AFOUN Sara+AMARA El Alia - 035 - Copie (2) - Copie

Ecole des Hautes Etudes Commerciales
D’Alger
EHEC
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de
Master en Sciences Commerciales
Option : Distribution & Management de la chaine logistique
Thème:
L’impact du transport maritime sur la performance de la

chaine logistique à l’export.
ETUDE DE CAS : L’ENTREPRISE SIM-AGRO.
Elaboré par : Encadré par :

Melle. Sara AFOUN Dr. Farah RAHEL
Melle. El alia AMARA Maitre-assistante à l’EHEC Alger
Année universitaire : 2017/2018

Ecole des Hautes Etudes Commerciales
D’Alger
EHEC
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du diplôme de
Master en Sciences Commerciales
Option : Distribution & Management de la chaine logistique
Thème:
L’impact du transport maritime sur la performance de la

chaine logistique à l’export.
ETUDE DE CAS : L’ENTREPRISE SIM-AGRO.
Elaboré par : Encadré par :

Melle. Sara AFOUN Dr. Farah RAHEL
Melle. El alia AMARA Maitre-assistante à l’EHEC Alger
Année universitaire : 2017/2018

Résumé
Grace à la mondialisation le monde est devenu un seul marché dont les entreprises se
battent afin de conquérir une part de ce grand marché. La stratégie de toute entreprise
industrielle ou commerciale qui veut augmenter sa part de marché s’articule autours de trois
éléments principaux, qui sont le coût et la qualité des ses produits ainsi que le temps
nécessaire pour fournir ces derniers à la clientèle.
A l’export, le transport de marchandises est un facteur très important qui doit être pris
en compte. Devant la multiplicité du mode de transport, l’entreprise doit choisir
soigneusement le mode le plus avantageux qui va permettre à l’entreprise d’être
concurrentielle sur le marché étranger.
Notre étude vise à connaitre l’impact du transport maritime sur la performance

logistique à l’export. Pour ce faire, nous avons opté pour une étude qualitative visant à
collecter toutes les informations nécessaires pour répondre à notre problématique et infirmer
ou confirmer les hypothèses préétablies.
Mots clés : Exportation, Transport maritime, Performance logistique.

‫ملخص‬
‫بفضل العولمة ‪ ،‬أصبح العالم سوقا واحدة تحارب فيها الشركات لغزو جزء من هذا السوق‬
‫الكبير‪.‬تعتمد إستراتيجية أي شركة صناعية أو تجارية ترغب في زيادة حصتها السوقية على ثالثة‬
‫عناصر رئيسيه و هي تكلفة وجودة منتجاتها والوقت المطلوب لتوفير هذه المنتجات للعمالء‪.‬‬
‫في عمليات ألتصدير تعتبر وسيلة نقل البضائع عامال مهما للغاية يجب أخذه بعين االعتبار‪.‬‬
‫ونظرا لتعدد وسائل النقل ‪ ،‬يجب على الشركة أن تختار بعناية األسلوب األكثر فائدة والذي سيتيح‬
‫للشركة أن تكون قادرة على المنافسة في السوق األجنبية‪.‬‬
‫تهدف دراستنا إلى معرفة تأثير النقل البحري على أداء الخدمات اللوجستية في اطار التصدير‪.‬‬
‫للقيام بذلك‪ ،‬اخترنا دراسة نوعية لجمع كل المعلومات الالزمة لإلجابة عن مشكلتنا وإلبطال أو تأكيد‬
‫الفرضيات الموضوعة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التصدير ‪ ،‬النقل البحري ‪ ،‬األداء اللوجستي‪.‬‬

Abstract
Thanks to globalization, the world has become a single market in which companies are
fighting to conquer a part of this big market. The strategy of any industrial or commercial
company that wants to increase its market share is based on three main elements, which are
the cost and quality of its products and the time required to provide them to customers.
During the operation of exportation, the transport of goods is a very important factor
that must be taken into account. Facing the multiplicity of transport modes, the company must
carefully choose the most advantageous one that will allow the firm to be competitive in the
foreign market.
Our study aims to know the impact of maritime transport (shipping) on the
performance logistics for exportation. With this aim in mind, we opted for a qualitative study
to collect all the information needed to answer our main problem and to invalidate or confirm
the assumptions made.
Keywords: Exportation, Maritime transport (shipping), Performance logistics.

Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
À mes chers parents
À mes chères sœurs
À mon prince Kbichou
À mes meilleures rencontres
Habouch , 9 G et Boulboul
Alia
Dédicaces
Je dédie ce travail
À mes chers parents, que je remercie, pour
leurs amours ; leur soutien et leurs sacrifices.
À toutes mes sœurs pour leur
encouragement.
À la mémoire de mon grand-père qui a une
place particulière dans mon cœur.
À mon binôme Alia et à ma chère amie Hiba.
À mon encadreur Dr. Farah RAHAL pour sa
motivation, sa patience et son soutien tout au
long des trois années à EHEC.
À tous ceux qui ont contribué de près ou de
loin à la réalisation de ce travail
Sara
Remerciements
Tout d’abord nous remercions le bon dieu
d’avoir nous donné la santé, le courage et la
patience pour parcourir ce long chemin
d’études et réaliser ce modeste travail.
Nous aimerons remercier notre encadreur

madame Farah RAHAL pour son temps, son
aide et ses conseils précieux.
Nos remerciements s’adressent à notre
maitre de stage monsieur Oualid BOULAHIA
pour son chaleureux accueil, son temps et son
partage d’informations et d’expertises.
Nous tenons enfin à remercier toutes les
personnes qui ont contribué à l’élaboration de
ce modeste travail.
Liste des figures
Liste des figures
N° Intitulé de la figure page
Chapitre II
Figure II.1 Les flux physiques, d’information et administratifs de la 30

logistique
Figure II.2 Schéma des composants de la supply chain management 32
Figure II.3 le modèle de Gilbert 37
Figure II.4 Le choix des objectifs à mesurer 41
Figure II.5 Mise en œuvre des indicateurs de performance. 42
Figure II.6 le processus d’évaluation de la performance logistique 43
Chapitre III
Figure III.1 Organigramme de service export 58
Figure III.2 Processus d’exportation 68
Figure III.3 Variation du chiffre d’affaires 71
Figure III.4 La variation de la quantité vendue 72
Figure III.5 La variation du coût logistique 74
Figure III.6 La variation du coût de transport 75

Liste des tableaux
Liste des tableaux
N° Intitulé du tableau page

Chapitre I
Tableau I.1 Les conditions de liner-terms 18
Tableau I.2 La répartition des responsabilités et coûts selon 20
l’incoterm choisi.
Chapitre II
Tableau II.1 Modèles d’évaluation de la performance logistique 44
Chapitre III
Tableau III.1 Les produits agroalimentaires de SIM 59
Tableau III.2 Variation du chiffre d’affaires 70
Tableau III.3 La variation de la quantité vendue 71
Tableau III.4 Les clients étrangers de l’entreprise SIM 72
Tableau III.5 Le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires 73
Tableau III.6 La variation du coût de transport 75
Tableau III.7 La situation de livraison à l’heure 76
Tableau III.8 La situation de livraison conforme en qualité 76

Liste des abréviations

5D 5 dimensions
AFNOR Association française de normalisation

ASLOG Association française pour la logistique
B/L Bill of leading

BAF Bunker Adjustment Factor
CA Chiffre d’affaires
CAF Currency Adjestment Factor

CFR Cost and freight
CIF Cost insurance and freight
CIP Carriage and insurance paid to
CMI Comité Maritime International
CPT Carriage paid to
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
CTBL Combined transport bill of leding

DAP Delivered at place
DAT Delivered at terminal
DDP Delivered duty paid
DTS Droits de tirage speciaux
EXW EX Works
FAS Free along side ship
FCA Free carrier
FCL Full container load

FIATA Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés
FLR Framework for Logistics Research
FOB Free on board

IBC International Bulk Carriers
ISO Organisation internationale de normalisation
ISPS International Ship and Port Security

KPI Key performance indicators
LCL Less than a container load
M3 Mètre cube
MP Matière premiere
OMI Organisation Maritime Internationale

OTIF On Time in Full
RO-RO Roll-on/roll-off
SCM Supply chain management
SCOR Supply Chain Operations Reference
SPA Société par actions
SPM Strategic Profit Model
TBP Tableau de Bord Prospectif
UP Unité payante
VAD Vente à distance
WCL World Class Logistics
Sommaire
Sommaire
Introduction générale .......................................................................................... 2

Chapitre I : généralités sur le transport maritime........................................... 5
Section 1 : L’organisation du transport maritime ................................................................... 7
Section 2 : La tarification du transport maritime ................................................................. 13
Section 3 : Les documents de transport maritime ............................................................... 18
Chapitre II : l’analyse de la performance logistique .................................... 28

Section 1 : Généralités sur la logistique .............................................................................. 29
Section 2 : Les concepts fondamentaux de la performance ............................................... 35
Section 3 : les concepts fondamentaux de la performance logistique ................................. 39
Chapitre III : l’impact du transport maritime sur la performance de la

chaine logistique à l’export de l’entreprise SIM-Agro ....................................... 49
Section 1 : Présentation du Groupe SIM ............................................................................... 50
Section 2 : Méthodologie de la recherche ............................................................................. 60
Section 3 : Diagnostic, analyse et traitement des résultats de l’enquête qualitative ............. 62
Conclusion générale ........................................................................................................ 80

Introduction générale
Introduction générale 2
La conquête de nouvelles parts de marché, le développement de la notoriété de la

marque, l’augmentation du chiffre d’affaire et plusieurs d’autres éléments poussent les
entreprises à exporter leurs produits vers des marchés étrangers.
L’entreprise exportatrice se trouve face à des exigences et d’habitudes de consommation

différentes de celles du pays local, ces différences sont dues à une culture et un mode de vie
différents. De ce fait l’entreprise doit doubler ses efforts afin de pouvoir répondre aux attentes
des clients étrangers.
La concurrence devient de plus en plus rude et féroce et que les entreprises qui ont une
bonne stratégie et une bonne allocation des ressources peuvent survivre. L’entreprise étant
une organisation qui abrite plusieurs fonctions en interaction, elle doit optimiser l’utilisation
de ses ressources afin d’émettre sur le marché local ou étranger un produit concurrentiel.
Les différentes fonctions d’entreprise constituent ce qu’on appelle une chaîne

logistique, qui est gérée à l’aide des outils et des méthodes qui visent à ordonner, coordonner
ces différentes fonctions et assurer la circulation des informations nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise. Tout ceci est dans le but de fournir au client qu’est le centre
d’intérêt de l’entreprise un produit conforme à ses exigences et qui répond à ses besoins
exprimés ou latents. La performance de cette chaîne logistique implique la performance de
l’entreprise dans sa totalité.
A l’export, le transport de la marchandise représente un maillon important de la chaîne

logistique. L’entreprise se trouve face à une multiplicité de modes de transport, le défis de
l’entreprise est donc de choisir le mode le plus approprié pour l’expédition et le plus
avantageux pour l’entreprise.
Le transport maritime est le mode le plus utilisé pour l’expédition de marchandises. Il

présente plusieurs avantages mais en contrepartie il a des inconvénients. Notre étude porte sur
l’impact du transport maritime sur la performance de la chaîne logistique à l’export. Le
domaine de service de transport maritime en Algérie est monopolisé par les entreprises
étrangères, pour cette raison nous avons choisi de traiter sur ce sujet afin de connaitre
l’influence de ce mode de transport sur la performance d’une entreprise algérienne qui fait
appel à un prestataire étranger pour l’expédition de sa marchandise.
Notre cas d’études s’est porté sur l’entreprise SIM-agro, qui a pu développer son
marché extérieur. L’entreprise est présente sur plusieurs marchés dont le marché africain, le
marché européen et le marché américain. Elle est à notre sens la plus appropriée pour notre
étude du fait qu’elle est une entreprise algérienne exportatrice et ses expéditions sont faites
par voie maritime.
A partir de notre sujet de recherche, nous avons dégagé la problématique de recherche

suivante : « Comment le transport maritime influence-t-il la performance de la chaîne
logistique à l’export ? »
Afin de répondre à notre problématique de recherche nous avons émis trois hypothèses
autours desquelles notre travail sur terrain sera axé. Nos hypothèses sont formulées comme
suit :
1. Hypothèse n°1 : Le transport maritime influence négativement sur le coût logistique à

l’export.
2. Hypothèse n°2 : Le transport maritime influence négativement sur le délai de
livraison de l’entreprise.
3. Hypothèse n°3 : Le transport maritime influence négativement sur la qualité de
produit livré.
Afin de mener à bien notre travail de recherche, nous avons opté pour la méthodologie
suivante :
 Recherche documentaire : afin d’enrichir nos connaissances théoriques, nous avons

consulté plusieurs supports pédagogiques dont des ouvrages, des travaux universitaires
des articles et des documents internes de l’entreprise SIM-agro.
 Etude qualitative : par le biais des entretiens avec des responsables au sein de
l’entreprise SIM-agro qui visent à déterminer la contribution des différentes fonctions
de l’entreprise dans le processus d’exportation et les raisons pour lesquelles
l’entreprise opte pour le transport maritime de ses marchandises.
Notre travail de recherche est divisé en deux parties une partie théorique et une partie
empirique :
La partie théorique est constituée de deux chapitres. Dans le premier chapitre nous
présenterons l’organisation du transport maritime, la réglementation qui régit ce mode ainsi
que quelques concepts clés. Ensuite nous nous intéresserons à la tarification du transport
maritime, et à la présentation des documents à établir dans le transport maritime ainsi que les
obligations de chacune des parties concernées.
Dans le deuxième chapitre nous nous intéresserons à la performance logistique en

développant en premier lieu le concept logistique, puis la performance et tout en concluant par
la performance logistique.
La partie empirique est, quant à elle, constituée d’un seul chapitre dans lequel nous
allons présenter tout d’abord l’entreprise SIM-Agro, notre organisme d’accueil ; ensuite nous
allons exposer le résultat de notre étude qualitative sur laquelle nous nous sommes basées
pour constituer une chaîne logistique à l’export pour l’entreprise SIM-Agro. Par la suite nous
mesurons la performance de cette chaîne en nous basant sur des données fournies par
l’entreprise. Pour conclure, compte tenu des résultats obtenus, nous proposerons quelques
recommandations afin d’optimiser la performance de la chaîne logistique et de l’entreprise.
Chapitre I :
Généralités sur le
transport maritime
Chapitre I : Généralités sur le transport maritime 6
Introduction du chapitre :
L’expéditeur se trouve dans l’obligation de choisir entre le mode de transport aérien,

terrestre, fluvial ou maritime afin d’expédier sa marchandise.
Le délai de livraison, la nature de la marchandise ainsi que le coût et plusieurs autres

facteurs doivent être pris en considération lors du choix du mode de transport le plus
convenable pour l’expédition. Mais malgré sa lenteur, ses exigences en termes d’emballages
(très coûteux) et son délai de livraison qui est très long, le transport maritime reste le mode le
plus choisi par les expéditeurs de marchandises.
Le premier chapitre est divisé en trois sections, nous allons vous présenter dans la première
section l’organisation du transport maritime, la réglementation qui régi ce mode et quelques
concepts clés. La deuxième section va porter sur la tarification du transport maritime tandis
que la troisième section portera sur les documents à établir dans le transport maritime ainsi
que les obligations de chacune des parties concernées.
Section 1 : L’organisation du transport maritime
Le transport maritime est le mode de transport le plus utilisé dans le transport de marchandise
grâce à la multiplicité des avantages qu’il y présente.
1.1. Les concepts clés :
 Conteneur : C’est une caisse en métal qui sert à transporter la marchandise

(utilisé essentiellement dans le transport maritime) elle est conçue d’une
manière à facilité sa manutention.
 Navire : C’est un moyen de transport (bateau) par mer.
 Marchandise conventionnelle : Marchandise expédiée dans des palettes
ou des caisses en carton et non pas dans un conteneur.
 Colis : C’est un paquet de marchandise préparée afin d’être expédiée.
 Embarquement : C’est le fait de mettre la marchandise au bord du navire.
 Débarquement : C’est le fait de faire descendre la marchandise du navire
pour la mettre sur le quai ou dans un entrepôt.
 Transbordement : C’est le fait de déplacer la marchandise d’un moyen de
transport vers un autre.
 Transport combiné : Transporter la marchandise en empruntant plusieurs
modes de transports, en général le changement de mode est fait sans
rupture de charge. Par exemple on fait monter un camion sur un Ro-Ro.
 Vrac : Marchandise non emballée.
 Manutention : C’est le déplacement de la marchandise d’un point vers un
autre.
 Périmètre du navire : C’est la zone étendue autour du navire. Il s’agit en
général de la portion du quai s’étendant de 50 m avant la proue du navire
à50 m après la poupe, sur la profondeur du quai, y compris les hangars1.
 Fret : La contrepartie de prestation de transport ou de location du navire.
 Affrètement : La location d’un navire pour transporter la marchandise ou
les personnes.
 Mise sous palan : Le rapprochement de la marchandise vers le quai afin
d’être charger sur le navire.
DEHAUTBOUT (D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5 eme édition , Paris,
1
2017,p.128.
 Hissage : Faire monter la marchandise en utilisant des équipements

appropriés afin de l’embarquer sur le navire.
 Arrimage : Arranger et placer la marchandise dans le conteneur ou dans le
navire.
 Auxiliaire de transport : C’est un intermédiaire entre l’expéditeur et la
compagnie maritime. Il fournit ses prestations et ses conseils à sa clientèle
(expéditeur) en contre partie d’une rémunération.
 Connaissement : Le contrat de transport maritime.
 Avarie : Dommage subi par la marchandise (perte, vol,
détérioration…etc.) ou le navire.
1.2. Les types de navires utilisés dans le transport maritime :
1.2.1. Les navires spécialisés : Sont réservés pour transporter certains types de
marchandises, tels que :
1.2.1.1. Les vraquiers (bulkers) : Ce sont des navires citernes spécialisés dans le
transport du vrac solide tel que les céréaliers et le vrac liquide (pétrole par
exemple)1.
1.2.1.2. Les navires Polythermes (reefer ships) : Ces navires sont destinés au
transport des produits périssables et qui nécessitent d’être transporter dans des
conditions de température déterminées. Ce type de navire se raréfie à cause de
l’usage des conteneurs frigorifiques2.
1.2.1.3. Les navires spéciaux : Il existe en toute sorte : car-ferries, navires

spécialisés dans les transports de colis lourds ou encombrants, navires
submersibles,…etc.3.
1.2.2. Les navires non spécialisés : ce type de navire peut transporter toutes sortes de
marchandises, ils sont classés selon leur mode de manutention principal, à savoir :
1
KSOURI (I) : Les opérations du commerce international, édition BERTI, Alger, 2014,p.65.
DEHAUTBOUT (D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5 eme édition, Paris, 2017,
2
p.112.
3
Ibid, p.112.
1.2.2.1. Les cargos (navires) conventionnels : Ils disposent à leur bord de leurs
propres moyens de manutention (bigues, palans), la marchandise est chargée à bord
grâce à des panneaux de cale coulissants.1
1.2.2.2. Les porte-conteneurs : Ce sont des navires spécialisés dans le transport

exclusif des conteneurs. Ils sont appelés aussi les cellulaires.
1.2.2.2.1. Types d’expéditions par conteneur : On distingue 4 types

d’expédition :
1.2.2.2.1.1.FCL/FCL (full container load/ full container load) : Dans

ce cas la marchandise sera groupée par l’exportateur dans un
conteneur et expédiée à l’importateur, il y a un seul vendeur
au départ et un seul acheteur à l’arrivée.
1.2.2.2.1.2.LCL/LCL (less than a container load/ less than a
container load) : Contrairement à la première expédition, le
conteneur dans ce cas contient plusieurs marchandises
prévenant de plusieurs vendeurs et destinées aux plusieurs
acheteurs, la marchandise donc sera groupée au départ et
dégroupées à l’arrivée.
1.2.2.2.1.3.FCL/LCL (full container load/ less than a container
load) : La marchandise sera conteneurisée par le seul vendeur
pour être dispatchée aux plusieurs acheteurs à l’arrivée.
1.2.2.2.1.4.LCL/FCL (less than a container load /full container
load) : Plusieurs marchandises prévenant de plusieurs
vendeurs seront regroupées pour être expédier à un seul
acheteur.
1.2.2.3. Les rouliers : On les appelle aussi les Ro-Ro (roll-on/roll-off), ce sont des
navires spécialisés dans le transport de marchandises roulantes tells que les camions et
les voitures…etc. Ils sont équipés de rampes arrières ou latérales relevables prenant
appui sur les descentes du port2.Ces navires permettent la manutention horizontale par
roulage de la marchandise, on distingue deux types de roulage :
DEHAUTBOUT (D) et autres : Transporter à l’internationale, édition FOUCHER, 5ème édition, Paris,
1
2017,p.113.
2
BELOTTI (J) : Transport international de marchandises, édition Vuibert, 4eme édition, Paris, 2012, p.114.
1.2.2.3.1. Roulage direct : C’est la manutention de marchandises roulantes

(voitures, remorque…etc.).
1.2.2.3.2. Roulage indirect : C’est la manutention et le chargement de la
marchandise en utilisant un matériel spécialisé (chariot pour
déplacer les conteneurs, remorque-esclave qui permet la
1
manutention des colis lourds).
1.2.2.4. Les navires mixtes Ro-Ro plus conteneurs : C’est une combinaison entre les
conteneurs et la manutention roulante, cette combinaison permet aux transporteurs de
répondre aux différents types de besoins en transport.
1.2.2.5. Les navires porte-barges : Ces navires sont conçus pour pouvoir charger à
leur bord des barges (bateaux à fond plat) et péniches à l’aide de dispositifs
d’ascenseurs (lift on-lift off) ou de flottage (float on-float off). Ils sont donc spécialisés
dans le transport fluvio-maritime2.
1.3. La réglementation du transport maritime des marchandises :
Le transport maritime est régi essentiellement par trois conventions en plus de quelques
accords, à savoir :
1.3.1. Les conventions :
1.3.1.1. La convention de Bruxelles :
1.3.1.1.1 La convention de Bruxelles et les protocoles modificatifs : La

« convention internationale pour l’unification de certaines règles en matière de
connaissement », signée à Bruxelles le 25 août 1924, appelée parfois « règles de la
Haye », a été ratifiée par 78 états. Elle s’applique aux transports internationaux de
marchandises à l’occasion desquels un contrat de transport, appelé connaissement est
établi dans l’un des états signataires3.
Elle a été modifiée par le protocole du 23 février 1968 appelé « règles de Visby » et le
protocole du 21 décembre 1979 sur la responsabilité du transporteur. Ces deux
BELOTTI (J) : Transport international de marchandises, édition Vuibert, 4eme édition, Paris, 2012, p.114.
1
2
Ibid., p.257.
DEHAUTBOUT(D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5ème édition, Paris,2017,
3
p.109.
protocoles ont été ratifiés par respectivement 26 et 24 pays. Ils ne s’appliquent que
dans les états signataires.
1.3.1.1.2. Les opérations concernées par la convention : La convention de Bruxelles

ne concerne que les transports maritimes sous connaissement, elle n’est pas applicable
sur les contrats d’affrètement, le transport des animaux vivants, le transport en pontée
et sur les opérations de chargement et déchargement.
1.3.1.2. Les règles de Hambourg :
1.3.1.2.1. Les règles de Hambourg : La « convention des nations unies sur le

transport des marchandises par mer » elle a été signée le 31 mars 1978 et entrée en
vigueur le 1 er novembre 19921. Elle a pour but d’établir des règles uniformément
applicables qui ont trait aux droits et obligations du transporteur, expéditeur et
destinataire de marchandise.
1.3.1.2.2. Les opérations concernées par la convention : Le champ d’application de

la convention est plus étendu par rapport à la convention de Bruxelles elle est
applicable sur tous les contrats de transport de marchandises élaborer avec ou sans
émission du connaissement (y compris le transport en pontée et le transport des
animaux vivants) ainsi que toutes les opérations de manutentions qui interviennent
entre la prise en charge des marchandises par la compagnie et la livraison. Les règles
de Hambourg excluent les contrats d’affrètement.
1.3.1.3. Les règles de Rotterdam :
1.3.1.3.1. Les règles de Rotterdam: L’assemblée générale des nations unies a adopté
le 11 décembre 2008 une « convention sur le transport de marchandises effectué
entièrement ou partiellement par mer », ouverte à la signature en septembre 2009 à
Rotterdam, cette convention vise à se substituer à terme aux deux précédentes, mais
elle n’entrera en vigueur qu’après avoir réuni 20 ratifications. Les principales
novations concernent :
- Son champ d’application, qui est plus étendu puisque la convention couvre
aussi les opérations de porte à porte (y compris donc les transports de pré- ou
post- acheminement).
1
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Reglementation-internatinale.html, consulté le
11.03.2018 à 19h03.
- La reconnaissance des messages électroniques et documents dématérialisés.

- De nouvelles règles de responsabilité avec disparition de la faute nautique et limite
d’indemnisation portée à 3 DTS1 par kilo.2
1.3.2. Les accords régissant le transport maritime des marchandises
1.3.2.1. Les conférences maritimes : C’est un accord entre plusieurs compagnies

maritimes qui opèrent sur le même itinéraire dont le but est de mettre en place une
tarification commune et de partager les opérations entre ces compagnies tout en offrant
une meilleure qualité de service en termes de ponctualité de départ et de nouveauté des
équipements. On appelle les outsiders tous les transporteurs qui opèrent sur le même
itinéraire mais qui ne sont pas adhérés à la conférence.
1.3.2.2. Les accords de consortium : Ce sont des accords entres les compagnies
maritimes opérant sur les mêmes lignes régulières qui visent à mettre en commun leurs
moyens (exploiter leurs navires en commun, installations portuaires) et capacités
humaines afin de réduire les coûts et rationaliser l’exploitation de services maritimes.
1.3.2.3. Les alliances stratégiques/mondiales : Les participants à des alliances

stratégiques/globales visent à conclure des accords de coopération sur une base
mondiales entre un groupe de compagnies. Ces accords ne s’appliquent pas à une seule
route, ni à plusieurs transporteurs sur différentes routes commerciales, mais aux mêmes
transporteurs sur certaines routes principales qui peuvent être décrites comme
mondiales. L’objectif est donc de rechercher l’intégration opérationnelle complète des
services de chacun des participants dans un tout. 3
1.4. Organismes maritimes internationaux :
Le domaine maritime est régi par deux organisations principales qui sont l’OMI et le CMI.
1.4.1. Organisme maritime international :
1.4.1.1. Création : L’organisme maritime international a été créé en 1948 à Genève par
l’ONU, il compte présentement plus de 150 États membres4. Sa principale mission est
1
Le DTS c’est une monnaie fictive crée par le FMI et utilisée dans les échanges internationaux. Le DTS sont
constitués d’un panier de devises dont le dollar américain, l’euro, le yen japonais et le yuan chinois.
DEHAUTBOUT (D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5 eme édition, Paris,
2
2017,p.110.
3
BELOTTI (J) : Transport international de marchandises, édition Vuibert, 5eme édition, Paris, 2015,p.252.
4
http://www.imo.org/fr/About/HistoryOfIMO/Pages/Default.aspx, consulté le 08/02/2018 à 14h30.
d’établir des normes uniformément applicables par les états membres, afin de garantir
la sécurité et la sureté de transport maritime et améliorer sa performance
environnementale par la prévention et la réduction de la pollution de mer.
1.4.1.2. Objectifs de l’organisation : C’est une organisation internationale dont l'une

des principales tâches est d'élaborer des dispositions relatives à la sécurité en
mer. Cette organisation a adopté une quarantaine de conventions et de protocoles et
plus de 800 recueils de règles, codes et recommandations.
Tous ces textes ont exclusivement trait à la sécurité maritime, à la prévention de la
pollution et à d'autres questions connexes.1
1.4.2. Comité maritime international
1.4.2.1. Création : Créé en 1897, Le comité maritime international est la plus

ancienne organisation internationale dans le domaine maritime2. Il a pour mission
d’harmoniser et uniformiser les différentes législations maritimes au niveau mondial.
1.4.2.2. Objectifs du comité : Le comité maritime international vise essentiellement à

uniformiser la législation maritime, son objectif ultime est d’établir des règles qui
régissent le transport maritime et qui seront applicable par tous les pays.
Section 2 : La tarification du transport maritime
On détermine le prix d’affrètement selon la loi de l’offre et la demande tout en tenant compte
du coût de revient de la compagnie maritime pour la fixation de ce dernier. Le prix
d’affrètement est calculé à partir d’un taux de base plus des correctifs et des frais annexes.
2.1. Le fret de base
2.1.1. Le fret de base de marchandises conventionnelles : Ce fret est établi en unité

payante (UP) qui est à l’avantage du navire. Cette dernière peut être soit la tonne soit
le mètre cube, sur la base d’une équivalence 1m3 = 1 tonne. On mesure donc le
volume et le poids de la marchandise, le chiffre retenu comme quantité d’unités
1
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Organismes-maritimes.html, consulté le
19.02.2018 à 13h45.
2
http://www.comitemaritime.org/A-Brief-History/0,27139,113932,00.html, consulté le 18.02.2018 à 13h31.
payantes est le plus élevé des deux1 .On dit que le chargement et « en lourd » si la
valeur la plus élevée est en tonne et le chargement est « en léger » si la valeur la plus
élevée est en mètre cube.
Certaine marchandise est tarifiée exclusivement en tonne (exemple : métaux lourds)

ou en mètre cube (c’est le cas des marchandises volumiques telles que les voitures
touristiques).
2.1.2. Le fret de base pour les conteneurs : En ce qui concerne le fret des
conteneurs, on distingue de types de tarification, à savoir :
 Tarification pour conteneur complet « à la boite » : le fret est négocié au
cas par cas (c’est le cas d’expédition d’un conteneur complet).
 Tarification de groupage : dans ce cas la tarification soit la même que pour le
fret de base conventionnel.
2.1.3. La tarification en Ro-Ro (Roll on – Roll off )2: Pour les Ro-Ro direct, le fret
est le plus souvent indépendant de la nature des marchandises chargées. Il est soit
forfaitaire (pour les voitures par exemple) soit calculé en fonction de la longueur de la
remorque, avec un correctif de poids et de volume. Pour les Ro-Ro indirect, les
conteneurs sont taxés comme pour un porte-conteneurs, mais les frais de chargement
peuvent être plus élevés. Pour le reste du indirect, les prestations de l’armement
(fourniture de remorques-esclaves par exemple) sont facturées en sus du fret.
2.2. Les correctifs : On distingue deux types de correctifs, à savoir :
2.2.1. Les correctifs permanents : Ce sont des correctifs liés à la nature de

marchandises, ils s’agissent de surtaxes pour :
 Les colis lourds (plus de 5 tonnes).
 Les colis encombrants qui dépassent certaine longueur (plus de 12 mètres)
 les colis dangereux.
2.2.2. Les correctifs conjoncturels : Ou correctifs liés à des contraintes extérieures3,
à savoir :
1
VENTURELLI(N) et MIANI(P) : Transport logistique, édition génie des glaciers, France, 2011, p.101.
DEHAUTBOUT(D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5 eme édition, Paris 2017,
2
p, 132.
3
VENTURELLI(N) et MIANI(P) , Transport logistique, génie des glaciers, France ,2011,p.103.
 La surcharge fuel ou BAF ( Bunker Adjustment Factor). C’est un pourcentage

(de plus ou de moins) de fret de base qui sert à intégrer les variations des prix
des combustibles dus aux facteurs économiques.
 La surcharge monétaire ou CAF (Currency Adjestment Factor) .C’est un
pourcentage de fret de base qui permet de tenir compte de fluctuation de la
monnaie.
 Surcharge d’encombrement portuaire : Majore le prix sur certaines destinations
ou une immobilisation anormale du navire à prévoir.1
 La surcharge ISPS : Elle sert à récupérer les coûts dépensés afin de garantir la
sécurité des infrastructures.
2.3. Les ristournes : Ils s’agissent de :
 Ristournes de fidélité : Ce sont des remises de fret destinées aux clients

fidèles de l’entreprise maritime (qui ne s’adressent qu’à cette entreprise pour
transporter sa marchandise). Elles vont de 8 à 9.5% du fret si elles sont
déductibles immédiatement et jusqu’à 10% si elles sont reversées seulement
tous les 6 mois2.
 Réduction du taux de fret : Le chargeur bénéficie de cette réduction lorsqu’il
signe un contrat avec la compagnie maritime.
2.4. Frais de manutention portuaire :
2.4.1. Les liner –terms : «Liner » est un mot qui désigne un navire de ligne régulière
alors que « terms » signifie conditions donc conditions de ligne régulière3. Ce sont des
termes qui visent à partager les frais de manutention de passage portuaire qui
intervient dans le périmètre du navire entre le chargeur et le navire.
La manutention qui intervient hors de périmètre du navire est toujours à la charge

du chargeur.
1
I.KSOURI(I), Les opérations du commerce international, BERTI, Alger, 2014,p.68.
2
Ibid,p.68.
3
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Liner-terms.html, consulté le 20.02.2018 à
18h30.
2.4.2. Les opérations de manutention portuaires:
Les opérations à l’embarquement sont :

 Mise sous palan ;
 Fourniture des élingues ;
 Accrochage ;
 Hissage ;
 Virage ;
 Descente en cale ;
 Arrimage.
Les opérations au débarquement sont les suivants :
 Désarrimage ;
 Fourniture des élingues ;
 Accrochage ;
 Hissage ;
 Virage ;
 Descente et mises sous palan quai ;
 Retrait des élingues ;
 Décrochage ;
 mise en entrepôts.1
Les frais de ces opérations sont partagés entre le chargeur (ou destinataire lorsque
nous sommes dans le port de l’arrivée) et le navire selon les conditions de liner-terms.
2.4.3. Les conditions de liner-terms : Dans les conditions des lignes régulières on
distingue les opérations incluent dans le fret de base et les opérations prisent en
charge par le chargeur, on distingue donc :
 Bord : Dont les opérations de chargement sont à la charge du chargeur.
 Sous palan : Dont le chargeur prie en charge l’ensemble des opérations
jusqu’à la mise sous palan.
 Le quai : Dans ce cas toutes les opérations portuaires sont à la charge du
transporteur et sont incluses dans le fret de base.
Les liner-terms les plus fréquents sont :
1
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Liner-terms.html, consulté le 20.02.2018 à 18h30
 De bord à bord : Toutes les opérations de manutention au port de départ sont à

la charge du chargeur, les opérations au débarquement sont à la charge de
l’acheteur. Le navire prie en charge que l’arrimage à l’embarquement et le
désarrimage au débarquement.
 De bord à sous palan: Toutes les opérations de manutention au port de
l’arrivée sont incluent dans le fret de base. Les opérations de rapprochement et
de mise à bord dans le port de départ et les opérations de décrochage ou de
désélingage et d’évacuation vers le quai ou le magasin dans le pour d’arrivée
restent à la charge de la marchandise1.
 De sous palan à sous palan : Les frais d’approche, de mise à l’aplomb sous
palan, de fourniture des élingues, d’accrochage à l’embarquement sont à la
charge du chargeur. Le navire prie en charge les frais de hissage, de virage, de
descente à bord et d’arrimage. Les frais de décrochages, désélingage, prise sous
palan, enlèvement et mise en magasin sont à la charge de l’acheteur. Les frais
relatifs aux opérations de désarrimage jusqu’à la mise sous palan sont à la
charge du transporteur.
 De sous palan à quai : Le navire prie en charge toutes les opérations de
manutention au port de l’arrivée. À l’embarquement le chargeur supporte les
frais d’approche, de mise sous plan, de fournitures des élingues et
d’accrochage2.Le reste des opérations est supporté par le navire.
 Du quai à quai : Toutes les opérations de manutentions à l’embarquement et
au débarquement sont prises en charge par le navire. Le chargeur n’est
responsable que sur la mise à disposition de la marchandise à quai.
1
VENTURELLI (N) et MIANI (P) : Transport logistique, édition génie des glaciers, France ,2011,p.104.
2
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Liner-terms.html, consulté le 24.02.2018 à
16h32.
Tableau n°I.1 : Les conditions de liner-terms
À la charge de la marchandise (expéditeur).
À la charge du navire.
Source : GH.LEGRAND et H.MARTINI : gestion des opérations import-export, édition Dunod, Paris, 2008,
p.36, 37.
La figure ci-dessus présente la répartition des frais de manutentions selon les conditions des
liners-terms entre le chargeur et le transporteur.
Section 3 : Les documents de transport maritime
3.1. Les auxiliaires de transport maritime :
 Le chargeur : C’est la personne qui veut transporter sa marchandise.

 Le transporteur : C’est celui qui assure le transport de marchandise d’un

point à un autre par voie maritime.
 Le transitaire : Il peut être une personne morale ou physique, c’est un

intermédiaire entre l’expéditeur et le transporteur et il assure l’organisation du
transport (il choisi l’entreprise de transport).Il peut être un mandataire ou un
commissionnaire.
 Mandataire : C’est une personne qui s’occupe de l’organisation de processus
d’expédition par l’exécution des ordres de son mandant. Il agit pour le compte
de ce dernier, il répond à une obligation de moyen et il n’est responsable que
sur ses erreurs personnelles.
 Le commissionnaire : C’est un intermédiaire entre l’expéditeur et le

transporteur, il s’occupe de l’organisation du transport et il agit pour son
propre compte ce qu’implique qu’il est responsable devant son client
(l’expéditeur) en cas de problème.
 L’armateur : Il peut être le propriétaire du navire ou un affréteur, il assure
l’armement du navire. Il dirige l’équipage afin d’assurer que la marchandise
arrive en bon état à sa destination.
 L’aconier : L'aconier est un entrepreneur de manutention maritime qui assure
notamment le chargement, l'arrimage ou le déchargement des navires de
commerce. Il intervient aussi bien à quai ou à bord de navire à l'aide de
véhicules lourds (cavalier, remorque porte-conteneurs…etc.) ou d'engins de
manutention à conducteur autoporté (chariot élévateur…etc.) ou à la main, en
accord avec les règles de sécurité et la réglementation portuaire1.
 Le courtier : C’est un intermédiaire entre le transporteur et le chargeur dans le

cadre d’affrètement, il aide les deux parties lors de la négociation, la
conclusion du contrat ainsi qu’à l’exécution de ce dernier. Il intervient aussi
dans la vente des navires (joue le rôle d’intermédiaire entre le propriétaire et le
client).
1
https://www.glossaire-international.com, consulté le 25.02.2018 à 21h06.
 Agent maritime (consignataire) : C’est le représentant de l’armateur il

s’occupe des formalités administratives ainsi que les besoins physiques de
l’équipage (nourritures, visite médicale…etc.). L’agent maritime prépare
l’escale du navire et il avise le destinataire de la date de l’arrivée de la
marchandise au port.
 Le commissionnaire en douane : C’est un mandataire de l’exportateur ou
l’importateur, il s’occupe des formalités douanières et il est le seul
intermédiaire entre son mandant et l’administration de douane.
3.2. Les contrats de transport maritime : Le contrat de transport maritime est conclu entre
deux parties qui sont :
 Le transporteur : C’est le propriétaire du navire qui assure le transport de la

marchandise par voie maritime.
 Le chargeur : Il peut être l’importateur ou l’exportateur (le chargeur est
déterminé selon l’incoterm choisi).
3.2.1. Les incoterms : International conditions terms, ce sont des termes crée par
la CCI Paris qui servent à déterminer les obligations respectives de l’acheteur et du
vendeur ainsi que le partage des coûts et risques entre les deux.
Tableau n°I.2 : La répartition des responsabilités et coûts selon l’incoterm choisi
Libellés Départ Transport principal Transport principal acquitté Frais d’acheminement

usine non acquitté par le par le vendeur. supportés par le vendeur
vendeur. jusqu'à destination.
Incoterms/ EXW FAS FCA FOB CFR CIF CPT CIP DAT DAP DDP
Coût.
Emballage V V V V V V V V V V V
Chargement à A V V V V V V V V V V
l’usine
Pré A V V V V V V V V V V
acheminement
Douane à A V V V V V V V V V V
l’export
Manutention au A A A V V V V V V V V
départ
Transport A A A A V V V V V V V
principal
Assurance A A A A A V A V V* V V
transport
Manutention à A A A A A A A A V V V
l’arrivé
Douane à A A A A A A A A A A V
l’import
Post A A A A A A A A A A V
acheminement
Déchargement A A A A A A A A A A V
usine
V : Vendeur.
A : Acheteur.
* : Non obligatoire.
Source : https://import-export.societegenerale.fr/fr/incoterms-2010, consulté le 30.04.2018 à 10 :30.
Le tableau ci-dessus présente les différentes opérations exercées lors du processus

d’exportation/ importation et le partage de responsabilités et des coûts entre l’exportateur et
l’importateur selon l’incoterm choisi par les deux parties.
3.2.2. Les types de contrat de transport : On distingue deux types de contrats, à

savoir :
3.2.2.1. Le contrat de transport : Ce contrat est établi entre l’expéditeur et le

transporteur et il est matérialisé par le connaissement.
3.2.2.1.1. Le connaissement : (B/L), c’est la preuve du contrat qui lie le chargeur

(il peut être l’expéditeur ou son mandataire voir commissionnaire ou le
destinataire) et le transporteur qui s’engage à transporter la marchandise de point
A au point B.
Ce contrat est :
 A titre onéreux (il y a un prix à payer).
 Consensuel (2 parties : le chargeur et le transporteur).

 Synallagmatique (obligations de parts et d’autres).1
Le connaissement est un titre représentatif de la marchandise qui est

considéré comme une preuve du contrat de transport.
3.2.2.1.2. La délivrance du connaissement : Le connaissement est émie par la

compagnie de transport ou son agent suite à la demande du chargeur et après la
mise à bord de la marchandise. Il est établi en quatre exemplaires originaux :
 Un pour le capitaine du navire.

 Un pour l’armateur.
 Un pour le chargeur.
 Un pour le réceptionnaire.
3.2.2.1.3. Types de connaissement : Le connaissement existe sous plusieurs

formes, la distinction entre ces fromes se fait selon plusieurs critères à savoir :
 La forme d’émission : On distingue :
 Le connaissement à personne dénommée ou normatif : Cette forme

est non négociable, la marchandise ne peut être prie en charge que par
la seule personne mentionnée sur le connaissement.
 Le connaissement à ordre : Il est négociable et transmissible par
endossement, cette forme est souvent utilisée lorsque le payement est
effectué par un crédit documentaire dont la personne mentionnée sur le
connaissement est souvent la banque de l’importateur. Le
connaissement sera endossé au profit de l’importateur dès que ce
dernier paye sa banque.
 Le connaissement au porteur : Il est sans spécification de destinataire,
la marchandise est remise de plein droit au porteur. Cette forme qui
comporte un risque évident de vol, est rarement utilisée2.
1
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Contrat-maritime.html, consulté le 25.02.2018 à
16h16.
2
VENTURELLI (N) et MIANI(P) : Transport logistique, édition génie des glaciers, France, 2011, p.107.
 Les réserves : Il existe :
 Le connaissement net de réserves (clean) : C’est une preuve que la

marchandise a été réceptionnée en bon état.
 Le connaissement clausé ou surchargé (derty): Ce connaissement
comporte des réserves soit sur la quantité soit sur l’état de la
marchandise.
 La mise à bord : On distingue :

 Le connaissement embarqué : c’est la preuve que la marchandise
est embarquée (elle est mise à bord) elle est donc expédiée.
 Le connaissement « reçu pour embarquement » : prouve
seulement la prise en charge1.
 Connaissement de transport combiné : Il existe :

 Connaissement direct : Ce type est utilisé dans le cas de
transports successif avec transbordement, ou dans le cas de
transport avec pré et/ou post acheminement. Le transporteur dans
ce cas n’est responsable que sur le transport principal et il agit en
tant que mandataire d’expéditeur lorsqu’il s’agit du pré et/ou post
acheminement.
 Connaissement FIATA : C’est un connaissement émis par le
transitaire qui assure l’ensemble de transports. Ce document est
conçu par la fédération internationale des transitaires.
 Le CTBL (combined transport bill of leading) : Ou

connaissement de transport combiné, le document est émie par la
compagnie maritime, cette dernière prie en charge le transport
principal ainsi que le pré et le post acheminement.
1
DUBOIN (J) : Fiche pratique export, édition Foucher, Paris, 2017, p.115.
3.2.2.2. Le contrat d’affrètement :
3.2.2.2.1. L’affrètement : C’est le louage du navire ou une partie du navire pour

une durée déterminé en contre partie d’une rémunération.
3.2.2.2.2. Les parties du contrat : Le contrat est conclu entre deux parties qui
sont :
 Le Fréteur : Ou l’armateur, c’est la personne qui loue le navire.

 L’affréteur : C’est le locataire du navire.
Le document qui matérialise le contrat d’affrètement est la charte-partie. On

mentionne sur ce document les noms des parties ainsi que leurs engagements.
3.2.2.2.3. Les types de contrat d’affrètement : On distingue trois types de

contrat, à savoir :
3.2.2.2.3.1.Affrètement à coque nue : C’est la mise à la

disposition d’affréteur un navire non armé et sans
équipements, l’affréteur donc assure la gestion nautique
et commerciale de l’entreprise et il est responsable de
tous les préjudices subis par le navire durant la période
d’affrètement. Le fréteur est responsable des préjudices
subis par la marchandise dus à un problème non déclaré
dans le navire.
3.2.2.2.3.2.Affrètement à temps : Le fréteur mis à la disposition de
l’affréteur le navire armé et équipé, il lui fourni aussi
l’équipage complet tous ça est pour une durée
déterminée et mentionnée dans la charte-partie et en
contre partie d’un fret. Le fréteur garde la gestion
nautique tandis que l’affréteur s’occupe de la gestion
commerciale du navire.
3.2.2.2.3.3.Affrètement au voyage : L’affréteur dans ce type
d’affrètement mis à la disposition d’affréteur le navire
armé tout en gardant la gestion nautique et commerciale
en contre partie d’un fret. Le fréteur reçoit la

marchandise à bord et il s’occupe de son transport d’un
port à un autre.
Il est à noter qu’il existe une distinction entre l’affrètement de voyage et le transport
de marchandise. Le premier consiste à mettre à la disposition d’affréteur le navire et les
équipements tandis que le deuxième est une prestation de service (le transport).
3.3. Les responsabilités des parties contractées :
3.3.1. Responsabilités du chargeur : Le chargeur doit :
 Emballer la marchandise d’une manière convenable afin de garantir

sa sécurité.
 Déclarer écritement les éléments qui permettent d’identifier la
marchandise transporter (nature, poids …etc.).
 Assurer l’étiquetage et le marquage des colis.
3.3.2. Responsabilités du transporteur : Le transporteur doit :
 Mettre son navire en état de navigabilité nautique et commerciale1.

 Prendre en charge la marchandise et assurer sa manutention de
manière appropriée pour la préserver.
 Emettre le connaissement à l’expéditeur (suite à sa demande.).
 Prendre en charge le déchargement de la marchandise et ne la livrer
qu’au porteur de connaissement ou son représentant.
 Assurer la sécurité de la marchandise lors du transport et assurer
son transbordement si ce dernier est nécessaire.
Le transporteur demeure responsable de la marchandise du moment où il l’a

prise en charge donc il est responsable des dommages subis par la marchandise
lors du transport et il doit payer le préjudice subis, sauf si les dommages sont
dus aux défauts d’emballage (dans ce cas la responsabilité tombe sur le
DEHAUTBOUT(D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher, 5 eme édition, Paris, 2017,
1
p.116.
chargeur) ou si ils sont le résultat d’un événement considéré comme un cas

d’exonération de responsabilité du transporteur1.
3.3.3. Responsabilités du réceptionnaire en cas d’avaries : Le réceptionnaire de

la marchandise doit :
 Emettre des réserves selon les conditions précisées par la

réglementation. Si le dommage est apparent les réserves doivent
être émises au moment de la réception, si les dommages sont non
apparents au moment de la livraison (c’est le cas ou la marchandise
est expédiée dans un conteneur) les réserves doivent être émises au
plus tard après trois jours de la livraison par le biais d’une lettre
recommandée avec un accusé de réception.
 Déclarer à l’assureur qu’il y a un problème dans la marchandise.
 Constituer le dossier de réclamation dans les délais.
3.4. Le transport maritime en Algérie :

L’Algérie dispose une situation géographique stratégique, elle bénéficie de plus de
1200 km de côtes ce qui permet à l’Algérie de développer un réseau portuaire
constitué de 11 ports commerciaux.2
Le marché algérien est ouvert sur le monde, l’Algérie exporte essentiellement des
hydrocarbures et importe des produits finis et des matières premières. La grande partie
des échanges commerciaux se font par voie maritime mais malheureusement les
compagnies maritimes algériennes ne couvrent que 3%3 de ces échanges (on parle des
échanges hors hydrocarbures parce que ces derniers sont assurer par la filiale du
Sonatrach HYPROC). Le marché du transport maritime en Algérie est donc
monopolisé par les compagnies étrangères.
1
Les cas d’exonérations de responsabilité du transporteur sont cités dans les textes réglementaires du transport
maritime (convention de Hambourg par exemple).
2
http://www.ministere-transports.gov.dz/index.php?option=com_content&view=article&id=105&Itemid=44&lang=fr,
consulté le 10.03.2018 à 18h33.
3
https://www.liberte-algerie.com/actualite/transport-maritime-de-marchandises-le-naufrage-algerien-242582,
consulté le 10/03/2018 à 18h55.
« Le marché national du transport maritime profite malheureusement aux armateurs

étrangers ».1 Déclare monsieur Nacer Eddine Mansouri, le directeur général
d’International Bulk Carriers (IBC) à El Watan Economie. Il ajoute aussi que l’Algérie
a besoin du personnel compétant dans le domaine afin de lutter contre la féroce
concurrence internationale.
L’Algérie doit donc consacrer plus d’effort afin de profiter du marché de transport
maritime et offrir aux armateurs locaux des opportunités pour augmenter leurs parts de
marché.
Conclusion du chapitre :
Le transport en général et le transport maritime en particulier est régit par des règles
nationales et internationales et comme toute prestation il est fourni en contrepartie d’une
rémunération qui s’appelle le fret maritime. Pour préserver les droits des parties concernées
par le transport, des contrats de transports sont établis.
Nous avons abordé dans ce chapitre la règlementation, la tarification et les contrats

conclus dans le cadre de transport maritime. Le deuxième chapitre porte sur la performance
logistique et les principaux indicateurs de performance.
1
BENOUARET (N): transport maritime de marchandises : l'Algérie saignée par les armateurs étrangers, El
Waten économie, le 08.12.2012, éditeur, p.13.
Chapitre II :
Analyse de la
performance logistique
Chapitre II : Analyse de la performance logistique 29
La logistique est devenue une clé de succès des entreprises ces dernières années, les
entreprises la considèrent comme un avantage comparatif qui peut les permettre de s’y prouver
dans la concurrence, notamment lorsque l’entreprise s’engage dans une affaire internationale, la
logistique joue un rôle important dans le succès ou l’échec de l’affaire parce que l’optimisation
du triptyque coût-qualité –délai et la performance des maillons de la chaine logistique deviennent
une finalité stratégique de l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous allons entamer la performance logistique, en la décomposant en

premier temps sous forme de logistique ensuite performance, et enfin, la performance logistique.
Section 1 : Généralités sur la logistique
1.1. Définition :
1.1.1. La logistique :
Dès son apparition, la logistique a vu sa définition évoluer, et avec chaque évolution

subie par cette fonction, on entend la définir d’une façon plus approfondie, on
propose les définitions les plus intéressantes de ce concept :
Selon HESKETT : «La logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de
produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de
service donné au moindre coût. »1.
Pour BAGLAIN(G) et autres : «La logistique c’est la fonction de l’entreprise, qui

s’occupe de la gestion des flux physiques des approvisionnements en matières
1
MEDAN (P) et GRATACAP (A): Logistique et supply chain management : intégration, collaboration et
risque dans la chaine logistique globale, édition DUNOD, Paris, 2008, p.25.
premières jusqu’à la mise en disposition des produits finis aux clients, sur le lieu
d’achat ou de consommation. »1.
Selon PIMOR : «La logistique recouvre toujours des fonctions de transport,

stockage et manutention et, dans les entreprises de production, tend à étendre son
domaine en amont vers l’achat et l’approvisionnement, en aval vers la gestion
commerciale et la distribution.»2.
D’après les définitions précédentes, on peut définir la logistique comme une

fonction qui gère les flux physiques et les flux d’informations dans le but de répondre
aux attentes des clients dans les meilleures conditions en les fournissant le produit
qu’il faut ,au moment qu’il faut, à l’endroit qu’il faut, avec la quantité demandée et la
qualité attendue au moindre coût.
Figure n°II.1 : Les flux physiques, d’information et administratifs de la logistique
Flux physiques Flux d'information Flux administratifs
• Manutention • Prévision • Traitement des

• Livraison • Relance commandes
• Emballage • Préparation des • Controle du
• Transport transports calendrier de
• Planification de la livraison
• Réception
production • Controle des
• Gestion de stock
• Programmation de commandes
l'approvisionnemnt • Controle des paiement
• Rapport
Source : Dr. Farah RAHAL, cours de logistique de distribution, EHEC, 2017.
1
BAGLIN (G) et autres: Management industriel et logistique, édition ECONOMOCA, 2ème édition, Paris,
1996, p.76.
2
PIMOR (Y) et FENDER (M) : logistique : production, distribution, soutien, édition DUNOD, Paris, 2010,
p.4.
1.1.2. Le supply chain management :
L’origine multidisciplinaire et la jeunesse du concept «supply chain management »

expliquent la multiplicité des définitions de ce concept, on propose les plus
reconnues :
Le Supply Chain Council définit la supply chain comme « la suite des étapes de
production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du
producteur jusqu’aux clients de ses clients.»1.
Selon la définition de Mentzer adoptée par le CSCMP : « Le SCM englobe

la planification et la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de
fournisseurs, de l’approvisionnement et de la transformation, ainsi que toutes
les activités logistiques. Cela inclut notamment une coordination et une
collaboration entre les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs,
des intermédiaires, des prestataires de service et des clients. Fondamentalement,
le SCM intègre donc la gestion de l’offre et la gestion de la demande dans
l’entreprise et entre les entreprises. »2.
La SCM se définit aussi comme : «la gestion globale de la chaîne logistique allant
du fournisseur du fournisseur au client du client. Gestion qui cherche donc à
anticiper l’ensemble des flux physiques de l’entreprise en partant de la
demande (élaboration de la meilleure prévision possible de ventes), en essayant
d’envisager tout ce qui va se produire pour satisfaire cette demande.»3.
En résumant les définitions précédentes, on peut définir le SCM comme la

planification et la gestion de toutes les activités qui contribuent à la production d’un
bien, allant de la recherche de fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client,
tout en mettant en exécution des méthodes qui optimisent les flux physiques,
1
PIMOR (Y) et FENDER (M), Logistique : production, distribution, soutien, 5e édition, DUNOD, Paris,
2008, p.5.
2
MEDAN (P), GRATACAP (A), opcit, p.31.
3
VENTURELL (N), MIANI (P) : transport et logistique, édition le génie des glaciers, paris, 2011, p.1.
d’information et administratifs ainsi que des actions qui visent l’amélioration du

service client et d’autres qui ont pour but de minimiser les différents coûts.
Figure n°II.2 : Composants de la supply chain management
Fournisseur
du fournisseur
Flux d’information
Flux administratifs
fournisseur
Flux physiques
siques
siques
siques
L'entrerise
Client
Client du
client
Source : Etablie par nous-mêmes.

1.2. Les différents types de logistique :
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs
méthodes1:
 une logistique d’approvisionnement : qui permet d’amener dans les usines les
produits de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production.
 une logistique d’approvisionnement général: qui permet d’apporter à des
entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont
besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple).
 une logistique de production: qui consiste à apporter au pied des lignes de
production les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier
la production ; cette logistique tend à absorber la gestion de production tout
entière.
 une logistique de distribution : celle des distributeurs, qui consiste à apporter au
consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en
VAD par exemple, les produits dont il a besoin.
 une logistique militaire: qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les
forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur
soutien.
 une logistique de soutien: née chez les militaires mais étendue à d’autres
secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui
est nécessaire pour maintenir en opération un système complexe, y compris à
travers des activités de maintenance ;
 une activité dite de service après-vente: assez proche de la logistique de soutien
avec cette différence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a
vendu un bien ; on utilise assez souvent l’expression « management de services »
pour désigner le pilotage de cette activité ; on notera cependant que cette forme de
logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des
spécialistes du soutien différents du fabricant et de l’utilisateur et dits Third Party
Maintenance.
1
PIMOR (Y) et FENDER (M), opcit, p.4, p.5.
 des reverse logistics : parfois traduites en français par « logistique à l’envers », «

rétro-logistique » ou encore « logistique des retours », qui consiste à reprendre
des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire réparer, ou encore à
traiter des déchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves
de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.
1.3 Les enjeux de la logistique :
La logistique a pour objectif de gérer les flux interne et externe de l’entreprise, autrement dit,
de coordonner et de gérer les fonctions internes de l’entreprise d’une part, et de promouvoir ainsi
que de gérer les relations avec les partenaires de l’entreprise d’autre part.
Parmi les enjeux logistiques, on cite1:
• Accroitre la productivité dans un univers fortement concurrentiel;
• Améliorer et accélérer le service;
• Limiter les couts et les délais de production;
• Répondre aux exigences de flexibilité, de fiabilité et de rapidité ;
• Optimiser les processus et les trajets ;
• Accentuer la collaboration entre les partenaires de la chaine ;
• Innover dans la gestion de la chaine logistique pour en retirer un avantage concurrentiel ;
• Gérer les risques ;
• Gérer les retours ;
• Mieux répondre aux exigences des clients, prévoir et susciter la demande.
1
https://www.cat-logistique.com/logistique.htm, consulté le 29-04-2018 à 17 :30.
Section 2 : Les concepts fondamentaux de la performance
2.1. Définition :
La performance est un concept complexe et difficile à définir, car cette notion évolue
toujours avec le temps, ce qui explique l’existence de plusieurs définitions pour ce concept, on
propose les plus intéressantes :
Pour MENDOZA et BESCOS: la performance se résume dans ces deux notions1 :
 Tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur coût est performance dans une
entreprise, à contrario n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le
coût ou à augmenter la valeur ;
 La performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les
objectifs stratégiques.
Selon l’AFNOR, la performance est : « une donnée qui mesure l’efficacité et / ou

l’efficience de tout ou une partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport à
un nombre, un plan ou un objectif déterminé dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.»2.
Olivier MEIER a également définit la performance au sein de l’entreprise comme suit : « c’est
le résultat obtenu de cette dernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant
d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes
du secteur.»3.
Selon DIMITRE WEISS « La performance pour un salarié, pour un chef d’entreprise,

peut-être pour une équipe direction, le résultat global, le profit apprécié sur une ou plusieurs
années, mesurant objectivement l’efficacité de la gestion .»4.
D’après les définitions précédentes, on résume que la performance est la mesure de la

réalisation des objectifs par rapport aux attentes stratégiques fixées au préalable, en mesurant
1
(P) BESCOS, (C) MENDOZA: Le management de la performance, éditions comptables malesherbes,
Paris, 1994, p.219.
2
BERRAH (L) : L’indicateur de performance : Concepts et applications, Cépadues-Editions, 2002, p.34.
3
Olivier MEIER, Dico du manager, édition DUNOD, Paris, p.155.
4
WEISS (D) : la fonction ressources humaines, édition d’organisation, paris, 1988, p. 275.
l’efficacité d’une fonction ou d’un système de réaliser les tâches y accordées dans les conditions
précisées.
2.2 Notions voisines de la performance :
La performance est souvent confondue avec d’autres notions qui sont : l’efficacité, l’efficience
et la pertinence.
2.2.1. L’efficacité :
Selon CAMUS, « une action est efficace que si les objectifs sont atteints ; par exemple
produire la quantité demandée. »1.
Donc, on ne peut considérer qu’une activité est efficace si seulement les résultats obtenus par
cette dernière sont identique aux objectifs définis au préalable.
L’efficacité peut être quantitative tant que qualitative, elle est reconnue sous la forme
suivante :
L’efficacité = résultats atteints / objectifs visés
2.2.2. L’efficience :
Selon DEBOISLANDELLE, « L’efficience exprime le rapport entres les objectifs visés et les
moyens employés pour les atteindre.»2.
D’après la définition précédente, une activité est dite efficiente si elle atteint les résultats
visés en optimisant l’utilisation des ressources mise en œuvre dans la réalisation de ces résultats.
L’efficience est connue sous la forme suivante :
L’efficience : résultats atteints / ressources mise en œuvre
1
CAMUS (P) : contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise, éditions
d’Organisations, Paris, 2000, p.379.
2
DEBOISLANDELLE (H), Gestion des ressources humaines dans la PME, édition Economica, Paris, 1998,
p.140.
2.2.3. La pertinence :
La pertinence reste une notion difficile à définir mais on peut dire qu’une activité est pertinente
s’elle atteint efficacement les objectifs fixés, d’une manière efficiente, autrement dit, elle réalise
ce qui lui a été demandé de la façon attendue.
Figure n°II.3 : Le modèle de Gilbert
Source : Gibert (P) : Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Editions d'Organisation,
Paris, 1980,p68.
2.3. La mesure de performance :
La mesure de performance est un processus qui vise à attirer l’attention des dirigeants sur les
éléments de la situation mesurée.
Selon KHEMAKHEM: « la mesure de la performance permet d’apprécier les résultats

d’intégration des objectifs organisationnelle .elle est aussi destinés à associer des sanctions
positives ou négatives à ce comportement « responsable » des membres de l’entreprise.»1.
Donc la mesure de la performance est un mécanisme qui sert à contrôler les résultats d’une
fonction ou d’un système et de les comparer aux objectifs fixés à ces derniers au préalable afin
d’aider les responsables à prendre les décisions adéquates aux fonctionnent efficace et pertinent
du système mesuré.
1
KHEMAKHEM (A) : La dynamique du contrôle de gestion, édition DUNOD, 1992, p.343.
2.4 .Les indicateurs de performances:
2.4.1. Définition:
Afin de pouvoir mesurer une fonction ou un système, on doit recourir à des outils, ces
derniers sont appelés les indicateur de performance ou KPI (Key performance indicators).
Un indicateur est1 :
 une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une

situation par le décideur,
 une mesure ou un ensemble de mesures ciblés sur un aspect critique de la
performance globale de l’organisation,
 un outil d’aide à la décision.
En résumant la définition précédente, on peut définir l’indicateur de performance comme étant

un outil qui fournit à un acteur individuel ou collectif l’information dont il a besoin pour évaluer
les résultats d’une fonction ou d’un système ainsi que l’aider à prendre des décisions
stratégiques.
Un indicateur doit se doter de certaines caractéristiques afin de diffuser les informations

nécessaires à la prise de décision, VOYER a défini un ensemble de ces dernières, qui sont2:
 Sa pertinence : l’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à

une attente. En outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir une
signification dans le contexte d’étude ou de gestion ;
 Sa qualité et la précision de sa mesure : l’indicateur doit être bien formulé, défini
précisément et ses paramètres bien établis et le tout doit être bien documenté ;
 Sa faisabilité : c’est la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données. On doit
avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par l’utilisation de
mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables ;
1
http://www.agroalimentaire-lr.com/sites/aria.choosit.eu/files/fichiers/ressources%20documentaires/logistique/guide-
logistique-integration.pdf , consulté le 06/05/2018 à 14 :15.
2
MALEK MESSAOUDI, « Le rôle de la logistique de distribution dans l’amélioration de la performance.
commerciale », mémoire en distribution & supply chain management, EHEC, 2017, p 44.
 Sa convivialité d’interprétation et d’utilisation : La convivialité représente la

possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser correctement et
confortablement l’indicateur.
2.3.2 Les différents types d’indicateurs :
Les types d’indicateurs sont1 :
2.3.2.1. Indicateurs d’alerte :
Cet indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du système sous contrôle
nécessitant une action, immédiate ou non. Un franchissement de seuil critique par
exemple entre dans cette catégorie d’indicateur.
2.3.2.2. Indicateurs d’équilibration :
Cet indicateur étroitement lié aux objectifs est la boussole du décideur. Il informe sur l’état
du système sous contrôle en relation avec les objectifs suivis.
2.3.2.3. Indicateurs d’anticipation :
Un bon tableau de bord est un instrument de prospective, il permet d’anticiper et

d’envisager avec une meilleure assise la situation actuelle.
Section 3 : Les concepts fondamentaux de la performance logistique
3.1 Définition :
La performance logistique est définie comme : « La contribution des activités

logistiques au chiffre d'affaires et à la rentabilité de l'entreprise, à la satisfaction des
clients et à la motivation des employés, c'est la capacité des logisticiens de répondre et
1
https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm , consulté le 02/04/2018 à 16:22.
d'anticiper les attentes des clients, et sa contribution à la création de valeur pour

l'entreprise.».1
D’après cette définition, on déduit que la performance logistique réside dans la
réalisation des objectifs fixés au préalable de la chaine logistique : les couts et les délais
préétablis, les attentes des clients, le chiffre d’affaire fixé comme objectif , la qualité de
service de la clientèle ainsi que le niveau de qualité de fonctionnement des maillons de la
chaine logistique, autrement dit , le respect des finalités logistiques d’une part ainsi que
le respect des objectifs stratégiques d’autre part (sans rupture).
3.2 .La mesure de la performance de la chaine logistique :
La mesure de la chaine logistique a pour mission d’évaluer les différents maillons de la chaine
logistique (l’approvisionnement, la production le transport,…etc.) dans le but de réagir vite au
dysfonctionnement, avoir une vision d’utilisation des moyens mis en œuvre, mesurer les écarts et
de piloter les changements, l’évaluation de la performance logistique consiste donc à mesurer les
objectifs logistique à travers la mise en œuvre des indicateurs de performance qui se faite comme
suit2 :
 Phase 1 : Identifier la stratégie, l’environnement et les processus :

 Mettre en œuvre la stratégie :
En tout premier lieu, il s’agit de bien comprendre la stratégie : comment elle s’exprime ?
et comment elle s’applique ? Une stratégie est toujours spécifique à une organisation, à
son contexte, à sa personnalité et à ses ambitions.
 Le tableau de bord et le management stratégique :
Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le support essentiel de la
mise en œuvre effective de la stratégie sur le terrain.
 Consensus actif :
Pour s’engager et agir efficacement il est nécessaire d’avoir foi en ses objectifs. Pour
cela il faut qu’ils soient pleinement acceptés.
1
http://www.acharkaoui.com/la-performance-logistique-dans-les-pme-marocaines/ , consulté le 25/04/2018 à
18.39.
2
logistique-integration.pdf , consulté le 22/04/2018 à 16.33.
 Phase 2 : choisir les objectifs tactiques :
Un bon objectif est un objectif qui oriente les actions dans le sens de la stratégie ou de la
démarche de progrès choisie. Il doit recueillir le plein assentiment du décideur et de
l’équipe en charge de l’appliquer.
Figure n°II.4 : Le choix des objectifs à mesurer
Source : http://www.agroalimentaire-lr.com/sites/aria.choosit.eu/files/fichiers/ressources%20documentaires/logistique/guide-
logistique-integration.pdf , consulté le 22/04/2018 à 16 :33
 Phase 3 : Sélectionner les indicateurs de performance pertinents

 Un instrument personnel :
Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de données publique,
dans un livre spécialisé, sur un forum ou encore au sein d’une entreprise d’activité
analogue.
Il n’existe pas d’indicateurs standards ou génériques. L’entreprise se doit de
sélectionner ses indicateurs.
Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d’un sens suffisant pour
déclencher une prise de conscience chez son utilisateur et inciter à la décision.
 Choisir les indicateurs pertinents :

Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque décideur ou groupe de
décideurs, en tenant compte de l’objectif mesuré, des spécificités de l’activité et de la
sensibilité propre de chacun, ont une chance d’être pertinents.
 De 5 à 10 indicateurs :
Les indicateurs sont nécessairement en nombre restreint : 5 à 10 indicateurs sont
en général bien suffisants pour assurer le pilotage d’une activité.
Le tableau de bord efficace est celui qui délivre la quintessence en un seul coup d’œil.
Nul besoin de se poser de question sur la signification de tel ou tel indicateur, le décideur
l’apprécie d’un seul coup d’œil. Ensuite, dans le cadre d’une investigation plus poussée,
d’autres écrans apportent des éléments de réponse aux questions «Pourquoi ?» et
«Comment ?»
 Phase 4 : la collecte des informations :
Toutes les informations de production contenues dans les systèmes informatiques ne sont pas
toujours directement utilisables à des fins décisionnelles. Les systèmes d’information des
organisations ne se sont pas construits en un temps unique.
Figure n°II.5 : Mise en œuvre des indicateurs de performance
Source : http://www.agroalimentaire-lr.com/sites/aria.choosit.eu/files/fichiers/ressources%20documentaires/logistique/guide-
 Phase 5 : Choisir les progiciels, intégrer et déployer
Le meilleur moyen de choisir est de se construire sa propre grille de critères de choix en tenant
compte des éléments collectés au cours des phases précédentes.
 Coûts directs et coûts indirects

Au-delà de l’appréciation des fonctionnalités proposées, il est important d’évaluer
précisément les coûts directs et surtout indirects induits par les opérations d’intégration
et de déploiement. La somme de ces coûts est largement supérieure au prix des licences,
qui à lui seul ne peut constituer un critère décisif. Les coûts d’intégration, de
développement et d’accompagnement du changement sont toujours difficiles à évaluer.
Malgré les efforts de standardisation avec notamment le développement des ERP, ils restent
hétérogènes.
Pour des besoins décisionnels, il faut remettre en forme les données et avant de les consolider,
nettoyer les valeurs aberrantes, compléter les valeurs absentes.
Figure n°II.6 : Processus d’évaluation de la performance logistique
Source : GELINAS, (R), BIGRAS, (Y), performance logistique : management et stratégie, in revue
management & logistique, N°2, 2002, p.66.
Plusieurs modèles d’évaluation ont été créés pour mesurer la performance logistique, le tableau
ci-dessous résume les plus intéressants :
Tableau n°II.1 : Modèles d’évaluation de la performance logistique
Modèle Caractéristiques
WCL WCL : World Class Logistics
(voir Estampe et al., 2000) -Elaboré par Michigan State University
-S’applique à la performance de la chaîne logistique
-Questionnaire de 68 questions
-Evalue le degré d’intégration des acteurs de la chaîne logistique
-Evalue la maitrise des concepts caractérisant la chaîne logistique
-Benchmarking externe par rapport aux 20 entreprises mondiales les
plus performantes en gestion de la chaîne logistique
ASLOG (voir Primor, 1998) ASLOG : Association française pour la logistique

-Questionnaire référentiel sous forme de scorecard
-Benchmarking interne mais pas externe
-Evalue les procédures logistiques
-Analyse des points forts et des points faibles de ces procédures
SCOR SCOR : Supply Chain Operations Reference model

(voir PRTM,2002) -Evalue les processus clés de la gestion de la chaine logistique
-Evaluation tant stratégique qu’opérationnelle
-Benchmarking externe par rapport aux meilleures pratiques
-Identifie les améliorations souhaitables
- Procure une cartographie des logiciels permettant l’atteinte des meilleures
pratiques
TBP TBP : Tableau de Bord Prospectif
(voir Morana et Paché, 2000) Indicateurs permettant de cibler l’amélioration de la performance
-Plutôt de niveau stratégique
-Permet d’identifier les déterminants de l’amélioration de la performance à
long terme
Evalue tant les résultats financiers que les clients, les processus interne et
l’apprentissage organisationnel
SPM SPM : Strategic Profit Model

(voir Stapleton et al., 2002) -Permet une investigation visant à relier la performance aux variations de la
valeur des actions
- Analyse des ratios
-Fait le lien entre les niveaux stratégiques et opérationnels par le biais des
ratios financiers
-Benchmarking externe par le biais des ratios financiers
-Basé sur la décomposition des mesures de retour sur les actifs et de retour
sur la valeur nette
FLR FLR : Framework for Logistics Research
(voir Chow et al.,1995) -S’applique aux niveaux organisationnel et stratégique
-Stipule que le niveau de performance atteint dépend de l’adéquation entre
l’organisation de la logistique et la stratégie concurrentielle de l’entreprise
-Benchmarking interne
Source : BIGRAS (Y) et GÉLINAS (R), Performance logistique : objectifs stratégiques et logistiques,
Logistique & Management, 2002, p65.
3.3. Les indicateurs de performance logistique :
Comme tout indicateur de performance, les indicateurs de performance logistique ont pour
objectif d’évaluer l’état de la chaine logistique, on cite quelques indicateurs de performance
logistique :
3.3.1.1es données de l’entreprise :
Cet indicateur permet à la logistique de se comparer à ses concurrents et partenaires et de se

fixer des objectifs d’amélioration au regard des données issues du marché finis.
 Coûts de la Supply Chain en % du Chiffre d’affaires = coût de la Supply Chain /

chiffre d’affaires de l’entreprise.
3.3.2. Réseau logistique :
Cet indicateur permet de mesurer le réseau logistique et de pouvoir le comparer à d’autres

acteurs sur le marché concerné.
 La valeur des expéditions de chaque entrepôt (coût des ventes) ramené au CA réalisé sur
le même périmètre.
3.3.3. Stock :
 Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs = valeur moyenne du stock /
consommation journalière moyenne.
3.3.4. Le transport :
Il existe plusieurs indicateurs qui mesurent le transport, on cite parmi eux1 :
3.3.4.1. Coût du transport :
Le coût de l’activité transport doit se calculer aussi bien sur le transport amont, le transport aval
et le transport en propre réalisé par l’entreprise.
3.3.4.1.1. Coût de transport amont :
 Coût de transport en propre / coût de transport total.

 Coût de transport sous-traité / coût de transport total.
 Coût de location ou amortissement des camions.
 Coût de transport / coût des ventes.
3.3.4.1.2. Coût de transport aval :
 Coût de transport en propre / coût de transport total.

 Coût de transport sous-traité / coût de transport total.
 Coût de location ou amortissement des camions.
 Coût de transport / coût des ventes.
3.3.4.1.3. Activité : nombre de km, nombre d’heures d’utilisation, nombre de points de collecte
par jour.
1
 Valeur des marchandises transportées (au coût des ventes) / coût des ventes.
Nombre moyen de stops par voyage.
3.3.4.2. Taux d’utilisation de la capacité :
 Nombre d’heures d’utilisation / nombre d’heures disponibles durant la même période.

 Capacité utilisée (m3) / capacité disponible (m3) durant la même période.
 Taux de transport à vide = nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la
même période.
3.3.4.3. Qualité :
 Écarts de livraison : valorisation des écarts (au coût des ventes) / valeur totale
des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période.
 Litiges : nombre de lignes de commande en litige / nombre total de lignes de commande
livrées durant la même période.
 Montant des marchandises en litige (au coût des ventes) / valeur totale des produits
transportés (au coût des ventes) durant la même période.
3.3.4.4. Service :
 Livraisons à l’heure = nombre de livraisons à l’heure / nombre total de

livraisons durant la même période.
 Taux de freinte par rapport aux objectifs = valeur totale de la freinte
(différence inexpliquée entre le stock informatique et physique) / coût des ventes.
3.3.5. Service :
 Disponibilité produit = nombre de références en rupture de stock sur une période de

temps donné.
 OTIF : On Time in Full = % de commandes ponctuelles (OT) et complètes (quantité
exacte et qualité conforme) (IF) / nombre de livraisons demandées X 100.
 Le taux de service « Délais » : Nombre d’expéditions livrées dans les temps / nombre
total d’expéditions à livrer.
 Le taux de service « Qualité » : Nombre d’expéditions livrées conformes en quantité et

en qualité / Nombre total d’expéditions à livrer x 100.
L’évolution économique et la mondialisation ont amené les entreprises à chercher de

nouvelles méthodes et approches afin de maîtriser leurs domaines et de survire sur le marché.
Elles se sont donc trouvées dans une organisation économique de plus en plus complexe, c’est ce
qui les a poussées à se contrôler afin d’être mieux piloter.
Comme tout autre processus, la logistique doit se contrôler et s’évaluer, notamment cette
fonction, car elle est devenue un avantage comparatif qui peut promouvoir les relations externes
tant qu’interne de l’entreprise, c’est ce que justifie l’importance accordée à la logistique auprès
des chercheurs économiques qui ont inventé plusieurs méthodes et approches de gestion et
d’évaluation de la performance logistique. Il est donc indispensable aux entreprises de piloter la
logistique à la base d’une évaluation de sa performance.
Dans le suivant chapitre on va essayer d’appliquer l’évaluation citée précédemment sur le

transport maritime et la logistique en générale.
Chapitre III :
L’impact du transport
maritime sur la
performance de la
chaine logistique à
l’export de l’entreprise
SIM-Agro
Chapitre III : L’impact du transport maritime sur la performance de 50
la chaine logistique à l’export de l’entreprise SIM-Agro
La recherche documentaire effectuée dans les chapitres précédents nous a permis de

cerner les concepts clés relatifs à notre champ de recherche, et afin de pouvoir réaliser cette
dernière, l’entreprise SIM-AGRO a fut notre organisme d’accueil.
La présente partie est une étude empirique qui a pour objectif de savoir quel impact
exerce le transport maritime sur la performance logistique à l’export, notre enquête s’est
déroulée au niveau du service export de l’entreprise SIM-Agro qui nous a accueilli et nous a
aidé pour atteindre notre objectif.
Ce chapitre comprend trois sections, la première fera l’objet d’une présentation de

l’entreprise SIM, la deuxième comprend la méthodologie suivie pour la réalisation de
l’enquête, et la dernière section va être une présentation et analyse des résultats de l’enquête
ainsi que des recommandations.
Section 1 : Présentation du Groupe SIM
1.1. La fiche d’identité du groupe industriel SIM/SPA
 Fondateur du groupe : TAIEB-EZZRAIMI Abdelkader

 Raison sociale : Groupe industriel SIM.
 Forme juridique : Société par actions.
 Capital social : 3.940.000.000 DA
 Siège social : Z.I. DE AIN ROMANA BP 51 Mouzaia, Blida (09), Algérie
Depuis sa création le groupe Sim-spa ne cesse de se développer il est présent sur plusieurs
marchés par le biais de ses sept filiales et ses partenariats avec d’autres groupes algériens et
étrangers.
1.2. Les filiales du groupe SIM-SPA : Le groupe SIM a présentement sept filiales qui sont :
1.2.1. Filiale trading blé : C’est la filiale qui assure l’approvisionnement du groupe
SIM en céréales ainsi que du marché algérien. Elle est située dans la wilaya d’Aïn-
Defla, à proximité des ports de Mostaganem et de Ténès.
Cette filiale a:
 Des silos de 80.000 tonnes ;
 Des silos portuaires de 10.000 tonnes à Ténès ;
 Des silos de 65.000 tonnes à Mozaïa ;
 Un laboratoire moderne de contrôle et d’agréage des arrivages de blés et
d’analyse bactériologique.
1.2.2. AQUA-SIM, Filiale d’eau minérale : Cette filiale est composée de 3 unités de
production :
 Unité de production d’eaux minérale : Dont ses principaux produits

sont les eaux minérales naturelles gazeuses, boissons aromatisées et les
sodas.
Elle se situe sur la route de HATTATBA – MOZAIA.
 Unité de production PET : Elle produit essentiellement du préformes

PET (18g, 22g, 36g, 52g, 85g).
Elle se situe sur la route de HATTATBA – MOZAIA.
 Unité de conserverie : Elle est spécialisée dans la production des

concentrés de tomates, confitures (Orange & Abricots), sauce tomate,
harissa et concentré de jus.
Elle est située sur la zone industrielle BEN BOULAID (BLIDA).
 Unité de production de Gaz CO2 : Elle est spécialisée dans la

production du Gaz CO2 en vrac ou en bouteilles.
Elle est située sur la route de HATTATBA – MOZAIA.
1.2.3. Filiale de santé : Cette filiale comporte actuellement la clinique AMINA, la

clinique AMINA est une clinique Médico-Chirurgicale pluridisciplinaire avec une
capacité d’accueil de 82 lits. Elle se situe à Chiffa, (Blida).La clinique Amina a été
créée en janvier 2003.elle est composée d’une :
 Unité chirurgicale comportant trois salles opératoires et une salle septique ;

 Unité consultation générale et spécialités ;
 Unité urgences médico-chirurgicales H24 ;
 Unité gynécologie-obstétrique ;
 Unité soins intensifs ;
 Unité d’hémodialyse de 16 postes ;
 Unité d’imagerie médicale ;
 Unité d’explorations biologiques.
1.2.4. Filiale PROMOSIM : Créée en 2006, elle comporte :
 Un complexe multifonctionnel qui contient un parking, un centre commercial,

un restaurant, une salle des fêtes, un immeuble administratif, centre de
conférence, salle de séminaire, cafétéria, pizzeria, agences bancaires, cinéma
5D, une crèche et 44logements haut standing.
 Un complexe sportif qui contient deux piscines dont un bassin semi-
olympique, quatre salles polyvalentes, une salle omnisport et une salle de
massage et des aires de jeux en plus des infrastructures d’accompagnement.
1.2.5. Filiale enseignement : La filiale abrite une école et deux instituts de formation.
 Ecole privée BAYA : L’école est située sur la rue AMARA Yousef (Blida),
elle est créée par monsieur EZZRAIMI Abdelkader. l’école a commencé son
activité depuis la rentrée scolaire 2005/2006.
L’école assure tous les paliers d’enseignement primaire, moyen et secondaire

.Elle comporte aussi une crèche et un préscolaire.
 Instituts de formation en management : Deux filiales de l’INSIL ont été

créées par le groupe Sim en partenariat avec le groupe INSIM Alger, à
savoir :
 Filiale HIMI : Elle a fait ses débuts avec la rentrée scolaire

universitaire 2010/2011. Elle fournit des formations en vue de l’obtention
de diplômes de post graduation en management aux diplômés de
l’enseignement supérieur et aux cadres d’entreprises disposant
d’équivalent.
 Filiale INSIM : Elle assure des formations dans le domaine de la
gestion des entreprises. Elle est opérationnelle depuis la rentrée
universitaire 2012/2013.
1.2.6. Filiale agroalimentaire : Cette filiale qu’est dotée d’un capital social de
5.665.000.000 DA et qui emploie plus de 800 personnes gère toute sa chaine logistique
de l’amont (acquisition de matière première, transformation en produits finis) jusqu'à
l’aval (prospection des clients, gestion des commande, distribution).
La filiale agroalimentaire abrite :
 3 semouleries ;
 3 minoteries ;
 4 lignes de production de pates courtes ;
 3 lignes de production de pates longues ;
 6 lignes de production de couscous ;
 Un ensemble de silos de stockage de 85.000 tonnes.
Ces lignes assure une capacité de production de :
 2500 tonnes/ jour de semoule et farine ;

 400 tonnes/ jour de pates alimentaire ;
 155 tonnes/ jour du Couscous.
1.2.7. Filiale SIM-SANDERS : Cette filiale est le résultat d’un partenariat entre
l’entreprise SIM et l’entreprise française SANDERS, elle est spécialisée dans la
production des aliments de bétail.
SIM-SANDERS a pour objectif de :
 Apporter des solutions alimentaires adaptées aux demandes des éleveurs ;
 Améliorer les techniques, optimiser le coût de production en élevage et

améliorer la qualité des produits (lait et viande) ;
 Accompagner les éleveurs pour améliorer la conduite des troupeaux et la

rentabilité des élevages ;
 Valoriser au maximum les matières premières locales comme le caroube, les
coques d’amandes, les grignons d’olives…etc.
1.3. Les partenariats du groupe SIM-SPA
1.3.1. Partenariat algérienne : Le groupe SIM-SPA et en coopération avec

SONATRACH et SONELCAZ ont créé NEAL, société dédiée au développement des
énergies renouvelables.
1.3.2. Partenariats étrangères :
 OCRIM Algérie : Société mixte Algéro-Italienne, dédiée à la fabrication

d’équipements et accessoires de meunerie.
 Société mixte Algéro-Française, dédiée à la fabrication d’aliments de bétail.
1.4. Présentation de la filiale Agroalimentaire de MOUZAIA
1.4.1. L’organigramme de la filiale SIM-agro : L’organigramme de la filiale est

représenté en annexe n°2.
1.4.2. L’organisation de la filiale SIM-agro : La filiale comporte un secrétariat, un

service sécurité et hygiène et quatre directions.
1.4.2.1. Le secrétariat : A pour mission de :
- Gérer du standard ;
- Accueillir et réceptionner les différentes personnes (clients, visiteurs…etc.).
1.4.2.2. Le service hygiène et sécurité : Il assure la sécurité des biens et des

personnes, il a pour mission de :
- Organiser l’activité de surveillance, gardiennage et sécurité de l’entreprise ;
- Contrôler la réception (vérifier la conformité de matières premières aux

exigences préétablies et délivrer des certificats de conformité) ;
- Contrôler la fabrication (afin d’obtenir un produit fini conformes aux exigences

des clients) ;
- Diffuser en temps réel les informations mises à jour aux personnes concernées ;
- Gérer le système de management qualité (l’établissent du manuel qualité,

contrôler le processus de production, contrôler la maitrise des équipements de
mesure et d’essai, assurer l’amélioration continue…etc.).
1.4.2.3. Direction approvisionnement : Elle comporte deux départements, à savoir :
 Département des Matières Premières : Il se charge de :
- Procurer à l’entreprise les biens nécessaires à son fonctionnement ;
- L’achat de matières premières céréalières et additives de qualité ;
- Prospecter et évaluer les offres fournisseurs ;
- Créer et maintenir une base de données fournisseurs ;
-Gérer les commandes.
 Département approvisionnement : Il prend en charge :
- Le contrôle de la conformité des produits réceptionnés ;
-La mise à la disposition des utilisateurs des produits demandés ;
- La gestion de stocks ;
- L’achat des emballages en fonction des programmes de production.
1.4.2.4. Direction exploitation : Elle est constituée de trois départements, qui sont :
 Département Meunerie : Il abrite 08 unités dont la plus importante c’est la
filiale de Ain-Defla qui grâce a son implantation géographique facilite à
l’entreprise le contrôle, la gestion, le suivi et la distribution des produits dans
l’ouest de l’Algérie, ainsi que la réception du blé importé au niveau des ports de
Mostaganem et de Ténès.
 Département Pâtes alimentaires et Couscous : C’est le département qui

assure la fabrication de toutes les gammes de produit pates et couscous.
Il comprend 04 unités dont deux sont spécialisées dans la production des pâtes
longues et deux dans la production des pâtes courtes.
 Département maintenance : Il assure la maintenance d’équipements de

production et contrôle la maitrise des équipements de mesure d’essai. Il est doté
d’un laboratoire de contrôle.
 Le laboratoire de contrôle : Le laboratoire assure le suivi permanent de la
matière première importée (Blé) dès son entreposage, ainsi que les autres
ingrédients nécessaire à la production (l’eau, sel). Il a pour mission de :
- Assurer la fabrication d’un produit conforme aux exigences précisées dans

le manuel qualité par le suivi permanent de chaque étape de la production ;
- Assurer la santé et la sécurité alimentaire du client, par les différentes

analyses physico-chimiques ;
- Contrôler la qualité de conditionnement (l’emballage) ;
- Proposer des nouvelles recettes des nouveaux produits en collaboration

avec l’équipe marketing.
1.4.2.5. Direction administration et finances : Elle comporte deux départements, à

savoir :
 Département de Finances et Comptabilité : Il a pour mission de :
- Etablir et suivre le budget ;
- Evaluer les écarts et établir l’enregistrement des écritures comptables ;

- Dresser le bilan et les comptes de résultats de l’entreprise ;
- Etablir les situations de trésorerie hebdomadaire et assurer le rapprochement

avec la banque.
 Département des Ressources Humaines : Ce département se charge de :
- Assurer le recrutement et le placement de la bonne personne dans la bonne

place ;
- Gérer la rémunération de personnel ;
- Gérer les carrières et assurer la formation du personnel (si elle est

nécessaire).
1.4.2.6. Direction Commerciale et Marketing : Son objectif principal est

d’augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise par l’augmentation ses ventes. Elle
comporte deux départements :
 Département commercial : Il est divisé en deux structures :

 Structure de vente direct : Elle a pour mission de :
- Coordonner entre la direction des ventes, marketing et superviseurs ;
- Contrôler les superviseurs et les vendeurs ;
- Promouvoir la vente directe.
 Structure de vente indirect : Elle est chargée de :
- Promouvoir, développer et suivre le secteur ;
- Effectuer les opérations de ventes.
 Département Marketing : Il s’occupe de :
- La réalisation des études de marché ;
- L’élaboration et le suivi des plans marketing ;
- La structuration et la coordination des ventes ;
- La vérification de la disponibilité des produits ;

- La conception et la mise à jour du site web du groupe SIM –agro.
 Le service export : Sim-agro comme toute entreprise exportatrice à un service

export qui fait partie de département marketing, dont sa principale mission est
la prospection des Marchés extérieurs et l’organisation de l’exportation des
produits Sim-agro.
Figure n°III.1: Organigramme de service export
directeur
commercial
chef département responsable

marketing export
transitaire Agent export
Source : établi par nous-mêmes.
 Le responsable export : Il se charge de :
- Gérer et motiver de l’équipe de son service ;
-Maximiser les ventes ;
- Gérer les commandes (des clients étrangers) ;
- Prospecter des marchés extérieurs et organiser le processus d’exportation ;
- Veiller au respect des délais des paiements ;
- Gérer le portefeuille client (veiller sur la satisfaction de la clientèle).
 Les agents de service d’export : Ce sont des assistants de responsable export

leur principale mission est d’aider le responsable à accomplir ses taches.
 Le transitaire : Il a pour mission de :
- Organiser l'opération du transport et couvre les assurances des

marchandises ;
- S’occuper des formalités douanières a l’export ;
- Représenter l’entreprise auprès de l’administration douanière et la compagnie

du transport.
1.4.3. Les produits de SIM-agro : L’entreprise fournie à sa clientèle quatre catégories

de produits finis : semoule et farine, pâte alimentaire, couscous et l’aliment du bétail.
Le tableau ci-dessous représente les différents produits de cette entreprise.
Tableau n°III.1 : Les produits agroalimentaires de SIM
Semoule et farine Pâtes alimentaires Couscous

 Farine  Spaghetti N°3  Couscous fin.
- Farine supérieure.  Spaghetti N°7  Couscous moyen.
- Farine pizza.  Vermicelle  Couscous spécial
- Farine feuilletage.  Coudes (petit, moyen, (couscous aux raisins secs,
- Farine brioche. coquille, coquillette, couscous aux légumes).
ressort, escargot).
 Semoule (fine, moyenne,  Tlitli.
extra).
Source : établi par nous-mêmes.
1.4.5. Les clients de l’entreprise sur le marché extérieur :
Le groupe Sim-spa a consacré un grand effort pour pouvoir conquérir des marchés
étrangers, il a réussi a exporté ses produits vers le marché :
 Belge ;
 Français ;
 Sénégalien ;
 Nigérien ;
 Mauritanien ;
 Canadien ;
 Américain et ivoirien.
1.4.6. Les produits exportés par le groupe Sim-spa : Le groupe Sim exporte
actuellement :
- Les boissons gazeuses aromatisées ;

- Les boissons gazeuses naturelles ;
- La confiture ;
- La sauce tomate,
- La Harissa,
- Le concentré de tomate.
Section 2 : Méthodologie de la recherche
L’objectif de notre étude est de savoir quel est l’impact du transport maritime sur la
performance de la chaine logistique à l’export en termes de coût, et de qualité de service qui
se partage entre la conformité des produits livrés ainsi que le respect des délais de livraison.
Pour étudier ce phénomène nous avons opté pour une étude qualitative, cette dernière
est définie comme :« les études qualitatives sont les études à caractère intensif qui
utilisent comme procédure de récolte de données une approche ‘ouverte’, non directive,
permissive et indirecte des personnes interrogées. Les études qualitative visent à un
approfondissement du sujet traité, le monde d’interrogation est non- structuré et le
nombre de contacte y est relativement peu élevé. Elle cherchent les causes, les fondements
d’un comportement, d’une attitude, d’une perception »1.
Donc, cette étude a pour objectif de savoir les facteurs conditionnant du phénomène
étudié, en utilisant les méthodes interrogatoires tels que l’entretien, focus groupe….etc. De ce
fait, nous allons utiliser l’entretien (semi-directif) avec les différents responsables de
l’entreprise SIM, ainsi qu’une évaluation à travers les indicateurs de performance logistique.
2.1. La démarche méthodologique de la recherche :
2.1.1 L’entretien : C’est un outil d’investigation qui permet le contact direct avec
la personne (entretien individuel) ou le groupe (entretien du groupe) interviewé, ce
qui aide à obtenir des réponses immédiates et à observer et analyser le
comportement d’interviewé. On distingue plusieurs types d’entretiens, à savoir :
1
GAUTHY (M), SINECHAL, (M) VANDERCAMMEN : études de marchés : méthodes et outils, BERIT
éditions, 2éme édition, Alger, 2005, pp, 87.88.
 L'entretien directif : Ce type d’entretien est très précis, l’enquêteur pose des
questions directes et préparées auparavant (il semble à un questionnaire qui
comporte uniquement des questions ouvertes). L’entretien directif vise à
recueillir des informations en profondeur.
 L'entretien semi directif : L’entretien semi directif est situé entre le directif
et le non directif. L’enquêteur dans ce type annonce le sujet de l’enquête et
pose un peu de questions et l’interviewé répondre de façon direct et précise à
ces questions tout en gardant sa liberté à s’exprimer.
 L'entretien non directif (libre) : Dans ce type d’entretien l’interviewé a la
liberté de s’exprimer, le rôle de l’enquêteur dans ce cas consiste à annoncer le
thème de l’enquête et à encourager l’interviewé à s’exprimer (l’enquêteur ne
doit pas influencer les réponses de l’interviewé).
2.1.1.1 Le guide de l’entretien : Notre étude qualitative a été réalisée

dans une semaine, où nous avons interviewé plusieurs responsables au sein
de SIM-agro en utilisant un entretien semi directif (voir l’annexe n°3).
2.1.1.2. La constitution de l’échantillon : Afin d’obtenir toutes les

informations nécessaires à notre étude nous avons passé cinq entretiens
différents avec cinq responsables différents qui sont : le responsable
export, le chef département approvisionnement en MP, le chef
département approvisionnement en emballage, le responsable management
qualité et le transitaire.
2.1.1.3. L’enregistrement : Nous avons opté pour la prise de note afin de

collecter les données nécessaires auprès des interviewés.
2.1.1.4 Les difficultés de l’entretien : Nous avons rencontré quelques

difficultés lors de la réalisation des entretiens. Parmi ces difficultés nous
pouvons citer :
- La non disponibilité des cadres dirigeants de l’entreprise ;
-La difficulté d’accès aux certaines informations relatives à l’entreprise.

2.1.2. Les indicateurs de performance logistique :
A ce stade, nous avons utilisé les indicateurs de performance logistique les plus aptes
à répondre à notre problématique, autrement dit, les indicateurs qui ont pour objectif de
mesurer la performance du transport en termes de coût, et de service (préservation de la
qualité de la marchandise et le respect des délais), ainsi que d’autres indicateurs visant à
mesurer la performance de la chaine logistique à l’export en général. Donc nous avons
recouru à deux types d’indicateur :
2.1.2.1. Les indicateurs quantitatifs : taux de croissance du chiffre d’affaire,

le cout logistique en pourcentage du chiffre d’affaire….etc.
2.1.2. 2. Les indicateurs qualitatifs : taux de service en termes de délai et
d’autre en termes de qualité.
(Le calcul des indicateurs est fait sur la base des données fournies par le service
export).
2.1.3. L’analyse des résultats et recommandations :
Enfin, nous conclurons notre étude par une analyse des résultats obtenus et une
proposition de quelques solutions.
Section 3 : Diagnostic, analyse et traitement des résultats de l’enquête

qualitative
3.1. Les résultats de l’entretien :
3.1.1. Questions destinées au responsable Export :
Question n°1 : Pourquoi avez-vous choisi le transport maritime comme un mode

de transport ?
Réponse n°1 : Après négociation entre notre entreprise et nos clients nous avons opté
pour le transport maritime du fait des avantages qu’il représente en termes de coût et
de capacité de chargement.
Question n°2 : Quel est l’incoterm le plus utilisé par votre entreprise lors des
opérations d’exportation et pourquoi avez-vous choisi ce dernier ?
Réponse n°2 : L’incoterm le plus utilisé lors des opérations d’exportation est le CFR
(coût et fret), parfois, on utilise le FOB suite aux exigences des clients mais l’incoterm
le plus utilisé est le CFR. Le CFR nous permet de savoir quelle est la destination
finale de nos produits, cela nous permet d’éviter certains problèmes et de connaitre
sur quel marché nos produits serons vendus afin de s’assurer que nos produits ne
serons pas commercialisés dans des pays où ils ne sont pas censés d’être.
Question n°3 : Le choix de la compagnie maritime ainsi que l’organisation de

processus d’exportation sont faits par l’entreprise elle-même ou par le biais d’un
transitaire ?
Réponse n°3 : Le choix de la compagnie maritime est fait par l’entreprise elle-même,
le transitaire joue le rôle d’un conseiller, il nous oriente mais le choix et la
négociation du fret est fait par l’entreprise. Le transitaire s’occupe de la coordination
entre notre entreprise et la compagnie maritime ainsi que les formalités douanières.
Question n°4 : A votre avis quelles sont les entraves à l’exportation et à quoi sont-
elles dues ?
Réponse n°4 : Le plus grand obstacle pour nous est la politique du pays en termes
d’exportation en général et la réglementation de la banque d’Algérie en particulier. A
mon avis l’Etat algérien n’a pas une politique stable en ce qui concerne l’exportation,
on doit beaucoup travailler afin que la situation s’améliore et que les entreprises
algériennes puissent exporter facilement.
3.1.2. Questions propres au transitaire :
Question n°1: Sur quels critères vous basez-vous lors du choix de la compagnie
maritime ?
Réponse n°1 : Il existe sur le marché algérien trois grandes compagnies maritimes,
nous travaillons avec la compagnie Maerskline parce qu’elle nous fournit un
excellent service en termes de coût et de délai, elle nous accorde aussi des remises
importantes sur le fret et est toujours à l’écoute de sa clientèle.
Question n°2 : Le fret maritime est-il négocié au préalable ou bien fixé par des
conférences maritimes ?
Réponse n°2 : Le fret maritime est négocié au préalable et dépend du volume des
échanges fait par l’entreprise. L’entreprise SIM bénéficie d’un taux de fret inférieur
au prix du marché.
Question n°3 : Rencontrez-vous des problèmes en exerçant votre

tâche (organisation du processus d’exportation) ?
Réponse n°3 : On rencontre des problèmes au niveau du port d’Alger. Il manque des
entrepôts au niveau du port où la marchandise doit être stockée avant d’être
embarquée. Cela nous oblige de transporter la marchandise vers le port au moment
où le navire arrive au port. Cela nous a causé beaucoup de problèmes parce que les
procédures douanières prennent du temps et parfois on rate les navires à cause de ça,
ce qui répercute les délais de livraison.
Question n°4 : Avez-vous trouvé des problèmes par rapport à la conformité des
produits causés par le transport maritime ?
Réponse n°4 : Non, généralement les produits non conforme sont le résultat d’une
mauvaise manutention au niveau du port.
3.1.3. Questions destinées au responsable Management Qualité :
Question n°1: Comment la certification ISO 90001 a-t-elle aidé

l’entreprise à pénétrer des marchés étrangers ?
Réponse n° 1 : La certification assure un langage commun entre les pays, et nous a

beaucoup aidé sur l’échelle internationale car actuellement la certification ISO est
devenue une exigence principale de la clientèle étrangère. Nous avons pu développer
notre notoriété à l’échelle internationale justement grâce à la certification.
Question n°2 : Chaque année, vous effectuez une enquête de satisfaction des
clients, comment réagissez-vous face aux plaintes et doléances de ces derniers ?
Réponse n°2 : Afin d’éviter tous les problèmes avec notre clientèle, nous préparons
avec chaque commande client une fiche d’exigences clients pour s’assurer que le
produit fourni à la fin du processus de fabrication est conforme aux exigences des
clients. Nous mettons à la disposition de nos clients un numéro de téléphone spécial
pour recevoir leurs réclamations à tout moment, ils peuvent aussi envoyer leurs
réclamations par email ou bien via les réseaux sociaux. Dans le cas d’une réclamation
fondée l’entreprise SIM agro indemnise le client (remplacement des produits non
conformes par de nouveaux produits), dans ce cas une enquête sera menée afin de
déterminer la source du problème et mettre en place les correctifs nécessaires pour
éviter l’occurrence de ce problème dans le futur.
Question n°3 : Comment mesurez-vous la performance de votre entreprise à

l’export ?
Réponse n°3 : Nous avons mis en place un indicateur de performance qu’est le taux
d’efficacité commerciale à l’export. Ce taux est fixé à 3% du chiffre d’affaires global
de l’entreprise, cet indicateur est calculé annuellement.
Question n°4 : A votre avis quels sont les points sur lesquels l’entreprise SIM doit
travailler afin de développer son marché extérieur ?
Réponse n°4 : A mon avis l’entreprise doit mettre en place une stratégie marketing
bien étudiée afin de développer son marché extérieur. Elle doit se concentrer sur la
communication par le lancement de nouvelles compagnies de publicité et par la
participation aux salons et foires.
3.1.4. Questions destinées au responsable approvisionnement matière première:
Question n°1 : Comment appliquez-vous la politique d’achat de la matière

première avec le service export ?
Réponse n°1 : Lorsque le responsable export reçoit une commande, ce dernier nous
informe afin que nous lui fournissions la matière première qui répond aux exigences
du client. Si la matière première demandée est disponible, on commence la
production, si elle ne l’est pas, on prépare un bon de commande afin de l’importer.
C’est à noter qu’on est interdit d’exporter des produits manufacturés à base de blé
acheté localement parce que ce dernier est subventionné à 50% par l’Etat , donc
lorsque l’on veut exporter nous devons acheter le blé par notre propre moyen (
importer sans subvention).
Question n°2 : Comment organisez-vous la réception de la matière première

destinée à l’export ?
Réponse n°2 : La matière première destinée à l’export est stockée dans des silos
spéciaux et on ne mélange ou utilise cette dernière en aucun cas pour produire des
produits destinés au marché national.
Question n°3 : Comment contrôlez-vous la qualité de vos approvisionnements

(matière première) ?
Réponse n°3 : Au niveau national l’entreprise NOUAISSI détient le monopole, donc

nous n’avons pas le choix, mais en ce qui concerne la matière première importée on
est toujours en position de force. Nous préparons pour chaque commande une fiche
technique qui contient toutes les caractéristiques souhaitées relatives à la MP
demandée. Après la réception de la commande, notre laboratoire « contrôle qualité »
fait un prélèvement afin de vérifier si la MP répond réellement à nos exigences.
3.1.5. Questions destinées au responsable approvisionnement emballage :
Question n°1 : Comment appliquez-vous la politique d’achat d’emballage avec le

service export ?
Réponse n°1 : Lorsqu’il s’agit d’un nouvel emballage (spécifique) le responsable

export nous informe et le client nous envoie la maquette du nouvel emballage par
email ou bien sur CD. Après la réception de la maquette nous envoyons cette dernière
à notre fournisseur pour qu’il nous fabrique la quantité demandée. Lorsque nous
réservons la quantité d’emballage demandée, nous informons le responsable export
pour qu’il communique avec le service de production afin de commencer la
production. Quand il s’agit de notre emballage, dès qu’on reçoit la commande, on
vérifie si la quantité demandée est disponible au niveau de l’entrepôt pour commencer
la production. Dans le cas contraire, on commande la quantité nécessaire chez notre
fournisseur et la production commence dès qu’on reçoit notre commande
d’emballage.
Question n°2 : Comment organisez-vous la réception d’emballage destinés à

l’export ?
Réponse n°2 : La réception se fait au niveau du magasin, le responsable effectue la
réception technique et physique de la commande à l’aide d’une fiche de commande
qui contient toutes les informations relatives à la commande (la date de commande, la
quantité commandée, le fournisseur, les caractéristiques souhaitées…etc.).
L’emballage destiné à l’exportation est stocké dans des rayons spéciaux, parce que sa
qualité est différente de la qualité d’emballage destiné au marché local. Les caisses en
carton destinées à l’export sont renforcées afin de pouvoir résister aux risques de
trajet (manutention, transport, l’humidité…etc.).
Question n°3 : Comment contrôlez-vous la qualité de vos approvisionnements

(emballage)?
Réponse n°3 : L’entreprise possède un laboratoire de « contrôle qualité » qui

s’occupe du contrôle visuel et du contrôle sur machine de l’emballage. Le contrôle
visuel vise à vérifier les couleurs de l’emballage ainsi que sa taille et sa forme pour
s’assurer que ce dernier répond aux exigences. Le contrôle sur machine se fait au
niveau de service de production où on vérifie l’épaisseur d’emballage (le papier film)
et la capacité des caisses à subir le poids du produit ainsi que la manutention et le
transport.
Question n°4 : Avez-vous trouvé eu des problèmes concernant la qualité

d’emballage utilisée ?
Réponse n°4 : Oui, nous avions un problème de qualité d’emballage en 2016,

l’emballage ne résistait plus lors de la manutention, c’est pour cela que nous avons
opté pour un nouvel emballage renforcé et plus solide.
3.1.6. Synthèse de l’étude qualitative :
Chaque opération d’exportation commence au niveau du service export où le

responsable reçoit le bon de commande et coordonne avec le service approvisionnement ainsi
que le service de production afin de préparer la commande dans les délais prévus et avec la
qualité exigée. Le responsable export fait appel au transitaire afin d’organiser ensemble le
processus d’expédition, allant du choix de la compagnie maritime jusqu’à l’expédition réelle
de la marchandise. Le responsable export ne se contente pas de la fourniture des produits au
client mais il travaille en collaboration avec le service management qualité pour suivre les
clients, gérer leurs réclamations et mesurer leur degré de satisfaction afin d’améliorer la
qualité des produits et des services de l’entreprise dans le but de fidéliser la clientèle.
3.2. Le processus d’exportation de l’entreprise SIM-Agro
En se basant sur les entretiens précédents et sur d’autres informations fournies par le
service export de l’entreprise SIM, on résume le processus d’expédition de l’entreprise SIM
comme suit :
Figure n°III.2 : Processus d’exportation
Le reçu de la commande
Service export Approvisionement

Enrigestrement de la Matière première et Production Transport Client
commande l'emballage
Feed-back
Source : établi par nous-mêmes
Source : établi par nous-mêmes
Le processus d’expédition de l’entreprise SIM :
3.2.1. Le service export :
 Le reçu de la commande de la part d’un client étranger;

 Traitement de la commande (voir les capacités de l’entreprise de répondre à la
commande);
 Enregistrement de la commande sous forme d’un bon de commande (dans le cas où la
réponse est favorable);
 Le lancement de commande d’achat de la matière première ainsi qu’un autre pour
l’achat d’emballage pour la commande du client enregistrée.
3.2.2. L’Approvisionnement :
Ce service est divisé en deux départements :
3.2.2.1. Département Approvisionnement de la matière première :
 Reçu de la commande du service export ;

 Traitement de la commande : en remplissant une fiche appelée fiche technique.
Cette fiche comprend toutes les exigences liées à la qualité de la matière première (le
pourcentage de la protéine dans la matière première, la source de la matière première :
par exemple : il existe des clients qui exigent le blé canadien,…etc.);
 Lancement du processus d’achat de la matière première demandée (l’achat de la
matière première destinée à être produite pour un marché étranger s’importe toujours
d’un pays étranger).
3.2.2.2. Département Approvisionnement de l’emballage :
 Reçu de la commande du service export;

 Traitement de la commande: voir les exigences liées à la maquette et au style de
l’emballage, et les autres recommandations spécifiques (liées à la capacité de poids
supporté par l’emballage) recommandés par le client;
 Lancement du processus d’achat d’emballage (il peut être acheté du marché national
ou d’un marché étranger).
3.2.3. La production :
Dès la sortie de la matière première du port, elle s’envoi directement à l’usine et se décharge
directement au niveau des silos, (elle ne se stocke pas, et son contrôle se fait en prenant un
échantillon lors de son déchargement), après la validation des résultats de contrôle, la
production se lance comme suit :
 Transformation de la matière première ;

 Contrôle des produits ;
 Emballage des produits.
Après l’achèvement de l’opération de l’emballage, la marchandise est contrôlée (en

termes d’emballage et de quantité), ensuite, elle se charge sur les conteneurs.
3.2.4. Le transport : Après avoir préparé et chargé la quantité commandée sur les
conteneurs et régler toutes les formalités douanières, ces derniers seront transporté vers le port
d’Alger où la compagnie maritime s’occupe de la manutention et de l’embarquement de la
marchandise sur le navire pour être transporter vers la destination.
3.3. L’évaluation de la performance logistique :
Nous allons évaluer la performance de la chaine logistique en évaluant les résultats obtenus
de la chaine logistique à l’export par rapport aux objectifs suivants :
 L’objectif stratégique : le chiffre d’affaire des opérations d’exportation doit être le

3% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
 L’objectif logistique : Le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaire doit
diminuer par rapport à l’année précédente.
3.3.1. Les indicateurs de performance logistique :
3.3.1.1. Les indicateurs quantitatifs :
 La variation du chiffre d’affaires :
Le tableau ci-dessous nous représente la variation du chiffre d’affaires réalisé par les
transactions d’export au sein de l’entreprise SIM-agro durant les trois dernières années :
Tableau n°III.2 : Variation du chiffre d’affaires
Années 2015 2016 2017

Chiffre d'affaire en euro 3 517 228,00 1 755 304,00 1 352 784,00
Taux de croissance du CA en % - -50,09 -22,93
Efficacité commerciale à l’export (CA
export ≥ 3%) 3,0081 1,41 1,11
Source : Elaboré par nous-mêmes.
Figure n°III.3 : Variation du chiffre d’affaires
La variation du chiffre d'affaires

4 000 000,00
3 500 000,00
Montant en euro
3 000 000,00
2 500 000,00
2 000 000,00
1 500 000,00 chiffre d'affaire
1 000 000,00
500 000,00
0,00
2015 2016 2017
Année
Commentaire :
On constate que le chiffre d’affaires a diminué de 50.09% entre les années 2015-2016, et de
22.93% entre les années 2016-2017. Cette diminution est expliquée par la diminution de la
commande et la perte des marchés étrangers, les tableaux ci-dessous représentent les
situations précédentes :
Tableau n°III.3 : La variation de la quantité vendue
Années 2015 2016 2017

Quantité vendue/ tonne 6738,08 3 452 2840
Le taux de croissance en % - -48,76878874 -17,7288528
Figure n°III.4 : La variation de la quantité vendue
La variation de la quantité vendue

8000
Quantité en tonne
6000
4000
2000 Quantité vendue
0
2015 2016 2017
Année
Tableau n°III.4 : Les clients étrangers de l’entreprise SIM
2015 2016 2017

Quantité en Quantité en Quantité Quantité en Quantité Quantité
Pays (tonne) % Pays (tonne) % Pays (tonne) en %
Mauritanie 4340 64 Mauritanie 2315 67 Mauritanie 1130 39,79
Niger 1446,5 21 Gambie 500 14 Gambie 1533 53,98
Gambie 341,58 5 Congo 28 1 Togo 177 6,23
Dubaï 22 0,30 Togo 81 2
Guinée
Belgique 24 0,40 (Conakry) 36 1
Espagne 12 0,20 Cote d'ivoire 365 11
Guinée
(Conakry) 56 1 France 127 4
Cote
d'ivoire 260 4
Cameroun 224 3
France 12 0,20
Quantité Quantité Quantité
totale 6738,08 100 totale 3452 100 totale 2840 100
Commentaire :
On constate une diminution de 48.76% de la quantité exportée entre les années 2015 et
2016, et une diminution de 17.72% entre 2016 et 2017. La forte diminution entre les années
2015 et 2016 est expliquée par la perte des marchés étrangers notamment le marché nigérien
qui faisait 21% de la commande totale avec une quantité importante (1446.5 tonne), ainsi que
la diminution de la quantité commandée par le marché mauritanien de 4340 tonne en 2015 à
2315 en 2016 (diminution de 53.34%).
Les nigériens et les mauritaniens actuellement font l’achat des produits SIM du marché
national et les font passer sous forme d’une contrebande au Niger et à la Mauritanie (la
Mauritanie n’est plus le client de SIM en 2018).
 Le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires :
Le tableau ci-dessous représente le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires

durant les trois dernières années :
Tableau n°III.5 : Le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires
Années 2015 2016 2017

Chiffre d'affaires en Euro 3 517 228,00 1 755 304,00 1 352 784,00
Coût logistique en Euro 2 827 287,58 1 489 241,85 891 129,18
Coût logistique en % du CA 80,38397222 84,84238922 65,87372242
La variation du coût logistique en
- 4,458416992 -18,96866679
%
Figure n°III.5: La variation du coût logistique
La variation du coût logistique et du

chiffre d'affaires
4 000 000,00
Montant en euro
3 000 000,00
2 000 000,00
Coût logistique
1 000 000,00 Chiffre d'affaire
0,00
2015 2016 2017
Année
Commentaire :
Entre les années 2015 et 2016, le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires a
augmenté de 4.45 %, et entre les années 2016 et 2017, il a diminué de 18.96%.
On explique l’augmentation du pourcentage du coût logistique du chiffre d’affaires entre les

années 2015 et 2016 par la fluctuation monétaire, donc une augmentation du coût de fret ainsi
que le coût des approvisionnements. Entre 2016 et 2017, la diminution du pourcentage du
coût logistique du chiffre d’affaires est expliquée par la diminution du coût
d’approvisionnement (les trois pays n’ont pas d’exigences couteuses concernant la qualité de
la matière première).
 Le coût de transport en % du coût logistique :
Le tableau ci-dessous résume la variation du coût de transport durant les trois dernières
années
Tableau n°III.6 : La variation du coût de transport
Années 2015 2016 2017

Coût logistique 2 827 287,58 1 489 241,85 891 129,18
Coût de transport 340 000,00 180 000,00 155 000,00
Coût de transport en % du coût logistique 12,03% 12,09% 17,39%
la variation du coût de transport 0,06% 5,31%
Figure n°III.6 : La variation du coût de transport
La variation du coût de transport

400 000,00
350 000,00
300 000,00
250 000,00
Montant
200 000,00
150 000,00 cout de transport
100 000,00
50 000,00
0,00
2015 2016 2017
Année
Commentaire :
On constate que le coût de transport a diminué durant les trois années 2015, 2016 et
2017. Cette diminution est expliquée par la diminution des quantités transportées,
contrairement au coût de transport en pourcentage du coût logistique qui a augmenté
notamment entre les années 2016 et 2017. Cette augmentation est expliquée par la fluctuation
monétaire (le coût de fret est élevé en 2017).
3.3.1.2. Les indicateurs qualitatifs :
 Le taux de service « délai » :
Le tableau ci-dessous représente le taux de service par rapport au respect des délais :
Tableau n°III.7 : La situation de livraison.
Année 2015 2016 2017

Nombre d'expédition 67 50 41
Nombre d'expédition retardée 3 5 2
Taux de service "délai" 95,52% 90,00% 95,12%
Commentaire :
On constate qu’entre les années 2015 et 2016 le taux de service « délai » où de

livraison en respectant les délais a diminué de 95.52% à 90%, et entre les années 2016 et
2017, le taux a augmenté de 90% à 95.12%. La première diminution est expliquée par la
mauvaise prestation de la compagnie maritime (la compagnie maritime avait une certaine
pression qu’elle n’a pas su gérer) et les retards d’envoi de la marchandise au port (au départ);
et l’augmentation du taux entre les années 2016 et 2017 est expliquée par la coopération avec
une autre compagnie maritime (l’entreprise a décidé de travailler avec d’autre compagnie
maritime), ainsi que la prolongation des délais de livraison.
 Le taux de service « Qualité » :
Le tableau ci-dessous présente le taux de service « qualité » :
Tableau n°III.8 : La situation de livraison conforme en qualité
Année 2015 2016 2017

Nombre d'expédition 67 50 41
Nombre d'expédition en
conformité 66 49 40
Taux de service "qualité" 99% 99% 99%
Commentaire :
On constate que le taux de service « qualité » est constant durant les trois années.
3.4. Synthèse générale : Par le biais des résultats obtenus de cette étude et nos observations
au terrain de l’enquête nous ont permis de savoir que la prestation fournie par le transport
maritime en termes de qualité n’exerce pas un impact négatif sur la performance de la chaîne
logistique à l’export (puisque l’ indicateurs de performance logistique n’était pas inférieur à
99% ainsi que les opinions positives des responsable concernent cette dimension).
Contrairement au coût ayant un impact négatif puisqu’il augmente malgré la

diminution des quantités transportées, mais ce dernier n’est pas maîtrisable car il dépend d’un
facteur externe (la fluctuation monétaire). Le transport maritime influence aussi négativement
sur le délai de livraison de l’entreprise car l’indicateur calculé (le taux de service par rapport
au respect des délais.) pour mesurer ce dernier a diminué entre les années 2015 et de 2016 et
augmenté entre les années 2016 et 2017 à cause de prolongation des délais qui s’oppose aux
finalités logistiques (le but de la logistique est de réduire les délais et de répondre plus
rapidement au client.) , Les responsables de l’entreprise voient que la solution pour
l’amélioration de la situation est la subvention réelle de l’Etat (l’Etat algérien est le seul acteur
qui peut intervenir à la fluctuation monétaire, promouvoir les relations bilatéraux avec les
pays que l’entreprise fréquente, faciliter la procédure de l’exportation en termes de délai de
procédure douanière au niveau du port…etc.).
A notre avis, malgré que le coût de transport exerce un impact négatif sur la
performance de la chaîne logistique à l’export, il existe d’autres facteurs qui menacent cette
performance autre que le transport, comme la perte des marchés africains et européens, or le
problème de la contrebande, l’entreprise doit trouver des solutions afin d’accroitre son chiffre
d’affaires et atteindre son objectif stratégique.
3.5. Diagnostic de l’entreprise SIM (l’analyse SWOT) :
L’analyse SWOT est un outil stratégique qui permet d’identifier les forces et les faiblesses
internes de l’entreprise et les opportunités et les menaces générer par son environnement externe.
Le but de cette analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets
des faiblesses et des menaces. Nous avons analysé ces facteurs qui peuvent développer ou nuire à
l’entreprise.
3.5.1. Les forces :

 La bonne notoriété de l’entreprise.
 La diversité des produits.
 La qualité des produits
 La capacité de production.
 La capacité d’innovation.
 La motivation du personnel.
 L’utilisation d’un matériel moderne.
 Connaissance du marché interne et externe.
 La bonne entente entre les employés au sein de l’entreprise.
3.5.2. Les faiblesses :
 La constante variabilité du marché installé.
 Le coût de la matière première.
 La difficulté des recrutements à cause des endroits isolés des filiales.
3.5.3. Les opportunités :
 Une bonne image de marque.
 La distribution sur le territoire national et international.
 La taille du marché interne et externe est en croissance.
 La satisfaction du consommateur algérien à travers la diversité des produits.
3.5.4. Les menaces :

 Le nombre des concurrents actifs qui augmente d’une année à une autre.
 Les menaces des nouveaux entrants.
 Le comportement du consommateur qui présente une fidélité naturelle a des marques
concurrentes.
 La contrebande de ses produits à travers les frontières algériennes passant par le Mali pour
être commercialisés dans la Mauritanie et le Niger.
3.6. Suggestions et recommandations :
Après avoir fait notre enquête au sein de SIM-Agro, depuis les informations collectées et
notre analyse, nous proposons les suggestions suivantes :
 Etre plus présent dans les foires internationales afin de faire connaitre plus les
produits offerts ;
 Chercher de nouveaux marché afin d’exporter plus de quantité d’où le coût de
transport diminue et le chiffre d’affaire s’accroit ;
 Profiter de la notoriété et l’ancienneté de la marque en focalisant sur le potentiel de
consommateurs existant dans les marchés européens, ainsi que les relations bilatéraux
avec l’union européenne ;
 L’utilisation du mode groupage en livrant la marchandise afin de minimiser le coût

de transport vu la diminution de la quantité expédiée ;
 Doubler les efforts d’innovation de nouveaux produits et proposer plus d’offres
attirantes aux clients et aux prospects de l’entreprise ;
 La mise en place des actions marketings efficaces en termes de publicité et de
fidélisation des clients ;
 Prendre en considération la durée des démarches administratives du processus et
les temps de retard au niveau de la douane afin d’éviter les prolongations des délais
et mieux satisfaire les clients.
Nous avons essayé dans ce chapitre, de concrétiser les différentes notions théoriques
liées à notre sujet de recherche présentées dans les chapitres précédents. D’après l’analyse des
résultats des entretiens et d’indicateurs de performance logistique, on a constaté que le
transport maritime n’impacte pas la performance de la chaîne logistique à l’export comme les
autres maillons de la chaîne, et que ce moyen sera plus avantageux si la politique
d’exportation change.
Conclusion générale
Conclusion générale 81
La maitrise de la chaîne logistique à l’international est indispensable à la réussite des

transactions internationales. Un des maillons principaux de la chaine logistique à l’export est
le transport, ce dernier impacte la chaine logistique sur deux dimensions : le coût et la qualité
de ce service.
L’objectif de notre étude était de savoir l’impact qu’exerce le transport maritime sur la
chaîne logistique à l’export. L’étude que nous avons menée est articulée autour de trois
chapitres dont deux chapitres théoriques. Dans le premier chapitre nous avons abordé le
transport maritime dans sa généralité, en présentant en premier lieu son organisation, ensuite
nous avons présenté les différentes tarifications du transport maritime et enfin, nous avons
traité les documents liées au transport maritime. Le deuxième chapitre était consacré à la
performance logistique, dont nous avons décortiqué ce concept en abordant en premier lieu la
logistique, puis le concept de performance en concluant le chapitre par le développant du
concept de la performance logistique. Dans le troisième chapitre nous avons présenté en
premier lieu notre organisme d’accueil l’entreprise SIM-Agro, après avoir présenté notre
méthodologie de recherche, nous avons présenté en détail les résultats de notre étude
qualitative en illustrant la chaine logistique à l’export de l’entreprise et en analysant à l’aide
de plusieurs indicateurs la performance de cette dernière.
Cette étude nous a permis de savoir que la chaine logistique est difficile à gérer à
l’export et que la réussite à l’international nécessite beaucoup d’effort, de compétence et
surtout de veille et d’innovation.
À partir de l’étude théorique et pratique du thème « l’impact du transport maritime

sur la performance de la chaine logistique à l’export» et en se basant sur les résultats
obtenus, nous pouvons confirmer :
 La première hypothèse : Le transport maritime influence négativement sur le coût

logistique à l’export à partir du résultat de l’indicateur quantitatif calculé (le coût de
transport en pourcentage du coût logistique a augmenté au lieu de diminuer.) et de
l’entretien avec le responsable d’exportation de l’entreprise SIM-AGRO qui nous a
confirmé l’augmentation des coûts de transport ces dernières années.
Conclusion générale 82
 La deuxième hypothèse : Le transport maritime influence négativement sur le délai

de livraison de l’entreprise à partir de l’indicateur qualitatif calculé (le taux de service
par rapport au respect des délais.), ce dernier a diminué entre les années 2015 et 2016
(de 95.52% à 90%) et a augmenté entre les années 2016 et 2017 (de 90% à 95.12%)
mais il n’a pas atteint le premier pourcentage, c’est pourquoi il influence négativement
sur la performance logistique.
En revanche, nous infirmons la troisième hypothèse : Le transport maritime influence

négativement sur la qualité de produit destiné à l’export à partir de l’indicateur calculé (le
taux de service par rapport à la livraison en conformité des produits est constant avec une
valeur de 99% qui est considéré une valeur respectant aux normes de livraison de
l’entreprise.) ainsi que l’avis du responsable d’exportation de l’entreprise SIM-AGRO qui
nous a infirmé la présence d’aucun problème lié à la qualité des produits livrés, le transport
maritime influence positivement sur la qualité des produits livrés.
A partir de la confirmation de deux hypothèses nous pouvons répondre à notre

problématique principale en disant que le transport maritime influence négativement la
performance de la chaine logistique à l’export.
La collecte des données tout au long de notre enquête n’a pas toujours été
facile vu la difficulté d’obtenir certaines informations classés confidentielles au niveau
de l’entreprise, néanmoins nous espérons avoir pu atteindre les finalités académiques
souhaitées dans ce travail.
Pour conclure, nous pouvons dire que le travail que nous avons effectué et les données
que nous avons recueilli peuvent être une base d’autres travaux de recherches
complémentaires à ce travail. Nous sollicitons les futurs chercheurs qui veulent approfondir ce
point en utilisant d’autres thèmes de recherches à axer leur étude sur :
 La contribution du coût de transport maritime à la minimisation du coût logistique.

 Le rôle de l’état dans la promotion des opérations d’exportation.
 L’impact du transport aérien sur la performance de la chaine logistique.
Bibliographie
Bibliographie
Bibliographie
 Ouvrages :
 BAGLIN (G) et autres: Management industriel et logistique, édition
ECONOMOCA, 2eme édition, Paris, 1996.
 BELOTTI (J) : Transport international de marchandises, édition Vuibert, 4eme
édition, Paris, 2012.
 BERRAH (L) : L’indicateur de performance : Concepts et applications,

Cépadues-Editions, 2002.
 BESCOS (P) , MENDOZA (C) : Le management de la performance, éditions
comptables Malesherbes,
 BIGRAS (Y) et GÉLINAS (R), Performance logistique : objectifs stratégiques
et logistiques, Logistique & Management, 2002.
 CAMUS (P) : contrôle de gestion : pour améliorer la performance de

l’entreprise, éditions d’Organisations,
 DEBOISLANDELLE (H), Gestion des ressources humaines dans la PME,
édition Economica, Paris, 1998.
 DEHAUTBOUT (D) et autres : Transporter à l’internationale, édition Foucher,
5 eme édition, Paris, 2017.
 DUBOIN (J) : Fiche pratique export, édition Foucher, Paris, 2017.
 GAUTHY (M), SINECHAL, (M) VANDERCAMMEN : études de marchés :

méthodes et outils, BERIT éditions, 2éme édition, Alger, 2005.
 GH.LEGRAND et H.MARTINI : gestion des opérations import-export, édition
Dunod, Paris, 2008.
 Gibert (P) : Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Editions
d'Organisation, Paris, 1980.
 KHEMAKHEM (A) : La dynamique du contrôle de gestion, édition DUNOD,

1992.
 KSOURI (I) : Les opérations du commerce international, édition BERTI,
Alger, 2014.
Bibliographie
 MEDAN (P) et GRATACAP (A) : Logistique et supply chain management :

intégration, collaboration et risque dans la chaine logistique globale, édition
DUNOD, Paris, 2008.
 MEIER (O), Dico du manager, édition DUNOD, Paris.

 PIMOR (Y), FENDER (M) : logistique : production, distribution, soutien,
édition Dunod, paris, 2010.
 VENTURELLI(N) et MIANI(P) : Transport logistique, édition génie des
glaciers, France, 2011.
 WEISS (D) : la fonction ressources humaines, édition d’organisation, paris,

1988.
 articles de revue :
 GELINAS, (R), BIGRAS, (Y), performance logistique : management et stratégie, in
revue management & logistique, N°2, 2002.
 BENOUARET (N): transport maritime de marchandises : l'Algérie saignée par
les armateurs étrangers, El Waten économie, le 08.12.2012, éditeur.
 Travaux universitaires :
 MALEK MESSAOUDI, « Le rôle de la logistique de distribution dans

l’amélioration de la performance commerciale », mémoire en distribution &
supply chain management, EHEC, 2017.
 Webographie :
 http://www.acharkaoui.com/la-performance-logistique-dans-les-pme-marocaines/
 http://www.agroalimentairelr.com
 http://www.comitemaritime.org/A-Brief-History/0,27139,113932,00.html,
 http://www.imo.org/fr/About/HistoryOfIMO/Pages/Default.aspx
Bibliographie
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Liner-terms.html
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Organismes-
maritimes.html
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-maritime/Reglementation-
internatinale.html,
 http://www.ministertransports.gov.dz/index.php?option=com_content&view=article&i
d=105&Itemid=44&lang=fr,
 https://import-export.societegenerale.fr/fr/incoterms-2010
 https://www.cat-logistique.com/logistique.htm,
 https://www.glossaire-international.com
 https://www.liberte-algerie.com/actualite/transport-maritime-de-marchandises-le-
naufrage-algerien-242582
 https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm
Annexes
Annexes I
Annexe N° 1 : Les filiales du groupe SIM-spa
Source : Département ressources humaines.

Annexes II
Annexe N°2 : Organigramme du SIM-agro
Source : Département ressources humaines

Annexes III
Annexe N°3 : Certification et trophées
Source : Service export.

Annexes VI
Annexe N°4 : Le guide d’entretien
Le guide d’entretien
Dans le cadre de notre étude qui porte sur « l’impact du transport maritime
sur la performance de la chaine logistique à l’export », nous vous prions de
bien vouloir nous accorder un peu de votre temps pour répondre à nos questions.
I. Questions destinées au responsable Export :
1. Pouvez-vous vous présenter ?

2. Pouvez-vous nous décrire le poste que vous occupez ainsi que
vos tâches et responsabilités principales ?
3. Que pensez-vous de l’exportation en Algérie ?
4. Pourquoi avez-vous choisi le transport maritime comme un
mode de transport ?
5. Quel est l’incoterm le plus utilisé par votre entreprise lors des
opérations d’exportation et pourquoi avez-vous choisi ce
dernier ?
6. Le choix de la compagnie maritime ainsi que l’organisation de
processus d’exportation sont faits par l’entreprise elle-même
ou par le biais d’un transitaire ?
7. A votre avis quelles sont les entraves à l’exportation et à quoi
sont-elles dues ?
8. Quelles sont vos perspectives d’avenir en termes
d’exportation ?
Annexes V
II. Questions propre au transitaire :

2. Pouvez-vous nous décrire le poste que vous occupez ainsi que vos
tâches et responsabilités principales ?
3. Ayant l’entreprise SIM comme client, que pensez-vous de cette

entreprise ?
4. Sur quels critères vous basez-vous lors du choix de la compagnie
maritime ?
5. Le fret maritime est-il négocié au préalable ou bien fixé par des
conférences maritimes ?
6. Pouvez-vous nous citer les problèmes que vous rencontrez en
exerçant votre tâche (organisation du processus d’exportation) ?
7. Avez-vous trouvé des problèmes par rapport à la conformité des
produits causés par le transport maritime ?
Annexes VI
III. Questions destinées au responsable

approvisionnement matière première et emballage :

3. Comment appliquez-vous la politique d’achat de la matière
première/emballage avec le service export ?
4. Comment organisez-vous la réception de la matière
première/emballage destinés à l’export ?
5. Comment contrôlez-vous la qualité de vos approvisionnements
(matière première/emballage) ?
6. Avez-vous trouvé eu des problèmes concernant la qualité
d’emballage utilisée ?
Annexes VII
VI. Questions destinées au responsable Management Qualité :

3. Comment gérez-vous vos relations (communication,
réclamation…etc.) avec vos clients étrangers ?
4. Comment la certification ISO 90001 a aidé l’entreprise à pénétrer
des marchés étrangers ?
5. chaque année, vous effectuez une enquête de satisfaction des
clients, comment réagissez-vous face aux plaintes et doléances de
ces derniers?
6. Pouvez-vous nous citer quelques problèmes rencontrés lors de
processus d’exportation ?
7. Comment mesurez-vous la performance de votre entreprise à
l’export ?
8. A votre avis quels sont les points sur lesquels l’entreprise SIM doit
travailler afin de développer son marché extérieur?
Table des matières
Table des matières
Table des matières
Résumé
Dédicaces
Remerciements
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction générale ............................................................................................................... 2
Chapitre I : généralités sur le transport maritime ................................................................ 5

Introduction du chapitre ……............................................................................................. 6
Section 1 : L’organisation du transport maritime .............................................................. 7
1.1. Les concepts clés …………………………................................................................. 7
1.2. Les types de navires utilisés dans le transport maritime.............................................. 8
1.2.1. Navires spécialisés................................................................................................ 8
1.2.1.1. Les vraquiers (bulkers) ...................................................................................8
1.2.1.2. Les navires Polythermes (reefer ships) .......................................................... 8
1.2.1.3. Les navires spéciaux....................................................................................... 8
1.2.2. Les navires non spécialisés................................................................................... 8
1.2.2.1. Les cargos (navires) conventionnels............................................................... 9
1.2.2.2. Les porte-conteneurs....................................................................................... 9
1.2.2.2.1. Types d’expéditions par conteneur......................................................... 9
1.2.2.3. Les rouliers..................................................................................................... 9
1.2.2.4. Les navires mixtes Ro-Ro plus conteneurs................................................... 10
1.2.2.5. Les navires porte-barges................................................................................10
1.3. La réglementation du transport maritime des marchandises.......................................10
1.3.1. Les conventions : ...............................................................................................10
1.3.1.1. La convention de Bruxelles.......................................................................... 10

Table des matières
1.3.1.1.1 La convention de Bruxelles et les protocoles modificatifs.................... 10
1.3.1.1.2. Les opérations concernées par la convention........................................ 11
1.3.1.2. Les règles de Hambourg................................................................................ 11
1.3.1.2.1. Les règles de Hambourg........................................................................ 11
1.3.1.2.2. Les opérations concernées par la convention........................................ 11
1.3.1.3. Les règles de Rotterdam................................................................................ 11
1.3.1.3.1. Les règles de Rotterdam........................................................................ 11
1.3.2. Les accords régissant le transport maritime des marchandises…………………12
1.3.2.1. Les conférences maritimes............................................................................ 12
1.3.2.2. Les accords de consortium............................................................................ 12
1.3.2.3. Les alliances stratégiques/mondiales............................................................ 12
1.4. Organismes maritimes internationaux....................................................................... 12
1.4.1. Organisme maritime international...................................................................... 12
1.4.1.1. Création......................................................................................................... 12
1.4.1.2. Objectifs de l’organisation............................................................................ 13
1.4.2. Comité maritime international............................................................................ 13
1.4.2.1. Création......................................................................................................... 13
1.4.2.2. Objectifs du comité....................................................................................... 13
Section 2 : La tarification du transport maritime ............................................................. 13

2.1. Le fret de base.......................................................................................................... 13
2.1.1. Le fret de base de marchandises conventionnelles............................................. 13
2.1.2. Le fret de base pour les conteneurs..................................................................... 14
2.1.3. La tarification en Ro-Ro (Roll on – Roll off ) ................................................... 14
2.2. Les correctives......................................................................................................... 14
2.2.1. Les correctifs permanents..................................................................................... 14
2.2.2. Les correctifs conjoncturels................................................................................ 14
2.3. Les ristournes......................................................................................................... 15

Table des matières
2.4. Frais de manutention portuaire.............................................................................. 15
2.4.1. Les liner –terms................................................................................................ 15
2.4.2. Les opérations de manutention portuaires........................................................... 16
2.4.3. Les conditions de liner-terms.............................................................................. 16
Section 3 : Les documents de transport maritime ............................................................ 18

3.1. Les auxiliaires de transport maritime.......................................................................... 18
3.2. Les contrats de transport maritime............................................................................. 20
3.2.1. Les incoterms................................................................................................... 20
3.2.2. Les types de contrats de transport……………………………………...…..… 21
3.2.2.1. Le contrat de transport……………………………………………..……... 21
3.2.2.1.1. Le connaissement. …………………………………………….……..…21
3.2.2.1.2. La délivrance du connaissement…………………………….….……..…22
3.2.2.1.3. Types de connaissement……………………………………….……..…22
3.2.2.2. Le contrat d’affrètement…………………………………….…….……..…24
3.2.2.2.1. L’affrètement……………………………………….…………………..…24
3.2.2.2.2. Les parties du contrat……………………………………….……..……24
3.2.2.2.3. Les types de contrat d’affrètement…………………………………..…24
3.3. Les responsabilités des parties contractées…………………...……....……………..…25
3.3.1. Responsabilités du chargeur………………………………………………...…25
3.3.2. Responsabilités du transporteur………………………………………..........…25
3.3.3. Responsabilités du réceptionnaire en cas d’avaries …………….……………26
3.4. Le transport maritime en Algérie………………………………..……………..........…26
Conclusion du chapitre ………………………………………......... ...................................…27
Chapitre II : l’analyse de la performance logistique .......................................................... 28

Introduction du chapitre ..................................................................................................... 29
Section 1 : Généralités sur la logistique .......................................................................... 29

1.1. Définition .................................................................................................................. 29
1.1.1. La logistique ...................................................................................................... 29

Table des matières
1.1.2. Le supply chain management............................................................................. 31
1.2. Les différents types de logistique............................................................................... 33
1.3 Les enjeux de la logistique.......................................................................................... 34
Section 2 : Les concepts fondamentaux de la performance ............................................ 35

2.1. Définition................................................................................................................... 35
2.2 Notions voisines de la performance............................................................................ 36
2.2.1. L’efficacité......................................................................................................... 36
2.2.2. L’efficience........................................................................................................ 36
2.2.3. La pertinence...................................................................................................... 37
2.3. La mesure de performance......................................................................................... 37
2.4 .Les indicateurs de performances................................................................................ 38
2.4.1. Définition………………………………………………………....................... 38
2.3.2 Les différents types d’indicateurs……………...………… ……........................ 39
2.3.2.1. Indicateurs d’alerte………………………………………......................... 39
2.3.2.2. Indicateurs d’équilibration……………………………….......................... 39
2.3.2.3. Indicateurs d’anticipation…………………………… …................................ 39
Section 3 : les concepts fondamentaux de la performance logistique ...............................39
3.1 Définition.................................................................................................................... 39
3.2 .La mesure de la performance de la chaine logistique................................................ 40
3.3. Les indicateurs de performance logistique................................................................ 45
3.3.1.1es données de l’entreprise.................................................................................. 45
3.3.2. Réseau logistique................................................................................................ 46
3.3.3. Stock................................................................................................................... 46
3.3.4. Le transport........................................................................................................ 46
3.3.4.1. Coût du transport........................................................................................ 46
3.3.4.1.1. Coût de transport amont......................................................................... 46

Table des matières
3.3.4.1.2. Coût de transport aval........................................................................... 46
3.3.4.1.3. Activité...................................................................................................46
3.3.4.2. Taux d’utilisation de la capacité................................................................. 47
3.3.4.3. Qualité......................................................................................................... 47
3.3.4.4. Service......................................................................................................... 47
3.3.5. Service.................................................................................................................. 47
Conclusion du chapitre ....................................................................................................... 48
Chapitre III : l’impact du transport maritime sur la performance de la chaine logistique

à l’export de l’entreprise SIM-Agro .....................................................................................49
Introduction du chapitre ..................................................................................................... 50
Section 1 : Présentation du Groupe SIM............................................................................ 50
1.1. La fiche d’identité du groupe industriel SIM/SPA ...................................................... 50
1.2. Les filiales du groupe SIM-SPA................................................................................... 50
1.3. Les partenariats du groupe SIM-SPA………………………………………………... 54
1.4. Présentation de la filiale Agroalimentaire de MOUZAIA …………………………... 54
Section 2 : Méthodologie de la recherche ........................................................................... 60
2.1. La démarche méthodologique de la recherche.............................................................. 60
2.1.1 L’entretien................................................................................................................ 60
2.1.1.1Le guide de l’entretien....................................................................................... 61
2.1.1.2. La constitution de l’échantillon....................................................................... 61
2.1.1.3. L’enregistrement............................................................................................. 61
2.1.1.4 Les difficultés de l’entretien............................................................................. 61
2.1.2. Les indicateurs de performance logistique.............................................................. 62
2.1.3. L’analyse des résultats et recommandations........................................................... 62
Section 3 : Diagnostic, analyse et traitement des résultats de l’enquête qualitative .......... 62
3.1. Les résultats de l’entretien............................................................................................ 62
3.1.6. Synthèse de l’étude qualitative............................................................................... 67
3.2. Le processus d’exportation de l’entreprise SIM-Agro .............................................. 68

Table des matières
3.3. L’évaluation de la performance logistique................................................................. 70
3.3.1. Les indicateurs de performance logistique............................................................ 70
3.4. Synthèse générale............................................................................... ……………...76
3.5. Diagnostic de l’entreprise SIM (l’analyse SWOT) :.................................................. 77
3.6. Suggestions et recommandations............................................................................... 78
Conclusion du chapitre.......................................................................................................79
Conclusion générale ...............................................................................................................80
Bibliographie
Annexes

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

L’impact du transport maritime sur la performance de la

Elaboré par : Encadré par :

Année universitaire : 2017/2018

L’impact du transport maritime sur la performance de la

Elaboré par : Encadré par :

Année universitaire : 2017/2018

Notre étude vise à connaitre l’impact du transport maritime sur la performance

Mots clés : Exportation, Transport maritime, Performance logistique.

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التصدير ‪ ،‬النقل البحري ‪ ،‬األداء اللوجستي‪.‬‬

Keywords: Exportation, Maritime transport (shipping), Performance logistics.

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Liste des figures

N° Intitulé de la figure page

Figure II.1 Les flux physiques, d’information et administratifs de la 30

Figure II.2 Schéma des composants de la supply chain management 32

Figure II.3 le modèle de Gilbert 37

Figure II.4 Le choix des objectifs à mesurer 41

Figure II.5 Mise en œuvre des indicateurs de performance. 42

Figure II.6 le processus d’évaluation de la performance logistique 43

Figure III.1 Organigramme de service export 58

Figure III.2 Processus d’exportation 68

Figure III.3 Variation du chiffre d’affaires 71

Figure III.4 La variation de la quantité vendue 72

Figure III.5 La variation du coût logistique 74

Figure III.6 La variation du coût de transport 75

Liste des tableaux

N° Intitulé du tableau page

Tableau III.2 Variation du chiffre d’affaires 70

Tableau III.3 La variation de la quantité vendue 71

Tableau III.4 Les clients étrangers de l’entreprise SIM 72

Tableau III.5 Le coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires 73

Tableau III.6 La variation du coût de transport 75

Tableau III.7 La situation de livraison à l’heure 76

Tableau III.8 La situation de livraison conforme en qualité 76

Liste des abréviations

AFNOR Association française de normalisation

B/L Bill of leading

CAF Currency Adjestment Factor

CTBL Combined transport bill of leding

FCL Full container load

FOB Free on board

ISPS International Ship and Port Security

OMI Organisation Maritime Internationale

SPA Société par actions

SPM Strategic Profit Model

TBP Tableau de Bord Prospectif

Introduction générale .......................................................................................... 2

Chapitre II : l’analyse de la performance logistique .................................... 28

Chapitre III : l’impact du transport maritime sur la performance de la

Section 2 : Méthodologie de la recherche ............................................................................. 60

Section 3 : Diagnostic, analyse et traitement des résultats de l’enquête qualitative ............. 62

Conclusion générale ........................................................................................................ 80

La conquête de nouvelles parts de marché, le développement de la notoriété de la

L’entreprise exportatrice se trouve face à des exigences et d’habitudes de consommation

Les différentes fonctions d’entreprise constituent ce qu’on appelle une chaîne

A l’export, le transport de la marchandise représente un maillon important de la chaîne

Le transport maritime est le mode le plus utilisé pour l’expédition de marchandises. Il

A partir de notre sujet de recherche, nous avons dégagé la problématique de recherche