Pfe Ram Final

1
Résumé
Devant une concurrence de plus en plus acharnée, les entreprises sont amenées à améliorer
efficacement leur performance, souvent par le biais d’une démarche d’amélioration continue.
Conscient du degré d’importance de cette amélioration, la RAM principale compagnie aérienne
au Maroc a entamé plusieurs projets visant à optimiser ses processus internes, telle la stratégie
de réduction des coûts adaptée à travers l’optimisation de sa fonction achats.
Le présent projet rejoint la politique de la Royal Air Maroc, dans la mesure où il propose une
amélioration de la fonction achats en termes de coût et de délai et ce, grâce à une démarche
d’amélioration continue reposant sur le « PDCA » et le « Six Sigma ».
Pour répondre à cette problématique, trois grandes parties principales ont été élaborées :
La première partie explicitera le contexte général du projet afin de délimiter son périmètre, la
deuxième partie entamera une cartographie « BPMN » du processus achats pour avoir une
connaissance fine du processus et du règlement achats de la RAM. La troisième partie
s’intéressera à une analyse critique du processus en termes de coût et de délai et proposera un
ensemble d’actions en vue de l’améliorer.
2
Abstract
Faced by an increasing competition, it has become necessary for companies to improve
efficiently their performance, often through continuous improvement.
Aware of its importance, Royal Air Maroc, the largest airline company in Morocco, has
initiated several projects to optimize its internal processes, such as the cost reduction strategy
thought the optimization of purchasing function.
This project is in line with the policy of Royal Air Maroc as it improves the performance of its
purchasing function in terms of cost and lead-time using the continuous improvement
approach, which is based on the PDCA and Six Sigma.
To address this problematic, we go through four steps. The first step explains the general
context of the project in order to constrain its scope, the second one breaks down a mapping of
the purchasing process in the BPMN language, the third one focuses on a critical analysis of the
process in terms of cost and lead-time and suggests a set of actions to improve it.
3
Dédicace
A ma petite famille
En témoignage de leur amour inconditionnel, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour
mon bien être et le soutien qu’ils m’ont prodigué tout le long de mon parcours académique.
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon respect, mon amour éternel et ma considération
pour toutes leurs abnégations inédites.
Que Dieu, le tout puissant, les préserve et leurs procure santé, bonheur et longue vie.
A mes amis de toujours
En souvenir de notre profonde amitié et des moments agréables que nous avons passés
ensemble. Que ce travail soit l’expression de mon affectation la plus sincère.
A tous mes professeurs et collègues de l’ENCG SETTAT

Qu’ils trouvent en ce travail, l’hommage de ma gratitude, qu’aucun mot ne saurait exprimer,
pour leur attachement et leur soutien durant ces cinq années.
A tous ceux que j’aime
Je dédie ce travail, expression de mon grand amour avec tous mes vœux de bonheur et de
prospérité.
4
Remerciements
RAM
Je remercie amplement M. YASSINE TAOUBANE, chef du département achats du groupe,

pour m’avoir accepté au sein de la direction achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc
et m’avoir assuré toutes les conditions favorables afin que je puisse effectuer mon projet de fin
d’études dans les meilleures circonstances.
Mes plus vifs remerciements vont à M. ZAKARIA ESSERGHINI, acheteur et manager du
domaine achats techniques et fuel, pour son encadrement, sa disponibilité et le grand intérêt
qu’il avait porté à mon travail. J'ai trouvé en lui un mentor, une personne qui a su me guider
dans l’acquisition de mes compétences, dans les décisions à prendre, dans l'éthique
professionnelle, dans la façon d'être humain dans un univers qui ne l'est pas toujours :
l'entreprise. Merci à lui pour son professionnalise, son humanité et surtout d’être mon
inspiration pour les années qui suivent.
Mes remerciements vont aussi à l’ensemble des managers des différents domaines d’achats
et l’ensemble des cadres et agents de la gestion des fournisseurs. Merci à eux pour leur
sollicitude à me faire découvrir leurs activités.
Je remercie de façon particulière M. MEHDI OULMAATI pour m’avoir aidé à décrocher mon
stage à la Royal Air Maroc, merci à lui pour sa patience et son aide si précieuse.
ENCG SETTAT
J’exprime mes vifs remerciements à M.MOURAD LEMTAOUI, enseignant à l’ENCG SETTAT

pour avoir accepté de m’encadrer sur le plan académique, pour ses remarques pertinentes qui
m’ont amené à élaborer ce travail, pour sa disponibilité, son partage et la patience qu’il m’a
accordée le long de cette période.
Liste des abréviations

RAM Royal Air Maroc
SI Système d’Information
PMO Project Management Office
5
DAAG Direction Achats et Affaire Générales
DAG Département Achats du Groupe
SCOR Supply Chain Operations Reference
PDCA Plan – Do – Check – Act

Définir – Mesurer – Analyser – Innover -
DMAIC
Contrôler
BPMN Business Process Model and Notation
CDC Cahiers des charges
AO Appel d’Offres
CAO Commission d’appel d’offres
TCO Total Cost of Ownership
KPI Key Performance indicator
PV Pouvoir de négociation
The Technique for Order of Preference by
TOPSIS
Similarity to Ideal Solution
BD Base de données
VBA Visual Basic for Applications
FP Fonction principale
FC Fonction contrainte
Sommaire
Résumé............................................................................................................................................................................2
Abstract............................................................................................................................................................................3
Dédicace...........................................................................................................................................................................4
Remerciements................................................................................................................................................................5
6
Liste des abréviations......................................................................................................................................................6
Table des matières...........................................................................................................................................................7
Partie 1 : Contexte général du projet............................................................................................................................10
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité :...................................................................11
1. Présentation du secteur d’activité.............................................................................................................11
2. Présentation de l’entreprise d’accueil........................................................................................................12
Chapitre 2 : Présentation de la Direction Achats et Affaires Générales...................................................................15
1. Mission de la direction d’achat et d’affaires générales..............................................................................15
2. Organisation de la direction d’achats et d’affaires générales....................................................................15
Chapitre 3 : Présentation du projet et revue documentaire....................................................................................16
1. Présentation du projet...............................................................................................................................16
1.1. Cahier des charges du projet...............................................................................................................16
1.2. Méthodologie et plan du projet..........................................................................................................17
2. Revue documentaire..................................................................................................................................19
Conclusion Partie 1...................................................................................................................................................22
Partie 2 : Elaboration d’une cartographie du processus achats techniques et fuel................................................23
1. Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel.....................................................24
2. Cartographie du sous-processus « Formalisation du besoin »..................................................................24
3. Cartographie des modes de passation de marché d’achat technique et fuel...........................................25
3.1. Cartographie du mode de passation par un appel d’offres restreint.................................................25
3.1.1. Cartographie du sous processus « Préparation du dossier d’appel d’offres »...........................26
3.1.2. Cartographie du sous processus « Evaluation des offres »........................................................27
3.2. Cartographie du mode de passation négocié.....................................................................................28
3.3 Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation »....................................................29
Partie 3 : Analyse critique et amélioration de la performance achats techniques et fuel............................................31
Chapitre 1 : Evaluation et amélioration du coût achats techniques et fuel.............................................................32
1. Phase « Plan » du PDCA – Définition et fixation des objectifs de performance........................................32
1.1. Le pouvoir de négociation...................................................................................................................33
1.2. La détection d’une offre excessive......................................................................................................33
1.3 La détection d’une offre anormalement basse.........................................................................................33
2. Phase « Check » du PDCA – Evaluation du coût des achats techniques et fuel.........................................34
2.1. Choix des indicateurs de performance...............................................................................................34
3.1.1. Le gain en négociation................................................................................................................34
2.1.2. La détection de la présence d’une offre excessive ou anormalement basse............................35
2.2. Evaluation de la performance du coût achats techniques et fuel......................................................35
2.2.1 Classification ABC des achats techniques et fuel.......................................................................35
7
2.2.2. Evaluation de la performance des achats de la classe A par rapport aux objectifs...................38
3. Phase « Act » du PDCA...............................................................................................................................40
Chapitre 2 : Evaluation et amélioration du délai achats techniques et fuel............................................................42
1. Etape 1 - Définir..........................................................................................................................................42
1.1. Définir le périmètre de l’étude............................................................................................................42
1.1.1. Choix du mode de passation des marchés achats......................................................................42
1.1.2. Le périmètre de l’étude..............................................................................................................42
1.2. Définir l’objectif à atteindre................................................................................................................42
2. Etape 2 - Mesurer.......................................................................................................................................42
2.1. Collecte des données..........................................................................................................................43
2.2. Etude de la stabilité du procédé.........................................................................................................43
2.3. Statistiques descriptives des durées des appels d’offres....................................................................45
2.3.1. Récapitulatif numérique des données.......................................................................................45
2.3.2. Récapitulatif graphique des données.........................................................................................46
2.4. Identification de la loi de distribution des données............................................................................46
2.4.1. Histogramme simple des durées des appels d’offres.................................................................47
2.4.2. Test d’adéquation de l’ajustement............................................................................................47
2.5. Analyse de la capabilité du procédé d’appel d’offres restreint..........................................................48
2.5.1. Détermination de l’intervalle de tolérance................................................................................49
2.5.2. Analyse de capabilité du procédé..............................................................................................49
3. Etape 3 – Analyser......................................................................................................................................50
3.1. Analyse des valeurs aberrantes...........................................................................................................50
3.2. Identification des causes racines du long délai de passation d’un marché........................................51
3.2.1. Brainstorming.............................................................................................................................51
3.2.2. Classification des causes à l’aide du diagramme d’Ishikawa.....................................................52
3.2.3. La matrice de priorisation...........................................................................................................55
3.3. Analyse de corrélation monotone entre durée d’appel d’offres et coût de prestation.....................59
3.3.1. Digramme de corrélation entre durée d’appel d’offres et coût de prestation..........................59
3.3.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman..................................................60
3.4. Analyse de corrélation monotone entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter......................60
3.4.1. Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter........................60
3.4.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman..................................................61
4. Etape 4 – Innover et Améliorer..................................................................................................................61
4.1. Fixation d’un objectif SMART..............................................................................................................61
4.1.1. Définir un objectif Spécifique.....................................................................................................62
4.1.2. Définir un objectif mesurable.....................................................................................................62
8
4.1.3. Définir un objectif atteignable et réaliste...................................................................................62
4.1.4. Définir un objectif « temporellement défini »...........................................................................63
4.1.5. Enoncé de l’objectif SM.A.R.T....................................................................................................63
4.2. Fixation des durées interphases objectives........................................................................................64
4.3. Réalisation d’un planning achats annuel.............................................................................................65
4.4. Actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés..................................................................65
4.4.1. Renforcer le sourcing fournisseurs.............................................................................................65
4.4.2. Le recours à la procédure de dialogue compétitif.....................................................................65
4.4.3. Créer et gérer son panel fournisseurs........................................................................................66
5. Contrôler.....................................................................................................................................................66
Partie 4 : Suivi automatisé de la performance achats...................................................................................................67
Chapitre 1 : Elaboration d’un tableau de bord achats..............................................................................................68
1. Tableau de bord synthétique.....................................................................................................................68
2. Répartition de la charge de travail.............................................................................................................68
3. Indicateur de performance lié au délai......................................................................................................69
3.1. Formule de calcul................................................................................................................................69
4. Indicateur lié à la situation en-cours..........................................................................................................70
5. Indicateurs de performance liée au coût...................................................................................................71
5.1. Gain en négociation.............................................................................................................................71
5.1.1. Formules de calcul......................................................................................................................71
5.1.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Graphique de type jauge..........................................72
5.2. Situation par rapport au budget estimé..............................................................................................72
5.2.1. Formule de calcul.......................................................................................................................72
5.2.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Histogramme de flèches...........................................73
Conclusion Partie 4...................................................................................................................................................74
Conclusion......................................................................................................................................................................75
Annexes..........................................................................................................................................................................79
Bibliographie..................................................................................................................................................................87
Partie 1 : Contexte général du projet

Dans cette section, nous présenterons brièvement
l'organisation hôte et son secteur d'activité, l'entité dans
9
laquelle le présent projet s'est déroulé, le sujet et les
objectifs à atteindre ainsi que l'approche, les méthodes et
les outils qui seront utilisés comme base pour atteindre les
objectifs prédéfinis.
10
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité :
Dans ce chapitre, une présentation de l’entreprise d’accueil ainsi que son secteur d’activité
seront présentées
1. Présentation du secteur d’activité
Aéroports du Maroc : Trafic aérien 2021
 La baisse du trafic aérien continue et dure depuis le mois de mars 2020 (fermeture des
frontières et suspension des vols)
 Poursuite de la baisse du trafic aérien sous l’effet de la crise sanitaire du Covid-19 :

1. Trafic passagers : -80,60% (par rapport mars 2019)
2. Mouvements d’avion : -71,00% (par rapport mars 2019)
3. Fret aérien : -20,16% (par rapport mars 2019)
Trafic aérien commercial : Les aéroports du Royaume ont enregistré en mars 2021, un volume
de trafic commercial passager de 400 863 passagers contre 2 066 199 passagers en mars 2019,
et 941 790 passagers le mois de mars 2020, soit une baisse respectivement de l’ordre de
-80,60% et -57,44%. L’aéroport Mohammed V, qui représente presque la moitié du trafic
passagers global, a accusé ce mois de mars une baisse de -75,89% par rapport à la même
période de l’année 2019 et -42,62% par rapport au même mois de l’année 2020, soit 192 610
passagers contre 798 972 passagers accueillis en mars 2019 et 335 675 passagers accueillis en
mars 2020. Le trafic aérien de l’aéroport Tanger Ibn Battouta, qui occupe, depuis le mois de
février, la 2ème place dans le classement des aéroports en termes de nombre de passagers, a
connu un fléchissement de l’ordre de -57,65%, en accueillant 41 399 passagers contre 97 748
passagers en mars 2019 et 51 711 passagers en mars 2020 1.
Fret aérien : Le fret aérien a enregistré durant le mois de mars 2021 une réduction de -20,16%
par rapport au mois de mars 2019, et une hausse de l’ordre de +26,09% par rapport au mois de
mars 2020. Il s’est établi à 6 563,51 tonnes en mars 2021 contre 8 220,74 tonnes en mars 2019
et 5 205,56 tonnes en mars 2020.
Toutefois, le secteur du transport aérien connait depuis quelques années un contexte
économique de plus en plus difficile ; la crise économique internationale du au « covid 19 »,
l’envolée du prix du kérosène, l’ouverture des marchés et l’arrivée de plusieurs compagnies
« Low Cost » ne sont que quelques exemples de faits marquants qui ont entrainés les
compagnies aériennes dans des difficultés financières importantes. Cet environnement instable
a poussé les entreprises à entamer plusieurs projets structurants visant à optimiser leur
processus de fonctionnement interne.
1
http://www.onda.ma/Je-suis-Professionnel/Compagnies/Statistiques
11
2. Présentation de l’entreprise d’accueil
 Fiche technique de l’entreprise

La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est une société anonyme à Conseil
d’Administration, au capital de 3 628 127 000 dirhams détenu à 53,94% par l’état marocain.
Née en juin 1957 suite à la fusion d’Air Atlas et d’Air Maroc, la Royal Air Maroc est présente,
à travers ses filiales et ses partenaires, dans 4 pôles d’activités liés au :
 Transport aérien des passagers.
 Fret.
 Industrie touristique.
 Industrie aéronautique.
Alors qu’elle s’attendait à un chiffre d’affaires frôlant les 7 milliards de dirhams à fin octobre
2020, la compagnie Royal Air Maroc (RAM) devrait se contenter de 6 milliards de dirhams
(l’année fiscale commence le 1er novembre et se termine le 31 octobre). Un niveau qui reste très
en deçà du record de 16 milliards de dirhams enregistré en 2019.
Ces nouvelles prévisions ont été révélées par le PDG de la compagnie, Abdelhamid Addou,
accompagné de la ministre de tutelle, Nadia Fettah et du directeur général de l’ONMT, Adel El
Fakir, dans un entretien accordé à L’Economiste.
En termes de résultat net, les projections présentées début juillet, lors de la réunion du Comité
d’entreprise, faisaient état d’une perte de résultat net à -4 milliards de dirhams en 2020. Là
encore, le PDG a revu ses calculs, retenant finalement une perte de résultat de -3,5 milliards de
dirhams.
Raison sociale Compagnie Nationale Royal Air Maroc.
Forme juridique Société anonyme.
Date de création Juin 1957.
Capital 3 628 127 000 dirhams.
Siège social Aéroport Casablanca Anfa à Casablanca – Maroc.
Président directeur général Abdelhamid ADDOU.
Effectif 3091 employés en 2020
Chiffre d’affaire global 6,63 milliards de dirhams en 2020.
Slogan « Les ailes du Maroc ».
La RAM est présente dans 4 pôles d’activités :
 Transport aérien des passagers.
Activités  Fret.
 Industrie touristique.
 Industrie aéronautique.
12
Figure1 : Fiche technique de la Royal Air Maroc23
 Historique de l’entreprise
La Compagnie Nationale Royal Air Maroc est présente dans le royaume depuis plus d’un
demi-siècle, la figure ci-dessous révèle quelques dates importantes de son existence.
2
https://www.royalairmaroc.com/corporate/La-Compagnie/Gouvernance
3
https://www.agenceecofin.com/transports/1911-82614-royal-air-maroc-va-augmenter-son-
capital-de-315-millions-deuros
13
Fig
ure 2 : Historique de la Royal Air Maroc
 Organigramme de l’entreprise
La compagnie nationale Royal Air Maroc est organisée comme suit :
14
Figure 3 : Organigramme de la Royal Air Maroc
 Stratégie de l’entreprise
Afin de faire face aux fluctuations du secteur du transport aérien, Royal Air Maroc a décidé
d'adopter une stratégie de réduction des coûts, notamment par l'optimisation de sa fonction
achat.
15
Chapitre 2 : Présentation de la Direction Achats et Affaires Générales
1. Mission de la direction d’achat et d’affaires générales

Pour répondre à sa stratégie, la RAM a défini une politique d'achat dont la mission principale est
de réaliser les achats dans les conditions les plus avantageuses de temps, de prix et dans les
règles des procédures de l'entreprise, étant donné que celle-ci est régie par un règlement
d'achat de l'Etat.
2. Organisation de la direction d’achats et d’affaires générales
Les achats de la compagnie aérienne nationale Royal Air Maroc représentent environ 60% de
son chiffre d'affaires. De ce fait, la compagnie est obligée de se doter d'une structure d'achat
forte et robuste afin de répondre au mieux à sa stratégie interne.
Organigramme de la direction achats et affaire générales
Les différents départements de la direction achats et affaires générales et les relations de
commandement qui existent entre eux sont représentés dans l’organigramme suivant :
Figure 4 : Organisation de la Direction Achats et Affaires Générales
Organisation du département achats du groupe

Le département achats du groupe est directement rattaché à la DAAG. Son périmètre
d’activités comprend 5 principaux domaines d’achat définis comme suit :
16
Figure 5 : Organisation du département Achats du Groupe
Chaque domaine d’achats est géré par un acheteur qui veille en permanence à répondre à la
mission de la DAAG.
Étant donné que le domaine des achats techniques et de carburant est le domaine d'achat
sur lequel ce travail va se concentrer, nous nous limiterons à présenter les familles d'achats
auxquelles il s'intéresse:
 Les équipements industriels.
 La maintenance d’avion.
 Les équipements et consommables d’avion.
 L’assistance technique.
 Le fuel et les produits dérivés.
Chapitre 3 : Présentation du projet et revue documentaire

Dans ce chapitre, nous présenterons le projet en détail ainsi qu'une revue documentaire qui
comprend l'approche, les méthodes, les outils et les logiciels qui ont été utilisés tout au long de
son développement.
1. Présentation du projet
1.1. Cahier des charges du projet
 Présentation du contexte du projet
Ce travail s'inscrit dans le cadre de mon projet de fin d'études, qui vise à mettre en pratique les
connaissances acquises durant mon parcours académique à l'ENCG SETTAT, afin de répondre au
besoin exprimé par la direction des achats et des affaires générales de la RAM et d'obtenir le
diplôme de Management de la Logistique à l'ENCG SETTAT.
 Présentation de la problématique du projet
Étant donné qu’elle représente 60% du chiffre d’affaire de la compagnie, la DAAG de la RAM
se trouve dans l’obligation d’entreprendre une démarche d’amélioration continue pour qu’elle
puisse répondre au mieux aux objectifs de sa stratégie et faire face à la forte concurrence que
connait son secteur d’activité.
17
Le présent projet vient donc répondre à cette problématique en visant l’un des domaines
d’achats placés au cœur de l’activité de la RAM, celui des achats techniques et fuel et ce, grâce à
une convergence PDCA/Six Sigma. D’où la formulation de la problématique suivante :
 « Amélioration de la performance achats techniques et fuel grâce à une convergence

PDCA/Six Sigma »
 Présentation des objectifs du projet
Suite à l’explicitation du contexte et de la problématique du projet, nous allons maintenant
énumérer les objectifs du présent travail.
Les objectifs sont de 3 :
 La réalisation d’une analyse critique du processus achats en termes de coût et de délai.
 La mise en place d’une démarche d’amélioration continue du coût achats et du délai de
traitement des dossiers achats.
 L’élaboration et la conception d’un tableau de bord.
 Présentation du périmètre du projet
Comme nous l’avions évoqué dans le paragraphe 1.1.2 de ce chapitre, nous allons nous
intéresser au domaine d’achats techniques et fuel. Cependant, le tableau de bord qui serait
élaboré va être généralisé pour rendre service aux différents domaines d’achats de la RAM.
 Acteurs du projet
Le présent projet ne pourrait être élaboré sans la contribution d’un ensemble d’acteurs :
- Maître d’ouvrage : le département achats du groupe de la direction achats et affaires
générales de la compagnie nationale Royal Air Maroc.
- Maître d’œuvre : la filière du management de la logistique, représentée par l’élève : BELHAJ
Soufiane.
- Tuteur professionnel : M. ESSERGHINI Zakaria, acheteur et manager du domaine d’achats
technique et fuel de la RAM.
- Tuteur pédagogique : M.LEMTAOUI Mourad, enseignant et consultant à l’ENCG SETTAT.
1.2. Méthodologie et plan du projet

 Méthodologie du projet
Pour l’élaboration du présent projet, je me suis inspirée de la démarche du modèle SCOR «
Supply Chain Operations Reference » adapté à l’un des 5 grands processus de gestion auxquels il
18
s’intéresse (voir annexe 1), à s’avoir le processus de gestion « Source » et plus précisément à la
fonction achats.
En effet, le modèle SCOR cerne les objectifs de mon projet dans la mesure où il permet de
diagnostiquer et améliorer les processus sur lesquels il opère. La démarche ne s’arrête pas là, ce
modèle construit un tableau de bord regroupant les indicateurs clés de la performance desdits
processus facilitant ainsi leur pilotage.
Comparer la performance du
Analyser et améliorer le
processus avec celle d’autres
Cartographier le processus. processus pour atteindre les
entreprises et fixer les
objectifs fixés.
objectifs à atteindre en se
basant sur le résultat obtenu.
Cartographie Benchmarking Diagnostic et

e amélioration
Construire un tableau de
bord pour bien piloter le
processus.
Tableau de bord
Figure 6 : Etapes phares du modèle SCOR
Cependant, en raison de la confidentialité des données des entreprises opérant dans le secteur
du transport aérien, nous n'avons pas été en mesure d'établir un benchmark quantifiant leurs
performances et permettant d'établir les objectifs à atteindre. Nous avons donc choisi de faire
notre analyse sur la base d'objectifs prédéfinis par l'entreprise.
 Plan du projet
Le présent projet se décline en 3 phases principales représentées chacune dans une partie :
19
Partie 1 : Elaboration d’une cartographie du processus achats technique et fuel
Etant donné que la fonction achats de la compagnie nationale Royal Air Maroc est régie d’un
règlement interne que l’ensemble des acheteurs sont obligés de suivre, une connaissance fine
dudit règlement s’avère nécessaire afin d’entreprendre notre analyse ainsi que nos actions
d’amélioration en tenant en compte lesdites règles et procédures. Il serait donc judicieux de
commencer notre projet par l’élaboration d’une cartographie du processus achats techniques et
fuel qui mettra à plats les différentes étapes et procédures de la passation d’un marché. Chose
qui serait présentée lors de cette partie.
Partie 2 : Analyse critique et amélioration de la performance achats technique et fuel.
Après avoir pris connaissance du règlement achats interne de la RAM ainsi que les différentes
étapes du processus achats techniques et fuel, il serait donc temps d’en apporter un regard
critique et de chercher à améliorer sa performance grâce à deux démarches d’amélioration
continue : PDCA et Six Sigma.
Partie 3 : Elaboration d’un tableau de bord automatisé pour la DAG.
Après la mise en place d’une démarche d’amélioration continue, il serait intéressant
d’élaborer un tableau de bord et d’automatiser l’évaluation de la performance en créant une
application dédiée à cela. Chose qui permettra au département achats du groupe de piloter au
mieux son activité.
 Planning du projet
Pour le bon déroulement du projet, nous avons représenté l’ensemble des tâches à réaliser à
l’aide du diagramme Gantt disponible dans l’annexe 5.
2. Revue documentaire
Démarches et méthodes utilisées

La norme BPMN
BPMN ou Business Process Model and Notation est une norme de modélisation des
processus. Son objectif est de fournir un cadre permettant de décrire un processus d’une
manière commune à tous les utilisateurs et ce, indépendamment de l’outil utilisé. L’outil étant
bien sûr censé supporter la norme.4
La démarche PDCA
PDCA est une démarche d’amélioration symbolisée par la roue de Deming et qui signifie :
Planifier – Réaliser – Vérifier – Agir
4
http://www.bpms.info/bpmn-la-norme-du-bpm/
20
Le Six Sigma - DMAIC
Le Six Sigma est une démarche d’amélioration continue et de résolution de problème,
souvent illustrée par la méthode DMAIC :
Définir – Mesurer – Analyser – Innover – Contrôler
La méthode SMART
Méthode visant à définir un objectif spécifique, mesurable, accessible, réaliste et
temporellement défini.
Outils utilisés
Evaluation de la stabilité du procédé
Permet de détecter la présence ou la non-présence des valeurs aberrantes.
La carte de la moyenne mobile

La carte de la moyenne mobile offre une bonne illustration de la stabilité ou de l’instabilité
d’un procédé, en permettant un suivi de l’évolution du paramètre étudié.
Test d’adéquation de l’ajustement
Il permet d’identifier la loi de distribution qui s’adapte le mieux à nos données.
Outils basiques de la qualité de la première génération
Il s’agit d’un ensemble d’outils mis en œuvre au sein des démarches et des méthodes de
l’amélioration continue, assurant leur bonne structuration. Dans le présent projet, nous avons
utilisé :
 Le brainstorming.
 Le diagramme d’Ishikawa.
 La matrice de priorisation.
- Le brainstorming
Le brainstorming est un outil de créativité qui accélère la production d’idées. Il vise à trouver
un maximum d’idées dans un minimum de temps grâce au jugement différé.
- Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet de classer et hiérarchiser toutes les causes
ayant une influence sur un effet constaté. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de
21
poisson classant les catégories des causes selon la loi des 5M à savoir : Matières, Main d’œuvre,
Milieu, Machines et Méthodes.
- La matrice de priorisation
C’est une matrice qui permet de prioriser les causes selon leur importance.
Diagramme de corrélation
Le diagramme de corrélation sert à déterminer l’existence d’une relation entre deux groupes
de données tel le fait de déterminer si les deux variables évoluent de façon commune.
Le coefficient de corrélation
Il décrit l’importance de la relation qui existe entre deux variables aléatoires. Plus la valeur de
ce coefficient est proche de 1 plus la relation est forte et vice-versa.
Le coefficient de corrélation des rangs de Spearman
Il permet de mesurer l’importance d’une relation monotone entre deux variables dont les
distributions ne sont pas normales.
Les logiciels utilisés :
Bizagi Process Modeler
Logiciel qui permet de cartographier et modéliser un processus métier à l’aide de la norme
BPMN.
Microsoft Visio
C’est un logiciel qui permet de Créez des diagrammes de flux, des réseaux de tâches, des
organigrammes, des plans de sol, des conceptions techniques et bien plus en utilisant des
formes et modèles modernes.5
Balsamiq Mockup
C’est un logiciel qui permet la création d'interfaces graphiques et de schémas pour des
projets informatique.
5
https://products.office.com/fr-fr/visio/flowchart-software?tab=tabs-1
22
Conclusion Partie 1
Inspirée du modèle SCOR, le présent projet s’inscrit dans le cadre d’une démarche
d’amélioration continue, visant l’amélioration de la performance des achats techniques et fuel
de la compagnie nationale Royal Air Maroc en termes de coût et de délais et mettant en
pratique un tableau de bord dédiée à l’évaluation et le suivi de la performance du département
achats de groupe.
Cependant, et avant d’entamer notre démarche PDCA ou Six Sigma, commençant par
l’élaboration d’une cartographie dudit processus.
23
Partie 2 : Elaboration d’une
cartographie du processus achats
techniques et fuel
Etant donné que la fonction achats de la compagnie
nationale Royal Air Maroc est régie d’un règlement
interne que l’ensemble des acheteurs sont obligés de
suivre, une connaissance fine dudit règlement s’avère
nécessaire afin d’entreprendre notre analyse ainsi que
nos actions d’amélioration en tenant en compte desdites
règles et procédures. Il serait donc judicieux de
commencer notre projet par l’élaboration d’une
cartographie du processus achats technique et fuel qui
mettra à plats les différentes étapes et procédures de la
passation d’un marché.
24
A travers cette partie, nous allons chercher à avoir une vision simple et claire du
processus achats techniques et fuel ainsi qu’une connaissance fine du règlement achats de la
RAM. Et ce, grâce à une mise à plat dudit processus en utilisant un langage et une notation
normée « BPMN ».
Les cartographies ci-dessous ont été créées à l’aide du logiciel de modélisation « Bizagi
Process Modeler. »
Un descriptif des notations utilisées dans l’élaboration de la présente cartographie est
disponible dans l’annexe 3.
1. Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel
L’acte achat, déclenché par une détection d’un besoin, est le résultat de plusieurs activités
opérationnelles réalisées de façon chronologique. La cartographie présentée dans la figure
ci-dessous fait l’objet d’une mise-à-plat des différents sous-processus d’une passation de
marché d’achat technique et fuel.
Figure 7 : Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel
2. Cartographie du sous-processus « Formalisation du besoin »
Avant tout appel à la concurrence ou négociation, le maître d’ouvrage est tenu de

formaliser aussi exactement que possible le besoin à satisfaire.
25
Figure 8 : Cartographie du sous-processus de formalisation du besoin
La formalisation du besoin fait référence à :
 L’élaboration des cahiers des charges.
 L’estimation des coûts de la prestation à réaliser.
Le cahier des charges précise les spécifications techniques de la prestation et indique
l'ensemble des critères que les fournisseurs doivent respecter pour répondre à l'appel
d'offres. Il est rédigé par le client interne et validé par l'acheteur.
Par ailleurs, le client interne est tenu d'établir une estimation des coûts en fonction de la
nature de la prestation, des prix pratiqués sur le marché, des conditions et du délai
d'exécution. Cette estimation budgétaire est validée par le contrôleur de gestion avant
d'être envoyée à l'acheteur.6
3. Cartographie des modes de passation de marché d’achat technique et fuel
Une fois le besoin formalisé et le budget estimé, la prestation est traitée selon sa nature,
par un appel d’offres restreint ou suivant une procédure négociée.
6
Driss BENHIMA (2015). Règlement relatifs aux conditions et formes de passation des
marchés de la compagnie nationale Royal Air Maroc. (124p)
26
3.1. Cartographie du mode de passation par un appel d’offres restreint
Un appel d’offres est dit restreint lorsque seuls les concurrents que le maître d’ouvrage a
décidé de consulter peuvent présenter leur candidature. Ce mode de passation ne peut être
effectué que dans des conditions spécifiques :
 Les prestations ne peuvent être exécutées que par un nombre limité de

concurrents et dont le montant est inférieur ou égal à 2 000 000 de dirhams.
 Le maître d’ouvrage doit consulter au moins 3 concurrents.
Toutefois, l’appel d’offres restreint peut être effectué sans limitation de plafond pour les
familles d’achats suivantes :
 Fuel et produits dérivés.

 Maintenance d’avion.
La cartographie présentée dans la figure ci-dessous, explicite les différentes étapes du
mode de passation restreint.
Figure 9 : Cartographie du mode de passation restreint
Maintenant nous allons détailler l’ensemble des sous-processus d’un mode de passation
restreint.
27
3.1.1. Cartographie du sous processus « Préparation du dossier d’appel d’offres »
Après que l’acheteur ait décidé de passer son marché suivant un mode de passation
restreint, deux activités se font en parallèle :
 Le sourcing d’au moins trois fournisseurs par l’équipe de la gestion des

fournisseurs.
 La préparation du dossier d’appel d’offres.

Tout appel d’offres fait, en effet, l’objet d’un dossier préparé par l’acheteur et le client
interne et qui doit comprendre un nombre de pièces prescrites dans le règlement interne de
la compagnie.
Le dossier préparé doit être envoyé, au moins huit jours avant la date de lancement de
l’appel d’offres, à la commission pour qu’elle le valide.
Figure 10 : Cartographie du sous-processus de préparation du dossier d’appel d’offres

Après validation du dossier d’appel d’offres, l’acheteur est amené à lancer l’appel d’offres
en envoyant le dossier préparé à l’ensemble des fournisseurs consultés en leur informant de
la date d’ouverture de leurs plis. Ces derniers préparent leurs offres administrative,
technique et financière et les envoient ou les déposent auprès de la RAM avant la date
d’ouverture prévue. A cette date-là, l’évaluation des offres commence.
28
3.1.2. Cartographie du sous processus « Evaluation des offres »
L’évaluation des offres des concurrents est l’étape la plus cruciale d’un processus d’achat.
Elle consiste à choisir le fournisseur attributaire du marché.
Pour ce faire, la sous-commission d’appel d’offre est tenue d’établir un certain nombre
d’évaluations dont on peut citer :
 Une évaluation des dossiers administratifs.

 Une évaluation des offres techniques.
 Une évaluation des offres financières.
 Une négociation avec le concurrent dont l’offre a été retenue.
La figure ci-dessous présente le processus d’évaluation d’un appel d’offres
Figure 11 : Cartographie du sous-processus des offres des concurrents.

3.2. Cartographie du mode de passation négocié
Le mode de passation négocié est un mode de passation des marchés dans le quel une
commission choisit, sans avoir recours à un appel d’offres, l’attributaire et négocie avec lui
les conditions du marché.
Ce mode de passation ne peut avoir lieu que dans certaines conditions :
 Urgence impérieuse de la prestation.
 Exclusivité de l’offre.
 Prestations supplémentaires pour un fournisseur qui est déjà attributaire d’un
marché.7
Prestations complexes ou d’une technique nouvelle.
7
Driss BENHIMA (2015). Règlement relatifs aux conditions et formes de passation des
marchés de la compagnie nationale Royal Air Maroc. (124p)
29
La cartographie présentée dans la figure ci-dessous, explicite les différentes étapes du
mode de passation négocié.
Figure 12 : Cartographie du mode de passation négocié

3.3 Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation »
Après la validation de l’ensemble des évaluations administratives, techniques et
financières, il serait temps d’adjuger l’offre c’est-à-dire d’attribuer la prestation au
fournisseur dont l’offre a été retenue. Le contrat peut donc être signé.
La cartographie ci-dessous illustre l’ensemble des étapes du sous-processus « Attribution
et contractualisation » :
30
Figure 13 : Cartographie du sous-processus « Attribution et contractualisation ».
Conclusion Partie 2
Lors de cette partie, nous avons pu avoir une vision claire du processus achats techniques et
fuel ainsi qu’une connaissance fine du règlement achats de la RAM. On pourra donc entamer
notre analyse de performance en toute rigueur.
31
Partie 3 : Analyse critique et
amélioration de la performance
achats techniques et fuel
Après avoir pris connaissance du règlement achats interne de la RAM
ainsi que les différentes étapes du processus achats techniques et fuel,
il serait donc temps d’en apporter un regard critique et de chercher à
améliorer sa performance en termes de coût et de délais grâce à deux
démarches d’amélioration continue : PDCA et Six Sigma.
32
Chapitre 1 : Evaluation et amélioration du coût achats techniques et fuel
Cette partie va porter sur l’évaluation et l’amélioration du coût achats techniques et fuel
suivant le cycle PDCA symbolisé par la roue de Deming.
Figure 15 : Cycle PDCA – Roue de Deming
Avant d’entamer notre partie, il s’est avéré que les données qui vont servir de base à
notre analyse sont celles du prix achat et non celles du coût total d’achat dit TCO. Chose qui
nous a poussés à chercher les causes de ce fait, étant donné que le prix n’est qu’une
composante du TCO.
Après un « face to face » avec l’acheteur et le manager du domaine d’achats techniques
et fuel, il est apparu que l’évaluation financière et les négociations se font sur la base du TCO
mais, conformément au règlement des achats de la RAM, l’adjudication ne se fait que sur la
base du prix achat.
1. Phase « Plan » du PDCA – Définition et fixation des objectifs de performance
Pour mieux accroître son efficacité, l’entreprise doit progressivement passer d’une
logique de métier centrée sur des tâches techniques à accomplir, à une logique de projet
centrée sur des objectifs à atteindre.
C’est dans ce cadre que s’inscrit la politique achats de la compagnie nationale Royal Air
Maroc, qui a fixé un ensemble d’objectifs lui permettant de se développer de façon régulière
et de faire face à la concurrence vive que connaît le secteur du transport aérien.
La direction achats et affaires générales de la RAM a, pour ce fait, fixé trois objectifs
qu’elle juge indispensables pour le bon pilotage de son activité :
 Le pouvoir de négociation.
33
 La détection d’une offre excessive.
 La détection d’une offre anormalement basse.
1.1. Le pouvoir de négociation
Le pouvoir de négociation traduit le gain que l’acheteur est censé atteindre. En d’autres
termes, le pouvoir de négociation est la valeur ajoutée de l’acheteur, que la direction
souhaite atteindre, dans les économies faites sur l’achat d’une prestation.
Cet objectif est fixé annuellement pour chaque acheteur en se basant sur sa performance
de l’année précédente.
Pour l’année 2020, la direction achats et affaires générales a fixé un pouvoir de
négociation de 5% de l’offre initiale pour les achats techniques.
Pouvoir de négociation = 5% de l’offre initiale
Cependant, et en raison des fluctuations importantes que connait le marché pétrolier et
qui impactent fortement les prévisions de l’évolution du prix faites par la RAM, la direction
achats et affaires générales a décidé de ne pas fixer d’objectif précis pour la famille achats
fuel.
Ceci dit que pour les prestations qui concerne le fuel, tout gain réalisé par l’acheteur est
une bonne performance de ce dernier.
1.2. La détection d’une offre excessive
Pour rester vigilant et éviter d’acheter trop cher, la direction achats et affaires générales
considère une offre comme étant excessive lorsqu’elle est supérieure de plus de 20% par
rapport à l’estimation du prix de la prestation établie par le client interne.
Soit un maximum à ne pas atteindre de :
Offre finale > Prix estimé + 20% du prix estimé
Lorsqu’une offre est jugée excessive, elle est rejetée par la commission d’appel d’offres.
1.3 La détection d’une offre anormalement basse
Acheter à un prix très bas est certainement satisfaisant en termes de coût, mais cela peut
mener à des risques de la non-qualité engendrant des conséquences graves sur les plans
économique et marketing de la compagnie.
Pour ce fait, la RAM considère une offre comme étant anormalement basse lorsqu’elle est
inférieure de plus de 35% par rapport à l’estimation du prix de la prestation établie par le
client interne.
Soit un minimum de :
Offre finale < Prix estimé – 35% du prix estimé
34
Lorsqu’une offre est jugée anormalement basse, la commission d’appel d’offres demande au
concurrent concerné les précisions qu’elle juge opportunes. Suite aux justifications de ce
dernier, la commission est fondée à accepter ou à rejeter ladite offre.
On remarque donc, que les objectifs fixés par la direction achats et affaires générales de
la RAM portent non seulement sur le gain apporté par l’acheteur, reflété par le pouvoir de
négociation, mais aussi sur ce qui peut poser problème et doit être contrôlé, chose reflétée
par la détection d’une offre excessive et d’une offre anormalement basse.
2. Phase « Check » du PDCA – Evaluation du coût des achats techniques et fuel
Etant donné que notre analyse se base sur les données de 2020, nous allons passer
directement à la phase « Check » du PDCA. Nous allons commencer par associer à chaque
objectif un indicateur de performance que nous allons utiliser, par la suite, pour effectuer
notre évaluation.
2.1. Choix des indicateurs de performance
Les efforts accomplis ne peuvent pas être appréciés en l’absence d’information
chiffrée sur la réalisation des objectifs fixés.
Les indicateurs de performance sont d’excellents outils pour évaluer une activité
et renseigner la personne sur son positionnement par rapport aux objectifs fixés.
3.
3.1.1. Le gain en négociation
Cet indicateur de performance permet de positionner l’acheteur par rapport à l’objectif
défini dans le paragraphe 1.1 du même chapitre, et donc d’évaluer sa productivité
économique liée aux négociations menées avec le fournisseur.
Ce KPI est défini par la relation suivante :
- Pour les familles d’achats techniques :
Pouvoir de négociation−Objectif de négociation
Gain en négociation=100 ×
Offre initiale
Avec :
Pouvoir de négociation = Offre initiale – Offre finale
Objectif de négociation = Objectif en % x Offre initiale
- Pour la famille d’achats fuel :
Offre initiale−Offre finale
Gain en négociation=100 ×
Offre initiale
Suite aux différentes valeurs fournies par ce KPI on peut conclure que :
- Pour les familles d’achats techniques :
Valeur Interprétation
35
KPI < 0% Il fallait négocier KPI% de plus pour atteindre l’objectif.
KPI = 0% Objectif atteint.
KPI > 0% Gain de KPI% au-delà de l’objectif fixé.
Tableau 1 : Interprétation du KPI lié au gain en négociation « Techniques »
- Pour la famille d’achats fuel :
KPI = 0% Prestation non négociée.
KPI > 0% Gain en négociation de KPI%.
Tableau 2 : Interprétation du KPI lié au gain en négociation « Fuel »

1.
2.1.2. La détection de la présence d’une offre excessive ou anormalement basse
Cet indicateur de performance permet de détecter la présence d’une offre excessive ou
anormalement basse. Autrement dit, il s’agit d’une alerte en faveur de l’acheteur pour
acheter en toute vigilance.
Cet indicateur est donné suivant la formule :
Offre finale−Prix estimé

Indicateur de performance=100 ×
Prix estimé
Suite aux différentes valeurs fournies par ce KPI nous pouvons conclure :
KPI < -35% L’offre est anormalement basse
-35% ≤ KPI ≤ 20% L’offre est bonne
KPI > 20% L’offre est excessive
Tableau 3 : Interprétation du KPI lié à une offre excessive

2.2. Evaluation de la performance du coût achats techniques et fuel
Dans ce paragraphe nous allons chercher à évaluer la performance des achats techniques
et fuel par rapport aux différents objectifs déjà fixés et en utilisant les KPIs déjà choisis.
2.2.
2.2.1 Classification ABC des achats techniques et fuel
Face à 102 dossiers achats traités en 2020, la classification ABC semble être un outil
efficace pour évaluer au mieux le coût d’achats techniques et fuel. En effet, elle va nous
permettre d’évaluer rigoureusement les achats qui représentent un engagement financier
élevé.
36
a. Tableau d’analyse ABC et diagramme de Pareto
En se basant sur les données du rapport de l’année 2020, nous avons dressé le tableau
d’analyse ci-dessous qui met en évidence les différentes étapes de la classification ABC.
Sous contrainte de taille du tableau, et étant donné que seule la classe A nous intéresse
dans notre étude, nous nous sommes contentés de ne faire apparaître dans le tableau
d’analyse ABC que les lignes qui correspondent aux références de la classe A qui a été définie
d’après le diagramme de Pareto illustrée sur la figure ci-dessous. Le tableau complet est
présenté dans l’annexe 3.
L’ensemble des prix ont été masqués pour des raisons de confidentialité.
% cumulé Prix
Références Prix % Cumulé
Référence des d'achat Classe
cumulées d'achat cumulé du prix d'achat
références décroissant
2100000766 1 1% ######### ######### 17%

FL15/AO3 2 2% ######### ######### 28%
2100000426 3 3% ######### ######### 35%
2100000661 4 4% ######### ######### 42%
FL16/AO033 5
0 5% ######### ######### 50%
2100000480 6 6% ######### ######### 57% A
2100000428 7 7% ######### ######### 63%
FL15/AO2 8 8% ######### ######### 68%
2100000424 9 9% ######### ######### 73%
2100000827 10 10% ######### ######### 77%
TE15/AO13 11 11% ######### ######### 80%
2100000370 12 12% ######### ######### 84%
Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau d’analyse ABC – Classe A
37
Figure 15 : Diagramme de Pareto des achats techniques et fuel par rapport au prix
d’achat
La distribution des achats techniques et fuel suit une loi 12/84, où 84% du prix d’achat
total est concentré sur 12% des prestations achetées. Ceci est dû à la grande dispersion que
connaît le prix d’achat. En effet, les 12% des prestations représentent un prix supérieur à
100 000 000 DH le reste des prestations représentent un coût inférieure à 50 000 000 DH.
B. Calcul de l’indice de Gini
Suite aux résultats obtenus, nous sommes amenés à calculer l’indice de Gini pour
conclure quant à la pertinence de l’analyse ABC réalisée.
L’indice de Gini est donné par la formule suivante :
γ =¿ ¿
Dans notre cas :

γ =0,643> 0,6
L’indice de Gini est supérieur à 0,6. Ceci dit que le critère du prix d’achat est pertinent et
les classes A, B et C obtenues sont intéressantes pour notre analyse.
38
Nous pouvons donc poursuivre notre étude sur les 12 prestations qui représentent 84%
du coût d’achat total en toute rigueur.
1.
2.2.2. Evaluation de la performance des achats de la classe A par rapport aux
objectifs
a. Evaluation des gains liés aux négociations
Avant de commencer l’évaluation des gains liés aux négociations, il s’est avéré que les 12
références sur lesquelles va se baser notre analyse ont été toutes négocié, représentant
ainsi un gain à la compagnie.
Le but de ce paragraphe est l’évaluation de ces gains par rapport à l’objectif fixé en se
basant sur l’indicateur de performance prédéfini et en prenant en considération leur nature :
techniques ou fuel.
Le tableau ci-dessous, présente l’indicateur de performance associé à chacune des 12
références ainsi que son interprétation. Les offres initiales et les prix d’achats sont masqués
pour des raisons de confidentialité.
De plus une représentation graphique des gains associés aux références des familles
techniques sera illustrée afin de mieux visualiser les résultats fournis.
Nature de la Offre Prix

Référence KPI Interprétation
prestation initiale d’achats
2100000766 Fuel ######## ######## 2% Gain en négociation de 2% de l'offre initiale
FL15/AO3 Fuel ######## ######## 2% Gain en négociation de 2% de l'offre initiale
-1% Il fallait négocier 1% de plus de l'offre initiale
2100000426 Techniques ######## ########
pour atteindre l'objectif
FL16/AO033
Fuel ######## ######## 1% Gain en négociation de 1% de l'offre initiale
0
2100000480 Techniques ######## ######## 2% Gain de 2% au-delà de l'objectif
FL15/AO2 Fuel ######## ######## 15% Gain en négociation de 15% de l'offre initiale
TE15/AO13 Techniques ######## ######## 33% Gain de 33% au-delà de l'objectif
Tableau 5 : Evaluation des gains liés aux négociations
39
Gain en négociation - Familles techniques
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
6 0 8 4 13 0
42 48 42 42 37
0 0 0 0 AO 0
00 00 00 00 5/ 00
00 00 00 00 TE
1 00
21 21 21 21 21
TC TC TC TC TC
Gain en négociation Objectif de négociation
Figure 15 : Gain en négociation – Familles techniques

D’après le tableau ci-dessus, un achat parmi douze n’a pas pu atteindre l’objectif fixé,
susceptible d’être examiné lors de la phase « Act ». La figure, par contre, illustre
l’importance des gains que l’acheteur a pu atteindre faisant preuve d’une grande
performance en termes de coût.
b. Evaluation des offres par rapport au prix estimé
Au départ, nous avons pensé à établir un Benchmarking qui va nous permettre de
positionner la performance des achats de la RAM par rapport à ses concurrents. Cependant,
il s’est avéré que le client interne assure une veille marché pour estimer le coût de la
prestation lors de l’élaboration de son cahier des charges, et donc nous avons décidé
d’évaluer les offres par rapport au prix estimé avec les deux marges cités dans les
paragraphes 1.2 et 1.3 du présent chapitre, tout en suivant la même démarche utilisée pour
évaluer les gains en négociation.
Le tableau ci-dessous présent l’indicateur de performance qui permet de détecter la
présence d’une offre excessive ou anormalement basse de chacune des 12 références de la
classe A ainsi que son interprétation. La figure, par contre permet de visualiser la dispersion
des offres par rapport aux deux limites déjà fixées.
Les offres finales et les budgets estimés sont masqués pour des raisons de confidentialité.
40
Référence Budget Prix d'achat KPI Interprétation
2100000766 ########## ########### -9% L'offre est bonne
FL15/AO3 ########## ########### -2% L'offre est bonne
2100000426 ########## ########### -5% L'offre est bonne
2100000661 ########## ########### -30% L'offre est bonne
FL16/AO0330 ########## ########### 19% L'offre est bonne
2100000480 ########## ########### -20% L'offre est bonne
2100000428 ########## ########### 0% L'offre est bonne
FL15/AO2 ########## ########### -5% L'offre est bonne
2100000424 ########## ########### -21% L'offre est bonne
TE15/AO13 ########## ########### 19% L'offre est bonne
2100000370 ########## ########### -6% L'offre est bonne
Tableau 6 : Evaluation des offres par rapport au prix estimé
Détection des offres anormalement basses et excessives

100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
-100%
Figure 16 : Détection des offres anormalement basses et excessives

D’après le tableau et la figure ci-dessus, aucune offre n’est déclarée excessive ou
anormalement base, reflétant ainsi un bon positionnement de la performance achats
techniques et fuel vis-à-vis des concurrents de la compagnie.
3. Phase « Act » du PDCA
Nous allons commencer dans un premier temps par chercher les raisons qui ont conduit à
la non-atteinte de l’objectif fixé par la DAAG lors de l’achat de la prestation 2100000426, afin
41
de déterminer les actions qu’il fallait entreprendre pour atteindre ledit objectif. Pour ce fait
nous allons analyser les offres des 3 concurrents retenus pour l’évaluation financière.
Pour une analyse compréhensible et pour des raisons de confidentialité, nous avons
décidé de mettre dans le tableau ci-dessous des prix achats estimatifs mais en gardant le
pourcentage réel représentant la différence entre le prix achats de deux offres consécutives.
Offre classée Offre classée Offre classée

première deuxième troisième
Prix achats en MAD 10 000 000 15 000 000 17 000 000
Originalité de la pièce Pièce originale Pièce non originale Pièce non originale
Différence entre l’offre n et n- 50% 12% -

1 en %
ableau 4 : Offres des concurrents retenus pour l’achat de la prestation 2100000426

La prestation est une pièce de rechange d’avion, le fournisseur dont l’offre a été retenue
était le seul à avoir proposé une pièce originale avec une offre financière inférieure de 50%
de celle proposé par le fournisseur classé deuxième. Ainsi cette offre présente un avantage
technico-financier important malgré le fait que l’objectif n’a pas pu être atteint.
En guise de conclusion pour ce chapitre, nous pouvons affirmer que les gains en termes
de coût sont importants reflétant une performance intéressante de la part de l’acheteur du
domaine d’achats techniques et fuel. La DAAG pourra donc remonter la barre vers un
objectif encore plus intéressant afin de s’inscrire dans le cercle vertueux de la roue de
Deming.
42
Chapitre 2 : Evaluation et amélioration du délai achats techniques et fuel
Après avoir évalué le coût achats et avoir conclu que les résultats obtenus sont très
intéressants en termes de performance, il serait temps de passer à l’évaluation du délai
achats techniques et fuel.
La démarche choisie est Six Sigma illustrée par la méthode D.M.A.I.C.
1. Etape 1 - Définir
En termes de délais, nous avons constaté la présence d’un écart notable entre les
performances attendues et celles réalisées. Nous allons pour ce fait, établir une démarche
Six Sigma pour analyser et améliorer cet écart.
1.1. Définir le périmètre de l’étude
Avant de définir un intervalle de tolérance, il serait judicieux de délimiter notre étude sur
un périmètre précis.
1.1.1. Choix du mode de passation des marchés achats
Les marchés achats techniques et fuel peuvent être passés, selon la nature des
prestations, suivant un mode restreint ou négocié. Notre étude va porter sur le mode le plus
concerné par cet écart, il s’agit du mode de passation restreint.
1.1.2. Le périmètre de l’étude
Notre étude s’intéressera à la partie du processus achats qui concerne plus
particulièrement l’acheteur, à s’avoir la partie qui s’étend du lancement de l’appel d’offres
jusqu’à l’adjudication de l’offre et comprend :
 Le lancement de l’appel d’offres
 L’évaluation technique des offres des concurrents.
 L’évaluation financière des offres des concurrents.
 L’Adjudication.
Pour résumer, notre étude va porter sur l’amélioration de la durée (en jours) de la
passation d’un marché restreint depuis le lancement de l’appel d’offre jusqu’à l’adjudication
de l’offre du fournisseur attributaire.
1.2. Définir l’objectif à atteindre
En prenant en considération les durées mentionnées dans le règlement des achats de la
RAM et celles que les acheteurs souhaitent atteindre, nous avons fixé notre objectif à un
intervalle de tolérance égale à [16 jours ; 61 jours].
2. Etape 2 - Mesurer
Dans ce paragraphe, nous allons chercher à évaluer correctement les délais actuels de la
passation d’un marché avec un appel d’offres restreint par comparaison avec les délais
souhaités déjà mentionnés dans l’étape « Définir ».
Cette évaluation va se décliner en cinq actions majeures :
43
 La collecte de données fiables.
 L’étude de la stabilité du procédé pour détecter les valeurs aberrantes.
 Détermination des statistiques descriptives des données.
 Identification de la loi de distribution des données.
 Analyse de la capabilité du procédé.
2.1. Collecte des données
Nous disposons d’un échantillon de 38 durées d’appels d’offres collectées sur une période
d’à-peu-près un an, une taille d’échantillon que nous avons jugée adéquate pour mener
notre analyse statistique.
1 61 14 127 27 58
2 61 15 257 28 264
3 61 16 257 29 176
4 115 17 132 30 258
5 133 18 90 31 195
6 155 19 106 32 56
7 139 20 106 33 48
8 91 21 106 34 155
9 95 22 181 35 53
10 36 23 42 36 53
11 146 24 62 37 130
12 106 25 62 38 49
13 106 26 109 - -
Tableau 8 : Durées des appels d’offres collectées sur une période d’à-peu-près un an
2.2. Etude de la stabilité du procédé
Avant d’évaluer le délai de passation d’un marché avec un appel d’offres restreint et d’y
apporter des améliorations, il est primordial de s’assurer de la stabilité dudit procédé.
La carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres, présentée dans la figure ci-
dessous, offre une bonne illustration de la stabilité ou de l’instabilité du procédé, en
permettant un suivi de l’évolution du paramètre étudié. Ce type de cartes de contrôle est le
plus adapté à notre cas, puisque nos observations sont individuelles.
44
Figure 18 : Carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres
Les points varient de façon aléatoire autour de la ligne centrale. Toutefois, il existe quatre
points qui dépassent la limite de contrôle supérieure, susceptibles d’être examinées.
Les quatre points sont associés à des valeurs aberrantes, dont la durée est supérieure à
250 jours. Nous allons procéder par l’élimination de ces valeurs en attendant de les analyser
indépendamment dans l’étape « Analyser ».
Nous obtiendrons alors une nouvelle carte de la moyenne mobile des durées des appels
d’offres présentée ci-dessous :
45
Figure 19 : Carte de la moyenne mobile après élimination des valeurs aberrantes
Les points se situent à l’intérieur des limites de contrôle, ceci dit que notre procédé de
passation d’un marché par un appel d’offres restreint est stable. Nous pouvons ainsi
entamer notre analyse statistique en toute rigueur
2.3. Statistiques descriptives des durées des appels d’offres
Il est toujours pratique de fournir une récapitulative statistique de nos données sous deux
formes : numérique et graphique.
2.3.1. Récapitulatif numérique des données
Notre échantillon d’effectif N = 34 durées, présente une moyenne de 100 jours soit une
moyenne d’environ 3 mois et demie.
De plus, la durée qui s’écoule entre le lancement de l’appel d’offres et l’adjudication du
marché présente un écart-type de 44 jours soit un écart-type d’environ 1 mois et demi.
46
Le tableau suivant récapitule les données ci-dessus :
Mois
Effectif 34 -
Moyenne 100 jours 3,5
Ecart-type 44 jours 1,5
Tableau 9 : Récapitulatif numérique des données

2.3.2. Récapitulatif graphique des données
Dispersion des durées des appels d'offres autour de la moyenne

Durées des appels d'offres en jours
250.00
200.00
150.00
100.00
50.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Indices des appels d'offres
Moyenne Durées des appels d'offres en jours

Ce récapitulatif va nous permettre de visualiser la dispersion des durées des appels
d’offres autour de la moyenne. Pour ce faire, j’ai opté pour une représentation graphique
sous forme d’un nuage de points.
Figure 20 : Dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne
Nous pouvons voir clairement la grande dispersion des durées des appels d’offres autour
de la moyenne. Chose qui est reflétée par l’écart-type calculé dans le paragraphe précédent.
2.4. Identification de la loi de distribution des données
Avant d’entamer l’analyse de capabilité, il est indispensable d’identifier la loi de distribution
de nos données. Pour ce faire nous allons dresser un histogramme simple pour évaluer la
normalité de nos données.
47
S’il s’avère que nos données ne sont pas normales, nous allons effectuer un test
d’adéquation de l’ajustement qui va nous permettre de déterminer la loi qui s’adapte le
mieux à nos données.
2.4.1. Histogramme simple des durées des appels d’offres
Nous allons créer un histogramme simple pour évaluer la forme de la distribution de nos
données.
Figure 21 : Histogramme simple des durées des appels d’offres

Nous pouvons conclure la présence d’une asymétrie de la distribution de nos données
rejetant toutes hypothèses de normalité.
2.4.2. Test d’adéquation de l’ajustement
Nous allons réaliser un test d’ajustement de nos données aux différentes lois de
distribution à l’aide de la commande « identification de loi individuelle » du logiciel de
statistiques Minitab.
La figure ci-dessous regroupe trois diagrammes de probabilité pour évaluer l’ajustement
de trois distributions à nos données. Le choix de ces trois distributions est basé sur la valeur
de p qui devrait être supérieure au seuil de signification fixé à α = 0,05.
48
Figure 22 : Diagrammes de probabilité de l’évaluation de l’ajustement des distributions à
nos données
En analysant le diagramme de probabilité qui permet d’évaluer l’ajustement de la loi de
Weibull à nos données, nous remarquons que :
 Les points de données suivent plus ou moins la ligne droite.
 La valeur de p est supérieure à 0,05.
 La valeur de p est la plus grande en comparaison avec les autres lois de
distribution.
 La statistique d’Anderson-Darling AD est faible.
Par conséquent, la loi de Weibull semble assez bien s’ajuster à nos données.
49
2.5. Analyse de la capabilité du procédé d’appel d’offres restreint
L’analyse de la capabilité va nous permettre de déterminer à quel point le procédé de la
passation du marché par un appel d’offres restreint est capable de respecter et d’atteindre
en permanence les délais souhaités.
50
2.5.1. Détermination de l’intervalle de tolérance
Nous devons, dans un premier temps, préciser notre intervalle de tolérance. Pour ce faire,
nous allons définir nos deux limites de spécification LSI et LSS, c’est-à-dire les deux durées
entre les quelles notre procédé d’appel d’offres devrait fonctionner.
En prenons en considération les durées objectifs mentionnées dans l’étape « Définir »,
nos limites de spécification sont égales à : LSI = 16 jours et LSS = 61 jours, soit un intervalle
de tolérance égale à [16 jours ; 61 jours]. Ceci dit que tout appel d’offre dont la durée
dépasse les bornes de cet intervalle est considéré comme non conforme.
2.5.2. Analyse de capabilité du procédé
Nous allons effectuer l’analyse de capabilité à l’aide du logiciel de statistiques Minitab, les
résultats obtenus sont les suivants :
Figure 23 : Rapport de capabilité du procédé
L’analyse de capabilité nous a fourni un indice de capabilité Ppk = -0,26. En effectuant une
comparaison avec les valeurs de référence présentées dans le tableau de l’annexe 5, nous
pouvons conclure que le procédé de la passation d’un marché par un appel d’offre restreint
51
n’est pas considéré capable, alors il est nécessaire d’entreprendre une amélioration du
procédé.
3. Etape 3 – Analyser
L’étape « Analyser » a pour objectif d’approfondir notre connaissance du processus afin
de découvrir les causes racines de la performance insuffisante.
A la fin de cette étape, nous devons avoir une idée très précise des sources
d’insatisfaction qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue. Pour cela,
nous allons procéder par :
 L’analyse des valeurs aberrantes détectées dans l’étape « Mesurer ».

 L’identification des causes racines du long délai de passation d’un marché.
La réalisation d’une analyse relationnelle afin de comprendre en quoi les causes ont une
influence sur le délai que l’on cherche à améliorer.
3.1. Analyse des valeurs aberrantes
La présence des valeurs aberrantes conduit à des estimations biaisées des paramètres
statistiques de la population et à une interprétation erronée des résultats suite à la
réalisation des tests statistiques. Nous avons donc choisi de les rejeter dans l’étape
« Mesurer » afin de restaurer les propriétés initiales de nos données et éviter leur impact au
cours des analyses statistiques.
Or les quatre valeurs aberrantes détectées doivent être analysées en toute rigueur, en
identifiant leurs causes racines et leur occurrence afin de prendre en considération lors de
notre analyse que celles qui présentent une occurrence élevée.
Pour ce faire, nous allons opter selon la fréquence de l’apparition de la cause pour la
notation suivante :
 Cause fréquente = 5
 Cause probable = 4
 Cause occasionnelle = 3
 Cause rare = 2
 Cause improbable = 1
En compagnie du manager des achats techniques et fuel, nous avons dressé le tableau
suivant :
Prestation Durée Cause Fréquence Notation
Le volume des dossiers à

Fréquente 5
traiter.
PURCHASING AND RETREADING
257 jours
OF EMBRAER E190 TIRES. L’acheteur attendait les
négociations d’une autre Occasionnelle 3
offre liée à celle-ci.
257 jours Fréquente 5
PURCHASING OF ATR 72 TIRES. Le volume des dossiers à
52
traiter.
L’acheteur ne pouvait
passer ce marché qu’après
avoir mené les négociations Occasionnelle 3
d’un autre marché lié à ce
dernier.
La prestation n’était pas

PURCHASING OF GENX TOOLS. 264 jours Fréquente 5
urgente.
La nature de la
prestation a causé une
difficulté quant à
PURCHASING OF EMBRAER l’obtention d’une offre
258 jours Rare 2
TOOLS. technique et une offre
financière conforme au
règlement des achats de la
RAM.
Tableau 10 : Occurrence de l’apparition des causes des valeurs aberrantes

Nous allons donc retenir deux causes dont l’occurrence est très élevées :
 Le volume des dossiers à traiter.
 Le caractère non urgent des prestations.
3.2. Identification des causes racines du long délai de passation d’un marché
Ce paragraphe consiste à définir les différentes causes du long délai de passation d’un
marché par un appel d’offres restreint et à déterminer leur nature et leurs motifs. Pour ce
faire, les outils utilisés sont les outils basiques de la qualité de la 1ère génération :
 Le Brainstorming.
 Le diagramme d’Ishikawa.
 La matrice de priorisation.
3.2.1. Brainstorming
Le brainstorming est un outil de créativité qui accélère la production d’idées. Il vise à
trouver un maximum d’idées dans un minimum de temps grâce au jugement différé.
Accompagnée des acheteurs des différents domaines d’achats, nous avons pu établir le
brainstorming ci-dessous, qui détermine les causes possibles du long délai de passation d’un
marché par un appel d’offres restreint.
53
Figure 24 : Brainstorming du long délai de passation d’un marché
3.2.2. Classification des causes à l’aide du diagramme d’Ishikawa
Par définition, le brainstorming consiste à produire un maximum d’idées, pour ce fait
aucune idée ne doit être éliminée. Une fois le brainstorming établi, nous sommes donc
amenés à classer les idées par catégories et éliminés les redondances pour avoir une vision
plus claire et plus simplifiée de l’ensemble des causes.
a. Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa, est un outil qui permet de classer et hiérarchiser toutes les
causes ayant une influence sur un effet constaté. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes
de poisson classant les catégories des causes selon la loi des 5M à savoir : Matières, Main
d’œuvre, Milieu, Machines et Méthodes.
Le diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché, réalisé à l’aide de
Microsoft Visio 2013, est donné ci-dessous :
54
Figure 25 : Diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché
Voyons un peu plus dans le détail ces différentes causes.

Nous allons, pour ce fait, joindre à chaque catégorie du diagramme d’Ishikawa un tableau
qui explicite et clarifie les différentes causes.
a. La famille « Méthodes »
La famille « Méthodes » rassemble les causes qui ont une relation avec les procédures
utilisées pour la passation du marché.
Famille Causes Explicitation et clarification

Méthodes Contrainte du règlement
Le règlement que suit la compagnie est perçu
des achats.
parfois comme une contrainte qui ralentit le
processus de la passation du marché. En effet,
ledit règlement met en place des seuils qui
doivent être respectés. Chose qui force
l’acheteur, dans certains cas, à attendre
55
l’écoulement du délai fixé pour une étape afin
de passer à l’étape qui suit.
On ne peut passer à l’étape qui suit sans la

tenue de la commission.
Tenue des commissions. Les commissions sont tenues mardi et jeudi
de chaque semaine et en cas d’absence d’un de
ses membres, la commission est annulée.
Les marchés fuel sont passés, dans la plupart

du temps, dans les mois 9,10 et 12 de chaque
année. En raison de la criticité du fuel mais aussi
Saison Fuel. de son coût qui est très élevé on ne fait traiter
que les dossiers qui lui sont associés. Le reste
des prestations, à part les urgentes, sont traités
après la saison Fuel.
Tableau 11 : Clarification des causes de la famille « Méthodes » du diagramme d’Ishikawa

B. La famille « Main-d’œuvre »
La famille « Main-d’œuvre » regroupe les causes qui ont une relation avec les différents
acteurs du processus de la passation du marché par un appel d’offres restreint
Cette cause rejoint celle citée dans la

famille « Méthodes ».
Disponibilité des
L’absence d’un membre de la CAO
membres de la CAO.
engendre l’annulation de celle-ci et tarde donc
l’étape suivante.
Attendre que le L’ouverture de l’ensemble des offres ne

concurrent envoie peut être effectuée que lorsque l’ensemble
son offre. des fournisseurs consultés envoient leur offre.
Main-d’œuvre
Malgré le fait que le règlement achats exige
l’élimination du concurrent dont l’offre n’est
pas complète. Mais on se retrouve parfois
Attendre que le
dans la nécessité de retenir ledit concurrent en
concurrent complète
attendant à ce qu’il complète son offre, et ce
son offre.
pour garder un bon nombre de fournisseurs en
compétition vue la complexité ou l’importance
de la prestation.
56
Tableau 11 : Classification des causes de la famille « Main d’œuvre » du diagramme
d’Ishikawa
D. La famille « Matière »
La famille « Matière » rassemble les causes qui ont une relation avec la matière concernée.
Dans notre cas, il s’agit de la prestation achetée
Une prestation complexe demande la recherche

d’un fournisseur capable de répondre à toutes les
Complexité de la exigences définies dans le CDC, ainsi qu’une
prestation. évaluation technique assez rigoureuse.
Chose qui impacte le délai de lancement de
l’appel d’offres et celui de l’évaluation technique.
Urgence de certaines Les prestations urgentes sont toujours

prestations. priorisées en dépit des autres prestations.
Plus le coût de la prestation est important, plus

Importance du coût de la l’évaluation des offres demande de la rigoureuse et
prestation. de la vigilance afin d’éviter tout type d’erreur, c’est
Matière ce qui impacte le délai de la passation des marchés.
Une prestation critique demande une évaluation

très vigilante pour répondre au juste au CDC afin
Criticité de la prestation
d’éviter toute conséquence grave sur la qualité de
ladite prestation.
Le grand volume des dossiers à traiter a des

conséquences sur la performance en termes de
délai.
Volume des dossiers à
En fait, ceci met l’acheteur dans l’obligation de
traiter.
prioriser la passation du marché de certaines
prestations, souvent les plus urgentes, et tarder la
passation des autres marchés.
Tableau 12 : Classification des causes de la famille « Matière » du diagramme d’Ishikawa

3.2.3. La matrice de priorisation
Afin d'affiner l'analyse en ne retenant que les causes les plus influentes sur le délai de
passation d’un marché. Il était opportun de dresser une matrice de priorisation.
Pour ce fait, nous sommes amenés à :
57
 Choisir un ensemble de critères.
 Pondérer les critères.
Attribuer pour chaque cause une note selon chacun des critères prédéfinis.
a. Choix des critères
Accompagnée de l’acheteur des familles d’achats techniques et fuel, nous avons établi la
liste suivante :
 Durée du lancement de l’appel d’offres.
 Durée de l’évaluation technique.
 Durée de l’évaluation financière.
Ces critères représentent la décomposition du délai étudié. Ils évoqueront l’impact des
causes qu’on cherche à prioriser sur la durée du lancement de l’appel d’offres, la durée de
l’évaluation technique et celle de l’évaluation financière.
b. Pondération des critères
Après ce premier travail qui a permis de dégager les critères de choix, la matrice de
priorisation doit être finalisée en affectant un poids à chacun de ces critères. Pour ce faire,
nous allons nous baser sur les durées actuelles de chaque interphase.
Le tableau ci-dessous met en évidence la moyenne ainsi que l’écart-type des durées du
lancement de l’appel d’offre et des évaluations technique et financière.
Moyenne Ecart-type
Lancement de l'AO 37 jours 31 jours
Evaluation Technique 44 jours 48 jours
Evaluation financière 39 jours 35 jours
Tableau 12 : Statistique des durées interphases
La figure ci-dessous va nous permettre de mieux visualiser l’ensemble de ces durées et
donc de décider quant au poids à affecter à chacun desdits critères.
58
en jours
en jours
Dispersion desdes
Dispersion délais de des
délais lancement des appels
évaluations d'offres
techniques autour
autour demoyenne
de la la moyenne
appels d'offres
160
180
140
160
techniques
120
140
100
120
80
60
100
40
80
des
20
évaluations
60
0
de lancement
40 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
20 Indices des appels d'offres
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Délais
Moyenne Indices des offres techniques

Délais de lancement des appels d'offres en jours
Délais
Moyenne Délais des évaluations techniques

Délais évaluations financières en jours
Dispersion des délais des évaluations financières autour de la moyenne

160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Indices des offres financières
Moyenne
Délais des évaluations financières en jours
Figure 27 : Dispersion des délais interphases autour de la moyenne
L’évaluation technique semble être la phase la plus longue dans le processus de passation
d’un marché avec un écart-type important reflétant une grande dispersion des durées
autour de la moyenne, l’évaluation financière se place deuxième et le lancement de l’AO
troisième.
Ainsi nous allons opter pour la pondération suivante :
Critères Pondération
Lancement de l’AO 1
Evaluation technique 3
59
Evaluation financière 2
Tableau 15 : Pondération des critères

C. Notation des causes selon les critères
Lors de cette étape, nous allons attribuer pour chaque cause une note sur une échelle de 1 à
3 selon chacun des critères déjà prédéfinis.
Lancement de Evaluation Evaluation

l'AO technique financière Total
1 3 2
Contrainte du règlement des achats. 1 1 1 6
Tenue des commissions. 0 1 1 5
Saison Fuel. 0 3 3 15
Disponibilité des membres de la CAO 0 1 1 5
Attendre que le concurrent envoie son
1 1 1 6
offre.
Attendre que le concurrent complète
0 1 1 5
son offre.
Complexité de la prestation. 3 3 1 14
Urgence de certaines prestations. 1 3 3 16
Importance du coût de la prestation. 3 3 3 18
Criticité de la prestation 2 3 2 15
Volume des dossiers à traiter. 3 3 3 18
Tableau 16 : Matrice de priorisation des causes de long délai de passation de marché
D’après la matrice de priorisation, deux causes semblent être les plus influentes sur le
délai de la passation d’un marché achats, susceptibles d’être très bien analyser lors de cette
étape. Il s’agit du :
 Coût de la prestation.
 Volume des dossiers à traiter.

Toutefois, cette observation n’est pas suffisante dans une approche Six Sigma : il faut
apporter la preuve statistique. Pour cela, nous allons utiliser des analyses de corrélation pour
calculer dans quelle mesure le délai de la passation d’un marché tend à changer
simultanément avec chacun des deux causes retenues.
3.1.
3.3. Analyse de corrélation monotone entre durée d’appel d’offres et coût de prestation
En statistiques, analyser la corrélation monotone entre deux variables aléatoires, c’est
estimer à quel point la relation entre les deux variables peut être décrite par une fonction
monotone.
60
Diagramme de corrélation entre la durée d'appel d'offres et le coût de
prestation
Durée de l'appel d'offres en jours

250
200
En
150
principe,
100 cette
50 étude
0
0 00 00 00 00 00 00 00
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
00 00 00 00 0 0 0
2, 4, 6, 8, ,0 ,0 ,0
10 12 14
Coût de la prestation
comprend :
 Un diagramme de corrélation.
 Une mesure du coefficient de corrélation.
3.3.1. Digramme de corrélation entre durée d’appel d’offres et coût de prestation
Avant toute mesure de l’intensité de corrélation à l’aide d’un coefficient approprié, il est
judicieux de s’assurer de l’existence de ladite corrélation à travers une représentation
graphique.
Le diagramme de corrélation, présentée dans la figure ci-dessous, nous permet de croiser
les modalités de la durée de l’appel d’offres et du coût de la prestation, formant ainsi un
nuage de points dont la forme permet de caractériser ladite corrélation.
Pour des raisons de confidentialité, les coûts des prestations n’ont pas été affichés sur le
diagramme de corrélation.
Figure 27 : Diagramme de corrélation entre la durée d’appel d’offres et le cout de

prestation
Le diagramme de corrélation ci-dessus montre la présence d’une relation monotone
positive entre coût de prestation et durée d’appel d’offres. En effet, les deux variables
augmentent simultanément.
3.3.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman
Le coefficient de corrélation décrit l’importance de la relation qui existe entre deux
variables aléatoires.
Le coefficient de corrélation des rangs de Spearman est la mesure la plus adaptée à notre
cas. En effet, on cherche à évaluer la relation monotone entre deux variables aléatoires qui
ne suivent pas une loi de distribution normale.
La fonction « corrélation » du logiciel de statistiques Minitab nous a fourni un coefficient de

corrélation des rangs de Spearman égale à 0,998. La valeur du coefficient de corrélation tend
vers 1, cela dit, la corrélation monotone positive ente la durée de l’appel d’offres et le coût
de la prestation est fort.
61
Diagramme de corrélation entre la durée d'appel d'offres et le volume des dossiers à
traiter
250
Durée de l'appel d'offres

200
150
100
50
0
10 15 20 25 30 35 40
Nombre de dossiers à traiter
3.4. Analyse de corrélation monotone entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter
Nous allons procéder par les mêmes étapes utilisées pour l’analyse de la corrélation
monotone entre la durée d’appel d’offres et le coût de prestation.
3.4.1. Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter
Figure 28 : Diagramme de corrélation entre durée d’AO et volume des dossiers à traiter
3.4.2. Mesure du coefficient de corrélation des rangs de Spearman

Nous disposons de deux variables aléatoires qui ne suivent pas une loi de distribution
normale et nous cherchons à évaluer l’importance de la relation monotone entre ces deux
variables.
A l’aide de la fonction « corrélation » du logiciel de statistiques Minitab, nous avons pu
obtenir un coefficient de corrélation des rangs de Spearman égale à 0,766. La valeur du
coefficient de corrélation est comprise entre 0,7 et 1, cela dit, nos deux données
augmentent simultanément.
Cette étape nous a donc permis de définir les différentes causes du long délai de passation
d’un marché par un appel d’offres restreint ainsi que celles dont l’impact est énorme à
savoir :
 Le coût de la prestation.
 Le volume des dossiers à traiter.
De plus, l’analyse de corrélation effectuée lors de cette étape, nous a permis de s’assurer
de l’existence d’une relation monotone positive entre la durée de l’appel d’offres et chacune
des causes retenues.
Les coefficients de corrélations, quant à eux, nous ont permis de conclure que le coût de la
prestation a beaucoup plus d’impact sur le délai que le volume des dossiers à traiter.
62
4. Etape 4 – Innover et Améliorer
Si on s’est interdit de modifier le processus dans les étapes précédentes, il faut
maintenant au contraire penser aux améliorations qui peuvent être apportées au processus
pour atteindre l’objectif fixé celui de réduire le délai de la passation d’un marché par un
appel d’offres restreint à un intervalle égale à [16 jours , 61 jours]
4.1. Fixation d’un objectif SMART
« Ceux qui ont un objectif réussissent parce qu’ils savent où ils vont » Earl Nightingale
La détermination d’objectif est la première étape vers une amélioration ; une entreprise
performante sait fixer des objectifs pertinents au vu de sa situation dans son marché et
cohérent en fonction des moyens qu’elle est capable de mobiliser dans le présent et dans le
futur.
S.M.A.R.T
Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporellement
défini
Voyons un peu plus dans le détail à quoi tout cela correspond :
4.1.1. Définir un objectif Spécifique

Un objectif spécifique indique de façon claire et précise ce que nous cherchons à
atteindre.
Dans notre cas nous allons chercher à établir une classification des prestations suivant le
budget estimé et affecter à chaque classe la durée objectif que nous souhaitons atteindre,
tout en restant dans un cadre d’amélioration pas-à-pas.
Une telle classification fera face à la forte corrélation positive entre le coût de la
prestation et la durée de la passation du marché démontrée lors de l’étape « Analyser ».
Le tableau ci-dessous présente la classification ABC déjà établie dans le chapitre 1 de la
partie 2, ainsi que la durée moyenne de la passation du marché qui correspond à chaque
classe.
Durée moyenne
Budget estimé Classe de la passation
du marché
> 100 M DH A 135 jours
10 M DH - 100 M DH B 118 jours
1-10 M DH C 90 jours
63
Tableau 17 : Tableau ABC suivant le cout d’achats
4.1.2. Définir un objectif mesurable
Après avoir décortiqué notre objectif pour le rendre plus précis et plus claire, nous
sommes maintenant amenés à le quantifier. Cette quantification va nous permettre de
suivre les progrès que l’on fait pour atteindre cet objectif.
Lors de cette étape nous allons nous contenter de définir l’unité et le mode de mesure.
Notre mesure serait en jours. En effet, nous allons définir pour chaque classe un
pourcentage de réduction et nous allons le convertir par la suite en jours en se basant sur les
données définies dans le tableau ci-dessus.
4.1.3. Définir un objectif atteignable et réaliste
Il s’agit de placer la barre dans le bon niveau. Certes, c’est bien d’avoir un objectif clair,
précis et quantifié, mais ce n’est pas suffisant. Un objectif ne doit pas être facile à atteindre
mais en même temps, un objectif ne doit pas être difficile à atteindre.
Pour ce fait, nous devons prendre en considération le niveau de performance au moment
où nous fixons cet objectif à savoir : la durée moyenne de la passation de marché pour
chaque classe, et aussi les ressources disponibles : un seul acheteur par domaine d’achats.
En progressant, la barre auparavant ambitieuse devient facile à atteindre, il sera donc

temps de la remonter : c’est le processus itératif de la fixation d’objectifs bien définis
En compagnie de l’acheteur des familles achats techniques et fuel, nous avons pu définir
un objectif quantifié, atteignable et réaliste pour chacune des classes déjà prédéfinies.
Durée moyenne
Budget estimé Classe de la passation Objectif en % Objectif en jours
du marché
> 100 M DH A 135 jours 15% 115 jours
10 M DH - 100 M DH B 118 jours 15% 100 jours
1-10 M DH C 90 jours 10% 81 jours
Tableau 18 : Objectifs quantité pour chaque classe ABC

Les prestations de la classe C ne prennent pas beaucoup de temps en comparaison avec
celles des autres classes. Ainsi, et pour rester cohérent nous avons fixé 10% seulement pour
la classe C et 15% pour A et B.
Nous allons nous contenter de ces objectifs pour l’année 2020 en attendant de les
améliorer dans les années à suivre jusqu’à l’obtention d’un intervalle égale à [16 jours , 61
jours].
4.1.4. Définir un objectif « temporellement défini »
« Un objectif est un rêve avec une échéance »
64
Napoleon Hill
On aura beau clarifier le quoi et le combien de l’objectif, il est aussi nécessaire de

répondre à la question : quand ? Chose qui induira un sentiment de responsabilité qui va
être une force motrice dans la poursuite de l’objectif.
Nous allons, dans ce paragraphe, fixer la date à laquelle nous souhaitons atteindre notre
objectif principal celui de [16 jours, 61 jours].
Durée moyenne objectif en jours

Durée moyenne Réduction
Budget estimé Classe de la passation annuelle 2021 2022 2023 2024 2025
du marché %
> 100 M DH A 135 jours 15% 115 98 83 70 60
10 M DH - 100 M DH B 118 jours 15% 100 85 72 62 52
1-10 M DH C 90 jours 10% 81 73 66 59 53
Tableau 19 : L’échéance de l’objectif pour chaque classe A, B et C

4.1.5. Enoncé de l’objectif SM.A.R.T
Un objectif SMART serait celui d’ atteindre une durée de passation de marché par appel
d’offre restreint entre 16 jours et 61 jours d’ici 5 ans, avec une réduction annuelle de 15%
pour les prestations dont le budget est supérieur à 10 millions de dirhams et de 10% pour les
prestations dont le budget est inférieur à 10 millions de dirhams.
4.2. Fixation des durées interphases objectives

Après avoir fixé un objectif S.M.A.R.T pour la durée totale de traitement des offres des
concurrents suivant le budget estimé de la prestation, il serait intéressant de calculer pour
ce même objectif les durées interphases que l’acheteur devrait suivre pour atteindre ledit
objectif.
Nous nous sommes donc basés sur la durée moyenne de chaque interphase pour déduire
la durée objective en jours.
Les trois tableaux ci-dessous présentent l’ensemble de durées objectives pour les trois
classes A, B et C.
- Pour la classe A :
Classe A
Durée moyenne Objectif Durée objectif
actuelle en jours en % en jours
Lancement de l'AO 31 15% 26
Evaluation technique 53 15% 45
Evaluation financière 51 15% 43
Durée totale en jours 135 15% 115
65
Tableau 20 : Durées interphases objectifs de la classe A
- Pour la classe B :
Classe B
Durée moyenne Durée objectif
Objectif en %
actuelle en jours en jours
Tableau 21 : Durée interphases objectifs de la classe B

- Pour la classe C :
Classe C
Durée moyenne Durée objectif
Objectif en %
actuelle en jours en jours
Tableau 22 : Durées interphases objectifs de la classe C

4.3. Réalisation d’un planning achats annuel
La planification est une étape indispensable pour une bonne gestion du temps. Elle est,
assurément, le meilleur moyen pour limiter les retards étant donné qu’elle permet de
contrôler les états d’avancement et d’anticiper les risques liés à la non-atteinte des objectifs
prédéfinis.
Un bon planning achats va donc permettre à l’acheteur d’avoir un œil attentif sur sa
performance en termes de délais et de savoir constamment où est ce qu’il en est par rapport
aux objectifs fixés.
De plus, un bon planning va permettre à l’acheteur de faire face au grand nombre de
dossiers à traiter qui impacte fortement le délai de passation des marchés, démontré dans
l’étape « Analyser ».
C’est dans ce sens que la Royal Air Maroc a dressé son premier planning prévisionnel pour
l’année 2021 faisant ainsi preuve d’une bonne volonté pour réduire ses délais. De ma part, je
propose à ce qu’on se base sur les objectifs fixés dans le paragraphe précédent pour établir
une date de fin prévisionnelle pour le traitement de chaque dossier.
66
4.4. Actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés
Pour atteindre les objectifs fixés et suivre le planning élaboré, je propose un ensemble
d’actions que la direction achats pourrait entreprendre et mettre en place, et dont je citerai :
4.4.1. Renforcer le sourcing fournisseurs
Le sourcing est une étape majeure du processus achats. Il consiste à rechercher des
fournisseurs aptes à répondre au cahier des charges.
La qualité du sourcing est en liaison directe avec la durée de lancement de l’appel
d’offres. En effet, un faible sourcing génère une longue durée de lancement, dans la mesure
où la probabilité que le petit nombre de fournisseurs consultés réponde à l’offre lancé est
très faible. En d’autres termes, plus le nombre de fournisseurs consultés est grand plus la
probabilité d’obtenir une réponse à temps est grande.
Pour renforcer son sourcing, la direction achats devrait, dans un premier temps, veillez à
bien élaborer et gérer son panel fournisseurs afin d’avoir une vision claire de ceux ayant la
capacité de répondre au mieux à l’offre.
Elle peut aussi s’appuyer sur des solutions e-sourcing qui facilite la recherche des
fournisseurs.
4.4.2. Le recours à la procédure de dialogue compétitif
D’après l'ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics « La
procédure de dialogue compétitif est une procédure dans laquelle l’acheteur dialogue avec
les candidats admis à participer à la procédure en vue de définir ou développer les solutions
de nature à répondre à ses besoins et sur la base desquelles ces candidats sont invités à
remettre une offre ».
Les prestations complexes techniquement ont un fort impact sur la durée de l’évaluation
technique.
Le recours à la procédure de dialogue compétitif va permettre l’élaboration d’un dossier
technique pointilleux et minutieux. Chose qui va réduire fortement la durée de l’évaluation
technique.
4.4.3. Créer et gérer son panel fournisseurs
Le panel fournisseurs n’est plus un luxe dans le domaine des achats. D’autant plus qu’il va
au-delà d’une segmentation de fournisseurs pour permettre l’amélioration de leur
performance globale, le panel fournisseur est devenu le cœur stratégique des achats.
Un bon management du panel fournisseur va permettre une évaluation régulière de
l’ensemble des fournisseurs avec qui la RAM a déjà signé des contrats, par conséquent
l’évaluation technique serait plus facile puisque l’acheteur possède une connaissance
préalable de la performance du fournisseur, chose qui réduira le temps de l’étude technique.
Ne pas hésiter à envoyer les RFI aux fournisseurs
Le RFI ou le « Request For Information » permet d’évaluer les fournisseurs, de manière
objective, sur le plan technique et financier. Par conséquent l’évaluation technique et
67
financière sera plus facile, étant donné qu’on passera d’un ensemble de critères subjectifs à
un ensemble de critères objectifs.
Utiliser des méthodes d’aide multicritères à la décision
Les méthodes d’aide à la décision permettent de classer par ordre de choix un certain
nombre d’alternatives sur la base d’un ensemble de critères.
Les méthodes d’aide multicritères à la décision sont nombreuses, on citera le SCORING ou
le TOPSIS. Ces dernières permettent de passer de l’objectivité à la subjectivité des critères,
facilitant ainsi la décision quant à l’offre la plus avantageuse techniquement et
financièrement.
Le recours à de telles méthodes pour les études techniques et financières va permettre
une diminution remarquable des durées qui lui sont associées.
Mettre en place un outil de suivi
Un outil de suivi va permettre à l’acheteur de suivre ses dossiers et d’anticiper les retards
et au responsable achats de piloter l’activité à travers des états de synthèses. Cet outil sera
mise en place dans l’étape suivante ; celle de « Contrôler ».
5. Contrôler
La phase « Contrôler » qui vient juste après « Améliorer » permet d’assurer un suivi de la
performance que nous cherchions à améliorer. Dans notre cas, suivi des solutions mises en
œuvre. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas
toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu, voire réorienté. C'est la phase la
plus délicate de toute démarche de progrès continu. Le retour en arrière est une menace
constante.
68
Partie 4 : Suivi automatisé de la
performance achats
A travers ce chapitre, nous allons élaborer un

tableau de bord pour l’évaluation et le suivi de la
performance achats du département achats du
groupe, ensuite nous allons créer une application
informatique pour l’automatisation de ce tableau de
bord.
69
Nombre de dossiers traités par l ' acheteur X
Total des dossiers traités
Chapitre 1 : Elaboration d’un tableau de bord achats

Dans cette partie, nous allons élaborer un tableau de bord qui servira à présenter de
façon synthétique et claire les résultats du département achats du groupe sous forme d’un
ensemble d’indicateurs de performance permettant de contrôler la réalisation des objectifs
fixés.
1. Tableau de bord synthétique
Le tableau ci-dessous présente les indicateurs choisis comme outils d’évaluation et d’aide
à la décision pour le département achats du groupe. Ils sont regroupés en 4 catégories liés à
la charge de travail, au délai, à la situation en-cours et au coût. Chaque catégorie sera
présentée de façon détaillée dans les paragraphes qui vont suivre.
Périmètre
Indicateur Formule de calcul Horizon Objectif
de calcul
Charge de travail
Répartition de la charge de Mensuel
DAG Egaux
travail Annuel
Délai
Nombre de dossiers planifiés traités à temps DAG
Délais de traitement des dossiers Total des dossiers planifié traités Mensuel Domaine
80%
achats Annuel achats
Famille achats
Situation en-cours
Nombre de dossiers par phase
Domaine
Nombre total des dossiers Mensuel
La situation interphase achats -
Annuel
Offre initiale−offre finale Famille achats
Offre initiale
Coût
Par rapport à PV −Objectif de négociation
l'offre initiale Offre initiale Domaine
Gain en Période Objectif
achats
négociation Par rapport à définie fixé
Famille achats
l'objectif
Budget estimé −offre finale
Budget estimé Domaine ≤ 25%
Situation par rapport au budget Période
achats &
estimé définie
Famille achats ≥ -35%
Tableau 23 : Tableau de bord synthétique de département achat du groupe

Voyons en détail chacune de ces 4 catégories.
2. Répartition de la charge de travail
Cet indicateur permet de calculer la charge de travail de chaque acheteur du
département achats du groupe. Il est calculé suivant la formule :
Un histogramme est associé à cet indicateur afin de visualiser au mieux les valeurs obtenues.
Nombre de dossiers traités par l ' acheteur X 70

Total des dossiers traités
Répartition de la charge de travail
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 20% 20%
15% 15%
20% 10% 10% 10%
10%
0%
E I N NI E H H
UT AN OU CA K IN EC EIK
FO IE M R M YA O U H
JA UL HE
Q LA TA RI NC
e. SO C . T U .D . BE
m EN M O M
M e. .M M
m e.B M
M m
M
Figure 30 : Histogramme-Répartition de la charge du travail

3. Indicateur de performance lié au délai
Cet indicateur calcule l’écart par rapport au planning annuel. En d’autres termes il
détermine dans quelle mesure et jusqu’à quel point on pourra dire que le traitement des
dossiers achats a duré plus longtemps que ce qui a avait été planifié initialement.
3.1. Formule de calcul
Ce KPI est de type ratio comparant le prévisionnel et le réalisé en termes de temps
suivant la formule :
Nombre de dossiers planifiés traités à temps

Total des dossiers planifié traités
71
Figure 31 : Graphique du type vumètre pour l’indicateur lié au délai
4. Indicateur lié à la situation en-cours
Cet indicateur calcule le pourcentage des dossiers de chaque phase de la passation d’un
marché par rapport au nombre de dossiers traités dans une période définie.
Il est calculé suivant la formule :
Nombre de dossiers par phase

Nombre total des dossiers
Un histogramme permettra de visualiser l’ensemble des valeurs obtenues.
72
Situation
40% en-cours
40%
35%
30%
25% 20%
20% 15% 15%
15% 10%
10%
5% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Figure 32 : Histogramme-Situation en cours

5. Indicateurs de performance liée au coût
Il s’agit des indicateurs de performance définie dans le chapitre 1 de la partie 3. Ils sont au
nombre de 3.
5.1. Gain en négociation
Il représente le gain apporté par l’acheteur grâce aux négociations. Il serait appliqué,
selon le choix, sur les différents domaines d’achats ou les différentes familles d’achats sur
une période bien définie. L’idéal serait d’atteindre ou de dépassé l’objectif fixé pour chaque
domaine d’achats.
5.1.1. Formules de calcul
- Gain par rapport à l’offre initiale :
Cet indicateur calcule le gain réalisé par rapport à l’offre initiale de l’attributaire.
Offre initiale−offre finale

Offre initiale
- Gain par rapport à l’objectif fixé :

Cet indicateur, par contre, situe l’acheteur par rapport à l’objectif qu’il devrait atteindre.
PV −Objectif de négociation
Offre initiale
Les interprétations des deux KPIs sont dans le chapitre 1 de la partie 3.
73
2.
5.1.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Graphique de type jauge
Pour les deux indicateurs liés au gain de négociation, nous avons choisi de les représenter
à l'aide d'un graphique de type jauge. Ce graphique, divisé en deux parties, la première avec
des valeurs inférieures à l'objectif et la seconde avec des valeurs supérieures à l'objectif,
place une aiguille sur la valeur correspondante de l'indicateur de performance, permettant
ainsi à l'acheteur de visualiser à la fois sa performance en termes de coûts par rapport à
l'offre initiale mais aussi par rapport à l'objectif fixé.
Figure 33 : Graphique de type jauge pour l’indicateur liée au gain de négociation
5.2. Situation par rapport au budget estimé
Cet indicateur permet à l'acheteur de se situer par rapport au marché, à travers le budget
prévisionnel qui est défini par le client interne grâce à une étude de marché préalable.
Il s'applique à tous les domaines d'achat ou à toutes les familles d'achat sur une période
définie. Idéalement, il doit être compris entre -35% et +20%.
5.2.1. Formule de calcul
L’indicateur représentant la situation de l’acheteur par rapport au budget estimé est
calculé suivant la formule ci-dessous
Budget estimé −offre finale

Budget estimé
Une valeur inférieure a -35% signifie que les achats sont anormalement bas, ce qui
représente un risque de non-qualité. Une valeur supérieure à 20% informe l'acheteur que le
prix des achats effectués est supérieur au prix du marché.
74
5.2.2. Visualisation graphique de l’indicateur – Histogramme de flèches
Un histogramme de flèches s’avère être le graphique le mieux adapté à cet indicateur.
Figure 34 : Histogramme en flèche reflétant la situation par rapport au budget estimé
Lorsque la valeur de l'indicateur est comprise entre -35% et 20%, la barre de l'histogramme
est représentée par un rectangle gris avec la valeur de l'indicateur. Cependant, lorsque la
valeur de l'indicateur est supérieure à 20%, le KPI est représenté sous la forme d'une flèche
verte pointant vers le haut montrant que l'offre est excessive et lorsque la valeur de
l'indicateur est inférieure à -35%, le KPI est représenté sous la forme d'une flèche rouge
pointant vers le bas alertant l'acheteur que l'offre est anormalement basse. Dans les deux
derniers cas, le rectangle gris placé sur l'axe horizontal principal contient la limite minimale
que l'acheteur doit atteindre pour que l'offre soit bonne ; 20% dans le cas d'une offre
excessive et -35% dans le cas d'une offre anormalement basse.
75
Figure 35 : Reporting du département achats du groupe sous format graphes
Conclusion Partie 4
En guise de conclusion, cette partie nous a permis d’élaborer un tableau de bord pour le
département achats du groupe.
76
Conclusion
En guise de conclusion, ce projet a permis à la direction achats et affaires générales de la
RAM de s’assurer quant à la l’importance de sa performance en termes du coût. En effet,
notre analyse a révélé des gains importants au niveau du coût du domaine achats techniques
et fuel, offrant la possibilité à la DAAG de remonter sa barre de performance vers un objectif
encore plus intéressant afin de s’inscrire dans le cercle vertueux du PDCA.
De plus, la RAM a pu bénéficier d’une analyse assez poussée au niveau des délais qui ne
sont pas très satisfaisants. En effet, suivant une démarche Six Sigma illustrée par la méthode
DMAIC, un ensemble de suggestions ont été proposées afin d’améliorer la performance
insuffisante.
D’autant plus, un tableau de bord regroupant un ensemble d’indicateur de performance a
été élaboré.
Ainsi, ce projet de fin d’études a été, pour moi une source de compétences tant en
termes de technique qu’en termes de relations humaines.
Il m’a permis de mettre en application les différentes connaissances que j’ai pu acquérir
lors de ma formation à l’ENCG SETTAT. En effet, l’amélioration sans pour autant dire
l’optimisation, des performances occupe une place importante dans la gestion de la chaîne
logistique. Le sujet qui m’a été confié, a donc été pour moi une bonne pratique de mes
connaissances théoriques et académiques.
De plus, ce stage s’inscrivait pour ma part dans une volonté de découverte à la fois d’une
norme de modélisation mais aussi d’un langage de programmation. En effet, j’ai pu monter
en compétences sur le langage de notation BPMN utilisé lors de la cartographie du
processus.
Ce projet de fin d’études fut donc une excellente expérience qui m’a permis non seulement
de trouver ma passion dans le monde des statistiques et de l’informatique mais aussi
d’orienter ma carrière professionnelle vers le domaine des achats. Toujours est-il que la
reconnaissance d’un travail fourni m’est apparue très important pour le bon fonctionnement
d’une équipe.
77
Liste des tableaux
Tableau 11 : Clarification des causes de la famille « Méthodes » du diagramme d’Ishikawa
Tableau 12 : Clarification des causes de la famille « Main-d’œuvre » du diagramme
d’Ishikawa
Tableau 13 : Clarification des causes de la famille « Matière » du diagramme d’Ishikawa
Tableau 17 : Classification ABC suivant le coût achats
Tableau 18 : Objectif quantifié pour chaque classe ABC
Tableau 23 : Tableau de bord synthétique du département achats du groupe.
Liste des figures

Figure 1 : Photo du Boeing 787-8 de la Royal Air Maroc
Figure 2 : Fiche technique de la Royal Air Maroc
Figure 4 : Organigramme de la Royal Air Maroc
Figure 5 : Organisation de la Direction Achats et Affaires Générales
Figure 7 : Etapes phares du modèle SCOR
Figure 8 : Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel
Figure 9 : Cartographie du sous-processus de formalisation du besoin
Figure 10 : Cartographie du mode de passation restreint
78
Figure 12 : Cartographie du sous-processus d’évaluation des offres des concurrents
Figure 13 : Cartographie du mode de passation négocié
Figure 15 : Cycle PDCA – Roue de Deming
Figure 16 : Diagramme de Pareto des achats techniques et fuel par rapport au prix d’achat
Figure 17 : Gain en négociation – Familles techniques
Figure 18 : Détection des offres anormalement basses et excessives
Figure 19 : Carte de la moyenne mobile des durées des appels d’offres
Figure 20 : Carte de la moyenne mobile après élimination des valeurs aberrantes
Figure 21 : Dispersion des durées des appels d’offres autour de la moyenne
Figure 22 : Histogramme simple des durées des appels d’offres
Figure 23 : Diagrammes de probabilité de l’évaluation de l’ajustement des distributions à nos
données
Figure 24 : Rapport de capabilité du procédé
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa du long délai de passation d’un marché
Figure 27 : Dispersion des délais interphases autour de la moyenne
Figure 28 : Diagramme de corrélation entre la durée d’appel d'offres et le coût de prestation
Figure 29 : Diagramme de corrélation entre la durée d’AO et le volume des dossiers à traiter
Figure 30 : Outil de suivi des délais de la passation d’un marché.
Figure 31 : Histogramme – Répartition de la charge de travail
Figure 32 : Graphique de type Vumètre pour l’indicateur lié au délai
Figure 33 : Histogramme – Situation en-cours
Figure 35 : Reporting du Département Achats du groupe sous format graphes
79
80
Annexes
Process reference model Rôle du processus
Plan Planifier la demande et les ressources
Source Gérer les achats et les approvisionnements.
Make Transformer la matière première en produit fini.
Deliver Assurer le transport et l’enchainement des produits aux clients.
Gérer les retours depuis les clients vers les fournisseurs.

Return
Annexe 1 : Les 5 grands processus du modèle SCOR
81
Déclenche un processus ou un sous-
processus.
Il indique le point de
Evénement de départ Un signal provenant d’un autre
départ du processus.
processus est un évènement de départ
pour le processus qu’on modélise.
C’est un événement qui Emission d’un message

Evénement
a une incidence sur le
intermédiaire
processus. Moment précis ou temps écoulé.
Fin de l’événement par l’émission d’un

Il déclenche la fin d’un message.
Evénement de fin
processus.
Fin de l’événement
C’est une action qui ne

peut pas être -
décomposée.
Action effectuée par un humain et une

machine
Action manuelle
Pour spécifier le type
de l’action effectuée :
Action d’envoi
Tâche
Action de réception
Tâche en boucle
Pour spécifier le
comportement de la
tâche :
Tâche en parallèle
82
-
Activité composée de
Sous processus
plusieurs tâches
Sous-processus dont les activités
n’ont pas un ordre spécifique
Un seul branchement est actif

Il déclenche un
Branchement
branchement.
Les deux branchements sont actifs
Annexe 2 : Notation BPMN
83
Prix %
Référence Prix d'achat Classe
d'achat cumulé Cumulé
2100000766 ########### ########### 17,381%
FL15/AO3 ########### ########### 27,606%
2100000426 ########### ########### 35,017%
2100000661 ########### ########### 42,315%
FL16/AO0330 ########### ########### 49,522%
2100000480 ########### ########### 56,602%
A
2100000428 ########### ########### 62,708%
FL15/AO2 ########### ########### 67,800%
2100000424 ########### ########### 72,644%
2100000827 ########### ########### 76,815%
TE15/AO13 ########### ########### 80,458%
2100000370 ########### ########### 83,873%
2100000524 ########### ########### 85,558% B
2100000624 ########### ########### 86,989%
T08/AO002 ########### ########### 88,403%
2100000520 ########### ########### 89,618%
TE16/AO0324 ########### ########### 90,811%
2100000416 ########### ########### 91,898%
2100000362 ########### ########### 92,605%
2100000419 ########### ########### 93,288%
2100000760 ########### ########### 93,607%
TE16/AO0319 ########### ########### 93,909%
2100000037 ########### ########### 94,192%
2100000361 ########### ########### 94,475%
2100000369 ########### ########### 94,733%
2100000900 ########### ########### 94,985%
2100000037 ########### ########### 95,209%
84
2100000629 ########### ########### 95,428%
TE16/AO0275 ########### ########### 95,634% C
2100000386 ########### ########### 95,828%
2100000846 ########### ########### 96,020%
2100000489 ########### ########### 96,197%
2100000642 ########### ########### 96,374%
TE16 AN0242 ########### ########### 96,543%
2100000503 ########### ########### 96,700%
TE16/AO0295 ########### ########### 96,849%
2100000652 ########### ########### 96,996%
TE16/AO0312 ########### ########### 97,132%
2100000417 ########### ########### 97,268%
TE16/AN0258 ########### ########### 97,382%
2100000416 ########### ########### 97,491%
2100000629 ########### ########### 97,598%
2100000412 ########### ########### 97,704%
2100000424 ########### ########### 97,807%
2100000737 ########### ########### 97,910%
AT16/AO0222 ########### ########### 98,009%
2100000653 ########### ########### 98,105%
2100000623 ########### ########### 98,188%
2100000608 ########### ########### 98,270%
2100000385 ########### ########### 98,351%
2100000368 ########### ########### 98,433%
FL16/AN0232 ########### ########### 98,513%
2100000485 ########### ########### 98,593%
2100000865 ########### ########### 98,669%
2100000367 ########### ########### 98,745%
2100000421 ########### ########### 98,813%
85
2100000677 ########### ########### 98,880%
AT16/AO0184 ########### ########### 98,939%
AT16/AO0184 ########### ########### 98,995%
2100000446 ########### ########### 99,046%
2100000365 ########### ########### 99,094%
AT16/AOAO7 ########### ###########
6 99,142%
2100000371 ########### ########### 99,185%
2100000402 ########### ########### 99,227%
2100000725 ########### ########### 99,268%
2100000387 ########### ########### 99,306%
AT16/AO0277 ########### ########### 99,343%
2100000364 ########### ########### 99,380%
2100000388 ########### ########### 99,416%
2100000556 ########### ########### 99,452%
2100000359 ########### ########### 99,486%
TE16/AN0243 ########### ########### 99,520%
TE16/AN0257 ########### ########### 99,553%
AT16/AO0276 ########### ########### 99,583%
2100000712 ########### ########### 99,612%
2100000394 ########### ########### 99,637%
FL16/AN0299 ########### ########### 99,660%
AT16/AO0277 ########### ########### 99,681%
FL16/AN0154 ########### ########### 99,702%
2100000460 ########### ########### 99,722%
2100000584 ########### ########### 99,741%
2100000496 ########### ########### 99,760%
2100000389 ########### ########### 99,779%
2100000473 ########### ########### 99,796%
AT16/AO0277 ########### ########### 99,813%
86
2100000422 ########### ########### 99,831%
2100000464 ########### ########### 99,847%
2100000722 ########### ########### 99,863%
2100000502 ########### ########### 99,878%
AT16/AO/AO8 ########### ########### 99,894%
2100000836 ########### ########### 99,909%
FL16/AN0155 ########### ########### 99,924%
T14/AO68 ########### ########### 99,937%
AT16/AN0202 ########### ########### 99,949%
AT16/AO0205 ########### ########### 99,960%
AT16/AO0205 ########### ########### 99,972%
2100000371 ########### ########### 99,981%
2100000495 ########### ########### 99,989%
2100000625 ########### ########### 99,995%
2100000501 ########### ########### 99,997%
FL16/AO/AO4 ########### ########### 99,999%
FL16/AN0317 ########### ########### 100,000%
Annexe 3 : Classification ABC suivant le prix d’achats
87
Indice de capabilité Ppk Capabilité du procédé
Ppk > 2 Très bonne
1,67 < Ppk < 2 Bonne
1,33 < Ppk < 1,67 Moyenne
1 < Ppk < 1,33 Très moyenne
0,67 < Ppk < 1 Mauvaise
Ppk < 0,67 Très mauvaise
Annexe 4 : La capabilité du procédé suivant l’indice Ppk
Annexe 5 : Planning du projet
88
Bibliographie
Webographie :
 Site officiel de la RAM : www.royalairmaroc.com
 Site achats : www.decision-achats.fr/
 Management des achats : https://www.manager-go.com
 Sites sur les statistiques : support.minitab.com/fr-fr/minitab/17/
 Chaîne YouTube-Tableau de bord: https://www.youtube.com/user/LearnaccessFormation

Ouvrages :
 BRUEL Olivier (2007), Management des achats – Décisions stratégiques, structurelles et

opérationnelles, Economica, 652p.
 ALLAL-CHERIF Oihab, PLANTEY Rémi (2011), Optimisez vos achats – Construisez votre
performance de demain !, AFNOR, 104p.
 PERROTIN Roger, SOULET DE BRUGIERE François (2007), Le manuel des achats : Processus
– Management – Audit, Editions d’Organisation, 424p.
 CHARDONNET André, THIBAUDON Dominique (2014), PDCA et performance durable : 60

fiches pratiques de mise en œuvre, Editions d’Organisation, 326p.
 PILLET Maurice (2005), Six Sigma – Comment l’appliquer, Editions d’Organisation, 488p.
 PILLET Maurice (2005), Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC), Editions
d’Organisation, 530p.
 M.J. Crowder, A.C. Kimber, R.L. Smith, T.J. Sweeting (2013), Statistical Analysis of
Reliability Data, Chapman & Hall, 264p.
 BAROUCH Gilles (2009), Elaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi – Voici les
modes d’emploi !, AFNOR, 85p.
 MOLHO Denis, FERNANDEZ-POISSON Dominique (2009), Tableau de bord – Outils de

performance, Editions d’organisation, (200p).
89

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1

A mes amis de toujours

A tous mes professeurs et collègues de l’ENCG SETTAT

Je remercie amplement M. YASSINE TAOUBANE, chef du département achats du groupe,

J’exprime mes vifs remerciements à M.MOURAD LEMTAOUI, enseignant à l’ENCG SETTAT

Liste des abréviations

PMO Project Management Office

DAG Département Achats du Groupe

SCOR Supply Chain Operations Reference

PDCA Plan – Do – Check – Act

CDC Cahiers des charges

CAO Commission d’appel d’offres

TCO Total Cost of Ownership

KPI Key Performance indicator

VBA Visual Basic for Applications

Partie 1 : Contexte général du projet

Aéroports du Maroc : Trafic aérien 2021

 Poursuite de la baisse du trafic aérien sous l’effet de la crise sanitaire du Covid-19 :

 Fiche technique de l’entreprise

1. Mission de la direction d’achat et d’affaires générales

Figure 4 : Organisation de la Direction Achats et Affaires Générales

Organisation du département achats du groupe

Chapitre 3 : Présentation du projet et revue documentaire

 « Amélioration de la performance achats techniques et fuel grâce à une convergence

1.2. Méthodologie et plan du projet

Cartographie Benchmarking Diagnostic et

Figure 6 : Etapes phares du modèle SCOR

Démarches et méthodes utilisées

La carte de la moyenne mobile

Figure 7 : Cartographie macroscopique du processus achats techniques et fuel

2. Cartographie du sous-processus « Formalisation du besoin »

Avant tout appel à la concurrence ou négociation, le maître d’ouvrage est tenu de

 Les prestations ne peuvent être exécutées que par un nombre limité de

 Fuel et produits dérivés.

Figure 9 : Cartographie du mode de passation restreint

 Le sourcing d’au moins trois fournisseurs par l’équipe de la gestion des

 La préparation du dossier d’appel d’offres.

l’appel d’offres, à la commission pour qu’elle le valide.

Figure 10 : Cartographie du sous-processus de préparation du dossier d’appel d’offres

 Une évaluation des dossiers administratifs.

Figure 11 : Cartographie du sous-processus des offres des concurrents.

Figure 12 : Cartographie du mode de passation négocié

Figure 15 : Cycle PDCA – Roue de Deming

- Pour les familles d’achats techniques :

Tableau 2 : Interprétation du KPI lié au gain en négociation « Fuel »

Offre finale−Prix estimé

Tableau 3 : Interprétation du KPI lié à une offre excessive

2100000766 1 1% ######### ######### 17%

Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau d’analyse ABC – Classe A

Dans notre cas :

Nature de la Offre Prix

Tableau 5 : Evaluation des gains liés aux négociations

Gain en négociation Objectif de négociation

Figure 15 : Gain en négociation – Familles techniques

Tableau 6 : Evaluation des offres par rapport au prix estimé

Détection des offres anormalement basses et excessives

Figure 16 : Détection des offres anormalement basses et excessives

Offre classée Offre classée Offre classée

Différence entre l’offre n et n- 50% 12% -