Master Spécialisé

Comptabilité, Contrôle et
Audit
2019-2020

LA
CENTRALISATION
DE LA TRESORERIE

Encadre par : M. Mohamed Rachid AASRI

Réalisé par :

 Nora OUSRI
 Widad LACHEHAB
 Yassine BENHASSOUN
 Omar AZZOU
I. Cadre général de la centralisation de la trésorerie .................... 2
1- Définition .................................................................................... 2
2- Utilités......................................................................................... 2
3- Aspects Juridiques....................................................................... 2
4- Inconvénients .............................................................................. 3
II. Les typologies de la centralisation de la trésorerie .................... 4
1- Centrale de trésorerie .................................................................. 4
2- Centres Régionaux ...................................................................... 4
3- Services Financiers Partagés ....................................................... 4
III. Le passage d’une GT autonome à une GT de groupe :........... 4
1- La fonction trésorerie dans le groupe ......................................... 5
2- Contraintes liées gestion de trésorerie de groupe ........................ 5
3- Critères d’efficacité de la fonction trésorerie dans le groupe ...... 5
IV. Modalités pratiques de mise en application............................. 6
1- Le cash pooling ........................................................................... 6
2- Netting ........................................................................................ 7
 I. Cadre général de la centralisation de la trésorerie

1- Définition
Une centralisation de trésorerie est un système qui permet de faire une remontée automatique
de l’ensemble des soldes et des écritures des différents comptes bancaires qui appartiennent à
l’ensemble des sociétés du groupe sur un compte unique, appelé compte centralisateur.

Cette centralisation est faite de manière informatisée (virements, appels de fonds, etc.) sur la
périodicité choisie, en principe au jour le jour.

Exemple d’illustration

Le compte Solde débiteur Solde Créditeur

Société A 5000

Société B 3000

Société C 7000

Compte Pivot 5000

2- Utilités
 Avoir une vision globale sur la trésorerie du groupe
 Optimisation des frais financiers
 Améliorer la performance financière du groupe
 Un allégement des procédures manuelles qui s’avèrent couteuse pour certaines entités.
 Equilibrer les comptes et les soldes de groupe

3- Aspects Juridiques
 D’après la loi bancaire n 84-46 :

La réception des fonds du public, toute opération de crédit ainsi que la mise à disposition de la
clientèle ou la gestion des moyens de paiement.

 La loi 20-05 qui actualise la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes : les
conventions réglementées :
D’après cette loi, une convention réglementée peut être définit comme étant : « celles directes
ou indirectes, traité entre une société et l’un de ses administrateurs, directeurs généraux ou
directeurs généraux déléguées ou un actionnaire détenant plus de 5% du capital ou des droit de
vote »

 Les conventions du groupe :

Il existe trois types de convention du groupe à savoir :

 La convention d’omnium :

Elle permet aux sociétés appartenant au même groupe de mettre en commun leurs disponibilités
pour les répartir par la suite en tenant compte des besoins de chacune d’entre elle.

D’une façon très simple, cette convention est un mandat donné par les filiales à la société mère
pour gérer la trésorerie de groupe en encaissant les créances et en payant les dettes et on plaçant
la trésorerie excédentaire et en empruntant pour couvrir les insuffisances de trésorerie du
groupe.

 La convention de pool :

C’est une convention qui vise à transférer les fonds d’une société excédentaire à une société
déficitaire par l’intermédiation de la société mère. Elle consiste à établir tous les soldes des
sociétés filiales à zéro en équilibrant la trésorerie de chacune d’entre elle, cela n’empêche pas
les filiales à faire appel à des placements ou à des emprunts externe l’opération donc ne
concerne que les soldes résiduelles, ainsi les sociétés de groupe peuvent faire un arbitrage entre
le financement externe et le financement intra-groupe en fonction des conditions et des
avantages de chacun.

 La fusion des échelles d’intérêts :

D’une façon très simple, la fusion d’échelles d’intérêt permet de réunir d’une manière fictives
des comptes des entités juridiques distinctes Autrement dit, il consiste à additionner le solde
global des intérêts débiteurs et créditeurs de chaque filiale appartenant au groupe pour trouver
un solde globale unique, le groupe ne payera donc ses intérêts que sur le solde globale.

4- Inconvénients
 La nécessité d’une confiance absolue à l’égard de la structure centralisatrice
 Des contraintes liées à la fiscalité
 II. Les typologies de la centralisation de la trésorerie
Il existe trois types de centralisation

1- Centrale de trésorerie
C'est le fait d'établir en un seul lieu à partir duquel toutes les activités de trésorerie sont gérées
Dans d'autres, la trésorerie fonctionne aussi comme un seul service, mais avec des entités dans
les différentes régions.

Cette centrale de trésorerie peut prendre la forme soit d’une société sous-holding ou bien une
banque de groupe.

 Sous-Holding :

Le principe va être de créer un pool de trésorerie au niveau de la holding au travers d'une

convention interne, appelée omnium, dont l'objectif est de réaliser un équilibre financier entre
les mouvements de fonds dans le groupe.

 Banque de groupe :

Le principe va être de créer sa propre banque qui aura le statut d’établissement de crédit.

2- Centres Régionaux
Elle assure à titre principal la gestion des budgets des collectivités locales rattachées. La
trésorerie régionale est placée sous la responsabilité d'un trésorier régional ayant rang de
directeur régional. Il est secondé d'un fondé de pouvoirs ayant rang de directeur régional adjoint.
Le trésorier régional et le fondé de pouvoirs sont nommés par décret en conseil des ministres
sur proposition du ministre chargé des finances.

3- Services Financiers Partagés

Entité chargée de la gestion en commun des services nécessaires à plusieurs sociétés ou
divisions d'un même groupe, dont par exemple la comptabilité, la fiscalité, le juridique, la
trésorerie, les assurances.

III. Le passage d’une GT autonome à une GT de groupe :

Le passage d’une gestion de trésorerie autonome a gestion de trésorerie centralisée fait l’objet
de 3 phases telles que :
 1- La fonction trésorerie dans le groupe :
Cette première phase met en évidence 3 sous-étapes à savoirs :

 le niveau de responsabilité du trésorier groupe : le trésorier groupe est considéré

comme un responsable opérationnel et fonctionnel à la fois vu qu’il s’occupe de tout ce
qui est centralisation des flux de liquidité, cash-pooling, neeting, décisions de prêts et
d’emprunts, etc. Eh bien, ces décisions doivent répondre à une certaine autonomie.
 l’organisation des filiales : l’organisation des filiales déponds des responsabilités
confiées à ces dernières, donc la centralisation de la trésorerie est relative aux
responsabilités des filiales, sinon le trésorier groupe aura à créer un manuel de
procédures pour unifier les règlementations et les procédures relatifs à la centralisation
de la trésorerie.
 Choix de l’organe central de trésorerie : (déjà traité).

2- Contraintes liées gestion de trésorerie de groupe :

Cette phase met en évidence 3 sous-étapes à savoirs :

 contraintes techniques :
- La récupération des informations : cela s’illustre par la non cohérence entre le
système d’information et l’organisation de la structure du groupe.
- La gestion du compte courant : lors de la rémunération ou la facturation des avances
le taux d’intérêt ne doit pas dépasser celui exigé par le marché pour éviter les
redressements fiscaux pour actes anormaux de gestion lors d’analyse du résultat.
- Le Back Office : les logiciels et le système d’information ne sont mis à jours chaque
fois ce qui rend le système financier peu sophistiqué.
 contraintes humaines :
- Sensibilisation des responsables : les responsables doivent se familiariser avec la
trésorerie du groupe.
- Participation active des responsables : les responsables doivent tous participer
activement pour plus de pertinence et crédibilité de l’information financière afin de ne
pas gêner la centralisation de trésorerie.
- Autorités des responsables : moins hiérarchique et plus d’expertise.

3- Critères d’efficacité de la fonction trésorerie dans le groupe :

L’efficacité de la gestion de trésorerie de groupe se mesure aussi bien dans les filiales que dans
la Sté mère, cela s’illustre par :
  Au sein des filiales : Mesure de la fiabilité des prévisions des filiales. Afin d’éviter les
erreurs de prévisions corrélativement liées au problème de qualité de l’information.
 Pour le trésorier-groupe : L’efficacité de sa gestion peut être mise en évidence :
- Par la qualité des décisions d’équilibrage de placement et de financement (fusion
des échelles d’intérêts)
- Par la mise en lumière de la marge dégagée sur les opérations de placement
- Par le degré de couverture par rapport au degré d’exposition aux risques de taux
d’intérêts et de change.

IV. Modalités pratiques de mise en application

1- Le cash pooling
 Le cash pooling physique

Cette technique dite nivellement comptable consiste à réaliser des transferts de fonds d’une
filiale à l’autre par un compte centralisateur / pivot d’une centrale de trésorerie qui n’est pas
forcement celle de la société mère. Ces transferts de fonds sont réalisés par nivellement des
comptes.

On distingue 3 techniques de cash pooling physique :

 ZBA (Zéro Balancing Account)

Est une centralisation journalière de trésorerie où les soldes positifs des comptes secondaires
sont transférés (sweeps) et les soldes négatifs (covers). Tous les comptes de sociétés centralisés
sont alors à zéro, cela permet une vision globale de trésorerie du groupe à un instant donné de
la journée, de la semaine ou du mois

 TBA (Target Balancing Account)

Prévoit en seuil minimal à partir duquel la trésorerie excédentaire et nivelée, les soldes débiteurs
étant toujours épuisés.

 FBA (Fork Balancing Account)

Organise la centralisation de telle force que tous les soldes qu’ils soient débiteurs ou créditeurs,
respectivement supérieurs ou inférieurs à un montant fixé au préalable sont nivelés à ce
montant.

 IHB/RAS (In House Banking/ Reference Account Structure) :

Dans ce type de cash pooling on suppose que les filiales n’ont pas des comptes bancaires, et
que le compte centralisateur s’occupe á faire le paiement des fournisseurs et l’encaissement des
créances au profit des filiales. Cette technique est utilisée souvent dans l’Europe du Nord.

 Le Cash Pooling Notionnel

Le cash pooling notionnel est un système de gestion de trésorerie qui consiste à remonter
virtuellement parlant les fonds des filiales d'un groupe par le biais d’un compte miroir qu’on
aura à créer pour bien évidement améliorer les conditions d’intérêts.

 Objectifs du Cash pooling notionnel :

- Calculer les agios en référence à une solde unique qui est le compte miroir qu’on aura
à créer et de faire bénéficier les sociétés participantes d’un taux d’intérêt débiteur plus
faible que celui qui serait appliqué si elles agissaient individuellement (par une GT
autonome) ;
- Avoir une meilleure vue d’ensemble des flux de trésorerie fictifs du groupe ;
- Optimiser les coûts financiers du groupe.

2- Netting
Il s’agit d’une technique d’optimisation de la trésorerie propre à un groupe, notamment à l’égard
du risque de change. Elle a pour finalité de compenser les dettes et les créances en devises de
l’ensemble des sociétés qui ont des relations entre elles.

Il existe deux façons de faire :

 Netting bilatéral : la compensation des dettes et créances entre deux sociétés du

groupe.
 Netting multilatéral : la compensation des dettes et créances entre plusieurs
sociétés du groupe.