MS - Chapitre 5 - Les Stratégies Corporate

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MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Pr. BAADDI/Pr. TOUATE
CHAPITRE 5 : LES
STRATÉGIES CORPORATE
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[email protected]/[email protected] 1 [email protected]/[email protected]
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Toutefois, la gestion des portefeuilles d’activités concerne au

- La question des stratégies corporate et de la gestion du premier chef les grandes entreprises qui comptent des
portefeuille d’activités se pose à toutes les entreprises. dizaines de DAS.
LES STRATÉGIES LES STRATÉGIES
- Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul - Faut-il poursuivre le développement en dehors du (des)
CORPORATE DAS s’interrogent sur l’opportunité de se diversifier et CORPORATE métier(s) d’origine ? Convient-il de s’intégrer
d’élargir ainsi leur portefeuille d’activités. verticalement, d’organiser son développement sur le plan
international ?
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MS-Ch5-Les stratégies Corporate [email protected]/[email protected]
Si l’on se remémore la démarche stratégique , la question de

l’élaboration du « mix » stratégique se résume en un double
choix :
- soit l’option pour une activité unique, à savoir la
LES STRATÉGIES spécialisation, Les orientations stratégiques
CORPORATE - soit l’option pour des activités multiples , à savoir corporate
l’intégration verticale ou la diversification.
- Du fait de la mondialisation des marchés, ces stratégies
font de plus en plus souvent l’objet d’une
internationalisation.
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I. LA
SPÉCIALISATION
Lorsque les entreprises mettent en œuvre des stratégies

LES STRATÉGIES interindustrielles, elles doivent aussi, dans chaque DAS,
CORPORATE définir une stratégie intra-industrielle. C’est ici que la
stratégie corporate rejoint la stratégie business.
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- La spécialisation est une orientation simple qui consiste à

La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la axer les efforts de la firme sur un marché et sur un même
condition majeure du succès économique, pas seulement sur le type de produit.
plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce qui
LA SPÉCIALISATION concerne l’entreprise, car on constate souvent que cette A. Définition - Souvent, il s’agit de la seule possibilité offerte à une petite
dernière devient moins compétitive que ses fournisseurs et/ou entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière
que ses clients, lorsque ses activités s’étendent abusivement en de coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou
aval ou en amont. des services fournis.
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- La spécialisation peut se définir en termes de compétences.

- L’opposition entre spécialisation et diversification s’opérait
- La spécialisation s’oppose à la diversification. Mais cette traditionnellement en termes de produits et de marchés. On
opposition n’est pas binaire, elle relève plus d’un continuum raisonne désormais en termes de métiers et de compétences,
qui va des entreprises totalement spécialisées qui ne car c’est là que se situent les causes de succès ou d’échec.
A. Définition fabriquent (cas désormais assez rare) qu’un seul produit pour A. Définition - L’entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et
un seul marché à celles qui sont très diversifiées et qui
interviennent sur de très nombreux marchés avec des ses ressources sur un métier défini comme un ensemble
produits et services très divers. homogène de compétences.
- L’entreprise se diversifie quand elle doit mobiliser des
compétences nouvelles.
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- En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se

rencontre plutôt dans les phases de lancement et de
croissance.
- L’entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, B. Les - C’est en effet au cours de ces phases que la concentration
A. Définition dans ce DAS, choisir une des stratégies génériques exposées des compétences et des ressources sur une seule activité est
dans le chapitre 4. caractéristiques la plus nécessaire et la plus efficace.
- Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de
spécialisation ne permet plus d’assurer à l’entreprise la
croissance du chiffre d’affaires et devient plus risquée.
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Les voies de développement de l’entreprise spécialisée dans son DAS

- La spécialisation peut néanmoins masquer une
diversification rampante.
- Par exemple une simple extension géographique conduit
progressivement à gérer des circuits de distribution
B. Les nouveaux pour l’entreprise et des clients aux attentes
différentes ou encore l’ajout de nouveaux produits aux
caractéristiques productions et aux catalogues de distribution qui nécessite
l’acquisition de savoir-faire et de compétences nouvelles.
- L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre
compte. La réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage
de compétences qu’elle ne maîtrisait pas jusque là.
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Un bilan de la stratégie de spécialisation
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II. LA
DIVERSIFICATION
La deuxième orientation pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou

des marchés hétérogènes. Son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux
LA DIVERSIFICATION DAS.
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En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités

- La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste, très différentes. Ainsi, on parle souvent à tort de diversification
pour l’entreprise, à demeurer dans un domaine d’activité
A. La définition de la stratégique. A. La définition de la lorsque :
diversification - Lorsqu’une entreprise s’éloigne de son domaine d’activité diversification - Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible ;
en fait, c’est une diversification exclusivement marketing ;
stratégique, elle est supposée se diversifier.
- Danone rachète une nouvelle eau minérale.
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A. La définition de la
Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation – diversification
diversification, loin d’être dichotomique, doit être abordée au Le continuum spécialisation-diversification
travers d’un continuum. En fait, l’importance de la diversification doit
A. La définition de la - En effet, dans certains cas, la nouvelle activité est très
être appréciée au regard du changement de
métier résultant de la nouvelle activité.
diversification voisine des activités actuelles et seules changent quelques
variables techniques et/ou marketing.
- Dans d’autres cas, le marché n’est pas le même, la
technologie est fondamentalement différente.
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- On oppose également la diversification liée (dans un secteur

qui présente un lien avec l’activité principale) et la
- Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification non liée (dans un domaine sans aucun lien
diversification au sens marketing du terme. avec l’activité principale).
A. La définition de la A. La définition de la
- En revanche, quand le changement de métier requiert - Plus le changement de métier est important, plus les
diversification l’apprentissage de très nombreuses nouvelles compétences, il diversification compétences à acquérir sont nombreuses, plus les
faut parler de diversification stratégique. spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la
« distance » entre l’ancien et le nouveau métier, plus le
temps d’apprentissage sera conséquent.
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L’étoile de la diversification
A. La définition de la A. La définition de la
diversification Les caractéristiques opposées des stratégies de
spécialisation et de diversification
diversification
Les risques pris par l’entreprise qui se La diversification peut se représenter par une
diversifie sont probablement d’autant plus « étoile ».
importants qu’elle s’éloigne de son métier On mesure l’ampleur de la diversification par
d’origine. la distance qui sépare le nouveau métier de
l’ancien sur les différentes dimensions du
métier.
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L’étoile de la diversification
A. La définition de la
diversification
Si l’on considère que le métier d’une entreprise
se définit par une série de compétences : - Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier
- client,
- produit,
B. Les motifs de la sont nombreuses et souvent complémentaires. Il faut de
prime abord noter que les entreprises qui se diversifient
- technologique,
- distribution,
diversification peuvent être dans des situations économiques fort
- géographique, différentes.
- réglementaire,
- culturelle,
- communication, etc.,
… plus l’étoile sera large, plus l’entreprise
s’éloignera de son métier ou de ses métiers.
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Les motifs de la diversification
B. Les motifs de la B. Les motifs de la

diversification diversification
- Soit elles sont en bonne santé et la Le contexte de diversification - Au-delà du contexte dans lequel se situe
diversification se situe dans une perspective l’entreprise, on peut plus précisément
de croissance, elle traduit la mise en œuvre identifier neuf motifs de diversification.
d’une stratégie de développement ;
- Soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la
diversification vise au redressement.
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B. Les motifs de la Quelques exemples de facteurs de synergie

diversification
- On retrouve, en matière de diversification, la - Produire ou vendre dans de nouveaux DAS implique de
s’engager dans des activités nouvelles plus ou moins
notion classique de synergie résumée par la
formule 2 + 2 = 5. C. Les axes de la coûteuses, plus ou moins risquées.
- Ces synergies ou complémentarités peuvent
être de plusieurs natures.
diversification - Les différentes voies envisageables peuvent être regroupées
à partir de la grille d’Ansoff.
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Les trois types de diversification

- Chaque diversification correspond à un axe de croissance.
C. Les axes de la C. Les axes de la - Une opération de diversification proche du métier d’origine
diversification diversification de l’entreprise est appelée une diversification liée. Elle est
non liée dans le cas contraire.
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Elle permet à l’entreprise de croître grâce à la vente de Les avantages et les inconvénients d’une stratégie de
nouveaux produits sur le marché. Une telle stratégie peut être diversification produit
réalisée grâce à deux tactiques :

- lancer purement et simplement un nouveau produit ;
1. La stratégie de 1. La stratégie de
- changer les caractéristiques, les attributs superficiels du
diversification produit produit. diversification produit
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Elle ne concerne que les produits actuels, mais on les met en vente
sur de nouveaux marchés. Les tactiques qui résultent de ce choix
peuvent prendre les formes suivantes : Les avantages et les inconvénients d’une stratégie de
diversification marché
- une expansion régionale ;
- une expansion nationale ;
- une expansion internationale ;
2. La stratégie de - l’utilisation d’un nouveau canal de distribution : la vente par
2. La stratégie de
diversification marché correspondance, par exemple ; diversification marché
- l’exploitation d’un autre segment de clientèle, etc. ;
- Decathlon se lance dans la vente par correspondance ;
- une chaîne d’hôtels ajoute la clientèle des voyages organisés à
ses clients habituels ;
- les vêtements Camaïeu ouvrent des magasins en Indonésie, en
Malaisie à Singapour.
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- Elle suppose le développement simultané de produits

nouveaux et de marchés nouveaux.
- Telle a été la stratégie de l’entreprise nord-américaine
3. La stratégie de General Electric qui intervient dans des domaines aussi 3. La stratégie de
diversification totale divers que les services financiers, les générateurs d’énergie, diversification totale
les produits industriels, les moteurs d’avion,
l’électroménager, les médias, le plastique, l’imagerie
médicale.
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3. La stratégie de 3. La stratégie de
diversification totale Les différentes stratégies de diversification totale
diversification totale
Les compétences à acquérir et les risques
On peut évidemment compliquer le schéma à Quels sont les risques de succès, d’échecs
l’envi associés à ces différentes stratégies de
diversification ?
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Un bilan de la stratégie de diversification
- Si l’on dépasse l’actualité du moment, on peut dire que dans

une grande entreprise, la spécialisation est rare sur une
D. Le balancier longue période. La firme est conduite à se diversifier et/ou à
intégrer certaines de ses activités.
stratégique - Toutefois, il serait vain de penser que toutes les activités
d’une branche sont maîtrisables à l’infini.
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• Le recentrage sur le métier vise à sélectionner les

Aussi observe-t-on, surtout en période de conjoncture difficile, technologies maîtrisées grâce auxquelles la firme possède un
D. Le balancier des manœuvres de repli vers des activités où la firme possède D. Le balancier avantage compétitif. Pour accentuer les efforts positifs de la
spécialisation, la firme entamera des transactions avec des
stratégique de réelles capacités. On parle alors de stratégies de recentrage
qui prennent généralement trois formes.
stratégique partenaires, en tentant d’imposer à ces derniers des accords
contractuels privilégiés (sous-traitance ou distribution
exclusive).
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• Le recentrage sur la mission est davantage lié au souci de

marketing qu’à la technologie. Le problème consiste à
D. Le balancier définir le besoin à satisfaire de manière à proposer une D. Le balancier • Le recentrage géographique est lié à l’insécurité dans
stratégique palette de biens et de services complémentaires propres à lui
répondre. L’analyse de cette mission servira à définir une
stratégique certains pays.
identité pour la firme et à bâtir une image auprès du public.
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D. Le balancier
Le balancier stratégique
stratégique
- En somme, on peut considérer que, pour les grands groupes,
C’est en fait un mouvement de balancier la spécialisation correspond à l’exploitation de paniers
stratégique que l’on observe. D. Le balancier d’activité fondés sur la maîtrise de savoir-faire déterminants,
la firme externalisant les activités jugées non essentielles.
stratégique - On comprend aisément les avantages fournis par la
spécialisation, qui se révèle plus facile, plus rapide à mener
et moins dangereuse que toute autre stratégie.
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III. L’INTÉGRATION
VERTICALE
- Toutefois, le risque n’est jamais définitivement éliminé,
puisque l’entreprise concentre ses efforts et ses ressources
D. Le balancier sur un domaine. Un événement survient, une mutation
technologique par exemple, et voilà notre firme ruinée.
stratégique - Enfin, la spécialisation des hommes et des techniques peut
parfois entraîner des rigidités sclérosantes qui brident toute
capacité d’adaptation.
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Les deux formes d’intégration verticale

L’INTÉGRATION
VERTICALE
Une troisième orientation consiste à prendre
place verticalement soit vers l’amont du
domaine d’activité stratégique actuel, soit vers L’INTÉGRATION La stratégie d’intégration peut être considérée comme une
l’aval (figure). forme particulière de diversification dans la filière.
VERTICALE
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Les problèmes nouveaux qui se posent sont assez différents

selon que l’intégration a lieu vers l’amont ou vers l’aval.
• Dans le premier cas, l’opération revient à se substituer à un
L’INTÉGRATION fournisseur (Renault décide de fabriquer des phares).
L’INTÉGRATION
VERTICALE • Mais, dans le second, l’entreprise se retrouve concurrente de
VERTICALE
ses propres clients (Lafarge produit des maisons
préfabriquées) .
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L’INTÉGRATION Les motifs d’intégration
VERTICALE
À ceci, il faut ajouter que l’intégration risque de poser des Les motifs d’une telle politique sont nombreux.
problèmes techniques ou humains insurmontables. Ils sont financiers, technologiques et
L’INTÉGRATION Dans une entreprise, il existe un savoir-faire, une expérience stratégiques (tableau).
VERTICALE technique accumulée qui fait que, à un moment donné, elle est
capable de dominer une technologie déterminée.
Changer de métier peut ruiner cet avantage.
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L’INTÉGRATION
VERTICALE
Un bilan de l’intégration
On peut résumer les avantages et les

L’analyse des 5 + 1 forces de Porter peut conduire à la mise en inconvénients d’une stratégie d’intégration
L’INTÉGRATION évidence d’un pouvoir de négociation d’un fournisseur ou d’un (tableau).
VERTICALE client jugé excessif qui conduit l’entreprise à mettre en œuvre
une stratégie d’intégration amont ou aval pour y mettre fin.
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L’INTÉGRATION L’INTÉGRATION Actuellement, les pénuries sur les marchés des matières
premières conduisent les entreprises à développer, à nouveau,
VERTICALE VERTICALE des stratégies d’intégration amont.
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L’équilibre des risques entre spécialisation et diversification

Pour conclure sur la question du choix stratégique corporate Spécialisation VS Diversification
qui oppose spécialisation et diversification, on peut résumer le
dilemme auquel les dirigeants se trouvent confrontés :
• Rester spécialisé, bénéficier des avantages d’économies Une fois de plus, le manager doit
d’échelle, d’expérience, de concentration des ressources, gérer un équilibre.
Spécialisation VS Diversification mais courir le risque du déclin du DAS unique sur lequel
l’entreprise est positionnée,
• Se diversifier, bénéficier des avantages de la répartition des
risques liés au cycle de vie des DAS, mais courir le risque du
changement de métier, de la non-maîtrise des compétences et
de la dispersion des ressources.
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IV.
L’INTERNATIONAL
ISATION
La nouvelle mondialisation, baptisée « globalisation » dans le

monde anglo-saxon, débute à la fin des années 1970. À partir
de 1980, elle accélère, change de nature sous l’impulsion de
L’INTERNATIONALISATION multiples facteurs et ne se limite plus seulement aux pays
occidentaux pour atteindre les entreprises des pays en
développement.
[email protected]/[email protected] 67 68
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Les moteurs de la globalisation
- L’expression « facteurs d’internationalisation » fréquemment

employée désigne les motifs, les raisons qui incitent les
A. Les facteurs dirigeants à s’installer au loin.
L’INTERNATIONALISATION
d’internationalisation - Quatre séries de facteurs poussent les managers à regarder
au-delà des frontières étroites du territoire national :
70
69
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69 70
 Une baisse des coûts. Elle résulte des économies potentielles

réalisables, qu’il s’agisse d’économies d’échelle ou de bénéfices
tirés des effets de l’expérience. À ces deux raisons , on ajoutera les
 Une demande élargie. Les nouveaux marchés économies possibles dues à la localisation (baisse des coût s de la
A. Les facteurs internationaux sont d ’autant plus alléchants que se produit A. Les facteurs main-d’œuvre ou des transports notamment).
d’internationalisation au fil du temps une convergence des besoins et que les
mêmes segments de clientèle se rencontrent ici ou là.
d’internationalisation
71 72
71 72
 Des armes contre la concurrence. Celle-ci redoublant

d’intensité au niveau mondial, elle incite les managers à  Des environnements politiques ou législatifs favorables.
A. Les facteurs rechercher inlassablement de nouvelles sources d’avantages A. Les facteurs Certains responsables politiques incitent les entreprises
d’internationalisation concurrentiels partout dans le monde (meilleurs partenaires
pour produire ou pour distribuer leurs produits, par
d’internationalisation étrangères à s’installer chez eux en pratiquant, comme
l’Irlande, le dumping fiscal.
exemple).
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L’offshoring et l’internationalisation des services

Un certain nombre de dirigeants de secteurs high-tech ont
compris qu’au-delà de la recherche d’avantages particuliers,
c’est l’internationalisation elle-même qui, dès la naissance
d’une entreprise ou d’un projet de développement à l’intérieur
d’une entreprise existante, est un passage obligé.
A. Les facteurs On parle donc, dans cette perspective, d’entreprises born
global et de « global entrepreneurs », dont le monde est la
d’internationalisation cible.
Ces managers placent d’entrée de jeu leur stratégie dans un
cadre mondial. Parmi celles-ci, on trouve, par exemple, des
start-up spécialisées dans les nanotechnologies ou encore dans
du matériel médical très perfectionné.
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75 76
 Les compétences des dirigeants. En effet, l’équipe de

B. Les compétences La réussite de l’internationalisation repose sur de nombreuses B. Les compétences direction ne peut manquer d’ouverture sur le monde et de
curiosité pour réussir ses opérations. Ses responsables
nécessaires conditions. nécessaires doivent aussi posséder une résistance aux risques supérieure
à celle exigée pour la conduite d’opérations courantes.
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 Une bonne maîtrise de l’information. L’engagement hors

B. Les compétences des bases nationales suppose la collecte d’une masse B. Les compétences  Une intelligence de la complexité. Les informations sur les
marchés étrangers ne sont pas seulement nombreuses, elles
nécessaires d’informations politiques, économiques, sociales,
technologiques, financières.
nécessaires sont souvent confuses, partielles et compliquées à déchiffrer.
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Trois types de décisions commandent la stratégie : où ? quoi ?

comment ?
 Des connaissances étendues. Pour procéder aux opérations
Il s’agit plus précisément :
B. Les compétences courantes avec des partenaires étrangers, il convient de
maîtriser un certain nombre de langues, mais il est aussi
C. Les stratégies • De déterminer la localisation.
nécessaires opportun de connaître les caractéristiques culturelles des d’internationalisation • De se décider relativement à l’alternative de standardisation
personnes avec lesquelles on est conduit à négocier. ou d’adaptation locale.
• De choisir un des modes possibles d’internationalisation.
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 La proximité géographique et culturelle. Certains pays

sont proches non seulement en distance, mais aussi par les
1. La stratégie de L’examen de plusieurs critères aide à prendre des décisions.
1. La stratégie de mœurs, le droit, la langue et le niveau de vie. C’est donc
dans ces lieux que l’on commence à vendre, voire à
localisation localisation s’implanter. Parfois, le poids des coûts de transport constitue
aussi un argument pour localiser les centres de production
près des clients.
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 La maîtrise du marketing. Dans certains pays, les

 Les barrières à l’entrée. Elles ne sont pas seulement
1. La stratégie de douanières mais dépendent plus subtilement de la nature des
1. La stratégie de comportements sont comparables. Les clients peuvent alors
être facilement identifiés et fidélisés. De même, la
localisation normes sanitaires ou techniques. localisation connaissance des circuits de distribution peut constituer un
argument pour s’implanter à l’étranger.
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 Les risques. L’internationalisation est ambiguë en termes de Les risques liés à l’internationalisation
risque encouru par l’entreprise. D’un côté, elle le diminue ;

1. La stratégie de d’un autre, elle l’augmente. Elle le diminue parce qu’elle
répartit les aléas sur plusieurs marchés et parce qu’elle
1. La stratégie de
localisation procure un supplément de vente. Mais, par ailleurs, elle localisation
l’augmente, car l’ouverture au loin entraîne de nouveaux
dangers.
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Une évaluation des risques-pays par la méthode des scores pondérés
2. Le dilemme :
1. La stratégie de
adaptation ou Les stratégies oscillent entre deux extrêmes.
localisation
standardisation ?
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 La standardisation, ou globalisation au moyen de laquelle on

 L’adaptation de la stratégie aux exigences de chaque marché tente d’offrir un produit uniformisé sur tous les marchés
étranger sélectionné afin de se rapprocher au mieux du visés, en vue de profiter des économies d’échelle techniques
2. Le dilemme : consommateur. C’est l’affirmation actuelle de Coca-Cola 2. Le dilemme : ou bien entendu commerciales. Certes, la seconde stratégie,
la standardisation, est séduisante, parce que moins onéreuse
adaptation ou qui, soucieux de se démarquer de son image de marque adaptation ou et moins compliquée. Toutefois, son emploi est limité par
arrogante et globale, joue le « Think global, act local » (tout
standardisation ? en insérant chaque action locale dans une réflexion globale, standardisation ? certaines contraintes. La sagesse incite alors à mettre en
bien évidemment). application la célèbre formule : « think global, act local »,
c’est-à-dire un peu de mondialisation, mais également un
effort de customisation.
91 92
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Elles sont nombreuses, parce qu’elles dépendent de multiples

déterminants. Nous distinguerons trois modalités stratégiques:
• Les stratégies d’exportations directes ou indirectes ;
3. Les modalités de 3. Les modalités de Pour mieux repérer les différentes modalités, il est possible de
décrire l’internationalisation comme un processus qui partirait
• Les investissements directs réalisés sur des marchés
l’internationalisation extérieurs pour y vendre, voire pour y produire ; l’internationalisation du plus simple pour aller vers le plus complexe.
• Les partenariats d’ordre divers réalisés avec des firmes
étrangères.
93 94
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Le processus d’internationalisation
En réalité, le choix d’une des phases ne correspond pas aux

moments successifs de ce sentier. Il dépend d’une multitude de
facteurs propres à l’entreprise ou à l’environnement comme :
• la taille de l’entreprise ;
3. Les modalités de • l’expérience et volonté des managers ; 3. Les modalités de

l’internationalisation • les disponibilités financières ; l’internationalisation
• la taille du marché visé ;
• les risques encourus ;
• l’existence de partenaires compétents, etc.
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Il existe aussi des facteurs culturels ou même politiques qui

différencient les stratégies des firmes appartenant à divers
États-nations.
3. Les modalités de C’est ainsi que les entreprises françaises, au cours de ces
dernières années ont souvent préféré les implantations à long
l’internationalisation terme entraînant des délocalisations à l’étranger, tandis que les
managers allemands privilégient les relations commerciales,
telles les alliances stratégiques ou la fragmentation des chaînes
de valeur.
98
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97 98
SOURCE
HELFER J.P., "MANAGEMENT STRATÉGIQUE" ,

Editions Vuibert, 10ème édition, Juillet 2016.
99

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Toutefois, la gestion des portefeuilles d’activités concerne au

Si l’on se remémore la démarche stratégique , la question de

Lorsque les entreprises mettent en œuvre des stratégies

- La spécialisation est une orientation simple qui consiste à

- La spécialisation peut se définir en termes de compétences.

- En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se

Les voies de développement de l’entreprise spécialisée dans son DAS

Un bilan de la stratégie de spécialisation

La deuxième orientation pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou

En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités

- On oppose également la diversification liée (dans un secteur

Les motifs de la diversification

B. Les motifs de la B. Les motifs de la

B. Les motifs de la Quelques exemples de facteurs de synergie

Les trois types de diversification

réalisée grâce à deux tactiques :

- Elle suppose le développement simultané de produits

Un bilan de la stratégie de diversification

- Si l’on dépasse l’actualité du moment, on peut dire que dans

• Le recentrage sur le métier vise à sélectionner les

• Le recentrage sur la mission est davantage lié au souci de

Les deux formes d’intégration verticale

Les problèmes nouveaux qui se posent sont assez différents

L’INTÉGRATION Les motifs d’intégration

On peut résumer les avantages et les

L’équilibre des risques entre spécialisation et diversification

La nouvelle mondialisation, baptisée « globalisation » dans le

Les moteurs de la globalisation

- L’expression « facteurs d’internationalisation » fréquemment

 Une baisse des coûts. Elle résulte des économies potentielles

 Des armes contre la concurrence. Celle-ci redoublant

L’offshoring et l’internationalisation des services

 Les compétences des dirigeants. En effet, l’équipe de

 Une bonne maîtrise de l’information. L’engagement hors

Trois types de décisions commandent la stratégie : où ? quoi ?

 La proximité géographique et culturelle. Certains pays

 La maîtrise du marketing. Dans certains pays, les

risque encouru par l’entreprise. D’un côté, elle le diminue ;

Une évaluation des risques-pays par la méthode des scores pondérés

 La standardisation, ou globalisation au moyen de laquelle on

Elles sont nombreuses, parce qu’elles dépendent de multiples

En réalité, le choix d’une des phases ne correspond pas aux

3. Les modalités de • l’expérience et volonté des managers ; 3. Les modalités de

• les risques encourus ;

• l’existence de partenaires compétents, etc.

Il existe aussi des facteurs culturels ou même politiques qui

HELFER J.P., "MANAGEMENT STRATÉGIQUE" ,

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