Modélisation de La Supply ZARA

Modélisation de la Supply Chain de
ZARA

1. Type des flux :
2. Flux Amont/Aval
 Au niveau de la partie amont de l’entreprise ZARA, Il existe 3 studios de création

(femmes, hommes et enfants) qui sont organisés de façon similaire, avec 200 stylistes
dessinent les modèles en s’inspirant des vêtements de luxe dont ils détiennent des
catalogues, et des échantillons de produits sur leurs bureaux et des attentes des clients.
 Au niveau aval les commerciaux analysent les informations commerciales et
transmettent les tendances aux stylistes.
Amont Aval
 Flux physique
 Flux d’information
3. Modèle de pilotage des flux
Le modèle de pilotage des flux adopté par l’entreprise ZARA est un modèle de pilotage tiré
par l’aval à travers la participation des commerciaux qui communiquent des fréquences et
des informations quantitatives sur les modèles et les références qui ont un taux de rotation
plus élevé ainsi que des informations qualitatives relatives à leurs contacts avec le client . Un
flux tiré est plus efficace qu’un flux poussé car met en évidence les gaspillages du type
attentes ainsi que la gestion du stock. S’agit-il d’attentes liées à des problèmes de coordination
avec d’autres équipes, de problèmes internes à l’équipe comme le manque de compétences sur
un sujet particulier ou la disponibilité d’un environnement ou d’un jeu de données… Comme
il met le processus sous « tension », il l va mettre en évidence toutes les fragilités qui seront
immédiatement visibles et qui seront autant d’opportunités d’améliorations (Kaizen) pour
rendre le processus encore plus efficace et résilient. Au final en résolvant les obstacles au fil
de l’eau, le flux tiré va permettre aux équipes d’améliorer la satisfaction client car ce dernier
sera livré quand il le souhaite.
4. Pivot
ZARA est considéré comme l’entreprise pivot de sa supply chaine elle a comme enjeux
d’optimiser sa performance pour cela elle collabore et structure l’ensemble des relations avec
ses fournisseurs et ses prestataires en vue de crée plus de valeur pour le client final.
5. Prestataires de service logistique
Les prestataires de services logistiques sont des entreprises situées à un niveau intermédiaire

entre un fournisseur de produits (société soumissionnaire) et leurs clients finaux, qui achètent
les produits qu’ils déplacent et / ou stockent. Selon le type de service, l'infrastructure sera
différente. Un prestataire qui opère au niveau national diffère d’un opérateur qui contrôle des
Supply Chain internationales. Le mode de fonctionnement varie également en fonction de la
taille, estimée selon le nombre de centres de distribution qu’il contrôle. Les prestataires
logistiques remplissent différentes fonctions de la Supply Chain. Nous pouvons citer :
Gestion d'entrepôt, Préparation des commandes, Espace de stockage, Transport et distribution

de produits, Gestion des stocks
L’entreprise ZARA soustraire les produits basiques à des sous-traitants asiatiques (Chine,
Thaïlande, Inde, Bangladesh) représente 35 % de la fabrication principalement pour les
grandes séries (tee-shirts, chemises basiques…).
6. Spécificités logistiques de l’industrie
L’entreprise ZARA a pu adapter l’offre aux désirs de la clientèle en un très court lapse de
temps. Le temps est le facteur principal, avant même les coûts de production. Ce modèle,
développé à partir de la méthode du Just In Time des années 60, est le modèle de production
J‐15. Là où dans les industries plus traditionnelles le temps de production est de 6 mois pour
le design et 3 mois de fabrication, Inditex a l’avantage de pouvoir créer et fabriquer un produit
en 15 jours. Cela lui procure ses principaux facteurs clés de succès : flexibilité, réactivité et
rareté. Ainsi que l’entreprise à réussit à mettre en place un processus de produits ou il y a des
interactions extrêmement forte entre les différent intervenants (stylistes, acheteurs,
commerciaux) ces intervenants interagisse ensembles dans un même processus pour délivré à
la fin un output appelé prototype , La recherche et le choix de nouveaux produits sont
effectués par consensus entre les stylistes (copier la collection des grandes marques, et des
grands couturiers), les commerciaux (remontée d’informations des 646 boutiques dans le
monde en temps réel), et les acheteurs (suivi des fournisseurs de tissus). Le processus de
fabrication est fondé sur des relations entre les usines et une myriade de sous-traitants situés
géographiquement à proximité du siège social et proche des plateformes logistiques d’Arteixa
et de Saragosse. Afin de réduire les coûts, l’entreprise mise sur la distribution de ses produits
(les magasins sont bien situés, des promotions sur les lieux de ventes…) et ne fait aucun
stock. Ainsi, les ventes s’accroissent, l’entreprise ouvre sans cesse de nouveaux magasins, et
accroît sa notoriété.
7. Mécanismes d'intégration mises en place (Processus, ERP, KPI...)
Les ERP sont des progiciels de gestion intégrée (Arcis, 1999 ; Mourlon et Neyer, 2002). Ils
sont découpés en modules correspondants à des ensembles cohérents de fonctionnalités :
module de gestion de la production, d’approvisionnement et des stocks / Module comptable,
achats et force de vente / module de comptabilité générale, de comptabilité analytique… Ils
trouvent leur pleine utilisation sur un horizon moyen et court terme mais ils ne répondent pas
complètement au long terme (investissements stratégiques) ou encore au très court terme
(pilotage ateliers ou entrepôts) (Percevault et al., 1999).
Ainsi, depuis quelques années, une nouvelle génération d'outils connue sous le nom d'APS a
été développée afin d'assurer le pilotage des flux tout au long de la chaîne logistique de
manière optimale. Les APS permettent de trouver l'équilibre entre toutes les ressources
(matières premières, main d'oeuvre et capacités physiques) et la demande pour faire des
prévisions de vente, planifier la production, les transports, les approvisionnements, gérer les
stocks...
Au très court terme, les SCE, des progiciels d’optimisation de la logistique de distribution
assurent la gestion des entrepôts, des transports et une gestion avancée des commandes. Quant
aux MES, elles représentent des solutions pour le contrôle et l’optimisation de l’exécution de
la production.
Constituées de plusieurs outils ou modules intégrés, les solutions de SCM assurent la
planification de la demande, de la distribution, de la production et aussi, pour certaines, des
transports. Elles tiennent compte de tous les événements qui surviennent dans et autour de
l'entreprise. Pour résoudre les problèmes, elles proposent, en temps réel ou presque, une
nouvelle planification de la SCM.
En ce qui concerne l'état d'avancement du supply chain management dans les entreprises,
l'interfaçage entre les deux extrémités de l'axe “ approvisionnements – ventes ” est en bonne
voie, grâce à l'instauration de pratiques permettant d'aligner des procédures de gestion
partagée des approvisionnements (GPA) et des calculs des besoins sur un même système
d'information. En revanche, le second axe, transversal au premier et partant de la planification
pour descendre jusqu'à l'exécution, est loin d'être intégré (Rochet, 2003 ; Freitas, 2003).
Néanmoins, de nouvelles solutions de gestion des flux au niveau de l'exécution (par exemple
le Supply Chain Event Management – SCEM) sont de plus en plus proposées par les éditeurs
tels que : Logility ou SAP. En outre, de nouvelles collaborations entre industriels et
distributeurs ont vu le jour, à l'instar du “ Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment ”. C’est ainsi que Blédina (groupe Danone) et Dairy Crest (Yoplait) ont mis en
place une stratégie relationnelle de type CPFR avec les plus grandes enseignes. En fait, il
s’agit d’un processus d'intégration de plusieurs concepts (ECR, GPA, Category
Management...). Il cherche à établir une coopération entre deux partenaires qui acceptent de
rapprocher leurs informations commerciales. Il permet de coordonner les plans de
réapprovisionnement des acteurs concernés (Rybeck, 1999).
Quant aux nouveaux concepts de SRM (Supplier Relationship Management) et CRM
(Customer Relationship Management), selon que l’entreprise soit client ou fournisseur, elle
sera amenée à gérer ses relations avec des fournisseurs d’une façon optimale en les triant sur
le volet. Ce qui permettra de réaliser des économies. Dans le cadre du CRM, elle aura pour
objectif d’accroître le chiffre d’affaires en augmentant les ventes en volume et/ou en valeur.
Ces pratiques ont pour buts la rétention client et l’accroissement de la valeur client.
L’entreprise ZARA utilise des systèmes d’information appelée (ERP) qui permet de relié les
magasins au siège et donc de faire remonter des donnés commerciales notamment les taux de
rotation des stocks et ce si permet un pilotage par aval et donc produire ce qui est demandé
par le client , cela forme une intégration entre le commercial et le sièges travers un système
d’information (ERP).

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7. Mécanismes d'intégration mises en place (Processus, ERP, KPI...)

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