LAGHA Morad

IMPACT DES ERP SUR LE CONTROLE DE

GESTION : EXEMPLE DE DEPLOIEMENT D’UN
MODULE ERP

Mémoire dirigé par Olivier de La Villarmois

Mastère Audit, Contrôle de Gestion et Systèmes

d’information

Année 2006
 Synthèse

Dans les années 90, avec le développement de l’informatique, les entreprises ont énormément
évolué.

L’apparition des ERP (logiciels paramétrables) dont l’approche modulaire et intégré ont pour
objectif de mettre en réseau, par une base de données unique, l'ensemble des données relatives
aux fonctions de l'entreprise (comptabilité, communication, ressources humaines, marketing,
etc.).

Ils permettent donc d’accroître les performances de l’entreprise en permettant notamment d’éviter
dans une certaine mesure des dysfonctionnements.

L’entreprise a donc dû évoluer dans son ensemble. Le contrôle de gestion qui constitue un
instrument de pilotage permanent pour les décideurs, s’appuyant sur l’information comptable, a
été pleinement concerné par l’apparition des ERP.

Ainsi, il nous est apparu intéressant de traiter des relations ERP-Contrôle de Gestion, en illustrant
le propos par des cas pratiques vécus en entreprises.

Cette étude se veut une revue critique des ERP et de ses applications dans le contrôle de Gestion.

Mots Clés : ERP, base de données, approche modulaire, relation ERP-Contrôle de Gestion

1
 Synthesis

In the 90’s, companies enormously evolved with the development of the data processing.

The appearance of the ERP (customizable software with modular and integrated approach) had
for objective to put in network all the data relative to the functions offices of the company
(accounting, communication, human resources, marketing…).

They thus allow to increase the performances of the company, notably by allowing to a certain
extent dysfunctions.
The company thus had to evolve in general. The control of management which establishes an
instrument of permanent piloting for the decision-makers, leaning on the accounting on
information, was completely concerned by the appearance of the ERP.

So, it seemed to us interesting to treat relations ERP-control of management, by illustrating the

comment by cases has a practice lived in company.
This study wants a critical revue to ERP and of its applications in the control of management.

Keys words: ERP, database, modular approach, ERP-control of management relation.

2
 Remerciements

Ma gratitude va en premier lieu à mon directeur Olivier de La Villarmois qui a accepté de suivre

et d’évaluer ce travail. Je tiens à lui assurer l’expression de mon profond respect et le remercie de

participer à ce moment particulièrement important pour moi.

Je remercie également mes collègues de la SNCF pour leur amicale sollicitude à mon égard.

Je n’oublie pas non plus mes collègues du département finance chez TOTAL S.A dont l’amitié et

les apports m’ont été précieux.

A mon épouse, qui m’a soutenu, aidé, et encouragé.

Enfin à toi Kamel, mon frère qui n’est plus et qui m’a tant apporté. Ma dette à ton égard est

grande, j’espère être à la hauteur comme tu l’as été.

3
 Sommaire

Synthèse........................................................................................................................................................ 1
Remerciements............................................................................................................................................. 3
Introduction ................................................................................................................................................. 7
Partie I : Contrôle de Gestion, Systèmes d'Information : de quoi parle-t-on ? ................................... 10
A) Genèse du Contrôle de Gestion.... ....................................................................................................... 11
1. Histoire des coûts ...............................................................................................................11
2. Histoire du Contrôle ...........................................................................................................12
B) Les systèmes d'information : définition et mise au point.................................................................. 13
1. Un système intégré .............................................................................................................15
2. Les applications..................................................................................................................16
3. Les champs d'applications..................................................................................................16
4. Les Fonctionnalités ............................................................................................................17
C) Finance et Systèmes d'information..................................................................................................... 18
1. Le traitement des transactions comptables.........................................................................18
2. La gestion financière ..........................................................................................................19
3. Utilité des systèmes d'information pour le contrôle de gestion..........................................20
Partie II : L’ERP et ses apports pour le contrôleur de gestion. ............................................................ 22
A) Caractéristiques d'un ERP.................................................................................................23
1. Définition d'un système ERP (Enterprise Resource Planning) ..........................................23
2. Les Bénéfices attendus d'un ERP .......................................................................................24
3. L'implantation d'un ERP ....................................................................................................26
a) Le choix d'une solution ERP ..............................................................................................26
b) L'analyse des processus de gestion ....................................................................................27
c) La réingénierie des processus.............................................................................................27
d) La particularisation des modules .......................................................................................28
e) Mise en place de l’ERP ......................................................................................................29
4. Le marché des ERP ............................................................................................................29
5. Evolution du marché ..........................................................................................................32
B) L'intégration au niveau des process...................................................................................32
C) Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion........................................................37
1. Les apports opérationnels...................................................................................................38
a) Plus de rigueur....................................................................................................................38
b) Une information financière cohérente et fiable .................................................................39
c) Des procédures homogènes................................................................................................39
d) Une réduction des délais ....................................................................................................39
e) Une maîtrise facilitée des frais généraux ...........................................................................40
f) Une source d'économie.......................................................................................................40
2. Les apports décisionnels.....................................................................................................41
a) Une meilleure information .................................................................................................41

4
 b) Une plus grande optimisation ............................................................................................41
c) Un meilleur pilotage de la performance.............................................................................42
3 Les apports organisationnels ...............................................................................................42
a) Modification du Système d'Information.............................................................................42
b) Opportunités de rapprochement et de coopération ............................................................43
c) Un support pour la méthode ABC/ABM ...........................................................................44
4) Un exemple d’ERP : SAP R/3 ...........................................................................................45
Partie III : Le contrôle de gestion parent pauvre des ERP ? ................................................................ 46
A) Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de gestion ................................47
1. Difficultés de mise en œuvre..............................................................................................47
a) Une configuration complexe ..............................................................................................47
b) Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs ................................................................47
c) Manque de souplesse et de convivialité .............................................................................47
d) Problèmes de délais............................................................................................................48
2. Des coûts élevés .................................................................................................................48
a) Des projets nécessitant un investissement important .........................................................48
b) Coûts cachés.......................................................................................................................49
c) Un retour sur investissement difficile à évaluer.................................................................51
3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise..................................................51
a) Modification dans l'organisation ........................................................................................51
b) S'adapter ou adapter l'ERP.................................................................................................52
c) Remise en cause des méthodes de travail ..........................................................................52
d) ERP et stratégies de la firme ..............................................................................................54
e) ERP et structure/culture organisationnelle.........................................................................55
f) Impact sur le contrôle de gestion ........................................................................................56
B) De L'ERP à la prise de décision ........................................................................................59
1. ERP et Business intelligence..............................................................................................59
a) Un Constat : l'ERP ne fournit pas d'indicateurs .................................................................59
b) L'intelligence économique ou business intelligence ..........................................................60
2. L'accès simple à l'information : élément majeur pour le contrôleur de gestion .................61
a) Le datawarehouse...............................................................................................................62
i) Définition ............................................................................................................................62
ii) Un système décisionnel pour l'entreprise ..........................................................................62
b) Structure d'un datawarehouse ............................................................................................64
i) Données détaillées ..............................................................................................................64
ii) Métadonnées ......................................................................................................................64
iii) Données historisées ..........................................................................................................64
C) SAP BW pour un datawarehouse intégré à l’ERP SAPR/3 ..............................................65
1. Le produit SAP BW, réponse aux attentes du contrôleur de gestion? ...............................68
2. Les atouts de l'offre SAP BW : ..........................................................................................68
a) Intégration : ........................................................................................................................70
b) Facilité d'utilisation :..........................................................................................................70
c) Serveur dédié :....................................................................................................................70
Partie IV : Etude de Cas : deux exemples de mises en place d’un module ERP ................................. 72
A. TOTAL S.A : Mise place d’un nouveau module dans SAP :............................................................ 73

5
 1. Un nouveau processus budgétaire ......................................................................................74
2. Principales nouveautés .......................................................................................................75
3. L’outil SEM........................................................................................................................76
4. Modification de la structure ...............................................................................................76
B. SNCF : Exemple de mise en place d’un module dans l’ERP PeopleSoft ......................................... 77
a) Finalités du projet...............................................................................................................78
b) Périmètre du projet.............................................................................................................79
c) Moyens mis en œuvre ........................................................................................................80
2. Le Projet : ...........................................................................................................................81
a). Une nouvelle répartition des rôles.....................................................................................83
b) De nouveaux outils (ERP, Dématérialisation) ...................................................................83
c) Les grandes étapes du déploiement....................................................................................84
Conclusion.................................................................................................................................................. 85
Glossaire ..................................................................................................................................................... 87
Métadonnées...........................................................................................................................87
Bibliographie.............................................................................................................................................. 88
1. Ouvrages et périodiques ......................................................................................................................... 88
2. Documents électroniques ....................................................................................................................... 89
ANNEXES.................................................................................................................................................. 90
Annexe 1 : SNCF ....................................................................................................................................... 91
La chaîne de valeur du service voyageur ................................................................................................ 91
Annexe 2 : SNCF : Plan de Formation à l’ERP PeopleSoft................................................................... 92
A. Plan de formation à l’ERP................................................................................................................... 92
A.1 Logique de formation et de démultiplication ................................................................................... 92
A.2 Formations démultiplication par les relais régionaux..................................................................... 92
B. Supports de Formation......................................................................................................................... 93
Annexe 3 : Exemple de Paramétrage de l’ERP à la SNCF.................................................................... 94
Annexe 4 : Club du Jeudi.......................................................................................................................... 95
A. Présentation .......................................................................................................................................... 95
B. Les impacts des ERP sur les pratiques de contrôle de gestion ......................................................... 96
C. Le contrôle de gestion et les ERP ...................................................................................................... 100
D. Le coordinateur de la démarche d'ensemble ................................................................................... 102
E. Un exemple de terrain : Aéroports de Paris (ADP) ......................................................................... 103
F. Quelques conseils pratiques ............................................................................................................... 106
G. Questions / réponses ........................................................................................................................... 106
Annexe 5 : Procédure SAP ..................................................................................................................... 109

6
 Introduction

Comme l'explique l'un des pères fondateurs du contrôle de gestion Anthony1 « La relation des
traitements des informations et la fonction du contrôle de gestion ressemble globalement à celle
d'un réseau économique avec ses utilisateurs. Les concepteurs et les opérateurs d'un tel réseau
essaient de faire circuler les messages rapidement et de manière fiable et claire ; à cet effet, ils
n'ont pas besoin de connaître le contenu des messages. »

Affirmer que le rôle des systèmes d'information dans l'entreprise est un élément central dans le
traitement opérationnel n'est pas chose nouvelle, il n'en est pas moins important dans la prise de
décision stratégique. Ainsi, dans les années 80, les EDI (échanges de données informatiques) ont
commencé à se développer chez les équipementiers automobiles aux Etats Unis et en Europe. Ils
couvrent alors un grand nombre d'applications de ces entreprises.

Des progiciels apparaissent mais sont seulement destinés à une fonction spécifique de
l'entreprise : GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur), comptabilité, gestion
financière, gestion comptable…. On parle alors d'automatisation de fonctions de l'entreprise mais
il est encore trop tôt pour parler de systèmes d'informations intégrés.

C'est seulement dans les années 90, avec l'explosion de l'informatique individuelle et des réseaux
(client/serveur), que le partage de l'information devient vite accessible. L'utilisateur se place alors
au cœur du système et l'informatique se retrouve au service de la stratégie de l'entreprise. C'est à
partir de là que les PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) encore appelés ERP, se sont peu à peu
imposés aux entreprises, visant à intégrer l'ensemble des EDI et de leurs applications. Aux
applications spécifiques, très onéreuses et cloisonnées qu'elles développaient, depuis plus de 30
ans, de nombreuses entreprises ont fini par préférer ce type de progiciels, bénéficiant d'une
expertise et d'un support mondial de leurs éditeurs, quitte à abandonner la souplesse d'une
application propriétaire.

1
Anthony, R., Welsch, G. et J. Reece, 1985, Fundamentals of Management Accounting, 4ième éd. Irwin.

7
A l'heure actuelle, les ERP sont devenus un des moyens de renforcer la multinationalisation des
entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information. Les ERP sont donc des
logiciels paramétrables, modulaires, intégrés et qui ont pour objectif de mettre en réseau, par une
base de données unique, l'ensemble des données relatives aux fonctions de l'entreprise
(comptabilité, communication, ressources humaines, marketing, etc.). Ils globalisent ainsi tout le
système d'information dans un seul progiciel et par cette logique d'intégration, ces progiciels ont
la capacité de récupérer automatiquement et quasi instantanément toute l'information à tous les
niveaux de l'entreprise.

ERP et SAP : ces quelques lettres énigmatiques reviennent souvent dans les colonnes des
journaux, dans les pages des magazines, dans les titres des conférences et dans les discussions
entre chefs d'entreprises. Dans les entreprises, le concept est omniprésent puisque presque tous
les grands groupes industriels, aux Etats-Unis comme en France, en ont installé ou sont en train
d'en faire l'acquisition.

Rares sont les chefs d'entreprises qui n'en ont jamais entendu parler. Et depuis quelques années,
aux côtés de « Word, Excel, Access » dans la rubrique Connaissance de l'outil informatique des
curriculum vitae, on voit apparaître la mention « SAP ».

On a dit le meilleur et le pire des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI en français, ou ERP pour
Enterprise Resource Planning en anglais). Le produit SAP R/3 en particulier, le plus répandu,
collectionne les louanges et les critiques. En tout cas il apparaît que si le succès a été au rendez-
vous, car il s'agit bien d'un succès pour les éditeurs, l'ère du décisionnel prend le relais.

Cette étude se veut une revue critique des ERP et de ses applications dans le contrôle de Gestion.
L'ERP répond-il aux attentes des contrôleurs ou alors ne faudrait t il pas aller plus loin dans la
recherche et ne pas voir dans les limites des ERP le recours à la Business Intelligence ?

Pour répondre à cette série d'interrogations, nous allons dans un premier temps rappeler les
fondations du contrôle de Gestion et ses applications dans les systèmes d'informations pour
ensuite analyser les apports des ERP dans le Contrôle de Gestion et ses limites. Il nous est apparu

8
particulièrement utile de faire le point sur les notions de contrôle de gestion et de systèmes
d’information avant de rendre compte de leurs fonctions. Une telle approche permettra de mieux
comprendre l’importance des enjeux des ERP pour le contrôleur de gestion.

Enfin, nous compléterons notre étude par la présentation de deux cas pratiques concernant
l’intégration d’un module sous SAP R/3 et PEOPLESOFT.

Le premier cas est relatif à mon expérience professionnelle chez TOTAL SA, société au sein de
laquelle j'ai effectué mon stage d’une durée de cinq mois et s’inscrivant dans le cadre du Mastère
Spécialisé Audit, Contrôle de Gestion et Système d’Information.

Le deuxième cas pratique se rapporte à mon poste actuel (responsable comptable, correspondant
ERP) à la SNCF occupé depuis septembre 2006.

Alors que mon expérience chez TOTAL SA m’a permis de travailler avec des contrôleurs de
gestion et sous SAP, en réalisant différents tests ciblés et récurrents, j’ai pu participer à la SNCF
au déploiement d’un module sous PeopleSoft. Par conséquent, c’est sur ces différentes mises en
œuvre que se conclura notre étude.

9
Partie I : Contrôle de Gestion, Systèmes d'Information : de
quoi parle-t-on ?

10
A) Genèse du Contrôle de Gestion....

Il semble que l'écriture apparaît en Mésopotamie vers 3300 avant Jésus Christ pour aider à la
gestion des terres et des troupeaux. Pour contrôler des relations économiques, une comptabilité a
été élaborée, ainsi serait née la première représentation écrite des nombres. La gestion, la
comptabilité et le contrôle apparaissent donc indissociables et essentiels dès lors qu'une activité
économique doit être maîtrisée.

Si des prémices de comptabilité de coûts ont été observés dans des manufactures textiles
italiennes au XVème siècle et XVIème siècle, il est clair que les besoins de mesure et de contrôle
des activités économiques augmentent et se diffusent véritablement à grande échelle à la fin du
XIXème siècle, avec la constitution de grandes unités industrielles de production qui regroupent
des machines et doivent organiser le travail.

D'un point de vue historique, il paraît nécessaire de séparer l'évolution portant sur le calcul et
l'analyse des coûts de celle du contrôle des activités.

1. Histoire des coûts

L'histoire des coûts apparaît comme la plus ancienne car elle concerne toutes les formes
d'entreprise, dès lors que s'instaure une activité économique.

Les techniques comptables peuvent être repérées, dès 1494, à l'apogée de l'époque vénitienne, par
Pacioli Luca, qui élabora une formalisation des coûts.

La diffusion des pratiques et des formalisations de leurs coûts sur le calcul et l'analyse des coûts
progresse véritablement avec la première phase de la révolution industrielle au XIXème Siècle et
va se développer progressivement en s'amplifiant.

11
Les modifications organisationnelles de la production expliquent l'évolution des besoins dans le
calcul des coûts.

2. Histoire du Contrôle

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés
à la phase d'industrialisation de la fin du XIXème siècle et surtout du début du XXème siècle.

Pourtant, les débuts du contrôle de gestion apparaissent réellement avec les recherches de Gantt
en 1915 sur les charges de structure de Général Motors en 1923 et de Saint Gobain en 1935 pour
des structures par division. Le contrôle de gestion concerne alors, principalement, l'activité de
production même si on ne le dénomme pas sous cette appellation.

L'évolution des enjeux et les champs d'analyse des premières formes de contrôle de gestion va
apparaître avec l'accroissement des appareils de production. La nécessité de diviser le travail et de
ce fait, de déléguer les tâches et les responsabilités amène à mettre en place des outils de contrôle
des exécutants. Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets
prévisionnels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts, c'est pourquoi le contrôle de
gestion est souvent considéré par erreur comme contrôle budgétaire. Les pratiques se sont ainsi
élaborées, au fur et à mesure, des besoins des entreprises.

Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance,
les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des
pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.

Jusqu'au début des années 70, les grandes entreprises françaises qui ont introduit un contrôle de
gestion ont reproduit approximativement le modèle des firmes industrielles américaines :

12
 - Un processus de Planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du
long terme au court terme, dans une structure hiérarchique découpée verticalement en
centres de responsabilités.
- Un système de pilotage par le couple objectif moyen, c'est à dire des informations sur des
résultats qui permettent de réguler les actions.

Ainsi, depuis le début du XXème siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d'une
gestion taylorienne fondée sur quatre principes :

- stabilité dans le temps

- information parfaite des dirigeants
- recherche d'une minimisation des coûts
- coût de production dominant dans le coût total.

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle
et, en particulier, la productivité du travail direct.

B) Les systèmes d'information : définition et mise au point

Selon R.-N. Antony (1988), « La relation des traitements des informations et la fonction du
contrôle de gestion ressemble globalement à celle d'un réseau économique avec ses utilisateurs.
Les concepteurs et les opérateurs d'un tel réseau essaient de faire circuler les messages
rapidement et de manière fiable et claire ; à cet effet, ils n'ont pas besoin de connaître le contenu
des messages »2.

2
R.-N. Anthony, 1988, La fonction contrôle de gestion, Publi Union.

13
 Le processus du contrôle3

Comparaison avec les standards

Dispositif (évaluations)
De
Contrôle

Recueil Communication pour modifier la

de l’Information conduite de la décision

Entité
contrôlée

Si l'on se fonde sur les principes des systèmes d'informations appliqués au contrôle de gestion
énoncés par Anthony en 1988, le processus de contrôle est constitué par les phases présentées par
le schéma ci dessus.

La présence des ordinateurs et des technologies des télécommunications dans l'entreprise est bien
connue. A l'origine les ordinateurs ont été utilisés dans trois types de travaux : la tenue de la
comptabilité générale, la facturation, et la paie.

Ces trois domaines présentent, effectivement, des caractéristiques spécifiques favorisant le

recours à l'automatisation. En effet, ces tâches impliquent un volume important d'opérations de
même type, à caractère répétitif, d’une part, et facilement formalisable, d'autre part.

3
Ibid.

14
La fonction du contrôle de gestion est soutenue par un système d'information. Ce dernier n'assure
pas le contrôle lui-même ; il aide les managers dans leurs activités de planification et contrôle.

Certains concepteurs de systèmes visent à développer un système d'information complètement

intégré, dans lequel chaque élément d'information - source entrerait une seule fois avant d'être
combiné de diverses manières pour fournir les résumés indispensables des décideurs. La faculté
d'assembler les pièces du puzzle et de les intégrer paraît possible avec les logiciels apparus voici
un peu plus de 10 ans : les ERP.

Ainsi, au cours des dernières décennies, beaucoup d'efforts ont été consacrés au développement
de systèmes experts, programmes informatiques qui modélisent le processus de décision d'un
expert et peuvent, ainsi prendre réellement la décision.

A l'heure actuelle de tels systèmes restent toujours très chers pour les entreprises mais les
investissements montrent que si l'investissement est élevé, les efforts restent utiles car il imposent
une réorganisation de l'entreprise.

1. Un système intégré

Les systèmes de contrôle des taches aident à la réalisation de tâches spécifiques. Par opposition,
les systèmes de contrôle de gestion sont conçus pour toute l'organisation.

Si un système d'information peut être développé pour une division ou un type de tâche spécifique
comme par exemple la GPAO (Gestion de la Production Assistée par Ordinateur) le rêve de tout
décideur, reste, au final, l'intégration de tous les outils informatiques d'une entreprise.

Le système est exhaustif dans le sens où toutes les ressources significatives de l'organisation sont
sous le contrôle du décideur.

15
2. Les applications

Une application (au sens informatique) est un ensemble de programmes (logiciels) articulés entre
eux, utilisés pour automatiser ou assister des tâches de traitement de l'information dans un
domaine particulier.

Une application est donc caractérisée par un champ d'application et des fonctionnalités.

3. Les champs d'applications

Un Champ

Domaine fonctionnel ou
organisationnel avec des
frontières

Application

Unité de conception
Ensemble de Programmes

+
Des Fonctionnalités

Un contenant en terme de
tâches

Un champ d'application se définit, soit structurellement (un poste de travail, un service ou un

département), soit fonctionnellement (une fonction telle que la gestion des commandes clients ou
le calcul des coûts de production).

Les frontières de l'application sont fixées, dans chaque cas, en fonction des besoins exprimés et
des contraintes de réalisation (une application est une unité de conception et de mise en œuvre
qui ne doit pas, pour des raisons de praticabilité, être trop volumineuse).

16
4. Les Fonctionnalités

Les fonctionnalités, c'est-à-dire un ensemble de tâches à exécuter (manuellement ou

automatiquement) à l’intérieur de ce domaine. Selon les entreprises, le découpage de ces
fonctionnalités va différer selon les besoins.

Système d’Information fonctionnel4

Gestion Gestion de Gestion Gestion des

Commercial Production comptable et ressources
Marketing financière humaines

Gestions des Planification des Documents Paie

commandes clients moyens comptables
Déclarations fiscales
Préparations des Ordonnancement Documents fiscaux et sociales
livraisons et Lancement
expéditions Suivi de la Trésorerie Gestion des
production compétences
Facturation Etudes de Prévision financière
Gestion des ventes Fabrication Gestion des
Gestion des Approvisionnement Gestion de carrières
produits… Gestion des stocks portefeuille
Gestion de la
Calculs des coûts formation

4
Source : Robert Reix, 2004, Systèmes d’information et Management des organisations, éd Gestion 4ème édition.

17
C) Finance et Systèmes d'information

1. Le traitement des transactions comptables

La majorité des transactions s'effectuant à crédit, le système d'information comptable et financier

a pour objectif immédiat de fournir une représentation exacte de la situation des tiers, clients,
fournisseurs, vis à vis de l'entreprise.
Les dettes et créances constatées se dénouent ensuite par des opérations d'encaissements et de
paiements qui doivent également être enregistrées.

Cet enregistrement obéit à des règles très précises5 :

- Quelles sont les transactions à enregistrer ? (la commande d'un client n'est pas obligatoirement
enregistrée mais la livraison avec émission d'une facture doit obligatoirement l'être).
- Comment ces transactions doivent être enregistrées ? : le plan comptable appliqué dans
l'entreprise détermine dans tous les cas la nature exacte de l'écriture comptable correspondant à la
transaction et les règles d'évaluation à appliquer, donc les comptes à utiliser et les montants à y
inscrire.

Dès que l'on obtient ces enregistrements, le traitement courant consiste à mettre à jour le grand
livre. Cet ensemble de comptes constitue la base de données essentielle du système d'information
comptable : l'état des comptes reflète, d'une part, la situation patrimoniale de l'entreprise
(comptes de situation) et d'autre part, le volume des flux échangés (comptes de gestion).

En interrogeant cette base de données on peut ainsi obtenir la situation de l'entreprise, à un instant
« t » en consultant plusieurs comptes, et on peut analyser également les éléments qui expliquent
la situation en étudiant les mouvements comptables. Périodiquement l'exploitation de ces
comptes et des traitements complémentaires permet d'établir les comptes annuels de l'entreprise.

5
Cf. Annexe p. 96.

18
Finalement, ce qu'il faut retenir, ici, c'est qu'une fois les règles d'enregistrements des transactions
sont définies, c'est à dire paramétrées (par exemple sur SAP/R3), le système d'information
comptable (ici SAP/R3 module FI/GL) obéit à une logique de traitement simple articulé autour
d'une base des faits comptables. Toutefois, cette base de faits comptables recèle de nombreuses
informations pouvant être exploitées par d'autres sous systèmes, tels que celui de la gestion
financière ou celui du contrôle budgétaire.

2. La gestion financière

La gestion financière est un élément vital pour l'entreprise : en effet, pour survivre, une entreprise
doit être continuellement solvable.

Il importe donc, non seulement de connaître la situation actuelle mais de prévoir les flux
financiers de façon à assurer cette solvabilité. C'est une des missions du manager financier que de
bien maîtriser les flux de données pour bien comprendre les objectifs de rentabilité de la firme.

a) Les bases de données

Le rôle des bases de données des transactions comptables (à caractère financier) est d’alimenter
les différents niveaux de gestion ; en particulier, le suivi des mouvements de fonds de la
trésorerie s'appuie directement sur l'exploitation des données comptables concernant les achats et
les ventes (éléments essentiels de la trésorerie).

Le fait de disposer des informations utiles à la naissance des créances et des dettes (achat-vente)
permet d'anticiper les mouvements de trésorerie qui vont avoir lieu à la fin des délais de
paiements et d'encaissements.

De même, le suivi des coûts (par activités, projets, chantiers, etc..) permet de prévenir la
trésorerie future.

19
b) La planification financière

Celle-ci est nécessaire pour anticiper les mouvements de fonds ; plan de trésorerie et plans de
financement (comment combler les besoins de financement, comment utiliser les fonds
disponibles) sont établis sur des prévisions d'activité de la période de référence qui peut par
exemple être le mois.

c) Les informations externes

Au niveau du contrôle des opérations, les sources d'information sont internes à l'organisation.
Aux niveaux tactique et stratégique, ces sources d'information sont complétées par des données
d'origine externe, provenant en particulier des marchés financiers.

Il s'agit d’un suivi permanent du coût des financements (emprunts, émissions d'actions, etc.) et
des possibilités de placements (à court terme et à long terme).

L'importance de ces sources externes conduit au développement pour les financiers de

l'entreprise, d'outils de communication évolués, comme par exemple le suivi avec Bloomberg6
des marchés en temps réel.

Il est clair que « l'intégration des process » sont les termes qui reviennent le plus souvent dans
cette première partie. Il apparaît aussi que pour intégrer les différents compartiments de
l'entreprise, celle-ci a besoin d'utiliser un ERP.

3. Utilité des systèmes d'information pour le contrôle de gestion

Comme il a été rappelé précédemment, la comptabilité générale est l'exemple le plus ancien d'un
système d'information formalisé et organisé.

6
Bloomberg est un logiciel qui permet de suivre en ligne toutes les cotations boursières.

20
A partir de la saisie de certaines transactions, la comptabilité générale fournit des représentations
sous forme de bilan, comptes de résultats. La comptabilité étant bien définie par des règles, les
tâches répétitives restent faciles à automatiser7.

L'intérêt de réduire les coûts devient un facteur essentiel dans le contexte de la production de
masse c'est alors qu'apparaît la comptabilité analytique, puis le contrôle de gestion. Les systèmes
d'information deviennent alors l'outil central qu'utilise le contrôle de gestion pour améliorer les
performances.

Un grand nombre d'entreprises disposent de systèmes d'information standard ou fait sur mesure,
que se soit pour la comptabilité générale où qu'il s'agisse du contrôle de gestion.

Ces applications sont interconnectées de manière, plus ou moins, automatisées dans le process
commande stockage -facturation, comptes à payer, comptes à recevoir.

Si l'entreprise est de grande taille, la gestion des immobilisations est également automatisée avec
les systèmes comptables. Sans oublier les applications du coût du personnel.

7
Cf. Annexe p.104.

21
Partie II : L’ERP et ses apports pour le contrôleur de
gestion.

22
L'évolution de l'informatique, qui progresse vers davantage d’informations, de partage et de
flexibilité, est un des facteurs essentiels expliquant le succès grandissant des ERP auprès des
entreprises. Malgré le progrès incontestable qu'ils apportent aujourd’hui, les ERP ne répondent
pas entièrement de façon satisfaisante aux attentes des entreprises.

A) Caractéristiques d'un ERP

1. Définition d'un système ERP (Enterprise Resource Planning)

Les ERP ont été conçus dans l'optique de faciliter aux entreprises l’utilisation d’un logiciel qui
puisse s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise, de telle façon, que l'on puisse intégrer
dans un même environnement la finance, la logistique, la production, les ressources humaines, les
achats, le commercial, etc.

Jusqu'à l'arrivée des ERP, au milieu des années 90, on utilisait des logiciels indépendants pour
chacun de ces départements, ce qui ne facilitait pas l'intégration. Des problèmes multiples,
dérivés de la dispersion des données et des formats utilisés, rendaient difficile l'intégration des
données.

- On parlait souvent d'îlots d'informations non interconnectables.

- On pourrait définir un ERP comme un progiciel intégré de gestion, composé d'un ensemble de
modules fonctionnels (logistique, finance, ressources humaines...) susceptibles d'être adaptés aux
besoins de chaque client.

Un ERP combine la fonctionnalité de différents programmes de gestion en un seul, en se basant

sur une seule base de données centralisée. On appelle souvent cette base de données le Cube en
informatique.

Ceci permet de garantir l'intégrité et l'unicité des données auxquels les départements ont accès, en
évitant de réintroduire les données, à chaque fois, de façon manuelle, dans les modules
fonctionnels.

23
Une facture qui aura été enregistrée dans le module commercial n'aura pas besoin d'être introduite
à nouveau dans les modules comptables et financiers.

Ce type de système avec de telles caractéristiques peut être installé dans un environnement qui
dépasse les frontières en supportant différentes langues, différentes devises et fiscalités.

D’une part, l'ERP peut ainsi générer facilement des documents conformes à la législation en
vigueur pour chaque pays. Il s'agit d'un aspect important, à prendre en compte, vu la diversité des
normes et des variations de celles-ci à travers le temps.

D'autre part, face à la demande du marché, des solutions spécifiques sont apparues pour les
secteurs industriels. En effet, les fournisseurs d'ERP ont développé des produits spécialisés qui
incorporent des applications et des fonctionnalités.

2. Les Bénéfices attendus d'un ERP

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bénéfices attendus par la mise en
place d'un ERP8.

8
Cf. Annexe 4 p. 105 exemples Aéroport de Paris

24
 Fonctionnalité Bénéfice
Prix en temps réel sur les commandes clients Réduction des erreurs de prix et des efforts
manuels

Identification physique automatique des Réduction des erreurs, élimination de

produits à livrer l'identification manuelle des produits

Possibilités d'annuler ou d'inverser une Gain de temps et d'effort pour procéder aux
expédition avec facturation multiples opérations nécessaires
Disponibilité d'un suivi de commande client, Possibilités multiples de recherche et de suivi
de la cotation à la facturation à n'importe quel moment
Réduction de temps et d'effort pour s'engager
Visibilité sur inventaire et fabrication pour avec un client
planifier les commandes clients
Définition de critères client spécifiques pour Assurance du traitement intégral de la
expédier une révision de produit demande spécifique d'un client

La construction des systèmes d'information d'un groupe est le plus souvent le résultat d'une
juxtaposition d'applications qui s'oppose à la circulation fluide d'informations d'un groupe.

Les systèmes d'information existants sont relatifs aux traitements opérationnels et statistiques des
grandes fonctions de l'entreprise comme le commercial, la finance, la production, ou le personnel.

Ces systèmes d'information ont déjà automatisé les traitements et les opérations répétitives,
dégageant des gains de productivité spécifiques à ces différents domaines.

Les techniques d'interfaçage pallient, pour partie, cette désintégration des systèmes d'information.
Le problème de l'interfaçage est l'éternel problème de l'intégration et de la compatibilité des
systèmes. Souvent, ces interfaçages sont réalisés avec succès, mais, en même temps, ils
nécessitent un temps homme très important, ce fut le cas pour un projet d’application budgétaire
chez Total avec ses filiales, coûteux mais parfaitement conduit par les développeurs.

25
La mise en place d'un ERP va donc être une opportunité pour résoudre ces dysfonctionnements.
Premièrement, il imposera aux acteurs de l'entreprise de définir, ensemble, les règles de gestion
qu'ils veulent partager et deuxièmement, il impliquera une rigueur, avec une information
contrôlée à la source. Il faut donc à tenir compte des contraintes liées à ce type de systèmes.

3. L'implantation d'un ERP

II ne s'agit pas dans ce travail de présenter le pilotage d'un projet d'ERP9. Néanmoins, le
processus d'implantation de l'ERP a ses phases critiques et donc des impacts que le contrôle de
gestion se doit de prévenir, maîtriser et piloter. Ces processus que nous examinons ci-dessous ont
pour objectif de mieux comprendre l'impact possible sur le contrôle de gestion.

L'implantation d'un ERP comprend d'ordinaire les cinq phases suivantes:

- Le choix d'une solution ERP

- L'analyse des processus de gestion en place
- Leur réingénérie10
- La particularisation de l'ERP (son adaptation à des besoins particuliers)
- La mise en place

a) Le choix d'une solution ERP

Dans cette phase initiale, la firme précise les besoins à combler par ses systèmes d'information et
analyse les solutions offertes sur le marché selon des critères d'adéquation pertinents. Ainsi, les
facteurs problématiques, à ce stade, résident dans :

- une mauvaise définition des besoins en systèmes d'information,

- une définition insuffisante des objectifs correspondants de l'organisation11,
- une méconnaissance de la philosophie derrière les systèmes ERP,
9
Le lecteur désireux d’en savoir plus, sur ce point, pourra se référer à J.-L Deixonne, 2001, Piloter un projet ERP,
Dunod, Fonctions De L'entreprise.
10
La réingénérie des processus consiste en la recherche des simplifications de procédures, voir ci-dessous.
11
Cf. Annexe Club du Jeudi p. 96.

26
- une faible perception du lien entre ERP et réingénierie des processus,
- une minimisation du coût réel d'implantation de la solution ERP et pareillement pour sa grave
complexité et les crises qui peuvent en surgir,
- la difficulté d'appliquer les critères classiques de rentabilité à l'évaluation d'un projet d'ERP,
- le manque « d'implanteurs » expérimentés dans la firme et chez les consultants; etc.

b) L'analyse des processus de gestion

Lorsqu'une solution ERP est retenue, la phase importante qui suit comporte une analyse à double
volet des processus de gestion:

- Une analyse visant à comprendre pleinement le fonctionnement des processus organisationnels

et à identifier ses problèmes en termes de temps perdu, de duplication des tâches, d'inefficiences,
etc.
- Une analyse détaillée des systèmes d'information en place.

c) La réingénierie des processus

Celle-ci est probablement la phase la plus critique dans l'implantation d'un ERP car elle
conditionne fortement les bénéfices à en tirer. Lors d'une telle implantation, l'organisation se
trouve, en matière de réingénérie sur un continuum entre les deux positions suivantes:

- Les processus de gestion, ayant bénéficié d'une analyse complète, sont configurés optimale -
ment avant d'entamer l'implantation d'un ERP;
-Le personnel de l'organisation n'a aucune compréhension de la vision processus qui sous-tend
l'ERP.

27
d) La particularisation des modules

La plupart des ERP offre des solutions concurrentes pour organiser les processus de gestion12.
Elles correspondent à des pratiques reconnues dans l'industrie. Or, il est crucial que, pour chaque
processus à informatiser :

- l'on sache bien choisir entre les solutions contenues dans l'ERP;
- et que l'on puisse particulariser les modules en fonction des besoins spécifiques.

Il faut préciser, cependant, que cette particularisation est très coûteuse: programmation à langage
spécifique nécessitant des consultants, re-programmation due à la nécessité, par exemple,
d'accéder à de nouvelles fonctionnalités (comme l'accès à l'Internet);

Par exemple, dans le cas de TOTAL S.A, j'ai pu constater que tous les modules SAP ont été mis
en place, et malgré cela des contrôleurs de gestion continuaient à utiliser leur propre outil (Excel
pour le suivi des heures par exemple).

Pourtant dans la pratique, trois solutions semblent émerger :

- Pour chaque processus de gestion, retenir une solution préexistante dans le progiciel
retenu, car il est plus économique d'adapter un processus de l'organisation au progiciel
que faire le contraire.
- Distinguer entre les processus compatibles avec une solution standard comprise dans
l'ERP et ceux qui nécessitent des particularisations modulaires (c'est le cas par exemple
du module de Trésorerie qui chez Total l n'a pas été choisi comme solution standard alors
que d’autres entreprises choisissent, par exemple, d'intégrer dans leur process ce même
module de trésorerie).
- Catégoriser aussi les processus de gestion entre : ceux qui se conforment à une solution
standard de l'ERP; les processus particularisés intégrés au sein de l'ERP; et ceux qu'on

12
Cf. Annexe 4 Club du Jeudi p. 104, Exemple des Aéroports de Paris

28
 gardera à part par souci stratégique (pour préserver un avantage concurrentiel, par
exemple).

Les solutions proposées, deviennent, au fil de l'implantation, des solutions remaniées. Il ne va pas
de soi alors que les organisations avec ERP parviennent à une harmonisation de leurs systèmes
d'information. Dans une perspective contingente, c'est la stratégie et la structure de l'organisation
qui déterminerait l'étendue d'application de l'ERP et son degré de particularisation.

e) Mise en place de l’ERP

La phase de mise en place de l'ERP pose de graves difficultés de transition, de formation et de

communication. La transition au système ERP se gère mal, semble-t-il. Les revues
professionnelles ne manquent pas d'exemples où la production a souffert (paralysie d'usine), de
même que les clients (confusion entre eux, commandes non livrées) et la facturation. Davenport
(1998) cite FoxMeyer affirmant que la mise en place d'un ERP a précipité sa faillite. De plus, la
firme sous-estimerait largement l'ampleur de la formation dont son personnel a besoin pour
maîtriser l'utilisation du progiciel, ce qu'indiquerait d'ailleurs son budget irréaliste d'implantation.
Et ce manque de formation renforcerait la difficulté de gérer la transition.

Enfin, des problèmes de communication découleraient du fait que l'ERP impose une vision
processus de l'organisation plutôt que fonctionnelle classique. Or, cette vision est horizontale et
transversale aux divisions fonctionnelles et celles-ci n'ont pas l'habitude de communiquer entre
elles.

4. Le marché des ERP

Nous pouvons identifier trois grands types d'acteurs sur le marché des ERP :
- les clients
- les intégrateurs
- les éditeurs

29
Clients :

Les clients d'ERP sont essentiellement les grands comptes (plus de 2000 salariés) et la frange
supérieure du mid-market (1000 à 2000 salariés). A vrai dire, SAP avait mis sur le marché une
version destinée aux PME, mais celle-ci a été un échec dans la mesure où elle reprenait la version
initiale destinée aux grands groupes mais en supprimant des applications. Elle ne répondait pas
judicieusement aux besoins des PME.

Même si on voit une évolution vers ce marché, le secteur d'activité dans lequel les ERP sont les
plus présent est l'industrie, chez Total l'implantation de l'ERP SAP remonte à 1997. Cependant,
ceux ci sont également très répandus dans les services financiers.

Intégrateurs :

Ce sont des prestataires de services d'ERP, c'est-à-dire des consultants et experts en réingénierie
de cabinet de conseil.

Ces sociétés fournissent des services de conseil en management et d'intégration de systèmes pour
permettre à leurs clients d'entrer dans l'ère de la Nouvelle Economie.

Elles proposent leur assistance à tous les stades d'un projet ERP : évaluation et planification ;
conception et mise en œuvre ; exploitation de la solution en production ; capitalisation sur le
système ERP.

Parmi ces prestataires de services ERP, on retrouve des entreprises comme Unilog, Syntegra,
Aura, IBM global services, Cap Gemini...

30
Editeurs :

Les parts de marché des principaux éditeurs sur le marché français des progiciels ERP en 2005
démontrent la forte dispersion des acteurs mais avec une forte dominante de SAP sur le marché :

Part de marché des Editeurs d'ERP

en 2005 en France
Microsoft
Dynamics
Autres
2%
Générix 15%
2%

Cegid
3%
SAP
SSA 43%
3%
Intentia
Consulting
5%
Oracle
Sage/Adonix
22%
5%

Source : Source Pierre Audouin Consultants & IDC

L'offre globale du marché est très diversifiée. En 2006, on recensait, en France, l24 progiciels de
gestion intégrés pour 108 éditeurs.

31
5. Evolution du marché

Le marché des ERP a vu sa croissance connaître un net ralentissement en 2001 (par rapport à
1999) et 2003. En effet elle est d'environ 12.9 alors qu'en 1999 elle était de 38.3. Cette situation
est en partie liée au fait que le segment des grands comptes (les principaux clients d'ERP) ont des
taux d'équipement très élevés et donc que leur besoins d'ERP sont moindres.

Une autre raison trouve également sa source dans le fait que les clients ont de nouveaux besoins.
Ils privilégient l'élargissement du champ fonctionnel de leur processus de gestion vers leurs
partenaires, fournisseurs et clients.

Le tableau, ci-dessous, nous présente l’évolution du marché en France depuis 2001 :

La dynamique du marché du logiciel en France de 2001 à 2005

(licences et maintenance)
Secteur 2001 2002 2003 2004 2005
ERP 9,90% 3,00% -7,90% 4,10% 3,70%

Source IDC

Il ne faut pas oublier que l'éclatement de la bulle Internet combiné aux effets du « 11 septembre
2001 » ont considérablement fait ralentir les investissements. Les éditeurs maintiennent leur
activité grâce à la vente de services et d'extensions. Les ventes de licences ne progressent plus
beaucoup. Ce ralentissement de la croissance a entraîné une série de rachats.

B) L'intégration au niveau des process

Dans la structure organisationnelle traditionnelle d'une entreprise, chaque département s'attache à

résoudre les tâches assignées de façon efficace et efficiente.

Dans un premier temps, cette hypothèse paraît la plus logique pour améliorer la productivité,
puisqu'elle se base sur la division et la spécialisation du travail. Ainsi un département spécifié est

32
chargé des affaires commerciales et du marketing, alors qu'un autre département s'occupe de la
gestion financière et administrative. L'entrée progressive de l'informatique dans les entreprises a
permis de donner un support à ces départements.

Pourtant, chaque département perd, en se recentrant sur les fonctions qui lui sont assignées, la
vision globale des activités de l'organisation. La séparation entre les différentes fonctions peut
rendre plus difficile la communication entre les départements ainsi que le flux d'activités qui se
développe autour de l'entreprise.

Ainsi, par exemple, le client ne va pas percevoir la performance du département de production si

au moment de la livraison d'un produit celui ci accuse un retard dû à une mauvaise coordination
avec le département logistique : rien ne sert de fabriquer une pièce vite et bien si le produit doit
rester stocké pendant une période plus ou moins longue jusqu'à son expédition.

Ce qui intéresse le client c'est le résultat final de l'activité globale de l'entreprise, et non le résultat
des travaux spécifiques par chaque centre d'analyse au moment de la réalisation production d'un
bien ou d'un service.

C'est pourquoi, il est important d'adopter une nouvelle vision du fonctionnement de l'entreprise,
plus orientée vers le client et vers le résultat global : en d'autres termes la vision par process.

Le fonctionnement de l'entreprise, du point de vue du client, n'est pas une séquence isolée
d'activités, mais, au contraire, le résultat d'une séquence coordonnée d'activités dans laquelle vont
intervenir les différentes unités organisationnelles (département commercial, de production,
département financier, etc..).

Aussi, dès que l'on s'attache à une vision de contrôleur de gestion, dans l'entreprise, des flux
d'activités que l'on peut appeler process, se créent en traversant les différents départements ou
centres d'analyse.

33
Hammer et Champy définissent un process comme un «ensemble structuré et mesurable des
activités qui se développent autour d'une organisation et ayant pour objectif d'obtenir un résultat
concret pour le client ou pour un marché spécifique». Un process se caractérise par une séquence
d'activités avec des inputs et des outputs mesurables.

Lorsque l'on étudie les activités réalisées par l'entreprise il est intéressant de se pencher sur le
concept de chaîne de valeur de Michael Porter. Il ne s'agit pas ici de faire une analyse
approfondie de la chaîne de valeur mais bien de rappeler que dans l'analyse des process, ce
concept est très important pour bien comprendre l'utilité d'un ERP.

Par « valeur », il faut bien comprendre qu'il s'agit de la quantité que les clients sont disposés à
payer pour ce que l'entreprise crée. La chaîne de valeur est la séquence d'activités qui génère de la
valeur pour le client final.

Les activités liées à la chaîne de valeur peuvent se diviser en deux groupes :

- les activités primaires, impliquées dans la création physique des produits, de sa vente et
de sa livraison ainsi que de son service après vente.
- les activités d'appui qui supplantent les activités primaires et qui s'appuient entre elles
(Activités administratives, R&D, Systèmes d'information, ressources humaines, etc...)

34
 La chaîne de valeur de Michael Porter13

Infrastructure de l’Entreprise

Gestion des Ressources Humaines

Activités de

Marge
soutien

Développement technologique, R & D

Approvisionnements Marge

Logistique Production Logistique Commercialisation Services

interne Externe et ventes

Ces dernières années, avec l'avancée des nouvelles technologies de l'information, la capacité à
enregistrer, stocker et diffuser l'information s'est accrue de façon spectaculaire et l'on a éliminé
les barrières spatiales et temporelles qui rendaient difficiles la coordination entre différents
centres d'activités de l'entreprise.

Les systèmes d'ERP permettent d'intégrer les flux d'information dans les différents départements
de l'entreprise, facilitant le suivi des activités que constitue la chaîne de valeur de Porter. De plus,
il faut prendre en compte que la chaîne de valeur dépasse les limites de l'entreprise, puisqu'elle
comprend les activités réalisées par les fournisseurs jusqu’aux canaux de distribution.

Ainsi, il se produit une intégration verticale des activités jusqu'au client final. La satisfaction du
client dépendra du résultat complet de la chaîne de valeur. Dès lors, il ne faut pas seulement avoir
une bonne gestion des activités mais avoir également une gestion globale de la chaîne de valeur
en relation étroite avec les clients et les fournisseurs. C'est pourquoi, les ERP intègrent le support
et l'intégration de leurs activités fournisseurs avec la SCM (Supply Chain Management) et les
activités liées à la distribution avec le CRM (Customer Relationship Management).

13
Cf. Annexe p. 92. Exemple de la SNCF

35
La gestion par process implique une vision «horizontale» du fonctionnement de l'entreprise, où
les unités organisationnelles passent à être considérées comme parties intégrantes d'une chaîne de
prestations de services. De cette manière, l'entreprise se positionne sur une vue client. Les tâches
fonctionnelles travaillent de façon efficiente dans la mesure où elles apportent de la valeur dans
les process dans lesquels elles travaillent.

Dans la gestion par process, la question centrale est en quoi, comment, pourquoi et pour qui on
réalise des tâches et pas seulement pour qui on les fait. En d'autres termes, si l'entreprise déplace
son point de vue du produit vers le client, le facteur clé de succès sera dans la génération de
valeur et dans l'amélioration de la satisfaction du client. On peut considérer que le produit (ou la
prestation de service) est le moyen qui permet à l'entreprise d'atteindre ses fins et son succès sur
le marché : offrir de la valeur à son client. Identifier les principaux process dans l'entreprise est
difficilement mesurable.

On pourrait considérer que la gestion de la gamme de produits et la gestion du cycle de

commandes son deux des process majeurs dans l'entreprise mais on pourrait rajouter le design de
nouveaux produits, la logistique etc.

D'après Alvaro Gomez Vieites & Carlos Suarez Rey14, on peut identifier une liste de process :

Process opérationnels Process de Gestion

R&D sur de nouveaux produits Contrôle du fonctionnement et du résultat

Recherche de nouveaux créneaux porteurs Gestion des ressources humaines

Identification des attentes des clients Gestion de l'information

Fabrication Gestion des actifs

Logistique intégrée Planification des ressources

Gestion des commandes

Service après vente

14
Cf. Bibliographie.

36
Par conséquent, l'évolution des systèmes d'informatique de gestion (dans un contexte ultra
compétitif et exigeant dans lequel les entreprises sont plongées), la gestion et l'intégration des
différentes aires fonctionnelles ont du être sans cesses améliorées.

L'objectif est de pouvoir offrir un meilleur service pour les clients tout en réduisant les dates de
livraison, optimisant la gestion des stocks etc.

Les progiciels de gestion intégrée PGI appelés très souvent par le terme anglo-saxon ERP
(Enterprise Resource Planning), sont, depuis les années 90, les nouveaux systèmes d'information
répondant au vieux rêve du tout en un c'est à dire de pouvoir gérer de la commande client, aux
commandes fournisseurs en passant par la gestion des stocks.

Les systèmes d'ERP ont pour objectif de faciliter cette gestion des ressources de l'entreprise à
travers l'intégration de l'information dans les différents départements et centres d'analyse. De tous
les types de progiciels existant aujourd'hui sur le marché de l'informatique, l'ERP est sans doute
le type de progiciel intégré le plus avancé dans la recherche d'une entreprise intégralement
informatisée.

C) Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion15

Le contrôle de gestion a évolué au fil du temps, en plus du contrôle budgétaire à dominante

financière (budgets, écarts...), il doit aujourd'hui maîtriser le développement de l'entreprise. Ses
objectifs ne se cantonnent plus au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de
conseiller et d'influencer la direction.

Le contrôleur de gestion doit, pour sa part, aider les managers dans la prise de décision et agir sur
les comportements des objectifs de coûts. Dans son rôle de clarification permanente et de
coordination de l'information, le contrôleur de gestion trouve avec 1'ERP une source d'aide non
négligeable.

15
Cf. Annexe 4 Club du Jeudi p. 101.

37
Pour cela un ERP, comme tout système d'information de gestion, doit contenir un certain nombre
de qualités incontournables qui doivent permettre au contrôleur de gestion de faire un travail plus
efficace :

- être adaptables, évolutifs et non sclérosants,

- posséder des modules spécifiques aux caractéristiques de l'entreprise,
- fournir les indicateurs de performance,
- présenter une information multiple, mais triée, organisée, hiérarchisée et adaptée au destinataire.

La maîtrise de l'information engage le contrôleur de gestion à améliorer l'interrelation à 3 niveaux

de l'entreprise :

- opérationnel,
- décisionnel,
- organisationnel.

1. Les apports opérationnels

a) Plus de rigueur

Les progiciels de gestion intégrée ont engendré, à tous les niveaux, plus de rigueur et de
nouvelles façons de travailler. Les ERP ont permis de moderniser plus rapidement et
rationnellement les systèmes de gestion de l'entreprise, dont la majorité étaient constitués de
développements spécifiques ou d'une superposition de progiciels d'origines diverses comme nous
avons pu le voir.

Ces progiciels étaient généralement dédiés à une seule fonction, et ne pouvaient pas
communiquer avec les autres progiciels. Souvent, ils n'avaient même plus d'éditeur pour en
assurer la mise à niveau technologique et fonctionnelle. Donc, il ne fait aucun doute que les ERP
ont remis le back-office aux normes d'une informatique propre et moderne.

38
b) Une information financière cohérente et fiable

En essayant de comprendre la situation globale de l'entreprise, un directeur administratif et

financier (DAF) se trouvera confronté à plusieurs versions de la réalité. La finance a sa propre
vision des chiffres, les ventes en ont une autre, chaque business unit a sa propre idée de la
contribution qu'elle apporte.

L’ERP crée une version unique qui ne peut légitimement être remise en cause car chacun
contribue à alimenter le système à l'origine des résultats. L'ERP permet à l'entreprise de quitter la
vision verticale et le cloisonnement par métier et garantit au contrôleur de gestion une cohérence
de l'information.

Cohérence ne signifie pas fiabilité mais, en cas d'erreur dans les données, 1'ERP permet une
traçabilité et garantit que la correction sera bien faite pour tout le monde. Dans ce sens, 1' ERP
aide le contrôleur de gestion à fiabiliser les données16.

c) Des procédures homogènes

L’ERP oblige toutes les entités d'une même entreprise à travailler de la même façon, ce qui
facilite les comparaisons entre diverses unités et la consolidation des données, rôle qui incombe
aussi au contrôleur de gestion.

d) Une réduction des délais

Les membres des différents services ont tous accès à la même information et peuvent la mettre
instantanément à jour. L'information n'est saisie qu'une fois, ce qui évite les redondances
génératrices d'erreurs et la consommation de ressource (espace disque par exemple).

De plus, le traitement en temps réel des données permet de réduire les délais de clôture, ce qui est
un énorme avantage par rapport aux anciens systèmes. Grâce à ces délais, plus courts, la direction
comme les clients peuvent espérer une livraison plus rapide et des erreurs moins fréquentes.

16
Cf. Annexe Club du Jeudi p. 101 et Exemple SNCF p. 79

39
e) Une maîtrise facilitée des frais généraux

La réduction des frais généraux passe par diverses actions qui se regroupent autour de 3 thèmes :

- la chasse au gaspillage,
- l'optimisation de l'organisation
- et la mise en place de procédures et de suivis de gestion.

Les ERP sont alors une aide précieuse pour le contrôleur de gestion puisqu'ils proposent des
procédures complètes de suivi des dépenses de frais généraux.

Par ailleurs, grâce aux ERP, la saisie d'information n'est effectuée qu'une seule fois et se fait par
les agents responsables des événements donc le progiciel va permettre de supprimer les tâches à
faible valeur ajoutée.

f) Une source d'économie

Le retour sur investissement de 1'ERP est censé être généré par les éléments qualitatifs et
quantitatifs suivants :

- Une réduction des coûts de maintenance informatique (car réduction des systèmes
informatiques).
- Une plus grande exactitude des prévisions due au partage des données et au traitement en temps
réel.
- L'ERP apporte de la visibilité dans le suivi des commandes. Cela peut mener à une plus grande
efficience dans la gestion des stocks (réduction des frais de stockage...) et dans la planification
des livraisons. Ceci réduit d'autant les stocks de produits finis dans les entrepôts.
- Une réorganisation du travail avec des conséquences sur le nombre de postes puisque les
opérations ne sont plus saisies qu'une fois.

40
2. Les apports décisionnels

Nous avons vu les différents avantages qu'apportait un ERP en terme de gestion opérationnelle
pour le contrôleur de gestion.

Mais 1'ERP représente également un autre atout pour le contrôleur de gestion, notamment dans
son rôle de conseiller car l'accès à une information devient stratégique pour orienter les prises de
décisions dans la bonne direction ; stratégique également pour disposer des meilleurs indicateurs
de pilotage pour réagir dans les délais requis (ce qui est un atout précieux) dont l'exploitation
contribue à créer cet avantage concurrentiel tant recherché. Le seul problème sera l'utilisation de
cette information.

a) Une meilleure information

II faut savoir produire de plus en plus rapidement les éléments d'informations requis. Le reporting
et la production des tableaux de bord revêtent alors un caractère stratégique. Etre pris de court par
la découverte d'une situation difficile se paie désormais au prix cher et n'est pas pardonné par les
marchés financiers.

Grâce aux ERP, l'information n'est saisie qu'une seule fois (plus sûr) et est directement disponible
sur le serveur dans une base de données unique (plus rapide). L'ERP fourni une meilleure
information car un maximum de données est saisi (plus complète) tout en étant classée et
ordonnée (plus cohérente).

b) Une plus grande optimisation

Les ERP intègrent des modules de contrôle de gestion et de pilotage (tableaux de bord, budgets
simulations). Ces nouveaux outils changent alors l'organisation de la fonction contrôle de gestion.
Les tâches y sont de plus en plus automatisées, la charge de production d'informations y est
réduite et s'effectue en quasi-temps réel, et sa diffusion est améliorée.

41
Le contrôleur de gestion peut alors mieux se consacrer à l'interprétation des résultats et à la
réflexion d'actions correctrices. Il bénéficie d'une plus grande réactivité et peut optimiser ses
prises de décisions, grâce à une meilleure information.

c) Un meilleur pilotage de la performance

L'intérêt des ERP est de permettre un progrès dans le déroulement du processus des opérations.
Les contrôleurs de gestion ont ainsi réduit leur temps de traitement pour mieux se pencher sur la
partie analyse de l'information (processus plus stratégique). Aussi, le déploiement des systèmes
de pilotage permet d'améliorer et d'accélérer la « chaîne décisionnelle » avec pour enjeux des
prises de décisions plus performantes et mieux adaptées et donc un meilleur pilotage vers la
performance.

3 Les apports organisationnels

L'intégration de toutes les fonctions de l'entreprise et le partage des données entre les différents
acteurs démultiplient la performance des logiciels. Cela permet de mieux rassembler les services
et de mettre en œuvre un management plus collégial.

a) Modification du Système d'Information

L'arrivée des ERP a complètement transformé les conditions dans lesquelles il convient de
concevoir, de mettre en œuvre et d'exploiter le système d'information de gestion dans une
entreprise.

En effet, le principe de fonctionnement de ces outils est d'associer au sein d'un même produit des
fonctions complémentaires et dépendantes les unes des autres (achat, comptabilité, contrôle de
gestion...).

Les premiers systèmes d'informations informatiques étaient cloisonnés et obligeaient à ressaisir

les données d'une application à l'autre. La génération suivante créait des relations entre ces

42
différentes applications à l'aide d'interfaces permettant le transfert des données mais sans éviter
les redondances.

La dernière génération de système d'information modifie la structure de l'entreprise : les ERP

permettent de passer d'une organisation verticale par fonctions (production, comptabilité,
ressources humaines...) à une organisation transversale par processus qui correspond à un
ensemble d'activités coordonnées entre elles.

Cette nouvelle organisation s'explique par l'orientation stratégique ciblée sur le client prise par les
entreprises. Elle les oblige à posséder une information plus fiable, rapide et homogène afin de
satisfaire aux mieux les besoins de ses clients (qualité, délais, prix, technologies...).

Cette récente maîtrise de l'information implique une refonte dans la manière de diriger et une
évolution des mentalités rendue nécessaire par la nouvelle interrelation des services et des acteurs
de l'entreprise.

b) Opportunités de rapprochement et de coopération

Parallèlement à la modernisation de leur outil informatique, les entreprises qui installent des ERP
choisissent de moderniser aussi leurs méthodes et leur organisation en modifiant les relations
entre les services financiers et le reste de l'entreprise.

De plus, l'intégration des processus comptables et budgétaires dans la plupart de ces progiciels
induit une opportunité de rapprochement et de coopération des fonctions comptables et du
contrôle de gestion, dans les activités de contrôle, d'analyse, de présentation et de communication
des résultats.

43
c) Un support pour la méthode ABC/ABM17

Depuis quelques années, les entreprises s'interrogent, de plus en plus, sur la pertinence des
méthodes traditionnelles du suivi des coûts et sur les informations nécessaires à la préparation et
au pilotage des décisions stratégiques.

La démarche ABC/ABM répond à 2 objectifs :

- piloter les coûts grâce à une gestion efficace des activités,

- calculer des coûts de revient fiables et pertinents à l'aide d'une méthode d'affectation des frais
indirects originale.

La méthode ABC (Activity Based Costing) permet une analyse des activités sur le critère de coût
et met à la disposition des décideurs des informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage
et de management appelée ABM (Activity Based Management) permettant de mieux identifier
les activités créatrices de valeur et de savoir sur lesquelles faire porter l'effort d'amélioration et
celui de réduction des coûts.

Ces méthodes sont donc fondées sur la notion d'activité et sur leurs liens avec le processus de
fabrication des produits. L'adoption d'un ERP constitue alors un support efficace pour la mise en
place de ces méthodes qui trouvent dans cette association toute leur utilité.

Les ERP offrent des modalités de travail qui rendent possibles l'unicité et l'intégrité de
l'information nécessaire au management de l'entreprise. Moins de pertes de temps dans la
circulation de données, moins de débats et de discussions de la compréhension de l'information,
moins de difficultés pour approcher et exploiter l'information décisionnelle sont les retombées de
ces nouveaux outils.

17
Pour de plus amples informations sur l'ABC ABM, Cf. Bibliographie.

44
4) Un exemple d’ERP : SAP R/318

Pour compléter nos propos, il nous semble intéressant de présenter les caractéristiques d’un ERP :
SAP.

SAP, c'est 12 millions d'utilisateurs, 67500 installations, 1500 partenaires et une industrie de
Recherche et développement. Fondée en 1972, SAP est le premier fournisseur mondial de
solutions business collaboratives pour toutes les industries. Etablie à Walldorf, Allemagne, SAP
est le premier fournisseur mondial de logiciels inter-entreprises, et le troisième fournisseur
mondial de logiciels. SAP emploie aujourd'hui plus de 28 900 personnes dans plus de 50 pays.

Il est composé d'un ensemble de modules adaptés aux besoins de différentes industries
(aéronautique, chimie, électronique, mécanique) ou services (assurances, banques, santé, etc.).
L'ensemble des modules, disponibles dans plusieurs langues, sont aussi conçus sur des systèmes
de type client serveur. Autrement dit, le Progiciel est installé sur une machine centrale (un
serveur) et les utilisateurs ont uniquement besoin d'installer une partie allégée sur les postes
informatiques ; l'accès se faisant par un identifiant et un mot de passe.

Le progiciel R/3 est articulé en trois domaines principaux :

- Finances : applications de nature comptable et financière

- Logistique : gestion des flux
- Ressources humaines : tout ce qui concerne la gestion du personnel

Cependant, la mise en place d'un ERP comme SAP a des impacts dans l'entreprise, tant au niveau
stratégique que structurel.

18
Cf. Annexe 5 p. 110 pour écran SAP

45
Partie III : Le contrôle de gestion parent pauvre des ERP ?

46
A) Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de
gestion

1. Difficultés de mise en œuvre

a) Une configuration complexe

Etant donné la masse d'informations qu'ils vont être amenés à traiter, les ERP doivent être
paramétrés en fonction de chaque entreprise. Cette démarche n'est réalisable que par des
professionnels qui connaissent parfaitement le progiciel. De plus, cette implémentation doit être
réalisée avec le concours des différents acteurs de manière à s'assurer de la validité des choix
effectués.

Le programme ERP gère les mises en production des projets, et les soumet à des dates, dites de
version. Une version de programme ERP correspond à la mise en production de certaines
fonctionnalités.

b) Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs

L'entreprise n'est a priori pas apte à installer elle-même ce type de progiciel, c'est pourquoi elle à
recours à des experts travaillant pour l'éditeur ou à des consultants évoluant dans des cabinets de
conseil.

c) Manque de souplesse et de convivialité

En règle générale, les ERP se distinguent par leur manque d'ergonomie et le degré de formation
nécessaire à leurs utilisateurs. Ainsi, certains progiciels font appel à des mnémoniques que
l'utilisateur doit obligatoirement retenir s'il veut modifier, consulter ou encore imprimer des
données.

47
Cet état de complexité d'utilisation reflète un stade dans l'évolution des ERP, qui évolueront, sans
doute, à l'image des interfaces informatiques qui sont passées du mode texte au mode graphique.
Toutefois, il constitue, pour l'heure, une des limites des ERP, d'autant plus que cette complexité
entraîne des coûts de formation importants.

d) Problèmes de délais

Les délais de mise en œuvre sont très variables d'une société à une autre, en fonction de taille
mais aussi au nombre de services concernés.

Pour bénéficier de l'ERP, la façon dont la société procède et les méthodes utilisées devront
évoluer. Ce genre de changement est le plus souvent douloureux, sauf si la façon dont l'entreprise
travaille soit la plus performante et dans ce cas il n'y a pas de raison de mettre en place un ERP.

Généralement, il ne faut pas se focaliser sur le temps de mise en œuvre d'un tel projet (en général
1 à 3 ans) et il faut, plutôt, chercher à comprendre pourquoi la société en a besoin et comment
cela va améliorer l'activité.

2. Des coûts élevés

Nous avons vu, dans la première partie, que la notion de coût revient toujours, dans le cadre des
ERP, cette notion est centrale. En effet les mises en place d'ERP nécessitent des investissements
coûteux.

a) Des projets nécessitant un investissement important

Un projet d'implémentation d'ERP est nécessairement un projet important, ne serait-ce que par
l'investissement qu'il représente.

En plus du prix du progiciel, il faut prendre en compte les consultants, la revue des procédures,
les tests d'intégration, et une liste d'autres dépenses avant de profiter des avantages de l'ERP.
Sous-estimer le coût lié à l'apprentissage des nouvelles méthodes, où encore les intégrations

48
requises par la gestion des stocks, où le coût des logiciels supplémentaires pour convertir les
données existantes, est l'un de l'écueil des projets ERP.

Meta Group a réalisé une enquête pour connaître le coût total supporté par les clients des ERP,
ceci incluant les coûts du matériel, logiciels, formation du personnel et coûts internes liés aux
changements. Les chiffres sont ceux d'entreprises ayant installé ces systèmes, depuis 2 ans, afin
de prendre en compte le coût de mise à jour, des changements de version, et l'ajustement propre
à chaque entreprise. Parmi 63 sociétés, PME et grands comptes dans différentes industries, le
TCO (Total Cost of Ownership) c’est-à-dire le coût total de possession, est de 15 M$ (de 400k$ à
300M$). Alors qu'il est dur d'arrêter un chiffre, Meta Group prouve qu'un ERP est plus coûteux
que le simple progiciel en lui-même. En effet, la non prise en compte de certains coûts peut
entraîner le projet d'ERP dans une spirale de coût incontrôlés et non budgétés.

Il est intéressant de voir comment des entreprises, en installant un ERP, ont vu leurs bénéfices
diminuer de manière drastique (ex. Cas de Grainger dont le bénéfice a chuté de 45% après
l'installation de l’ERP SAP)19.

b) Coûts cachés

Bien que les différentes entreprises prévoient au maximum les dérives financières inhérentes à ce
type de projet, celles qui ont implémentées un ERP s'accordent sur le fait que certains coûts sont
survolés ou sous-estimés. Les points suivants sont souvent considérés comme générateurs de
coûts supplémentaires :

Formation20 :
Ce sont quasi unanimement pour ceux qui ont vécu l'expérience les coûts les plus sous- estimes.
Les coûts de formation sont plus élevés car les personnels doivent apprendre un nouvel ensemble
de process et pas seulement savoir maîtriser une nouvelle interface.

19
Cf. Annexe club du jeudi p 101.
20
Cf. Annexe SNCF Plan de Formation à l’ERP PeopleSoft page 93

49
De plus, les formateurs extérieurs ne seront pas forcément capables d'encadrer ces formations, se
limitant à l'utilisation du programme, et pas sur les méthodes de travail. L'entreprise doit se
préparer en identifiant et expliquant les méthodes qui seront affectés par le système ERP.

Il faut garder à l'esprit le fait que le service financier et le service entrepôt, par exemple,
utiliseront, tous deux, le même logiciel et les infos qu'ils fourniront affecteront le système dans
son ensemble. Pour cela, chacun doit mieux comprendre les méthodes de travail des autres.
Concrètement, on peut doubler ou tripler le coût initialement prévu de la formation.

Intégration et tests :
Le test des liens entre l'ERP et les autres logiciels de la firme, construits, au cas par cas,
impliquent des coûts sous-estimés. Les entreprises industrielles ont souvent des programmes
spécifiques pour calculer les taxes, mais aussi pour l'e-commerce et la supply chain. Il est
préférable d'avoir des solutions fournies par le concepteur de l'ERP dans la mesure du possible
plutôt que de se lancer dans la conception d'interfaces souvent plus complexes. Le test du
processus doit se faire dans les conditions d'exploitation normales avec les acteurs concernés,
c'est-à-dire avec, par exemple, une commande réelle plutôt qu'avec des données tests.

Personnalisation :
Les périphériques (au sens large), c'est à dire tous les logiciels et autres venant se greffer à l'ERP
pour faciliter le déroulement des procédures ne sont qu'une partie des coûts liés à l'ERP. Bien
plus onéreux, la modification du cœur même d'un ERP doit, dans la mesure du possible être
évitée. En effet, outre le coût direct, lié à la prestation, la modification a des répercutions
financières sur l'avenir : toute mise à jour devient un cauchemar contraignant les prestataires à
réaliser des manipulations spécifiques qui s'avèrent coûteuses.

Conversion des données :

Passer les données (client, fournisseur, produit...) d'un ancien système vers un ERP revient cher21.
De plus, les données ne sont pas toujours de bonne qualité ce qui contraint à des travaux
supplémentaires pour qu'elles puissent être intégrées dans l'ERP.

21
A la SNCF, cela a en plus généré un ensemble de contraintes organisationnelles

50
Analyse des données :
Les données issues d'ERP doivent souvent être combinées avec des données externes. Les
utilisateurs nécessitant de lourdes analyses devront inclure le coût d'un datawarehouse dans leur
budget. Les analyses seront plus facilement réalisables dans ce type de logiciel dédié.

Consultants :
Si l'entreprise ne fixe pas un cadre aux interventions des consultants, les honoraires peuvent
s'envoler. Pour éviter cela, les sociétés doivent fixer des objectifs à atteindre en terme de
formation. Par exemple, le nombre de personnes capables de réussir un test de validation.

c) Un retour sur investissement difficile à évaluer

Une des mauvaises lectures que l'entreprise fait de l'ERP est sa durée de retour sur
investissement. Celui ci n'interviendra pas dès la mise en place du progiciel mais la plupart des
systèmes ne révèlent leur valeur qu'après un certain temps de manipulation et après des
modifications afin d'en améliorer le fonctionnement.

3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise

a) Modification dans l'organisation

Le succès de l'ERP dépend aussi de l'équipe qui va se mobiliser sur le projet. Le progiciel est trop
complexe et l'impact sur l'organisation trop important pour confier cette mission à n'importe qui.
Il faut donc monopoliser les salariés présentant le plus de qualité. Mais la société doit se préparer
à remplacer la plupart des membres de cette équipe.

En effet, même si le marché des ERP n'est pas en essor comme précédemment, les compagnies
qui ont toujours besoin de personnel pour combler le turn-over proposeront aux éléments
prometteurs des salaires que leur société d'origine ne sera pas à même d'offrir. Une possibilité
consiste à mettre au point une politique de Ressources Humaines spécifique pour ces vétérans de
l'ERP.

51
Il est à préciser que la plupart des sociétés pensent mobiliser une équipe sur le projet puis
réintégrer chacun à ses fonctions une fois l'ERP en place. Mais après avoir participé à la mise en
place d'un ERP, il est impensable de dissoudre l'équipe, dans la mesure où chaque membre
possède une connaissance approfondie des différentes procédures. Les compagnies ne peuvent
pas se permettre de laisser s'évaporer de telles capacités et compétences.

De plus, même la simple rédaction de guides de procédures prendrait un an. Les équipes
perdurent afin de répondre aux problèmes et afin d'améliorer le progiciel. Il est cependant
regrettable que peu d'entreprises prévoient cette post-implémentation dans leur budget car c'est
un moyen de rentabiliser l'ERP.

b) S'adapter ou adapter l'ERP

II est difficile pour les sociétés de s'assurer que la façon dont les services travaillent sera en phase
avec un ERP standard. Le plus souvent, les compagnies renoncent à des projets d'ERP quand
elles se rendent compte que le progiciel n'est a priori pas compatible avec l'une de leur activité.

A ce stade, 2 solutions peuvent être envisagées :

- soit la société change les procédures de traitement de façon à s'adapter au PGI (ce qui implique
de profonds changements dans les méthodes de travail qui sont pourtant le plus souvent la source
d'avantage compétitif) et remettre en cause les rôles et responsabilités de personnages clés ;
- soit, le progiciel peut être modifié pour s'adapter aux procédures, mais cette transformation peut
introduire des bugs et rendre la mise à jour du programme plus complexe.

La personnalisation devra faire l'objet d'une mise à jour spéciale et sera génératrice de coûts
supplémentaires.

c) Remise en cause des méthodes de travail

Pour prendre le cas du service client, on observe que son rôle était, pendant longtemps, de saisir
les commandes client. Dès lors qu'il dispose de renseignements complémentaires (notation du

52
client, délai de livraison) de questions nouvelles surgissent (ex. le client va-t-il payer dans les
délais, la société pourra t elle livrer à temps ?...). Or, les décisions qui en résultent ont des effets
sur le reste de l'organisation. Les services commerciaux ne sont pas les seuls à être confrontés à
de nouvelles réalités. Les entrepôts, par exemple, ne peuvent plus uniquement avoir en mémoire
ou sur un bout de papier certaines données car tout doit être mis à jour dans le module afin de
rendre l'information disponible et fiable en temps réel pour tous.

L'ERP contraint donc les membres de l'organisation à changer leurs méthodes de travail. Le
progiciel est moins important que les changements qui doivent être réalisés dans la façon de
travailler, c'est pour cette raison que la valeur apportée par le progiciel est difficile à évaluer.

Si l'ERP permet d'améliorer les méthodes, un impact positif sera visible ; en revanche si l'on se
contente d'installer l'ERP sans aucune évolution, ce changement s'assimilera au remplacement
d'un programme dont tout le monde connaît le fonctionnement par un progiciel encore inconnu,
ce qui aura un impact en termes de productivité.

On constate aujourd’hui que la mise en place d’un ERP s’accompagne d’un certain nombre de
difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face. D'après un sondage du cabinet Deloitte,
sur un échantillon de 64 entreprises parmi les 500 plus importantes, une sur quatre admet avoir
souffert d'une baisse des performances à la mise en œuvre de l'ERP. La proportion réelle est très
certainement supérieure, la raison, souvent avancée, pour expliquer cette baisse de performance
est due aux changements dans les méthodes de travail induits par l'ERP.

Quand les salariés ne peuvent pas faire leur travail comme avant et qu'ils ne maîtrisent pas encore
le nouveau système, les performances s'en ressentent. A titre d’exemple chez TOTAL, le calcul
du tarif annuel (base servant de facturation at. cost. aux filiales) reste effectué sous Excel par les
contrôleurs de gestion dont on peut voire ci-dessous une partie des fichiers.

53
 Cartographie des Fichiers Frais de Personnel de TOTAL SA

Fichier à Sylvie : W:\Entity\FEI\GS\10 -

Gestion - Politique commerciale (GPC)\1 -
Fichier à Valérie

FPersclo.xls Tarif.xls

Fichier à Sylvie

FPDétail.xls
Personnel statutaire
ELF + Total+cadres
dirigeants+
Impatriés+Prestataires
+ Intérimaires+ Synthèse
Doublons Holding

PRHT.xls
Pers2005.xls

Utile pour prévision clôture +

budget

d) ERP et stratégies de la firme

Le choix par la firme d'un ERP comme progiciel pour soutenir son système d'information soulève
diverses questions sur le plan de ses stratégies. Quel est, pour la firme, l'impact potentiel du
progiciel en termes d'avantages concurrentiels (actuels et potentiels) et d'extension de ses
capacités stratégiques? Quelle influence aura-t-il sur sa structure de coûts? Et qu'advient-il des
choix des concurrents en matière d'ERP? Et des solutions informatiques retenues chez les clients

54
et fournisseurs? Ont-ils implanté une solution ERP avec quel impact sur nos relations d'affaires?
Etc.

La solution informatique qu'est l'ERP exige qu'on standardise l'information et qu'on y intègre les
processus appropriés. Or, dès qu'un vrai processus a été informatisé via un module du progiciel, il
devient difficile et coûteux de le modifier. D'où l'importance d'identifier les processus peu
susceptibles d’évoluer après leur standardisation.

L'analyse stratégique permet justement de distinguer entre les processus clés, ou avantageux,
c'est-à-dire ceux qui sont les plus créatifs de valeur et d'avantages concurrentiels pour la firme, et
les autres processus nécessaires, parce qu'essentiels à son bon fonctionnement Or, les processus
avantageux ont besoin d'être à la fois souples et voilés pour qu'ils le demeurent, souvent on ne les
intègre pas à l’ERP. Ce sont plutôt les processus dits nécessaires qu'on y intègre.

Aussi, la stratégie de la firme dicterait le choix des processus à intégrer aux ERP, et les
processus, dits avantageux en seraient exclus. Son implantation va donc varier selon la stratégie
de la firme et ses avantages concurrentiels (Davenport, 1998, 2000).

e) ERP et structure/culture organisationnelle

L'adoption d'un ERP et du progiciel sous-jacent influe sur l'organisation22. En effet, le progiciel
structure le système d'information, non sans influence de la structure hiérarchique décisionnelle.

De plus, dans un progiciel, l'organisation est vue comme un ensemble de processus plutôt que de
fonctions (voir précédemment l'intégration au niveau des process). Par ailleurs, dans la théorie
sur la firme vue comme une chaîne de valeur (Porter 1980, 1985), un processus se définit comme
des activités reliées visant à réaliser un output global au bénéfice d'un client interne ou externe.

22
A la SNCF, 2 centres de traitements des factures ont été crées et un ensemble de postes d’opérateurs et techniciens
comptables a été supprimé.

55
Pour Lorino23 (1995), il s'agit d'activités, reliées par des flux d'information, qui produisent un
bien défini.

Le progiciel choisi ne peut qu'influer sur le degré de centralisation dans la firme. Il permet de
centraliser la saisie des données ainsi qu'un accès central et local à l'information agrégée à divers
niveaux du système.

Selon Davenport24 (2000) et sa synthèse de quelque 50 cas d'implantation d'ERP, il y a des firmes
qui, au départ du processus, ne spécifient aucun objectif organisationnel. D'autres s'y engagent
après un échec dans leurs efforts d'intégration. Enfin, certaines visent explicitement, via l'ERP, à
créer une culture plus disciplinée autour de systèmes d'information centrés sur les processus.

On distingue également trois approches dans le choix du progiciel et des applications au sein des
grands groupes: centralisée, fédérale et décentralisée.

Dans l'approche centralisée, la maison mère choisit aussi bien le progiciel que les modules à
implanter et les impose aux divisions et filiales. Selon l'approche fédérale, les entités ont en
commun un sous-ensemble de processus et d'informations. Dans l'approche décentralisée, toute
entité d'une certaine taille reste libre de construire son système d'information en fonction de ses
besoins spécifiques.

Il nous reste à résumer l'impact apparent de la solution ERP sur le contrôle de gestion dans les
organisations.

f) Impact sur le contrôle de gestion

L'impact des ERP sur le contrôle de gestion dépend surtout des deux principales variables
contingentes que sont la stratégie et la structure. Le premier impact important d'un ERP est qu'il
impose une vision processus de l'organisation. Il lie, et donc intègre, divers processus et fonctions

23
P Lorino, 1995, Comptes et récits de la Performance, Paris- Les Éditions d’Organisation.
24
T Davenport, 2000, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School
Press.

56
de gestion. L'ampleur de l'intégration dépendra des choix stratégiques quand au nombre de
processus inclus dans l'ERP et quand à la structure des centres de responsabilité.

Les modules retenus traduisent la manière dont les firmes rassemblent leurs activités en processus
de gestion. L'ERP va donc permettre de mesurer la performance des processus et renforce ainsi la
vision processus par rapport à la vision fonctionnelle classique.

Notons que cette vision processus de l'ERP semble compatible avec la vision sous-jacente au
modèle de contrôle par activité de type ABC. Toutefois, les premières versions de l'ERP de SAP,
(SAP R2), ne facilitaient pas l'instauration d'un contrôle de type ABC.

Ainsi, il apparaît que des firmes ayant adopté l'ABC avant d'implanter un ERP ne l'ont pas intégré
dans l'ERP et l'utilisent en parallèle. De plus, si la firme choisit d'implanter l'ensemble des
modules d'un ERP, elle en obtient d'ordinaire une intégration essentiellement financière.

En effet, toutes les transactions liées aux fonctions intégrées dans l'ERP (production, achats,
ventes, effectifs, etc.) ayant un quelconque impact sur les flux financiers vont se répercuter dans
les modules de comptabilité tant financière que de gestion. Par conséquent, toutes les déviations
(erreurs ou inexactitudes) dans la traduction des processus de gestion dans l'ERP vont faire
apparaître des déviations dans le module de comptabilité financière.
Ainsi, l'information transactionnelle saisie dans les modules et celle traduisant son impact sur les
flux financiers se déversent en entonnoir dans le module de comptabilité financière.

Il s'ensuit que l'ERP centrée sur la comptabilité financière a plusieurs conséquences:

- Il permet de traduire avec grande transparence la performance économique et financière

des fonctions qui lui sont intégrées;
- La standardisation et l'intégration y adoptent un langage surtout comptable et financier;
les financiers et contrôleurs y trouvent plus de pouvoir; etc.

57
Par ailleurs, l'intégration des modules, en particulier l'intégration entre comptabilité financière et
comptabilité de gestion, limite les jeux et maquillages comptables, ce qui donne plus de
transparence. Elle permet aussi de réduire le délai dans les rapports mensuels à 3 ou 4 jours
(contre 15 ou 20 auparavant).

Même si le métier de contrôleur de gestion en contexte d'ERP reste à préciser, on en voit déjà des
éléments d'évolution. Par exemple, la saisie d'une bonne partie de l'information comptable se fait
hors département, dans les fonctions (vente, production, etc.) où les transactions sont initiées et
enregistrées. À leur tour, les enregistrements génèrent leur traduction comptable. Par ailleurs, la
vitesse de sortie des rapports, due aux calculs programmés, laisse du temps au comptable pour
devenir un analyste de gestion.

Néanmoins, cette évolution de chiffreur vers analyste devrait réduire les effectifs nécessaires en
comptabilité de gestion. Une fois l'ERP implanté, les contrôleurs de gestion jouent d'ordinaire un
rôle important de maintenance et d'adaptation de l'ERP du fait qu'ils sont en charge des bases de
données sous-jacentes. Il apparaît également que leur rôle dépend avant tout de la stratégie
d'implantation de l'ERP.

En effet, une stratégie centralisatrice appelle naturellement une centralisation complète des
fonctions de comptabilité, de finance, de contrôle et d'audit au sein d'un centre de services
partagés. Une stratégie fédéraliste, où seuls quelques processus sont communs aux entités, mène
à une autre organisation en matière de finance et de contrôle, avec à la fois un département
central et des contrôleurs agissant au niveau des entités.

Le progiciel intégré est incontournable pour rationaliser les processus et contribuer au

décloisonnement des fonctions en facilitant l'échange de données comme nous venons de le
démontrer. Pourtant, les décideurs sont frustrés de ne pouvoir exploiter aisément les données du
système. En effet, de nombreuses données essentielles sont prêtes à être transformées en
informations voire en indicateurs. Mais pour cela, il faut disposer des outils d'extraction adéquats.
Les éditeurs de progiciels intégrés et les fournisseurs habituels d'outils décisionnels ont bien
compris le besoin.

58
Aussi, SAP propose SAP BW (Business Information Warehouse), une solution incluant des
composants déjà prédéfinis (cube, rapport, rôles).

Nombre d'entreprises cherchant à utiliser les données de leurs progiciels de gestion intégrés
(ERP) pour leur système décisionnel se heurtent à des problématiques complexes telles que
structure de données complexes, volumétrie inconsidérée, accès à des applications propriétaires
rendant pratiquement impossible l'intégration de l'ensemble des données.

Il est, dès lors, impossible d'exploiter l'intégralité des informations de l'entreprise pour réaliser
l'infrastructure consolidée nécessaire à la prise des bonnes décisions. Il apparaît alors nécessaire
que l'entreprise dispose d'un logiciel additionnel qui extrait les bonnes décisions, c'est à dire un
logiciel capable d'aller chercher dans l'ERP les informations attendues par les managers pour la
prise de décision.

B) De L'ERP à la prise de décision

1. ERP et Business intelligence

a) Un Constat : l'ERP ne fournit pas d'indicateurs

Le constat que l'on peut tirer, à ce stade de notre étude sur l’intérêt des ERP est que l'on peut
croiser des informations de consommation de ressources avec des informations d'activité (liées
aux ventes, aux productions, etc.).

L'ERP structure l'ensemble des informations mais il ne produit pas d'indicateurs. Un travail de
construction d'indicateurs avec des outils complémentaires de type BW (Business information
Warehouse) est donc nécessaire par la suite. L'ERP sert simplement à la traçabilité de
l'information.

59
b) L'intelligence économique ou business intelligence

Terme anglais signifiant "intelligence d'affaires", la business intelligence couvre l'ensemble des
technologies permettant en bout de chaîne d'apporter une aide à la décision. De fil en aiguille, le
mot "décisionnel" correspond simplement à la traduction française du terme "business
intelligence".

Pour être aidé dans ses choix, le décideur a besoin d'une information exacte lui permettant de
jauger son activité à l'aide d'indicateurs de performance clefs. Sans cette démarche critique, les
décisions perdent de leur acuité ou prennent beaucoup plus de temps. Or, le décideur de la
nouvelle économie dispose d'un temps de plus en plus réduit.

Les quatre grandes étapes de la chaîne, ou du processus décisionnel sont les suivantes :

i) Etape 1 :
Extraction des données. Pour produire les indicateurs voulus, il convient d'aller chercher les
données où elles se trouvent. Connecté aux différentes applications et bases de données, l'outil
d'ETL (pour Extraction Transfer Loading) se charge de récupérer ces données et de les centraliser
dans une base de données particulière, l'entrepôt de données : objectif : intégrer les données
nécessaires aux traitements.

ii) Etape 2 :
Consolidation. Une fois les données centralisées, celles-ci doivent être structurées au sein de
l'entrepôt de données. Il s'agit d'un prétraitement permettant aux outils d'analyse d'y accéder plus
facilement, sachant que ces entrepôts ne sont pas nourris à la main.

iii) Etape 3 :
Traitement. En fonction d'une question plus ou moins complexe posée à l'aide d'un formulaire,
l'outil d'analyse recueille la requête et confronte les données correspondantes, de façon à produire
les indicateurs voulus.

60
iv) Etape 4 :
Restitution. Egalement appelée reporting, cette étape se charge de diffuser et de présenter les
informations à valeur ajoutée de telle sorte qu'elles apparaissent de la façon la plus lisible
possible pour le décideur.

2. L'accès simple à l'information : élément majeur pour le contrôleur de

gestion

Dans un entretien au club du Jeudi, Jérôme GUERMONPREZ, Responsable du contrôle de

gestion aux AEROPORTS DE PARIS, Direction équipement, explique :

« Au niveau du département, nous avions besoin de comprendre et de maîtriser notre

consommation de fournitures de maintenance pour améliorer nos prix de revient. L'ERP dont
nous disposons n'avait pas été programmé pour nous fournir le suivi de nos consommations tel
que nous l'attendions et nous n'avions aucune possibilité de le paramétrer pour une recherche
multicritères […] La priorité avait été donnée à l'information ascendante. L'ERP nous permettait
d'obtenir une information globale (le budget, les consommations antérieures, le réalisé de
l'année et les engagements pris pendant l'année) par département et par service. Nous avions
besoin d'obtenir l'information au niveau des sections, car ce sont elles qui suivent et préparent
leur budget. L'information obtenue de l'ERP était très disparate, sans possibilité de synthèse ».

II apparaît alors que l'entreprise doit se doter d'un autre logiciel qui saurait extraire les bonnes
informations, un progiciel capable de sortir des rapports directement des bases de données. Ce
progiciel n'est pas nouveau, il s'agit du Datawarehouse. A quoi sert donc l'ERP pour le contrôle
de Gestion dans ce cas si le Datawarehouse est celui qui extrait l'information décisionnelle ? La
réponse est pour le moins simple, les éditeurs de progiciels de gestion intégrés se sont lancés dans
l'ère de l'informatique décisionnelle.

Rappelons tout d'abord ce qu'est un datawarehouse :

61
a) Le datawarehouse

i) Définition
Bill Inmon :
«Un datawarehouse est une collection de données thématiques, intégrées, non volatiles et
historisées pour la prise de décisions».

ii) Un système décisionnel pour l'entreprise

« Le Datawarehouse » est dorénavant, non seulement une réalité au sein des grandes entreprises,
mais aussi un marché pour un nombre croissant d'acteurs : intégrateurs, éditeurs de SGBD ou
d'outils spécialisés.

Disposer d'une offre dans le domaine décisionnel devient une condition sine qua non pour les
acteurs du monde informatique, notamment avec la montée en puissance de l'informatique
stratégique, enjeu d'actualité. Car, les sociétés les mieux positionnées sur ce marché bénéficient
d'une image forte dans le domaine des applications critiques de l'entreprise.

Au couple infocentre-EIS25 des années 1980 succède une offre décisionnelle qui s'adapte aux
nouvelles règles du jeu de l'informatique d'entreprise, et qui en révèle les profondes mutations :
système départemental intégré dans l'architecture globale du système d'information, outil
d'interrogation aisément pris en main par les utilisateurs, baisse des prix... » (Source IDC France).

Le concept du datawarehouse a fait son apparition, dans les années 1990, et a pris, depuis, une
importance considérable. En effet, avec l'apparition et le développement de phénomènes
économiques, comme la mondialisation, les entreprises évoluent dans un environnement
concurrentiel exacerbé où la prise de décision stratégique est, de plus en plus, complexe mais doit
intervenir, très rapidement, pour ne pas laisser le temps aux concurrents de prendre l'avantage.

25
Executive Information System. La tenue anglaise plus couramment utilisée est DSS, ou Décision Support System.

62
Parmi les facteurs à l'origine de cette nécessité, il faut en retenir principalement trois :

- l'avènement de l'ère de l'information,

- un marché de plus en plus concurrentiel,
- les progrès technologiques réalisés dans l'informatique comme nous avons pu le voir
précédemment.

Dans une entreprise, l'information est constituée d'une source interne et d'une source externe. La
source interne, de nature confidentielle, provient de son système de production. Elle est
complétée par des données externes à l'entreprise (de nature technique, juridiques,...). Mais,
aujourd'hui, l'information est en surabondance.

En rassemblant dans un même langage, dans une seule base de données l'ensemble des
informations, l’ERP réussit le pari tant attendu de l'intégration. Il s'agit alors de sélectionner
l'information juste et utile. Le système d'information de l'entreprise utilise donc des produits et
des informations différentes mais liées entre elles. La qualité et l'exhaustivité des informations
sont primordiales pour les décideurs.

Une entreprise évolue dans un environnement, de plus en plus complexe, dominé par la
concurrence, la compétitivité. Il devient nécessaire pour elle d'intégrer via les données externes
des informations caractérisant le marché et la concurrence et de les rapprocher des données
internes de l'entreprise. Enfin, pour maintenir son niveau, l'entreprise se doit de personnaliser sa
clientèle, de façon à ce que chaque client se sente unique et dispose de services adaptés à son
besoin.

Un système décisionnel doit donc s'appuyer sur des structures particulières permettant le stockage
volumineux de données. Pour répondre à ces exigences, l'entreprise doit ainsi disposer d'un
système d'information dit décisionnel dont la finalité est le pilotage de l'entreprise. Il est constitué
par un ensemble de données organisées de façon spécifique, facilement accessible et approprié à
la prise de décision ou encore à la représentation intelligente de ces données.

63
Un système décisionnel doit donc s'appuyer sur des structures particulières permettant le stockage
volumineux de données. Les progrès technologiques de ces dernières années ont contribué à
développer ce type de structure pour voir émerger les datawarehouses.

b) Structure d'un datawarehouse

Un datawarehouse se structure en 4 classes de données organisées selon un axe historique et un

axe de synthèse.

i) Données détaillées
Elles représentent les éléments les plus récents. Il s'agit en général du niveau d'insertion des
données du système de production.
Données agrégées :
Elles correspondent à des éléments d'analyse et une synthèse de l'information contenue dans le
système décisionnel. Elles doivent être facilement accessibles et compréhensibles.

ii) Métadonnées
Elles constituent l'ensemble des données qui décrivent les règles ou les processus attachés à
d'autres données. Les principales informations sont destinées à :

- l'utilisateur pour la sémantique des données utilisées et leur emplacement dans le

datawarehouse,
- aux responsables des processus de transformation des données de l'environnement de
production vers le datawarehouse,
- aux responsables des processus de création des données agrégées, aux responsables
d'administration de la base de données implémentant le datawarehouse.

iii) Données historisées

Chaque nouvelle insertion est une nouvelle occurrence de la donnée. Le schéma ci-dessous décrit
clairement une architecture de données.

64
 Exemple d’architecture de données
Donnés
fortement
Niveau de
agrégées
synthèse

Donnés
agrégées

Donnés
détaillées

Donnés
détaillées
Niveau
historisées
Source RDS-Promothéus d’historique

C) SAP BW pour un datawarehouse intégré à l’ERP SAPR/3

Ces dernières années, SAP a développé son produit BW pour combler le manque de capacité de
reporting de ses applications. SAP BW sert de data mart26 ou de datawarehouse et intègre les
données provenant d'applications SAP disparates.

Les outils ETL d'autres fournisseurs, tels que BusinessObjects, Data Integrator, peuvent
l'alimenter en données issues d'applications SAP et non-SAP.

26
Ensemble des données se rapportant à un des métiers de l'entreprise. Plusieurs datamart forment le Datawarehouse
de l'entreprise.

65
Au début, SAP BW a été déployé principalement en tant que solution de Business Intelligence
départementale dans les organisations centrées sur SAP, c'est à dire celles où la majorité des
unités opérationnelles utilisent R/3.

Dans certains cas, ces unités ont sauté la phase de connexion directe du cycle de vie ERP / BI en
utilisant SAP BW. Alors que SAP a continué à enrichir la palette de fonctionnalités de BW, ce
produit s'est révélé une solution intéressante27, dans certaines organisations, pour l'alimentation
d'un datawarehouse couvrant plusieurs départements voire l'entreprise toute entière.

Chez TOTAL SA, par exemple, il existe 2 bases :

- STAR qui reprend les données comptables, les heures saisies… (utilisation de l’outil BW
pour les requêtes)
- PXL (base RH qui ne reprend pas toutes les informations issues de la compta).

27
Voir Annexes, l'implantation de SAP BW chez EDF/GDF

66
 Relation SAP R3 et BW chez TOTAL SA

SAP R/3 : Système Transactionnel SAP BW : Système Décisionnel :

Saisie des temps, passation de exécution de requêtes, analyse des
commandes… données…

SAP R/3 Transfert quotidien des

données

PXL

Base servant à BO Designer

pour BO Reporter

Démarche :

Le gestionnaire vérifie quotidiennement que l’ensemble des données de personnel transférées

chaque soir de PXL vers STAR sont correctement reprises : s’il y a des écarts le gestionnaire ne
corrige pas lui-même mais demande à qui de droit de faire le nécessaire.

Il peut y avoir d’autres écarts de frais de personnel entre PXL et STAR :

Exemple : il peut y avoir des variations dues à des écritures comptables directement enregistrées
dans STAR (suppléments de missions…).

67
Un document de synthèse est établi distinguant les statutaires, les impatriés, prestataires et
intérimaires (fichier FPDétail.xls qui est la présentation synthétique du fichier FPersclo.xls
présenté ci-dessous).

Ces données seront reprises dans le calcul du tarif servant de base à la refacturation des services
rendus aux filiales.

1. Le produit SAP BW, réponse aux attentes du contrôleur de gestion?

Les évolutions récentes de l'offre SAP ; qui occupe une position de leader parmi les éditeurs de
progiciels de gestion intégrés ; (flexibilité, ouverture, fédération par le produit portail de SAP,
réponse à des besoins utilisateurs plutôt qu'offre technologique) et son orientation vers le marché
des petites et moyennes entreprises laissent présager une part de marché encore plus importante
dans les années à venir.

Le produit Business intelligence de SAP, SAP BW (BW pour Business information Warehouse),
est une solution de Datawarehouse complète qui prend en charge l'extraction des informations,
leur stockage et leur restitution. Il apparaît alors de l'avènement de la business intelligence
comme la porte de sortie pour la prise de décision et répond aux attentes du contrôleur de gestion.

SAP BW est fourni avec des "Business Contents" ("Contenus Métier "), qui comprennent des
modèles de données, des requêtes et des programmes d'extraction R/3 prêts à l'emploi couvrant
l'ensemble des applications.

2. Les atouts de l'offre SAP BW :

Les atouts de l'offre SAP BW résident dans les points suivants :

• Elle constitue une offre Datawarehouse complète qui couvre l'extraction, le stockage et la
restitution des données.

68
• Depuis les dernières versions, la technologie utilisée est arrivée à maturité et le panel de
fonctionnalités proposées est comparable à celui des solutions concurrentes.

• SAP BW28s'intègre avec l'ensemble des composants de mySAP.com (offre globale de SAP) :

- Le back-office transactionnel R/3

- Les modules " nouvelles dimensions " - SEM, CRM, APO et mySAP Enterprise Portal

• La possibilité d'utiliser les Business Contents pour accélérer la conception et la mise en oeuvre
de la solution.

La fonction Datawarehouse de SAP BW, intégrée avec les systèmes transactionnels centraux,
collecte les données clés issues de sources SAP comme non-SAP afin de les incorporer dans des
applications intégrées de gestion des connaissances et de les transformer en informations.

Les données et les processus d'entreprise documentés dans chacun des modules de mySAP.com
sont automatiquement synchronisés avec les informations du Datawarehouse. Les solutions
analytiques transforment ensuite ces informations en connaissances.

Cette fonction Datawarehouse est à la fois souple et puissante. Elle recueille et organise les
informations issues de sources internes et externes pour en obtenir une restitution aussi claire que
possible.

SAP BW met ainsi à la disposition des utilisateurs une série d'outils d'aide à la décision favorisant
la prise de décision collaborative, parmi lesquels les « requêteurs », les outils de reporting, les
vues multidimensionnelles et le traitement analytique en ligne (OLAP29).

28
Voir Annexes.
29
OLAP : Littéralement, On-Line Analytical Processmg. Désigne une catégorie d'applications et de technologies
permettant de collecter, stocker, traiter et restituer des données multidimensionnelles, à des fins d'analyse. Une autre
définition est résumée dans l'acronyme FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information) où la notion
renvoie à « l’analyse rapide d'information multidimensionnelle partagée ».

69
Les utilisateurs peuvent ainsi explorer les données à différents niveaux de détail et selon diverses
perspectives (analyse ascendante, descendante, détaillée et permutation d'axes). Il existe
également des modèles de rapport prédéfinis, prévus pour certains types d'utilisateurs tels que les
responsables de la gestion client, les planificateurs de la production, les responsables de comptes
et les directeurs des ressources humaines, et le contrôleur de gestion évidemment.

Ces modèles permettent de mettre des rapports à la disposition des utilisateurs rapidement et
facilement, et sont personnalisables à la volée en fonction des besoins spécifiques.

En résumé, les principaux atouts de SAP BW :

a) Intégration :

Facilité de mise en place, consistance des données et flexibilité face aux besoins d'information,
sont quelques avantages qui peuvent être obtenus directement grâce à l'intégration de SAP BW
avec les autres produits SAP.

b) Facilité d'utilisation :

L'outil analytique utilisé pour l'exécution des rapports est le MSExcel adapté au SAP BW, ou un
Web Browser quand les rapports sont publiés sur le Web. Ces deux outils assurent une
assimilation rapide du système par les utilisateurs, ce qui permet une utilisation optimale du
système.

c) Serveur dédié :

L'installation du système sur un serveur dédié permet une performance accrue des analyses
effectuées ainsi que l'analyse d'un volume de données nettement plus important, par rapport aux
analyses effectuées directement sur les systèmes transactionnels. Pour cette même raison, le
fonctionnement du SAP BW ne gênera pas celui des systèmes transactionnels.

70
Dans le cas de Total, SAP BW est donc la porte d'entrée vers les nouveaux systèmes du tout
intégré, de l'opérationnel à la prise de décision stratégique.

71
Partie IV : Etude de Cas : deux exemples de mises en place
d’un module ERP

72
A. TOTAL S.A : Mise place d’un nouveau module dans SAP :

73
1. Un nouveau processus budgétaire

Jusqu’à présent, l’ensemble des budgets étaient réalisés par les contrôleurs de gestion sous Excel.

Chacun avait « construit son processus budgétaire », ce qui avait engendré un certain nombre de
dysfonctionnements :

- incompatibilité des formats de fichiers

- données ne répondant pas aux besoins de certains services (perte de temps importante…)
- timing budgétaire long
- processus budgétaire relativement lourd à gérer

C’est pourquoi, la direction financière a décidé de mettre une application de processus budgétaire
commune à l’ensemble de la société.

Nous allons donc présenter de manière synthétique cette application ( « SEM ») intégrée dans
l’ERP SAP R/3 au service des contrôleurs de gestion.

Nous aborderons les nouveautés, le planning du projet, l’outil SEM, et enfin la conduite du
changement qui est un des facteurs clés de succès comme nous l’avons vu précédemment.

74
2. Principales nouveautés

Principales nouveautés

• Le processus budgétaire est divisé en deux phases principales :

ƒ La validation des effectifs et de leur potentiel sera obtenue le 17 juillet en
CDEP
ƒ Les budgets transverses sont validés au plus tard le 2 octobre

• Utilisation d’une application commune (SEM)

ƒ Tableur commun/règles communes

ƒ Visibilité des prestations croisées: transparence et itération
ƒ Compatibilité SAP

Processus budgétaire : Périmètre des phases

PHASE 1 PHASE 2 Ajustements

Budget propre Direction

EFFECTIFS Validation Validations
CDEP
directions
Dépenses Externes

Ressources Ressources Validations

Externes Externes
CDEP
Budgets Transverses
Budget Budget
PDC Juin
Activités Activités

Traitement Validation
AFE Expression des Besoins Centraux (GS) CDEP

AFE Allocation de ressources

01/06 30/06 31/08 15/09 30/09 30/10

Actions / Validations Elaboration

Validation CDEP
Directions & Saisie

Source : TOTAL SA

75
3. L’outil SEM

II. L’outil SEM

Un module de SAP

• Base de reporting unique pour budget et réalisation dans SAP

• « Rétraction des devis »
• Une présentation type excel
• Des écrans de saisie normalisés / des reportings paramétrables
• Pour faciliter l’élaboration budgétaire(budget hiérarchisé ou transverses) et le
budgétaire

• Qui s’appuiera sur certaines valeurs :

™ Cohérence (pas de double saisie, règles métiers identiques, prestations croisées)

™ Simplicité d’utilisation et Productivité (on ne saisit en DETAIL que si c’est
indispensable)
™ Transparence(expression des besoins et allocation des ressources visibles pour
tous)

4. Modification de la structure

III. Conduite du changement

• Stratégie de formation :

ƒ Le projet formera les utilisateurs clés des directions

ƒ Les utilisateurs clés auront la charge de former les utilisateurs finaux dans les
directions
ƒ Mission STAR assurera, au démarrage,une formation de type « atelier libre
service »

• Sensibilisation des Directions:

ƒ Réunions état major

ƒ Responsables d’affaires
ƒ Gestionnaires de carriere

76
B. SNCF : Exemple de mise en place d’un module dans l’ERP
PeopleSoft

77
1. Projet Comptabilité Fournisseurs

En 2001, la SNCF lance un programme de rénovation progressive des processus de gestion

s’appuyant sur la mise en place d’un progiciel de gestion intégré (programme ERP).

La Direction de programme a décidé de déployer l’ERP Peoplesoft de façon progressive, par

processus, et de commencer par le processus Achat - Approvisionnement pour l’ensemble des
Activités et Domaines de la SNCF.

Le projet Comptabilité Fournisseurs s’inscrit dans ce Programme ERP dans la continuité du

portail Achats, et porte sur le traitement des factures fournisseurs.

Les projets ERP Compta Four et Portail Achat couvrent l'ensemble du processus Achat, de
l'expression du besoin au règlement du fournisseur. L'outil de gestion retenu par la SNCF est
l'ERP PeopleSoft, qui gère d'autres aspects couverts par les projets ELAN (INFRA), PLI
(Matériel), etc.

a) Finalités du projet

Il est apparu que la fonction « Mandatement » des factures, répartie entre les établissements, les
Régions et les Directions et visant essentiellement à payer les fournisseurs, a besoin de progresser
pour devenir une véritable fonction « Comptabilité Fournisseurs » et se mettre au niveau des
standards du Métier, tant sur le plan de la qualité des informations comptables et des relations
avec les fournisseurs, que sur celui de la productivité.

Les résultats attendus du projet sont de plusieurs natures :

- améliorer la qualité comptable par une meilleure adéquation des ressources comptables aux
fonctions à couvrir
- améliorer la productivité des services comptables
- renforcer la qualité de la relation fournisseurs

78
- améliorer le contrôle interne sur les achats
- améliorer le pilotage des achats et des charges externes.

Vision synthétique de l’apport de l’ERP PeolpleSoft après SIMPA30 :

Avant bascule Après bascule

Nouveaux achats
Peuvent être faits dans l'ERP si Peuvent être faits dans l'ERP si
Appels d'offres
l'acheteur est formé l'acheteur est form é

Contrats (accords) A traiter dans SIMPA obligatoirement A traiter dans l'ERP obligatoirement

Comm andes sur contrats A traiter dans SIMPA obligatoirement A traiter dans l'ERP obligatoirement

Comm andes directes Peuvent être faits dans l'ERP dès

A traiter dans l'ERP obligatoirement
(ordres) que l'acheteur est formé

Réceptions Peuvent être faites dans l'ERP Doivent être faites dans l'ERP

A traiter dans le Mandatem ent

Factures Traitées au CCF et dans l'ERP
seulem ent

Anciens achats
A traiter dans l'ERP (les anciens
Avenants sur contrats ou
A traiter dans SIMPA obligatoirement contrats et commandes étant repris
com mandes
de SIMPA)

b) Périmètre du projet

La comptabilité fournisseurs recouvre les activités relatives à la comptabilisation et au règlement

des achats externes de la SNCF. A ce titre, elle traite du suivi comptable :

- des achats
- de la dette vis-à-vis des fournisseurs
- de la TVA sur ces opérations d’achats.

30
SIMPA est le progiciel utilisé pour la gestion des commandes, qui sera supprimé après le déploiement de l’ERP

79
La comptabilité fournisseur est notamment en charge du traitement des factures, depuis la
réception, jusqu’au règlement des fournisseurs.

c) Moyens mis en œuvre

Le principe est de réduire les tâches à faible valeur ajoutée, d’améliorer et de sécuriser les
processus métier, d’apporter des gains de productivité, par :

- la réorganisation des services comptables sous la forme de Centres de Comptabilité

Fournisseurs (CCF)
- le passage à l’ERP
- la mise en œuvre d’outils de dématérialisation des factures

Les acteurs du Projet sont :

- Des équipes projets (Compta Four et Portail Achat) ont été crées et s'appuient sur le réseau mis
en place pour assurer la démultiplication, à savoir les DRGF (directions régionales gestion
finance), les SIA (correspondant ERP pour le portail achat), les correspondants en Directions
Centrales et les correspondants déploiement ERP en entité (établissement, direction régionale,
direction centrale)

- Chaque Direction Centrale dispose d’un correspondant pour le déploiement des projets ERP
Compta Four et Portail Achat

- En région, les relais des projets ERP Comptabilité Fournisseurs et Portail Achat seront les
DRGF et/ou les SIA.

- Dans chaque établissement, un correspondant déploiement ERP a été désigné. Il peut s'agir du
responsable Pôle GEF (gestion finance), d'un acheteur ou d'une autre personne. Ce
correspondant sera l'interlocuteur privilégié du relais ERP régionaux : le DRGF et/ou le SIA.

80
2. Le Projet :

ª Un nouveau processus de gestion des achats

Le projet Portail Achat est couvert par le module PO : Purchase Order, en vert dans le schéma ci-
dessous ; le projet Compta Four est couvert par le module AP : Account Payable, en jaune. La
partie Acquisition des factures est assurée par la "dématérialisation" qui alimente
automatiquement l'ERP.

Le processus de traitement des factures (bas du schéma), dans la continuité du processus Achats
(haut du schéma) suit le cheminement suivant :

Demandeur Responsable Contrôle Acheteur réceptionnaire

établissement de Gestion
Fournisseur

DEMANDE Contrôle
Validation RECEPTION
D’ACHAT budgétaire COMMANDE

FACTURES

Enrichissement Trésorerie
Scan Rapprochement
Commande d'achat/ Facture Fichier de
Réception/ Facture paiement
approuvée
Choix du
OK compte
Vidéocodage bancaire
Lancement
Pièce KO du paiement
Transmission à
la banque
Suivi solde Indicateurs Echéancier Imputation
Hot line fournisseurs Normes/Qualité
Imputation Rapprochement
MOA bancaire

CCF Acquisition CCF Comptabilité Fournisseurs CCF Règlement

Par exemple, pour l’achat d’un bureau :

9 dans une 1ère étape

81
¾ le demandeur exprime le besoin de disposer d’un nouveau bureau
¾ il remplit la demande d’achat qui comporte l’imputation comptable et analytique
¾ son responsable hiérarchique approuve la demande d’achat
¾ le responsable de pôle GEF de l’entité opérationnelle contrôle l’imputation comptable et
analytique, et valide la demande par rapport au budget
¾ l’acheteur regroupe les demandes d’achats et passe la commande auprès du fournisseur

9 dans une 2ème étape

¾ le fournisseur livre le bureau
¾ le bureau est réceptionné physiquement. La réception est saisie dans l’ERP, elle vaut
acceptation de l’achat. Elle déclenche la charge à payer
¾ le fournisseur envoie sa facture au CCF Lyon

9 dans une 3ème étape

¾ la facture est reçue par le CCF Lyon. Elle comporte les références de la commande, ce qui
permet de récupérer les informations de la demande d’achat (notamment les imputations
comptables et analytiques)

¾ après contrôle, et apport de compléments si nécessaire, la facture est imputée comptable-

ment

¾ un traitement informatique quotidien appelé « rapprochement commande d’achat /

réception / facture » permet alors de s’assurer que la facture correspond à la commande et à la
réception, en quantité et en qualité

¾ dans le cas où le « rapprochement commande d’achat / réception / facture » ne se fait pas

correctement, le comptable du CCF effectue ou fait effectuer les actions nécessaires pour y
remédier (traitement de litige, demande d’avoir, modification de la réception, comptabilisation
des opérations nécessaires …)

82
9 dans une dernière étape
¾ l’ordre de règlement du fournisseur est déclenché, et le fournisseur sera réglé à date
d’échéance de sa facture.

a). Une nouvelle répartition des rôles

- Création de 2 Centres de Comptabilité Fournisseurs, localisés à Lyon et Paris

- Leur rôle est de traiter l’ensemble des factures de la SNCF, hors CSP (centre de services
partagés).

CCF
Etablissements
Pôles Comptabilité Fournisseurs Chéops

• Emet les demandes d’achats et les commandes • Reçoit, traite et comptabilise les factures
• Effectue les réceptions, signe les BAP • Traite et comptabilise toutes les opérations
électroniques si nécessaire spécifiques relatives aux fournisseurs (retenues
• Complète les informations pour aider le CCF à de garanties, TVA, avoirs, …)
résoudre les litiges • Gère les écarts de rapprochement commande /
• Justifie les comptes de charges et calcule les réception / facture
charges à payer • Analyse et suit les litiges, en liaison avec les
• Tient la Caisse établissements ou l’acheteur

• Emet et justifie les chèques locaux • Emet le bon à payer sur la facture
• Emet les ordres de règlement à la DOF
• Justifie les comptes fournisseurs par domaine et
par établissements

BAP : bon à payer

DOF : direction des opérations financières

b) De nouveaux outils (ERP, Dématérialisation)

9 Mise en place de l’ERP PeopleSoft

¾ le système intégré permet la fluidité et le partage de l’information depuis la demande
d’achat jusqu’au règlement et l’automatisation de certaines tâches

83
¾ la mise en place du suivi des engagements améliore fortement le pilotage des achats
externes (suivi de toutes les factures)

9 Dématérialisation des factures fournisseurs : la SNCF souhaite utiliser plusieurs

technologies afin de couvrir la totalité de ses flux et limiter la saisie manuelle
¾ intégration de factures électroniques
¾ numérisation des factures papier pour alléger la saisie par reconnaissance automatique de
caractères, et supprimer la circulation des papiers.

c) Les grandes étapes du déploiement

Depuis le lancement du projet début 2005, le projet a déjà réalisé :

9 la conception générale et détaillée du paramétrage de l’ERP

9 la définition des grands principes d’organisation (choix des sites, définition des acteurs de
la Comptabilité Fournisseurs et leurs missions, définition des fiches de poste …)

Les étapes suivantes sont en cours :

9 développement et test de l’ERP Peoplesoft

9 finalisation de l’organisation (validation des rôles de chaque acteur, formalisation des flux
d’information …) et l’élaboration des procédures d’organisation en CCF et en entités
9 préparation des formations destinées aux utilisateurs en CCF et en entités
9 communication sociale.

84
 Conclusion

Avec la multiplication, actuelle et à venir, de l'informatique au sein des entreprises, il est

nécessaire que des outils soient créés afin d'harmoniser cette « jungle » de logiciel et de
programmes épars. Surtout dans une période où l'information est un enjeu essentiel, que se soit
dans les groupes ou sur les marchés financiers. Au terme de notre étude, il semble que ce rôle
peut être endossé par les ERP.

Ces progiciels de gestion intégrés possèdent leurs lots d'atouts et d'inconvénients de par leur
nature même. Ils incorporent des enjeux essentiels comme la fiabilité et l'accessibilité de
l'information, constituent un apport stratégique, mais aussi un support pour les méthodes
ABC/ABM.

Leur mise en place se heurte à certaines contraintes comme la nécessaire implication du

personnel, mais également la difficulté à maîtriser les effets sur l'organisation. Leur rigidité et
leur niveau de complexité actuel représentent un frein à leur pénétration sur de nouveaux
marchés.

Ces logiciels permettent théoriquement des gains à tous les niveaux de l'entreprise en aboutissant
à une gestion opérationnelle plus performante et plus efficiente, une gestion organisationnelle
plus aboutie et plus moderne (centrée sur le client), mais n'apportent pas encore une gestion
stratégique plus efficace et plus réaliste puisque le management tend à se perdre dans la foule
d'information que fournissent les ERP.

Pourtant, les limites sont claires et il convient de souligner que l'ERP reste encore très
opérationnel. Le contrôleur de gestion cherche avant tout à trouver des réponses et c'est bien dans
l'informatique décisionnelle qu'il les trouvera.

Par conséquent, le Business Information Warehouse, l'unification des données de l'ERP avec la
business intelligence marque une nouvelle étape dans l'évolution de l'entreprise intelligente.

85
Celle-ci est consciente qu'elle ne peut se permettre de laisser inexploitées ses données
transactionnelles sans en tirer le potentiel analytique pour l'aide à la décision que recherche le
contrôle de gestion. Les entreprises doivent être capables de tirer parti de leurs informations pour
obtenir plus de visibilité.

Le cycle de vie ERP / Businness Inteligence fournit un modèle conceptuel solide pour une
approche en plusieurs phases basée sur une vision stratégique tout en apportant des bénéfices
immédiats. Les entreprises doivent ainsi commencer par se doter de solutions analytiques en
mesure d'exploiter pleinement l'investissement déjà réalisé dans les progiciels applicatifs. Cette
solution peut être SAP BW.

Dans notre partie empirique, le lecteur remarquera que nous avons essentiellement insisté sur la
mise en place de modules SAP et PeopleSoft. A ce sujet, il convient d’ajouter que des limites
semblent s’être esquissées lors du déploiement des modules (difficultés de paramétrage liées au
manque de flexibilité, besoins humains importants…). Néanmoins, notre posture de stagiaire et
de jeune embauché ne nous a pas permis de procéder à une étude plus approfondie et plus critique
des démarches nouvellement mises en œuvre. Une telle étude pourrait connaître des
prolongements dans le cadre d’un nouveau travail de recherches.

Il est clair que dans un monde fondé sur l’information, le facteur clé de succès réside dans la
capacité à trouver la bonne information au bon moment et de disposer de celle-ci pour établir des
tableaux de bords qui faciliteront la prise de décision. Cette capacité de prise de décision est donc
un avantage comparatif certain qui permettra à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et
de prospérer.

86
 Glossaire

ERP : Enterprise Ressource Planning ou PGI en français (programme de gestion intégré)

EDI : Echanges de données informatisés

CRM : Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation

client).

Datawarehouse : classe de données organisées selon un axe historique et un axe de synthèse.

Module FI/GL : application finances sous SAP

Module BW :

Business information Warehouse, est une solution de Datawarehouse complète qui prend en
charge l'extraction des informations, leur stockage et leur restitution.

CCF : centre de comptabilité fournisseur crée dans le cadre de la mise en place de l’ERP
PeopleSoft à la SNCF

Métadonnées
Ensemble des données qui décrivent les règles ou les processus attachés à d'autres données.

87
 Bibliographie

1. Ouvrages et périodiques

Alazard C, Contrôle de Gestion Manuel DECF, Dunod, 2001.

Anthony, R. et V. Govindarajan, Management Control Systems, 8e éd., Irwin, (1998).

Anthony, R., Welsch, G. et J. Reece, Fundamentals of Management Accounting, 4e éd., Irwin,

(1985).

Bill Inmon, Innovation, (2003).

Davenport, T., Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business
School Press, (2000).

Robert Reix, 2004, Systèmes d’information et Management des organisations, éd Gestion 4ème
édition

De Rongé, Y. et K. Cerrada, Impacts of the Implementation of a New Management Information

System on the Management Control of its Subsidiaries by a European Multinational: A Case
Study. EAA Conference (Mai), Bergen, (1996).

Gumb. B., Le contrôle de gestion au service de votre stratégie ; Les Editions d'organisation,
(2000).

Hammer M. & Champy J., Le Reengeneering , Dunod (2000)

Laffitte Michel, Les systèmes d'information, Banque éditeur, (mars 2000)

Lorino, P., Comptes et récits de la performance, Paris, Les Éditions d. Organisation, (1995).

Lorino P., "Target Costing ou gestion par coût cible". Revue Française de Comptabilité, n°s 255
& 256,(avril-mai 1994).

Lorino P., Le contrôle de gestion stratégique ; Dunod (1991).

Porter, M., Competitive Strategy, The Free Press, 1(980).

Thomas J.-L., ERP et les progiciels de gestion, 3eme édition, Dunod, (2002).

88
2. Documents électroniques

www.sap.com: le site de l'éditeur SAP, avec toutes les explications sur le Business
Information Warehouse

www.amrresearch.com: le site du cabinet d'études AMR research.

www.baan.com: le site de l'éditeur BaaN.

www.cxp.fr: le site du CXP, qui analyse et évalue les logiciels.

www.erp5.org: le site de la communauté ERP5, pour un ERP en open source.

www-5.ibm.com/services/fr : le site de IBM Global Services.

www.idc.fr : le site de IDC, cabinet de conseil et d'études sur le marché des technologies de
l'information.

www.oracle.com: le site de l'éditeur Oracle.

www.pac-online.com: le site du cabinet Pierre Audouin Conseil.

_ « Le marché de l'ERP étendu en France 2000-2004 », Communiqué de presse, octobre 2001.

www.peoplesoft.com: le site de l'éditeur PeopleSoft.

www.rmdonovan.com: le site du cabinet R. Michael Donovan & Co.

_ « Successful ERP implementation the first time », par RM. Donovan.

_ « Why the controversy over ROI from ERP? », par RM. Donovan.

89
ANNEXES

90
 Annexe 1 : SNCF
La chaîne de valeur du service voyageur

1. Achat du billet

Î En gare ou en boutique (Etablissement d’Exploitaion = EEX) ou Internet

(filiale), minitel, Ligne Directe, agences de voyage.

2. Montée dans le train

Î Accueil par le contrôleur et agents d’escale par l’Etablissement Commercial Train

(ECT) et l’EEX
Î Composition du train : propreté des voitures, mise en tête de la locomotives, mise
à quai de la rame par l’Etablissement matériel+ Etablissement d’exploitation)
Î Attribution préalable d un sillon (Organisme de répartition des Capacités)

3. Séjour en gare

Î Gestion du site : propreté, maintenance des équipements (escalators,

ascenseurs…), sûreté (EEX+EVEN31+Surveillance Générale+ Prestataires)
Î Informations et services : téléaffichage, sonorisation, renseignements, parking,
bagages, consignes, groupes (EEX+filiales)

4. Circulation du train

Î Signal de départ et suivi de la circulation (EEX)

Î Conduite du train (Etablissement traction = ET)
Î Accompagnement par ASCT (ECT)
Î Bon état des infrastructures (EVEN)

31
Etablissement de la maintenance des voies

91
 Annexe 2 : SNCF : Plan de Formation à l’ERP PeopleSoft

A. Plan de formation à l’ERP

A.1 Logique de formation et de démultiplication

Les formations assurées par l'équipe projet seront dispensées à :

Î Batignolles – 116 ter, rue de Saussure – Paris 17 – Gare de Pont Cardinet

Î Cardinet – 147, rue Cardinet – Paris 17 – Gare de Pont Cardinet

A.2 Formations démultiplication par les relais régionaux

Les formations démultiplication assurées par les relais régionaux auprès des pôles Gestion
Finance (chefs, adjoints) et des acheteurs sont effectuées en région, au moins un mois avant le
démarrage prévu pour l'établissement.

Exemple : les établissements de la région d'Amiens ont démarré en juillet 2006, les formations
pour les pôles Gestion Finance et Acheteurs de ces établissements ont été programmés pour fin
mai-début juin 2006. Le délai entre la formation et le démarrage permet la démultiplication au
sein de chaque établissement.

Ces formations durent 3 jours. Il a été recommandé d'organiser des sessions de 12 personnes
maximum.
Les relais régionaux des projets sont chargés de la logistique des formations :

Î disponibilité d'une salle de formation en région / en établissement

Î convocation des participants
Î impression des supports de formation
Î animation des sessions

92
B. Supports de Formation

Les supports de formation :

Î présentations
Î manuels utilisateurs
Î accès aux bases de formation (y compris UPK)
Î procédures utilisateurs

sont disponibles via l'intranet du projet http://compta-fournisseurs.controle-de-gestion.sncf.fr

93
 Annexe 3 : Exemple de Paramétrage de l’ERP à la SNCF

L’approbation des factures

L’approbation de facture est un paramètre défini au niveau de chaque commande. Les

commandes peuvent être avec approbation de facture ou sans approbation de facture. En cas de
choix avec approbation, deux types de Workflow32 peuvent être sélectionnés :

Î Workflow standard. Après traitement de rapprochement, la facture est envoyée

automatiquement à l’ensemble des utilisateurs habilités à la BU PO de la commande et
bénéficiant du rôle d’Approbateur standard (rôle « Approbateur Facture BU PO » dans le fichier
Excel).

Î Workflow nominatif. Après traitement de rapprochement, la facture est envoyée

automatiquement à l’utilisateur dont le CP est précisé dans la commande. Cet utilisateur doit
bénéficier du rôle d’Approbateur nominatif (rôle « Approbateur Facture Nominatif » dans le
fichier Excel).

32
Worflow : Création d'une demande d'achat informatisé dans l’ERP

94
 Annexe 4 : Club du Jeudi

Club du Jeudi : Le contrôle de gestion parent pauvre des PGI ? Groupe Etoile

Table ronde
Ont participé à cette table ronde :
David AUTISSIER, Maître de conférences à l'Université Paris XII
Jérôme GUERMONPREZ, Responsable du contrôle de gestion aux
AEROPORTS DE PARIS, Direction équipement.
Denis MOLHO, DFCG, Président de la commission «Systèmes d'information »
Jean-Michel MOUTOT, Manager à IBM, département Stratégie ERP
Karuna NOWBUTH, Contrôleur de gestion aux AEROPORTS DE PARIS

La table ronde était animée par Marc SALEZ, Trésorier Groupe ILE-DE-
FRANÇE, Directeur ASSEMBLANCE.

A. Présentation

Marc SALEZ
Les ERP existent depuis une quinzaine d'années et ont été déployés plus largement depuis une
dizaine d'années. Au départ, l'implémentation avaitessentiellement une logique business, des
compléments ont été progressivement introduits dans les sphères fmances, CRM, RH..., et
contrôle de gestion. Aujourd'hui, qu'en est-il donc pour le contrôle de gestion au plan de
l'implémentation, de l'utilisation courante et de la mise à jour des PGI ?
Marc SALEZ présente rapidement les différents intervenants.

95
B. Les impacts des ERP sur les pratiques de contrôle de gestion

1. Les ERP et le contrôle de gestion

a. Le concept d'intégration

David AUTISSIER
L'idée principale des ERP a été l'intégration, visant à obtenir un outil de gestion commun.
Auparavant, les systèmes d'information étaient qualifies de « structuro fonctionnels », ce qui
signifie qu'il y avait un système d'information par fonction. Ces systèmes d'information avaient
essentiellement un objectif de production. Il était difficile de les faire communiquer entre eux.

b. L'intégration des flux

Jusqu'à maintenant, le contrôle de gestion se construisait son propre système d'information. Avec
les ERP, il utilise un système d’information alimenté par tous les autres modules issus des
branches industrielles ou commerciales (facturation, maintenance, comptabilité, achats...).

2. Les dix impacts des ERP sur le contrôle de gestion

Dix impacts des ERP sur le contrôle de gestion ont été repérés. On distinguera ceux qui sont
survenus pendant le déploiement de ceux qui sont survenus au cours de l'exploitation.

a - Pendant le déploiement

L'implémentation d'un ERP a eu pour conséquence les effets suivants.

• Une remise en cause des schémas de gestion et des règles d'imputation analytiques dans

l'entreprise. Le contrôle de gestion a donc un rôle de reconfiguration de tout le schéma analytique

de l'entreprise.

96
• Une transformation des circuits d'information papier (workflow).Cela signifie une
simplification des circuits d'information mais le risque est de maintenir en parallèle les pratiques
antérieures. Il faut donc opérer une reconfiguration des sources d'information.

• Une structuration des pratiques à partir des fonctionnalités des ERP

Cela demande donc d'analyser les fonctionnalités de l'outil par rapport aux besoins.

• Une intégration d'outils de pilotage de type datawarehouse et EIS.

Cette intégration est nécessaire, parce que les informations présentes dans le circuit, à un moment
donné, doivent être ou bien captées ou bien déversées dans des entrepôts.

• Une restructuration des organisations dans les relations central / local pour les tâches de
reporting.

b. Pendant l'exploitation

L'implémentation d'un ERP entraîne également :

• Davantage de contrôle des informations et moins de saisie.

En effet, les informations sont déjà saisies à la source. Mais bien souvent, les services de contrôle
de gestion n'intègrent pas cette nouvelle activité de contrôle.

• Une disparition de la maîtrise de l'outil de gestion.

Ce nouvel outil étant très structurant, il ne devrait plus être possible de recourir au « bricolage ».

Néanmoins, de nombreux petits développements apparaissent autour des ERP. Pour bénéficier de

l'intégration, il faudrait pourtant les éviter.

97
• La possibilité, pour le manager, de disposer de toutes les informations de gestion et de
construire lui-même son tableau de Bord. Les ERP entraînent donc une évolution des
compétences.

• Un travail plus orienté sur l'aide au pilotage, et moins sur l'administration des informations de
gestion. L'ERP supprime une partie de l'administration des informations, au profit de la mise en
valeur de ces informations (tableaux de bord, yield management, benchmarking).

• La nécessité pour le contrôleur de gestion d'acquérir des compétences en systèmes d'information

Le contrôleur doit en effet être capable de lire une structure de base de données relationnelles,
d'alimenter un EIS et d'analyser les informations contenues dans un datawarehouse.

3. Les solutions pour une meilleure utilisation des ERP par le contrôle de gestion

Au niveau du déploiement de projet, il convient de procéder à l'analyse des changements

organisationnels pour le contrôle de gestion et non pas seulement pour les processus business. En
outre, le contrôle de gestion doit faire partie de l'équipe projet et être inclus dans la maîtrise
d'ouvrage des projets ERP.

Au niveau de l'exploitation de projet, il est souhaitable de travailler à la définition de nouveaux

produits de contrôle de gestion, de réfléchir à des contrats de service avec le management et
d'aller vers un développement des compétences en systèmes d'information et en management
pour aborder la fonction de business analyst.

a. Une méthode de diagnostic organisationnel

Une grille d'analyse permet d'aborder les changements organisationnels. Elle consiste à
s'interroger sur :

• Les processus de contrôle de gestion

98
• Les procédures

• Les circuits d'information

• Les prérogatives de pouvoir

• Les postes actuels et leur éventuelle évolution

• Les indicateurs de pilotage

• La structure d'emploi

• Les modes de contrôle

• Les valeurs culturelles (passera-t-on d'une notion de contrôle à une notion de pilotage ?)

Cette grille standard doit être aménagée en fonction du contexte.

b. Un guide d'analyse des compétences en contrôle de gestion

L'implémentation d'un ERP peut être le bon moment pour mener une analyse des compétences du
contrôle de gestion, en distinguant ce qui relève des compétences managériales, des compétences
contrôle de gestion au sens technique du terme, des compétences en systèmes d'information, des
compétences en culture générale en gestion et des compétences métiers.

4. En conclusion...

L'implémentation d'un ERP ne se résume pas à un changement d'écran.

Il s'agit d'un changement d'outil qui structure l'entreprise et, par là même, la fonction de contrôle
de gestion.

99
Par rapport à cet impact fort, le contrôle de gestion se doit de mener une réflexion en termes
d'organisation et de compétences.

C. Le contrôle de gestion et les ERP

1. Présentation générale

Les modules finance et comptabilité des ERP sont aujourd'hui les plus répandus, les modules
historiques relevant de la gestion de production, de la vente et de l'achat.
Près de 60% du marché des modules finance et comptabilité est détenu par quatre éditeurs : SAP
(25%), SAGE (13,7%) ; JD Edwards (10,6%), Oracle (9,3 %). Le poids relatif du module est,
respectivement, de 17,5, %, 30%, 60,1% et 25%.
Les grandes fonctions que l'on trouve dans l'ensemble de ces produits sont la comptabilité
générale, la comptabilité analytique, la comptabilité budgétaire, la comptabilité auxiliaire et la
gestion immobilisations.

2. Le contrôle de gestion et les modules Business Intelligence intégrés

Depuis quelques années, les principaux ERP ont intégré des fonctionnalités de Business
Intelligence qui permettent d'effectuer un certain nombre d'analyses de reporting. Ces outils
modifient potentiellement le rôle des contrôleurs de gestion en automatisant la production des
états classiques et en rendant possible des analyses dynamiques (analyse descendante /
ascendante, par exemple).

3. L'évolution des modules Business Intelligence des ERP

Les fonctions Business Intelligence restent, aujourd'hui, encore assez rigides et limitées.

Néanmoins, de nombreuses entreprises installent des systèmes Business Intelligence en

complément des ERP pour de multiples raisons :

100
• Pour leur puissance et leur souplesse supérieures, notamment en ce qui concerne la production

de nouvelles analyses.

• En raison de l'existence d'autres sources de données (hors ERP) : autres systèmes, données
externes.

• En synergie avec d'autres besoins en datawarehouse sur les fonctions RH ou CRM.

Depuis quelques années, les systèmes Business Intelligence indépendants (Business Object,
Cognos, etc.) sont en forte croissance.

Marc SALEZ
Je crois que d'aucuns se reconnaîtront dans les difficultés d'implémentation et de déploiement que
vous évoquez. Denis Molho, que pense la DFCG du contrôle de gestion et des ERP ?

Denis MOLHO
La DFCG reprend certainement l'essentiel de ce qui a été dit. Je ne reviendrai pas sur certains
aspects traitant de la démarche préalable à entreprendre vis-à-vis de la mise en place d'un ERP
mais je croîs que le contrôle de gestion a un rôle fondamental à jouer de ce point de vue.

En effet, l'installation d'un ERP, qui correspond à un projet d'ensemble tiré par des objectifs

découlant de la stratégie, a un impact sur toutes les modalités de fonctionnement de l'entreprise,

qu'il s'agisse du pilotage stratégique ou du pilotage opérationnel.

Cela entraîne des bouleversements a tous les niveaux de l'entreprise :

- au niveau de l'organisation (pour les processus, les nouvelles entités de pilotage)

101
- au niveau des systèmes d'information (avec une redistribution des tâches et une nouvelle
architecture des outils)
- au niveau de la culture d'entreprise (une modification des modalités de communication est
à prévoir)
- et au niveau de l'exploitation des données de mesures des performance (cycles de
reporting, actualisation des plans d'action...)

D. Le coordinateur de la démarche d'ensemble

Dans cette évolution du modèle de gestion de l'entreprise, le contrôleur de gestion, grâce à sa

position de passerelle entre les opérationnels et la stratégie, est particulièrement bien placé pour
coordonner une démarche d'ensemble.
Il doit garder, en permanence, des traces des objectifs annoncés, de leur atteinte en coût et en
qualité, des difficultés rencontrées, notamment en termes humains et financiers (ROI).

Des «re-jalonnements» continus de trajectoire sont souvent nécessaires. La maîtrise des coûts
des projets ERP représente un enjeu majeur puisque, bien souvent, on constate un dépassement
de l'ordre de 80 à 100 par rapport aux budgets initiaux.

La plupart du temps, les projets ERP s'inscrivent dans l'évolution d'un schéma d'ensemble: on
passe d'un ancien à un nouveau schéma de fonctionnement.

Le premier schéma comporte trois phases : une phase d'incrédulité, une phase de rejet et une
phase d'acceptation passive, de « résignation ». Viennent ensuite les deux phases plus positives :
la phase de pleine acceptation et enfin, la phase de coopération « constructive ».

Tous les projets passent par ces phases. L'enjeu est de réduire le temps de rejet, en communiquant

très clairement sur la cible et en expliquant la manière dont les choses vont fonctionner au

quotidien. La gestion des aspects humains et la gestion organisationnelle sont les deux piliers du

succès d'un projet.

102
E. Un exemple de terrain : Aéroports de Paris (ADP)

1. Le contrôle de gestion à ADP

Jérôme GUERMONPREZ
S'agissant de l'organisation de notre société, l'organigramme actuel est établi en fonction de
différentes activités. Nous avons un Président, un Directeur Général et neuf directions. Chaque
direction a un contrôleur de gestion, de même que chaque département. Ces contrôleurs de
gestion ont des relations fonctionnelles.
La Direction Financière est dotée d'un département de contrôle de gestion qui est également en
relation fonctionnelle avec les contrôleurs de gestion de chaque direction et de chaque
département. Ce département de contrôle de gestion a joué un rôle moteur dans le développement
et la mise en place d'un ERP. Il est en relation, en permanence, avec chaque contrôleur de
gestion.

2. Les modules SAP à ADP

Le contrôle de gestion ADP a décidé d'investir dans un logiciel de gestion intégré, afin de mieux
relier les activités de production, de vente, de finance et de contrôle de gestion et d'obtenir
davantage de clarté. Ce choix s'est opéré en 1999 sur un ERP réfèrent. Cet outil a offert une plus
grande visibilité, ainsi qu'une plus grande sécurité des informations.

Les modules déjà utilisés concernent la comptabilité financière, le contrôle de gestion, les
approvisionnements et achats, la gestion commerciale et la gestion des travaux de maintenance.

Des modules en e-procurement, en ressources humaines, en immobilisation et en systèmes de

projet notamment sont également envisagés. Les modules les plus utilisés pour le contrôle de
gestion sont FI, CO et MM.

3. L'utilisation des ERP en contrôle de gestion

103
a. Un besoin particulier

Au niveau du département, nous avions besoin de comprendre et de maîtriser notre

consommation de fournitures de maintenance pour améliorer nos prix de revient.
L'ERP dont nous disposons n'avait pas été programmé pour nous fournir le suivi de nos
consommations tel que nous l'attendions et nous n'avions aucune possibilité de le paramétrer pour
une recherche multicritères. La priorité avait été donnée à l'information ascendante.

b. Des informations inexploitables

L'ERP nous permettait d'obtenir une information globale (le budget, les consommations
antérieures, le réalisé de l'année et les engagements pris pendant l'année) par département et par
service. Nous avions besoin d'obtenir l'information au niveau des sections, car ce sont elles qui
suivent et préparent leur budget.

L'information obtenue de l'ERP était très disparate, sans possibilité de synthèse. J'ai donc
demandé à Karuna Nowbuth de mettre en place une procédure, de former les utilisateurs et de les
assister, afin que son travail ne s'arrête pas avec la fin de sa mission.

c. La solution adoptée

Karuna NOWBUTH
Pour faire le lien entre l'ERP et ce dont nous avions besoin, j'ai exporté les données sur un

tableur, ce qui m'a permis de procéder à leur concaténation pour obtenir, au final, une base de

données facile à exploiter par des formules et des tableaux croisés dynamiques.

Cela m'a permis d'obtenir un meilleur traitement de l'information et l'analyse dont le département

avait besoin.

d. Des procédures de contrôle

104
Cette procédure de contrôle a également été l'occasion de comprendre le processus des
fournitures et de détecter des sources d'anomalies, comme des erreurs de saisie, qui ont un impact
important sur la fiabilité de l'information dans le processus.

Ceci m'a conduite à établir des procédures de contrôle qui nous ont permis de détecter l'ensemble
des anomalies et de faire en sorte que le processus soit bien respecté par les utilisateurs. La
formation de ces derniers devient indispensable pour une bonne alimentation de l'outil.

En résumé, notre outil de contrôle de gestion nous a permis de contrôler les mauvais gestes, de
mettre en œuvre des corrections et d'installer des procédures de contrôle pour fiabiliser
l'information. En ce sens, l'ERP est aussi un outil de management. Mais peut-on avancer que SAP
est un bon outil pour le contrôleur de gestion ?

e. SAP : un bon outil pour le contrôle de gestion ?

Jérôme GUERMONPREZ
Pour répondre à cette question, voici une liste des avantages et des inconvénients de l'ERP.

Les avantages

L'ERP est un bon outil pour améliorer le reporting, garantir l'unicité de l'information, offrir un

traitement en temps réel des données et favoriser la traçabilité des informations. Il permet

également la cohérence des données et des traitements, minimise les interfaçages, aide à établir

des procédures de contrôle et à fiabiliser les données.

Les inconvénients

L'ERP nécessite plusieurs modules intégrés en cas de pluriactivités. Il s'avère être un outil lourd à
mettre en place.

105
Il demande un investissement important en termes financiers et humains et présente un risque de
surdimensionnement. En outre, le paramétrage est long et coûteux et le traitement de
l'information manque de souplesse.

Nous aurons toujours besoin de compléter cet outil par d'autres logiciels, comme des
datawarehouse, et nous aurons toujours également besoin d'un tableur pour répondre à nos
besoins spécifiques et ponctuels.

F. Quelques conseils pratiques

Denis MOLHO
Je crois qu'il est très important d'avoir, au départ, une vision stratégique très claire. Les projets
sont souvent un peu défaillants de ce point de vue.
Ensuite, l'architecture d'outil doit être précisément définie.

Par ailleurs, un accompagnement global du changement est nécessaire, de même que le suivi
continu de la rentabilité escomptée par des bilans réguliers. Enfin, au plan de l'organisation du
projet, il faut une maîtrise d'ouvrage forte, regroupant une large palette de compétences.

G. Questions / réponses

De La Salle
II me semble important de préciser qu'un ERP est une coquille vide et qu'il convient de bien
analyser, dès le départ, ce que l'on veut en faire. Le contrôleur de gestion a ici un rôle à jouer à
tous les niveaux.

J'ajoute que les problèmes des PME et PMI ne sont pas évoqués : il n'est toujours question que de
grosses sociétés, dont tous les budgets dérapent.
J'aurais aimé savoir quelle allait être l'évolution des ERP, en fonction des lois de sécurité
financière.

106
Marc SALEZ
Nous en avons discuté lors du dernier Club du Jeudi. Cette question est plutôt de nature
juridique...

David AUTISSIER
La traçabilité constitue en tout cas un élément essentiel des ERP, qui est souvent utilisé pour les
modules achat, notamment.

De La Salle
Chez ADP, envisagez-vous d'implémenter le module Business Warehouse ?

Jérôme GUERMONPREZ
Pour l'instant, nous travaillons sur une base de données externe à SAP. Le but consiste à
rassembler plusieurs activités que nous ne traitons pas actuellement sur SAP. Petit à petit, nous
nous approprions certains modules, qui nous permettront d'étendre SAP sur la quasi-totalité de
nos productions.

De La Salle
II me semble que l'une des ambitions des ERP est d'intégrer l'ensemble des indicateurs dont le
contrôle de gestion a besoin. Or je constate, d'après vos témoignages, que les ERP fournissent des
informations comptables et financières assez classiques. Connaissez-vous des exemples dans
lesquels l'ensemble des informations a véritablement été intégré - notamment des informations
commerciales de suivi d'activité ?

David AUTISSIER
L'intérêt est que l'on peut croiser des informations de consommation de ressources avec des
informations d'activité (liées aux ventes, aux productions, etc.). L'ERP structure l'ensemble des
informations mais il ne produit pas d'indicateurs. Un travail de construction d'indicateurs avec des
outils complémentaires de type BW est donc nécessaire par la suite. L'ERP sert simplement à la
traçabilité de l'information.

Denis MOHLO

107
L'ERP n'est pas à proprement parler un outil de pilotage stratégique ou de contrôle de gestion. Il

faut souvent des outils complémentaires, ne serait-ce que pour fédérer des données parfois

externes.

108
 Annexe 5 : Procédure SAP
Recherche code transaction de l'application en cours

Procédure

Vous pouvez facilement retrouver le code de transaction de l'application en cours en affichant la

boîte de dialogue du statut système.

À partir de la barre de menus, sélectionnez Système → Statut.

La boîte de dialogue Statut système apparaît, comme illustré ci-dessous. Le code de transaction
de l'application en cours est affiché dans la zone Transaction.

Activation/désactivation de tab. Automatique entre zones

109
Conditions préalables

Vous pouvez déterminer si le système doit automatiquement déplacer le curseur jusqu'à la zone
de saisie suivante lorsque le curseur atteint la fin de la zone de saisie en cours. La tabulation
automatique (AutoTAB) est utile lorsque vous devez saisir des données dans un grand nombre de
zones et que vous ne souhaitez pas devoir appuyer sur la touche TAB pour passer d'une zone à
l'autre.

Le curseur passe automatiquement à la zone suivante, à condition qu’il ait atteint la fin de la zone
de saisie en cours. À titre d’exemple, si la zone Article peut contenir 12 caractères, mais que le
numéro d'article que vous saisissez n'en compte que 7, vous devez utiliser la touche TAB pour
passer à la zone de saisie suivante.

Procédure
Pour activer ou désactiver la tabulation automatique entre les zones, procédez comme suit :

1. Dans le menu, sélectionnez Options… Choisissez ensuite l’onglet Cursor.

2. Pour activer la tabulation automatique, cochez la case en regard de la zone Automatic TAB
at Field End.

Pour désactiver la tabulation automatique, décochez la case en regard de Automatic TAB at Field
End.

3. Pour confirmer vos sélections, cliquez sur OK. (Vous pouvez cliquer sur Interrompre pour
reprendre le paramétrage précédent de la tabulation automatique).

110
 Création de captures d'écran

Conditions préalables
Il est parfois utile d’avoir une copie sur papier d'un écran. Si vous utilisez Windows '95 ou
Windows NT, vous pouvez à présent utiliser la fonction correspondante dans le menu de
configuration de l'affichage.

Procédure
Dans le menu, sélectionnez Hardcopy.
L'imprimante par défaut spécifiée pour votre PC effectue une copie sur papier de la capture
d'écran.

Vous ne pouvez pas effectuer une capture d'écran avec une boîte de dialogue ouverte parce qu’il
est impossible d’accéder au menu.

111
 Utilisation de barres de défilement

Objectif

Lorsque vous consultez des informations (par exemple, une liste ou l'aide en ligne), il arrive
souvent que toutes les informations disponibles ne figurent pas dans la fenêtre. La barre de
défilement vous permet de consulter ces informations supplémentaires.

Utilisez la barre de défilement verticale pour faire défiler les informations de haut en bas et la
barre de défilement horizontale pour faire défiler les informations de droite à gauche

Déroulement

Le tableau suivant vous indique comment utiliser les barres de défilement pour visualiser toutes
les informations.

Pour vous déplacer : Vous devez :

d'une ligne vers le haut ou vers cliquer sur la flèche de défilement dirigée vers le haut ou le
le bas bas de la barre de défilement verticale.
d'un caractère vers la gauche ou cliquer sur la flèche de défilement dirigée vers la gauche ou
vers la droite vers la droite de la barre de défilement horizontale.
d'une page écran vers le haut cliquer au-dessus ou en dessous du curseur de défilement de
ou vers le bas la barre de défilement verticale.
d'une largeur d'écran vers la cliquer à gauche ou à droite du curseur de défilement de la
gauche ou vers la droite barre de défilement horizontale.
jusqu'à un endroit donné des faire glisser le curseur de défilement de la barre de
informations - vers le haut ou défilement verticale jusqu'à l'emplacement approximatif des
vers le bas informations souhaitées, puis relâcher le bouton de la souris.
jusqu'à un endroit donné des faire glisser le curseur de défilement dans la barre de
informations - vers la gauche défilement horizontale jusqu'à l'emplacement approximatif
ou vers la droite des informations souhaitées, puis relâcher le bouton de la
souris.

112
Vous pouvez également utiliser les boutons de défilement de la barre d'outils, certaines touches
de fonction et les touches de défilement standard (PageHaut et PageBas) pour consulter des
informations dans les fenêtres.
Le tableau suivant indique comment utiliser ces touches de clavier et ces boutons de barre d'outils
pour consulter des informations.

Pour passer à Vous pouvez cliquer ou appuyer sur ou appuyer sur

sur
la première page F21 CTRL+PageHaut
écran

la dernière page écran F24 CTRL+PageBas

la page écran F22 PageHaut

précédente

la page écran suivante F23 PageBas

113
 Utilisation du presse-papiers

Conditions préalables

Vous pouvez transférer des contenus de zones dans le presse-papiers de votre environnement
Windows pour les coller ensuite dans d'autres zones du système R/3 ou dans d'autres
applications. Pour déplacer ou copier les contenus de zones, vous disposez des fonctions du sous-
menu Clipboard, situé dans le menu

Il y a une différence entre les fonctions décrites ici et les fonctions très semblables du menu
Traiter. Les fonctions Clipboard décrites ici, bien que limitées, s'appliquent au presse-papiers de
l’environnement Windows, ce qui signifie que vous pouvez les utiliser pour déplacer ou copier
des contenus entre le système R/3 et d'autres applications. Les fonctions du menu Traiter, bien
que plus étendues, ne peuvent être utilisées qu'au sein du système R/3.

Procédure

Pour sélectionner une zone ou un texte que vous souhaitez copier ou déplacer, cliquez et faites
glisser le pointeur sur le texte à sélectionner. Le texte sélectionné est affiché en surbrillance.

Pour déplacer des informations d'une zone de saisie dans le presse-papiers de votre
environnement Windows, sélectionnez Cut ( CTRL + X ).

Pour copier les informations sélectionnées dans le presse-papiers, sélectionnez Copy ( CTRL + C ).

114
Pour coller le texte, positionnez le curseur à l'endroit où vous souhaitez que les informations
apparaissent, puis sélectionnez Paste (CTRL + V). Le texte est collé à l'endroit où se trouve le
curseur.

Les données transférées restent dans le presse-papiers jusqu'à ce que vous utilisiez de nouveau les
fonctions Cut ou Copy pour déplacer ou copier d'autres textes dans le presse-papiers. Vous
pouvez insérer les textes dans les zones d'un autre écran SAP ou d’une application externe.

Si vous souhaitez copier dans le presse-papiers des données provenant de plusieurs zones ou
types de zone d'un écran, vous devez passer en mode de marquage.

1. Sélectionnez Clipboard → Mark (CTRL + Y) dans le menu. Le pointeur prend la forme

d'un pointeur en croix.

2. Cliquez dans un coin de la zone que vous souhaitez copier, maintenez le bouton de la
souris enfoncé et faites glisser le curseur en diagonale jusqu'au coin opposé (par exemple, du coin
supérieur gauche au coin inférieur droit). Le système affiche un rectangle indiquant la zone
sélectionnée.

3. Relâchez le bouton de la souris lorsque le rectangle recouvre l'ensemble du texte à copier.

4. Sélectionnez Copy (CTRL + C ) ou Cut ( CTRL + X ). Le texte sélectionné est copié dans le
presse-papiers. Lorsque vous sélectionnez Cut, les textes sélectionnés sont supprimés des zones
de saisie.

5. Le presse-papiers contient à présent toutes les informations des zones sélectionnées, y

compris les noms de zone et les désignations synthétiques. Dès lors, il n'est généralement plus
possible de réinsérer le contenu du presse-papiers dans l'écran en cours. Cette fonction est
principalement destinée au traitement ultérieur d'écrans R/3 à l'aide de logiciels externes.

115
 Modes

Utilisation

Lorsque vous souhaitez traiter plusieurs applications à la fois dans le système R/3, vous créez un
nouveau mode.

Fonctionnalités

Vous pouvez ouvrir jusqu'à neuf modes et traiter une application différente, ou même une
application identique, dans chaque mode. Vous pouvez vous déplacer entre les différents modes
ouverts et fermer n'importe quel mode sans devoir vous déconnecter du système.

116
 Création d'un nouveau mode

Conditions préalables
Vous pouvez créer un mode à tout moment et à partir de n'importe quel écran du système ; vous
ne perdez aucune donnée dans les modes déjà ouverts.

Vous pouvez créer jusqu'à neuf modes. Chaque fois que vous créez un mode, c'est en quelque
sorte une nouvelle connexion au système. Par conséquent, le système a une charge de travail plus
importante, ce qui peut affecter son temps de réponse. Pour cette raison, il se peut que votre
entreprise limite à moins de neuf le nombre de modes pouvant être créés.

Procédure
Pour créer un nouveau mode à partir d’un endroit quelconque du système, sélectionnez
Système → Créer mode dans la barre de menus.

Résultat
Le système ouvre une nouvelle fenêtre avec le nouveau mode. Cette nouvelle fenêtre se situe au-
dessus de toutes les autres fenêtres de votre écran. Le nouveau mode est le mode actif et il le reste
jusqu'à ce que vous passiez à un autre mode ou que vous en créez un nouveau mode.
Chaque mode porte un numéro affiché dans sa barre d'état. Ce numéro apparaît entre parenthèses
à côté du nom du système.

Dans le système R/3, il est également possible de créer un mode et une application en une seule
étape à l'aide d'un code de transaction.

117
118
 Création de captures d'écran

Conditions préalables

Il est parfois utile d’avoir une copie sur papier d'un écran. Si vous utilisez Windows '95 ou
Windows NT, vous pouvez à présent utiliser la fonction correspondante dans le menu de
configuration de l'affichage.

Procédure

Dans le menu , sélectionnez Hardcopy.

L'imprimante par défaut spécifiée pour votre PC effectue une copie sur papier de la capture
d'écran.
Vous ne pouvez pas effectuer une capture d'écran avec une boîte de dialogue ouverte parce qu’il
est impossible d’accéder au menu

Recherche code transaction de l’application à lancer

Conditions préalables

Avant de pouvoir utiliser un code de transaction, vous devez trouver le code qui correspond à
l'application que vous souhaitez lancer. Pour rechercher des codes de transaction, utilisez la
fonction Menu dynamique située dans le menu principal de R/3.

Procédure

Pour rechercher un code de transaction d’une application donnée, naviguez dans le Menu
dynamique comme suit :

119
À partir du menu principal, cliquez sur Menu dynamique dans la barre d'outils d'application.
L'écran Menu dynamique apparaît. Cet écran contient une liste des domaines fonctionnels R/3. Le
signe plus apparaît à gauche des éléments pour lesquels il est possible d'afficher une sous
arborescence.

Affichez l'une des sous arborescences de domaines fonctionnels en double-cliquant dessus. La

sous arborescence apparaît à l'écran : elle contient des applications et/ou d'autres sous
arborescences. Les applications sont facilement identifiables : aucun signe plus ou moins ne
figure à leur gauche et un code de transaction est affiché à leur droite.

Répétez l'étape 2 jusqu'à ce que l'application souhaitée et le code de transaction afférent soient
affichés.

Votre recherche est terminée. Vous pouvez lancer la fonction en double-cliquant dessus. Vous
avez également la possibilité d’utiliser le code de transaction pour lancer l'application à partir de
n'importe quel écran du système R/3. Lorsque vous utilisez un code de transaction pour lancer
une application, le système R/3 ferme ou arrête l'application en cours et affiche l'écran initial de
la nouvelle application.

L'écran du menu SAP principal possède également un code de transaction : S000 (S, zéro, zéro,
zéro). Vous pouvez utiliser ce code S000 pour revenir à l'écran du menu SAP principal à partir de
n'importe quel écran du système R/3.

120
 Table control au niveau système

Utilisation

La fonction Table control vous permet de paramétrer les formats de table de façon centralisée.
Alors que le système R/3 vous fournit un format standard pour chaque table, vous pouvez à
présent personnaliser ces formats dans l’ensemble du système R/3 et pas seulement table par
table. Cette fonction est particulièrement utile lorsque les tables R/3 standard contiennent des
colonnes dont vous n’avez pas besoin ou que vous n’utilisez pas.

Si vous ou tout autre utilisateur définissez votre propre variante d'affichage de table et la
sauvegardez comme variante standard, celle-ci s’affiche à la place du table control au niveau
système.

Conditions préalables

Vous devez avoir l'autorisation TCTR dans l'objet d'autorisation S_ADMI_FCD afin de paramétrer le
table control au niveau système.

121
 Saisie d'un code de transaction

Procédure

Pour saisir un code de transaction et lancer une application, procédez comme suit :

Positionnez le curseur dans la zone de commande. Pour ce faire, cliquez dans la zone de
commande ou appuyez sur CTRL + TAB.

Saisissez /n (pour terminer l'application en cours), suivi d'un code de transaction.

Par exemple, pour le code de transaction fd01, vous saisissez /nfd01, comme illustré ci-dessous.

Appuyez sur ENTRÉE.

L'application en cours est fermée et le système affiche l'écran initial de la nouvelle application.
Si vous ne souhaitez pas fermer l'application en cours, mais que vous souhaitez travailler en
même temps dans une autre application, vous pouvez créer un nouveau mode.

Supposons, par exemple, que vous créiez une commande et que vous deviez consulter une table
des taux de change. Vous pouvez ouvrir un mode pour consulter cette table sans devoir fermer
l'application de création de la commande

Procédure

Pour créer un nouveau mode et lancer une application en une seule étape à partir de n'importe
quel endroit du système, procédez comme suit :

122
Dans la zone de commande, saisissez /o (la barre oblique et la lettre o), puis le code de
transaction de l'application que vous souhaitez lancer.

Par exemple, pour créer une fiche client dans le domaine fonctionnel Comptabilité clients,
utilisez le code de transaction fd01. Pour ouvrir un mode et lancer cette application
simultanément, saisissez /ofd01 dans la zone de commande.

Appuyez sur ENTRÉE.

Résultat

Le système ouvre une fenêtre supplémentaire pour le nouveau mode et affiche l'écran initial de la
transaction saisie. Dans l'exemple, le système affiche l'écran initial de la création d'une fiche
client dans le nouveau mode.
Dans l’illustration ci-dessous, vous pouvez observer la fenêtre du nouveau mode au-dessus de la
fenêtre originale, l'écran initial de la nouvelle application apparaissant dans cette nouvelle
fenêtre. Le numéro du mode apparaît entre parenthèses dans la barre d'état.

123
Cette nouvelle fenêtre se situe au-dessus de toutes les autres fenêtres affichées à l’écran. Le
nouveau mode est le mode actif et il le reste jusqu'à ce que vous passiez à un autre mode ou que
vous en créiez un nouveau.

124
 Remplacement et insertion de modes

Utilisation

Lorsque vous saisissez des données dans des zones de saisie, vous disposez de deux méthodes, ou
modes, de saisie : Remplacer et Insérer. En mode Remplacer, vous écrasez les (éventuelles)
données situées à droite du curseur. En mode Insérer, toutes les données situées à droite du
curseur se déplacent vers la droite au fur et à mesure que vous tapez.

Dans le système standard, le mode de saisie par défaut est Remplacer. En règle générale, il s’agit
du mode utilisé pour saisir des données dans les zones de saisie. Mais vous pouvez décider à tout
moment de passer au mode Insérer, utilisé pour insérer des données entre des données existantes.

La barre d'état indique le mode dans lequel vous vous trouvez. Elle affiche RFP si vous êtes en
mode Remplacer et INS si vous êtes en mode Insérer.

Activités

Pour changer de mode de saisie, appuyez sur la touche INS (Insérer).

Le système affiche le nouveau mode de saisie dans la barre d'état.

La touche INS vous permet de passer d'un mode à l'autre : le mode de saisie change chaque fois
que vous appuyez sur cette touche.

125
 Affichage/utilisation des entrées possibles

Utilisation

Si vous n'êtes pas certain de connaître les valeurs de saisie valables pour une zone de saisie, vous
pouvez afficher une liste des entrées possibles pour cette zone. À partir de cette liste, vous
pouvez alors sélectionner une entrée et la transférer dans la zone de saisie.

Il n'existe pas de listes des entrées possibles pour toutes les zones de saisie. Vous ne pouvez pas
savoir si une telle liste est disponible pour une zone de saisie donnée tant que vous n'avez pas
placé le curseur dans cette zone. Les zones de saisie qui permettent les saisies de matchcodes
constituent la seule exception - ces zones sont identifiées par un petit triangle dans le coin
supérieur droit, indiquant qu'elles possèdent des listes d'entrées possibles.

Dès que vous placez le curseur dans une zone de saisie, la flèche des entrées possibles apparaît à
droite de la zone si des entrées possibles sont disponibles.

Activités

Affichage des entrées possibles

Lorsque le curseur se trouve dans une zone de saisie et que la flèche des entrées possibles
apparaît à droite de cette zone, vous pouvez afficher une liste des entrées possibles.

Pour afficher la liste, cliquez sur la flèche des entrées possibles. Le système affiche une boîte de
dialogue comprenant une liste des entrées possibles pour la zone. Voici un exemple d'une telle
boîte de dialogue

126
États

Utilisation

Au cours de l’utilisation du système R/3, il se peut que vous deviez afficher ou analyser des
informations provenant de la base de données. Les états vous permettent d’extraire les données de
la base de données et de les manipuler.

Un état est un programme ABAP conçu pour extraire des informations d’une base de données.
Certains états sont conçus pour simplement afficher les informations, d'autres pour exécuter des
fonctions d'analyse sur les informations.

Avant de pouvoir effectuer ce pour quoi il est conçu, un état doit être lancé, ou appelé.
Dans de nombreux cas, le système R/3 appelle automatiquement l'état. Mais il arrive également
que vous deviez l'appeler.

Appel d'un état

Conditions préalables

Lorsque vous devez consulter ou analyser des informations de la base de données, vous appelez
un état. Dans le système R/3, certains états sont directement reliés aux applications. Au cours de
l’utilisation de l’application, vous pouvez appeler ces états en sélectionnant la fonction
correspondante à partir de l'un des menus.

Les états directement reliés à votre application utilisent parfois les données déjà saisies en tant
que critères de sélection, ce qui signifie que vous ne devez pas saisir de tels critères lors de
l'appel de l'état.

127
Procédure

Appel d'un état dans votre application

Pour appeler un état dans votre application, procédez comme suit :

Cliquez sur les menus et sous-menus jusqu'à ce que vous trouviez la fonction correspondant à
l'état que vous souhaitez appeler.

Par exemple, pour afficher un état des commandes pour des fournisseurs donnés, vous devez
sélectionner Commande → Afficher liste → Par fournisseur à partir du menu Achats.

Cliquez sur cette fonction.

Si aucun critère de sélection supplémentaire ne doit être saisi pour l'état, le système exécute l'état
et affiche la liste qui en résulte.

Si des critères de sélection supplémentaires doivent être saisis pour l'état, le système affiche
l'écran de saisie des critères de sélection pour l'état. Pour plus d’informations, voir Critères de
sélection.

Appel d’un état

Si aucun état n'est directement disponible à partir de l'application que vous traitez ou à partir
d'autres menus, vous pouvez utiliser la fonction Reporting pour appeler un état.

Pour appeler un état à l'aide de cette fonction, procédez comme suit :

À partir de la barre de menus, sélectionnez Système → Services → Reporting.

L'écran de sélection de l'état apparaît, comme illustré ci-dessous.

128
Dans la zone Programme, saisissez le nom de l'état. Si vous ne connaissez pas son nom, voir
Recherche du nom de l'état à appeler. Cliquez sur le bouton Exécuter.
Le système affiche l'écran de saisie des critères de sélection. Voici un exemple de l’écran affiché

129
Saisissez les critères de sélection dans cet écran.
Si vous souhaitez utiliser une variante pour la saisie de vos critères de sélection, vous pouvez
afficher une liste de variantes et en sélectionner une dans la liste.

Après avoir saisi les critères de sélection, sélectionnez Programme → Exécuter.

Le système exécute l'état et affiche la liste qui en résulte.

Recherche du nom de l'état à lancer

Conditions préalables

Avant de pouvoir appeler un état à partir du menu Système, vous devez connaître son nom. Le
nom de l'état est composé de huit caractères. Le nom des états fournis avec le système R/3

130
commence par R, par exemple, RMMVRZ02. Le nom des états créés par votre entreprise
commence par Z ou Y.

Les états reliés les uns aux autres sont regroupés en classes d'états. Par exemple, tous les états
relatifs aux clients peuvent être regroupés dans une classe d'états, et tous les états relatifs aux
fournisseurs dans une autre. Votre administrateur de base de données peut vous indiquer quelle(s)
classe(s) d'états utiliser.

Même si vous avez oublié le nom exact d’un état ou que vous ne savez plus quels états figurent
dans une classe d'états donnés, vous pouvez rechercher le nom d'un état. Bien qu’il ne soit pas
absolument nécessaire de connaître le nom de la classe d'états, la recherche est plus rapide si vous
savez quelle classe utiliser.

Procédure

À partir de la barre de menus, sélectionnez Système → Services → Reporting.

L'écran de sélection de l'état apparaît, comme illustré ci-dessous.

131
À partir de la barre de menus, sélectionnez Utilitaires → Rechercher programme.
Vous passez à l'écran de recherche d'état (intitulé Répertoire des programmes ABAP).

132
Dans la zone Programme, saisissez toute partie connue du nom de l'état, ainsi que des caractères
génériques ( * ou + ), si nécessaire.
Les caractères * et + remplacent les caractères que vous ne connaissez pas. Le caractère * est
utilisé pour représenter plusieurs caractères, tandis que + représente un et un seul caractère. Dans
le nom de l'état, les caractères * et + peuvent apparaître n'importe où et autant de fois que
nécessaire.

z* Le système recherche tous les états commençant par z.

*sale* Le système recherche tous les états contenant la chaîne de caractères sale (comme, par
exemple, rvsale07).

*f+ Le système recherche tous les états dans lesquels f est l'avant-dernier caractère (comme, par
exemple, rmlogifa).

rp+++sch Le système recherche tous les états qui commencent par rp, se terminent par sch et
contiennent trois caractères entre ces deux chaînes (comme, par exemple, rp012sch et rpinvsch).
Le système n’opère aucune distinction entre les majuscules et les minuscules dans les noms
d’états, par exemple, RF est identique à rf.

Sélectionnez Exécuter.
Le système affiche soit une liste de classes d'états, soit une liste d'états.
Si le système affiche une liste de classes d'états, double-cliquez sur une ligne (ou positionnez le
curseur sur une ligne et appuyez sur F2).

Le système affiche une liste d'états. Si cette dernière ne contient pas l'état requis, vous pouvez
retourner à l'écran de l'étape 5 (en appuyant sur F3) et sélectionner une autre classe d'états.

Appel de l’état lorsque vous avez trouvé son nom

Positionnez le curseur sur le nom de l'état.

Sélectionnez Programme → Exécuter dans la barre de menus.

133
Si aucune variante n'est nécessaire pour l'état, vous passez à l'écran des critères de sélection de
l'état.

Si une variante est nécessaire pour l'état, il vous est impossible de la sélectionner à partir de cet
écran. Dans ce cas, le système affiche un message dans la barre d'état.

Vous devez alors retourner à l'écran de sélection de l'état (cliquez ou double-cliquez sur {bmc
F3.BMP}), puis saisir le nom de l'état et de la variante. Veillez à mémoriser le nom de l'état avant
de quitter cet écran. (Pour plus d’informations, voir Au sujet des variantes).
Entrez les critères de sélection dans cet écran.

Après avoir saisi les critères de sélection, cliquez sur Programme → Exécuter.
Le système exécute l'état et affiche la liste qui en résulte.

Saisie d'une variante dans un état

Procédure

À partir de la barre de menus, sélectionnez Système → Services→ Reporting.

Dans la zone de saisie Programme, saisissez le nom de l’état. (Si vous ne connaissez pas le nom
de l'état, voir Recherche du nom de l'état à lancer).

Cliquez sur Exécuter avec variantes.

La boîte de dialogue Exécuter programme avec variante apparaît, comme illustré ci-dessous

134
Dans la zone Variante, saisissez la variante que vous souhaitez utiliser pour cet état ou cliquez sur
le bouton des entrées possibles pour afficher une liste des variantes disponibles.

Cliquez sur Exécuter pour appeler l'état avec la variante.

La boîte de dialogue se ferme. Le système exécute l'état et affiche la liste qui en résulte.

135
Critères de sélection

Définition

Les critères de sélection sont des zones que vous utilisez pour définir le type et la quantité
d’informations devant être traitées par un état. Chaque liste est générée en fonction du groupe
spécifique de critères de sélection propres à l'état.
À titre d’exemple, un état concernant des fournisseurs pourrait contenir le numéro fournisseur
comme critère de sélection. Cela signifie que vous pouvez sélectionner les fournisseurs à afficher
via leur numéro.

Utilisation

Vous saisissez des valeurs dans les zones de saisie des critères de sélection. Seules les données
correspondant aux valeurs ou plages de valeurs saisies sont utilisées par l'état.
Si vous souhaitez, par exemple, obtenir des données relatives uniquement aux comptes client
situés entre 600 et 700, vous saisissez ces valeurs dans la zone de saisie des critères de sélection
Compte client.

Si vous ne saisissez aucune valeur pour ces critères de sélection, le système utilise des données
provenant de tous les comptes client lorsqu'il exécute l'état.

Nous vous recommandons de saisir des valeurs dans le plus grand nombre de zones de critères de
sélection possible.
Cela permet de réduire la taille de vos listes et, par conséquent, de diminuer le temps nécessaire
à leur affichage ou à leur impression.

Si vous ne saisissez aucune valeur dans aucune zone de critères de sélection et ne limitez donc
pas la plage des données à traiter, le système traite toutes les données. La quantité de données
peut être très importante, et il se peut que le système soit dans l'incapacité de les traiter dans leur
totalité.

136
Si le système ne peut pas afficher toutes les données pour des raisons techniques liées au
traitement, il affiche un message dans la barre d'état.

Structure
Pour un état, il existe deux types de critères de sélection :

Sélections de base de données :

Les critères saisis en tant que sélections de base de données déterminent le nombre
d'enregistrements que l'état va traiter.

Paramètres de programme :

Les paramètres de programme constituent un filtre supplémentaire, ils déterminent les

enregistrements affichés dans la liste.

Dans de nombreuses zones de saisie de critères de sélection, il est possible de saisir une plage de
valeurs. Ceci est illustré par la zone Type de magasin figurant dans l'exemple ci-dessous.

Vous pouvez y saisir une plage de valeurs unique (par exemple, les types de magasin allant de
007 à 014) ou des plages de valeurs multiples (par exemple, les types de magasin entre 007 et 014
et supérieurs à 021).

Une plage de valeurs peut aussi consister en une valeur individuelle (par exemple, 003).

137
138
 Création de variantes

Conditions préalables

Au lieu de saisir les mêmes valeurs dans les zones de saisie des critères de sélection lors de
chaque appel d'un état, vous pouvez créer une variante. L'utilisation d'une variante facilite et
accélère la saisie des données.

Pour créer une variante, vous devez posséder l'autorisation adéquate. Pour plus d’informations
sur les autorisations, contactez votre administrateur système.
Le nombre de variantes pouvant être attachées à un état est illimité.

Procédure

À partir de la barre de menus, sélectionnez Système → Services → Reporting.

Dans la zone Programme, saisissez le nom de l'état pour lequel vous souhaitez créer la variante.
Si vous ne connaissez pas le nom de l'état, voir Recherche du nom de l'état à lancer.

À partir de la barre de menus, sélectionnez Saut → Variantes.

139
Le système affiche l'écran initial Variantes ABAP, comme vous pouvez l'observer ci-dessous.

Dans la zone de saisie Variante, saisissez le nom de la variante, puis cliquez sur Créer.

Pour créer le nom de la variante, vous pouvez utiliser n'importe quelle combinaison de caractères,
à l'exception du signe pourcent (%).

Le système affiche l'écran des critères de sélection de l'état.

Renseignez les zones de saisie des critères de sélection.

Pour plus d’informations sur la manière de saisir ou de modifier des valeurs, voir Saisie de
critères de sélection dans un état.
Cliquez sur Suite.

140
Vous passez à l'écran Sauvegarder variante. Le nom que vous avez saisi pour la variante est
affiché dans la zone Variante.

Dans la zone Description, saisissez une désignation de la variante.

Sélectionnez l'une des options suivantes en cochant la case située à gauche de l'option. Vos
sélections affectent la variante dans son ensemble.

Ne pas afficher variante

Si vous ne souhaitez pas afficher la liste, cochez la case Ne pas afficher variante. Nous vous le
recommandons pour les longues listes.

Arrière-plan uniquement

Si vous souhaitez imprimer la liste via le traitement en arrière-plan, cochez la case Arrière-plan
uniquement. Pour les longues listes, il est conseillé de toujours avoir recours au traitement en
arrière-plan.

141
Protéger variante

Si vous souhaitez protéger l'ensemble de la variante, cochez la case Protéger variante. Dans ce
cas, seule la personne ayant créé la variante peut y apporter des modifications permanentes ou la
supprimer.
Sauvegardez la variante en cliquant sur ou en appuyant sur F11.
La variante est sauvegardée et ses valeurs sont affichées dans l'écran des critères de sélection

Page d’Accueil SAP Schneider Electric

142
 Objectif : Contrôle budgétaire (Frais généraux, support fonction cost)

1) Cliquer « Gestion Comptable »

Contrôle de Gestion

Centre de Coûts

On arrive sur la page ci-dessous :

143
2)

Système d’Information

Outil

Report Painter

144
3) Puis cliquer sur « Etat » puis « Afficher »

145
4) Cliquer sur « Etat « puis « Exécuter »

146
5) puis faire :
« Etat »

Exécuter

147
6) On arrive sur cette page, compléter puis cliquer sur « l’horloge » ou F8.

148
On obtient l’état budgétaire ci-dessous :

EXPORTATION CONTROLE BUDGETAIRE

Dans CB ENSYS, cliquer dans « états » puis « exporter ».

Pour mettre ton extraction dans le dossier, utiliser le menu déroulant.

Extraction toujours en « .dat »

Ouvrir un fichier « .dat ».

Toujours passer via Excel et ouvrir le « .dat ».(en utilisant l’option tous les fichiers »).

149
Toujours cliquer dans « délimité »

Cliquer sur suivant :

Cliquer
« suivant »

Mettre le point-virgule comme séparateur de colonne.

150
Puis suivant et fin.

151
 PROCEDURE CONSULTATION CLIENT

1) Gestion Comptabilité Clients

152
2) Pour comparer avec la comptabilité, on utilise la base « Centre de Profit »

1er Ecran

2ème Ecran : cliquer « Système information » puis « Sélection d’états »

153
3ème Ecran : cliquer sur « Centre Profit SAREL »

154
4ème Ecran : compléter la période

5ème Ecran : on obtient l’état demandé

155
Créer un Centre de Coûts

1)

2)

156
3)

Compléter par le numéro de centre de

coûts que l’on a choisi (doit être libre) :
le 4 en 3ème position car rattaché à
TECHNIQ

Date de

AN10413 car AN10421

suit du projet AN10413

Correspond à
SAREL

4) Après Enregistrement

Données de Base Groupe de Centres Afficher (testel)

5) Affectation au responsable du centre crée

Cliquer sur valeur puis l’insérer directement dans la catégorie concernée : ici le AN10421 vient
après le 420

157
 Présentation de la Structure Analytique

1. Aperçu Général :

2) Charges Variables Directes :

158
2.1) CVD Logistique

2.2) CVD Matières 1ères

159
2.3) CVD MOD

3) Exemple : COMMERCIAL

160