Evaluation de La Force de Vente

Université Abderrahmane Mira de Bejaia
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales

et sciences de Gestion
Département science de gestion
Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master, en science de gestion
Option : Management des organisations
Thème
Evaluation de la force de vente

Cas : Tchin-Lait/CANDIA
Réalisé par : Dirigé par :

 Melle Bouicher Samia Mme Makhlouf –Adjtoutah. T
 Melle Djermoune Naima
Promotion juin 2014

Remerciement
Nous tenons à remercier notre encadreur MmeMAKHLOUF-ADJTOUTAH. T

pour nous avoir encadrés et pour l’aide considérable qu’elle nous a fournie.
Nos remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel de

l’entreprise Tchin-Lait/CANDIA, Mr BERKATI. T et notre Co-encadreur
Mr MEDDOUR. B qui nous a été d’une aide très précieuse durant toute la
durée de notre stage.
Nos remerciements vont au membre de jury qui a accepté de juger notre

travail.
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
A mes chers parents
A mon frère et ma sœur Sonia
A toute ma famille paternelle et maternelle
A mon fiançé et sa famille
A ma binôme et sa famille
À mes amies et à touts ceux qui me connaissent sans exception
A toute la promotion management des organisations Master 2.
Naima
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
A mes chers parents
A mon frère Larbi, et mes sœurs et leurs maris
A mon nouveau Abd /Selam
A toute ma famille paternelle et maternelle
A ma binôme et sa famille
A l’équipe de basket de BERCHICHE
À mes amies et à touts ceux qui me connaissent sans exception
A toute la promotion management des organisations Master 2.
Samia
Liste des tableaux
 Tableau N°01 : Les avantages et inconvénients des réseaux de distribution….........15

 Tableau N°02 : Les avantages et inconvénients des différents statuts pour
l’entreprise………………………..……………………………………….……..…...28
 Tableau N°03 : La taille de la force de vente d’un secteur……………….……........30
 Tableau N°04 : La détermination de la taille optimal de la force de vente par l’analyse
marginale………………………………………….…………………………….....….31
 Tableau N°05 : Formation assurée par l’entreprise ou par un organisme de
formation………………………………………………………………………...…...42
 Tableau N°06 : L’auto-formation……………………………………...………...…..43
 Tableau N°07 : Les avantages et inconvénients des composants du système du
rémunération direct……………………………………………………………….......48
 Tableau N°08 : Les types d’évaluations, ses avantages et ses inconvénients……….60
 Tableau N°09 : L’évolution de volume de production (en million de litres/an)…….70
 Tableau N°10 : L’évolution du chiffre d’affaire (en millions de dinar)…………......71
 Tableau N°11 : La répartition des dépositaires par zones géographiques……….......79
 Tableau N°12 : Le genre…………...………………………..…………….………....90
 Tableau N°13 : La tranche d’âge…………...………………………………………..91
 Tableau N°14 : La durée de la formation souhaitée ………………...………...…….92
 Tableau N°15 : La relation avec le responsables commerciaux…......………………93
 Tableau N°16 : Les informations fournis par l’entreprise……...………..…………..94
 Tableau N°17: Les méthodes de recrutement ………………...………………..…....95
 Tableau N°18 : Le contenu de l’entretien pour les nouvelles recrues..………...…....96
 Tableau N°19 : L’existence d’une période d’essai pour les nouvelles recrues...…....97
 Tableau N°20 : L’existence d’une formation lors de recrutement…….....………….98
 Tableau N°21 : Les méthodes de formation……...………………………………….99
 Tableau N°22 : La durée de la formation espérée. ………………..……………….100
 Tableau N°23 : La durée de la formation souhaitée ………………..……………...101
 Tableau N°24: La motivation de la force de vente au sein de l’entreprise tchin
lait/Candia………………………………………………………………………...…102
 Tableau N°25: Les facteurs qui déterminent la motivation des animateurs……......103
 Tableau N°26: La perception des animateurs par rapport à la rémunération………104
 Tableau N°27: Les composants de plan de rémunération……………...…………..105
 Tableau N°28: L’existence d’un système d’évaluation………………………….…106
 Tableau N°29 : La méthode d’évaluation…………………………………………..107
 Tableau N°30: Le degré de satisfaction des méthodes d’évaluation suivies par Tchin-
Lait………………………………………………………………………………….108
 Tableau N°31 : Les comptes rendus aux responsables pour les informations collectés
sur le terrain…………………………………………………………………..……..108
 Tableau N°32 : Le contrôle régulier………………………...…………………...…109
 Tableau N°33: La progression des animateurs…..…………………………......…..110
Liste des figures
 Figure N°01 : Le circuit direct………..………………………………………..........14

 Figure N°02 : Le circuit court…………...………………………………………….14
 Figure N°03 : Le circuit long…………...……………………………………..…......14
 Figure N°04 : Les étapes d’une vente………...……………………………..….........42
 Figure N°05 : Les qualités du lait UHT…………...………………………..…..........65
 Figure N°06 : L’organigramme général de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA...........68
 Figure N°07 : L’organigramme de la direction marketing & vente……………...…..69
 Figure N°08 : La représentation d’évolution du volume de production………..……70
 Figure N°09 : Le circuit de distribution de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA..….....77

 Figure N°10 : Le genre………………………….…….……………………...……...90
 Figure N°11 : La tranche d’âge……………………..………………………...……..91
 Figure N°12 : La situation familiale………………………………………………....92
 Figure N°13 : La relation avec les responsables commerciaux…………………...…93
 Figure N°14 : Les informations fournis par l’entreprise…………………………......94
 Figure N°15 : Les méthodes de recrutement…………………………………..…......95
 Figure N°16 : Le contenu de l’entretien pour les nouvelles recrues...……..…….…..96
 Figure N°17 : L’existence d’une période d’essai pour les nouvelles recrues………..97
 Figure N°18 : L’existence d’une formation lors de recrutement………………..…...98
 Figure N°19 : Les méthodes de formation………………………...………………...99
 Figure N°20 : La durée de la formation espérée……………………………...….....100
 Figure N°21 : La durée de la formation souhaitée. ………………………………...101
 Figure N°22 : La motivation de la force de vente au sein de l’entreprise Tchin
Lait/Candia……………………………………………………………………….....102
 Figure N°23 : Les facteurs qui déterminent la motivation des animateurs....…........103
 Figure N°24 : La perception des animateurs par rapport à la rémunération………..104
 Figure N°25 : Les composants de plan de rémunération……………………….......105
 Figure N°26 : L’existence d’un système d’évaluation………………..……….........106
 Figure N°27 : La méthode d’évaluation…………………..…………………….....107
 Figure N°28 : Le degré de satisfaction des méthodes d’évaluation suivies par Tchin-
Lait……………………………………………………………………………….....108
 Figure N°29 : Les comptes rendus aux responsables pour les informations collectés
sur le terrain………..……….…………………………………………………….....109
 Figure N°30 : Le contrôle régulier……………………………………………….....110
 Figure N°31 : La progression des animateurs ……………………………………...111
Sommaire
Remerciements
Dédicaces
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction générale………………………………………………………………..….….I
Chapitre 01 : Le marketing et la force de vente…………………………………………05
Section 01 : Les concepts de base sur le marketing………………………………………….06
Section 02 : Les concepts clés sur la force de vente………………………………….……17
Section 03 : La mise en place de la force de vente…………………………………………23
Chapitre 02 : Le management de la force de vente………………………………....32
Section 01 : Le recrutement et la formation de la force vente……………………………33
Section 02 : La rémunération, la stimulation et l’animation de la force de vente…………..46
Section 03 : L’évaluation de l’efficacité de la force de vente……………………….............56
Chapitre 03 : L’évaluation de la force de vente au sein Tchin-Lait /CANDIA……….63
Section 01: La présentation générale de l’entreprise Tchin Lait/CAND….…………………64
Section 02 : Le mix marketing de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA et l’organisation de sa

force de vente………………………………………………………………………………74
Section 03 : Le management de la force de vente au sein Tchin-Lait/CANDIA…………80
Conclusion générale……………………………………………………………..................114
Bibliographie……………………………………………………………………………….118
Annexes
Table des matières

Introduction générale
Dans un environnement aussi complexe que changeant qui est celui des entreprises,
l’adaptation aux nouvelles données de l’économie de marché, demande la maitrise des
différents facteurs de compétitivité, à savoir la qualité des produits et services, la diminution
des différents coûts, la maitrise des niveaux des prix, le savoir et le savoir faire managérial et
commercial.
Le contexte de l’économie algérienne a été touché dans la majorité de ses secteurs par la
mondialisation. L’entreprise algérienne, se trouve alors confrontée à un environnement
concurrentiel très difficile à maitriser. Elle doit s’appuyer sur une force de vente efficace pour
assurer sa survie.
Cette dernière est l’un des piliers sur lequel repose la vente et la commercialisation des
biens et services d’une entreprise.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que l’échec ou le succès de
leur politique commerciale dépend de la nature et de l’efficacité de leur équipe de vente.
En effet, une bonne stratégie de marketing peut échouer facilement si elle n’est pas meneé
par des vendeurs compétents.
La force de vente est considérée, non seulement comme un moyen pour vendre les
produits et services, mais aussi comme un moyen de communication. A ce titre, la politique
menée dans le domaine de la force de vente doit être complémentaire et cohérente à celle qui
est conduite pour la publicité, la promotion des ventes, est les relations publiques. En tant que
moyen de communication, la force de vente permet et opère en transmettant à la clientèle des
informations sur l’entreprise et ses produits ou services. Elle collecte des informations pour
l’entreprise sur le marché, sur la concurrence et sur les distributeurs.
Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser l'image de l'entreprise, et être
appréhendée comme une opportunité de créer, de conforter ou de développer un courant
d'affaires.
Les activités commerciales doivent se baser sur une meilleure gestion de la force de vente,
qui nécessite un savoir-faire indispensable, ce qui implique le suivi de certaines procédures
qui concernent le recrutement et la sélection des représentants, leurs formations avant de les
envoyer sur le terrain, et leurs rémunérations.
II
La problématique que nous aborderons dans le cadre de ce travail de recherche porte sur
le point suivant : Comment mettre en place et gérer une force de vente avec son
efficacité au sein de l’entreprise Tchin-Lait/ Candia ?
Afin de bien structurer notre travail de recherche, et pour répondre à notre problématique,
nous avons posé les questions secondaires suivantes :
 Quel est le rôle de la force de vente au sein de l’entreprise ?

 Comment la force de vente elle est organisée et gérée ?
 Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour améliorer l’efficacité de la force de
vente ?
Pour mieux répondre à notre problématique, nous avons élaboré un cadre de recherche
qui s’appuie sur des hypothèses suivantes :
 Hypothèse 01 : La force de vente de Tchin-Lait/Candia est organisée en fonction des

objectifs commerciaux.
 Hypothèse 02 : Une bonne gestion d’une force de vente résulte d’un bon encadrement
en quantité et qualité.
Pour y répondre à ces questions et pour affirmer ou infirmer ces hypothèses, nous avons
effectué un stage au sein de l’entreprise Algérienne Tchin-Lait et nous avons adopté une
méthode descriptive et analytique sur le management de la force de vente.
Nous avons choisi ce thème, dans le but d’améliorer nos connaissances dans le domaine
marketing.
Pour accomplir ce travail, nous nous sommes inspirés de plusieurs ouvrages ainsi que de
travaux de recherches universitaires ; des rencontres avec les responsables de Tchin-Lait/
CANDIA. En outre, il est structuré en trois chapitres :
Nous présentons dans le premier chapitre, les concepts clés de marketing et de la force
de vente.
Le deuxième chapitre est consacré à la gestion de la force de vente, qui englobe le
recrutement, la formation, la rémunération, l'animation et la stimulation ainsi que le contrôle
et l'évaluation de la force de vente.
III
Le troisième et dernier chapitre est consacré à une présentation générale de l'organisme

d'accueil, en l’occurrence l'entreprise Tchin-Lait, ainsi que la gestion de sa force de vente, à la
présentation de la méthodologie de recherche que nous avons suivie et à l’interprétation des
résultats de notre étude.
IV
Chapitre 01
Le marketing et la force de vente
Chapitre 01 Le marketing et de la force de vente
Introduction
La pérennité de l’entreprise et sa réussite dépendent, d’une part de la mise en place d’une
politique marketing efficace, qui devienne de plus en plus déterminante et fait l’objet des
préoccupations majeures des responsables et dirigeants des entreprises, et d’autre part, de
l’élaboration d’une stratégie efficiente afin de faire face à la concurrence.
De ce fait, nous essayons, à travers ce premier chapitre de donner des notions sur les
concepts marketing et de la force de vente. Pour cela nous allons répartir ce chapitre en trois
sections ; la première porte sur les concepts de base de marketing, la deuxième section sur la
force de vente et la troisième section est consacrée pour la mise en place de la force de vente.
Section 01: Les concepts de base sur le marketing
Le marketing a pour mission de créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. La
force du marketing est de chercher à satisfaire les besoins et les motivations des consommateurs,
en créant et en développant des biens, des produits et des services.
1.1. Définition du marketing
Le marketing a été défini de plusieurs manières, nous pouvons citer que « Le marketing est
un processus, un ensemble de décisions et d’actes de gestion, reposant sur l’étude méthodique
des consommateurs et plus largement du marché. Tout en satisfaisant à la réalisation d’objectifs
de rentabilité, le marketing permet à l’entreprise d’offrir, à une ou plusieurs cibles de clients
visés, un produit ou un service convenant à leurs attentes »1.
1.2. La place de marketing dans l’entreprise
Dans toute entreprise, quelque soit son domaine d’activité, sa taille, une partie des activités
est commerciale. Il existe donc une fonction regroupant les opérations commerciales qui
permettent de toucher les clients, de mieux connaitre leurs besoins et d’adapter les produits et
les services à leurs attentes, à leur revenu et de vendre en vue de réaliser un bénéfice2.
La fonction marketing se charge de collecter et rassembler toute information reflétant les
besoins et désirs des consommateurs, puis veille à la circulation de ces informations entre les
différentes composantes de l’entreprise afin d’élaborer un processus de décision efficace.
Ainsi, le marketing accomplit un travail crucial pour l’entreprise. Ce travail s’articule autour
d’un volet stratégique et d’un volet opérationnel, ce qu’on va détailler dans la démarche
marketing.
1
PIERRE HELFER. J, ORSONI. J, NICOLAS. J. L, « Marketing », Vuibert, 11ème Edition, Paris, 2009, P 7.
2
Idem. P 6.
6
1.3. La démarche marketing

Dans la pratique, une entreprise va suivre une démarche correspondant aux trois facettes du
marketing : une démarche d’abord analytique, puis stratégique, et enfin une démarche
opérationnelle.
1.3.1. La démarche analytique
Est la première phase de la démarche marketing, elle étudie les différentes composantes du
marché et de son environnement avant toute décision stratégique.
Ces études, qualitatives et quantitatives, portent généralement sur le marché.
Une partie de l’étude porte également sur l’entreprise, ses produits, ses marques, sa
distribution, sa communication, sa politique commercial.
L’extension de cette démarche analytique par3 :
 Etude de marché ;
 Suivi de la position concurrentielle ;
 Contrôle de l’efficacité des actions marketing.
1.3.2. La démarche stratégique
Le marketing stratégique permet de définir les objectifs généraux de l’entreprise, de choisir

un (ou plusieurs) marché-cible, d’adapter une stratégie de segmentation du marché, de
positionner les produits sur ce marché. Il correspond à un ensemble de prises de décisions
concernant l’entreprise.
L’extension de cette démarche stratégique par4 :
 Choix des marchés cibles ;

 Détermination du positionnement et de la politique de marque ;
 Fixation des prix ;
 Choix des canaux de distribution ;
 Elaboration d’une stratégie de communication.
3
LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, «Mercator, théories et nouvelles pratiques du marketing », DUNOD, 9ème
Edition, Paris, 2009, P 14.
4
Idem. P 14.
7
1.3.3. La démarche opérationnelle
Le marketing opérationnel a pour but de concrétiser les choix effectués précédemment.
Le responsable marketing doit, en fonction de la stratégie adoptée, développer un plan

d’action pour chaque composante du produit (ou service) :
- Plan produit (élaboration du produit, de son emballage…) ;

- Plan prix (détermination et test du prix) ;
- Plan distribution (choix d’un réseau de distribution, merchandising, management des
forces de vente…) ;
- Plan communication (publicité, promotion des ventes…).
L’extension de cette démarche opérationnelle par5 :
- Mise en œuvre des compagnes de publicité et de promotion ;

- Action des vendeurs et marketing direct ;
- Distribution des produits marchandising ;
- Gestion de la relation client.
Le marketing utilise un ensemble de technique pour répondre efficacement aux différents

besoins et désirs des clients. Ces moyens d’action qui sont appelés, « la politique des quatre P »
se regroupe sous la vocation marketing-mix.
1.4. Le marketing-mix
Le marketing-mix correspond à l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour
atteindre ses objectifs auprès du marché visé6. Il se base sur le mix des quatre P comme, la
politique produit, la politique de prix, la politique de communication et la politique de
distribution.
1.4.1. La politique de produit
On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un
besoin7.
5
LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, op.cit, P 14.
6
KOTLER. P, KELLER. K, DUBOIS. B, MANCEAU. D, « Marketing Management », Edition Pearson
Education, 12ème Edition, Paris, 2006, P 23.
7
Idem. P 430.
8
A. Les différents niveaux d’un produit

Il est utile de distinguer cinq niveaux de produits8 :
- Noyau du produit : c’est la réponse à la question « qu’est-ce que le client achète? ».
Il s’agit de l’avantage essentiel offert à l’acheteur.
- Produit générique : est ce que l’on reconnait immédiatement comme étant l’offre.
- Produit attendu : correspond à l’ensemble des attributs que l’acheteur s’attend à
trouver dans le produit.
- Produit globale : représente la totalité de ce que le fabricant offre pour répondre aux
attentes des clients.
- Produit potentiel : qui comprend toutes les améliorations et transformations
envisageable.
B. Classification de produit
On peut classer les produits en plusieurs grandes familles9.
 Les biens de consommation finale : que l’on peut subdiviser de plusieurs manières :
- Produits alimentaires et non alimentaires ;
- Produits banals (achetés régulièrement comme le journal) et produits luxueux ;
- Produits durables (un téléviseur) et non durables (un journal).
 Les produits industriels (matières premières, fournitures, pièces détachées, produits
intermédiaires).
 Les biens d’équipement : équipement principal (bâtiments, machines...) et accessoire
(Outils, matériel de bureau...).
C. La politique de gamme
On appelle gamme un ensemble de produits de la même catégorie commercialisés par la
même entreprise10. Ainsi, la gamme de produit est constituée par toutes les variétés de produits
fabriqués et vendus par une entreprise. Elle possède généralement deux dimensions :
- Une largeur : qui est mesurée par le nombre de lignes de produits proposés.
- Une profondeur : qui correspond au nombre moyen d’article par ligne de produit.
D. La politique de marque
« La marque est un nom, symbole, signe, dessin ou toute combinaison de ces éléments
servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les
8
KOTLER. P, KELLER. K, DUBOIS. B, MANCEAU. D, op.cit, P 430.
9
DEMEURE. C, « Marketing, aide- mémoire », DUNOD, 6ème Edition, Paris, 2008, P 107.
10
9
différencier des concurrents »11. Elle sert avant tout à identifier, à différencier et elle a pour but
d’indiquer au consommateur que tel produit a telle origine et donc que des garanties définies
existant à son sujet. Elle est un moyen d’expression, une signature donnant des indications
nombreuses, lorsque l’image de marque est riche, dans le minimum d’espace.
Le choix d’une marque est particulièrement important, en raison des investissements qui
seront ultérieurement engagés pour l’exploiter.
E. la politique de conditionnement
Le conditionnement est l’ensemble des activités liées à la conception et à la fabrication de
l’emballage du produit12. Ce dernier doit être protégé avant de parvenir chez le consommateur
final, a pour rôle mettre en valeur le produit, dans l’esprit du consommateur.
Le conditionnement constitue donc un instrument d’action commerciale efficace à la
disposition des producteurs, comme il aide à segmenter le marché, pour chaque groupe de client.
1.4.2. La politique de prix
Le prix est la quantité d’argent nécessaire pour acquérir une quantité définie de biens ou de
service13. Il est la seule variable du marketing-mix à apporter un revenu à l’entreprise. La
décision sur le prix ne doit pas intervenir une fois que tous les autres éléments du mix-marketing
ont été décidés.
A. Les objectifs de la politique de prix
Les objectifs adoptés sont les suivants :
 Maximiser les profits ;
 Réaliser un taux de rendement des investissements ;
 Stabiliser les prix et les marges ;
 Se situer au niveau des concurrents ;
 Conquérir une part de marché ;
 La responsabilité sociale.
B. La fixation d’un prix
Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché ou circuit de
distribution, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix.
On a cinq étapes dans la fixation de prix14 :
11
DLERM. S, PIERRE HELFER. J, ORSONI. J, « Les bases du marketing », Vuibert, 4ème Edition, Paris, 2004,
P 112.
12
Idem. P 452.
13
DEMEURE. C, op.cit, P 155.
14
10
 Déterminer l’objectif : toute entreprise doit d’abord clarifier l’objectif qu’elle s’efforce
d’atteindre à travers sa tarification ;
 Evaluer la demande : chaque prix a un impact différent sur le niveau de la demande ;
 Estimer les coûts : la demande détermine souvent le prix plafond, toute entreprise
souhaite fixer un prix qui couvre les coûts de production, de distribution et de vente ;
 Analyser les prix et les offres des concurrents : si le produit proposé contient des
éléments de différenciation positifs par rapport aux concurrents, l’entreprise doit évaluer
leur valeur pour les clients et l’ajouter au prix qu’ils pratiquent ;
 Choisir une méthode de tarification : une fois connus les courbes de la demande et de
coût ainsi que les prix de la concurrence, l’entreprise est en mesure de choisir son prix ;
 Fixer le prix final : optimiser le prix final proposé sur le marché.
1.4.3. La politique de la communication

« La communication est l’ensemble de toutes les informations, messages et signaux de toute
nature que l’entreprise décide d’émettre volontairement en direction de publics choisis ou
publics-cibles »15. L’objectif est de faire en sorte que le client potentiel préfère notre offre à
celle des concurrents.
Il existe plusieurs types de communication on distingue, la communication média et hors
média.
A. La communication média
On a deux outils, la publicité et les médias.
 La publicité
« La publicité est constituée de tous les moyens destinés à informer une cible et à la
convaincre d’acheter un produit ou un service »16.
Les objectifs de la publicité ont pour tâche de provoquer des ventes supplémentaires et de
remplir leur mission de communication : informer et convaincre le consommateur.
 Les médias
On appelle support tout vecteur de communication publicitaire, et média l’ensemble des
supports qui relèvent d’un même mode de communication17.
On identifie six grands médias : presse, télévision, radio, affichage, cinéma et l’internet.
15
LEVY. J, LENDREVIE. J, LINDON. D, “Mercator”. In: C. DEMEURE, « Marketing, aide-mémoires »,
DUNOD, 6ème Edition, Paris, 2008, P 289.
16
PIERRE HELFER. J, ORSONI. J, NICOLAS. J.L, op.cit, P 407.
17
11
B. La communication hors média

La publicité demeure l’outil principal de la communication commerciale mais, à ses côtés,
se sont développées toutes sortes d’actions qui n’utilisent pas le canal des médias. Ses actions
jouent le rôle de complément de la publicité. La communication forme un tout que l’on ne peut
dissocier et on veillera plus particulièrement à la cohérence de tous les moyens utilisés et leur
programmation dans le temps. On peut distinguer plusieurs outils : les relations publiques, le
marketing direct, la promotion des ventes.
 Les relations publiques
« Les relations publiques sont un ensemble de programmes mis en place par une entreprise
ou un organisme, afin d’établir ou d’améliorer son image ou celle de ses produits auprès des
différents publics qui, à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution, conditionnent son
développement »18. Elles peuvent se voir attribuer différents types de mission :
 Aider au lancement des nouveaux produits ;
 Aider au positionnement d’un produit arrivé à la maturité ;
 Accroître l’intérêt pour une catégorie de produit ;
 Défendre des produits qui ont rencontré.
 Le marketing direct
« Le marketing direct est une communication direct aux consommateurs en vue d’obtenir
une réponse et/ou une transaction»19. Il offre beaucoup d’avantages au client. L’achat à distance,
représente un gain de temps et permet d’avoir accès à une offre large de produits.
 La promotion des ventes
« La promotion des ventes est un ensemble de techniques provoquant une augmentation
rapide, mais provisoire, des ventes d’un bien, par l’attribution d’un avantage exceptionnel aux
distributeurs ou aux consommateurs »20. Elle a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force
de vente et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations,
limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la valeur
globale de l’offre.
On peut diviser la promotion en trois grandes parties, en fonction des cibles visées :
 La promotion destinée à la force de vente : qui correspond aux techniques de
stimulation utilisées auprès des vendeurs ;
18
Idem. P 702.
19
KOTLER. P, et autres, « Marketing Management », Pearson Education, 13ème Edition, Paris, P 682.
20
LASSEGUE. P, « Gestion commerciale ». In: PIERRE HELFER. J, et al, « Marketing », Vuibert, 11ème
12
 La promotion distributeurs : qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers

un produit pour les inciter :
- A acheter le produit (parfois même à le stocker) ;
- A le vendre.
 La promotion consommateurs : qui permet :
- De pousser un produit vers les consommateurs ;
- De le leur faire acheter.
1.4.4. La politique de distribution
Après le produit, son prix et sa communication, il faut maintenant choisir sa distribution.
« La distribution comprend l’ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit
du lieu de production jusqu’à la mise à disposition du consommateur ou de l’utilisateur »21.
Pour créer de la valeur, il faut disposer de circuit de distribution performant afin que les
produits et services soient à la portée des clients visés.
Le meilleur garant de la réussite de l’entreprise est celle de son réseau.
« Le réseau de vente est l’ensemble des circuits de distribution utilisés par l’entreprise pour
amener ses produits chez tous les clients. Il peut être direct, indirect ou un mix des deux. En
fonction du nombre d’intermédiaire on part être direct (ou ultra courts), courts ou longs »22.
On peut définir le circuit de distribution comme : « un ensemble des organisations

indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les produits sont mis à disposition
des consommateurs et des utilisateurs »23. Tout circuit se caractérise par une longueur.
A. La longueur des circuits de distribution
On mesure la longueur d’un circuit au nombre d’intermédiaires qui le constituent :
- Pas d’intermédiaire : on parle alors d’une distribution directe, dominé dans des
économies rurales peu développées, sans moyen de transport ;
- Un seul intermédiaire : le circuit de distribution est court où un distributeur est le seul
intermédiaire entre le producteur et le client ;
- Plusieurs intermédiaires : on parle plutôt d’un circuit long ce sont des circuits
traditionnels, les producteurs traitent avec les grossistes, qui travaillent chacun avec de
multiple détaillant.
21
22
HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de vente », DUNOD, 2ème
23
KOTLER. P, et al, op.cit, P 530.
13
Les figures suivantes permet de synthétisé ces trois types de circuits :

Figure N°01 : circuit direct
producteur client
Source : LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, « Mercator, théories et nouvelles pratiques du marketing »,

DUNOD, 9ème Edition, Paris, 2009, P 374.
Figure N°02 : circuit court
producteur distributeur Client
Source : Idem. P 347.
Figure N°03 : les circuits longs

producteur grossiste distributeur Client
Source : LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, op.cit, P 374.
Le tableau suivant résume les avantages et les inconvénients des réseaux directs et indirects.
14
Tableau N°01 : les avantages et inconvénients des réseaux
Type de réseau Avantages Inconvénients

-Uniformité du mode de distribution -Coûts de structure lourds
des produits, (gestion du personnel, des
-Couverture de marché, points de vente),
Direct -Spécialisation des commerciaux, du -Réseau pas toujours adaptés
management. lors de l’apparition de
nouveaux produits, nouveau
marchés : difficultés
d’adaptation.
-Faibles coûts de structure, -Difficulté de trouver de bons
-Adaptation plus rapide à la distributeurs,
couverture du marché, -Besoin de fidélisation,
-Meilleure souplesse du réseau, -Risque de conflits si
Indirect -Diversification plus facile, coexistence avec un réseau
-Dynamisme des adhérents. direct,
-Problème de relais de l’image
de l’entreprise,
-Nécessité d’animation.
Source : HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, op.cit, P 240.
B. Le choix du réseau
La sélection du réseau de distribution est une décision importante pour l’entreprise,

l’adoption d’une forme doit être faite en fonction des plans de développement et de la situation
de l’entreprise à l’instant T.
Ainsi, il faut choisir un style de distribution dans le but de rechercher la meilleure solution
pour :
 Satisfaire la clientèle : il s’agit de fournir aux clients des services qui sont en adéquation
avec leur besoins (service après vente, délai de livraison…... etc.).
 Optimiser les coûts : il faut savoir gérer les coûts. La distribution est plus coûteuse pour le
producteur en fonction du nombre de clients, de la fréquence de livraison ou de type de produit.
De même, si l’entreprise opte pour un réseau de distribution indirect, elle doit former une force
15
de vente spécifique pour l’animation du réseau, et elle doit vérifier que la marge prise par la
distribution sur son produit n’est pas supérieure aux coûts que représentation une force de vente
directe24.
Pour choisir un type ou plusieurs canaux de distribution il faut suivre les neufs critères
suivants :
 Selon les objectifs de croissance (pénétration forte du marché, par exemple), de
rentabilité et d’image ;
 Selon les besoins ou comportements des clients ;
 Selon le type et les caractéristiques du produit ;
 Selon l’image et le positionnement ;
 Selon les clients visés ;
 Selon les concurrents ;
 Selon les canaux eux-mêmes ;
 Selon les coûts et la rentabilité ;
 Selon les risques de conflits futurs.
C. L’audit du réseau de distribution
Pour suivre les changements du marché, être à l’écoute de ses clients, connaitre l’impacte
de ses action menées auprès de ces derniers, les responsables commerciaux doivent faire un audit
du réseau. L’objectif de l’audit est de connaitre la réaction des clients face à l’image de
l’entreprise, du service accordé par les vendeurs….etc. Cela va permettre aux dirigeants
d’adapter la meilleure organisation afin d’optimiser le réseau.
 Les méthodes de l’audit
Elles se présentent sous deux aspects :
A. Les méthodes qualitatives
Elle se fait auprès des clients et des vendeurs :
 Auprès des clients : on contacte les clients soit par téléphone ou bien par courrier, par
l’entreprise ou par les distributeurs, afin d’avoir des informations du service rendue, du la
vente, dans le but d’évaluer la qualité du contact, connaitre les défaillances, et apporter
des solutions ;
24
Idem. P 238.
16
 Auprès des vendeurs : les réunions de ventes, les entretiens individuels, c’est le moment
ou les vendeurs s’expriment sur leur rapport avec les clients, et les obstacles rencontrés
sur le terrain, en proposant des solutions adaptées.
B. Les méthodes quantitatives
Les tableaux de bord remplis par les vendeurs, permettent d’analyser les ventes par produit,
circuit de distribution, et par vendeur. Cette analyse permet de connaitre quel réseau le mieux
adapter, afin d’apporter des améliorations, compte tenu des contraintes financières de l’entreprise
et les attentes des clients.
1.5. Le marketing-mix et la force de vente
La force de vente occupe une place mal définie dans le marketing-mix. Nous pouvons
dire que la distribution et la communication les deux sont assignés a la force de vente.
En effet, les distributeurs sont des revendeurs et la force de vente assure la liaison
physique entre l’entreprise et le marché final. Ce premier point de vue considère donc les
vendeurs comme des distributeurs.
La force de vente liée surtout à la variable communication. Le vendeur ne peut écouler ses
produits qu’après un long processus de négociation et de communication avec le client et le
chiffre d’affaire de l’entreprise dépend largement de la réussite de l’entretien de vente, le
vendeur doit aussi collecter les informations sur les produits de la concurrence, sur les clients
(communication avec l’extérieur) et les mettre à la disposition de son entreprise25.
Section 02: Les concepts clés de la force de vente
La vente est indispensable à toutes entreprises. Elle est réalisée par une équipe de
personnes, et elle se situe au terme du processus commercial. C’est elle qui est en relation avec
les clients, de sa compétence dépend la réalisation du chiffre d’affaires de l’entreprise.
2.1. Définition de la vente
« La vente est une activité commerciale permettant de mettre les produits de l’entreprise sur
le marché »26. Elle représente ainsi la cession d’un bien ou d’un service en échange généralement
d’une somme d’argent entre le vendeur et l’acheteur.
2.2. Définition de la force de vente
« La force de vente d’une entreprise se compose de l’ensemble des personnes qui ont pour
mission de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contact direct avec
les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits»27.
25 ème
LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, « Mercator », DUNOD, 8 Edition, Paris, 2006, P 447.
26
LENDREVIE. J, et al, « Mercator », Edition Dalloz, 7ème Edition, Paris, 2003, P 660.
27
Idem. P 1098.
17
Ainsi elle peut représenter « un réseau de vente ou encore équipe de vente, divisée en
ensemble du personnel chargé de vendre les produits de l’entreprise et de stimuler la demande par
des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels»28.
Nous constatons alors que la force de vente peut être prise comme l’ensemble d’acteurs qui
interviennent pour jouer le rôle d’intermédiaire entre l’entreprise, ses produits et les
consommateurs.
2.3. La composition de la force de vente
La force de vente peut se composer des éléments suivants :
2.3.1. Le vendeur
Il assure la commercialisation des produits de l’entreprise, organise les actions de
promotion, véhicule l’image de l’entreprise puisqu’il est en contact direct avec les clients, il
détecte leurs besoin. Il est à l’écoute du marché et de l’environnement commercial.
Le terme « vendeur » désigne des réalités professionnelles très diversifiées. Il exerce donc
de nombreuses dénominations qui sont :
 Délégué commercial : il représente l’entreprise et assure la promotion de la gamme de
produits de l’entreprise auprès des prescripteurs sans enregistrer directement de
commande ;
 Ingénieur commercial : cette dénomination est employée lorsque la vente est complexe.
(exemple : secteur informatique) ;
 Technico-commercial : lorsque le produit est très technique et que la compétence du
vendeur fait la différence ;
 Promoteur des ventes : il visite les acheteurs assure la promotion des produits.
2.3.2. Le chef des ventes
Il participe à l’élaboration de la politique commerciale de l’entreprise, aide ses vendeurs à
obtenir les meilleurs résultats, anime et motive son équipe de vente. Développe les outils d’aide a
la vente, suit l’évolution du chiffre d’affaires, et transmet les informations nécessaires au
responsable concernant son équipe de vente.
Le chef des ventes peut avoir un supérieur hiérarchique au niveau régional selon
l’importance de la force de vente et du nombre des vendeurs à gérer, il peut être chef des ventes
régional, ou directeur régional.
28
CHEROUZ. Y, « Le marketing étude et stratégie », Edition Ellipses, Paris, 2003, P 699.
18
2.3.3. Le directeur des ventes

Est en relation avec la direction, il est chargé de l’application de la politique commerciale au
niveau du réseau de vente. Il fixe les objectifs des directions régionales dans le cadre d’objectifs
nationaux, négocie les référencements avec les centrales d’achats. Il est souvent responsable des
négociations avec les clients importants de l’entreprise ; comptes clés, comptes nationaux,
grands comptes.
2.3.4. Le directeur commercial
« Il est chargé de la politique commerciale de l’entreprise, c’est lui qui en définit les axes
principaux et qui est le responsable suprême de sa réussite. Il se trouve de se fait au sommet de la
direction commerciale»29. Il analyse les résultats commerciaux de l’entreprise, propose des
actions à mener sur le terrain et définit les budgets des équipes de ventes.
2.4. Les types de force de vente
Pour assurer une distribution efficace, il est important que l’entreprise détermine le type de
force de vente au quel elle doit recourir. Plusieurs typologies existent, elles se diffèrent selon les
critères retenus par chacune.
2.4.1. Selon leurs rôles commerciaux : on peut distinguer deux grandes catégories de
vendeurs :
A. Les vendeurs sédentaires
Constitués de commerciaux qui travaillent dans l’enceinte de l’entreprise, de façon

sédentaire. Cela implique que l’entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients
vers les points de vente.
B. Les vendeurs itinérants
Constitué par les vendeurs qui se rendent chez les clients, les prospecte et prennent souvent
l’initiative du contact (prise de rendez-vous, organisation des tournées, négociation).
Malgré la diversité des situations des vendeurs, on peut dégager les postes classiques
suivants :
29
JACQUES MACHURET. J, et al, « COMMERCIATOR », Inter Edition, Paris, 1994, P 503.
19
 Les preneurs d’ordre : ils ont pour rôle de passer dans le secteur de vente pour
enregistrer les commandes préparées par les commerçants et qui parfois livrent les
marchandises ;
 Les chauffeurs-livreurs-preneurs d’ordre : leur rôle consiste en la livraison de la
marchandise et à prendre la commande ;
 Les prospecteurs : découvrir de nouveaux clients est la tâche essentielle des
prospecteurs, ils préparent aussi le travail des représentations ;
 Les technico-commerciaux : la nature des produit qu’ils vendent exige à cette catégorie
de vendeurs une augmentation plus technique que commerciale, les technico-
commerciaux peuvent aussi assurer l’installation et le service après vente (SAV) ;
 Les visiteurs ou délégués : ou les retrouve surtout dans les professions médicales, leur
rôle est de présenter les produits aux clients (médecins) et surtout les informer et les
conseiller afin que ceux-ci préservent les produit du laboratoire concerné ;
 Les télés vendeurs : ils ont pour rôle de vendre et de prendre des commandes par
téléphone et prospection à partir de banque de donnée et traiter les problèmes du SAV ;
 Les marchandises ou promoteurs marchandises : ils consacrent l’essentiel de leur
temps à la gestion du linière des distributeurs et à la mise en avant des produit de
l’entreprise ;
 Les négociateurs : leurs objectifs sont de négocier la vente et ses conditions ;
 Les vendeurs en magasin : leurs rôles sont de recueillir et de vendre ;
 Les vendeurs proprement dits ou représentants : qui doivent prospecter leur zone
d’activité, connaitre leurs produits et ceux de la concurrence, argumenter et conclure la
vente, suivre leurs clients ;
 Le chef de vente : qui fixe les objectifs des vendeurs, coordonne et contrôle les activités
d’une équipe de vente ;
 L’inspecteur de vente : qui supervise l’activité des vendeurs et qui est sous l’autorité du
chef de vente.
2.4.2. Selon leurs statuts juridiques : on peut distinguer deux grandes catégories de
vendeurs :
20
A. La force de vente propre
Est constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l’entreprise

(vendeur salarié de droit commun). Celles-ci orientent leurs activités en fonction de ses objectifs.
Ils sont salariés, donc attachés à l’entreprise par un lien de subordination juridique et soumis
à un contrôle de la hiérarchie.
B. La force de vente déléguée
Constituée de vendeurs qui travaillent également pour d’autres entreprises et donc exercent
la représentation de l’entreprise de manière partielle et complément autonome ; il s’agit des
voyageurs-représentant-placier (VRP multicartes, de l’agent commercial.
C. La force de vente indépendante
Appelé aussi les représentants indépendants de l’entreprise, ce sont les agents commerciaux,
les commissionnaires et les courtiers. Ile représentent entre eux quelques différences. Les
commissionnaires agissent en leur nom, alors que les agents agissent au nom de l’entreprise
mandante ; les courtiers ont un rôle parfaitement occasionnel et mettent en rapport un offreur et
un demandeur. Aucun d’entre eux n’est salarié de l’entreprise productrice.
 Les commissionnaires : ils négociaient les produits dans le cadre d’un contrat de
commission, ils achètent et vendent des marchandises pour le compte de l’entreprise ;
 Les agents commerciaux : ils exercent leurs professions de façon indépendante, ils
négocient les ventes pour le compte d’une ou plusieurs entreprises et ils sont payés par
commission ;
 Les courtiers : ce sont des intermédiaires entre l’entreprise et les acheteurs, c’est-à-dire,
ils mettent en relation l’entreprise qui propose ses produits à la vente et les acheteurs
éventuels et ils reçoivent une commission.
2.5. Le rôle de la force de vente

L’action de vente intervient tout au long d’un processus que l’on peut décrire en quatre
phases30 :
30
PIERRE HELFER. J, et al, op.cit, P 390.
21
2.5.1. La prospection
Les prospecteurs ont pour tâche, de découvrir de nouveaux clients. Ils doivent posséder une
grande compétence. Leurs rôles est primordial surtout pour les biens industriels ; dans ce cas,
ils possèdent en plus de leurs aptitudes commerciales, un bagage technique pour montrer aux
futurs clients comment les produits peuvent leurs permettre de résoudre des problèmes multiples.
2.5.2. La vente
L’activité du preneur d’ordre parait plus mécanique, plus régulière, aussi la compétence
exigée est d’un autre ordre. À la limite, il n’est même pas nécessaire de connaitre parfaitement le
ou les produits vendus.
Un représentant peut avoir sur son catalogue plusieurs dizaines voire plusieurs centaines
de produit. L’important est de maintenir un bon contacte avec le client, à la fois chaleureux et
professionnel. Son rôle n’est pas de forcer la décision, mais simplement d’enregistrer les
commandes suscitées par d’autres.
2.5.3. Le service
Une troisième catégorie de tâches est constituée par l’ensemble des services que le vendeur
rend à son client avant, pendant et après l’achat. Les « promoteurs » ont donc pour rôle
d’entretenir la demande à longe terme. Ce sont, par exemple, les responsables du service après-
vente dans une entreprise de bien de production. Le moyen le plus efficace pour gagner la
fidélité d’un client est de lui assurer un service après-vente de bonne qualité.
2.5.4. La remontée de l’information
La force de vente joue un rôle important en tant que source potentielle du système
d’information marketing et vecteur de communication.
Elle doit être à la fois :
 Le support de communication de l’entreprise ;

 Le prospecteur assurant les revenus futurs de l’entreprise ;
 Le sondeur des décisions d’achat, de marché et des besoins ;
 Le conseiller-expert des acheteurs, capable d’élaborer avec eux les solutions les mieux
adaptées.
22
La remontée d’information correspond à la veille concurrentielle par laquelle les équipes

de vente signalent à l’entreprise la présence chez les clients des produits concurrents.
Section 03 : La mise en place de la force de vente
La mise en œuvre de la force de vente nécessite un ensemble d’activité dont les principales
seront examinées dans cette partie. Il s’agit de définir d’abord ses objectifs, de déterminer la
structure de la force de vente et de définir enfin la taille de celle-ci.
3.1. Les objectifs de la force de vente
Consistent à définir les rôles de la force de vente, compte tenu de la stratégie marketing
pour laquelle l’entreprise a opté. Ainsi, des objectifs de pilotage sont destinés à préparer l’action
détaillée de la force de vente, notamment en fixant les résultats à obtenir, les ventes à réaliser et
donc la performance attendue de l’équipe de ses différents membres.
Il existe deux types d’objectifs : qualitatifs et quantitatifs :
A. Les objectifs quantitatifs : c’est les objectifs qui sont chiffrables, c’est-à-dire faciles à
mesurer, à fixer et à comprendre. Ils touchent généralement les domaines d’applications
suivants :
 Les ventes : augmenter les quantités vendues ou l’augmentation du chiffre d’affaires ;
 Les marges : maintenir le taux de marge à un taux fixe et maintenir le taux de remise
accordé à un seuil minimum ;
 Les clients : gagner plus de clients potentiels ;
 La prospection : fixer un nombre de prospections par période ;
 L’organisation : minimiser les frais et coûts durant sa démarche.
B. Les objectifs qualitatifs : c’est des objectifs moins chiffrables, d’où la difficulté de les
contrôler et de les analyser. Ça se détermine à travers l’appréciation du personnel. Ces
objectifs concernent les domaines d’application suivant :
 L’image de marque de l’entreprise : améliorer la perception de la qualité des produits
ainsi que le service proposé ;
 Les services clients : optimisé la disponibilité des produits, la présence et l’assistance à
la clientèle, améliorer l’indice de satisfaction des clients ;
 Les réseaux commerciaux : animer et motiver les intermédiaires du réseau de
distribution ;
23
 Le suivi des contrats : assurer la livraison après le contrat de vente et maintenir la

relation avec les clients afin de les fidéliser ;
 La gestion compte clients : garder contacte avec les clients pour diminuer les risques
de non recouvrement des créances ;
 L’organisation de l’activité : optimiser la gestion de secteur.
Pour atteindre ces objectifs, toute entreprise essai de structurer sa force de vente.
3.2. La détermination de la structure de la force de vente
La structure de la force de vente est le mode d’organisation de ses éléments. Celle-ci

accroit la taille des secteurs et modifie la capacité optimale de l’effort de vente du vendeur.
Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produit, la structure

par client, la structure par compte clef et la structure mixte31.
3.2.1. La structure par zone ou secteur géographique
C’est la structure la plus naturelle, elle est basée sur le principe : un vendeur égale un
secteur. L’entreprise découpe son territoire selon la responsabilité d’un vendeur. Ce dernier est
le représentant commercial exclusif de tous les produits de l’entreprise vis-à-vis de tous les
clients actuels ou potentiels. L’entreprise peut même parfois envisager un responsable régional
dirigeant de nombreux secteurs et un directeur des ventes auprès duquel on centralise les
résultats de ventes et qui consulte et surveille les responsables régionaux. Mais aussi, lorsque la
gamme de produits est relativement homogène et lorsque la clientèle demande un contrat
permanent et une grande disponibilité, cette solution est souvent une composante essentielle des
systèmes plus complexes.
 Ses avantages
Le vendeur a une zone d’action bien délimitée, ce qui permet d’évaluer facilement ses
résultats et ses performances, d’où une comparaison directe avec les standards. Le vendeur
habitant souvent dans la zone qui lui est affectée, les frais de déplacement sont réduits, le suivi
de la clientèle plus régulier, dans se cas, le concept de vendeur « gestionnaire de son secteur »
est plus facilement accepté.
31
ZEYL. A, DAYEN. A, « La force de vente », Edition Organisation, Paris, 2003, P 211, 212.
24
 Ses limites
Cette méthode de répartition des vendeurs n’est préférable qu’en cas du nombre réduit des
produits de l’entreprise et surtout quand les clients ont le même type de besoins.
3.2.2. La structure classique : généralement, elle se devise en structure par produit et

structure par marché ou type de client32.
A. La structure par produits

Chaque vendeur s’occupe de la vente d’un produit, d’une panoplie ou d’une gamme de
produits. Cette manière d’organisation est l’affaire des grandes firmes qui disposent d’une
variété de produits et de clients, et qui allouent un grand budget à la force de vente.
Une telle structure peut également être adoptée lorsque les prospects sont différents ou ont
des comportements d’achat différents.
 Ses avantages
La possibilité de mieux s’imposer face à la concurrence (le vendeur est armé pour emporter
la commande en cas de comparaison approfondie d’offres concurrentes) et le vendeur n’est pas
tenté de faire des choix entre les produits (cas des gammes trop étendues). Cette méthode a aussi
le mérite de faire adapter la force de vente aux actions de la concurrence par le biais de la
spécialisation, mais elle est très coûteuse (autant de commerciaux que de produits,… etc.).
 Ses limites
La limite majeure de cette structure est son coût, en raison de frais de déplacement qui
reste important ainsi que la limitation de l’impact commercial du vendeur pour l’ensemble des
produits de l’entreprise (chaque représentant risque de se sentir cloisonné en ayant l’impression
de travailler pour une maison différente). Certains acheteurs n’aiment pas avoir des
interlocuteurs différents chez un même fournisseur (cas d’un client multi-produits).
B. La structure par marché ou type de client
Il y a des entreprises qui appliquent la technique de la segmentation et répartissent leur
force de vente selon le type de clients ou de marchés. A chaque ‘segment’ d’acheteurs bien
déterminés est affecté un vendeur ou un groupe de vendeurs. Cette méthode est bien adaptée à la
philosophie générale du marketing qui préfère l’orientation vers le client. L’entreprise classe les
clients par secteurs d’industries, par taille ou selon le processus d’achat adopté.
C’est une bonne segmentation qui permet de s’approcher de leurs besoins. Mais la
multiplicité de ceux-ci peut rendre l’opération très coûteuse.
32
Idem. P 211.
25
 Ses avantages
Meilleure connaissance du comportement d’achat de la clientèle appartenant à un même
marché, et meilleure connaissance des clients ayant une fonction ou une structure similaire
(grossiste, etc.).
 Ses limites
Certains clients ont des activités multi marchés et sont difficiles à classer, d’où le risque de
conflit entre les vendeurs, manque d’homogénéité géographique : clients couvrant une zone
différente de celle du vendeur, couvrant différentes catégories de magasins (entreprise a
succursales multiples) et coûts supplémentaires.
3.2.3. La structure par importance de certains clients-clés
Cette structure permet de confier les négociations les plus difficiles aux meilleurs
négociateurs. Elle est utilisée pour les produits grands publics et les produits industriels. Le
danger ici est que le négociateur a la quasi-totalité du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Les limites d’une telle structure sont : la difficulté de trouver les négociateurs, la difficile
coordination avec le reste de l’équipe. Ce qui est une situation dangereuse.
3.2.4. La structure multiple
Lorsqu’une entreprise vend une gamme diversifiée de produit à de nombreux type de client
dans une vaste région géographique, elle a la possibilité de structurer sa force de vente en
combinant plusieurs modes d’organisation33.
Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client,
client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette structure est complexe et implique un
risque de conflits entre les différents responsables de produit et marchés.
3.3. Les statuts de la force de vente
Il existe différents statuts pour désigner le vendeur :
3.3.1. Le voyageur-représentant-placier (VRP)
Les VRP sont une catégorie à part, regroupant les intermédiaires de commerce salariés,
visitant la clientèle de leur employeur située dans une zone géographique déterminée.
Leur rôle correspond, à la prospection de la clientèle, à la réception des commandes de

celle-ci pour le compte de l’entreprise. Ils servent d’intermédiaire entre la production et la
distribution.
33
ZEYL. A, DAYEN. A, op.cit, P212.
26
Nous distinguons deux types de V.R.P :
 Le VRP exclusif : c’est celui qui travaille pour le compte d’une seule entreprise.
 Le VRP multicarte : c’est celui qui travaille pour le compte de plusieurs entreprises.
Les différents rôles d’un VRP consistent à, visiter la clientèle, prendre des commandes et
assurer un contacte permanent entre l’entreprise et sa clientèle.
Pour bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :
 Travailler pour le compte d’un ou plusieurs employeurs ;

 Exercer de façon exclusive et constater la profession de V.R.P ;
 Ne doit faire aucune opération commerciale pour son propre compte ;
 Etre lié à son employeur par des engagements déterminés : les produits à
commercialiser ; les catégories de clients, le secteur attribué34.
3.3.2. L’agent commercial
L’agent commercial est une personne physique ou morale, un mandataire chargé de

négociation et éventuellement de conclure des contrats de vente, d’achat ou de location, au nom
et pour le compte de producteurs, d’industriels, de commerçants ou d’autre agents commerciaux.
Pour bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :
 Exercer sa profession de façon indépendante ;

 Organiser librement son activité ;
 Avoir la possibilité de travailler pour plusieurs mandataires ;
 Etre payé par commission35.
3.3.3. Les vendeurs non statutaires (salarié de droit commun)
Liés à l’entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs sont des salariés. A ce titre, ils
bénéficient de la sécurité sociale et les conflits individuels du travail sont réglés devant le conseil
des responsables.
Le tableau suivant peut résumer d’une manière générale les avantages et inconvénients de
chaque statut pour l’entreprise.
34
HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, op.cit, P 232.
35
Idem. P234.
27
Tableau N°02 : les avantages et les inconvénients de différents statuts pour l’entreprise
Statut Avantages Inconvénients

-Une rémunération uniquement en -Pas ou peu de subordination.
fonction des résultats. -Un contrôle difficile.
-Pas des charges sociaux à payer. -Surtout s’il engage du personnel.
Agent commercial -Pas de remboursement de frais de -Ou lorsqu’il travaille pour plusieurs
déplacement, ni de frais de vie et entreprises.
d’hébergement. - Les indemnités de rupture de contrat et
-La clause de non concurrence autre indemnités.
(2 ans).
-Une rémunération en fonction des - Peu de lien de subordination.
résultats. -La difficulté de lui demande.
-Pas de remboursement de frais. -Un contrôle assez difficile.
VRP multicartes -Un vendeur rapidement opération. -La couverture sociale à la charge de
l’employeur.
-Les indemnités de clientèle en cas de
résiliation de contrat.
-Le lien de subordination. -La difficulté de modifier le secteur

-Le contrôle de son activité. et/ou les conditions de rémunération.
-Ne travail que pour une seule -Un mix de rémunération parfois
VRP exclusif entreprise. compliqué.
Un salaire minimum légal.
-La couverture sociale et le
remboursement des frais.
-Les indemnités de rupture.
-L’existence d’un lien de -La rémunération comprenant en

subordination. génération une partie fixe importante.
Vendeur salarié de -La possibilité d’employer le -La difficulté pour le motiver à moins
droit commun ou commercial à d’autres tâches que la de mettre en place un système de
vente itinérante. primes.
représentant non -La possibilité de modifier les -L’existence d’un minimum garanti, le
conditions d’exécution du contrat. SMIG.
statutaire -L’absence de clause d’indemnité de -Le respect des conventions collectives.
clientèle. -La prise en charge des frais engagés.
Source : CHEROUZ. Y, « Le marketing étude et stratégie », Edition Ellipses, Paris, 2003, P 730.
3.4. La taille de la force de vente
La force de vente constitue la première de front sur le marché de toute entreprise. Il s’agit
de déterminer la taille optimale de la force de vente d’une entreprise, à savoir celle qui lui
permettra d’obtenir une bonne couverture de sa zone d’activité et de rentabiliser son activité
commerciale. La détermination de la taille optimale de la force de vente n’est pas facile, tenons
compte des critères à prendre en considération. Ces critères sont ; la clientèle à atteindre, la
couverture du marché visée par l’entreprise et les tâches à accomplir par les vendeurs.
28
Différentes méthodes ont été élaborées pour calculer la taille optimale de la force de vente.
On peut les regrouper autour de ces deux idées, la méthode basée sur la charge de travail du
vendeur et l’analyse marginale.
A. la méthode basée sur la charge de travail
Le choix pour déterminer le nombre de vendeur revient à trouver l’équilibre entre :
 Trop de vendeur : la rentabilité de l’action des vendeurs peut alors être remise en
cause : potentiel de chiffre d’affaire insuffisant pour couvrir le coût de la force de vente
(rémunération, animation et formation), ainsi que leurs motivations (commissions
faibles). Cette situation entrain un risque de rotation importante.
 Trop peu de vendeurs : l’entreprise risque de perde des parts de marché au profit d’un
concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant.
Ainsi, la taille de la force de la vente est résultat d’un rapport entre le nombre de visite à
effectuer pour rencontre les clients et prospects et le nombre de visite que peut réaliser un
vendeur, tout en respectant les contraintes budgétaires et en assurant l’ensemble des tâches qui
lui sont confiées. En effet, par une année, la taille de la force de vente peut ce calculer comme
suit :
Nombre de vendeurs =
Nombre de visites par an nécessaires pour rencontrer tous les clients/prospect
Nombre potentiel de visites par vendre et par an
Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connaitre la clientèle que l’on souhaite
toucher et le potentiel de visites réalisables par vendeur.
Le tableau suivant, présente avec plus de détails la méthode à suivre pour calculer la taille
de la force de vente selon la charge de travail.
29
Tableau N°03 : la taille de la force de vente d’un secteur
Nombre de visites par an nécessaires Nombre potentiel de visites par vendeur et

pour rencontrer tous les clients/prospects par an
Le nombre de visites à réaliser par client se Le potentiel dépend des missions :
calcule en fonction de deux analyses. Avant la vente : mode de prospection
 Analyse qualitative de la clientèle : Pendant la vente : négociation, démonstration
Segmenter la clientèle par activité, par Après la vente : administration et suivi des
secteur, par type d’entreprise permet de ventes
différencier les missions. Le nombre potentiel de visites par vendeur et par
Exemples : an peut été réalisé selon deux modalités :
Dans une grande entreprise plusieurs  Calcule à partir du nombre de visites par
visites sont à réaliser pour connaitre les jours :
besoins et identifier le processus de
décision. Nombre de visites par jour X Nombre de jours
Dans la grande distribution les visites de visites par an
doivent être régulières pour assurer la

présence des produits dans les rayons.  Calcule à partir de la durée moyenne des
 Analyse quantitative : visites :
On peut également estimer le nombre de ୒ ୭୫ ୠ୰ୣ ୢୣ ୨୭୳୰ୱ ଡ଼ ୒୭୫ ୰ୣ ୢ′ ୦ୣ୳୰ୱୢୣ
ୢ୧୴୧ୱ୧୲ୣୱ୮ୟ୰ୟ୬ ଡ଼ ୚୧ୱ୧୲ୣୱ୮ୟ୰୨୭୳୰ୱ
visites nécessaires en fonction : ୈ୳୰éୣ ୫ ୭୷ୣ୬୬ୣ ୢ′ ୳୬ୣ ୴୧ୱ୧୲ୣ
- D’objectifs commerciaux (nouveau

marché à conquérir),
- D’observations sur le terrain,
- De prévision des ventes.
B. L’analyse marginale
Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le revenu marginal prévisionnel
excède le coût marginal prévu pour son utilisation.
D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des vendeurs

jusqu’au moment où le dernier représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte (voir
30
tableau N°04). Cette méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et celle
des bénéfices de la force de vente.
Tableau N°04 : la détermination de la taille optimale de force de vente par l’analyse marginale.
Nombre de vendeurs Coût de vente Bénéfice brut Bénéfice net

Total marginal total Marginal
1 35 000 70 000
2 50 000 15 000 95 000 25 000 10 000
3 67 000 17 000 115 000 20 000 3 000
4 79 000 12 000 127 000 12 000 0
5 96 000 17 000 144 000 17 000 0
6 113 000 17 000 156 000 12 000 -5 000
Source : HELFER. J, ORSONI. J, op.cit, P 388.
On constate qu’à partir du quatrième vendeur, le profit net est nul. L’entreprise doit donc
embaucher trois vendeurs. En ajoutant un quatrième ou un cinquième vendeur, le bénéfice net
n’augmente pas, mais la "surface commerciale" et la part du marché seront accrues. L’entreprise
doit donc accepter de recruter des vendeurs qui apparaissent, au départ, non rentables, mais qui
peuvent obtenir de bons résultats avec le temps (selon leur formation, leur expérience accumulée,
les supports dont ils vont disposer ....).
Conclusion
A travers ce premier chapitre, on peut dire que la force de vente assume le lien entre
l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente
en informations sur le marché.
Il convient à ce stade de mettre le point sur la gestion de la force de vente, avec ces
différentes étapes, et c’est l’objet du deuxième chapitre.
31
Chapitre 02
Le management de la force de vente
Chapitre 02 Le management de la force de vente
Introduction
« Gérer une force de vente, c’est optimiser l’efficace des vendeurs pour atteindre les objectifs
fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ;
l’animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle »1.
En premier lieu, nous abordons les différents aspects concernant le recrutement des
vendeurs, le profit du vendeur, la recherche et la sélection des candidats ensuite nous présentons
des généralités sur la formation de la force de vente.
Dans un deuxième volet, nous présentons les composants d’un système de rémunération,
ainsi que leurs avantages et inconvénients, par la suite, nous mettrons la lumière sur l’animation
et la stimulation ainsi que le contrôle et l’évaluation des vendeurs.
Pour cela nous avons réparti ce deuxième chapitre en trois sections, représentant les
différentes étapes de la gestion de la force de vente.
Section 01 : Le recrutement de la force de vente
Avant y de commencer à chercher un vendeur l’entreprise doit connaitre la fonction du

poste à combler, l’analyse des tâches consiste à définir les activités, les responsabilités, les
conditions de travail et les exigences d’un poste.
1.1. Définition de recrutement
« Le recrutement est un processus ayant comme objectif de rechercher et d’attirer des

candidats suffisamment qualifiés pour combler un poste de représentant. Ce processus
commence par la rechercher de candidats et prendre fin lorsqu’une personne pose sa
candidature »2.
C'est une étape très importante dans la démarche marketing de l'entreprise car la sélection
des meilleurs vendeurs (niveau de formation initiale élevé, aptitudes à exercer le métier de vente)
est essentielle pour son avenir.
« Recrutement de bons commerciaux constitue pour une entreprise un gage de productivité de

rentabilité et de développement »3. Le recrutement des vendeurs représente un enjeu important,
1
DEMEURE. C, « Marketing », Edition DALLOZ, Paris, 1996, P 256.
2
GUAY. R, LACHANCE. Y, « La gestion de l’équipe de vente », Gaëtan Morin éditeur, Paris, 1999, P 230.
3
DEMEUR. C, op.cit, P 256.
33
le coût de l’échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement, de formation et
du manque à gagner résultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente.4
Pour réussir l’opération du recrutement, il est nécessaire de passer par les étapes suivantes :
1.2. L'évaluation des besoins
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les raisons

suivantes :
1.2.1. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont5 :
- Les départs volontaires de certains salariés (retraite, changement d'entreprise) ;

- Les départs provoqués (licenciements) ;
- Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.
1.2.2. Le besoin des compétences nouvelles
Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences nouvelles car6:
- Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins
(financement, service après-vente, aide à la vente……..) ;
- De nouveaux métiers commerciaux se développent (marchandiseurs, technico-
commerciaux) ;
- L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus en plus
utilisés dans les activités commerciales ;
- La férocité de la concurrence, qui oblige l'entreprise à multiplier les contactes avec les
clients.
1.2.3. Le développement ou la création d'entreprise
Une entreprise en création doit recruter pour constituer une équipe commerciale. Elle doit
avoir des commerciaux qualifiés, qui pourront accompagner son développement, conquérir des
parts de marchés.
4
HAMON. C, et al, op.cit, P 243.
5
Idem. P 242.
6
34
1.3. L’analyse des besoins
Le responsable commercial réfléchit au contenu du poste à occupé (définition de fonction)

et déterminer les qualités nécessaires au candidat éventuel (profil du vendeur).
1.3.1. La définition de fonction
C'est la première étape dans tout processus de recrutement, elle permet de préciser le besoin
et les critères de recrutement et elle est aussi nécessaire pour l'intégration rapide du candidat.
Les fiches de description de poste comportent généralement les trois rubriques suivantes :
 Fonction (rôle ou mission) : il s'agit d'une brève description du poste ;

 Les principales responsabilités (attributions) : c'est la rubrique la plus difficile à
établir, elle recense les principales responsabilités associées au poste et les activités
qu'elles supposent ;
 Liaisons (positionnement dans la structure) : il s'agit de situer le poste dans la structure
et indiquer les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui s'y attachent.
Cette définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste,
de s'adapter au contexte et d'évaluation dans l'entreprise.
1.3.2. Le profil de vendeur
« Le profil est la traduction en termes de compétence (savoir-faire) et de comportements

(savoir-être), des caractéristiques du poste à pourvoir »7.
Certaines qualités sont spécifiquement liées à l’activité du vendeur8 :
 L’adaptabilité : capacité à s’intégrer au cadre de travail, à l’équipe et à l’environnement

commercial de l’entreprise ;
 L’empathie : capacité à ce mettre à la place des clients pour comprendre leur réaction ;
 L’efficacité : capacité d’obtenir les résultats escomptés ;
7
HAMON. C, LEZIN. P et TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de vente », DUNOD, 3ème Edition,
Paris, 2002, P 192.
8
ZEYL. A, DAYAN. A, « Force de vente : direction, organisation, gestion », Edition d’Organisation, 3ème Edition,
Paris, 2003, P 232.
35
 Les qualités physiques : (la jeunesse, l’aspect vestimentaire, un grand dynamisme….) ;

 Les qualités morales et intellectuelles : (sociabilité et goût de contact, faculté
d’initiative et d’autonomie, une grande confiance en soi, intelligence, patience,
intégration et solidarité, sens d’organisation (ordre, méthode, esprit d’équipe…..) ;
 L’expérience : pour certaines entreprises, les vendeurs avant d’être recrutés doivent
justifier de grandes qualités professionnelles.
1.3.3. La recherche des candidats
Le recrutement peut être réalisé directement par l'entreprise qui peut confier cette mission à
la direction commerciale ou à la direction des ressources humaines ou bien par un organisme
externe à l'entreprise (recrutement délégué) ou combiner entre ces modes d'actions.
Plusieurs procédés de recrutement s'offrent à l'entreprise :
 Les petites annonces-presse ;

 Les petites annonces Internet ;
 La cooptation ;
 Les salons de recrutement ;
 Les relations avec les écoles ;
 Les stagiaires ;
 Les bureaux de recrutement ;
 Les candidatures spontanées ;
 Les chasseurs spontanés ;
 Les chasseurs de têtes.
1.4. La sélection des candidats
Cette étape consiste à choisir les profils adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise constitue
une présélection. Après le tri les candidats sont convoqués à divers entretiens et tests. Elle
s’effectue en trois étapes :
1.4.1. Le tri des candidats
Cette première sélection conduit les responsables du recrutement à constituer trois catégories9.
9
36
- Les candidats à convoquer pour entretien ;

- Les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant le refus ;
- Les autres, en attente, alimentent un fichier et seront contacte éventuellement.
1.4.2. Les entretiens
L’entretien d’embauche est l’outil de sélection le plus fréquemment utilisé. Son importance
est capitale car de nombreux responsables du personnel disent se faire une idée sur le candidat en
quelques minutes. Il arrive qu’un candidat soit soumis à plusieurs entretiens (avec le responsable
des ressource humaines, un psychologue, un responsable de service ou de département…..).
L’entretien peut prendre la forme d’un entretien non directif, laissant libre cours au candidat
pour sa présentation10.
Le candidat devra détailler ses réponses en trois parties :
- La description du contexte et des circonstances ;

- Ses actions, choix et décision ;
- Les résultats obtenus.
La fiche d’entretien permet de vérifier la motivation pour le poste et de vérifier certaine

qualités importantes dans la fonction commerciale11
- La présentation générale ;
- L’élocution et la capacité de convaincre ;
- L’expérience professionnelle ;
- Les motivations personnelles.
1.4.3. Les tests éventuels
Ils permettent d’évaluer les compétences, les attitudes, la personnalité d’un sujet (test
d’aptitude, d’intelligence, de personnalité, professionnels….). Par exemple invention de la
personnalité du vendeur (IPV).
10
LETHIELLEUX. L, « L’essentiel de la gestion des Ressources Humaines », l’extenso 5ème Edition, Paris, 2011,
P 67.
11
CHARON. G, HERMEL. L, « La vente la nouvelles donne des forces de vente », ECONOMICA, Paris, P 108.
37
1.5. L'intégration des nouveaux vendeurs
Nous avons, la décision, la proposition, l’accueil.
1.5.1. La décision
Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe
chargé du recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur12.
1.5.2. La proposition
Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques conditions

(rémunération, date d’entrée en fonction….)13.
La décision prise se traduit par une lettre d’engagement.
1.5.3. L’accueil
Cette étape est importante, elle doit donner une bonne image de l’entreprise sont décisifs et
doivent être organisées par les responsables commerciaux14.
A. La préparation de l’accueil
L’entreprise doit veiller à fournir dés son arrivée tout ce qui a été promis lors de la phase
d’embauche : bureau, carte de visite, véhicule, téléphone, documentation produits-clients...etc.
B. Les premiers jours
Le nouveau vendeur a l’occasion de visiter l’entreprise, de rencontrer ses collaborateurs et

ses supérieurs hiérarchiques. Il bénéficie éventuellement d’un séminaire d’intégration.
1.5.4. L’intégration
La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil. Dans les
entreprises a forte rotation, on constate que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux
pendant la période d’essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une année. C’est à dire
12
PERETTI. M, « Ressources humaines », Vuibert 11ème Edition, Paris, 2007, P 215.
13
Idem. P 216.
14
38
que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une large période avant que le nouveau n’entre
dans le système d’appréciation général15.
Après l’intégration, un bon vendeur doit connaître son entreprise, ses produits tant anciens
que nouveaux, ses concurrents, et il doit être au courant aussi des politiques et procédures de
l’entreprise.
Pour s’assurer que le nouvel employé satisfasse ses conditions, l’entreprise met une
formation organisée et planifiée pour le vendeur.
1.6. Définition de la formation
« Former, c’est transmettre des connaissances (savoir), des méthodes techniques (savoir-faire)
et de développer les capacités d’une personne »16.
Quelles que soient les qualités et les connaissances qu’ils possèdent à moment de leur
recrutement, les vendeurs doivent recevoir, de la part de l’entreprise où ils entrent, une
formation17. Elle est nécessaire, non seulement lors de leur entrée dans l’entreprise, mais aussi
en cours de carrière18.
La formation du personnel constitue un outil essentiel du management des équipes de vente,

elle représente un moyen de motivation au même titre que la rémunération, puisque les
commerciaux motivés peuvent être plus performants. Une équipe de vente bien formée véhicule
une image positive de l’entreprise auprès de ses clients.
1.7. Les besoins en formation
Cette phase est essentielle dans l’efficacité globale du processus de formation de la force de
vente. Une action de formation n’apporte une aide aux vendeurs que dans la mesure où celle-ci
comble un manque, ou améliore un point faible qui a auparavant été clairement identifié. Pour
15
PERETTI. M, op.cit, P 224.
16
RAMOND. P, « Management opérationnel, direction et animation des équipes », MEXIMA, 2ème Edition,
Paris, 2002, P 143.
17
LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, « Mercator », DUNOD, 8ème Edition, Paris, 2006, P 456.
18
DELERM. S, HELFER. J, ORSONI. J, op.cit, P 210.
39
cela le responsable doit s’attacher à analyser les résultats des commerciaux. Et à prendre en
compte les besoins exprimés par les vendeurs.
1.7.1. L’analyse des résultats des vendeurs
L’analyse de l’activité des vendeurs peut couvrir les domaines suivants :
A. L’analyse des ventes : on mène une analyse :

 Par type de client : sur quelle catégorie de clients le vendeur a t-il le plus fort taux de
sucé lors de ses visites? L’identification de ce paramètre peut indiquer dans quelle
direction le vendeur doit travailler : connaissance des produits, suivi de clientèle,
démonstration, respect des délais et des conditions offertes, conditions de livraison (la
disponibilité des produits en stocks a telle été vérifiée?, conditions des règlements et de
remises).
 Par type de produits : le vendeur est- il plus performant sur des produits à forte marge,
avec obligation de service étendu ou bien sur des marges plus faibles mais avec un effet
de volume. Dans le second cas le vendeur a un rôle important de marchandiseur et assure
la rentabilité par une rotation de stock de ses clients.
 Par vendeur : les mêmes difficultés sont-elles communes sur un type de client
déterminé, sur un produit particulier, sur plusieurs secteurs, d’un vendeur à l’autre. Si non
: le problème propre au vendeur sera éventuellement résolu par une formation appropriée.
Si oui : la clientèle visitée est-elle la bonne cible? Les produits proposés sont-ils adaptés à
cette clientèle? Le problème est d’avantage celui de la stratégie marketing de l’entreprise
que celui de la formation des vendeurs.
B. L’analyse des rapports de visite
L’analyse attentive des affaires ratées, réclamations, retours, commandes annulées,
retards,…etc. On évalue le potentiel d’affaires qu’une formation adaptée permettrait de traiter, le
chiffre et la marge ainsi déterminés si on a rapproché de coût de la formation envisagée.
C. L’analyse des ratios d’activité
Les ratios d’activité fournissent des informations essentielles sur les besoins en formation du
commercial.
D. L’analyse de la répartition du temps du vendeur entre ses différentes activités
Le management doit être en mesure de répondre aux questions suivantes :
40
- Le vendeur consacre-t-il assez de temps à la vente ? (il suit un contact client : préparation
et exploitation des contacts….etc.)
- Le travail administratif est-il trop lourd ?
- Le vendeur est-il bien organisé dans son travail ?
- Dans l’exploitation de sa clientèle, a-t-il tendance à visiter toujours la même cible de
clientèle pour ne pas perdre du temps (l’entreprise rate alors des ventes potentielles), ou
bien à la dispersion (petite commande non rentable) ?
1.7.2. Etre Attentive des vendeurs
La simple analyse des résultats donne un début d’indication sur les besoins en formation.
Une consultation des vendeurs fournit des informations plus précises sur leurs attentes. En
effet, ils peuvent obtenir des bons résultats dans certaines activités, voire dépasser leurs objectifs
sans avoir le sentiment de réaliser au mieux leurs missions.
Le lancement d’un nouveau produit, l’apparition d’un nouveau concurrent, la volonté de

toucher une nouvelle cible, l’application d’une nouvelle technologie, la mise en place d’un
nouveau mode de prospection sur un ensemble de raisons qui peuvent modifier la stratégie de
l’entreprise et induire de nombreux besoins de formation.
1.7.3. La mise en ouvre de la formation
A l’issue du diagnostic, les programmes de formation sont élaborés par le responsable de la

formation.
1.7.4. Le contenu de la formation de la force de vente : La formation porte sur trois

domaines19: les produits vendus, l’entreprise et le marché, les techniques de vente.
A. Les produits vendus

Le vendeur doit être régulièrement tenu informé de l’évolution de la gamme offerte. Les
modifications techniques envisagées, les améliorations sur le plan de l’utilisation, les nouveaux
procédés doivent être connus de chacun.
B. L’entreprise et le marché
Tous les renseignements généraux sur l’activité de l’entreprise, ses prévisions sur les
concurrents, les clients et leurs souhaits à long terme sont utiles. Le représentant efficace sait
replacer dans un cadre plus large toutes les informations qu’il a glanées au cours de ses tournées.
19
Idem. P 210.
41
C. Les techniques de vente

Il existe de nombreuses techniques pour réussir une vente. Toutefois, d’une façon générale,
nous pouvons considérer la vente comme un processus de communication, dont il faut réussir
les diverses étapes. Le schéma suivant résume ces étapes de vente.
Figure N°04 : les étapes d’une vente
Prospection Attention Intérêt Désir Action Suivi
Source : PIERRE HELFER. J, et les autres, op.cit, P 400.
Le vendeur recherche de nouveaux clients, attire leurs attentions, suscite leurs intérêts ;
provoque leurs désirs qui entrainera l’action, enfin, il s’assure que l’achat procure toute
satisfaction à l’acheteur.
1.7.5. Les modalités de la formation
Selon la taille de l’entreprise, le nombre de commerciaux à former, le contenu des

programmes de formation, les compétences des responsables, la formation est directement
réalisée dans et par l’entreprise, ou l’on fait appel à des organismes spécialisés.
Ces différentes formules présentent chacune des avantages et des inconvénients (voir le
tableau N°05).
Tableau N°05: la formation assurée par l’entreprise ou par un organisme de formation
Entreprise Organisme spécialisé
Le service formation où les Les vendeurs suivent une

cadres commerciaux de l’entreprise formation dispensée par un
s’occupent de la organisme spécialisé.
Caractéristiques formation qui est assurée à
l’ensemble de la force de vente.
- Bonne connaissance des produits, de la -Large choix de stages adaptés aux

clientèle et des vendeurs de la part des besoins.
formateurs. - Spécialisation de certains
Avantages - Coûts plus faibles. organismes dans les secteurs
- Adaptation plus facile du contenu de la précis.
formation.
- Compétences pédagogiques peut-être - Programmes pas toujours adaptés
insuffisantes des intervenants. aux besoins spécifiques.
- Indisponibilité possible de - Coûts élevés de la participation.
l’encadrement de l’équipe commerciale. - Méconnaissance éventuelle des
Limites - Lien hiérarchique entre formateur et produits et du secteur.
participants.
42
L’entreprise a pour le fait de choisir une modalité à une autre; peut adopter une solution
intermédiaire : les cadres suivent une formation auprès d’un organisme spécialisé puis, ils seront
chargés de former leur équipe eux-mêmes.
Des formules de tutorat à distance peuvent être proposées en appui d'un processus d’auto-
formation. Un formateur/tuteur est chargé de suivi et du conseil du commercial.
Lorsque les vendeurs sont très nombreux ou répartis géographiquement, l’entreprise ne peut
pas les regrouper régulièrement pour leur présenter les nouveaux produits. Elle utilise dans ce
cas des supports d’auto-formation afin de faire passer les informations importantes à ses équipes
Cependant, l’auto-formation ne peut pas être l’unique solution de formation de ses équipes
de vente, mais elle est souvent utilisée ponctuellement, particulièrement pour des formations aux
produits. Les utilisateurs peuvent conserver les supports et ainsi avoir accès à l’information en
permanence. Le tableau suivant nous renseigne sur les principaux avantages et limites de l’auto-
formation.
Tableau N°06 : l’auto-formation
Caractéristiques Les commerciaux se forment eux- mêmes à partir de supports variés

(CD-ROM, classeur de formation, sites Internet, réseaux internent…).
- Rapidité de mise en place.
Avantages - Actualisation permanente des informations reçues.
- Gain de temps.
- Réduction des coûts.
- Lourdeur de l’organisation (investissement en matériel informatique,
Limites création d’outil).
- Doit concerner de nombreux vendeurs pour rentabiliser les
investissements.
- contrôle nécessaire sur la pratique effective d’auto-formation.
Source : C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, op.cit, P 287.
1.8. Les moyens à mettre en œuvre par la formation de la force de vente
Il existe plusieurs moyens à mettre en œuvre20 : La lecture et la projection des vidéos, les
séminaires et les cours, les discussions en groupe, les démonstrations et les visites.
 La lecture et la projection des vidéos
La lecture fait évidemment partie du matériel d’apprentissage de même que la projection des
vidéos. Ces moyens simples et peut coûteux peuvent informer efficacement le recru sur divers
sujets comme l’histoire de l’entreprise ou sa mission.
20
GUAY. R, LACHANCE. Y, op.cit, P 275.
43
En outre, les fiches techniques, les études,…etc. Peuvent jouer un rôle pédagogique dans
la formation en renseignant d’avantage les nouveaux représentants sur les produits.
Les vidéocassettes constituent aussi un excellent matériel d’apprentissage. En raison de leur

dynamisme, elles sont susceptibles de rendre certains points plus adéquatement que l’écrit.
 Les séminaires et les cours
Les séminaires et les cours sont des outils d’apprentissage souvent utilisés. Ils permettent,
en effet, de transmettre aux recrus diverses connaissances reliées au domaine de la vente.
Ils peuvent être offerts par les spécialistes travaillant dans l’entreprise, ou par des
consultants de l’extérieur, suivant les activités d’enseignement qui fait l’objet de la formation.
 Les discussions en groupe
La formation peut aussi être donnée au moyen de discussions en groupe basé sur des cas ou
des mises en situation. Cet outil a l’avantage de solliciter la participation des recrus. Ces derniers
seront donc appelés à exprimer clairement leurs solutions ou leurs points de vue vis-a- vis de
certains problèmes.
 Les jeux de rôles
Les jeux de rôles constituent un bon moyen pour les recrus d’appliquer le processus de
vente. Un individu jouera le rôle de l’acheteur tandis qu’un autre sera le vendeur. Selon une
mise en scène déterminée, le vendeur devra tenter de vendre un produit à l’acheteur21.
Cette méthode est particulièrement intéressante lorsqu’on film le tout, car les recrus peuvent
par la suite observer leurs comportements et les analyser.
 Les démonstrations
Les démonstrations constituent un autre moyen efficace. Elles peuvent avoir lieu lors de
séances portant sur les connaissances reliées au produit ou encore sur la stratégie de vente.
Les démonstrations permettent aux recrus d’apprécier le fonctionnement du produit dans

une situation réelle ou simulée.
21
LARRY. J, ROBINSON. B, « Les jeux de rôles : une formation pour les vendeurs ». In : GUAY. R,
LACHANCE. Y, « La gestion de l’équipe de vente », Gaëtan Morin éditeur, Paris, 1999, P 276.
44
 Les visites
Plusieurs entreprises font visiter à leurs vendeurs les diverses installations de l’organisation,
qu’il s’agisse d’usines ou d’entrepôts. Ces visites ont pour but de compléter la formation des
recrus au sujet de l’entreprise et des éléments entourant le produit. Le fait de mieux connaitre les
installations de l’organisation, comme les bureaux de recherche, et de pouvoir observer la qualité
de l’assemblage d’un produit représenté.
1.9. Les coûts de la formation
Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en œuvre et la formule adoptée. En
général, on distingue deux catégories de coûts liés à la formation :
A. Les coûts directs
Ils concernent les coûts de la formation elle-même. Ils représentent soit les coûts facturés
par un organisme spécialisé, soit le coût de service de formation si cette dernière est interne. On
inclut aussi les frais d'hébergement, d'organisation et de déplacement.
B. Les coûts indirects
Ils concernent les salaires des vendeurs formés, sans que ces derniers réalisent la moindre
vente.
1.10. L’évaluation de la formation
L’évaluation des résultats de la formation, c’est l’étape par laquelle on va établir l’impact de
la formation sur les vendeurs. Plusieurs critères d’évaluation peuvent être envisagé, tels que la
satisfaction des vendeurs à l’égard de la formation, le niveau de réalisation des objectifs de
formation et la rentabilité des actions de formation22.
Selon J.M. PERITTI, on distingue trois niveaux de l’évaluation :
- Celui de l’acquisition effective, pendant le stage, de connaissance et de savoir-faire
nouveaux ;
22
PERITTI. J.M, op.cit, P 436.
45
- Celui de transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle ;
- Celui de l’évolution des effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise.
Section 02: La rémunération, la stimulation, et l’animation de la force de vente
La fonction commerciale exercée au contact du client suppose une large autonomie

compensée par un suivi attentif des résultats. Le mode de rémunération du vendeur est un des
premiers facteurs de son efficacité et de sa contribution au succès général. C’est aussi un facteur
d’intégration à l’organisation générale et de fidélité à l’entreprise, à sa culture et à son modèle de
développement.
2.1. Définition de la rémunération
« La rémunération est un processus d’échange et de la transaction entre la direction de

l’entreprise et les salariés individuellement ou collectivement »23.
2.2. Les composants d’un système de rémunération
La rémunération des vendeurs peut se composer des systèmes de rémunération directs et

indirects.
2.2.1. Les systèmes de rémunération directs : trois éléments de base peuvent être
incorporés dans la rémunération des ventes : le salaire fixe, la commission, la prime.
A. Le salaire fixe
Est particulièrement adapté dans le cas où les vendeurs ne dépendent pas directement de
l’action commercial (visite de prescripteurs, produits techniques, ventes longues). Le salaire fixe
est souvent complété par d’autres formes de rémunération.
Les responsables commerciaux sont souvent rémunérés par un salaire fixe important, ainsi
que par un intéressement sur leurs résultats.
Cette forme de rémunération constitue pour l’entreprise une charge fixe et conditionne le
seuil de rentabilité de la force de vente.
23
Idem. P 292.
46
B. La commission
Il s’agit d’un pourcentage, fixe et variable, du montant des ventes versé au vendeur. Ce
dernier perçoit sa rémunération selon le résultat obtenu, soit sur le chiffre d’affaires, marges
réalisées, ou volume de vente.
C. La prime
« La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires »24. Elle est
souvent attribuée pour la réalisation d’un objectif. Elle permet à l’entreprise d’orienter les efforts
de ses commerciaux vers des objectifs précis qui peuvent être quantitatifs (chiffre d’affaire
globale, marge à réaliser et part de marché, nombre de visite par client) ou qualitatifs (la
performance, fidélisation). Il existe différentes primes25:
- Prime de respect de quota ;

- Prime de lancement d’un nouveau produit ;
- Prime de prospection ;
- Prime de respect du budget des frais de vente, etc.
Le tableau suivant synthétise les avantages et les inconvénients par rapports à chaque type
de rémunération.
24
ZEYL. A, DAYAN. A, op.cit, P
25
PIERRE HELFER. J, et al, op.cit, P 403.
47
Tableau N°07 : les avantages et les inconvénients des composants du système de rémunération direct
Avantages Inconvénients
- Rémunération non directement liée - Ne récompense pas les efforts.
aux résultats ni aux efforts. - Ne favorise pas l’initiative.
Pour - Régularité des revenus, même en cas - Ne sanctionne pas les vendeurs
S le vendeur d’activité saisonnière. les moins productifs.
A - Sécurité quant au niveau de la - Niveau de salaire forcément limité.
L rémunération.
A - Simplicité de calcul.
I
R - Prévision possible des coûts de - Peut installer le vendeur dans la
E vente. routine.
Pour - L’entreprise peut imposer aux - Emousser son initiative.
F l’entreprise vendeurs d’autres tâches, - Peu stimulant.
I (prospection, réalisation d’enquêtes, - Nécessite d’autres stimulations.
X formation), que la vente. - Coût de la rémunération élevé en
E pourcentage du chiffre d’affaire quant
les ventes diminuent.
- Rémunération liée aux phénomènes - Sentiment de justice : pour un même

conjoncturels, saisonniers. résultat, la commission est identique
- Peut motivant lorsque les produits d’un vendeur à l’autre.
Pour sont nouveaux, plus difficiles à - Possibilité d’augmenter sensiblement
C
le vendeur vendre. ses gains en fonction d’objectifs
O
- Les tranches du barème peuvent être personnels.
M aménagées en fonction des résultats.
M - Risque de démotivation si le chiffre
I d’affaire est très faible.
S - Stimulation des vendeurs. - Les vendeurs se plient plus
S - Le coût des ventes est en fonction du difficilement aux directives.
I chiffre d’affaire. - Risque de non réalisation des objectifs
O - Avec un système de taux progressifs, qualitatifs.
Pour
N les taux les plus forts n’interviennent - Raisonnement à court terme : les
que pour un chiffre d’affaire très vendeurs peuvent délaisser la
l’entreprise élevé, ce qui préserve la rentabilité prospection.
de l’entreprise. - Difficile de lancer de nouveaux
- Système faible si un seul taux de produits.
commission.
Pour - Reconnaissance des efforts. - Possibilité de manipulation du système
P - Revenus supplémentaire. par la direction.
le vendeur
R - Calculs parfois complexe.
I - Oriente les vendeurs vers des - Un système de prime par quota peut
M objectifs précis. engendrer des coûts difficiles à
Pour - Permet de rémunérer sur la base de supporter.
E
l’entreprise critère très diversifiés. - Gestion difficile des formules de
calculs.
Source : HAMON. C, et al, op.cit, P 186, 194, 197.
48
2.2.2. Les systèmes de rémunération indirects
Le vendeur est généralement sensible à la qualité des prestations fournies par l’entreprise.
Elle offre ainsi indirectement l’équivalents d’un complément de rémunération qui ne supporte
pas de charges sociales et qui pour le salarié n’est pas imposable. Parmi les systèmes de
rémunération indirects, on trouve : les remboursements de frais, l’indemnisation des frais de
route.
A. Les remboursements de frais
Les remboursements des frais professionnels ne font pas partie, en principe, de la

rémunération. Ils représentent le reversement de sommes avancées par le vendeur pour le compte
de l’entreprise dans l’exercice de son activité. A ce titre, ils ne sont pas soumis aux cotisations
sociales et ne sont pas imposable, l’entreprise peut opter pour :
- Un remboursement an réel (le vendeur bénéficiant des cartes d’essence, d’hôtel ou

justifiant ses frais par les facteurs correspondants).
- Un remboursement forfaitaire (kilométriques, repas, nuits d’hôtel, etc.)
Dans ce cas, si l’entreprise accorde des remboursements relativement « généraux », ils

constituent indirectement un complément de rémunération. L’entreprise aura souvent le souci de
ne pas être trop stricte sur les montants remboursés dès lors que les vendeurs sont performants.
B. L’indemnisation des frais de route
L’indemnisation des frais de route se font dans les deux cas suivants :
- Le vendeur utilise son véhicule personnel et il perçoit dans ce cas des indemnités
kilométriques.
- L’entreprise met une voiture à sa disposition.
2.3. Les caractéristiques d’un bon système de rémunération
Le bon système de rémunération est avant tout celui qui contribue à l’efficacité à terme de
l’organisation. C’est celui qui fait le mieux converger les intérêts du vendeur et ceux de son
employeurs, qui ne sacrifie pas l’avenir au court terme mais constitue un outil de cohérence et de
cohésion.
49
Le maintient d’une certaine tension chez les vendeurs suppose une modification périodique
pour que le système garde son pouvoir motivant, en fonction de priorités du marketing.
Il est toujours stimulant pour un vendeur, d’essayer de nouvelles techniques, d’aborder de

nouvelles clientèles et d’assumer de plus larges responsabilités.
Il est essentiel que la direction commerciale adopte une méthode simple d’évaluation du
potentiel des secteurs, facile à comprendre par tous les vendeurs. Cette méthode doit reposer sur
un maximum de données objectives externes, et prendre en compte les résultats acquis par
l’entreprise comme le taux de pénétration, l’image de marque, les clients fidèles… La prise en
compte des estimations de chacun des vendeurs par ligne de clients viendra renforcer le
caractère équitable des objectifs, donc de la récompense des efforts et des progrès de chacun.
La qualité du système de rémunération et son aptitude à renforcer l’esprit de solidarité en
font un des ressorts de l’animation d’une équipe de vendeurs26.
2.4. Les objectifs d’un système de rémunération
Le système de rémunération élaboré par l’entreprise doit contribuer à la réalisation de sa
politique commerciale, mais également satisfaire les vendeurs27. L’objectif d’un système de
rémunération, il doit être un système de qualité, il doit être aussi en adéquation des intérêts
« entreprise-vendeur ».
2.4.1. Les qualités d’un bon système de rémunération
Un système de rémunération performant doit assurer donc être :
 Attractif pour les bons vendeurs ;

 Simple à calculer, à comprendre et mettre en place ;
 Stimulant, en poussant les vendeurs à améliorer leurs résultats ;
 Utile à la réalisation des objectifs.
2.4.2. L’adéquation des intérêts « entreprise – vendeur »
Le succès d’une politique de rémunération tient au fait qu’elle ménage des intérêts qui
semblent parfois diverger : ceux de l’entreprise et ceux des vendeurs.
26
CHARON. G, HERMEL. L, « La vente : la nouvelle donne des forces de vente », Edition ECONOMICA, Paris,
2002, P 118.
27
50
Pour les vendeurs, l’argent est un signe d’affirmation de leur réussite vis-à-vis de
l’extérieur. Le vendeur attend de sa rémunération :
- La récompense de ses efforts ;

- La reconnaissance de ses supérieurs.
Pour l’entreprise, la rémunération des vendeurs représente un coût. Pour rester compatible
avec les objectifs de rentabilité, celui-ci ne doit pas excéder la marge générée par l’activité des
vendeurs.
Le niveau de rémunération doit donc représenter le point d’équilibre en matière de salaire

entre l’offre de l’entreprise et la demande des vendeurs.
2.5. L’élaboration d’un système de rémunération
La mise en place d’un système de rémunération adapté à l’entreprise nécessite de définir ce

qu’elle souhaite rémunérer, quelles sont les attitudes qu’elle souhaite favoriser : la performance
individuelle, l’esprit d’équipe, le respect des consignes, la réalisation des objectifs, la rentabilité,
le développement du secteur, l’autonomie la créativité, le développement de la clientèle, sa
fidélisation…etc.
L’attitude des vendeurs est modelée par les principes contenus dans le mode de
rémunération. Si leur comportement n’est conforme aux attentes de l’encadrement, le système
n’atteint pas ses objectifs. Il est préférable de l’adapter plutôt que de laisser apparaître conflits et
dysfonctionnements dans l’organisation de la force de vente28.
Le terme animation est un terme générique qui regroupe à la fois l’aspect communication
entre les personnes (réunions, dynamique de groupes, styles de direction...) et la stimulation du
désir de vendre (rémunération, concours...)
2.6. L'animation de la force de vente
« Est un ensemble des techniques de motivation des commerciaux basés sur l’information, la
formation, l’assistance et le contrôle. Une bonne animation passe aussi par une rémunération
incitative29.
28
29
MATRICE. M-F, POULAIN. E, « Lexique du commerce international », Edition Bréal, Paris, 2002, P15.
51
« Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation

attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est
le rôle de l'animation de créer l’âme, l’esprit de groupe, de souder l’équipe, de stimuler les
vendeurs et d’améliorer les résultats »30.
Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement pour obtenir l’efficacité de l’équipe.
Si le vendeur se sent écouté, reconnu et estimé, il cherchera à améliorer ses résultats, à atteindre
ses objectifs, à donner et diffuser une image positive de son entreprise.
2.6.1. Les objectifs de l'animation
L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté

par le responsable commercial. Ce dernier, en animant son équipe, souhaite essentiellement31 :
A. Motiver les vendeurs

Les impliquer dans les choix et la culture de l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure
image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.
B. Créer un climat favorable entre les vendeurs
Pour souder l’équipe, encourager les échanges d’informations, d’idées, afin d’améliorer les
actions et les résultats de tous.
2.6.2. Les types d’animation
L’animation ne donne des résultats que si elle est permanente. Elle favorise la
communication au sein de l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en
suivant régulièrement des séances de formation et implique la délégation de responsabilité.
A. La communication
La communication semble nécessaire à tous, sa pratique quotidienne nécessite un climat
favorable et la création d’outils adaptés :
 Le climat de travail
Le climat de travail est un élément fédérateur de l’équipe de vente et de l’ambiance qui
règne dans le groupe. Un climat positif de travail et sans conflits latents favorise les bons
résultats et diminue la rotation du personnel.
30
31
Idem. P 295.
52
 Les réunions
Qu’elles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontres et
d’échanges d’informations favorables au bon climat de l’entreprise. Dans ces réunions les
vendeurs bénéficient d’un temps pour exprimer leurs idées et observations et les choses qu’on
doit améliorer.
 La communication interne
Au sein de l’équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte
les informations du terrain et le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs :
- Lettres de félicitations, d’encouragements…etc. ou de rappel à l’ordre ;
- Notes d’informations sur les nouveaux produits, documentations techniques et
commerciales ;
- Lettres d’informations des forces de vente.
B. La formation
L’entreprise apporte aux vendeurs une formation efficace ainsi les valorisés, reconnaît et
renforce leurs compétences. Les acquis personnels et professionnels, correctement utilisés au
quotidien face à leurs clients, permettent aux vendeurs d’envisager une promotion au sein de
l’entreprise.
C. La délégation
Le manager peut déléguer certaines tâches administratives et d’organisation qui intéresseront
ses collaborateurs. Mais c’est surtout en déléguant des responsabilités implique nécessairement
la fixation d’objectifs précis et la mise en place de procédures de contrôle.
2.7. La stimulation des vendeurs
On peut définir la stimulation de la force de vente comme « un ensemble d’opérations

permettant d’augmenter ponctuellement la « pression » sur les vendeurs pour les pousser à
vendre un produit ou un service »32.
La stimulation est liée aux notions de motivation et de rémunération. Elle fait partie du
système de motivation. Elle permet de concilier intérêt personnel du vendeur et celui de
l’entreprise, la récompense et la sanction sont couramment utilisées pour stimuler les équipes de
vente. Elle exige un effort de la part de vendeur qui sera récompensé33.
32
33
DHENI. J-F, et les autres, « Management de l’équipe commercial », Edition Bréal, Paris, 2004, P 99.
53
Elle est devenue une méthode complexe, au carrefour du marketing, de la communication et

des ressources humaines. Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépondent de
l’objectif de l’opération de stimulation.
2.7.1. Les objectifs de stimulation
 La présentation de la compagne fait souvent l’objet d’un séminaire pour lequel sont crée
des plaquettes et des vidéos. Chaque responsable se voit remettre un kit d’animation
destiné à son équipe, comprenant tous les outils nécessaires a la mise en place des
actions ;
 Les plannings d’organisation, de suivi et de résultats de la compagne sont élaborés pour
aider les responsables et les impliquer dans l’organisation de l’opération ;
 Les résultats peuvent être publiés au cours d’une convention à laquelle seront conviés
tous les participations.
2.7.2. Les techniques de stimulation : plusieurs techniques sont utilisées : le concoure, le
jeu, le challenge.
A. Le concoure
Dans le concoure, il n’y a qu’un seul ou quelques gagnants. Le concoure ou la compagne de

vente se déroule en général sur une période d’un an. Le règlement doit fixer34 :
- Les objectifs à attendre ;
- Les conditions de récompense de l’atteinte des objectifs ;
- Les dates d’ouverture, de clôture de la publication des résultats, de la remise des prix.
B. Le jeu
Contrairement au concoure, le jeu ne nécessite pas un effort de vente importante, mais se

base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances, voire le hasard. Il peut impliquer des
choix judicieux sur les produits à mettre en ouvre.
D. Le challenge
Il s’inscrit plus dans l’action à longe terme. Son principe est simple : tant que le vendeur se
situe au-dessus d’un certain seuil de résultat, il bénéficie d’un avantage particulier.
34
FOURNIS. Y, « Le réseau de vente », BORDAS 1ère Edition, Paris, 1987, P 198.
54
2.7.3. La récompense : nous avons cinq récompenses : l’argent, les cadeaux, les voyages, les
récompenses honorifiques et les marques de reconnaissances.
A. L’argent
L’argent est un moteur, ce que motive le vendeur, c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec.
B. Les cadeaux
Cet outil de stimulation, souple et facile a utilisé, séduit de plus en plus de responsables
commercial peut cumuler des points-cadeaux.
C. Les voyages
La stimulation la plus efficace a pour ressort l’organisation d’un voyage. Un voyage réussi
est un périple bien préparé et encadré par des professionnels de la stimulation qui déchargent la
hiérarchie de tout souci d’organisation35.
C’est l’occasion pour l’entreprise, d’accroitre la cohésion des équipes, d’améliorer le climat
social, de s’attacher les collaborateurs.
D. Les récompenses honorifiques
C’est un moyen de reconnaitre le professionnalisme des collaborations et de développer

l’esprit d’appartenance à l’entreprise.
E. Les marques de reconnaissance
Les commerciaux ont souvent soit de reconnaissance. Pour le responsable, faire bénéficier
le commercial d’avantages particuliers est un moyen de récompenser et de stimuler.
2.7.4. La communication de la compagne de stimulation
La réussite d’une compagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en

place d’une politique de communication à l’attention des différents publics concernés.
35
CHARON. G, HERMEL. L, op.cit, P 128.
55
Section 03 : L’évaluation de l’efficacité de la force de vente
L’objectif d’un manager est d’obtenir le fonctionnement le plus efficace possible de la force
de vente compte tenu des moyens mis en œuvre et contexte commercial. Il est indispensable de
se doter d’outils de suivi et de contrôle de l’activité pour apprécier dans quelle mesure les
vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.
3.1. Définition et typologie de contrôle de la force de vente
« Le contrôle est l’outil qui permet de mettre en évidence l’existence d’un écart entre le
prévu et le réalisé »36.
Un système de contrôle, peut être équitable s’il inclut des critères spécifiques, mesurables
réalisables. Nous pouvons distinguer deux types de contrôles de la force de vente qualitatifs et
quantitatifs.
3.1.1. Le contrôle qualitatif
Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produit, client, société), sa personnalité
son niveau d’intégration dans l’équipe de vente et sa capacité à satisfaire les clients.
3.1.2. Le contrôle quantitatif
Ce contrôle se fait à l’aide des critères suivants :
 Comparaison des ventes aux quotas ;
 Rentabilité des ventes ;
 Fréquence des visites effectuées ;
 Chiffre d’affaire moyen par visite ;
 Nombre de nouveau client.
3.2. Les modalités d’un contrôle efficace
Différentes modalités de contrôle sont envisageables. Il faut noter que l’une n’exclut pas
l’autre et qu’elles constituent une palette de mode d’intervention que le manager peut moduler et
36
ZEYL. A, DAYAN. A, op.cit, P 62.
56
combiner. Il s’agit essentiellement de l’accompagnement, de l’analyse des documents du

vendeur ainsi que de son tableau de bord37.
3.2.1. L’accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tourné pour apprécier
son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.
3.2.2. L’analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant son activité, ses
documents sont :
A. Les bons de commandes
C’est un outil indispensable pour adapter la politique commerciale de l’entreprise à son

marché. Ils doivent être transmis par le vendeur avec le maximum célérité afin d’évité les retards
dans l’exécution des commandes, les erreurs, les conflits potentiels avec les clients.
L’exploitation rapide des bons de commandes facilite la gestion des stocks, des
approvisionnements, éventuellement de la fabrication.
B. Les comptes rendus d’activité
Ils renseignent le chef des ventes non seulement sur le travail du vendeur, mais sur l’état de
l’esprit de la clientèle et de la concurrence. Il obtient une vision précise et actuelle de marché.
C. Les notes de frais
L’entreprise conserve le contrôle de l’activité des vendeurs en tourné, il est difficilement

envisageable de détailler chaque note de frais au dinar prés. On procède plutôt à une gestion par
sondage, par exception.
3.2.3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord
Le tableau de bord est un document synthétique qui regroupe de nombreuses informations

relatives à l’activité du vendeur et permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus.
37
57
Son contenu révèle la conception du management qui prévaut dans l’entreprise. On y trouve
en effet les points que l’on désire évaluer précisément, ce qui signifie également que l’on
dispose des outils de mesure nécessaire.
Le tableau de bord est un document essentiel dans le management d’une force de vente :
- Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur niveau ;
- La somme des objectifs de chacun des vendeurs doit être au minimum égale à l’objectif
globale de la force de vente ;
- C’est un instrument de suivi d’activité. Il permet des actions correctives en cours de
période ;
- Il sert de base à la comparaison entre différents vendeurs.
3.3. Le diagnostique de la force de vente
L’examen des différents outils du contrôle fournit les bases de l’évaluation de l’activité de
l’équipe de vente.
3.3.1. Le tableau de bord de l’équipe de vente
Le tableau de bord de l’équipe est donc un outil de contrôle de la conformité de l’activité

du vendeur de l’équipe avec les normes de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la décision : la
sommation des tableaux de chaque vendeur donne le tableau d’ensemble de la force de vente.
Le manager perçoit exactement la façon dont fonctionne son équipe. Il peut mettre en place
les actions les mieux adaptées au contexte commerciale du moment : formation, suivi sur le
terrain, conseil, organisation du travail, gestion du temps, amélioration des tactiques
commerciales, etc.
3.3.2. La fixation de normes de performances
La définition des objectifs fixés au vendeur et l’évaluation de son travail selon des normes
précises sont indispensable pour juger réellement de l’efficacité de son action.
L’efficacité des vendeurs est mesurée par rapport à ces normes. Il est important de raisonner
par rapport aux objectifs mais également par rapport à la concurrence.
58
3.3.3. Le style d’évaluation
« L’évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l’importance de la fonction

qu’ils remplissent, cette évaluation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assignés, en
analysant les écarts par rapport aux réalisations »38.
Donc, l’évaluation de la force de vente constitue « un ensemble de méthodes, de moyens et

de pratiques ayant pour objectifs d’éclairer le commercial sur ses qualifications et ses
compétences »39.
Le mode d’évaluation de l’activité du vendeur dépend du style de management pratiqué par

l’encadrement. S’il paraît souhaitable d’associer le vendeur et son chef dans cette opération,
leurs contributions respectives peuvent être dosées de différentes façons. Le tableau suivant
synthétise les avantages et inconvénients des différents types d’évaluations.
38
DEMEUR. C, « Marketing », Edition SIREY, Paris, 2001, P 262.
39
MOULINIER. R, « Les 500 mots clés de la vente », Edition DUNOD, Paris, 1997, P 119.
59
Tableau N°08 : les types d’évaluation, ses avantages et ses inconvénients
Type Principe Avantages Inconvénients

d’évaluation
Le vendeur, analyse lui- - Il apporte certainement - Son appréciation risque
même son activité. il éclairage irremplaçable. d’être partiale.
Auto-
dispose de son propre - Il connaît la clientèle de - Il ne connaît pas toujours
Evaluation tableau de bord, et porte un son secteur, le marché, la
jugement personnel sur son l’organisation de son concurrence.
action. travail…
- La hiérarchie n’associe pas - Le manager dispose de - Le vendeur peut se sentir
le vendeur à l’évaluation. tous les éléments peu impliqué.
Evaluation - Le vendeur est un salarié, nécessaires à l’évaluation - Risque de démotivation.
autoritaire statut qui implique un lien de l’activité de ses - Risque de ne pas adhérer
de subordination juridique vendeurs, s’il a mis en à une démarche à
envers l’entreprise, qui est place tous les outils laquelle il n’aura pas été
le maître d’œuvre de la nécessaires à associé.
force de vente. l’évaluation.
- Les vendeurs et leurs - Le manager dispose d’un - Lourdeur de
responsables se outil irremplaçable de l’organisation.
rencontrent et discutent motivation en impliquant
Co- ensemble de l’évaluation. les vendeurs dans le
évaluation processus d’évaluation et
de fixation des objectifs.
(évaluation - D’autre part, les vendeurs
discutée) détiennent des
informations sur le
marché, une expérience
du terrain dont il est
dommage de se priver.
Source : HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, op.cit, P279.
3.3.4. L’entretien d’évaluation
L’évaluation s’effectue au cours d’un entretien entre le vendeur et son responsable, ceci, au
minimum, une fois par an. Les performances commerciales demandées au vendeur s’inscrivent
dans l’objectif de la force de vente, et généralement celui de l’entreprise, mais doivent prendre
en compte les éléments du diagnostic et de l’évaluation, intégrer les forces et les faiblesses du
vendeur. L’idée d’un contrôle n’est toujours bien acceptée par les vendeurs qui apprécient d’être
autonomes. C’est au manager de persuader son équipe que la mise en place de procédures de
contrôle, ce n’est pas seulement un travail supplémentaire, une surveillance mais que cela peut
améliorer l’efficacité et apporter des solutions.
60
3.4. L’importance de l’évaluation
L’évaluation de la force de vente sert à40 :

- Vérifier si les objectifs assignés à la force de vente ont bien été atteints ;
- Expliquer les écarts observés ;
- Mieux connaître les membres de la force de vente ;
- Parvenir à un dialogue entre les vendeurs et leur supérieur hiérarchique, améliorer la
communication ;
- Aider à la spécialisation des hommes ;
- Hiérarchiser les besoins en formation ;
- Permettre aux membres de la force de vente d’utiliser toutes leurs ressources pour les
aider à progresser.
L’entretien d’évaluation doit obligatoirement se dérouler à partir d’un support qui est, la
fiche d’évaluation.
 La fiche d’évaluation
- Elle doit être réalisée spécialement pour l’entreprise, d’une ou plusieurs réunions
rassemblant l’encadrement commercial ;
- Elle doit être présentée et discutée ouvertement avec les vendeurs, au cours d’une réunion
(explication de son fonctionnement) ;
- Une fois remplie, elle ne doit pas être perçue comme un jugement et doit rester
confidentielle ;
- Les réponses peuvent être présentées sous différentes formes (questionnaire traditionnel,
courbes...)41.
Conclusion
Dans ce deuxième chapitre, nous avons éclairé les étapes de la gestion de la force de vente,
et cela en trois section.
Gérer la force de vente, c'est un art, signifie, recruter, former, animer, stimuler et évaluer une
équipe :
- Le recrutement et la sélection se feront avec soin afin de limiter le coût élevé d’un
personnel inadéquat ;
- La formation familiarisera les nouveaux venus avec l’entreprise, ses produits, ses
marchés et ses techniques de vente ;
40
DEMEURE. C, op.cit. P 275.
41
Idem. P 275.
61
- La rémunération contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la satisfaction

des vendeurs ;
- Une stimulation, et une animation efficaces permet de réduire les frustrations inhérente à
un travail exigent.
- une évaluation et un contrôle réguliers d’améliorer les performances.
62
Chapitre 03
L’évaluation de la force de vente au sein de
Tchin-Lait/CANDIA
Chapitre 03 L’évaluation de la force de vente au sein Tchin-Lait
Introduction
Dans ce chapitre nous allons mettre en application l’ensemble des informations retenues
dans la partie théorique.
La première section porte sur la présentation générale de l’entreprise Tchin-Lait.
Dans la deuxième section, nous allons procéder à une étude de la politique de mix-
marketing adoptée par Tchin-Lait, ainsi que l’organisation de sa force de vente, à savoir sa
taille, sa structure.
Dans la dernière section nous abordons, le management de la force de vente de Tchin-Lait.
Enfin, nous analysons, le questionnaire et le guide d’entretien effectués au sein de

l’entreprise.
Section 01 : La présentation générale de l’entreprise Tchin-Lait /CANDIA
La marque CANDIA est présentée en Algérie depuis plusieurs années grâce à ses
exportations de lait liquide, stoppées en 1998, suite à une hausse importante des taxes
douanières.
Le lait en poudre CANDIA et surtout ses campagnes publicitaires, appréciés par la

population Algérienne, ont largement contribué à la notoriété de la marque sur le territoire
Algérien durant les années 1990.
Plusieurs industriels Algériens se sont spontanément adressés à CANDIA afin de se lancer

sur le marché du lait. Dont le projet de l’entreprise Tchin-Lait qui a retenu l’attention de
CANDIA en le choisissant, ainsi une franchise CANDIA est née en 1999 en Algérie.
1.1. La présentation de l’entreprise
Implantée sur l’ancien site de la limonaderie Tchin-Tchin, à l’entrée de la ville de Bejaia,

Tchin-Lait produit et commercialise le lait longue conservation (Ultra Haute Température) UHT
sous le label CANDIA.
Tchin-Lait est une société privée de droit Algérien, constituée juridiquement en SARL. Elle
est dotée d’un capital social de 497.000.000 DZD, détenu majoritairement par Mr. BERKATI
Fawzi, gérant de la société.
64
Chapitre 03 L’évaluation de la force de vente au sein Tchin
Tchin-Lait
1.2. L’historique
istorique de l’entreprise
Tchin-tchin était, à l’origine, une entreprise familiale, spécialisée dans les boissons
gazeuses depuis 1952. Elle a, de ce fait, capitalisé une longue expérience dans le
conditionnement des produits sous forme liquide.
L’arrivée des grandes entreprise multinationales sur le marché des boissons gazeuses
gazeuses, et la
multiplication du nombre de limonadiers locaux,
locaux la contrainte à réviser sa stratégie ; d’où l’idée
d’une reconversion vers le lait UHT, qui a donné naissance à Tchin-Lait.
Tchin
1.3. Le choix du lait UHT
Le schéma suivant montre la qualité du lait UHT.
Figure N°05 : les qualités du lait UHT
Source : document interne de l’entreprise Tchin-Lait.

Tchin
Le lait constitue l’un des produits de base de notre alimentation. Il apparaît comme un
produit indispensable à la santé, source de vie et de croissance, possédant des vertus
nutritionnelles spécifiquess et très bénéfiques, en particulier sa teneur en calcium.
Le lait représente l’un des plus importants marchés de l’univers alimentaire. L’Algérie est
l’un des plus grands importateurs mondiaux de lait ; elle représente un marché de plus de 3
milliards
iards de litres/an, soit 100litres/habitant/an.
Le choix du procédé
édé UHT résulte du fait que le lait existant en Algérie est un lait frais
pasteurisé, il requiert la continuité et la non rupture de la chaîne de froid, depuis son
conditionnement jusqu’à
u’à sa consommation finale, en passant par son stockage et son transport.
Or, la température peut atteindre les 40°C en été dans les régions nord
ord de l’Algérie
l’Algérie, et plus
dans les régions du sud. La mise en place et le respect de la chaîne de fr
froid nécessitent une
organisation tenant compte de la courte durée de conservation du lait et une flotte dotée de
camions réfrigérés, ce qui n’est pas habituellement le cas :
65
 Le lait pasteurisé est parfois vendu au consommateur à une température deux à six fois
supérieure à la température exigée par la législation (+6°C).
 La chaîne de froid est quasi inexistante chez le détaillant et souvent défaillante chez le
distributeur et le producteur.
1.4. Le contrat de franchise CANDIA/Tchin-Lait
N’étant pas laitier de tradition, Tchin-Lait a opté pour un partenariat avec CANDIA, leader
européen. Elle représente 40 ans d’expérience dans le traitement et le conditionnement du lait.
Ce contrat de franchise n’est rien de plus qu’un partenariat entre l’entreprise Tchin-Lait et
CANDIA, où chacune des parties trouve son intérêt : CANDIA peut, grâce aux contrats de
franchise, étendre le marché et la notoriété de ses produits à l’échelle internationale ; Tchin-Lait,
quant à elle, peut bénéficier du savoir-faire CANDIA pour produire des produits de bonne
qualité, qui de plus, sont déjà bien connus du marché.
Voici, à titre d’exemple, certains engagements des deux parties dans ce contrat de franchise.
1.4.1. L’engagement du franchiseur (CANDIA)
L’engagement le plus important de CANDIA est, sans doute, le fait d’autoriser le franchisé
à produire et vendre ses produits sous la marque CANDIA ; de ce fait, il pourra bénéficier de la
notoriété internationale de cette marque.
De plus, CANDIA s’engage à fournir l’assistance nécessaire au franchisé, pour la

fabrication et la commercialisation de ses produits en Algérie, cette assistance se matérialise, tant
sur le plan technique que sur le plan commercial :
A. Sur le plan technique : l’assistance au franchisé en ce qui concerne les procédés et

techniques de fabrication se décline en actions suivantes :
 Faire bénéficier le franchisé de l’expérience de CANDIA pour le choix des équipements

et des approvisionnements ;
 Assister le franchisé pour la mise en œuvre du contrôle de la qualité des matières

premières, de l’emballage et des produits finis.
66
 Mettre à la disposition de Tchin-Lait toutes innovations technologiques développées par

CANDIA (nouveaux produits, nouveaux emballages, nouvelles techniques de fabrication
et de contrôle qualité, etc.).
B. Sur le plan commercial/marketing : ici, l’assistance se fait en terme de :
 L’assistance pour l’élaboration de plans marketing et campagnes de communication ;
 Le franchisé bénéficie de l’expérience internationale en commercialisation, marketing et

merchandising de CANDIA.
Pour assurer cette assistance, CANDIA s’engage à envoyer en Algérie un ou plusieurs

membres qualifiés de son personnel à des périodes choisies de l’année. Elle s’engage, aussi, à
accueillir et former, dans ses usines en Europe, le personnel du franchisé.
1.4.2. L’engagement du franchisé (Tchin-Lait)
En plus des redevances annuelles et du droit d’entrée que le franchisé doit payer après la
signature du contrat, le franchisé doit prendre d’autres engagements qui ont pour but de préserver
l’image de marque de CANDIA ou de se prémunir de toute concurrence déloyale aux produits
CANDIA. Nous pouvons citer quelques-uns de ces engagements :
 Le contrôle de la qualité
La préservation de la notoriété et de l’image de marque CANDIA est un point primordial

pour elle. Pour cette raison, le franchisé se doit de respecter certaines contraintes concernant le
contrôle de la qualité de ses produits. En conséquence, il a été convenu que :
 Toutes les matières premières, les ingrédients, les emballages et les accessoires utilisés
par le franchisé, pour la fabrication des produits CANDIA, doivent être conformes aux
normes de qualité prescrites par CANDIA.
 Le franchisé doit s’assurer de l’accord préalable de CANDIA sur le choix des

fournisseurs d’équipements et de matières premières, CANDIA se réservant le droit de
refuser l’intervention de tout fournisseur s’elle estime que celui-ci est de nature à
compromettre le niveau de qualité ou de productivité exigée pour les produits CANDIA.
67
1.5. L’organisation interne de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA
Tchin-Lait/ CANDIA est dotée d’une structure fonctionnelle composée de sept (07)
directions principales. Ces directions sont attachées à la direction générale qui a comme mission
primordiale la coordination des différentes activités de l’entreprise et la prise de décision. Cet
organigramme est présenté dans la figure suivante.
Figure N°06 : l’organigramme général de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA
Direction Générale
Direction Direction Direction

Direction Direction
Direction Finance et Administration
Approvisionnement production/ contrôle de
Qualité Comptabilité Générale
technique gestion
Direction
Marketing & Vente
Source : document interne de l’entreprise
 La direction approvisionnement : elle s’occupe de l’achat des matières premières pour

les besoins de fonctionnement et la gestion des stocks.
 La direction production/technique : elle est divisée en deux services :
- Le service production : réception, reconstitution, traitement thermique du produit, et
conditionnement des produits fini.
- Le service technique : entretien mécanique, électrique et électronique des machines de
traitement et conditionnement du lait. La gestion des stocks de pièces de rechange, ainsi,
l’entretien des utilités.
 La direction qualité : elle est divisée en deux services :
- Le service laboratoire : elle comprend deux laboratoires, elle se consacre au contrôle de
la qualité du produit à toutes les étapes de la production.
- Le service qualité : mise en place et suivi du système de management de la qualité.
 La direction finance et comptabilité : elle est consacrée à la comptabilité générale,
comptabilité analytique, et service budget (finances).
68
 La direction administration générale : son rôle est la gestion administrative de

l’entreprise et la gestion du personnel.
 La direction contrôle de gestion : cette fonction vise à contrôler, mesurer l’activité de

l’entreprise, et analyser les résultats.
 La direction marketing et vente : cette direction est gérée par un responsable marketing
et vente, elle est constituée de trois services :
- Le service marketing : son rôle est de superviser l’application de la stratégie marketing

de l’entreprise, proposer des actions visant à améliorer l’efficacité des ventes en
coordination avec la force de vente, superviser la communication externe et la réalisation
d’étude de marché, suivre et gérer les réclamations consommateurs.
- Le service force de vente : dans lequel nous avons effectué notre stage, ses missions est
de contrôler et promouvoir les ventes de Tchin-Lait, optimiser la présentation de ses
produits, veille concurrentielle.
- Le service de distribution : chargé de ces tâches, traitement administrative des ventes,
suivi des commandes clients, facturation et gestion des stocks de produits finis.
Figure N°07 : l’organigramme de la direction marketing & vente
Directeur
marketing & vente
Responsable Responsable Responsable centre de

marketing force de Vente distribution
Assistant force de
Assistant marketing vente
Chef de zone
Animateurs des
ventes
69
1.6. L’effectif de l’entreprise
Tchin-Lait emploie 504 personnes (dont 29 femmes). 10% d’entre eux sont des cadres,
37% des agents de maîtrise, 33 animateurs et le reste sont des agents d’exécution.
1.7. L’évolution du chiffre d’affaires
Tchin-Lait est entrée en exploitation en mai 2001. Les tableaux suivants représentants les
évolutions de volumes et Chiffre d’affaires, depuis 2001 :
Tableau N°09 : l’évolution du volume de production (en million de litres/an)
Année 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Volume
en
millions 4 16 22 33 47 52 50 50 63 89 102
de
litre/an) prévu
Figure N°08 : la représentation d’évolution du volume de production
102
Volumes réalisés 89
(millions de litres/an)
63
52 50 50
47
33
22
16
4
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
70
Tableau N°10 : l’évolution du chiffre d’affaire (en millions de dinar)
Année 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
CA
200 770 1.053 1.534 1.968 2.274 2.754 3.123 4.000 6.307 8.028
(Millions
de DA)
Source : document interne de l’entreprise.
Le chiffre d’affaire réalisé en 2001 s’élève à près de 200 millions de DA (de mai à
décembre 2001). Elle a produit près de 5.000.000 litres de lait UHT, 650.000 litres de L’ben et
400.000 de Raïb durant cette même période.
En 2002, le chiffre d’affaire global s’élevait à 770 millions DA, avec en plus, 13,4 millions
de DA à l’exportation (Libye). Durant cette même période, Tchin-Lait a commercialisé 15,5
millions de litres de lait UHT, 2,4 millions de litres de L’ben, 2 millions de litres de Raïb et
48.000 litres de crème fraiche. CANDIA Fraicheur a été lancé au mois de décembre 2002 avec
près de 46.000 litres vendus.
En 2003, Tchin-Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 1,053 milliards de DA. 21 millions de

litres de lait partiellement écrémé ont vendu durant cette période, 1 millions de litres de lait
Silhouette (lancé en janvier 2003) et 200.000 litres de lait entier (lancé au mois de novembre
2003). Tchin-Lait a produit et vendu 1.5 millions de litres de L’ben, 1,6 millions de litres de
Raïb, 2,7 millions de briques fraicheur (tous parfums confondus) et 9.000 litres de crème
fraiche.
En 2004, Tchin- Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 1,534 milliards de DA. 28 millions de
litres de lait partiellement écrémé ont été vendu durant cette période, 1,2 millions de litres de lait
Silhouette, 2,5 millions de litres de lait entier, 1,7 millions de litres de lait au chocolat « Candy-
Choco » (lancé en juin 2004) et 827.000 litres de lait et jus « Orange-Ananas » et « pêche-
Abricot » (lancés en octobre 2004). Tchin-Lait a produit et vendu 881.00 litres de L’ben, 1,5
millions de litres de Raïb, 1,27 millions de briques fraicheur 50cl et 168.000 briques de fraicheur
1L (lancé en mai 2004).
En juin 2005, Tchin-Lait a arrêté la fabrication et la commercialisation de ses traduit frais

(L’ben, Raïb et fraicheur).
71
En 2005, Tchin-Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 1,968 milliards de DA. 38 millions de

litres de lait partiellement écrémé ont été vendu durant cette période, 1.654 millions de litres de
lait Silhouette, 3.942 millions de litres de lait entier, 1.27 millions de litres de lait au
chocolat « Candy Choco », dont 1.24 millions en format 1 litre et 22.600 litres en format 20 cl
(lancé en Décembre 2005), 2.398 millions de litres de lait et jus « Orange-Ananas », « Pêche-
Abricot » et « Fruits des bois » dont 2.334 millions en format 1 litre et 63.600 litres en format 20
cl (lancés en décembre 2005).
En 2006, Tchin-lait a réalisé un chiffre d’affaires de 2,274 milliards de DA.
41.7 millions de litres de lait partiellement écrémé ont été vendus durant cette période, 1.975
millions de litres de lait Silhouette, 4.645 millions de litres de lait entier, 1.444 millions de litres
de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 1 millions en format 1 litre et 444.000 litres en format
20 cl, 1.76 millions de litre de lait et jus « Orange-Ananas » , « Pêche-Abricot » et « Fruits des
bois » dont 939.000 litres en format 1 litre et 821.000 litres en format 20 cl.
Tchin-Lait a lancé en janvier 2006 du lait aromatisé à la Fraise, elle en a vendu 210.000
litres durant cette année 2006.
En 2007, Tchin-lait a réalisé un chiffre d’affaire de 2.754 milliards de DA.
41.89 millions de litres de lait partiellement écrémé ont été vendu durant cette période, 2.062
millions de litres de lait Silhouette, 3.589 millions de litres de lait entier, 834 413 litres de lait
VIVA (lancé en aout 2007), 1.224 millions de litres de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 1
millions en format 1 litre et 224.000 litres en format 20 cl, 599 905 litres de lait et jus « Orange-
Ananas », « Pêche-Abricot » et « Fruits des bois » dont 396 954 litres en format 1 litre et
202 950 litres en format 20cl. Tchin-lait a vendu 80 170 litres de lait aromatisé à la Fraise.
En 2008, Tchin-lait a réalisé un chiffre d’affaire de 3.123 milliards de DA.
Les produits vendus durant cette période :
 38.6 millions de litres de lait partiellement écrémé (en 1litre) et 1.2 millions d’unités lait
UHT partiellement écrémé, en format 50cl.
 3.57 millions de litres de lait entier.
 2.58 millions de litres de lait VIVA.
 1.78 millions de litres de lait silhouette.
72
 1.81 millions de litres de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 1.26 millions en format
1 litre et 543.248 litres, en format 20cl.
 910.327 litres et jus « Orange-Ananas », « Pêche-Abricot », dont 575.055 litres en 1 litre
et 335.272 litres en 20cl.
 270.626 litres de Boisson Orange 20cl.
 Tchin-Lait a vendu 202.584 unités en poudre instantané (lancée en juin 2008).
En 2008, Tchin-Lait a arrêté la commercialisation du lait et jus « Fruits des Bois », en

formats 1litre et 20cl. Elle a aussi, arrêté de commercialiser le lait aromatisé à la Fraise, Candy
Fraise 20cl.
En 2009, Tchin-Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 4 milliards de DA. Les produits

vendus durant cette période :
 45 millions de litres de lait partiellement écrémé (en 1 litre) et 2.3 millions d’unités lait
UHT partiellement écrémé, en format 50cl.
 2.4 millions de litres de lait Silhouette.
 3.55 millions de litres de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 2.16 millions en format
1 litre et 1.4 millions de litres, en format 20cl.
 1.15 millions de litres de lait et jus « Orange-Ananas », « Pêche-Abricot », dont 924.000
en 1 litre et 231.000 litres en 20cl.
 1.5 millions de litres de Boisson Orange 20cl.
 Tchin-Lait a vendu 1.240 unités d’étuis poudre instantané.
En 2010, Tchin-Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 6.307 milliards de dinar. Les produits
 50.113 millions de litres de lait partiellement écrémé (en 1 litre) et 1.458 millions
d’unités lait UHT partiellement écrémé, en format 50cl.
73
 3.191 millions de litres de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 1.628 millions en

format 1 litre et 1.563 millions de litres, en format 20cl.
 1.964 millions de litres de lait et jus « Orange-Ananas », « Pêche-Abricot », dont 100916
en 1 litre et 1.863 litres en 20cl.
 1.818 millions de litres unité en poudre.
En 2011, Tchin-Lait a réalisé un chiffre d’affaire de 8.307 milliards de DA. Les produits
 67.402 millions de litres de lait partiellement écrémé (en 1 litre) et 1.458 millions
d’unités lait UHT partiellement écrémé, en format 50cl.
 3.034 millions de litres de lait au chocolat « Candy-Choco », dont 3.034 millions en
format 1 litre et 12.344 millions de litres, en format 20cl.
 2.518 millions de litres de boisson en format 1 litre et 6.714 litres de boisson en 20cl.
Après avoir présenté l’organisme d’accueil en générale, à savoir son historique, son
domaine d’activité, l’évolution de son chiffre d’affaire, son effectif, et l’étude organique de
l’entreprise et de service force de vente du lieu de notre stage. Pour arriver ensuite à expliquer le
mix-marketing, l’organisation de la force de vente de Tchin-Lait et la présentation de notre
étude.
Section 02 : Le mix-marketing de Tchin-Lait/ CANDIA et l’organisation de sa force de

vente
Dans cette section nous allons présenter le mix-marketing de l’entreprise Tchin-Lait

CANDIA en précisant la politique de produit, de prix, de communication, et la politique de
distribution que l’entreprise adopte, nous allons aussi parlés des objectifs, du statut, la structure,
et de la taille de la force de vente de Tchin-Lait/ CANDIA.
2.1. Le mix marketing chez l’entreprise Tchin-Lait

Nous avons, la politique de produit, la politique de prix, la politique de communication et la
politique de distribution.
74
2.1.1. La politique de produit : la gamme de produit Tchin-Lait/ CANDIA est constituée

actuellement de :
 Lait longue conservation : conditionné en emballage ’’TETRA PAK’’ ou ’’COMBI -

BLOC’’ 1litre.
- Lait stérilisé UHT, partiellement écrémé, à dominante Bleue Existe aussi en
conditionnement 50cl ;
- Lait stérilisé UHT, entier, à dominante Rouge ;
- Lait stérilisé UHT Silhouette, écrémé (sans matière grasse), à dominante verte, enrichi en
vitamine D ;
- Lait stérilisé UHT VIVA, partiellement écrémé, enrichi en vitamines B1, B2, B3, B5, B6,
B8, B9, B12, E, D.
 Laits boissons
- Lait stérilisé UHT au chocolat, dénommé « Candy Choco » en emballage 1L et 20 cl ;
- Lait additionné de jus de fruits (Orange-Ananas, Pêche-Abricot), dénommé « Lait-Jus »
et « Candy Jus », en emballage 20cl, avec paille.
 Poudre instantanée : lait entier en poudre, enrichi en vitamine A et D. contenance : étui
de 500g.
 Poudre infantile : pour les nourrissons de la naissance à 6 mois (baby 1) et de 6 à 12
mois (baby 2).
 Boissons aux fruits : conditionné en emballage TETRA PAK 20cl avec paille et en
emballage combibloc 1L.
- Boisson à l’orange ;
- Citronnade (boisson au citron) : disponible au format un 1L seulement.
2.1.2. La politique de prix : la fixation des prix se fait généralement sur la base de ces
trois critères :
 La méthode du prix psychologique : l’entreprise réalise des études du comportement du
consommateur pour déterminer le niveau de prix ;
 La méthode du coût de revient (prix de vente) qui est le prix comptable avec la qualité du
produit tout en ajoutant une marge (la marge utilisée est une information non
communiquée par l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA) ;
 Le prix pratiqué est déterminé par rapport aux concurrents.
75
2.1.3. La politique de communication : nous avons constaté à travers notre stage que
l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA recourt à la communication pour créer une image dans l’esprit
du consommateur Algérien, faire connaitre ses produits, et diffuser une bonne image de sa
marque.
De plus en plus convaincus de l’importance de la communication comme un moyen de

pérenniser la vie de l’entreprise, les responsables marketing ont développés tout un ensemble
d’outils de communication tels que :
A. La communication média : la télévision, la presse, la radio, l’affichage avec ses deux
formes : l’affichage fixe (panneaux publicitaires, affichage sur les vitrines des points de
vente…etc.) et l’affichage mobile (l’habillement des véhicules par des messages
publicitaires).
B. La communication hors média : l’entreprise Tchin-Lait/CANDIA utilise les relations
publiques pour garder la relation avec son environnement, la promotion des ventes qui
est utilisée le plus souvent lors d’un lancement d’un nouveau produit, le sponsoring (les
clubs sportifs pour enfants) dans le but de garder une image de marque pour ses
produits.
C. Les autres formes de communications : l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA participe aux
foires et aux expositions, la publicité sur les lieux de vente sous plusieurs formes (remise
aux consommateurs), afin de faire découvrir ses produits au grand public.
2.1.4. La politique de distribution
L’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA accorde à sa distribution une importance capitale en lui

consacrant un centre propre à elle. Cette importance se traduit par les moyens humains et
matériels mis à sa disposition.
A. Le réseau de distribution
Nous avons constaté que le réseau de distribution adopté par l’entreprise Tchin-Lait est
passé par deux étapes depuis sa création jusqu'à nos jours.
En effet, avant 2007 l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA avait une distribution peu adaptée à
ses objectifs, elle livre directement son produit.
A partir de 2007, Tchin-Lait/ CANDIA à commencer à avoir une force de vente propre à
elle, pour éviter plusieurs lacunes, à savoir : non-disponibilité de toute la gamme Tchin-Lait/
CANDIA chez les détaillants, modification des prix, non-remontée d’informations.
76
Tchin-Lait
Les distributeurs doivent respecter les conditions assignées par l’entreprise, cette dernière va
accorder une prime qui va s’ajouter à leurs marges
marges chaque fin du mois. La figure ci-après
représente le circuit actuel de sa distribution directe.
directe
Figure N°09 : le circuit de distribution de l’entreprise Tchin-Lait/
Lait/ CANDIA
Source : document de l’entreprise
L’entreprise procède à l’aide de réseau à un contrôle de sa distribution

distribution, nous allons présenter
l’élément ceci qui est l’audit de réseau de distribution.
B. L’audit du réseau de distribution
Grace à l’audit de réseau,
réseau le chef des ventes peut suivre les changements du marché,
collecter les informations sur les clients, connaitre la réaction des clients face à l’image de
l’entreprise, et contrôler les ventes journalières.
L’entreprise Tchin-Lait/
Lait/ CANDIA a intégré
intégré une force de vente dans son organisation dés la
fin de l’année 2007, son rôle consiste à assurer la disponibilité des produits de l’entreprise dans
le bon moment au bon état.
2.2. Les typologies de la force de vente

Laa typologie de la force de vente Tchin-Lait/ CANDIA est déterminée selon l’activité de
vendeur et selon le lien juridique.
2.2.1. Selon l’activité du vendeur
Nous distinguons une force de vente interne et une force de vente externe au niveau de
l’entreprise Tchin-Lait :
A. La force
orce de vente interne
La force de vente interne est composée d’un :
 Responsable de la force de vente : il est chargé de :
- L’application de la politique commerciale de l’entreprise ;
- Fixer l’objectif global de vente à réaliser et le suivi des réalisations ;
- Contrôler l’évolution des commandes à travers les rapports périodiques ;
77
- Motiver et contrôler les membres de la force de vente.

 Assistant force de vente : il s’occupe de :
- Traitement des supports logistiques tel que le journal des ventes ;
- Traitement des supports administratifs (réservation d’hôtels, diffusion d’information
pour les membres de la force de vente).
B. La force de vente externe : ce type est composée d’un :
 Chef de région (zone) : son rôle est de :
- Négocier avec des clients importants de l’entreprise ;
- Assurer le suivi et le contrôle des animateurs de vente ;
- Transmettre les informations recueillies par les animateurs de vente au responsable force
de vente.
 Superviseur (animateur de vente) : son travail consiste à :
- S’assurer de la disponibilité du produit Tchin-Lait, et si la livraison des commandes
arrivent dans les délais désignés ;
- Recenser les points de vente ;
- Former et contrôler les livreurs ;
- Transmettre les informations recueillies sur le terrain au responsable régional des ventes ;
- La mise en valeur des produits sur les points de vente (merchandising).
2.2.2. Selon le lien juridique
L’entreprise Tchin-Lait/CANDIA dispose de sa propre force de vente qui est composée de
commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l’entreprise. Ils ont déjà fait appel
à une force de vente déléguée (délégué médical) pour la commercialisation du lait en poudre
pour bébé, mais ce type de force de vente n’existe plus actuellement.
2.3. Les objectifs de la force de vente

Nous avons pu constater que les objectifs assignés aux membres de la force de vente de
l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA sont d’ordre qualitatifs et quantitatifs.
2.3.1. Les objectifs qualitatifs : ils se résument comme suit :

 Etablir le meilleur climat et relations avec les clients ;
 Avoir une plus grande notoriété et surtout rendre la marque Tchin-Lait/ CANDIA connue
sur tout le territoire national ;
 Assurer une distribution régulière ;
78
 Installer les produits dans tous les points de vente, les mettre en valeur à la vue des
clients (merchandising).
2.3.2. Les objectifs quantitatifs : ces objectifs sont :

 Réaliser un plus grand chiffre d’affaires ;
 Augmenter la part de marché de l’entreprise.
2.4. La structure de la force de vente
L’entreprise Tchin-Lait retient un nombre de critères pour répartir sa force de vente comme
suit : la structure par zone géographique, la structure mixte.
2.4.1. La structure par zone géographique
Chaque zone contient un nombre de dépositaires, le découpage s’est fait selon le volume
d’activité ainsi que son chiffre d’affaire. Le tableau suivant présente la répartition des
dépositaires par zone géographique.
Tableau N°11 : la répartition des dépositaires par zones géographiques en 2014
Est Ouest
13 07
Centre Sud
09 04
2.4.2. La structure mixte

L’entreprise Tchin-Lait a aussi structuré sa force de vente par combinaison entre la structure
de secteur et de produit.
2.5. Le statut de la force de vente
Le statut des membres de la force de vente est un statut de salarié, ils sont liés à l’entreprise
par un contrat de travail indéterminé.
2.6. La taille de la force de vente
Pour calculer la taille optimale de la force de vente Tchin-Lait/CANDIA n’utilise aucune
méthode, sa taille est déterminée selon les objectifs engagés, sa capacité à gérer le personnel de
l’équipe de vente, et le potentiel de vente de l’entreprise sur chaque région.
79
En 2007, l’entreprise a commencé avec une force de vente constituée d’un responsable
force de vente et trois animateurs de la vente, en 2014 l’entreprise a atteint 33 animateurs de
vente et cinq chefs de régions, le nombre d’animateurs est suffisant pour couvrir le territoire
Algérien.
L’entreprise Tchin-Lait a mis en œuvre différents moyens d’action marketing (politique de

produit, de prix, de distribution et de communication) pour la commercialisation de ses produits,
cependant ils ne suffisent pas pour atteindre son objectif final celui de satisfaire les clients et de
réaliser un chiffre d’affaire important, pour cela elle s’appuie sur un bon processus de gestion de
sa force de vente.
Nous allons, afin de répondre à notre problématique, essayer d’analyser en profondeur le
management de la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait.
Section 03 : Le management de la force de vente au sein de l’entreprise Tchin-Lait

L’entreprise Tchin-Lait donne une très grande importance à la gestion de sa force de vente,
vu le rôle que joue cette dernière dans la pérennité et la rentabilité de l’entreprise. Dans cette
section, nous allons présenter la méthodologie de notre recherche et l’analyse des données
collectées durant la période de notre stage.
3.1. La présentation de l’étude
Afin d’apporter une réponse à notre problématique qui est centrée sur la question principale
« comment mettre en place et gérer une force avec son efficacité ? », nous avons procédé à
une étude sur le terrain. L’objectif recherché est de savoir comment la force de vente de
l’entreprise Tchin-Lait est organisée et gérée.
Pour y répondre, nous avons à travers notre recherche essayer de faire une analyse critique
de management da la force de vente au sein de l’entreprise Tchin-Lait à travers une comparaison
de ce que nous avons avancé dans le cadre théorique et ce que la réalité nous a donné comme
informations, et cela en s’appuyant aussi sur les réponses issues de l’entretien que nous avons
effectué lors de notre stage.
Hormis l’analyse du management de la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait, nous avons
mené une enquête par questionnaire auprès des animateurs dans le but de recueillir un grand
nombre de données et d’évaluer le management de la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait.
Notre stage au sein de Tchin-Lait/CANDIA a duré un mois, du 15/03/2014 au 15/04/2014,
où nous avons effectué 16 visites, cependant nous tenons à signaler que nous avons rencontré
certaines difficultés à savoir :
80
- La durée de stage est courte pour approfondir notre analyse ;

- Le retard considérable de la récupération des questionnaires, qui revient au fait par que
les animateurs de vente de Tchin-Lait sont répartis sur le territoire national.
Notre stage s’est déroulé en plusieurs étapes à savoir ; une première étape où nous nous
sommes présentés au niveau de département marketing et vente, pour expliquer l’objet de notre
recherche, en vue d’éclairer quelques points concernant notre thème et problématique ; une
deuxième étape durant laquelle nous avons distribué des questionnaires aux animateurs et un
guide d’entretien pour les responsables de la force de vente.
3.1.1. L’échantillon de l’étude
Notre enquête par questionnaire est réalisée auprès de la totalité des personnes qui
constituent la force de vente au niveau de l’entreprise Tchin-Lait à savoir 33 personnes, qui
représentent 100% des animateurs, nous avons distribué 33 questionnaires, ensuite nous avons
récupéré que 25 questionnaires, et notre étude par entretien est réalisé auprès de deux
responsables.
3.1.2. Les outils de collecte de donnée
Dans notre étude nous avons utilisé deux outils de collecte de données suivants : un
questionnaire et un guide d’entretien.
A. Le questionnaire
« Il incorpore souvent non seulement les questions à poser, mais également les plages des
réponses. C’est un instrument extrêmement flexible du fait de la variété des questions pouvant
être posées »1.
Notre questionnaire est composé de plusieurs formes de questions à savoir des questions
fermées, lorsqu’on enferme la personne interrogée dans un choix parmi les seules réponses qui
lui sont proposés par le rédacteur du questionnaire. Ces réponses sont prévues à l’avance et
l’enquêté coche des cases pour répondre, et des questions ouvertes, ce sont des questions pour
lesquelles la personne interrogée est libre de répondre dans ses propres termes. Elles laissent au
répondant la possibilité de s’exprimer comme il veut.
Un traitement purement quantitatif nous permet de faire une relation réciproque entre ce
que nous avons abordé dans la théorie et ce que nous avons vécu durant notre cas pratique.
Notre questionnaire englobe (22) questions classées en six axes (annexe N° 02) :
 Le premier axe comporte (3) questions liées aux informations personnelles des
animateurs tels que le genre, la situation familiale.
1
KOTLER. P, DUBOIS.B, op.cit, P 140.
81
 Le deuxième axe comporte (2) questions liées à la relation des animateurs avec
l’entreprise.
 Le troisième axe comporte (2) questions liées au recrutement des animateurs de Tchin-
Lait.
 Le quatrième axe comporte (5) questions liées à la formation des animateurs de Tchin-
Lait.
 Le cinquième axe comporte (4) questions liées à la motivation et la rémunération des
animateurs de Tchin-Lait
 Le sixième axe comporte (6) questions liées à l’évaluation et le contrôle des animateurs.
L’objectif de cet outil est de mesurer l’efficacité de management de la force de vente.
B. L’entretien
D’après GIROUX et TREMBLAY l’entretien « est une technique de la collecte des données
qui consiste à recueillir le point de vu personnel des participants sur un sujet donnée où moyen
d’un échange verbal personnalisé entre ceux-ci et le chercheur »2.
Ainsi, l’entretien est une transformation orale des idées, d’informations sur un sujet qui
nécessite deux personnes où plus et s’effectuera face à face. On a plusieurs types d’entretien :
l’entretien directif, l’entretien semi directif, et non directif. Dans notre cas nous avons opté pour
un entretien semi directif.
Nous avons préparé lors de notre recherche un guide d’entretien (annexe N°01) pour
approfondir notre analyse. Ce guide d’entretien comporte 12 questions ouvertes pour deux
responsables de la force de vente, nous tenons à préciser que, pour chacun des responsables nous
avons effectué un entretien d’une durée moyenne de 15min pour le premier et 20min pour le
deuxième responsable dans le but de mieux expliquer le processus de la gestion de la force de
vente.
Nous avons pris en compte que c’est important de procéder à l’utilisation de cette outil
durant notre recherche en vu de mieux approfondir notre analyse concernant le management de
la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait/CANDIA.
Notre préoccupation est de faire ressortir les éléments de la bonne mise en place de la
gestion de la force de vente et de détecter les anomalies qui y résident.
2
GIROUX. S, TREMBLAY. G, « Méthodologie des sciences humaines », ERPI 3ème Edition, P 71.
82
Après avoir présenté notre méthodologie de recherche nous passons à l’étude critique du
management de la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait, et cela en s’appuyant sur les
réponses issues d’entretien que nous avons effectué.
3.2. Le recrutement de la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait

Le recrutement au niveau de l’entreprise se fait selon les étapes suivantes :
 L’évaluation des besoins : avant toute démarche de recrutement Tchin-Lait/ CANDIA
commence par identifier les besoins précis afin de définir d’une manière détaillée les
tâches que le nouveau recru doit maitriser.
 L’annonce de recrutement : l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA fait appel à plusieurs
méthodes de recrutement telles que : par recommandation, par presse, bouche à oriel.
 Le tri des demandes d’emploi : les tris se font par rapport aux niveaux d’études et
l’expérience.
 L’entretien d’embauche : l’entretien d’embauche se base sur la maitrise de la langue
française, et l’outil informatique, diplôme en commerce ou marketing.
 L’intégration et la période d’essai : une fois la décision d’embauche est prise, vient la
nécessaire présentation du nouveau candidat à l’ensemble de l’entreprise et à ses
nouveaux collègues de travail.
Après l’intégration, Tchin-Lait/ CANDIA fixe à ses candidats une période d’essai de deux
mois afin d’évaluer ses compétences et son attitude à se soumettre aux exigences de
l’entreprise, et réaliser des résultats satisfaisants. Après toutes ces étapes la personne recrutée
devient membre de l’équipe de la force de vente de Tchin-Lait/ CANDIA.
Nous avons constaté par rapport à ce que nous avons avancé dans le cadre théorique, que le
processus de recrutement des animateurs de Tchin-Lait est simple.
En effet, à travers les réponses de l’entretien que nous avons effectué, la démarche de
recrutement suivie par l’entreprise Tchin-Lait s’appuie sur : la recommandation, la presse. Elle
adopte une politique de recrutement très sélective, basée sur les critères suivants : être licencié en
sciences commerciales, capacité de communication, capacité d’adoption à toute sorte de
situation, jeune âge, dynamique, calme, intelligent, et la maitrise de l’outil informatique.
83
3.3. La formation de la force de vente de Tchin-Lait/ CANDIA
Selon les responsables, c’est l’entreprise qui s’occupe de la formation des membres de sa
force de vente, et pour des cas exceptionnels, elle confit la formation à des organismes
spécialisés. Cette formation a pour but l’acquisition des techniques nécessaires de la vente.
Le déroulement de celle-ci comprend deux volets, une formation théorique et une formation
pratique.
3.3.1. La formation théorique : sa période est de deux à quatre jours, elle se base sur : la
présentation de l’entreprise et de la gamme, les outils de travail (fiche de route annexe N°03),
technique de vente, de communication et le merchandising. L’entreprise propose des livres de
formation appelés book de vente.
3.3.2. La formation pratique : une fois que les connaissances théoriques sont acquises, le
vendeur passe à la formation pratique, sur le terrain pour voir comment sont utilisés les outils de
travail; mettre en pratique les techniques de vente et de communication apprises, savoir comment
détecter les besoins et les attentes des clients, connaitre la manière de collecter les informations
concernant la concurrence.
Nous avons constaté, que les animateurs de Tchin-Lait ne suivent pas des formations
régulières, ce qui engendre une non mise à niveau et à jour des compétences des animateurs.
À travers l’entretien, nous avons constaté, que les responsables ont déclarés que durant 4
jours la formation de Tchin-Lait se base sur la présentation de l’entreprise, de sa gamme de
produits et de ses techniques de vente. Une fois le nouveau recru est destiné pour un poste de
superviseur, il est accompagné sur le terrain pendant un mois, afin de lui expliquer les techniques
de communication, la manière de détecter les besoins et les attentes des clients, et comment
collecter les informations concernant la concurrence.
3.4. La rémunération, la stimulation, et l’animation de la force de vente

Pour que Tchin-Lait/ CANDIA motive les membres de la force de vente, elle leurs accorde
une rémunération fixe, et autres forme de motivation, telle que la stimulation et l’animation afin
d’arriver à les garder.
3.4.1. Le plan de rémunération de la force de vente

Pour dynamiser les membres de la force de vente, Tchin-Lait/ CANDIA a mit en place un
mode de rémunération pour la réalisation des différents objectifs commerciaux de l’entreprise,
qui se base sur :
84
A. La rémunération fixe : tous les membres de l’équipe de la force de vente ont un salaire
fixe, qui varie selon la hiérarchie et le poste occupé
B. La Prime : le salaire fixe de l’équipe de vente est associé à une prime qui peut être
mensuelle ; elle représente un pourcentage du salaire fixe, ou annuelle ; elle est titrée des
réalisations globales de l’entreprise en fin d’année.
C. La commission : un système de commission rémunère le vendeur selon ses résultats

(quantités vendues).
Nous avons constaté par rapport au cadre théorique, que le système de rémunération de
Tchin-Lait est peu motivant pour contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Néanmoins, les responsables de la force de vente de Tchin-Lait considèrent la
rémunération comme un facteur de motivation très important, pour dynamiser leurs forces de
vente, et réaliser différents objectifs commerciaux de l’entreprise.
3.4.2. L’animation de la force de vente
Le but de l’animation est de créer un climat de travail favorable, entre les responsables et
les vendeurs par le biais de communication, et les réunions.
 Les réunions : régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments privilégiés
pour le responsable marketing et vente et les responsables de la force de vente à travers
lesquelles il permet de partager des idées, et trouver des solutions concernant les
différents obstacles rencontrés sur le terrain.
 La communication : cet outil est nécessaire quotidiennement, pour le suivi et la
compréhension des missions, d’une part les animateurs de vente remontent l’information
(bons de commande, fiches clients, rapports sur les concurrents), et d’autre part les chefs
de zone diffusent l’information aux responsables de la force de vente.
3.4.3. La stimulation de la force de vente
Pour stimuler les membres de la force de vente, Tchin-Lait/ CANDIA utilise une seule
forme qui consiste à offrir des outils d’aide à la vente pour les animateurs et les chefs de zone
tels que :
 Téléphone portable ;
 Ordinateur portable ;
 Véhicule de service.
Nous avons constaté, que les techniques d’animation et de stimulation au sein de Tchin-Lait/
CANDIA sont pauvres, car elles se basent essentiellement sur le salaire fixe et variable, ils ne
85
récompensent pas l’efficacité des membres de la force de vente avec des cadeaux, des voyages,
et avec la délégation.
D’après les réponses de l’entretien, nous avons constaté que l’entreprise Tchin-Lait stimule
et anime leurs animateurs, en offrant des outils d’aide à la vente, elle veille sur l’amélioration
continue des conditions de travail de ses vendeurs, elle motive ses vendeurs en les impliquant
dans la culture de l‘entreprise, afin de donner une meilleure image auprès des clients, l’utilisation
de la communication interne, les réunions avec les vendeurs afin d’échanger les informations, et
les idées. Le respect, la sécurité, la reconnaissance sont des éléments primordiaux de travail à
Tchin-Lait.
3.5. Le contrôle et l’évaluation de la force de vente
Le contrôle des membres de la force de vente de Tchin-Lait/ CANDIA permet au
responsable de suivre l’évolution du travail de cette dernière, détecter les insuffisances et
apporter des solutions adéquates. En général la force de vente de l’entreprise Tchin-Lait/
CANDIA peut être contrôlée et évaluée en deux formes :
A. Le contrôle qualitatif : il porte sur les caractéristiques de communication et de
négociation du vendeur avec ses clients (son dynamisme, la manière de présenter son
produit pour ses clients et le défendre face à la concurrence, les techniques de vente qu’il
utilise…etc.).
B. Le contrôle quantitatif : il porte sur des résultats quantitatifs réalisés par le vendeur
concernant (le nombre de livraison par rapport aux nombre de commandes, le nombre de
nouveaux clients acquis par mois, le chiffre d’affaires réel comparé avec le chiffre
d’affaire prévisionnel…etc. Ces résultats sont comparés au travail avec les autres
vendeurs ou aux résultats de l’exercice précédent tenant compte de la conjoncture
économique et des efforts de la concurrence.
Pour cela l’entreprise Tchin-Lait a mit les modalités suivantes pour faciliter le contrôle de
sa force de vente :
 L’accompagnement : les responsables de la force de vente ou les chefs de région
accompagnent leurs vendeurs sur le terrain pour évaluer leurs sens de la communication
et de la négociation avec les clients.
 L’analyse des documents des membres de la force de vente : concerne les documents
utilisés par les membres de la force de vente dans l’exécution de leurs travaux quotidiens.
 L’entretien d’évaluation annuel : chaque année le responsable marketing et vente et ses
responsables de la force de vente effectuent un entretien avec les animateurs de vente et
86
les chefs de région, et cela dans le but d’évaluer et de contrôler le travail de ses vendeurs,
et de fixer les objectifs de l’année qui suit.
Nous avons constaté par rapport au cadre théorique, que l’entreprise Tchin-Lait n’adopte
pas un tableau de bord, qui est un document essentiel dans le management d’une force de vente.
À travers les réponses de l’entretien nous avons aussi constaté que l’évaluation de la force
de vente se fait sur l’évolution du volume des ventes, l’efficacité de l’animateur face aux clients
concernant son dynamisme, les techniques de vente qu’il utilise, et la disponibilité de la gamme
Tchin-lait/ Candia.
Aussi, les responsables ont insistés sur le fait que le travail des animateurs de Tchin-Lait
est très satisfaisant, car selon eux les objectifs commerciaux sont atteints, et leurs processus de
gestion est efficace. L’évaluation de la performance de la force de vente se fait sur le chiffre
d’affaire réalisé, la manière de communiquer et satisfaire les clients, et pour améliorer cette
performance, il faut veiller à l’amélioration des conditions de l’équipe de vente de l’entreprise
Tchin-Lait.
Après avoir présenté notre analyse critique vis-à-vis du management de la force de vente,
nous allons présenter les résultats de l’enquête par questionnaire.
3.6. L’analyse et l’interprétation des résultats
L’analyse et l’interprétation des résultats de l’enquête par questionnaire et par entretien.
A. L’analyse de l’entretien : nous allons essayer d’analyser les données collectés à travers
le guide d’entretien.
 Question N°01 : Détenez-vous un service spécial pour la fonction marketing ?
La réponse des deux responsables de vente de Tchin-Lait à été oui, il est essentiel d’en
avoir un service marketing au sein d’une entreprise concurrentiel.
 Question N°02 : Quelle est sa place et son importance dans l’entreprise ?
Cette fonction, pour les responsables a une place très importante. Son objectif est de créer
de la valeur pour le client, de positionner l’entreprise, ses marques et ses gammes de produits sur
son marché, en fonction des attentes et des besoins de ces clients. Fixer à moyen et long terme
ses orientations de développement en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du
marché.
87
 Question N°03 : Comment évaluez-vous l’efficacité de la fonction distribution ?
D’après la réponse des responsables, l’efficacité de la fonction de distribution est évaluée

par rapport à la disponibilité des produits sur les points de vente.
 Question N°04 : Quels sont les objectifs que vous cherchez à atteindre par rapport
à votre force de vente ?
D’après les responsables, l’objectif de Tchin-Lait est de réaliser un chiffre d’affaires

important, développer les relations avec les clients et, améliorer les techniques de vente assurer
la bonne application de la politique commerciale de Tchin-Lait, couvrir la totalité des zones,
réduire les coûts de distribution, améliorer l’image et la notoriété de l’entreprise.
 Question N°05 : Avez-vous une démarche de recrutement spécifique pour vos

animateurs ? Laquelle ?
La démarche de recrutement suivie par l’entreprise Tchin-Lait est : par recommandation,

presse, candidature. Elle adopte une politique de recrutement très sélective, basée sur les critères
suivants : être licencié en sciences commerciales, capacité de communication, capacité
d’adoption à toute sorte de situation , jeune âge, dynamique, calme, intelligent, et la maitrise de
l’outil informatique.
 Question N°06 : Stimulez et motivez-vous vos animateurs ? Comment ?
D’après la réponse des responsables de la force de vente, Tchin-Lait stimule et anime leurs
animateurs, en offrant des outils d’aide à la vente, elle veille sur l’amélioration continue des
conditions de travail de ses vendeurs, elle motive ses vendeurs en les impliquant dans la culture
de l‘entreprise, afin de donner une meilleure image auprès des clients, l’utilisation de la
communication interne, les réunions avec les vendeurs afin d’échanger les informations, et les
idées. Le respect, la sécurité, la reconnaissance sont des éléments primordiaux de travail à Tchin-
Lait.
 Question N°07 : Considérez-vous la rémunération comme un facteur de
motivation important ? Quel est le système avez-vous adopté ?
Pour Tchin-Lait La rémunération est un facteur de motivation très important. C’est pour
cela qu’ils ont choisi un mode de rémunération qui se base sur deux modalités différentes : la
rémunération fixe et variable.
88
 Question N°08 : Formez-vous vos animateurs ? Comment ?

La formation de Tchin-Lait se base sur la présentation de l’entreprise, de sa gamme de
produits et de ses techniques de vente durant 4 jours. Une fois la nouvelle recrue est destinée
pour un poste de superviseur, la formation est assurée généralement par un ancien superviseur,
on l’accompagnant sur le terrain pendant 1 mois, afin de lui expliquer les techniques de
communication, la manière de détecter les besoins et les attentes des clients, et comment
collecter les informations concernant la concurrence.
 Question N°09 : Évaluez-vous régulièrement la compétence commerciale des
animateurs ? Quel est l’intérêt de cette évaluation pour l’entreprise ?
Les responsables de la force de vente, évaluent l’évolution du volume des ventes réalisés
par les animateurs sur leurs zone, ainsi l’efficacité jugée à son dynamisme, de l’animateur face
aux clients concernant son dynamisme, les techniques de vente qu’il utilise, et la disponibilité de
la gamme Tchin-lait/ Candia. L’intérêt de cette évaluation est de mettre en évidence l’existense
d’un écart entre le prévu et le réalisé.
 Question N°10 : Jugez-vous votre force de vente efficace ?
D’après la réponse des responsables, la force de vente de Tchin-Lait est efficace, car c'est
elle qui assure le contact direct avec le consommateur, elle garde le produit de l’entreprise
disponible, améliore son image de marque auprès du public et vendre ses produits.
 Question N°11 : Quelles sont les facteurs déterminants de cette efficacité ?
La réalisation des objectifs de l’entreprise, le positionnement de Tchin-Lait sur le marché,

l’esprit de compétition, la rigueur, l’estime de soi, l’efficacité personnelle, sont les facteurs qui
ont été cité par les responsable.
 Question N°12 : Comment évaluez-vous la performance de la force de vente ?
Les responsables évaluent la performance par rapport aux résultats, car il représente
évidemment la dimension la plus importante de la performance de la force de vente. Les critères
de résultats sont : la mesure de la contribution des vendeurs aux objectifs de l'entreprise, la
performance liée à l'efficacité de la communication commerciale qui fait référence à la qualité du
contact qu'établit la force de vente avec la clientèle, et la manière d'approcher la clientèle,
d'identifier ses besoins.
89
Tchin-Lait
B. L’analyse du questionnaire
Axe 01 : Les
es informations personnelles des enquêtés
L’objectif de cet axe est de savoir quelle catégorie l’entreprise préfère pour accomplir son
travail.
 La question N°01 : le genre
Tableau N°12 : le genre
Désignation Effectifs Pourcentages

Masculin 25 100%
Féminin 0 0%
Total 25 100%
Source : réalisé par nouss mêmes
même
Figure N°10 : le genre
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
Masculin Féminin

même
Commentaire
Notre échantillon ne se constitue que d’hommes (100%). Cela

ela s’explique par la nature du
travail qui exige beaucoup de déplacements à travers les points de ventes sur le territoire
national.
90
Tchin-Lait
 La question N°02 : laa tranche d’âge
Tableau N°13 : la tranche d’âge

20/30 ans 12 48%
30/40 ans 13 52%
40/50 ans 0 0%
50/60ans 0 0%
60 et plus 0 0%
Total 25 100%
même
Figure N°11 : la tranche d’âge
0%
0% 0%
20/30 ans
48%
30/40 ans
52%
40/50 ans
50/60ans
60 et plus

même
Commentaire
Nous avons constaté que la majorité des personnes qui travaillent

t à l’entreprise Tchin
Tchin-Lait
comme animateur sont des jeunes, en effet ils ont l’âge entre 30à40 ans (52%), la tranche d’â
d’âge
20à30 ans représente en parallèle 48%.
Cela s’explique par l’effort que demande le travail d’une fonction de l’animateur, qui
demande la résistance physique dans les déplacements et bien sûr le dynamisme d’esprit et le
sens de communication.
91
Tchin-Lait
 La question N°03 : laa situation familiale
Tableau N°14 : laa situation familiale

Célibataire 19 76%
Marié 6 24%
Autres 0 0%
Total 25 100%
Source : réalisé par nos mêmes
même
Figure N°12 : laa situation familiale
76%
80%
70%
60%
50%
40%
24%
30%
20%
10% 0%
0%
Célibataire Marié Autres

même
Commentaire
A partir les résultats

ts déduits, notre échantillon est largement dominé par les célibataires qui
représentent 76% (soit 19 personnes), 24% sont mariés.
Nous notons, que cela peut être s’expliqué par le fait qu’il ya des condi
conditions sociales.
Nous déduisons, d’après l’analyse des résultats que notre échantillon se constitue d’homme
majoritairement célibataires.
Axe 02 : La relation
r des animateurs avec l’entreprise.
L’objectif de cet axe est de savoir la qualité de la relation entre les animateurs et l’entreprise
sur les objectifs à atteindre.
92
Tchin-Lait
 La question N°04 : la relation avec les

le responsables commerciaux
L’objectif
ctif de cet axe est de savoir la qualité de la relation
elation des animateurs et l’entreprise, ainsi
que l’objectif à atteindre pour la force de vente.
vente
Tableau N°15 : la relation avec les

le responsables commerciaux

Excellentes 19 76%
Bonnes 6 24%
Moyennes 0 0%
Mauvaises 0 0%
Total 25 100%
même
Figure N°13 : la relation avec les

le responsables commerciaux.
76%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
24%
20%
10% 0% 0%
0%
Excellentes Bonnes Moyennes Mauvaises

même
Commentaire
D’après les réponses

nses nous avons remarqué que la majorité des animateurs on
ont une relation
excellentes avec les responsables
responsable (76%), cependant 24% déclarent que la relation est bonne.
Après les résultats obtenus

obtenu nous avons remarqué que la relation entre les animateurs est le
responsables commerciaux est excellente,
excellente cela s’explique par le fait que l’entreprise cr
crée un
climat favorable pour le déroulement de travail, e cela est confirmé par la réponse des
est
responsables de la force de vente (question N°06 de l’entretien).
93
Tchin-Lait
 La question N°05: les informations fournis par l’entreprise

L’objectif de cette question est de savoir si l’entreprise informe les animateurs sur les
objectifs à atteindre.
Tableau N°16 : les informations fournis par l’entreprise

Oui 15 60%
Non 10 40%
Total 25 100%
même
Figure N°14 : les informations fournis par l’entreprise
70% 60%
60%
50% 40%
40%
30%
20%
10%
0%
Oui Non

même
Commentaire
Nous avons constaté que 60% de

d notre échantillon d’étude sont informé
informés par l’entreprise
des objectifs qu’ils doivent atteindre, les 40% confirment le contraire.
Nous déduisons d’après les résultats que la majorité des animateurs sont informés par
l’entreprise sur les objectifs à atteindre,
atte cela s’explique par le fait que les animateurs participent
à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
94
Tchin-Lait
Axe 03 : Le recrutement
L’objectif de cet axe est de savoir les méthodes de recrutement suivi et le contenu de
l’entretien de recrutement.
 La question N°06 : les méthodes de recrutement
L’objectif de cette question est de juger la méthode de recrutement suiv

suivie par l’entreprise.
Tableau N°17: les

es méthodes de recrutement

Presse 3 12%
Candidatures 13 52%
Recommandation 9 36%
Autre 0 0%
Total 25 100%
Source : réalisé par nous mêmes
même
Figure N°15 : les méthodes de recrutement
60% 52%
50%
36%
40%
30%
20% 12%
10% 0%
0%

même
Commentaire
Nous avons constaté que la majorité des interrogés

interrogé ont été recruté par candidature
candidatures (52% soit
13 personnes), les autres indiquent
indique qu’ils sont recrutés par recommandations (36% soit 9
personnes), enfin le reste sont recrutés par presse (12% soit 3 personnes).
95
Tchin-Lait
En effet, ce résultat contraste

cont avec les dires des responsables,
sponsables, que le recrutement par
candidature valorise les collaborateurs de l’entreprise,
l’entreprise, crée une émulation au sein de l’équipe,
intégration plus simple dans le nouveau poste
 La question N°07: le contenu de l’entretien de recrutement.
L’objectif de cette question et de savoir sur quel aspect l’entreprise s’appuie lors de
recrutement.
Tableau N°18 : le contenu de l’entretien des

de recrus.

Aspect technique 14 56%
Expérience 11 44%
Comportement et personnalité 20 80%
Autres 0 0%
Total 25 100%
même
Figure N°16 : le contenu de l’entretien

l’entr pour les nouvelles recrues
80%
80%
70% 56%
60% 44%
50%
40%
30%
20% 0%
10%
0%

même
Commentaire
Nous avons remarqué que la plupart des personnes

personne interrogés ils sont précisé
précisés que leur
entretien de recrutement porte beaucoup plus sur comportement et personnalité (80%), suit pa
par
aspect technique (56%) et puiss l’expérience (44%).
96
Tchin-Lait
Ce résultat peut être expliqué par le fait, que le recrutement de Tchin Lait est basé sur la
capacité de communication, capacité d’adoption
d’adop à toute sorte de situation,, jeune âge, dy
dynamique,
calme, intelligent (informations recueillies durant la période de stage).
Axe 04 : La formation
L’objectif de ses questions

question reliées à cet axe est de savoir si la personne interrogée bénéficie
d’une formation durant leurr présence dans l’entreprise, ett de connaitre différentes pratiques
utilisées.
 la question N°08 : l’existence
existence d’une période d’essai pour les nouveaux recrus.
Tableau N°19 : l’existence

existence d’une période d’essai pour les nouvelles recruees.

Oui 25 100%
Non 0 0%
Total 25 100%
même
Figure N°17 : l’existence d’une période d’essai pour les nouvelles recrues
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
Oui Non
Commentaire
Nous avons constaté que 100% des recrus sont passés par une période d’essai. Cela
s’explique que l’entreprise donne une importance à la formation, de consacrer un temps pour
l’évaluation des capacités de ses nouveaux représentants.
97
Tchin-Lait
Structure des résultats pour la question N°08:

N° : l’existence d’une formation lors de
recrutement.
L’objectif de cette question est de savoir si l’entreprise a des plans de formation lors de
recrutement de la force de vente.
Tableau N°20 : l’existence d’une formation lors de recrutement

Oui 24 96%
Non 1 4%
Total 25 100%
même
Figure N°18 : l’existence d’une formation lors de recrutement.
96%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 4%
10%
0%
Oui Non

même
Commentaire
Nous avons remarqué que 96% des recrus interrogés

interrogé par l’entreprise Tchin
Tchin-lait suivent des
formations lors
rs de recrutement.
Cela correspond à ce que nous avons constaté par rapport aux informations recueillies
durant la période de stage, que l’entreprise s’intéresse à la formation de ses équipes de vente
pour assurer l’efficacité de celle-ci.
celle
98
Tchin-Lait
Structure des résultats pour la question N°08 : les méthodes de formation
L’objectif de cette question est de savoir la perception

perception des animateurs par rapport à la
méthode la plus efficace en formation.
formation
Tableau N°21 : les méthodes de formation

Séminaire 3 12%
le moyen de Formation sur terrain 20 80%
formation L’accompagnement individuel 5 20%
Discussion en groupe 4 16%
Total 25 100%
même
Figure N°19 : les méthodes de formation
80%
80%
60%
40%
20% 16%
12%
20%
0%

même
Commentaire
Nous avons constaté d’après les réponses

réponses que la majorité trouvent que la méthode la plus
efficace est celle qui s’effectue sur le terrain (80%), 20% affirment que l’accompagnement
individuel est intéressant, en suite les discussions en groupe (16%) et le dernier fact
facteur les
séminaires de 12%.

nses la majorité trouvent que la formation sur le terrain eest la méthode
adéquate pour acquérirr les différentes informations concernant les concurrents.
99
Tchin-Lait
 La question N°09 : la durée de la formation espérée.
L’objectif de cette question est de savoir si la durée de la formation est suffisante.
Tableau N°22 : la durée de la formation espérée

Oui 17 68%
Non 8 32%
Total 25 100%
même
Figure N°20 : la durée de la formation espérée
68%
70%
60%
50%
40%
32%
30%
20%
10%
0%
Oui Non

même
Commentaire
Nous avons remarqué que la majorité (68%) des animateurs trouve

trouvent que la durée de la
formation est suffisante, par contre 32% affirment
affirme le contraire.
Cela peut être expliqué, par le fait que la durée de formation n’est pas réguliè
régulière pour tous
les animateurs.
Structure des résultats pour la question N°09:

N° la durée de formation souhai
souhaitée.
L’objectif de cette question est de savoir la durée de formation souhaitée

tée par les animateurs
animateurs.
100
Tchin-Lait
Tableau N°23 : la durée de la formation souhaitée.

1mois/2mois 5 62,5%
3mois/4mois 3 37,5%
5mois/6mois 0 0%
Ou plus 0 0%
Total 8 100%
même
Figure N°21 : la durée de la formation souhaitée.

souhai
70,00% 62,50%
60,00%
50,00%
37,50%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0% 0%
0,00%
1mois/2mois 3mois/4mois 5mois/6mois Ou plus

même
Commentaire
Nous avons remarqué que les personnes

personne interrogés trouvent que la durée de la formation est
insuffisante proposer soit d’une durée
duré de 1mois à 2mois (62,50%), ou une duré
durée de 3mois à
4mois (37,50%).
Cela peut être expliqué, par le fait que les personnes interrogées ont besoins d’une durée
renouvelable pour
our mieux maitre à niveau leurs compétences.
Axe 05 : La motivation et la rémunération
L’objectif de cet axe est de savoir si la rémunération est adéquate aux efforts et aux
compétences fournis par les animateurs
nimateurs, et la satisfaction des méthodes d’évaluations suivies par
l’entreprise.
 la question N°10: la motivation de la force de vente au sein de l’entreprise Tchin
Tchin-Lait/
Candia.
101
Tchin-Lait
Cette question
estion a pour but de savoir si les animateurs sont motivés.
motivés
Tableau N°24: la motivation de la force de vente au sein de l’entreprise Tchin

Tchin-Lait/Candia.

Oui 19 76%
Non 6 24%
Total 25 100%
même
Figure N°22 : la motivation de la force de vente au sein de l’entreprise Tchin

Tchin-Lait/Candia.
76%
80%
70%
60%
50%
40%
24%
30%
20%
10%
0%
Oui Non
Commentaire
Nous avons constaté que la majorité des personnes interrogées sont motivés (76%),
cependant 24% affirment le contraire
Cela peutt être expliqué par l’effet d’existence des systèmes de motivation au sien de
l’entreprise, cette dernière motive ses animateurs d’utiliser des communications internes, des
réunions afin de changer les informations.
Structure des résultats pour la question N°10
N° : les facteurs qui détermine
déterminent la motivation des
animateurs.
L’objectif de cette question est de savoir les facteurss qui détermine

déterminent la motivation des
animateurs.
102
Tchin-Lait
Tableau N°25: les facteurs qui déterminent la motivation des animateurs.

La rémunération 12 63,16%
les facteurs La perfection dans le 5 26,32%
métier commerçant
Lee climat de travail 9 47,37%
favorable
Total 19 100%
Source: réalisé par nouss mêmes
même
Figure N°23 : les facteurs qui déterminent la motivation des animateurs.
70,00%
63,16%
60,00% 47,37%
50,00%
40,00%
26,32%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
La rémunération La perfection dans Le climat de travail
le métier favorable
commerçant

même
Commentaire
D’après les résultats obtenus

obten nous avons constaté que la majorité des personne
personnes (63,16%)
considèrent la rémunération est le premier facteur de motivation, ensuite le climat de travail
(47.37%) et le dernier facteur
eur la perfection dans le métier commerçant.
La rémunération constitue le premier facteur de motivation, car la politique de motivation

de l’entreprise Tchin-Lait
Lait favorise un climat de travail adéquat.
 La question N°11 : la perception des

d animateurs par rapport à la rémunération.
Cette question à pour but de savoir si la rémunération adéquate aux compétences et efforts
des vendeurs.
103
Tchin-Lait
Tableau N°26: la perception des


Oui 9 75%
Non 3 25%
Total 12 100%
même
Figure N°24 : la perception des

75%
80%
70%
60%
50%
40% 25%
30%
20%
10%
0%
Oui Non

même
Commentaire
Nous avons constaté que la majorité des animateurs

animateur qui sont motivé
motivés par la rémunération
sont satisfaits (75%) par contre les 25%
25 sont pas satisfaits.
Pour Tchin-Lait
Lait La rémunération est un facteur de motivation très important, pour
dynamiser la forces de vente,
vente, réaliser des objectifs commerciaux de l’entreprise, pour cela la
majorité des interrogés sont satisfaits de la rémunération par rapport à leur efforts.
 La question N°12:: les composants de plan de rémunération
L’objectif de cette question est de savoir la partie de salaire qui intéresse les vendeurs.
104
Tchin-Lait
Tableau N°27 : les composants de plan de rémunération

Somme fixe 1 4%
Somme fixe + commission 6 24%
Somme fixe + commission +prime 10 40%
Somme Fixe + prime 8 32%
Total 25 100%
Figure N°25 : les composants de plan de rémunération
40%
40%
32%
35%
30% 24%
25%
20%
15%
10% 4%
5%
0%
Somme fixe Somme fixe + Somme fixe + Somme Fixe +
commission commission prime
+prime
Commentaire
D’après les résultats 40% des personnes interrogés

interrogé sont intéressés par une rémunération
représenté somme fixe+commission+prime suivie
suiv e par 32% somme fixe +prime, ainsi 24
24%
somme fixe+commission, enfin 4% somme fixe.
D’après les résultats obtenus, il s’avère que l’entreprise de Tchin-Lait

Tchin Lait n’offre ppas seulement
les sommes fixes aux personnels constituant la force de vente.
vente En effet, les responsables de
Tchin-Lait
Lait ont choisit un mode de rémunération pour leur force de vente qui se base sur deux
modalités différentes : la rémunération fixe et variable pour (confirmé par les réponses des deux
responsable interviewé).
105
Tchin-Lait
Axe 06 : L’évaluation et le contrôle
L’objectif de cet axe est de savoir, la méthode, l’efficacité et l’existence d’un système
d’évaluation et lee contrôle régulier.
régul
 La question N°13: l’existence d’un système d’évaluation
L’objectif de cette question est de confirmer l’existence d’un système d’évaluation.
Tableau N°28 : l’existence d’un système d’évaluation

Oui 23 92%
Non 2 8%
Total 25 100%
Figure N°26 : l’existence d’un système d’évaluation.
92%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 8%
10%
0%
Oui Non
Commentaire :
À travers les résultats obtenus, nous avons remarqué que la majorité des animateurs sont en
considération de l’existence d’un système d’évaluation et de contrôle (92%). Cela s’explique par
le fait que cette évaluation présente un avantage pour l’entreprise.
l’entreprise
106
Tchin-Lait
Structure des résultats pour la question N°13 : la méthode d’évaluation.
L’objectif de cette question et de savoir le mode d’évaluation par lequel la force de vente dde
Tchin-Lait /Candia est évaluée.
Tableau N°29 : la méthode d’évaluation

Formelle 20 86,96%
est-elle Informelle 3 13,04%
Total 23 100%
Figure N°27 : la méthode d’évaluation.
86,96%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
13,04%
20,00%
10,00%
0,00%
Formelle Informelle
Commentaire
Nous avons remarqué que la majorité des animateurs reconnaissent l’existence d’une
évaluation qui se fait d’une manière formelle
forme (86,96%), le reste (13,04%) juge
jugent que l’évaluation
se fait d’une manière informelle. Cela par le fait que, l’évaluation améliore la communication,
vérifie si les objectifs assignés à la force de vente sont atteints.
 La question N°14 : le degré de satisfaction des méthodes

méthodes d’évaluation suivies par Tchin
Tchin-
Lait.
L’objectif de cette question et de savoir si les animateurs sont satisfait de mode d’évaluation
suivie par Tchin-Lait.
107
Tchin-Lait
Tableau N°30: le degré de satisfaction des méthodes

méthodes d’évaluation suivies par Tchin
Tchin-Lait.

Oui 22 95,65%
Non 1 4,35%
Total 23 100%
Figure N°28 : le degré de satisfaction des méthodes d’évaluation

ation suivies par Tchin
Tchin-Lait
95,65%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00% 4,35%
10,00%
0,00%
Oui Non
Source : réalisé par nos mêmes
Commentaire

nses nous avons remarqué que la majorité des animateurs sont satisfaits des
méthodes d’évaluation
ation suivies par Tchin-Lait
Tchin (92%).
Cela peutt être interprété par le fait que l’entreprise consacre des méthodes d’évalu
d’évaluation
spécifique.
 La question N°15 : les comptes rendus réalisés pour les informations

ations collectés sur le terrain.
L’objectif est de savoir l’existence d’un suivi.
Tableau N°31 : les comptes rendus aux

au responsables pour les informations collectés sur le
terrain.

Oui 25 100%
Non 0 0%
Total 25 100%
108
Tchin-Lait
Figure N°29 : les comptes rendus au responsable pour les informations collectés sur le terrain
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
Oui Non
Commentaire
Nous avons remarqué d’après les résultats

résult que la totalité (100%) des animateurs confirment
qui ils rendent des comptes aux
au responsables.
L’application d’un système de rendement des comptes aux

au responsable
responsables sur les informations
collectés sur le terrain présente un avantage pour la force de vente en terme d’organisation et de
planification de l’activité
tivité de l’équipe
l’ ce qui permet de faciliter le contrôle et l’évaluation des
différentes tâches
ches réalisés par eux.
 La question N°16 : le contrôle régulier
Tableau N°32 : lee contrôle régulier

régul

Oui 25 100%
Non 0 0%
Total 25 100%
même
109
Tchin-Lait
Figure N°30 : lee contrôle régulier.

régul
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
Oui Non
Commentaire
Nous avons remarqué que la totalité (100%) des animateurs confirme

confirment que le contrôle de
travail est régulier.
D’après les résultats, l’entreprise se base sur un contrôle régulier de travail des animateurs
animateurs.
Les responsables vérifient le comportement individuel des représentants, de la manière dont le
travail est effectué.
Structure des résultats pour la

l question N°16 : la progression des animateurs
Tableau N°33 : la progression des animateurs

La capacité de répondre aux besoins des clients 22 88%
Gestion de changement 13 52%
Respect des autres 11 44%
Innovation 6 24%
Total 25 100%
110
Tchin-Lait
Figure N°31 : la progression des animateurs
88%
90%
80%
70%
60%
52%
44%
50%
40% 24%
30%
20%
10%
0%
La capacité de Gestion de Respect des Innovation
répondre aux changement autres
besoins des
clients
Commentaire
Nous avons remarqué que le premier critère cité par les interrogés est le facteur capacité de
répondre aux besoins des clients avec un taux (88%) suive la gestion de changement (52%) en
suite le respect des autres (44%) et enfin l’innovation (24%). Cela par le fait que, l’objectif de
contrôle est d’améliorer les relations avec les clients.
clien
Synthèse :
 Nous déduisons d’après l’analyse des résultats issus des données collectées, que notre
échantillon est représenté par des jeunes hommes majoritairement célibataires.
 Nous remarquons que la relation entre les animateurs et les responsables commerciaux
est favorable, pour cela les animateurs contribuent à la réalisation des objectifs commerciale de
l’entreprise.
 Nous
ous avons aussi constaté que la procédure de recrutement se fait par candidature, mais il
ya des exceptions pour ceux qui ont été recrutés
recrutés différemment, par presse ou recommandation.
Le critère de sélection des candidats se base sur le comportement et la personnalité.
 L’entreprise s’intéresse à la formation de ses équipes de vente pour évaluer et assurer
l’efficacité de ses nouveaux représentants
représentants dans le but d’acquérir différentes informations
concernant les concurrents, les clients.
111
 L’entreprise Tchin-Lait met des moyens de motivation à la disposition des animateurs,

telles que la rémunération, le climat favorable de travail, pour améliorer l’efficacité des
animateurs. Cependant, ces techniques restent pauvres pour maximiser leur contribution à
l’atteinte des objectifs.
 L’entreprise Tchin-Lait contrôle ses animateurs dans le but de savoir dans quel but ces
derniers réalisent leurs missions mais ce contrôle ne s’appuie pas sur un tableau de bord.
Conclusion
Pour conclure ce chapitre, nous pouvons dire qu’au terme de notre stage, nous avons
constaté que malgré la complexité de la gestion de la force de vente et la surcharge de travail des
vendeurs, ces derniers arrivent à réaliser un chiffre d’affaires important.
Cependant, des progrès sont souhaitables pour rendre plus efficace l’action de l’équipe
commerciale, que se soit sur le plan rémunération ou animation pour motiver et impliquer
l’ensemble de l’équipe et pour mener bien les missions engagées ainsi que l’objectif principal de
l’entreprise qui est d’assurer sa pérennité.
Enfin, pour que l’entreprise Tchin-Lait assure une flexibilité face à l’évolution de
l’environnement, elle doit être capable de détecter au plus vite les manques qui pourront affecter
l’activité de ses vendeurs, ainsi être à jour concernant ses effectifs et les attentes de sa clientèle,
et cela à travers une évaluation et contrôle efficace.
112
113
Conclusion générale
La performance des entreprises ne se définit pas seulement par sa capacité de production

ou la qualité de ses produits, mais aussi par l’image que lui procure son équipe de vente
auprès de ses clients, et sa capacité de répondre à leurs attentes et exigences, son succès
dépend du succès de la force de vente, et le succès des ventes dépend de l’efficacité des
vendeurs.
Aujourd’hui, les entreprises ont compris que pour favoriser la vente de leurs produits,
elles doivent avoir un bon management de son force de vente. Pour que cette dernière soit à la
hauteur, elle doit avoir un bon potentiel humain, les animateurs de vente doivent être bien
formés, rémunérés, motivés, et évalués.
L’objectif de notre travail de recherche est de comprendre comment gérer une force de
vente pour améliorer son efficacité.
À travers les deux chapitres théoriques, nous avons abordés, les concepts clés
concernant le management de la force de vente à savoir, la structure, la taille, le statut de la
force de vente, son recrutement, formation, rémunération, animation, stimulation, évaluation
et son contrôle.
L’étude menée sur le terrain nous a permis de mieux comprendre l’importance de la

force de vente pour une entreprise agroalimentaire Algérienne Tchin-Lait/CANDIA qui est
une entreprise de grande envergure dotée d’un savoir-faire et de techniques nouvelles ainsi
qu’une évolution constante de sa production et vente.
À l’aide des analyses effectuées pour les données collectées à travers le questionnaire et
l’entretien, nous pouvons dire que le rôle de la force de vente dans une entreprise est
primordial, vital et indispensable dans la relation client, ainsi que la remontée d’information
récoltées sur le terrain aux responsables hiérarchiques.
Après avoir effectué notre stage au sein de Tchin-Lait/CANDIA, nous avons constaté
que la demande est très élevée pour les produits CANDIA, et que la concurrence est devenue
actuellement intense dans le secteur des produits laitiers, ce qui a donné naissance à un
intéressement pour la force de vente et son management.
En effet, au sein de l’entreprise Tchin-Lait/CANDIA, le management de la force de

vente s’appuie sur un recrutement sélectif d’une équipe de vente dynamique, formée aux
différentes techniques de vente et de communication, tout cela dans un cadre de gestion
animé par un responsable de la force de vente et des chefs de région qui sont répartis sur le
114
territoire national . L’objectif de ces derniers n’est pas limité à l’organisation et la gestion de
l’équipe de vente, mais ils veillent aussi à son amélioration progressive tout en programmant
des réunions et des entretiens avec les vendeurs.
Notre travail a eu pour objectif principal d’apporter des éléments de réponse à notre
problématique de départ, en traitant le management de la force de vente de Tchin-Lait/
CANDIA. Les résultats de notre étude nous permetons de conclure que :
 Les objectifs de vente de Tchin-Lait sont négociés entre elle et sa force de vente, et
grâce à cette dernière le chiffre d’affaire de l’entreprise évolue considérablement, ce
qui nous conduit à dire que les objectifs commerciaux de l’entreprise sont
conditionnés par la mise en place d’une force de vente efficace, ce qui nous mène à
confirmer la première hypothèse de notre étude.
 Par rapport aux résultats de notre recherche, nous pouvons dire que la force de vente
de Tchin-Lait est efficace. Cette efficacité dépend de ce potentiel humain ; les
animateurs de vente sont bien formés, motivés, rémunérés, et évalués périodiquement.
Ainsi, nous pouvons dire que le management de la force de vente est organisé d’une
manière efficace dans l’entreprise ce que nous mène à confirmer aussi la deuxième
hypothèse.
Cependant, il n’en demeure pas moins que certaines faiblesses sont à dénoter, telles que :
 La non utilisation d’aucune méthode de calcul pour définir la taille de la force de
vente, cette situation peut causer à l’entreprise un manque d’animateurs qui entraine
une surcharge de travail; ou un surplus qui entraine des coûts supplémentaires.
 L’irrégularité de la formation;
 Manque de techniques d’animation et de stimulation au sein de Tchin Lait/ Candia,
 Manque de tableau de bord pour le contrôle.
De ce fait, nous recommandons à l’entreprise certaines solutions :
 Il serait profitable pour l’entreprise Tchin-lait/ Candia d’adopter une méthode de

calcul de la taille de sa force de vente, adéquate avec ses perspectives ;
 Accorder des formations plus régulières pour tous ses animateurs dans le but de mettre
à jour leurs connaissances ;
 Récompenser l’efficacité des membres de la force de vente avec des cadeaux et
organiser des concours de vente. Faire recours à la délégation pour créer un climat de
confiance ;
115
 Adopter un tableau de bord, afin d’assurer un contrôle en temps réel ;
Il est favorable de signaler que nous avons rencontré des problèmes et contraintes lors
de la réalisation de ce travail, dont les difficultés d’accès à toutes les informations pour
approfondir notre recherche, la durée de stage insuffisante pour effectuer plusieurs entretiens,
et approfondir plus l’analyse.
116
Références
bibliographiques
Bibliographie
Ouvrages :
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Edition Casbah, Alger, 1997.
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 DHENI. J-F, et les autres, « Management de l’équipe commercial », Edition Bréal,
Paris, 2004.
 DEMEURE. C, « Marketing, aide- mémoire », DUNOD, 6ème Edition, Paris, 2008.
 DEMEUR. C, « Marketing », Edition DALLAZ, Paris, 1996.
 DEMEUR. C, « Marketing », Edition SIREY, Paris, 2001.
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 FOURNIS. Y, « Le réseau de vente », BORDAS, 1ère Edition, Paris, 1987.
 GIROUX. S et TREMBLAY. G, « Méthodologie des sciences humaines », ERPI 3ème Edition.
 GUAY. R, LACHANCE. Y, « La gestion de l’équipe de vente », Gaëtan Morin
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 HAMON. C, LEZIN. P, TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de
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 HAMON. C, LEZIN. P et TOULLEC. A, « Gestion et management de la force de
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 JACQUES MACHURET. J, et les autres, « COMMERCIATOR », Inter Edition,
Paris, 1994.
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 KOTLER. P, et les autres, « Marketing Management », Pearson Education ,13ème
Edition, Paris, 2009.
 LENDREVIE. J, et les autres, « Mercator », Edition Dalloz, 7ème Edition, Paris, 2003.
 LENDREVIE. J, LEVY. J, LINDON. D, « Mercator », DUNOD, 8ème Edition, Paris,
2006.
118
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du marketing », DUNOD, 9ème Edition, Paris, 2009.
 LETHIELLEUX. L, « L’essentiel de la gestion des Ressources Humaines », l’extenso
5ème Edition, Paris, 2011.
 MATRICE. M-F, POULAIN. E, « Lexique du commerce international », Edition
Bréal, Paris, 2002.
 MOULINIER. R, « Les 500 mots clés de la vente », Edition DUNOD, Paris, 1997.
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Edition, Paris, 2009.
 PERITTI. J.M, « Gestion des Ressources Humaines », Vuibert, 5ème Edition, Paris,
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 RAMOND. P, « Management opérationnel, direction et animation des équipes »,
MEXIMA, 2ème Edition, Paris, 2002.
 ZEYL. A, DAYAN. A, « Force de vente : Direction, Organisation, Gestion », Edition
d’Organisation, 3ème Edition, Paris, 2003.
119
Annexes
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Liste des tableaux
Liste des figures
Sommaire
Introduction générale………………………………………………………………..….....I
Chapitre 01 : Le marketing et la force de vente…………………………………….....05

Introduction……………………………………………………………………………...06
Section 01 : Les concepts de base sur le marketing……………………………….…...06
1.1. Définition de marketing……………………………………………………………...06

1.2. La place de marketing dans l’entreprise……………………………………………...06
1.3. La démarche marketing………………………………………………………………07
1.3.1. La démarche analytique……………………………………………………..…07
1.3.2. La démarche stratégique……………………………………………………….07
1.3.3. La démarche opérationnelle…………………………………………………....08
1.4. Le marketing-mix…………………………………………………………………….08
1.4.1. La politique de produit………………………………………………………....08
1.4.2. La politique de prix…………………………………………………………..…10
1.4.3. La politique de la communication…………………………………………...…11
1.4.4. La politique de distribution…………………………………………………..…13
1.5. Le marketing-mix et la force de vente……………………………………………….17
Section 02: Les concepts clés sur la force de vente…………………………………….17

2.1. Définition de la vente…………………………………………………………..….…17
2.2. Définition de la force de vente………………………………………………..……...17
2.3. La composition de la force de vente………………………………………...………..18
2.3.1. Le vendeur……………………………………………………………..………..18
2.3.2. Le chef des ventes………………………...…………………………...……..…18
2.3.3. Le directeur des ventes……………………...………………………...………...19
2.3.4. Le directeur commercial…………...………………………………....………….19
2.4. Les types de la force de vente……………...………………………………………...19
2.4.1. Selon leurs rôles commerciaux…………...……………………………………...19
2.4.2. Selon leurs statuts juridiques…..………………………………………………..20
2.5. Le rôle de la force de vente……………..…………………………………………....21

2.5.1. La prospection…………………………..…………………………….………...22
2.5.2. La vente………………………………………………………...……...………..22
2.5.3. Le service………………………………………………………...……………...22
2.5.4. La remontée de l’information……………………………………..…………….22
Section 03 : La mise en place de la force de vente………………………..……………23
3.1. Les objectifs de la force de vente………………………………………..………..…23
3.2. La détermination de la structure de la force de vente……………………...…………24
3.2.1. La structure par zone ou secteur géographique………………………...………..24
3.2.2. La structure classique……………………………………………………………25
3.2.3. La structure par importance de certains clients-clés…………………………..…25

3.2.4. La structure multiple……………………………………….......……………….26
3.3. Les statuts de la force de vente………………………………………..…………..…26
3.3.1. Le voyageur-représentant-placier (V.R.P)………………………......……….….26
3.3.2. L’agent commercial…………………………………………………...……..…27

3.3.3. Les vendeurs non statutaires (salarié de droit commun)………………...……..27
3.4. La taille de la force de vente……………………………………………………...…..28
Conclusion……………………………………………………………………..………….31
Chapitre 02 : Le management de la force de vente.........................................................33
Introduction………………………………………………………...………...…………..33
Section 01 : Le recrutement et la formation………………………...……...………......33
1.1. Définition de recrutement…………………………..……………………………..….33

1.2. L'évaluation des besoins………………………………..…………………………....34
1.2.1. La rotation du personnel (turn-over)…………………..……………………….34
1.2.2. Le besoin des compétences nouvelles……………………..…………………..34
1.2.3. Le développement ou la création d'entreprise……………......………………..34
1.3. L’analyse des besoins………………………………………...………...…………...35
1.3.1. La définition de fonction……………………………………………..……....35
1.3.2. Le profil de vendeur……………………………………………………….....35

1.3.3. La recherche des candidats………………………..……………………........36
1.4. La sélection des candidats…………………………………..……………………....36
1.4.1. Le tri des candidats………………………………………..…………………36
1.4.2. Les entretiens…………………………..………………………………...…...37
1.4.3. Les tests éventuels…………………………..…………………………...……37

1.5. L'intégration des nouveaux vendeurs……………….……………………...……...38
1.5.1. La décision…………………………..………………………………...……...38
1.5.2. La proposition………….……………………………………………………..38
1.5.3. L’accueil…………………….………………………………………...……...38
1.5.4. L’intégration…………………….…………………………………...……….38
1.6. Définition de la formation…………………..……………………………...………..39
1.7. Les besoins en formation……………………….…………………………………..39
1.7.1. L’analyse des résultats des vendeurs…………..…………………...………….40
1.7.2. Etre Attentive des vendeurs………………………..………………………….41
1.7.3. La mise en ouvre de la formation……………………..………………………41
1.7.4. Le contenu de la formation de la force de vente…………..…………………..41
1.7.5. Les modalités de la formation…………………………………..……………...42
1.8. Les moyens à mettre en œuvre par la formation de la force de vente…….…………43
1.9. Les coûts de la formation…………………………………………………......……..45
1.10. L’évaluation de la formation………………………………………………….....….45
Section 02: La rémunération, la stimulation, et l’animation de la force de vente....46
2.1. Définition de la rémunération…………………………..…………………………….46
2.2. Les composants d’un système de rémunération………….……………………….….46
2.2.1. Les systèmes de rémunération directs……………….….……………………...46
2.2.2. Les systèmes de rémunération indirects………………..………………………49
2.3. Les caractéristiques d’un bon système de rémunération……..………………………49

2.4. Les objectifs d’un système de rémunération………………….………………….......50
2.4.1. Les qualités d’un bon système de rémunération……….…………………….....50
2.4.2. L’adéquation des intérêts « entreprise – vendeur »……….…………………..50
2.5. L’élaboration d’un système de rémunération………………………….……………..51
2.6. L'animation de la force de vente…………….……………………………………….51
2.6.1. Les objectifs de l'animation………………..………………………………...…..52
2.6.2. Les types d’animation…………………….…….……………………………....52

2.7. La stimulation des vendeurs…………………….……….…………………………..53
2.7.1. Les objectifs de stimulation……………………………..………………………54

2.7.2. Les techniques de stimulation……………………………..……………………54
2.7.3. La récompense………………………………………………....……………......55
2.7.4. La communication de la compagne de stimulation………………..………..…..55
Section 03 : L’évaluation de l’efficacité de la force de vente………………..….....…..56
3.1. Définition et typologie de contrôle de la force de vente……………………....….....56
3.1.1. Le contrôle qualitatif………………...…………………………………..……..56

3.1.2. Le contrôle quantitatif………………...………………………………..……....56
3.2. Les modalités d’un contrôle efficace………...…………………………..………....56
3.2.1. L’accompagnement…………………….…..………………………..……....…57
3.2.2. L’analyse des documents du vendeur…………..…………………..……..…...57
3.2.3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord…………...……………..……..…….57
3.3. Le diagnostique de la force de vente………………………..………..…..…………58
3.3.1. Le tableau de bord de l’équipe de vente…………………..…..…..…………...58
3.3.2. La fixation des normes de performances………………….....…..……………..58
3.3.3. Le style d’évaluation………………………………………..….....…………….59
3.3.4. L’entretien d’évaluation…………………………………..….….……………...60
3.4. L’importance de l’évaluation………………………………………………………...61
Conclusion…………………………………………………………………………...……61
Chapitre 03 : L’évaluation de la force de vente au sein Tchin-Lait/ CANDIA...........63

Introduction………………………………………………………………...…………….64
Section 01: La présentation générale de l’entreprise Tchin-Lait /CANDIA................64
1.1. La présentation de l’entreprise………………………………....……………………..64
1.2. L’historique de l’entreprise…………………………………………………………...65

1.3. Le choix du lait UHT……………………………………………….………………….65
1.4. Le contrat de franchise CANDIA/Tchin-Lait……………………….…………………66
1.4.1. L’engagement du franchiseur (CANDIA)……………...……………….66
1.4.2. L’engagement du franchisé (Tchin-Lait)…………………..……………67
1.5. L’organisation interne de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA……………..………….68
1.6. L’effectif de l’entreprise…………………………………………………….………...70
1.7. L’évolution du chiffre d’affaire………………………………………………..……...70
Section 02 : Le mix marketing de Tchin-Lait/ CANDIA et l’organisation de sa force de

vente…………………………………………………………………………………..…….74
2.1. Le mix marketing chez l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA………………………...…..74
2.1.1. La politique de produit………………………………………………………….....75

2.1.2. La politique de prix………………………………………………………………...75
2.1.3. La politique de communication………………………………………………….....76
2.1.4. La politique de distribution………………………………………………………...76
2.2. Les typologies de la force de vente……………………………………………………..77

2.2.1. Selon l’activité du vendeur……………………………………………………….77
2.2.2. Selon le lien juridique……………………………………………………………..78
2.3. Les objectifs de la force de vente……………………………………………………….78

2.3.1. Les objectifs qualitatifs……………………………………………………………78
2.3.2. Les objectifs quantitatifs…………………………………………………………..79
2.4. La structure de la force de vente……………………………………………………......79
2.4.1. La structure par zone géographique……………………………………………...…79
2.4.2. La structure mixte…………………………………………………………………...79

2.5. Le statut de la force de vente…………………………………………………………....79
2.6. La taille de la force de vente…………………………………………………………….79
Section 03 : Le management de la force de vente au sein Tchin-Lait……………………80

3.1. Présentation de l’étude…………………………………………………………………..80
3.1.1. L’échantillon de l’étude……………………………………………………………81
3.1.2. Les outils de collecte de donnée…………………………………………………...81
3.2. Le recrutement de la force de vente de Tchin-Lait………………………………………83
3.3. La formation de la force de vente de Tchin-Lait/ CANDIA……………………….…...84
3.3.1. La formation théorique…………………………………………………….………...84

3.3.2. La formation pratique…………………………………………………….……...…84
3.4. La rémunération, la stimulation, et l’animation de la force de vente………………...…84
3.4.1. Le plan de rémunération de la force de vente…………………………...………....84

3.4.2. L’animation de la force de vente………………………………………..………....85
3.4.3. La stimulation de la force de vente………………………………………..……....85
3.5. Le contrôle et l’évaluation de la force de vente………………………………..…….....86
3.6. L’analyse et l’interprétation des résultats……………………………………………….87
Conclusion………………………………………………………………………………….112
Conclusion générale……………………………………………………………..................114
Bibliographie……………………………………………………………………………….118
Annexes
Table des matières
Résumé
Les hommes de vente constituent une ressource humaine très importante pour le devenir
de l'entreprise. Leur tâche essentielle est de représenter le producteur, améliorer son image de
marque auprès du public et vendre ses produits.
D’une manière générale, nous avons présenté notre travail qui porte sur le sujet « Le
management de la force de vente » par trois principaux chapitres. Le premier chapitre traite le
cadre théorique de la force de vente dont le quel on a cité quelques généralités sur le
marketing et l’organisation de la force de vente. Le second traite lui aussi le cadre théorique
mais sur la gestion de la force de vente. Et le dernier chapitre est dédié à l’étude du cas ; dont
le quel nous avons vu les résultats de notre enquête qui nous permet de confirmer nous
hypothèses de départ et de constaté que la force de vente est devenue une nécessité pour les
entreprises et le moyen par excellence pour résister à la concurrence et maintenir sur un
marché compétitif.
Mots clés : la force de vente, animateur, management, efficacité, Tchin-Lait.
Summary
Selling men are a very important human resource for the future of the company. Their
main task is to represent manufacturers, improve its brand image to the public and sell its
products.
In general, we presented our work focuses on the topic "Management of the sales force"
by three main chapters. The first chapter deals with the theoretical framework of the sales
force including what was mentioned about general marketing and organization of the sales
force. The second also discusses the theoretical framework but on the management of the
sales force. And the last chapter is dedicated to the study of the case; including what we saw
the results of our survey allows us to confirm assumptions and found that the sales force has
become a necessity for businesses and the best means to withstand competition and maintain a
market competitive.
Key words: sales force, leader, management, efficiency, Tchin-milk.

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Université Abderrahmane Mira de Bejaia

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales

Mémoire de fin de cycle

Option : Management des organisations

Evaluation de la force de vente

Réalisé par : Dirigé par :

Promotion juin 2014

Nous tenons à remercier notre encadreur MmeMAKHLOUF-ADJTOUTAH. T

Nos remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel de

Nos remerciements vont au membre de jury qui a accepté de juger notre

Je dédie ce modeste travail

A mes chers parents

A mon frère et ma sœur Sonia

A toute ma famille paternelle et maternelle

A mon fiançé et sa famille

À mes amies et à touts ceux qui me connaissent sans exception

A toute la promotion management des organisations Master 2.

Je dédie ce modeste travail

A mes chers parents

A mon frère Larbi, et mes sœurs et leurs maris

A mon nouveau Abd /Selam

A toute ma famille paternelle et maternelle

A l’équipe de basket de BERCHICHE

À mes amies et à touts ceux qui me connaissent sans exception

A toute la promotion management des organisations Master 2.

 Tableau N°01 : Les avantages et inconvénients des réseaux de distribution….........15

 Figure N°01 : Le circuit direct………..………………………………………..........14

 Figure N°09 : Le circuit de distribution de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA..….....77

Chapitre 01 : Le marketing et la force de vente…………………………………………05

Section 01 : Les concepts de base sur le marketing………………………………………….06

Section 02 : Les concepts clés sur la force de vente………………………………….……17

Section 03 : La mise en place de la force de vente…………………………………………23

Chapitre 02 : Le management de la force de vente………………………………....32

Section 01 : Le recrutement et la formation de la force vente……………………………33

Section 02 : La rémunération, la stimulation et l’animation de la force de vente…………..46

Section 03 : L’évaluation de l’efficacité de la force de vente……………………….............56

Chapitre 03 : L’évaluation de la force de vente au sein Tchin-Lait /CANDIA……….63

Section 01: La présentation générale de l’entreprise Tchin Lait/CAND….…………………64

Section 02 : Le mix marketing de l’entreprise Tchin-Lait/ CANDIA et l’organisation de sa

Section 03 : Le management de la force de vente au sein Tchin-Lait/CANDIA…………80

Table des matières

 Quel est le rôle de la force de vente au sein de l’entreprise ?

 Hypothèse 01 : La force de vente de Tchin-Lait/Candia est organisée en fonction des

Le troisième et dernier chapitre est consacré à une présentation générale de l'organisme

1.3. La démarche marketing

1.3.1. La démarche analytique

Ces études, qualitatives et quantitatives, portent généralement sur le marché.

L’extension de cette démarche analytique par3 :

Le marketing stratégique permet de définir les objectifs généraux de l’entreprise, de choisir

L’extension de cette démarche stratégique par4 :

 Choix des marchés cibles ;

1.3.3. La démarche opérationnelle

Le marketing opérationnel a pour but de concrétiser les choix effectués précédemment.

Le responsable marketing doit, en fonction de la stratégie adoptée, développer un plan

- Plan produit (élaboration du produit, de son emballage…) ;

L’extension de cette démarche opérationnelle par5 :

- Mise en œuvre des compagnes de publicité et de promotion ;

Le marketing utilise un ensemble de technique pour répondre efficacement aux différents

A. Les différents niveaux d’un produit