEPTION
Description Réserves Signatures

•Le PV doit détailler les •Permet d’émettre des •La signature et date pour
objectifs et les livrables réserves qui seront accord.
tels que spécifiés dans le exprimées le plus
cahier des charges clairement possible.
approuvé en début de •les objections ou
projet. corrections à apporter
•description doit mettre au produit afin qu’il soit
en évidence la totalement conforme à
conformité des livrables ses attentes
avec les besoins et les
exigences du client.
CLÔTURE DU PROJET
Tirer profit de Donner confiance à Assurer la transition du

l'apprentissage fait au l’équipe du projet mode projet à
cours de ce projet l'exploitation et à la
maintenance
CLÔTURE DU PROJET
Quand?
Avant fin du projet Fin du projet Après la fin du projet
Certains résultats ne A la remise et Le temps écoulé

seront pas encore validation des crée une
visibles livrables du projet déformation dans la
perception des
travaux effectués et
les connaissances
acquises par les
collaborateurs
s’évaporent
CLÔTURE DU PROJET
Check-list de clôture de projet
• Il s’agit de dresser une liste de tâches et de livrables à produire pour acter
définitivement de la fin du projet.
• Livrables à archiver • Situation des • Listes des points

• Modification des paiements satisfaits et non
procédures de • Situations des factures satisfaits auprès du
management du • Etat de service des client
projet… livrables • Retour des utilisateurs
Gestion Gestion Satisfaction

documentaire contractuelle client
CLÔTURE DU PROJET
S'assurer que tous

les documents et
Mettre à jour et
produits livrables
archiver la
sont à jour et que
documentation
tous les problèmes
sont résolus
Confirmer la livraison
Élaborer le bilan de et l'acceptation
projet formelle des produits
livrables par le client
Veiller à ce que
Libérer les tous les coûts
ressources soient imputés au
projet
Clôturer les
comptes des
projets
CLÔTURE DU PROJET
Retour d’Expérience (REX)

• Méthode de réflexion mis en œuvre pour tirer les enseignements positifs
et négatifs de projets en cours ou terminés.
• Il d’agit de porter un regard sur :
Méthodes Livrables réalisés
Rôles des acteurs Moyes utilisés

CLÔTURE DU PROJET
GRILLE D’ANALYSE
Éléments à
Identifiant
capitaliser
Observations
Analyse des Critères
causes
Indicateurs
5
CLÔTURE DU PROJET
6
IDENTIFIANT
Qualité de l’identifiant
• Le statut que détenait, dans le cadre du projet concerné, la personne qui
complète la grille : chef de projet, membre de l’équipe projet, chargé d’études,
directeur…
5
CLÔTURE DU PROJET
6
CRITERES
Pertinence Cohérence Synergie Efficacité

• Les objectifs initialement • Les moyens humains et • Est-ce que la coordination • Est-ce que les résultats
arrêtés répondent aux logistiques mis à la entre les acteurs a été sont conformes aux
besoins des clients ? disposition du chef de optimale ? objectifs du projet ?
projet ont pu atteindre les
objectifs du projet ?
Efficience Durabilité Impact Flexibilité

• Est-ce que les moyens • Est-ce qu’il y’a un •Est-ce que le projet a eu des • Est-ce qu’il y’a un
mobilisés sont maintien des résultats effets prévus/non prévus sur le ajustement ou des
surdimensionnés ou obtenus par rapport aux système ? adaptations du service et
inadaptés par rapport aux objectifs ? des acteurs du projet ?
résultats obtenus ?
5
CLÔTURE DU PROJET
6
CRITERES
Pertinence Cohérence Synergie Efficacité
Acteurs clairement Compétence des Normalisation des

identifiés ressources échanges entre acteurs Atteinte des objectifs
Adaptation des moyens Conflits entre les acteurs

Démarche cadrée au projet du projet Satisfaction des besoins
Efficience Durabilité Impact Flexibilité
Diffusion des résultats en Redéfinition des rôles

Respect des délais
interne et externe des acteurs
Effets non prévus induis
par le projet
Bonne adéquation Volonté d’évolution sur Les modifications
missions/Moyens la base des résultats réalisées pour s’adapter
au projet
5
CLÔTURE DU PROJET
6
INDICATEURS
Objectif
• Ils permettent de relever les points forts ou faibles dans le cadre du projet
concerné.
• S’appliquent à l’action de tous les acteurs (commanditaire et ses représentants,
conseils internes et externes, etc.).
5
CLÔTURE DU PROJET
6
ELEMENTS A CAPITALISER
Objectif
• Faire des propositions de capitalisation à partir des points forts et faibles
précédemment identifiés et analysés.
• Quels sont les enseignements à tirer de cette expérience ?
CLÔTURE DU PROJET
After Action Review (ARR)

• Utilisée en premier lieu par l'armée américaine pour débriefer après
des opérations militaires.
• Son objectif est d’apprendre collectivement de l'expérience, bonne
ou mauvaise sous forme d’un débriefing pour tirer des conclusions
efficaces à l'issue d'un projet.
CLÔTURE DU PROJET
Qu'est-ce qui
peut être Qu'est-ce qui
amélioré et était prévu ?
comment ?
Qu'est-ce qui
Qu'est-ce qui
a bien
a été réalisé
fonctionné et
?
pourquoi ?
Pourquoi
existe-t-il des
écarts ?
CLÔTURE DU PROJET
1. Contexte : rappel des 2. Analyse : observation 3. Recommandations :

objectifs et buts de des résultats post action Recherche de pistes
l’action et analyse des causes d'améliorations et
des écarts préconisations
• Rappeler quels sont les • Comparer le prévu et le • Déterminer ce qui peut

objectifs de ce débriefing. réalisé pour constater les être amélioré et ce qui
• Qu’est-ce qui était prévu ? écarts positifs et négatifs. doit être gardé.
Quels étaient les livrables • Qu’est-ce qui a été réalisé • Comment pourrions-nous
attendus ? Quels étaient ? Quels ont été les éviter cette situation ?
les événements clés résultats ? L’action est-elle Que conseilleriez-vous
prévus ? un succès ? Y’a t-il eu des pour les actions à venir ?
échecs ? Comment pourrions-nous
faire différemment la
prochaine fois ?
 Diagramme FAST
 Méthode SADT
charges
1
 Méthode APTE
INITIATION
 Diagramme des
PERT
2 PLANIFICATION
Diagramme
GANT
Suivi du
Projet
 Logiciels
C CONTRÔLE
Gestion des
3
Suivi de la
4
Retour
d’Expérience CLÔTURE de force (Force Field Analysis)
(REX)  Diamant de Leavitt
 Futures Wheel
After Action  Matrice d’EISENHOWER
Review (ARR)
EXERCICES
1. DIAGRAMME PERT
Diagramme PERT - Exercice d’exploitation
A / 2
B A 2
C / 6
D / 1
E D 2
F A 8
G B,C,E 3
H D 10
I G 7
J G 11
K F,H,I 3
L J,K 8
M F,H,I 10

• Calculer les marges libres ainsi que la marges totales.
1. DIAGRAMME PERT
1 2 3 4 5 6
B
A
E I K
C G L
F J M
D
H
1. DIAGRAMME PERT
Diagramme PERT
2
4
M10
A2 F8 16
0 B2 6 28
9 17
0 6 28
9 I7 K3 L8
C6 G3
20
20
D1 E2 H10
J11
1
4
1. DIAGRAMME PERT
DEBUT FIN
TACHE DUREE MARGE LIBRE MARGE TOTALE
DATE AU PLUS DATE AU PLUS
DATE AU PLUTOT DATE AU PLUTOT
ARD ARD
A 2 0 0 2 4 0 2
B 2 2 4 6 6 2 2
C 6 0 0 6 6 0 0
D 1 0 0 1 4 0 3
E 2 1 4 6 6 3 3
F 8 2 4 16 17 6 7
G 3 6 6 9 9 0 0
H 10 1 4 16 17 5 6
I 7 9 9 16 17 0 1
J 11 9 9 20 20 0 0
K 3 16 17 20 20 1 1
L 8 20 20 28 28 0 0
M 10 16 17 28 28 2 2
2. CAHIER DES CHARGES
Diagramme FAST
• Une technique permettant de représenter sous forme de diagramme les relations logiques existant entre
les fonctions d’un sujet, en répondant aux questions comment et pourquoi.
Fonction
Objectif Solution B
technique F12
Pourquoi? Comment?
Quand
exécuter la
fonction Quand?
Fonction Solution
technique 11 constructive A
Fonction
technique 1
Fonction Solution
technique 12 constructive B
Fonction Service 1
Fonction Solution
technique 21 constructive C
Fonction
technique 2
Fonction Solution
technique 22 constructive D
Exercice
• On s'intéresse à un évacuateur de crue au niveau du barrage.
Déversoirs Evacuateur de crue

vanné
Exercice
• On s'intéresse à un évacuateur de crue au niveau du barrage.
• Etablir le diagramme FAST de l’évacuateur de crues vannés.
MERCI!
2 éme Année Génie Civile
2 0 2 0 - 2 0 2 1
Par : JAMIL Hicham

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GESTION DE PROJET

2 éme Année Génie Civile

Par : JAMIL Hicham

TÉLÉPHONE : (+212) 661-28-67-09

2012 - 2014 : Executive MBA au sein de l’ISCAE Casablanca

Février 2009 : Certification CMMI Casablanca

02 AFITEP, Dictionnaire de management de projet (1996)

PROJETS SOCIO PROJETS STRATEGIQUES

 Aménagement de la  Développement d’un

PROJETS COURANTS PROJETS TECHNIQUES

• Dans les années 1870, la construction du chemin de fer apporte

Où cela sera t’il fait ?

Par quels moyens/méthodes cela sera t’il fait ?

Quand cela devra t’il être fait ?

Combien cela va t’il coûter ?

 Application de techniques spécifiques pour atteindre des objectifs prédéterminés d’étendue, de

Gestion des Gestion du

* Pinto & Slevin (1988)

La dynastie Ming voulait montrer à leur peuple leur puissance.

En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la

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* Source : PMI - Project Management Institute

Délai Calendrier Ressources Coût

•Elles sont souvent contractuelles,

Contraintes •Elles concernent la réalisation d'une partie du

• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et

• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise : Capacité

• Des impératifs de nature commerciale : Des engagements

• La certification de l'entreprise : dans un système d'assurance

Délai Calendrier Ressources Coût

Un Maître d’ouvrage (MO) Un Maître d’œuvre (MOE)

Basé sur des enregistrements

Qualité de •Utilisée pour améliorer la qualité de

•Cette technique présente l'avantage de

•Temps moyen estimé (Travail dans des

•Temps optimiste (Conditions idéales, pas

•temps pessimiste (Temps maximum pour

1 • Information au groupe sur l’activité

2 • Estimations individuelles de TO-TM-TP

3 • Compilation des résultats

4 • Elimination des extrêmes

5 • Moyenne => TO-TM-TP

Acteurs métier sur le projet

Projet au sein d’une structure fonctionnelle

Acteurs métier sur le projet

Chef de projet métier

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Acteurs métier sur le projet

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Périmètre • Définition du contours du projet.

• Les objectifs et les besoins fonctionnels,

Prestation • Les livrables attendus, le budget

Eléments • Les articles légaux relatifs à l’exécution

À qui le Produit Sur quoi le Produit Dans quel but le

• Larry Miles en tira deux principales constatations :

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•Ce sont les limites, ce à quoi le produit doit se

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