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    Ahmed Taleb - SIDI - 3AGE3

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    Le document résume l'histoire du Lean Management depuis 1921 jusqu'à aujourd'hui. Il décrit ensuite les principales méthodologies liées au Lean comme la roue de Deming, la théorie des contraintes, Lean et Six Sigma. Le document explique ensuite en détail les concepts clés du Lean.

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    Résumé du cours LEAN MANAGEMENT

    Prénom/Nom : Ahmed Taleb SIDI


    Classe : 3AGE3
    L’histoire du Lean :
    - 1921 : Automatic Loom Jidoka / Sakichi Toyoda
    - 1936 : Fondation de Toyota / Klichiro Toyoda
    - 1940-1945 : Toyota / Toyota productive system (TPS)
    - 1950 : Edward Deming Penser en termes de qualité PDCA : le cercle de qualité
    - 1951 : Taichi Ohno (Japonais) / 7 wastes | JIT-Flow | PULL Générique
    - 1986 : Six Sigma - Motorola
    J. Welch - General Electric
    Six Sigma dans le monde occidental
    - 1988 : JOHN KRAFICK / Lean Management (américain)
    - 1996 : James.P.WOMACK : LEAN Thinking
    - 2001: J.K. Liker Toyota way 14 principes de management
    - 2002: M.L. George CombiningSix Sigma quality with Lean speed Lean Six Sigma
    Méthodologies liées au Lean:

    Plan Do Check Théorie des


    Lean Six sigma
    Act Contraintes

    a. La méthode PDCA : La roue de DEMING


    Cycle de management basé surune méthode scientifique, développée par W. Edward
    Deming.
    •Adapter et •Formuler une
    standardiser hypothèse
    Act Plan

    Check Do

    •Etudier et •Expérimenter
    réfléchir
    b. Théorie des contraintes (TDC) : ELYAHU GOLDRATT
    Est définie comme tout ce qui peut vous limiter sur votre chemin vers le BUT, atteindre ce but en
    considérant l’“output” (Throughput), le Stock (Inventory) et les Coûts (Operating Expenses)
    comme des unités de mesure.
    - Identifier : Choisir la phase du processus à être optimisé et chercher le goulot
    d’étranglement (le bottleneck) qui ralentit le processus.
    - Explorer : Optimiser la capacité du bottleneck (augmenter la rentabilité et produire plus)
    - Subordonner : Adapter l’organisation en fonction du bottleneck (changer l’emplacement
    si nécessaire.
    - Améliorer le bottleneck : Axer tous les efforts sur l’améliorer de la performance du
    bottleneck.
    - Recommander : Chercher la nouvelle contrainte qui va apparaitre dans le process et la
    résoudre.

    Page 1|2
    Résumé du cours LEAN MANAGEMENT
    Prénom/Nom : Ahmed Taleb SIDI
    Classe : 3AGE3
    c. Lean
    1. Définir la valeur du client : Valeur Ajouté (VA) à améliorer /Non-Valeur Aouté
    (NVA) à éliminer / Business Valeur Ajoutée (BVA) à réduire et Les 7 types de
    gaspillage : Transport (de matériel, produit), Inventaire (le stock), Mouvement (de
    personnes), Attente, Surproduction, Surtraitement : processus trop complexe, fonctions
    inutiles, Défauts (non qualité produit) et Sous-exploitation du talent ou des compétences
    personnels (un ingénieur au poste d’un ouvrier).
    2. Cartographier la chaîne de valeur : Value Stream Mapping (VSM) qui est une
    cartographie de processus contenant des données pertinentes pour entamer un projet
    d’amélioration
    Le Value Stream Mapping en 5 étapes:

    Déterminer le produit ou Ajouter les


    le processus à Ajouter les Ajouter les données de
    Dessiner le flux du Amélioration
    cartographier et le données du temps pour chaque
    niveau de détail : flux du matériel et continue du
    processus dans étape du processus et
    identifier la famille de processus des processus
    databox leur leadtime
    produits informations

    3. Mettre du ‘flux’ dans les processus :


    - Process Flow : Lorsque toutes les étapes du processus de production se succèdent, il n'y a
    pas de période d'attente, il n'y a pas d'erreur, il y aura un flux. Vous devez passer du
    travail par lots au travail de processus à la pièce, c'est-à-dire que chaque pièce préparée
    après une équipe du processus doit être transférée à l'équipe suivante sans attendre une
    autre pièce
    - Takt Time : c’est la durée / le rythme auquel nous devons produire pour répondre à la
    demande du client. Cette valeur nous aidera par la suite à équilibrer tous les postes.
    - Process balancing : Toutes les étapes doivent avoir une vitesse déterministe uniforme.
    Ce n'est que lorsque le temps de chaque étape est inférieur à TaktTime que le processus
    sera équilibré.
    4. Passer d’un système “Push” vers un système “Pull” : Kanban et WipCap
    - Méthode Push : Le planning donné par le responsable de production contrôle le poste de
    travail et mesure la productivité à chaque poste du process.
    - Méthode Pull : La demande du client détermine la vitesse de production. En plus de
    fournir les produits demandés par les clients au bon moment, la méthode pull peut
    également réduire les coûts de stockage.
    Différence entre les méthodes LEAN et SIX SIGMA
    LEAN SIX SIGMA
    Réduction des temps d’attente Réduction des variations
    Vélocité du processus Accent sur la qualité et l’élimination de défauts
    Diminuer les gaspillages et réduction des coûts liés Outils pour résoudre des problèmes et élaborer
    à la complexité d’une structure pour obtenir des résultats durables

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