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Les réalités de la veille

stratégique et de
l’intelligence économique
dans les entreprises au
Cameroun

HOURE NATOU
Enseignante/Chercheuse
Département de Management, Stratégie et Prospective
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
Université de Ngaoundéré (Cameroun)
B.P 454 Université de Ngaoundéré (Cameroun)
[email protected]

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion Dossier 9, N° 1 : Juin 2020

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Résumé
Les réalités de la veille stratégique et de l’intelligence économique dans les
entreprises au Cameroun
Les pays développés ont fait de ces deux concepts leur principale arme de guerre
économique alors que l’Afrique en général et le Cameroun en particulier a de la
peine à s’en approprier tant au niveau des entreprises qu’au niveau de l’Etat. Une
étude exploratoire auprès des dirigeants d’entreprises au Cameroun nous permet
de prendre conscience de l’état embryonnaire des activités d’intelligence
économique et de veille stratégique, d’identifier les défis et de proposer des
recommandations pour une meilleure appropriation par les dirigeants.
Mots clés : Environnement des entreprises, Sources d’information, Intelligence
économique, Veille stratégique.
Classification JEL : G1, G2 …

Abstract
The realities of strategic watch and business intelligence in companies in
Cameroon
Developed countries have made these two concepts their main weapon of
economic warfare, while Africa in general and Cameroon in particular, have
difficulties in appropriating them at both the corporate and state levels. An
exploratory study with business leaders in Cameroon allows us to know the
embryonic state of economic intelligence and business environment, to identify
challenges and to propose recommendations for a better appropriation by
managers.
Keywords : Business environment, Information sources, Economic intelligence,
strategic watch
JEL classification: G1, G2 …

‫امللخص‬
‫حقائق ذكاء األعمال وذكاء األعمال في الشركات في الكاميرون‬
‫ في حين تكافح‬، ‫جعلت البلدان املتقدمة هذين املفهومين سالحهما الرئيس ي في الحرب االقتصادية‬
‫أفريقيا بشكل عام والكاميرون على وجه الخصوص لتناسبهما على مستوى الشركات وعلى مستوى‬
‫ تتيح لنا دراسة استكشافية مع قادة األعمال في الكاميرون أن نكون على دراية بالحالة‬.‫الدولة‬
‫ لتحديد التحديات واقتراح توصيات لتحسين‬، ‫الجنينية للذكاء االقتصادي وأنشطة ذكاء األعمال‬
‫التخصيص من قبل املديرين‬.
‫ املراقبة اإلستراتيجية‬، ‫ الذكاء االقتصادي‬، ‫ مصادر املعلومات‬، ‫ بيئة األعمال‬:‫الكلمات املفتاحية‬.
‫ تصنيف‬JEL: G1 ، G2 ...
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Introduction
Le contexte mondial actuel est marqué par la mondialisation des échanges,
la complexité de l’environnement, la concurrence locale, régionale et
internationale accrue, des sources et des volumes d’informations énormes grâce à
une évolution constante sur le plan technologique que sur le plan réglementaire ou
économique, obligeant les entreprises à anticiper et à innover. Martel et Oral
(1995) précisent à ce sujet que pour retrouver la voie de la compétitivité, il ne suffit
pas de réduire les coûts, ni de restructurer, il faut apprendre à s’adapter,
apprendre à répondre plus vite aux besoins du marché et apprendre à utiliser ses
ressources de façon optimale. D’après Zakaria (2011), face à cette globalisation, les
états africains se doivent de mieux connaitre leurs concurrents locaux et
internationaux, d’éviter les surprises, de conforter leur position sur le marché local
et de se donner la capacité de s’internationaliser. Pour cet auteur, la réalisation de
ces objectifs passe par la mise en place d’un dispositif d’intelligence économique et
de veille stratégique. Ces deux concepts se sont imposés dans plusieurs pays du
monde comme moyens puissants du développement de la compétitivité et de la
performance des entreprises. La veille stratégique et l’intelligence économique
proposent des méthodes, des outils, des procédures, des modes d’organisation et
des politiques qui permettent aux entreprises d’améliorer leur maîtrise de
l’environnement et des informations, leur capacité d’innovation, leur management
de disruption et leur capacité d’influencer l’avenir en tenant compte des tendances
du marché. Pour Hamidou et Grari (2018), l’efficacité stratégique des entreprises
repose sur le déploiement de véritables dispositifs d’intelligence économique,
leviers majeurs au service de la performance économique et de l’emploi. Baumard
(1991) indique que, pratiquement tous les pays ont mis en place des services de
renseignements, auxquels a été attribuée la mission de « voir sans être vu ». Nous
constatons que cette situation n’est valable que dans les pays développés. En
Afrique en général et au Cameroun en particulier, la connaissance sur les pratiques
des fonctions de l’intelligence économique et de la veille stratégique restent
limitées aussi bien au niveau des acteurs du marché que de celui des Etats.
Ouattara (1997), à ce sujet, va conclure que le rôle de l’information est minoré par
les dirigeants africains. Fort de ce constat, l’objectif de cet article est d’analyser les
résultats d’une étude empirique auprès de 62 dirigeants d’entreprises au
Cameroun dans l’optique de cerner les deux concepts, de faire un état des lieux de
leurs pratiques réelles, d’identifier les limites et de proposer des perspectives pour
une meilleure appropriation par les organisations.
1. De la veille stratégique a l’intelligence économique
1.1 Le concept de veille stratégique
1.1.1 Définition, caractéristiques et missions de la veille stratégique
L’homme a toujours très fortement éprouvé le besoin de s’informer sur le
monde dans lequel il vivait, et même au-delà, pour survivre, pour satisfaire sa
soif de connaissance, pour gagner les guerres ou pour imposer sa domination
politico-économique. Historiquement, l’apparition du concept de la veille remonte

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aux années 50 avant J.C dans le domaine militaire par la suite, il a commencé à se
développer et à se propager dans les autres secteurs d’activité. Le mot « veille » est
issu du latin vigilia qui est dérivé du verbe vigere « être bien vivant, vigoureux ou
éveillé ». Il désigne l’action de rester éveillé pendant le temps normalement
consacré au sommeil. L’activité de veille stratégique existe depuis que le monde de
l’entreprise et du commerce existe. Elle a porté des noms différents selon les
époques : compétitive intelligence, competitor intelligence, business intelligence,
environnemental scanning, …
Selon Aguilar (1967), pionnier de la recherche en matière de veille, la veille
stratégique consiste à saisir les informations relatives aux événements et aux
relations prenant place dans l’environnement externe de l’entreprise, informations
dont la connaissance est susceptible d’aider l’équipe dirigeante dans ses choix
stratégiques quant au futur de l’entreprise. On retrouve bien dans cette
acceptation les notions de d’environnement, d’information et de futur. Selon
Pateyron (1998), elle est la recherche de l’information grâce à une vigilance
constante et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées
stratégiques. Dans le même sens d’idées, Romagni et Wild (1998) définissent le
concept de veille stratégique comme une analyse attentive des différentes facettes
de l’environnement afin de développer la pro-activité et de préparer au mieux la
prise de décision d’une organisation. La veille stratégique peut, dans une approche
simplifiée, se définir comme l’activité ciblée d’acquisition, de traitement et de
diffusion de l’information externe à caractère stratégique pour la pérennité de
l’entreprise (Lafaye, 2004). D’après Kriaa-Medhaffer (2006), la veille peut être de
deux sortes : Pour connaitre l’environnement actuel, afin de répondre à des
questions du genre : quels sont les concurrents ? Quels sont les clients ? Quelles
sont les réglementations en vigueur ? etc ; Pour anticiper des changements
susceptibles d’être pertinents pour l’entreprise (opportunité ou menace), afin de se
préparer suffisamment tôt et de pouvoir agir au bon moment et aussi vite que
possible. Lesca (2001) écrit que la veille stratégique est le processus collectif
continu par lequel un groupe d’individus traquent de façon volontariste, et utilisent
les informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de
se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise dans le but de créer
des opportunités d’affaires et de réduire les risques et l’incertitude en général.
Ainsi, la veille signifie être éveillé, être en état de réceptivité, être prêt à détecter
quelque chose qui pourrait se produire sans que l’on sache exactement ni quoi, ni
où (Lesca, 2003). La définition la mieux connue et la plus complète est celle de
Lesca (2001) qui nous permet d’identifier les principales caractéristiques de la veille
stratégique :
✓ Le terme « processus » montre une succession de phases.
Chaque phase possède sa propre méthodologie, son intérêt et ses
particularités dans son élaboration ;
✓ Groupe d’individus : ce dispositif engage l’intervention de
plusieurs acteurs appartenant aux différentes fonctions de l’entreprise ;
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✓ Volontariste : l’application de l’activité de veille demande

un acte de volontarisme de la part des participants ;
✓ Caractère anticipatif : les informations collectées doivent
être annonciatrice d’événements qui n’en sont qu’à leur début.
Il est généralement attribué deux missions principales à la veille stratégique.
Premièrement, réduire l’incertitude rencontrée par les dirigeants vis-à-vis de leur
environnement. C’est pourquoi, la veille doit permettre de détecter suffisamment
tôt les menaces et les opportunités en identifiant, en analysant et en surveillant
des variables pertinentes ciblées de l’environnement. Deuxièmement, aider les
dirigeants dans leur processus de décision en produisant des informations et des
représentations signifiantes (Maier, Rainer et Snyder, 1997). Ces informations
doivent permettre à l’entreprise de s’adapter aux changements critiques à venir
avec une marge de manœuvre d’action, au mieux, proactive et, au pire, réactive
(Kalika, 1991). Pour cela, la veille stratégique doit transformer les données brutes
externes en sens c’est-à-dire les analysées, résumées et interprétées (Gilad et
Gilad, 1986). La veille ne s’attache pas aux décisions courantes et répétitives mais
bien aux « décisions qui concernent le devenir de l’entreprise» (Lesca et al. 1997) et
qui sont donc, par nature, non-répétitives et difficilement programmables. C’est
pourquoi, l’information traitée par la veille est qualifiée de « stratégique ». En
somme, les informations captées ne sont pas recherchées pour elles-mêmes, mais
destinées au processus de décision (Lesca, 1994). En conséquence, La finalité de la
veille est bien l’action par son incorporation dans le processus de décision. Le
concept de veille stratégique vise à la fois l’information relative au marché
(technologie, concurrents, fournisseurs, clients) et celle relative à l’environnement
d’affaires plus général (environnement économique, légal, politique et
socioculturel). Elle est donc une expression générique qui englobe plusieurs types
de veilles spécifiques telles que la veille technologique, la veille concurrentielle, la
veille commerciale et la veille environnementale.
1.1.2. Catégories de veille stratégique dans les entreprises
L’apparition du concept de veille stratégique s’est accompagnée de la mise
en avant de deux types de veille : la veille concurrentielle et la veille technologique.
Depuis, le concept s’est segmenté et de nombreux types de veille sont apparus.
Pour les entreprises, quatre grandes catégories de veille stratégique sont à prendre
en compte.
1.1.2.1. La veille commerciale
La veille commerciale s’intéresse à l’évolution des besoins des clients à long
terme, à l’évolution de la relation des clients à l’entreprise et, dans une moindre
mesure, à la solvabilité des clients (Pateyron, 1997). Mais l’intérêt de l’entreprise se
porte également sur l’offre de produits nouveaux, la création de marchés et la
détection de créneaux nouveaux. Il est important de suivre l’évolution de l’offre de
nouveaux produits, l’évolution de la relation du fournisseur à l’entreprise, et enfin,
la capacité du fournisseur à procurer des produits à moindre coût. La littérature sur
la veille commerciale intègre le suivi de l’évolution de l’offre de compétences

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nouvelles, de la relation de pouvoir d’achat de la main d’œuvre et de l’évolution du

prix de la main-d’œuvre.
1.1.2.2. La veille concurrentielle
Michel (1991) déclare que « dans la guerre économique, la cible, c’est le
concurrent. Observer ses concurrents est un réflexe de bon sens pour un chef
d’entreprise ». Selon 3IE (2001), la veille concurrentielle est l’activité par laquelle
l’entreprise identifie sa concurrence actuelle et potentielle au niveau économique
et financier (marques, effectifs, investissements, projets en cours…, etc.). Cette
veille permet aussi de connaitre les stratégies et éventuellement les intentions ou
projets futurs des concurrents de manière à anticiper toute décision susceptible de
perturber l’activité de l’entreprise ou au contraire de conduire à une opportunité
qu’il faudrait ne pas rater. Porter (1986) énumère les informations susceptibles
d’être collectées pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour
anticiper ses actions futures. Celles-ci sont rassemblées en cinq points principaux :
les performances actuelles du concurrent, sa stratégie, ses nouveaux objectifs, ses
capacités et les hypothèses qui sous-tendent son action et ses décisions.
1.1.2.3. La veille technologique
La veille technologique est le type de veille que l’entreprise consacre
essentiellement au développement des technologies et techniques c'est-à-dire les
découvertes scientifiques, les innovations technologiques (produits et services), les
évolutions de procédés de fabrication, les apparitions de nouveaux matériaux…etc.
Pour Pateyron (1998), l’expression de veille technologique désigne les efforts que
l’entreprise consent à faire, les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle
prend dans le but d’être à l’affût et de déceler toutes les évolutions et toutes les
nouveautés qui se font jour dans les domaines des techniques et des technologies
qui la concernent actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur.
Elle permet à l’entreprise d’atteindre un double objectif, le premier est d’anticiper
les innovations dans son secteur d’activité, tant pour les procédés que pour les
produits, afin de s’adapter et de devancer la concurrence, le second est de
surveiller l’évolution des textes normatifs afin de prendre les mesures nécessaires
et de se conformer aux derniers textes réglementaires.
1.1.2.4. La veille environnementale
La veille environnementale est la plus générale de toutes car elle englobe le
reste de l’environnement d’une organisation et n’est néanmoins pas négligeable.
Elle permet de déceler les moindres mouvements de l’environnement. Elle a pour
but de rechercher, recueillir, traiter et diffuser les informations émanant de
l’environnement interne et externe de l’entreprise et portant sur les aspects
sociaux culturels, juridiques, politiques…Elle concerne donc plusieurs veilles, entre
autres : veille législative, sociale, sociétale, géographique, géopolitique….et elle
nécessite une solide planification car les cibles de veille peuvent toucher un large
éventail de thèmes.
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1.2. Le concept d’intelligence économique

1.2.1. Intelligence économique : définition
En 1994, sous l'impulsion du Commissariat Général du Plan, un rapport du
groupe de travail « intelligence économique et stratégie des entreprises » présidé
par Martre (1994) va définir l’intelligence économique comme l’ensemble des
actions coordonnées de recherche de traitement et de distribution en vue de son
exploitation, de l’information utile aux acteurs économique. Ces actions sont
menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la
préservation du patrimoine de l’entreprise dans les meilleures de qualités, de
délais et de coût. Pour Delesse (2002), c’est l’art concerté de la maîtrise de
l’information dans une perspective de gestion stratégique et tactique. Accéder à
l’information pertinente, exploiter au mieux celle-ci et éclairer les décisions
stratégiques des acteurs économiques, telle est l’ambition de l’intelligence
économique. L’intelligence économique est un outil qui aide le dirigeant à prévenir
les risques, à saisir les opportunités et à anticiper les menaces, quelle que soit la
taille de son entreprise. L’intelligence économique est devenue un outil
incontournable pour construire les stratégies des organisations. Dans un monde
d’hyper-concurrence, les savoir-faire de la veille, de la protection et de l’influence
sont indispensables à la compétitivité.
1.2.2. Enjeux et fonctions clés de l’intelligence économique
Pour Hamidou et Grari (2018), l’intelligence économique est une trilogie de
trois fonctions : la veille, la protection de l’information et l’influence.
Concrètement, l’intelligence économique permet aux entreprises de détecter de
nouvelles opportunités grâce à plusieurs types d’actions :
✓ la veille stratégique afin de collecter des informations à
caractère anticipatif concernant l’évolution d’une activité, de
connaissances ou d’un environnement particulier ;
✓ la capacité d’influence, c’est-à-dire l’art d’utiliser et de
communiquer l’information afin de projeter son influence sur leurs
marchés (lobbying) ;
✓ la protection de l’information relative aux connaissances,
au savoir-faire, et aux choix stratégiques face aux risques liés à la
négligence ou à la malveillance.
Figure N° 1 : Approche fonctionnelle de l’intelligence économique

Source : Larivet (2006)

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La figure ci-après représente l’IE comme une combinaison (intersection) des

trois fonctions informationnelles.
La fonction de renseignement est la fonction que tous les auteurs
s’accordent à reconnaître à l’IE qui est celle de la surveillance de l’environnent mais
aussi de l’entreprise (Ansoff, 1975 ; Paturel, 2002). Cette fonction est désignée le
plus souvent par le terme veille auquel sont accolés différents qualificatifs ou celui
de renseignement. D’après Bulinge (2002), la première fonction de l’IE est donc de
« savoir pour prévoir afin de pouvoir », attribution qui correspond selon l’auteur à
la meilleure définition du renseignement en tant qu’activité servant la décision.
Ainsi, les entreprises ont besoin de l’IE car pour innover, produire, commercer elles
doivent avoir des informations fiables, complètes et exploitables. Si l’on se réfère
aux différentes définitions, on s’aperçoit que l’IE se voit attribuer une finalité
d’anticipation des menaces et des opportunités au service de la décision. La
fonction de gestion du risque informationnel consiste en la protection de
l’information. Cette seconde fonction marque la différence entre l’IE et la veille. La
veille n’a pas pour fonction de protéger l’entreprise. Quant à la fonction
d’influence, elle consiste à déstabiliser les concurrents. C’est l’utilisation exclusive
de l’information comme moyen de pousser un acteur à agir, que cet acteur soit
conscient ou non du processus. Les stratégies d’influence consistent alors à mettre
en œuvre une série de pressions indirecte sur les acteurs influents du marché afin
de forcer le maintien ou la prise d’une position concurrentielle. Comme pratique
d’influence, on peut citer le lobbying et les stratégies d’influence dans le champ
concurrentiel (autres stratégies : la publicité, le bluff concurrentiel). Ces trois
fonctions peuvent être remplies de façon légale. Dans le cas contraire, on parlera
d’espionnage ou de corruption, pas d’IE.
1.3. Veille stratégique et intelligence économique : comment
les différencier ?
Pour certains auteurs (Oberson, 1997 ; Assadi, 1998 ; Revelli, 2000), les
notions de veille stratégique et d’intelligence économique sont similaires. Dans le
langage courant, ces deux termes sont presque devenus des synonymes, pourtant
l’étude attentive de leur définition montre le côté plus pratique et plus
opérationnel de la veille stratégique. Selon Guy et Françoise (2001), la veille est un
outil primordial, peut-être le plus urgent dans l’ordre chronologique dans le
processus d’élaboration d’une démarche d’intelligence économique.
La démarche d’intelligence économique est fondée sur le renseignement qui
désigne selon Pateyron (1998) une somme d’information vérifiées, élaborées, et
synthétisées destinées à un groupe restreint d’individus contrairement à la veille
qui se réfère à l’information. Pour Leveugle et Sautreau (2008), la veille consiste à
rester à l’affût de toute information utile. Mais l’intelligence économique va bien
au-delà, c’est une politique. Il s’agit de détecter les opportunités et les meilleurs
moyens de les exploiter, de prévoir et analyser les risques potentiels, de protéger
des informations ou des données sensibles, de construire des scénarios intelligents,
de comprendre la stratégie des autres, les capacités des divers acteurs. Donc, La
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veille n’est qu’un outil alors que l’intelligence est un système complet. En résumé,
si la veille stratégique est indispensable à l’IE, elle n’est pas l’IE. Elle est une
composante nécessaire, et probablement le meilleur point d’entrée. Le schéma ci-
dessous proposé par IAAT (2005), montre le lien entre la veille stratégique et
l’intelligence économique.
Figure N°2 : Relation entre la veille stratégique et l’intelligence économique

Source : Adaptée de IAAT (2005)

2. Veille stratégique et intelligence économique en Afrique : un bref état

des lieux
Dans plusieurs pays d’Europe, les acteurs s’organisent seuls ou en
partenariat avec les puissances publiques pour la mise en œuvre de l’intelligence
économique et de la veille stratégique. Nous constatons que cette situation n’est
valable que dans les pays développés. En Afrique, la connaissance sur les pratiques
de l’intelligence économique et de la veille stratégique reste limitée aussi bien au
niveau des acteurs du marché que de celui des Etats. Toutefois, ces dernières
années, l’Afrique fait des efforts pour s’arrimer à cette société de l’information.
Certains pays africains tels que le Maroc, l’Algérie, la Tunisie, l’Afrique du Sud ont
déjà une meilleure appropriation des concepts d’intelligence économique et de
veille stratégique. D’autres pays comme le Niger, le Benin, la Côte d’Ivoire et le
Cameroun sont en voie d’expansion dans le domaine (Azeumo, 2013). En ce qui
concerne la stratégie continentale, il a été créé l’Organisation Africaine de
l’Intelligence Economique (OAIE) et le cabinet Sopel1 , en partenariat avec la
Banque Mondiale, organise depuis 2000 des rencontres africaines sur l’intelligence
économique, la veille stratégique et le développement des nouvelles technologies
en Afrique. Ces rencontres réunissent chaque année des experts en intelligence
économique et veille stratégique, des décideurs politiques et économiques, des
organisations internationales et la société civile. L’Organisation Africaine de

1
Premier cabinet francophone d’intelligence économique et de veille concurrentielle en
Afrique situé à Dakar au Sénégal.(www.sopel.org) qui organise des Forums sur l’Intelligence
Economique et le Développement (FIED).

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l’Intelligence Economique (OAIE) s’est donnée pour mission de sensibiliser les Etats
et d’assurer sur l’ensemble du continent la veille ainsi que la protection des
industries africaines face à la forte concurrence étrangère. Elle travaille également
pour une intégration efficace de l’Afrique dans la compétitivité mondiale.
L’Assemblée Parlementaire de la Francophonie (APF) a adopté en 2010 à Dakar au
Sénégal, une résolution sur l’intelligence économique et la publication d’un rapport
qui porteront les bases d’une intelligence économique francophone s’inscrivant
dans une logique de développement (Azeumo, 2013). Plus récemment, des
Assisses Africaines de l’Intelligence économiques ont été créés et la 4ème édition a
eu lieu du 30 septembre au 02 octobre 2019 à Abidjan en Côte d’Ivoire. Cette
édition a accueillie des experts et praticiens de la discipline issus de plusieurs pays
francophones tels que : Sénégal, Mali, France, Burkina Faso, Congo, Gabon, Maroc
et Tunisie. Au terme des assises, les experts et nombreux praticiens de
l’intelligence économique présentes ont affirmé leur volonté de structurer de façon
collaborative l’intelligence économique sur le continent tant au niveau des
formations, que des méthodes et pratiques employées (AAIE, 2019).
Au Cameroun, des colloques et des formations des acteurs principaux de la
veille stratégique et d’intelligence économique (dirigeants et autres cadres des
entreprises) se multiplient. L’acteur principal est Guy Gweth, à travers son Centre
Africain de Veille et d’Intelligence Economique (CAVIE) qui s’est donné pour
mission la promotion des bonnes pratiques en veille stratégique et intelligence
économique. CAVIE contribue activement à une meilleure lisibilité des marchés
africains, afin de les rendre plus compétitifs et favoriser le développement des
relations commerciales. De plus, depuis l’année dernière, CAVIE organise la Journée
Africaine de l’Intelligence Economique (JAIE) donc la première édition a eu lieu le
03 août 2018 et la deuxième le 3 août 2019 au Cameroun. La journée vise à
sensibiliser les décideurs économiques, politiques et militaires, ainsi que le monde
éducatif, à l’âpreté de la compétition mondiale. Malgré toutes ces activités,
l’Afrique a encore beaucoup de chemin à faire en matière d’intelligence
économique.
3. Etude empirique des pratiques de l’intelligence économique et de la
veille stratégique dans les entreprises au Cameroun
3.1. Méthodologie de l’étude
Dans le cadre de cet article nous avons réalisé une étude empirique à partir
d’un questionnaire. Les informations ont été collectées auprès d’un échantillon
d’entreprises au Cameroun. Le questionnaire a été administré en « face à face »
auprès des dirigeants ou des cadres pouvant nous fournir des informations sur
l’activité de veille stratégique et d’intelligence économique. Bien que ne disposant
pas de données fiables et actualisées pouvant permettre la constitution d’une
bonne base de sondage, une liste d’entreprises a été constituée à travers les
données des Centres des impôts et des CNPS. Les entreprises de l’échantillon ont
alors été sélectionnées selon la méthode empirique dite de « choix raisonné ».
Selon cette méthode, toute entreprise interrogée fait partie de l’échantillon dès
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lors qu’elle est constituée de 10 à 49 employés pour la petite entreprise, de 50 à

199 employés pour la moyenne entreprise et de 200 employés et plus pour la
grande entreprise. Suivant cette logique, nous avons constitué un échantillon
composé de 62 entreprises situées dans les villes de Douala (39 entreprises soit
62,9%) et de Yaoundé (23 entreprises soit 37,1%). Les informations collectées ont
subi des traitements statistiques par le tri à plat à l’aide du logiciel SPSS.
3.2. Présentation des résultats
3.2.1. Caractéristiques des entreprises et des répondants
Les résultats du tri à plat indiquent que sur les 62entreprises de l’échantillon,
25sont de service, 22 industrielles et 15 entreprises de commerce avec des taux de
réponse élevés (respectivement 96,15%, 81,48% et 60%). On a une bonne
représentation des PME (75,8%) donc 46,8% de petites entreprises et 29% de
moyennes entreprises. Seulement 24,2% de notre échantillon sont de grandes
entreprises. En ce qui concerne le profil des dirigeants interrogés, 74,2% sont de
sexe masculin et seulement 25,8% des dirigeants ou des cadres sont des femmes.
Les dirigeants âgés de plus de 50 ans représentent seulement 16,1% et le reste a
moins de 50 ans. La fonction occupée nous montre qu’une grande partie des
répondants est constituée des responsables commercial et marketing (54,8%). Ces
derniers sont suivis par ordre décroissant des responsables techniques (27,4%) et
des directeurs généraux (16,1%).il apparaît que 48 répondants, soit 77,4% sont
dotés d’un diplôme de l’enseignement supérieur. Les répondants sont nantis soit
d’un diplôme de l’enseignement secondaire (10 répondants, soit 16,1%) ou d’un
diplôme de l’enseignement primaire (3 répondants, soit 4,8%). Néanmoins, nous
avons aussi la présence d’un répondant (1,6%) n’ayant aucun diplôme.
3.2.2. Des sources d’informations basées sur l’informel et les réseaux
humains
Les dirigeants utilisent diverses sources d’information pour prendre des
décisions. Ces sources peuvent être internes ou externes, informelles ou formelles.
L’analyse descriptive des différentes sources d’information utilisées par les
entreprises au Cameroun a été récapitulée dans le tableau ci-après.
Tableau N°1: Les sources d’information utilisées par les entreprises au Cameroun
Les sources d’information
Les sources formelles Les sources informelles
Internet et banques de données 29% Distributeurs et représentants 41,9%
Etat 21% Evènements d’affaires 41,9%
Organismes internationaux 29% Concurrents 32,3%
Revues/Journaux/Livres 8,1% Amis/Familles 79%
Brevets d’invention 12,9% Clients/Fournisseurs 51,6%
Conseillers externes (cabinets, 25,8% Foires/Congrès/Salons 71%
experts,..) Associations professionnelles 79%
Radio/Télévision 16,1% Idée/Intuition 82,3%
Nous remarquons que malgré leur diversité, les sources formelles souffrent
d’une sous exploitation. La presse écrite et les brevets d’invention enregistrent les

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pourcentages les moins élevés (respectivement 8,1% et 12,9%). Internet enregistre

un fort taux d’audience de 29%. Les sources informelles sont privilégiées par les
entreprises de notre échantillon. En effet, les dirigeants préfèrent se tourner vers
des amis, la famille (79%), les associations professionnelles (79%) ou alors assister à
des foires, salons et congrès (71%) pour avoir des informations sur
l’environnement. Ces sources informelles sont plus utilisées parce qu’elles sont
facilement accessibles par les dirigeants.
3.2.3. Une activité de veille stratégique à l’état embryonnaire dans les
entreprises
L’analyse des caractéristiques de la pratique de la veille stratégique dans les
entreprises met en relief l’existence des services de gestion générale des
informations dans certaines entreprises (46,8%). Ces services sont appelés des
services d’information et/ou des cellules informatiques. Les Directions de Systèmes
d’Information (DSI) sont encore rares et seulement présentes dans quelques
grandes entreprises. Cependant, au sein de ces services seulement 6,5% ont une
cellule de veille stratégique (dont 4 entreprises sur les 62) ont une cellule
spécifique de veille stratégique. L’aspect formel de la veille apparait ainsi très peu
développé dans les entreprises (faible degré de formalisation).La recherche des
informations est motivée par la résolution d’un problème ponctuel au sein de
l’entreprise ou alors pour contre-attaquer les concurrents. En général, les
entreprises n’ont aucune méthodologie, aucun objectif de recherche d’information,
et ne disposent pas de personnes assignées aux activités de veille. Par conséquent,
nos résultats indiquent que l’intensité des activités de veille stratégique est faible
(seulement 22,6% des dirigeants ont des activités assimilable à de la veille
stratégique). En ce qui concerne les outils, les logiciels spécifiques de gestion des
informations de veille sont inexistants. Les outils comme Internet et Intranet,
malgré leur présence dans certaines entreprises, sont sous exploités. Les
informations sur les concurrents actuels et l’environnement économique en
général semblent être les plus fréquemment recherchées. Malgré la non maitrise et
l’état embryonnaire du concept de veille, les dirigeants accordent une grande
importance aux activités de la veille stratégique et reconnaissent qu’elles sont
primordiales pour la survie de leurs entreprises.
3.2.4. L’intelligence économique dans les entreprises au Cameroun
A la question de savoir si les dirigeants connaissent le concept
d’intelligence économique, nous avons recueilli des réponses variées. Plusieurs
dirigeants ont assimilés l’intelligence économique à « la capacité de comprendre
l’économie d’un pays », « le développement de l’intelligence dans la gestion
économique », « le renseignement sur l’économie générale », « comprendre son
environnement en espionnant », …Ces réponses nous indique que le concept
d’intelligence économique est méconnu par plusieurs dirigeants des entreprises au
Cameroun. L’intelligence économique a été définie comme la combinaison de trois
fonctions : la fonction de renseignement (ou veille), la fonction de gestion de risque
informationnel et la fonction d’influence. Malgré le fait que la pratique de la veille
Les réalités de la veille stratégique et de l’intelligence économique dans les …. 133

dans les entreprises soit faible, nous avons tenu à savoir si les entreprises
s’intéressent aux deux autres fonctions de l’intelligence économique. Le schéma ci-
dessous présente les fonctions de protection et d’influence dans le contexte des
entreprises au Cameroun.

Graphique n° 1 : activités d’intelligence

économique dans les entreprises : protection et
influence

Les résultats indiquent que la sécurisation des informations est le souci

majeur des dirigeants car 83,9% ont mis en place des mesures de sécurité et 88,7%
ont sensibilisé leurs employés sur les mesures de sécurité. Grâce à ces mesures,
seulement 8,1% (c'est-à-dire 5 entreprises) des entreprises ont connus des
attaques (piratages, vols des données,…). L’on remarque aussi que 21%
s’intéressent aux informations sur les brevets et protègent aussi leur innovation
par le dépôt. La dernière fonction de l’intelligence économique est très faiblement
pratiquée par les entreprises. Cette fonction est composée de la fonction
d’influence en général qui est la capacité qu’à une entreprise à influencer les
actions des autres concurrents et autres intervenants, du lobbying qui consiste à se
donner des moyens pour influencer les décisions des pouvoirs publics (normes, lois,
règlement,…) et l’influence que les entreprises peuvent avoir sur les autres
organismes (organismes internationales, collectivités locales,…). Très peu
d’entreprises mettent les moyens en jeu pour exercer cette activité. Les
statistiques montrent que 9,7% seulement essayent d’influencer les autres
concurrents et 3,2% font du lobbying tout en influençant les autres organismes. En
conclusion, les entreprises de notre échantillon ne s’intéressent qu’à une seule
fonction de l’intelligence économique : la fonction de gestion du risque

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion Dossier 9, N° 1 : Juin 2020

HOURE NATOU 134

informationnel. Or pour faire de l’intelligence économique il faut prendre en

compte les trois fonctions. Ainsi, le concept d’intelligence économique n’est pas
connu et pratiqué par les dirigeants des entreprises camerounaises.
3.2.5. Identification des difficultés justifiant l’état embryonnaire de la
pratique de l’intelligence économique et la veille stratégique du point de vue des
dirigeants
Les dirigeants ont identifiés plusieurs difficultés liées à l’entreprise elle-
même, et à son environnement.

Graphique n°2 : les difficultés rencontrées

par les dirigeants

D’après le graphique ci-dessus, nous constatons que la quasi-totalité des

répondants (91,9%) soulignent qu’ils ne disposent pas de moyens techniques
(outils, logiciels,…) pour surveiller et traiter les informations et 58,1% évoquent les
difficultés d’accès aux informations dans l’environnement externe. Ceci est dû
principalement au manque de bases de données fiables au Cameroun. En plus des
moyens techniques et de l’environnement, les dirigeants vont évoquer les
difficultés liées aux personnels employés. 85,5% des répondants pensent qu’ils
n’ont pas de personnel qualifié. 58,1% citent comme frein le manque d’implication
du personnel et seulement 32,3% pensent que leurs employés ne sont pas motivés.
Il faut cependant remarquer que la majorité des répondants considèrent que la
taille de l’entreprise et les moyens financiers ne constituent pas un handicap pour
la pratique de la veille dans les entreprises (respectivement 85,5% et 72,6%).
4. Recommandations
A travers nos résultats, nous pouvons ainsi donner des recommandations
non seulement aux dirigeants des entreprises au Cameroun mais aussi aux pouvoirs
publics. Les dirigeants doivent se former, sensibiliser les autres membres de
l’entreprise et instaurer une culture d’intelligence économique et de veille
stratégique à travers une méthodologie fondée sur les réseaux humains. Ces
Les réalités de la veille stratégique et de l’intelligence économique dans les …. 135

réseaux sont le meilleur moyen de démultiplier les collectes d’informations avec un

minimum de coûts et de temps dans le contexte camerounais. Les dirigeants
doivent améliorer le degré de formalisation de leurs systèmes d’information en
créant des cellules spécifiques de veille stratégique. De plus, nous pouvons aller
dans le même sens de Guechtouli (2009) pour recommander aux dirigeants qu’à
côté de leur veille informelle, ils peuvent greffer une cellule formelle et faire
cohabiter les deux systèmes. Ils doivent utiliser des outils adaptés à notre contexte
comme le rapport d’étonnement qui consiste à s’étonner et à consigner les
impressions dans un registre spécial en scrutant l’environnement. Ce rapport
permettra aux membres de l’entreprise de se sentir plus impliqués, co-
responsables et davantage concernés par la veille stratégique. Cet outil pourra
remédier aux problèmes d’implication et de motivation du personnel. Les
entreprises peuvent se constituer aussi en réseaux (veille réseau), surtout les
Petites et Moyennes Entreprises (PME) pour unir leur force et se coordonner pour
mieux faire face à la concurrence étrangère. Les pouvoirs publics doivent prendre
conscience que l’intelligence économique et la veille stratégique ne sont pas
seulement une affaire de l’occident mais également de l’Afrique et surtout du
Cameroun. Malgré les activités de sensibilisation du CAVIE, très peu de dirigeants
sont touchés par ces concepts. Le gouvernement doit développer une politique de
vulgarisation nationale de ces activités auprès des dirigeants des entreprises peu
importe la taille de ces dernières. La plupart des projets de mise sur pied d’une
cellule nationale de veille et d’Intelligence Economique n’ayant jamais abouti (nous
pouvons citer par exemple le projet du Réseau National d’Intelligence du
Cameroun de la chambre de commerce), les autorités doivent créer une cellule qui
comme un radar aura pour rôle de mobiliser des informations stratégiques
accessibles à tous les acteurs économiques en créant une banque de données
fiables et interactives facilement accessible aux dirigeants et autres acteurs de
l’économie. Dans la logique de la professionnalisation des formations, l’Etat peut
instituer aux universités d’intégrer des formations spécialisées en veille stratégique
et intelligence économique comme dans d’autres pays africains (Sénégal et Afrique
du Sud). De plus, les pouvoirs publics devraient créer une Association
Camerounaise d’Intelligence Economique (ACIE) à l’instar de la France (AFDIE :
Association Française pour le Développement de l’Intelligence Economique), du
Maroc (AMIE : Association Marocaine de l’Intelligence Economique) et la Tunisie
(ATIE : Association Tunisienne de l’Intelligence Economique), … dans le but de
mutualiser les compétences en la matière dans le domaine et de mieux permettre
aux dirigeants camerounais de s’approprier l’intelligence économique et la veille
stratégique.
Conclusion
Ce travail de recherche s’inscrit dans la thématique des défis de gestion liés
à la mondialisation des marchés et aux évolutions technologiques. Cette étude
nous a permis d’avoir un aperçu sur la connaissance et la pratique de l’intelligence
économique et la veille stratégique dans les entreprises au Cameroun. Le constat

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion Dossier 9, N° 1 : Juin 2020

HOURE NATOU 136

est clair, les entreprises au Cameroun ont des difficultés non seulement à s’arrimer
à la société de l’information mais aussi à maîtriser les connaissances concernant
leur environnement. Il est alors important pour les dirigeants des entreprises au
Cameroun, les acteurs du marché et le pouvoir public de prendre des mesures
efficaces pour une bonne sensibilisation aux concepts de veille stratégique et
d’intelligence économique.
Les réalités de la veille stratégique et de l’intelligence économique dans les …. 137

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