REMFO N°13 Juin 2021 ISSN 2489-205X

Revue D’Études en Management et Finance D’Organisation

N°13 Juillet 2021

LA DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UN RÉFÉRENTIEL DE MESURE DE LA

PERFORMANCE LOGISTIQUE : CAS DU TRANSPORT DE MATIÈRES
DANGEREUSES AU MAROC

THE APPROACH FOR DESIGNING A REFERENTIAL FOR MEASURING LOGISTIC

PERFORMANCE: CASE OF THE DANGEROUS GOODS TRANSPORT INDUSTRY IN
MOROCCO

Mostafa ACHOLI
Enseignant chercheur
Université Hassan II Casablanca,
ENCG Casablanca, Maroc
Laboratoire Performances Economique et Logistique (PEL)
[email protected]

Résumé
Notre article propose une démarche générique et hybride pour concevoir un référentiel de mesure de la
performance logistique. Cette démarche intègre les principaux référentiels ainsi que les résultats de notre étude
empirique sur les pratiques logistiques et les indicateurs de performance utilisés par les transporteurs routiers de
marchandises dangereuses au Maroc. La combinaison de ces outils nous semble intéressante et permet de couvrir
à la fois les domaines stratégiques et opérationnels de la Supply Chain. Nous nous intéressons ainsi à la façon dont
une collaboration logistique pourrait améliorer la performance des acteurs de la Supply Chain, dans un univers
complexe caractérisé par un contexte économiques exigeant et par un cadre réglementaire dense et complexe. Plus
précisément, nous étudions les pratiques logistiques les plus pertinentes liées au Management de la Supply Chain
assurant une performance durable et optimale. Ainsi que la démarche de conception un référentiel de mesure de la
performance logistique. Une démarche basée sur l’identification d’une série d’indicateurs de performance
logistique et qui a permis un croisement des indicateurs de performance proposés par les différents référentiels
logistiques. Le référentiel logistique, ainsi élaboré, vise à accroître la performance globale de la chaîne logistique.
Mots clés : SCM, mesure de la performance, pratiques logistiques, référentiels logistiques, indicateurs de mesure,
TMD.

Abstract
Our article proposes a generic and hybrid approach to designing a logistics performance measurement benchmark.
This approach integrates the main benchmarks as well as the results of our empirical study on logistics practices
and performance indicators used by road transporters of dangerous goods in Morocco. The combination of these
tools seems interesting to us and allows us to cover both the strategic and operational domains of the Supply Chain.
Our article proposes a generic and hybrid approach to designing a logistics performance measurement benchmark.
More precisely, we study the most relevant logistics practices related to Supply Chain Management ensuring
sustainable and optimal performance. As well as the process of designing a logistics performance measurement
referential. An approach based on the identification of a series of logistics performance indicators and which has
enabled a cross-referencing of the performance indicators proposed by the different logistics reference frames. The
logistics referential, thus developed, aims to increase the overall performance of the logistics chain.
Key words: Supply chain management, performance measurement, logistics practices, logistics benchmarks,
measurement indicators, transport of dangerous goods.

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INTRODUCTION

La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs en

gestion (Womack & Jones, 1996; Narasimhan & Jayaram, 1998; Beamon, 1998 ; Van Hoek,
1998; Shin et al., 2000 ; Alvarado & Kotzab, 2001; Handfiel & Bechtel, 2002; Tan, 2002 ;
Rudberg & Olhager, 2004 ; Chen & Paulraj, 2004; Christopher, 2005 ; Sakka et al., 2008; A C.
Okar , 2010 ; Lemieux et al., 2012). Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre
des variables contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de
l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués et l’effet
combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise1.
Ces études évoquent la plupart du temps la performance sous un angle financier. En effet, à une
ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs, la réussite de l’entreprise ne se traduit
plus strictement en terme financier. Toutefois, la performance devient multicritères et sa mesure
doit tenir compte de cette caractéristique.
Certaines contributions importantes constituent des modèles de référence pour toute approche
de conception, de mise en place, de mesure et d’amélioration des performances de la chaîne
logistique. Il convient de décrire ces contributions et de mettre en perspective leurs apports dans
le cadre de notre problématique. Il s’agit essentiellement des référentiels SCOR, ASLOG,
EVALOG et SCM.
Dans cet article, nous traitons les référentiels logistiques les plus fréquents ainsi que la
démarche de conception d’un référentiel de mesure de la performance logistique. Ce cadre
d’analyse tiendra compte d’une étude comparative entre les principaux référentiels logistiques
et les résultats d’une étude empirique sur la performance du secteur de transport de
marchandises dangereuses par route (TMDR) au Maroc. Ce dernier, connaissait beaucoup de
mutations sur le plan économique et réglementaires, obligeant les acteurs de la chaine logistique
à multiplier les efforts d’optimisation et de rationalisation de leurs activités afin d’améliorer
leur performance.

1. LES RÉFÉRENTIELS DE MESURE DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les
indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée2. Il constitue une base de comparaison
indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de la mesure de
la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales
entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises.
C’est pour répondre au besoin de parler le même langage et d’utiliser les mêmes indicateurs à
tous les niveaux de la chaîne logistique, que les référentiels logistiques sont élaborés afin
d’améliorer collectivement les performances et d’aider les entreprises à mieux formaliser leur
démarche logistique globale. Un tel référentiel doit définir, décrire et expliquer les concepts,
les activités, les métiers, les méthodes et les outils.
1F. Jany Catrice : « la performance totale : le nouvel esprit du capitalisme ? » Ed. Les Presses universitaires de Septentrion,
2012, P 11.
2 F. Jawab & D. Bouami : « Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique ». Logistiqua, 2007.

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1.1. Les référentiels logistiques

Nous distinguons les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans plusieurs secteurs
et les référentiels métiers ou spécialisés, nous nous intéresserons dans ce travail uniquement à
la deuxième catégorie. En effet, nous trouvons le modèle SCOR3 (Supply Chain Operations
Reference), qui est un modèle de référence initialisé depuis 1996 par le Supply Chain Council
et ayant pour objectif de définir un guide standard pour les entreprises. Considéré comme un
outil de modélisation, il définit une démarche, des processus, des indicateurs et des meilleures
pratiques pour la chaîne logistique. Il repose sur une structure de référence et présume que toute
chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus : planification,
approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.
Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les
fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients des
clients". La mise en œuvre du modèle SCOR se décline en 4 étapes :
- Stratégique : analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le
marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.
- Opérationnel : analyse des flux physiques,
- Systémique : représentation des flux d'informations et des processus existants,
- Mise en œuvre : développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée.
Le modèle SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus
logistiques et permet des démarches de benchmarking.
Pour le référentiel logistique de l’Association Française pour la Logistique (ASLOG), il a été
bâti en 1997 en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les années 1990. Il a pour
vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs performances logistiques en apportant une
aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour
objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes
pratiques de la logistique. Ce modèle s’appuie sur dix chapitres : management (stratégie et
planification), conception et projets, approvisionnement, production, livraison, stockage,
ventes, retours et après-vente, indicateurs de pilotage de la performance et démarche de progrès
permanent4.
Quant au référentiel logistique Global EVALOG, il est considéré comme un référentiel
mondial standard pour l'évaluation logistique dans le domaine d'industrie d'automobiles validé
par GALIA, Odette et l'AIAG5. Contrairement à l'ASLOG, EVALOG permet l'autoévaluation
et l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire
et le calcul d'un score. Ce document est divisé en six chapitres: Stratégie et amélioration,
organisation du travail, capacité et planning de production, interface clients, maîtrise
produit/process et interface fournisseurs. Un système de notation pondérée a été mis au point
pour identifier les points auxquels il faut donner la plus grande priorité.

3 Supply Chain Council Inc., SCC Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 10.0, 2010.
4 ASLOG. Référentiel de la performance logistique. Editions ASLOG. 2012
5 C.Okar et al., «Vers un référentiel d'implantation des systèmes de mesure de performances logistiques »

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Enfin, le référentiel Supply Chain Meter (SCM) se présente sous la forme d’une librairie
interactive où les indicateurs sont classés par niveau de maturité, levier d’action, maillon de la
supply chain, fonction dans l'entreprise (achats, finance, production, R&D, qualité, supply
chain, marketing, ventes...) et typologie (indicateurs de performance, de processus, d’activité)6.
Le référentiel propose un outil unique regroupant les indicateurs clés de la performance
logistique au service du développement durable. Chaque indicateur est défini de façon
rigoureuse et structurée avec formule de calcul, données de calcul, unité et périodicité de
mesure, facteurs influents, plan d’action, fichiers joints et liens Internet.
Les leviers logistiques font le lien entre les objectifs stratégiques et la performance de la supply
chain. Réciproquement, ils permettent d’inscrire la logistique dans la stratégie. Ils permettent
aussi de lier les performances individuelles et collectives dans le but d’améliorer la performance
globale de la chaîne logistique. Au nombre de 4, les leviers logistiques portent sur la fiabilité,
l’efficience, la réactivité et le respect de l’environnement comme composantes clés de la
logistique durable.
D’autres chercheurs (Norton et Kaplan)7 proposent un cadre d’analyse qui permet d’organiser
les indicateurs de la performance autour de la stratégie de l’entreprise. Chaque entreprise doit
avoir son propre système d’indicateurs en fonction de sa stratégie et de son environnement.
L’étude des relations entre la stratégie et le système d’indicateurs de performance pourrait
fournir des pistes de réflexions pour améliorer la performance logistique du secteur TMDR.
Dès lors, l’objectif escompté de cette synthèse est de proposer une comparaison des visions
respectives des modèles via un tableau de synthèse en vue d’en tirer le maximum d’informations
nous aidant dans la démarche de construction du référentiel logistique dédié au secteur TMD.

1.2. Synthèse des référentiels

Nous avons décrit successivement les modèles de référence SCOR (Supply Chain Council,
2006), ASLOG (ASLOG 2006), EVALOG (EVALOG, 2006), et Supply Chain Meter (2008).
L’objectif est de présenter et d’étudier leurs contributions dans la méthodologie de la mesure
de la performance des chaînes logistiques.
Cette synthèse a pour finalité de proposer une comparaison des visions respectives des modèles
via un tableau de synthèse en vue d’en tirer le maximum d’informations qui nous serviront dans
la construction de notre référentiel de mesure de la performance logistique pour le secteur du
transport de matières dangereuses (TMD) au Maroc.
Nous nous sommes basés sur les éléments de comparaison suivants :
− Type de processus identifiés : trois processus sont identifiés : les processus opérationnels
qui schématisent la circulation des flux produits tout au long de la chaîne logistique, les
processus relatifs au pilotage (flux de décision et d’information) et finalement les processus
de support qui décrivent les activités supports dans les différents modèles cités.
− Niveau de détail des processus décrits ;

6 Supply Chain Meter®, “ Indicateurs de performance Tableau de bord, Benchmark De la théorie à la pratique » Thierry JOUENNE, article,
CFPIM, 2012
7 Kaplan R. S. et Norton D. P, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif, 2001, Paris, Éditions d’Organisation.

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− Méthodologie d’analyse : il s’agit d’identifier la méthode associée à chaque modèle.

− Outils support : identifier les outils supports susceptibles d’être utilisés pour repérer les
dysfonctionnements et analyser la performance ;
− Meilleures pratiques identifiées par les référentiels.
Les référentiels étudiés montrent globalement une différence de typologie entre les différents
processus qui constituent la chaîne logistique : processus physiques ou d’information. Ces
référentiels mettent également en avant l’intérêt d’une considération globale et transversale des
flux.
Le tableau n° 1 présente en détail la comparaison entre les référentiels étudiés, et permet de
dégager quelques résultats :
− Le référentiel SCOR intègre des bonnes pratiques de gestion et des indicateurs
économiques et des indicateurs « verts »,
− Le modèle SCOR est le référentiel le plus précis de tous les autres modèles, dans la
mesure où il détaille et documente la description des processus opérationnels et identifie
les bonnes pratiques. Les processus de pilotage sont très orientés « fonctions »
(planification, retour) et mettent peu en avant la transversalité de la chaîne logistique.
Cependant, le référentiel n’évoque pas des éléments très important à notre sens tel que
l’orientation et le service client.
− Le Supply Chain Meter présente 4 leviers logistiques qui portent sur la fiabilité,
l’efficience, la réactivité et le respect de l’environnement comme composantes clés de
la logistique durable. Chaque levier se compose d’un ensemble cohérent d’indicateurs,
de variables d’action et de plans d’action contribuant à l’atteinte des objectifs fixés.
Pour agir sur la performance logistique, il est important de comprendre le
fonctionnement de ces leviers au niveau local et global. Les relations de cause à effet
ainsi que les interactions entre les fonctions internes et externes de la supply chain jouent
également un rôle déterminant.

La classification de ces référentiels est faite selon les critères suivants :

✓ Le domaine d’application : général ou sectoriel,

✓ Le périmètre d’application : l’entreprise ou la chaîne logistique,
✓ Le niveau de détail des processus : Processus ou description détaillé des activités
✓ Les outils supports : Indicateurs de performance ou questionnaire des bonnes
pratiques,
✓ Meilleures pratiques identifiées : Oui ou Non
✓ Intégration de la dimension environnementale dans la mesure de la performance

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Tableau 1 : Synthèse et comparaison des principaux référentiels existants

Critères SCOR EVALOG ASLOG SC Meter

Domaine d’application Général Industrie automobile Général Général
Périmètre d’intervention Chaine logistique Chaine logistique Chaine logistique Chaine logistique
Description Description Description
Niveau de détail des
détaillée des détaillée des détaillée des Processus
processus
activités activités activités
- Grilles Questionnaire Questionnaire
Indicateurs
d'évaluations des bonnes des bonnes
Outils supports représentés
- Indicateurs pratiques par pratiques par
sous quatre leviers
de performance activité activité
Diagnostic de la Plan d’amélioration Diagnostic de la Identification des
performance continue, référentiel performance indicateurs selon
Meilleurs pratiques
logistique unique pour logistique 4 leviers
identifiées
Utilisation d’une fournisseur Utilisation d’une
notation et client notation
Intégration de la
dimension
environnementale dans Oui Oui Oui Oui
la mesure de la
performance
Source : conception personnelle

Les référentiels de mesure de la performance des chaînes logistiques que nous venons de
présenter concordent toutes sur un point : l’étape préalable à la mise en place d’indicateurs de
performance est l’expression claire du système considéré et des objectifs stratégiques associés.
Il est essentiel dans notre approche d’assurer la cohérence entre les différents niveaux de
pilotage stratégique et opérationnel.

Nous retenons par ailleurs de cette analyse documentaire que la notion de mesure de
performance logistique doit :

▪ Etre associée à un processus (ou à tout le moins, aux activités qui le composent) ;
▪ Etre déclinée par rapport à différents niveaux de pilotage (du stratégique à
l’opérationnel);
▪ Mettre en exergue quatre axes clés pour définir un système d’indicateurs de
performance ;
▪ Les moyens qui expriment les ressources allouées à la réalisation de chacune de ces
activités;
▪ Les résultats qui constituent les objets réellement obtenus par l’exécution de ces
activités;
▪ La prise en compte de l’aspect sociétal et environnemental de la performance une source
d’évolution majeure.
▪ L’utilisation du « Questionnaire de bonnes pratiques par activité » comme l’outil
support pour repérer les dysfonctionnements et analyser la performance.

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2. LA DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UN RÉFÉRENTIEL DE MESURE DE LA

PERFORMANCE LOGISTIQUE Réf TMD

Nous commencerons par structurer le référentiel logistique par une extraction des concepts
fondamentaux des chaînes logistiques, les éléments qui structurent la gestion de ces chaînes.
Sur la base de cette analyse, nous proposerons notre référentiel de mesure de la performance
logistique du secteur transport de marchandises dangereuses que nous avons intitulé
« RéfTMD ».

2.1. Structuration d’un Référentiel Logistique

2.1.1. Les fondements des chaînes logistiques centrées sur la performance
2.1.1.1. Du pilotage transversal des chaînes logistiques à la cartographie fonctionnelle

Les différentes approches et définitions de la gestion des chaînes logistiques concordent toutes
sur un point selon lequel le SCM est une gestion coordonnée et surtout transversale des flux qui
parcourent la chaîne logistique. Ces flux sont aussi bien de nature financière, informationnelle
que physique. Ils constituent les objets qu’il convient de gérer dans le cadre des chaînes
logistiques. La gestion de la chaîne logistique nécessite donc d’avoir une vision globale de ses
flux pour pouvoir être en mesure de la piloter judicieusement. Il s’agit là d’une condition
nécessaire, mais non suffisante, au SCM.
Nous déduisons de cet axe d’analyse que notre référentiel logistique doit disposer d’une
composante dédiée à l’établissement d’une cartographie d’ensemble des flux de la chaîne
logistique étudiée, les flux à considérer étant les flux informationnels, physiques et financiers.

2.1.1.2. Des modèles de représentation des chaînes logistiques aux définitions des fonctions
clés
La notion de chaîne logistique peut être considérée comme un réseau d'entreprises qui
participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur,
sous forme de produits et de services, apportés au consommateur final. En d'autres termes, une
chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises, en amont (approvisionnement de
matières et composants) et en aval (distribution) et du client final (produits finis). Tous les
référentiels logistiques offrent une formalisation de cette organisation : le modèle SCOR,
ASLOG et SC METER.
Ces référentiels indiquent clairement qu’une chaîne logistique est composée de plusieurs
fonctions inter-reliées. Le SCM peut être définie comme « la coordination des flux de matières
et de produits traversant l’entreprise et avec ses partenaires, il inclut également la gestion des
flux d’information, des flux financiers et des processus ».
Au total, ces modèles listent les différentes fonctions qui interviennent tout au long de la chaîne
logistique : l’approvisionnement, la production, la distribution, la planification globale, le
marketing et la vente. Il existe également une fonction de direction de chacune des sociétés
intervenant dans les chaînes logistiques. En termes de positionnement, ces fonctions intègrent

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la logique de flux (approvisionnement, production, distribution), la relation – directe ou

indirecte – aux clients (vente et marketing) et le pilotage global de l’activité (planification et
organisation).
Nous en déduisons que notre référentiel doit intégrer un découpage par fonction des différentes
questions et analyses à conduire. Les fonctions élémentaires à considérer sont
l’approvisionnement, la production, la distribution, la vente, le marketing, la planification
globale et l’organisation.

2.1.1.3. Coordination et Intégration du SCM : les outils de pilotage des chaînes logistiques
Nous distinguons deux fondements à la gestion des chaînes logistiques. D’une part, nous
trouvons la « coordination » du SCM qui comprend le pilotage des variables de décision de
planification en s’appuyant sur des Technologies de l’Information et de la Communication et
sur des orientations processus. D’autre part, nous trouvons « l’intégration » du SCM qui se
définit comme le pilotage, par des variables de décision, de l’architecture coopérative du réseau.
✓ Les processus
Un processus peut être défini comme l’ensemble des activités, prenant en compte un certain
nombre d’entrées pour créer un certain nombre de sorties à valeur ajoutée pour le client
[Tempony, 2005]8. Le processus est donc ici vu comme une succession d’activités. La notion
de valeur pour le client renvoie nécessairement à celle de performance dans la réalisation du
processus et nécessite la définition, en amont, d’une consigne ou objectif sur chacune des
activités qui définissent le processus. L’objectif est en quelque sorte de contrôler la chaîne de
valeur.
Ainsi, la représentation de la chaîne logistique facilite le pilotage et l’évaluation de la
performance de cette dernière, Dans ce sens, plusieurs méthodes ont été élaborées offrant
différentes approches de découpage en processus à fin de mieux s’adapter aux besoins de
l’entreprise.
L’idée directrice est finalement d’indiquer dans quelle mesure chaque fonction est pilotée dans
une dynamique processus, c’est-à-dire dans quelle mesure les différentes fonctions qui
définissent la chaîne logistique ont une connaissance précise des activités qui les composent,
permettant d’appuyer une démarche d’amélioration continue et durable.
Cette démarche de management par processus permet de répondre aux exigences de la qualité
totale, en faisant évoluer les processus de façon continue. Le système est alors vu comme un
ensemble de processus corrélés. Tout l’intérêt de cette démarche passe par une cartographie,
c’est-à-dire une représentation des processus, et en particulier des interfaces entre processus.
Notre référentiel logistique se doit d’intégrer une analyse complète des éléments qui définissent
les processus qu’il contient. Ainsi devrons-nous positionner clairement les activités qui

8Temponi C., “Scalable enterprise systems: Quality management issues”, International Journal of Production
Economics, n° 99, 2005, p. 222-235

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définissent chaque fonction, ainsi que les éléments d’entrées et sorties, de ressources et les
consignes qui les composent.
Figure 1: Le processus TMD

Source : conception personnelle

En effet, la fonction « exploitation du transport » constitue la base dans l’entreprise de TMD;
c’est une plaque tournante, en relation avec les commerciaux, la comptabilité, les sous-traitants
et l’atelier (service maintenance). Pour que cette fonction remplisse efficacement sa tâche, il
faut qu’une bonne coordination soit mise en place entre les différents services concernés, et que
des objectifs en terme d’optimisation de certains facteurs soient fixés :

a) Optimiser la gestion du parc :

- Productivité optimum du parc : minimisation des kilométrages à vide, augmentation du
coefficient de remplissage, adaptation du matériel ; etc.
- Participation à la planification de l’immobilisation des véhicules pour leur maintenance
en collaboration avec l’atelier.
- Contribution à l’élaboration de la politique de renouvellement du parc afin d’éviter le
vieillissement collectif des véhicules.
b) Optimiser la gestion du personnel d’exploitation
- Planification des temps de travail des conducteurs.

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- Formation et perfectionnement des conducteurs (en particulier sensibilisation à la

sécurité et à la conduite économique) et des autres catégories du personnel
d’exploitation.
- Réflexion sur les systèmes de rémunération du personnel, et plus particulièrement des
conducteurs. Ils doivent être précis et rationnels afin de sauvegarder l’équilibre de la
meilleure productivité et de la sécurité.
c) Optimiser les relations
- Avec les sous-traitants : avoir une connaissance suffisante de leur disponibilité afin de
prendre auprès de la clientèle des engagements réalisables.
- Avec le service facturation, afin d’éviter que des prestations ne soient pas facturées, ou
facturées tardivement.

✓ L’usage des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)

Les TIC englobent toutes les techniques de collecte, de stockage, de traitement et de diffusion
de données quelles qu’elles soient. Les progrès enregistrés ces dernières décennies en termes
d’outils informatiques et de télécommunications ont profondément bouleversé la gestion
d’entreprises et, par la même, la gestion des chaînes logistiques. Les ordinateurs, individuels
ou serveurs, disposent de puissances de stockage et de calcul importants, les réseaux de
communication permettent de relier les ordinateurs sans limite de distance, et les applications
(logiciels) facilitent grandement les traitements de l’information tout en leur prodiguant une
qualité supérieure.

Dès lors, le nœud du problème se situe clairement au niveau de l’information manipulée, il

convient de s’arrêter quelques instants sur cette notion. D’abord, l’information possède un sens
et la valeur portée par la variable fournit donc une indication très précise pour son utilisateur.
Ensuite, la qualité de l’information est étroitement dépendante de la situation à laquelle elle est
attachée, et toute évolution de la situation peut entraîner un changement de valeur de la variable,
c’est-à-dire une actualisation de l’information.

L’analyse des TIC dans la gestion des chaînes logistiques suppose une étude sur plusieurs
aspects :
• Les systèmes d’information utilisés (matériels, logiciels, etc.) ;
• La justesse des informations ;
• La pertinence des informations et outils supports aux besoins.

✓ La planification et la culture de sécurité

La planification cherche à permettre les prises de décision appropriées pour l’utilisation
optimale des ressources nécessaires à la réalisation de la demande et à la satisfaction du client.
Le management de la sécurité est décrit par les mesures mises en place par l’entreprise pour
gérer le risque. Ainsi la culture de sécurité fait spécifiquement référence à la façon dont les
questions de sécurité sont traitées à l’intérieur de l’entreprise

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Les systèmes de management de la sécurité peuvent inclure : des politiques, des procédures,
des formations, des programmes d’information, des mécanismes de suivi, etc.

Par conséquent, il est primordial de démontrer qu'il peut exister des avantages à investir dans
les mesures de réduction du risque et de sécurité et que l’établissement d’une forte culture de
gestion de risques est particulièrement important dans les entreprises manipulant une
marchandise dangereuse.

Nous retenons de cette analyse que notre référentiel logistique devra intégrer en premier lieu,
la description des modalités de management de sécurité lié au transport et stockage des MD.
Ensuite, l’accent devra être mis sur les facteurs organisationnels : la formation, la gestion de
risque, …, la nature et qualité des informations échangées, les moyens et matériels utilisés et
enfin, la typologie de la gestion budgétaire utilisée.

2.2. Proposition de structuration du référentiel logistique

2.2.1. Définition d’un référentiel

Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les
indicateurs de l’entreprise évaluée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la
formulation des appréciations. Le système de référence à la base de l'évaluation de la
performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales entreprises
concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises.

2.2.2 Caractéristiques de la solution

Pour faire face à son développement, toute entreprise doit décider de piloter sa performance
par la maîtrise de ses processus moyennant la gestion intégrée des activités de l'entreprise, la
mesure de l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise, l'appropriation des méthodes et des
outils d'amélioration de la qualité par toutes les catégories de personnel et la sensibilisation et
la mobilisation du personnel à tous les niveaux.
À ce titre, nous avons distingué trois types des processus à savoir : les processus de pilotage,
les processus opérationnels (le cœur du métier) et les processus de support (moyens mis à la
disposition des processus opérationnels).
Ainsi, le référentiel logistique sera matérialisé par la mise en place d'un système de pilotage
capable de supporter l'organisation et de gérer efficacement les exigences organisationnelles
et fonctionnelles spécifiées.

2.2.3 Processus Utilisateurs Impactés

D’après les différentes méthodes de recherche appliquées au secteur du TMD, les principaux
processus utilisateurs qui seront impactés par notre référentiel sont :
• Processus Exploitation du transport (Gestion des opérations de transport).
• Processus Achat
• Processus Finance.
• Processus Ressources Humaines (RH).
• Processus Système d’Information.

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• Processus QSHE (Qualité, Sécurité, Hygiène, Environnement)

2.2.4. CONCEPTION D’UN RÉFÉRENTIELS LOGISTIQUE TMD (Réf TMD)

Plusieurs organisations perçoivent la logistique comme un vecteur de développement
stratégique qui, se révélant source d’avantage concurrentiel, peut en assurer la pérennité de
l’entreprise : améliorer le service apporté aux clients, optimiser les moyens logistiques, réaliser
des économies sur des postes de coûts.

2.2.4.1. Intérêt d’un référentiel de mesure de la performance logistique du secteur TMD

L’objectif de notre référentiel RéfTMD est de contribuer à apporter la meilleure réponse

possible aux attentes des différentes parties prenantes et d’offrir un outil d’évaluation
structurant pour conduire les démarches d’amélioration continue. Cet outil permettrait
d’impulser et de pérenniser la culture de performance et de sécurité dans le secteur du TMD.
Aussi, les résultats de l’évaluation forment-ils l’un des leviers clés de la performance logistique
et de la sécurité des transports, et au total d’une régulation efficiente du système du TMD.
La finalité de ce référentiel est de stimuler le développement des entreprises de TMD au mieux
de leurs possibilités et de leurs intérêts. La réflexion engagée a montré que l’efficacité de
l’évaluation dépend de son appropriation par les professionnels. L’ambition est de développer
un outil d’évaluation au service des démarches d’amélioration propres aux transporteurs en
visant une procédure personnalisée par entreprise en fonction de sa situation et de ses principaux
risques, une évaluation centrée sur la sécurité, une meilleure articulation avec les autres
démarches contribuant à la sécurité et la valorisation et la reconnaissance de ce qui est réalisé
dans chaque entreprise.
Notre référentiel utilise une approche par thème pour l’évaluation des processus. Les principaux
processus recensés sont le processus Vente et Action Commerciale, le processus Exploitation
(Gestion des opérations), le processus Achat, le processus Finance, le processus RH, le
processus Système d’Information et enfin le processus QSHE. Nous avons identifié trois
priorités pour améliorer la performance logistique et sociétale via ce référentiel logistique :
❖ Promouvoir les démarches sur des thèmes d’impulsion : Ces thèmes ont un impact
important sur la performance et la sécurité et nécessitent un engagement des entreprises pour
produire l’évolution requise des pratiques managériales et logistiques.
❖ Fournir aux professionnels des leviers de performance : De nombreuses études mettent
au jour un réel impact des pratiques sur la performance. Néanmoins, ces mêmes études
soulignent une implication variable des professionnels selon les secteurs d’activité, et la
permanence d’une insatisfaction quant à l’apport de l’évaluation pour leur pratique.
Ce référentiel fournit aux professionnels des leviers de performance ainsi que les meilleures
pratiques. L’ambition est d’intéresser et d’impliquer les acteurs et les professionnels du secteur
sur les points où ils sont en mesure d’agir.
❖ Consolider les acquis sur les bonnes pratiques : Les bonnes pratiques sont des critères sur
lesquels un niveau d’exigence renforcé a été défini par les professionnels. Leur sélection a été

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fondée sur l’identification de sujets fondamentaux pour l’amélioration de la performance et de

la sécurité.
Ces trois priorités constituent la ligne directrice de ce référentiel. Les choix retenus pour la
structure du référentiel sont :
▪ Un plan en deux chapitres
- I : Management de l’entreprise ;
- II : Gestion des opérations du transport de marchandises dangereuses.
▪ Une organisation des éléments d’appréciation selon les étapes d’une démarche
d’amélioration.
La démarche d’évaluation utilisée pour repérer les dysfonctionnements et analyser la
performance est réalisée selon un questionnaire des bonnes pratiques par thème.
La règle de cotation comprend cinq niveaux qui sont présentés sur le tableau n°2

Tableau 2 : Niveaux de cotation

Règles de
cotation
3 Réponds entièrement au critère
2 Nécessite des améliorations
1 Les dispositions en place ne répondent pas au critère ou sont insuffisantes
0 Il n'y a aucun dispositif pour répondre au critère
NC Non concerné
Source : conception personnelle

Ce référentiel peut être utilisé directement par de grandes entreprises ou petites et moyennes
entreprises TMD. Pour le cas où il ne correspondrait pas à tous les cas de figure, chaque
entreprise retiendra exclusivement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la
possibilité de créer ses propres éléments lors d’une auto- évaluation. Certains éléments seront
ainsi développés et d'autres éliminés selon les exigences particulières.
Notre référentiel contient six thèmes d’évaluation et pour chaque thème nous avons pu mettre
un certain nombre de critères d’appréciation (54 au total) pour mesurer la performance.
L‘architecture du référentiel réfTMD se présente globalement de la manière suivante :

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N° de la
Critères d’appréciation NC NMR NR
question
1. Management stratégique de l’entreprise 27 …
Les orientations stratégiques sont élaborées en concertation avec les
1.1 3 …
parties prenantes en interne et en externe ?
…
2. Organisation et modalités de pilotage interne 30 …
2.1 L’entreprise dispose –t- elle d’un tableau de bord complet ? 3 …
…
3. Management des ressources humaines 30 …
3.3 La liste des personnels devant être formés pour l’ADR existe-t-elle ? …
…
4. Gestion financière et budgétaire 30 …
…
5. Systèmes d’information 09 …
…
6. Gestion des fonctions logistiques 36 ..
La politique d’achat et de relations avec les fournisseurs prend en compte les
6.1 principes applicables à un achat écoresponsable (les normes EURO, qualité du 3 …
carburant, etc)
Existe-il un cahier des charges pour l’acquisition des véhicules (porteur, tracteur,
6.2 3 …
semi-remorque ou équipements techniques) ?
6.4 Le cahier des charges prévoit-il la conformité à l’ADR ? 3 …
…
Total 162 …

Pourcentage d’efficacité %

Règle de cotation
NC = Non concerné 3 = Réponds entièrement au critère
NMR= Note maximale référentiel 2 = Nécessite des améliorations
NR = Note attribuée selon le référentiel 1 = Les dispositions en place ne répondent pas au critère ou sont insuffisantes

0 = Il n'y a aucun dispositif pour répondre au critère

Ce référentiel permet d’évaluer chaque activité ou thème en lui attribuant un score. Et pour
déterminer un taux d’efficacité exprimé en pourcentage et qui est calculé par la formule
suivante : Total des notes attribuées par le référentiel/ Total des notes maximales.
Suite à cette évaluation, nous pouvons faire une classification des transporteurs de
marchandises dangereuses en fonction du résultat qui peut être bonne, moyenne ou faible.
Une autre étude sur le terrain est en cours de réalisation pour déterminer les seuils à attribuer à
chaque classe.

CONCLUSION

Nous avons proposé un référentiel de mesure de performance logistique pour le secteur TMD
(RéfTMD). Le but de cet article est d’offrir un outil performant aux transporteurs pour réussir
leur démarche logistique en s’appuyant sur des bonnes pratiques logistiques. C’est un
référentiel hybride et générique qui est inspiré des différents modèles d’évaluations de la
chaîne logistique, qui répond au contexte national dans la mesure où il intègre d’une part les

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pratiques logistiques et de sécurité mise en place par les transporteurs marocains et d’autre
part les obligations réglementaires ayant un impact sur l’amélioration de la performance. Sa
structuration est basée sur l’approche systémique qui permet d’avoir une vision globale et
optimale des processus de pilotage, de support et d’opérationnel en logistique ainsi que les
interactions entre ces processus, nous avons étudié essentiellement les processus exploitation
transport, processus Achat, processus Finance, processus RH, processus SI et processus
QSHE.

Les méthodes de recherche documentaire, qualitative et quantitative que nous avons menées,
ont eu pour objectif de nous éclairer sur les facteurs décisifs d’une performance de la chaîne
logistique ainsi que sur l’impact de l’appropriation des bonnes pratiques Supply Chain (la
collaboration avec les partenaires, l’utilisation des TIC, la polyvalence des ressources, la mise
en place des pratiques résilientes et durables) sur la performance des entreprises.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra que le système logistique de l'entreprise TMD soit réactif
en assurant une réponse rapide à l'évolution de la demande, être agile en adaptant rapidement
son coût et sa performance à l'évolution de la demande, et enfin être efficace en éliminant tous
les gaspillages de temps et de coûts.

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RÉFÉRENCES

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Allain Labruff : « 70 tableaux de bord pour la qualité de vie au travail » Edition Afnor, 2011,
ASLOG. Référentiel de la performance logistique. Editions ASLOG. 2012
B. Moncef: « Etude de l’impact des pratiques Supply Chain Management sur la performance
financière et non financière des entreprises, Thèse de doctorat en Science de gestion,
Université de la méditerranée – Aix –Marseille II, Année 2008.
Berland. N: « Mesurer et piloter la performance » Université Paris-Dauphine, Année 2009
Brewer, P.C., (2001), « Le tableau de bord prospectif, outil d’alignement des mesures de
performance de la chaîne logistique : l’exemple de Dell », Logistique & Management,
Vol.9, N°2.
Camman. C « Pilotage stratégique de la chaine logistique et système d’évaluation de la
performance » Université de Perpignan – IUT de Perpignan
C.Okar et al. «Vers un référentiel d'implantation des systèmes de mesure de performances
logistiques »
Denis Choffe, François Meyssonnier : « Dix ans de débat autour du Balanced Scorecard »
.
Association Francophone de Comptabilité congres 2006
F. Jany Catrice : « la performance totale : le nouvel esprit du capitalisme ? » Ed. Les Presses
universitaires de Septentrion, 2012.
F. Jawab & D. Bouami : « Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique ».
Logistiqua, 2007.
Morana, J., (2002), « Le tableau de bord stratégique – Supply Chain Management : perceptions
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Française de Gestion Industrielle, Vol.21, N°1.
N. Berland: « Mesurer et piloter la performance » Université Paris-Dauphine, 2009
Porter, M.E. : Choix stratégiques et concurrence, Economica, Traduit de Competitive Strategy,
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R. Kaplan, D. Norton, « le tableau de bord prospectif », Editions d’Organisation, 1998,
Kaplan R. S. et Norton D. P, « Comment utiliser le tableau de bord prospectif, 2001, Paris,
Éditions d’Organisation.
Régis Dumoulin : « Développement et performance d’une structure relationnelle, Université de
Lille 1, 9ème Rencontres Internationales de la Recherche Logistique RIRL, 2012
Supply Chain Council Inc., SCC Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version
10.0, 2010.
Thierry JOUENNE : « Supply Chain Meter, Indicateurs de performance Tableau de bord,
Benchmark De la théorie à la pratique », CFPIM, 2012

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