La Resolution de Problemes (4393)

LA RESOLUTION DE PROBLEMES
1
Depuis le début des années 90, deux courants de pensées, sur le thème de la qualité,
s'affirment mais aussi parfois s'affrontent dans la plupart des pays occidentaux
L'assurance de la qualité qui a pour but de donner au client la certitude que le

produit ou le service rendu sera conforme aux exigences contractuelles.
Le management de la qualité qui a pour but de rechercher de façon continue

les moyens d'améliorer l'efficience de l'entreprise dans le respect,
voire l'anticipation des attentes du client.
L'assurance de la qualité est la fondation sur laquelle repose le management par la qualité
2
L'assurance de la qualité a prévu l'identification et le traitement des non-conformités
par des actions correctives, voire préventives, au niveau du système mis en œuvre.
Le management par la qualité va au-delà de la notion de conformité.

C'est l'identification des gisements de progrès par lesquels l'entreprise
peut rester compétitive face à la concurrence.
Les méthodes de résolution de problèmes

permettent de répondre à ces deux besoins.
3
Méthode scolaire de résolution de problèmes
Les hypothèses
d'entrées sont
fournies
Il manque
Des données
OUI NON
Certaines données
sont inutiles
OUI NON
Le
Raisonnement
NON Est correct OUI
Il
N’existe
Qu’une seule
Solution
NON OUI
Echec Réussite
4
Méthode scolaire de résolution de problèmes
Face à un problème, nous ne devons pas rester indifférents, cela coûte trop cher.
Nous devons d'abord cherché à identifier le problème afin de lui donner une identité.
Pour cela nous ne devons pas seulement être curieux, mais posséder une méthode éprouvée.
La méthode doit être progressive, car avant de passer à l'action pour éliminer
définitivement le problème ou plutôt l'insatisfaction qui l'a créé, il faut :
 Identifier le problème
 Rechercher les causes responsables du problème
 Trouver la(es) solution(s)
 Déterminer dans quelles conditions pourra (ont) être mise(s) en œuvre cette (ces)
solution(s).
Toutes les méthodes de résolution de problèmes reposent sur ces 4 étapes
5
Qu’est ce qu’un problème ? 1er cas, le problème est posé par l’organisme
Le système est
dans un état
INITIAL A
Changer de cap
atteindre un nouvel
Action corrective objectif C
temps
Le système doit Le système doit

être dans un état être dans un état
FINAL B FINAL C
Ecart entre la situation actuelle et la situation attendue = Problème 6

Qu’est ce qu’un problème ? 2ème cas, le problème est subit par l’organisme
Le système est
dans un état initial Action corrective
A
Recherche des causes et suppression des causes
en mettant en œuvre une ou des solutions pour les éliminer
Action Palliative agit sur l’effet

mais ne résout pas le problème
Situation Attendue Situation actuelle

temps
Ecart entre la situation actuelle et la situation attendue = Problème
Le système est
dans un état FINAL But non désiré
B
7
LA METHODE 4 x 4
La méthode 4x4 repose sur les 4 étapes principales :
Définir le but à Analyser la situation Construire la meilleure Mettre en œuvre la

atteindre existante solution solution
Cette méthode se singularise par le fait que pour chacune de ces 4 étapes
elle impose 4 points « clé »
Définir le but à Analyser la Construire la Mettre en œuvre la

atteindre situation existante meilleure solution solution
Recueillir
l'information
Préciser
Evaluer
Valider
16 Étapes pour cette méthode

Fin
8
9
LA METHODE 4 x 4
Les 4 points « clé »:
Dès que l'on aborde une des 4 étapes principales, le groupe doit
recueillir des informations. Informations qui seront utiles à la poursuite
de l'étude.
Recueillir Le type d'informations à récolter peut être très diversifié selon la nature
l'information du problème à traiter et le domaine d'activité dans lequel on évolue.
Les problèmes les mieux documentés à partir de faits et de chiffres
parlent d'eux-mêmes.
L'ensemble des informations recueillies par les membres du groupe doit

être analysé pour :
•extraire les données utiles à l'étude
•synthétiser les informations
•dégager les informations factuelles
Préciser
•obtenir si possible des résultats chiffrés
factuel, elle adjectif
1. Qui s'en tient aux faits, qui présente les faits sans les interpréter.
Information factuelle.
2. Philos. Qui relève du fait
10
LA METHODE 4 x 4
Les 4 points « clé »:
Le groupe évalue les limites (contraintes) et les risques associés aux

Evaluer
choix réalisés dans l'étape précédente
Le groupe approuve les résultats obtenus et donne son accord pour

passer à la suite. Il présente les résultats obtenus à celui qui a initié
l'étude (responsable hiérarchique) pour accord.
Valider
Dans la 4ème étape le groupe valide le travail effectué et le consigne par
écrit (rapport ou cahier des charges)
11
Etape 1 : Définir le but à atteindre et Recueillir l’information
Comme on l'a vu plus haut , Il existe deux cas de figure.
Le problème est unique (ex : votre hiérarchie vous demande de réaliser une étude).
Dans ce cas passer directement à l'étape n°2
Le problème est subit par l’organisme ( dysfonctionnements, non conformes, pannes,

etc.)
Le groupe dispose de différents outils pour mener à bien cette étape.

Les buts à atteindre dans ce cas sont :
Identifier les problèmes

Hiérarchiser les problèmes
Choisir le problème à traiter en priorité
12
Pour lister les problèmes
La méthode du brainstorming
Cette méthode a été mise au point dès 1938 par OSBORN.
Phase de production "divergente"(NE PAS OUBLER DE RAPPELER LE BUT RECHERCHER)
Chaque séance n'est pas trop longue. En effet on s'aperçoit que le rythme de production
s'affaiblit en général assez vite.
L'animateur ne prend pas parti et son rôle consiste à gérer le flux d'idées et
éventuellement à relancer le groupe en le stimulant.
Certaines règles doivent être respectées :
• ne pas critiquer. Aucune critique ne doit être formulée
l'imagination la plus débridée doit être encouragée. Une idée à priori inapplicable peut
se révéler à l'étude, très intéressante
• un maximum d'idées doit être recherché. En énonçant un grand nombre
d'idées, on a plus de chances de voir surgir parmi elles de bonnes idées
• ne pas hésiter à rebondir sur une idée déjà émise
Toutes les solutions sont notées dans le compte rendu de réunion par le(a) secrétaire.
Phase d'évolution "convergente"
Le groupe effectue une première sélection d'idées. (avec regroupement par familles, 5M)
Sont mises de côté les solutions inapplicables à première vue. 13
Pour lister les problèmes

La méthode du brainwriting
Phase de production "divergente"

Chaque membre du groupe écrit sur sa feuille de papier une idée. Au signal de
l'animateur la feuille de papier est transmise au voisin qui écrit à nouveau une idée et
ainsi de suite.
Cette méthode permet :
• d'obtenir un large éventail d'idées
• d'aider les plus timides à émettre des idées
• d'avoir une trace écrite immédiate
(en général, plus divergente que le brainstorming, cette technique permet de soulever
des dysfonctionnements cachés et ceci dans un temps relativement court)
Phase d'évolution "convergente"
Idem le brainstorming
14
Pour Hiérarchiser les problèmes (plusieurs outils disponibles)

1 Le vote simple
•Présenter chaque problème et s'assurer que tous les participants comprennent
bien l'importance du sujet. Ne pas hésiter à reformuler l'intitulé du problème
pour éviter toute confusion dans les esprits
• Voter individuellement pour 5 sujets (1 point par sujet)
• Porter les résultats obtenus dans un tableau à deux entrées.
Première colonne : la liste des insatisfactions
Autres colonnes : 1 colonne par participant
Dernière colonne : totaux obtenus
Insatisfactions/membre Recommandation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
du groupe
Insatisfaction n°1 I I I I 4 On confond souvent
Insatisfaction n°2 I I I I I 5
Insatisfaction n°3 I I I 3
le problème ,sa cause et
Insatisfaction n°4 I I I I I 5 son effet
Insatisfaction n°5 I I I I I I I 7 Remplacer le terme
Insatisfaction n°6 I I I I 4
Insatisfaction n°7 I I 2 « problème » par
Insatisfaction n°8 0
Insatisfaction n°9 I I 2
« insatisfaction »
Insatisfaction n°10 I 1 15
A l’issue du vote simple présélectionner un ensemble d’insatisfactions

10% de l’ensemble ayant les notes les plus élevées (sauf s’il est évident qu’une
insatisfaction fait l’unanimité)
Pour Hiérarchiser les problèmes
Le vote Pondéré
Il permet au groupe de sélectionner le sujet à étudier.
La matrice préconisée est un tableau à deux entrées, identique à la matrice précédente
inscrire les sujets présélectionnés dans la 1ère colonne
Voter individuellement pour 3 sujets
• 3 points pour le sujet le plus important
• 2 points pour le sujet classé en 2ème position
• 1 point pour le sujet classé en 3ème position
Le score obtenu par sujet doit faire émerger le sujet le plus important pour le groupe
de travail.
Porter les points obtenus dans le tableau, lorsque tous les participants ont fait leur choix
compter le nombre de points obtenus pour chacun des sujets
identifier le sujet qui a obtenu le plus grand nombre de points
16
Pour Hiérarchiser les problèmes

1.1 Le vote Pondéré
Insatisfactions/membre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total
du groupe
Insatisfaction n°1 3 2 1 2 8
Insatisfaction n°2 2 1 3 1 1 8
Insatisfaction n°5 3 2 2 1 3 3 3 2 19
Insatisfaction n°11 2 2 4
Si à l’issue de ce vote, 2 insatisfactions ne peuvent être départagées recommencer le

vote dans les mêmes conditions sur ces 2 insatisfactions
17
2 La recherche des effets

Pour Hiérarchiser les problèmes (ventiler les insatisfactions sur les 5M) et les effets
en non-conformité interne, perte de temps, ou non-conformité chez le client)
Donner la priorité aux insatisfactions dont l’effet est visible par le client
Quantifier les effets (surcoûts engendrés, détérioration de l’image de l’entreprise,
risque d’accidents , risque de environnemental etc.)
Insatisfaction Effets
Main Non conformité Perte de Non-conformité chez le
Milieu Matières 1ère Méthodes Matériel
d'œuvre interne temps client
X X
X X
X X
X X
Maintenant vous savez quel est le problème à traiter en priorité
18
Pendant la résolution du problème, des mesures sont à prendre pour protéger le
processus aval (mesure de secours)
• Clients
• Employés
• etc.
en attendant la mise en œuvre de solutions définitives.
Ces actions palliatives portent essentiellement sur les effets du problème, par exemple :
• le tri
• l'isolement
• L’arrêt momentané
• la retouche,
• le contrôle
Etc.
Il est recommandé de mettre cette étape à profit pour compléter les connaissances sur
le problème. De même il est important de vérifier l'efficacité des solutions temporaires
mises en œuvre et d'éviter d'ajouter de nouveaux problèmes à l'état initial.
19
Etape 2 : Définir le but à atteindre et Préciser
Le problème étant sélectionné, il faut maintenant le définir avec précision et le valider.

Pour cela utiliser un nouvel outil "La bête à cornes", inspiré d'une méthode américaine
(la méthode APTE")
Quel
Qui système Qui Utilise Etat initial
demande sera le système du système
l’étude ? modifié par ?
l’étude ?
Quel
Quelle est système
l’étude sera
demandée modifié par
? l’étude ?
But de l’étude ? : réduire ou supprimer l’insatisfaction Quels sont les besoins des utilisateurs ? :
Mesure : mesurer quoi avec quoi (écart) ? Fonctions attendues………………………………..
But du but (besoin) ? : Pour faire……………………………….
Cause (s) du but ? : Parce que………………………………..….
Risque de disparition du besoin ? : Oui ou Non ou ?
20
Risque de disparition de la cause (s) ? : Oui ou Non ou ?
Etape 2 : Définir le but à atteindre et Préciser
Cet outil est avant tout un outil de communication entre l’animateur du groupe de travail et la hiérarchie
entre l’animateur et les membres du groupe de travail
Cette outil permet d’éviter les erreurs d’interprétation et de se lancer dans une étude qui ne répond pas au besoin
de la hiérarchie
Qui demande l’étude: Nom de la personne qui donne son accord pour réaliser l’étude (responsable hiérarchique)
Personne à qui l’animateur du groupe rend des comptes
Personne qui alloue les ressources
Personne qui appuie la démarche
Quelle est l’étude: intitulé de l’étude
But de l’étude ? : but à atteindre par le groupe de travail pour répondre au besoin
But du but (besoin) ? : besoin de celui qui demande ou valide l’étude
Cause (s) du but ? : quelle est la cause(s) qui a déclenché cette étude
Risque de disparition du besoin ? : Oui (l’étude doit être remise en cause)

Risque de disparition de la cause (s) ? : Non (l’étude peut commencer)
? (il manque des informations pour continuer)
Système modifié par l’étude ? : quel système sera affecté par l’étude (écart AVANT et APRES étude)
Qui utilise le système ? : lister les utilisateurs (ceux qui seront intéressés par les résultats de l’étude) et qui doivent
être membres du groupe de travail (permet d’éviter les phénomènes de rejet des solutions choisies par le groupe)
Quels sont les besoins des utilisateurs ? : lister les fonctions attendues des utilisateurs
Etape 3 : Définir le but à atteindre et Evaluer
Le groupe liste les contraintes liées à l'étude.
La contrainte est la limitation de la liberté du concepteur-réalisateur du produit.
Les contraintes peuvent être de diverses natures :

• Délai d'aboutissement de l'étude
• Coût de l'étude
• Indisponibilité d'un matériau
• Respect d'un standard, d'une norme
• Interchangeabilité
• Propriété industrielle
• Délai de mise en œuvre
• Coût de mise en ouvre
La connaissance des contraintes permettra :

• D'éliminer les solutions inadéquates
• De sélectionner parmi celles qui restent, les meilleures
2 outils peuvent être utilisés pour cette étape
La matrice de critères variante 1.

Méthode :
Cet outil se présente sous la forme de d'un tableau à 2 entrées,

La 1ère colonne contient la liste des critères répartis en deux familles
Les impératifs (toute solution ne répondant pas à l'un des impératifs est écartée)
Les souhaits (la solution la meilleure sera celle qui répond aux souhaits exprimés par le groupe)
à chaque souhait, le groupe affecte un poids (note de 1 à 10), fonction de l'importance accordée
la 1ère ligne contiendra les différentes solutions envisagées par le groupe
Critères Solution1 Solution2 Solution3

Impératifs caractéristiques Oui/Non caractéristiques Oui/Non caractéristiques Oui/Non
Souhaits Pondération caractéristiques Note Note Note

Note caractéristiques Note caractéristiques Note
pondérée pondérée pondérée
2 outils peuvent être utilisés pour cette étape
La matrice de critères variante 2.

Méthode :
Cette matrice de critères se présente comme la variante 1, sous forme d'un tableau à 2 entrées
• la 1ère colonne contient les différentes solutions envisagées
• la 1ère ligne les différents critères (à choisir par le groupe)
Comme précédemment, chaque critère est affecté d'un poids par le groupe
Echelle de cotation (exemple)
Très bon 8 points
Bon 6 points
Moyen 4 points
Faible 2 points
Nul 0 point
Critères Fiabilité Facilité d'entretien Délai Effets secondaires Coût Total de points
Solution 1
Solution 2
Solution 3
Solution 4
Etape 4 : Définir le but à atteindre et Valider
Le groupe rédige la première partie du rapport d'étude

Le rapport est un document dans lequel l'auteur rend compte de son analyse, de sa prise de décision
sur le problème posé.
Le rapport à un double rôle :
Rôle actif
Fournir les informations nécessaires à des destinataires.
• pour décider de l'action à entreprendre
• pour gérer la nouvelle situation
• pour comprendre la nouvelle situation
Rôle passif
Constituer la mémoire collective de l'entreprise (savoir que telle étude à été menée ,quand, par qui, comment,
etc.
Contenu
• Dans cette étape le rédacteur rappellera les noms des participants
• Les outils utilisés pour la sélection du problème
• Le nom du responsable hiérarchique qui donne l'accord pour la résolution du problème
• Les données issues de "la bête à cornes"
• La liste des contraintes
Conseil
Joindre la liste des problèmes soulevés par le groupe en annexe
Destinataires :
• Le demandeur de l’étude (vision globale) pour (validation de l’étape et accord pour passer à la suite)
• les utilisateurs (vision détaillée)
Etape 4 : Définir le but à atteindre et Valider
Projet d'amélioration N° : 90 - 105
Perte matière ligne 3
Objectif : Clef composante : Coûts Clef système :
Réduire de 20% les pertes de matière sur la ligne n°3 pour Matière
le 15 février 20..
Service : Chargement
Dépenses à engager : 100 000€ jusqu'à l'étape n°16 Action : Mesure :
J.L. BRUN A. REJEAN
Plan d'action par étape : Enjeu et moyen de mesurer le résultat :
1-création du groupe de travail 20/06 Enjeu :
2-recherche des causes 15/07 Les pertes au niveau du chargement sont de
3-proposition d'une solution à 30/08 l'ordre de 4000€ par mois soit 48 000€ par an.
4-approbation du plan d'action 15/09 Moyen de mesurer le résultat :
5- mise en œuvre du plan d'action 30/11 Rapport de production sur l'utilisation matière.
6-mesure de résultats 15/03
7-confirmation des résultats obtenus 15/06
Décision du comité :
Approuvé jusqu'à l'étape n°11 ; proposition d'une solution à la Direction
Etape 5 : Analyser la situation existante et Recueillir l’information
Le groupe recherche les informations dont il a besoin pour la recherche des causes.
Exemples :
• arborescence du produit (ensemble, sous-ensemble)
• nomenclature du produit
• répertoire des plans
• graphe de développement du produit (PERT GANTT)
• techniques disponibles
• coûts
• concurrence
• enquêtes
• rapports d'études précédentes
• feuilles de relevés
• visites, etc.
27
Etape 5 : Analyser la situation existante et Recueillir l’information
Quand recueillir les informations ?

Les informations doivent être recueillies le plus tôt possible, dés que le dysfonctionnement
est connu, sinon les gens vont oublier, les conditions matérielles présentes au moment du
dysfonctionnement vont changer, les rumeurs vont courir.
Auprès de qui recueillir les informations

Auprès de toutes les personnes qui possèdent des informations permettant de comprendre
comment le dysfonctionnement s’est produit (témoins, encadrement immédiat, techniciens,
etc.)
Qui recueille les informations ?

L’animateur est chargé de ce travail
Comment recueillir l’information ?

Par des entretiens individuels, ou des discussions en groupe
28
Etape 6 : Analyser la situation existante et Préciser
Les informations étant recueillies, le groupe doit être capable des exploiter.
Il dispose pour cela de plusieurs outils.
Le QQOCQPC
Le QQOCQPC permet une recherche de l'information sur un problème, afin de mieux
comprendre ce qui se passe
Méthode
Aborder systématiquement, en groupe, les sept questions suivantes :
Quoi ? Quelle est la nature du problème ? Quelles en sont les conséquences, les quantités
etc. ?
Qui ? Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ?
Où ? En quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ? Quel son origine ?
Quand ? A quel moment le problème a-t-il été découvert ? Quelle est la fréquence de son
apparition ?
Comment ? De quelle façon arrive le problème ? Quel matériel ou procédure est concerné ?
Pourquoi ? est l'interrogation que l'on doit se poser après chacune des autres questions.
Elle permet de confirmer les réponses.
Combien ? Combien de fois cela est il arrivé?
29
Une variante du QQOCQPC qui permet pour chaque réponse de se demander le pourquoi
(pas de réponse signifie un manque d’information, à compléter)
QQOCQP(C) Réponses Réponses

QUOI ?
QUI ?
OU ? POURQUOI ?
QUAND ?
COMMENT ?
COMBIEN ? (facultatif)
La logique "EST et N'EST PAS" (2ème nécessité)

L'outil permet de classifier, lorsque cela est nécessaire, les éléments concernant le problème à traiter sous forme
"est et n'est pas".
Son avantage est l'identification et la reconnaissance de faits sous deux volets : ce qu'est le problème,
et ce qu'il n'est pas.
Méthode
tracer un tableau à 3 colonnes,
utiliser, pour rechercher des faits, le QQOCQP.
Cette démarche permet de se poser toutes les questions nécessaires pour obtenir des faits
enregistrer dans les colonnes "EST" et "N'EST PAS" toutes les informations dont on dispose au moment
de l'analyse
mettre à jour le tableau au fur et à mesure que de nouvelles informations permettent de mieux définir le
problème étudié 30
Méthode KEPNER TRIGOE EST N'EST PAS

QUOI ?
QUI ?
OU ?
QUAND ?
COMMENT ?
POURQUOI
Exemple
Exemple des produits alimentaires altérés.
La question est d'identifier de façon objective toutes les informations que nous possédons sur le problème,
à partir de cas concrets, les causes du problème à éliminer.
EST N'EST PAS
QUOI ? Fuite sur 3 bocaux de 450 ml Les bocaux de 250 ml et de 750 ml
Le personnel des expéditions Le technicien du laboratoire
QUI ? (a détecté)
Les opérateurs en production
OU ? Dans l'entrepôt de produits finis En production et au conditionnement
Le 27 avril
QUAND ? Equipe de nuit Avant le 27 avril
Depuis, 2 autres cas les 29 et 30 avril
COMMENT ? Tache sur la caisse d'expédition Déceler au détecteur de conditionnement
Apparemment, une déformation du
POURQUOI ? Un manque de composant dans le joint
couvercle
Les faits énoncés dans la colonne "EST" résument le problème
31
Les 5 POURQUOI ?
M M
M M M M
M
M M
M M
M
M M M M
M M
M M
M M 32
l’arbre des causes
33
L’arbre des causes
L’arbre des causes est la

représentation graphique de
l’enchaînement logique des faits
qui ont provoqué un
dysfonctionnement.
34
Recueil de données
• Collecter des faits concrets, précis, objectifs
• Examiner l’ensemble des éléments de la
situation de travail
• Remonter le plus loin possible en partant du
dysfonctionnement
• Rechercher en priorité les faits inhabituels
35
Enquête dysfonctionnement
• Le plus tôt possible après l’apparition du
dysfonctionnement
• Sur les lieux mêmes du dysfonctionnement
• Avec l’ensemble des personnes concernées
36
Comment le construire ?
• Rechercher le ou les faits ultimes
• Se poser plusieurs questions pour
chaque fait:
1. Qu’a-t’il fallu pour que cela arrive ?
2. Est-ce nécessaire ?
3. Est-ce suffisant ?
• Vérifier
37
LE GROUPE DE TRAVAIL
Recherche des faits, construction de l’arbre, analyse des facteurs causes/dysfonctionnement,

propositions de mesures adaptées, cohérentes, et transposables dans des situations analogues.
Tient compte des tendances propres des personnes, souvent influencées par leur culture
personnelle ou professionnelle, et qui risque d'altérer l'efficacité de l'équipe:
- Un technicien sera surtout sensible aux défaillances d'ordre technique
- Les acteurs de la sécurité se laisseront plus facilement entraîner vers les stéréotypes classiques du
phénomène accident
- Les psychologues auront tendance à ramener les faits à l'homme uniquement
- D'autres s'attacheront plus particulièrement au non respect des règlements, des procédures, des
consignes et s'ils ont déjà rencontré une situation semblable, ils établirons des rapprochements pas
toujours opportuns
38
LA COMPOSITION IDÉALE ET LES COMPÉTENCES DU GROUPE DE TRAVAIL
Acteurs du groupe de travail Compétences recherchées

Le responsable de 1'
Il connaît le travail à effectuer, les moyens disponibles, l'organisation.
encadrement
La description la plus complète possible de l'enchaînement des
Les témoins
évènements , sans exprimer d'opinions
Apporte le soutien de la direction au groupe de travail dispose de la
Un responsable
délégation nécessaire pour engager des actions, il crédibilise la méthode.
Sa connaissance des réglementations, des problèmes de sécurité, de
L'animateur de sécurité (si
l'efficacité des mesures de prévention. Il sera le garant du bon
accident)
déroulement de l'analyse.
Cette participation est facultative, le groupe de travail doit avoir la
possibilité de faire appel à des techniciens, ou d'autres compétences pour
Des personnes compétentes
l'aider à la recherche des causes ou de solutions lors de l'exploitation de
l'ADC.
39
Symboles
Fait inhabituel
Fait permanent
40
Les Liaisons
41
Les Liaisons
42
Les Liaisons
43
Exercice 1
Scénario Faits :
Comme le sol était
mouillé ce jour là, la A : Sol mouillé
victime a glissé et s’est B : Se blesse
blessée après être
tombée C : Tombe
D : Glisse
44
Exercice 2
Scénario Faits :
Parce que le cariste A : Cariste titulaire absent
titulaire était absent et
B : Le chef d’équipe
qu’il n’y avait pas de
cariste remplaçant conduit le chariot
disponible, alors qu’il C : Travail de chargement
fallait effectuer un urgent
chargement urgent, le D : Pas de cariste
chef d’équipe a conduit
remplaçant disponible
lui-même le chariot
automoteur
45
Exercice 2 solution
A : Cariste titulaire absent

B : Le chef d’équipe conduit le chariot
C : Travail de chargement urgent
D : Pas de cariste remplaçant
disponible
46
Exercice 3
Scénario Faits :
Le système d’aération A : Accumulation de gaz
étant tombé en panne B : Aération en panne
dans le local A, un C : Intoxication du
dépanneur est intervenu dépanneur
mais du gaz s’était
D : Intervention du
accumulé faute
dépanneur
d’aération, comme le
dépanneur ne portait pas E : Le dépanneur ne
d’appareil respiratoire, il portait pas d’appareil
fut intoxiqué respiratoire
47
Exercice 3 solution
A : Accumulation de gaz
B : Aération en panne
C : Intoxication du dépanneur
D : Intervention du dépanneur
E : Le dépanneur ne portait pas
d’appareil respiratoire
48
Exercice 4
Scénario EXEMPLE D'ANALYSE D'ACCIDENT
Pour rendre service à un client, le chef d'atelier d'un garage accepte de terminer la réparation
d'un camion, il confie cette tâche à PIERRE, un aide nouvellement embauché. PIERRE doit
remonter le moteur à l'aide d'une chèvre, à laquelle il suspendra le moteur. Il ignore l'existence
d'élingues appropriées, et utilise une corde servant à tracter les véhicules et qui traine à terre, la
corde semble en mauvais état.
PIERRE pousse la chèvre près du camion et ne sait comment présenter le moteur dans le camion.
Il va demander de l'aide au chef d'atelier qui lui demande de se débrouiller seul, car ses collègues
sont occupés. PIERRE pousse le moteur pour l'emboîter en plaçant son bras dessous pour le
guider, il éprouve beaucoup de difficultés quand soudain la corde casse, le moteur tombe et lui
casse le bras.
A la suite de l'enquête les participants établissent la liste des faits puis ils construisent l’arbre des
causes en partant du fait ultime, et en posant pour chaque événement les questions suivantes :
POURQUOI ?
49
Exercice 4 Faits :
A : Bras cassé
I : Chef d’atelier débordé
B : Avant bras sous moteur
J : Collègues occupés
C : Le moteur tombe
K : Mauvais état de la corde
D : Moteur suspendu
L : Elle sert à tracter les véhicules
E : La corde casse
M : Elle traîne dans l’atelier
F : La corde remplace l’élingue
G : Ignore existence d’élingues
H : Nouvel embauché réalise le
travail
50
Exercice 4 solution
Elle sert
à tracter Moteur
les suspendu
véhicules
Corde en
mauvais
état
Elle
Le
traîne
moteur
dans
tombe
l’atelier
Ignore l’
Collègue La corde Avant
existence La corde
s remplace bras
des casse
occupés l’élingue cassé
élingues
Nouvel
embauché
réalise le
travail
Avant
Chef
bras sous
d’atelier
le
débordé
moteur
51
Exercice 4 solution
Elle sert
à tracter Moteur
les suspendu
véhicules
Corde en
Ranger la corde
mauvais
état
X
Elle Vérifier Le
traîne périodiquement état X moteur
dans de la corde tombe
l’atelier
Ignore l’
Collègue La corde Avant
existence La corde
s
des X remplace
casse
bras
occupés l’élingue cassé
élingues
Nouvel Former le nouvel

embauché embauché
réalise le
travail Toujours assister un
nouvel embauché
Avant
Chef
bras sous
d’atelier X le
débordé
moteur
52
Le graphique
L'outil permet de communiquer un message sous forme graphique, mieux adaptée que celle d'un tableau ou
d'un long texte : un dessin vaut mieux que mille mots.
Le graphique est souvent défini comme un mode de présentation des résultats statistiques :
c’est tout à fait exact.
Mais en plus, le graphique s’avère être un support visuel qui libère l’esprit en permettant :
• La réflexion et l’analyse
• Le dialogue avec les partenaires
• La mise en relief des points particuliers
Tout ceci conduisant à l’action.
Méthode
Définir le message à faire passer

Identifier le point à mettre en évidence
Choisir parmi les types élémentaires le plus pertinent
Les graphiques sont destinés à la communication lorsque l’on veut être clair, simple et direct.
Il faut savoir passer d’un graphique d’analyse (courbes, abaques) Figure 3-2 aux graphiques de communication
53
Les graphiques RADARS pour la mise en évidence des points forts et faibles sur des critères sélectionnés
Titre du graphique Titre du graphique

8
Delais
8 30 - 40 ans
91
10 8
6
8
4 > 40 ans
6
Simplicité Coûts 10 5 8 4
4 2 7 7 82
2 4 2 4 25 - 30 ans
0 2
0
16 -25 ans
3 3
5
5 6 6
7 7
Fiabilité Design 94 3
10
Ou pour visualiser la cible atteinte et la comparer à la cible visée (attendue)
54
Les SECTEURS pour comparer des variables discrètes entre elles
Nombre de certifications par activité

Services
42%
Mécanique
32%
Textil
8%
Caoutchouterie Bois Agroalimentaire
0% 8% 10%
Attention au delà de 6 couples de données, choisir l’HISTOGRAMME

Certaines valeurs ne sont plus visibles (petits pourcentages)
Ne pas oublier d’indiquer les étiquettes ( % et noms des catégories)
55
Les graphiques COURBES, lorsqu’il y a une évolution dans le temps
Titre du graphique
25
20
Titre de l'axe
15
10 Série1
5
0
1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12
Ils permettent aussi de montrer sa courbe de tendance, son équation et le coefficient de détermination
Titre du graphique
25 y = 1,1636x + 7,2
R² = 0,7772
20
Titre de l'axe
15
Série1
10
Linéaire (Série1)
5
56
Etape 6: Analyser la situation existante et Préciser
Les graphiques COURBES sur EXCEL ne traite pas les données numériques ou les données ayant un « pas » non
constant comme ci - dessous
Titre du graphique
25
y = 1,1636x + 7,2
R² = 0,7772
20
Titre de l'axe
15
Série1
10 Linéaire (Série1)
0
1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12
Ici le mois de septembre suit le mois de juillet sans tenir compte du mois d’août
La courbe de tendance et son équation sont fausses
Dans ce cas le graphique courbe n’est pas pertinent
57
Les graphiques NUAGE DE POINTS traite les données numériques et les données ayant un pas non
constant comme ci dessous
25
y = 1,0479x + 7,5136
20 R² = 0,8053
15
Série1
10 Linéaire (Série1)
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
La courbe de tendance et son équation sont correctes
Graphique à choisir pour les études de REGRESSION et de CORRELATION
58
Les HISTOGRAMMES pour comparer des variables discrètes entre elles ou visualiser des distributions
Nombre de certifications par activité Répartition des âges

5000 14
4000 12
3000 10
8
2000
6
1000
4
0 2
0
20 25 25 30 30 35 35 40 40 45 45 50 50 55 55 60 60 65
Tranges d'âges
59
Attention les graphiques d’analyse sont différents des outils de communication
Graphique d'analyse
2500 Graphique de
2000
communication
Performances
1500 2000
1500
1000 1000
performances
500
0 Coûts versions
500
0
50 100 150 200 250 300 350 400
Coûts
Message peu claire uniquement compris par le concepteur Message claire: investissement faible par rapport à
du graphique l’augmentation des performances
60
Le PARETO pour identifier des priorités (20% des causes doivent explique 80% des effets et 50%
explique 95% des effets
N° machine Nombre de pannes N° machine Nombre de pannes % % cumulés

% cumulés
1 14 0
- - 1,00
2 1 0,90
4 18 40% 40%
3 2 0,80
1 14 31% 71%
4 18 0,70
8 4 9% 80% 0,60
5 1
7 3 7% 87% 0,50
6 2 0,40
3 2 4% 91%
7 3 0,30
6 2 4% 96%
8 4 0,20
2 1 2% 98% 0,10
Récolter les informations et 5 1 2% 100% -
4 1 8 7 3 6 2 5
choisir le critère d’analyse Total 45 100%
Réaliser le graphique courbes
Calculer les % relatifs et trier le tableau
sur les % cumulés
par valeurs décroissantes des %
Calculer les % cumulés
Les machines 4 et 1(25% des causes) expliquent 71% des pannes
61
Le GRAPHIQUE EVENEMENTIEL
Il permet d'établir ou non l'existence ou non d'une relation entre l'évolution dans le temps de caractéristiques
mesurables et les événements apparus pendant la même période.
Par événement, il faut comprendre tout incident, modification ou changement lié au processus, au personnel
ou à l'environnement.
Méthode
Connaître l'évolution dans le temps de chaque caractéristique (coût d'entretien, nombre de réclamations clients,
absentéisme, etc.)
Connaître la liste chronologique des événements pouvant avoir une incidence directe sur les caractéristiques
mesurées
Compiler l'ensemble des données mesurées ou calculées dans un tableau
Temps J F M A M J J A
Données individuelles 2 3,35 2,35 2,65 5 6 5 3
Données cumulées 2 5,35 7,7 10,35 15,35 21,35 26,35 29,35
Evénement E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1 E1
Evénement E2 E2 E2 E2 E2 E2 E2
Evénement E21 E21 E21 E21
Evénement E22 E22 E22
62
Evénement ponctuel E0
Evénement se poursuivant dans le temps E1
Zone
d'influence
non limitée
Evénement se poursuivant dans le temps E2
Zone d'influence limitée E21

par l'apparition d'un
événement secondaire
Evénement à durée déterminée E3
Echelle du temps 63
Tracer deux axes perpendiculaires.
Sur l'axe vertical porter l'échelle correspondant à l'étendue des données mesurées ou calculées,
puis indiquer la nature de ces données et l'unité de mesure.
Sur l'axe horizontal, porter l'échelle du temps
Tracer l'histogramme des fréquences correspondant à la caractéristique mesurée
Positionner par rapport à l'échelle du temps le différent événement en utilisant les règles de schématisation
des événements
Données individuelles Données cumulées
12 Evénement E1 35
10 30
Evénement E2
25
8 E22
E21 20
6
15
4
10
2 5
0 0
J F M A M J J A
On constate que :
L’événement E2 est certainement à l'origine de la majoration constatée
L’événement E21 est certainement à l'origine de la baisse constatée dès le mois de juillet
64
Les boîtes à moustaches
Les BOITES A MOUSTACHES pour analyser une distribution ou pour comparer des populations entre elles
35,00
Population 2
30,00
Population 1
25,00
Echantillon 1
Echantillon 2
20,00
15,00
10,00
0 5 10 15 20
Population 1 en moyenne plus faible que la 2, non symétrique contrairement à la 2

et dispersion plus grande 65
Les calculs de non conformes
Quelle est la proportion de produits défectueux ?
0,012
0,01
TI TS
0,008
0,006
0,004
0,002
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
La proportion de produit dont la caractéristique est inférieure à la tolérance inférieure est

représentée par la surface comprise entre la courbe, l’axe des abscisses la tolérance inférieure
et moins l’infini
La proportion de produit dont la caractéristique est supérieure à la tolérance supérieure est

représentée par la surface comprise entre la courbe, l’axe des abscisses la tolérance
supérieure et plus l’infini
66
Comment calculer la proportion de produits défectueux ?
 TS
% défectueux  
TI
f xdx  

f xd
Mathématiquement cette équation permet de calculer précisément le pourcentage de

défectueux, mais son application en entreprise est difficile
67
Les calculs de surfaces ont été calculés pour une loi normale particulière
de moyenne égale à 0 et d’écart type égal à 1
Moyenne=0
s1
0,012
0,01
0,008
0,006
0,004
0,002
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
C’est la Loi Normale Centrée (sur 0) Réduite (écart type réduit à 1)
68
Les résultats de ces calculs se trouvent dans la table de la Loi Normale Centrée Réduite
Moyenne=0
s1
0,012
0,01
0,008
0,006
0,004
70%
50%60% 99,9%
0,002 80% 95%
0
90%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
u
Probabilité Valeur de la variable (u)
50% 0,000
60% 0,250
70% 0,525
80% 0,840
90% 1,280
95% 1,645
99,9% 3,100 69
On passe d’une loi normale quelconque à la loi normale centrée réduite par un simple
changement de variable
moyenne x probabilité ( x  T )  ?
0,012
0,01
0,008
s Le changement de variable consiste à
0,006
0,004 calculer l’écart entre T est la moyenne

0,002
0
par la valeur de l’écart type
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Distribution à analyser
T
moyenne  0
Et à diviser cet écart par la Loi normale centrée réduite

valeur de l’écart type 0,012
0,01
s1
0,008
0,006
0,004
0,002
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
T x
probabilité ( x  T )  probabilité (u  )
s u
70
(voir résultat dans la TNCR)
Cas où l’on recherche la proportion de produits dont la caractéristique est supérieure à
une valeur T
moyenne x probabilité ( x  T )  ?
0,012
0,01
0,008
s La table de la LNCR ne permet pas
0,006
0,004 d’obtenir directement le résultat,

0,002
0
il faut donc rechercher la surface
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
complémentaire
Distribution à analyser
T moyenne x
0,012
0,01
0,008
s
0,006
probabilité ( x  T ) 0,004
0,002
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39
Loi normale centrée réduite

(voir résultat dans la TNCR) T
probabilité ( x  T )  1  probabilité ( x  T )
71
Les tests de comparaison
Comparaison d’une Variance à une valeur théorique SIGMA

Application:
L’entreprise conçoit et fabrique des ressorts, ceux-ci ont une force moyenne de 1,2 N et un écart-type de
0,1N
(ces valeurs ont été calculées sur 150 ressorts), les essais mécaniques réalisés sur 1échantillon montrent un
% de non conformes supérieur à la normale
Une gamme de fabrication a été modifiée depuis peu

8 prototypes ont été fabriqués avec la nouvelle gamme et on a obtenu les efforts suivants
1,31-1,22-1,18-1,29-1,21-1,23-1,25-1,20
Cette modification est t’elle à l’origine de l’augmentation des non conformes constatée lors des essais
Augmentation de la dispersion?
(Utilisation de la table du KHI-2)
72
Comparaison de 2 variances
Application:
L’entreprise a change de fournisseur pour le produit A, mais elle se demande si ce nouveau produit est bien
identique au précédent
On étudie 2 échantillons avec les 2 fournisseurs
Le 1er échantillon ; 1,32-1,22-1,18-1,29-1,21-1,23-1,25-1,20

Le 2ème échantillon : 1,25-1,23-1,26-1,18-1,22-1,21
Ces 2 produits sont ils identiques en terme de dispersion ?
(Utilisation de la table du Fisher Snedecor)
73
Comparaison d’une moyenne à une valeur théorique (s connu)

Application:
L’entreprise conçoit et fabrique des ressorts, ceux-ci ont une force moyenne de 1,2 N et un écart-type de
0,1N
(ces valeurs ont été calculées sur 150 ressorts), On modifie la conception de ces ressorts afin de diminuer
les coûts de fabrication
4 prototypes ont été fabriqués et on a obtenu les efforts suivants:
1,31-1,45-1,18-1,29
Est-ce que cette modification a un impact sur les caractéristiques des ressorts ?
(Utilisation de la table Normale Centrée réduite ou de la table de Student)
74
Comparaison de 2 moyennes (s connu)

Application:
L’entreprise utilise des ressorts qui ont une force moyenne de 1,2 N et un écart-type de 0,1N
(ces valeurs ont été calculées sur 150 ressorts), ces ressorts proviennent d’un fournisseur actuel A.
On envisage de changer de fournisseur pour diminuer les délais de livraison mais, est ce que les nouveaux
ressorts seront identiques à ceux actuellement utilisés
2 échantillons seront donc comparés
Les 5 ressorts actuels en test donnent: 1,21 - 1,26 – 1,15 – 1,12 – 1,18
Les 4 prototypes du nouveau ressort donnent: : 1,32 – 1,45 – 1,18 – 1,29
Est-ce que le changement de fournisseur a un impact sur les caractéristiques des ressorts ?
(Utilisation de la table Normale Centrée réduite ou de la table de Student)
75
Comparaison de 2 moyennes (s inconnu)

Application:
Dans la conception d’un assemblage collé, on veut tester 2 types de colles différentes pour augmenter la
force à l’arrachement.
La colle 1 a donnée : 3,1-5,2-3,8-6,3-4,5

La colle 2 a donnée : 4,7-8,2-5,6-6,3-7,5-6,5
Quelle est la colle qui permet d’augmenter la force à l’arrachement des ressorts ?
(Utilisation de la table de Student)
76
Comparaison de 2 moyennes (cas des échantillons appairés)

Application:
Une presse à injecter possède 6 empreintes dans le moule.
Pour connaître l’effet de la pression d’injection, on réalise un premier cycle de 250bars
E1 E2 E3 E4 E5 E6
1,02 1,05 1,03 1,07 1,08 1,01
Un second cycle à 180bars
E1 E2 E3 E4 E5 E6
1,03 1,07 1,05 1,09 1,09 1,03
Peut-on en conclure à une influence significative de la pression ?
(Utilisation de la table de Student)
77
Etape 7 : Analyser la situation existante et Evaluer
Après avoir listé les causes potentielles avec l'une des techniques précédentes
le groupe doit:
• Utiliser un outil pour les visualiser de façon synthétique les causes probables
• Balayer les causes, les évaluer et conserver les causes probables (rayer les causes rejetées)
Il appartient aux membres du groupe de vérifier toutes ces hypothèses

(informations, enquêtes, déplacement sur le terrain) pour ne conserver que les causes réelles.
Pour cela, il dispose de plusieurs outils.
Le diagramme "CAUSES-EFFET" (méthode des familles arête de poisson ou ISHIKAWA )

La visualisation des données, sur un seul diagramme, permet l'étude des relations qui existent entre un effet
et ses causes présumées regroupées en familles
Méthode
Inscrire le problème dans un cadre, puis tracer une flèche horizontale dont la pointe rejoint le coté gauche du cadre
Regrouper les causes en familles (main d'œuvre - matériel - matière - méthode - milieu).
Ces 5 familles sont les plus courantes, mais le groupe peut en choisir d'autres, plus pertinentes, vis à vis du problème
à traiter
Tracer des flèches secondaires correspondant au nombre de familles, et les raccorder à la flèche principale
78
Main d'œuvre Méthodes
Qualification Accessibilité
Éclairage
Contrôle Fiabilité
Entraînement
Positionnement Temps
Détecteur
Intérêt Fréquence
Ajustement
Intensité
Rotation
La fuite sur
Milieu
les bocaux
vitesse Fini
Inverseur Joint
Bruit Stérilisateur
Ligne Bocal
Chaleur Laveur Trop forte Fissure Absence
Chute rapide Capsule
Pression
Trop élevée Encapsuler Contrôleur Déformée
Serrage Perforation
Pression
Humidité Application
Matériel Matériaux
79
Le diagramme "CAUSES-EFFET" (méthode du processus)

C'est une variante de la méthode des familles.
Cet outil visualise l'ensemble des causes potentielles concernant l'effet constaté aux différentes étapes de
réalisation du processus, et non plus en regroupant les familles.
Il permet de positionner les causes potentielles de façon séquentielle et donc d'avancer dans la méthode
d'investigation en désignant les lieux où se feront les observations.
Méthode
Inscrire le problème dans le cadre, puis tracer une flèche verticale dont la pointe rejoint la partie supérieure
du cadre. C'est la flèche principale, sur cette flèche, construire autant de cases qu'il y a d'étapes (ou postes de travail)
dans le processus
Tracer des flèches secondaires horizontales aux différentes étapes du processus au fur et à mesure que les causes
présumées sont identifiées
Conseil
Laisser le ou les diagramme(s) affiché(s) dans la salle de travail du groupe jusqu'à la prochaine réunion,
avec la consigne que chaque participant peut y ajouter d'autres causes qui lui viendrait à l'esprit.
80
Le diagramme "CAUSES-EFFET" (méthode du processus)
Fissures Filet vitesse
Chocs
Bocal Déchargement Equipement
Equipement
des bocaux
Planéité Résistance Réglage

Pression Inverseur
Nettoyeur Equipement
Equipement
Eau
Laveur
Température Ajustement des guides
Quantité Couronne de guidage
Produit Remplisseur Equipement
Température Espace libre

Uniformité
Trop faible Serrage
Joint absent
Encapsuler Trop fort
Capsule Equipement
Perforée Plinéarité Pression
Oreille déformée Positionnement

Métal
Chute pression
Panier Stérilisateur Equipement
Positionnement
des bocaux Température eau
Absence de
Barre de protection Accessibilité Entretien
Détecteur Equipement
Fréquence
Réglage
Sensibilité
Fuites sur 81
bocaux
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Préciser ETAPE 2 ETAPE 6
Evaluer ETAPE 3 ETAPE 7
Valider ETAPE 4 ETAPE 8
Etape 8 : Analyser la situation existante et Valider
Le groupe reprend le rapport commencé à l'étape 4, et y ajoute les résultats obtenus dans les étapes 6 et 7.
Les résultats sont présentés au demandeur de l'étude pour validation
Conserver les causes « écartées » sur un document qui restera en annexe dans le rapport
(cela pourra servir pour d’autres études du même type)
Etape 9 : Construire la meilleure solution et Recueillir l’information
Le groupe ayant identifié les causes réelles, il est en mesure de rechercher quelles solutions devront être mises en
œuvre pour résoudre le problème.
Un complément d'informations peut-être nécessaire (documentation, conseils d'un spécialiste, etc.) avant de passer à la
recherche de solutions.
Information externe
• l'INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) -26 bis, rue St Petersbourg, 75800 Paris cedex 8-
• Analyse des produits (au sens large du terme) de la concurrence (performances, coûts, caractéristiques, etc.)
• Salons professionnels
• Les forums internet
82
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5 ETAPE 9
l'information
Préciser ETAPE 2 ETAPE 6 ETAPE 10
Information interne
Les informations concernent :
• La situation de l'entreprise dans le "tissu industriel"
• Son image
• Ses relations contractuelles avec les autres entreprises
Le groupe réunit les documents techniques concernant le produit (au sens large).
• Arborescence du produit (ensemble, sous-ensemble)
• Nomenclature des pièces
• Répertoire des plans
• Graphe de développement du produit (PERT GANTT)
• Techniques disponibles
• Coûts
• Concurrence
• « Savoir faire » de l’entreprise
• Etc.
Après examen de cette documentation le groupe recherche des solutions avec une des méthodes de créativité
"non rationnelles"
83
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Pourquoi déposer un brevet

Les objets que nous utilisons, les produits que nous consommons chaque jour sont des créations
issues de travaux publics ou privés, qui, grâce au brevet, peuvent être préservées et rentabilisées
pour permettre à d’autres avancées de voir le jour.
Un enjeu commercial
L’innovation est au cœur de notre quotidien et du développement économique. La réussite et la pérennité
de votre entreprise dépendent donc en grande partie de votre capacité à imaginer de nouveaux produits.
C’est pourquoi, quelle que soit la nature de votre création, celle-ci mérite d’être protégée.
Un monopole d’exploitation
En déposant votre brevet à l’INPI, vous obtenez, en France, un monopole d’exploitation pour une durée
maximale de 20 ans. Vous êtes ainsi le seul à pouvoir l’utiliser et vous pouvez interdire toute utilisation,
fabrication, importation, etc., de votre invention effectuée sans votre autorisation. Vous pouvez poursuivre les
contrefacteurs devant les tribunaux. Mais le brevet se révèle aussi un moyen efficace de dissuasion :
son existence suffit dans bien des cas à éviter les procédures judiciaires...
Brevet ou certificat d’utilité ?

Le certificat d’utilité est un titre de propriété industrielle délivré par l’INPI qui, comme le brevet, donne un monopole
d’exploitation sur une invention, mais pour une période maximale de 6 ans, au lieu de 20 ans pour le brevet.
Répondant aux mêmes conditions de brevetabilité que le brevet, le certificat d’utilité est intéressant pour protéger
des inventions à durée de vie courte. Attention : si une demande de brevet peut être transformée en certificat d’utilité,
l’inverse n’est pas possible.
Le cas particulier des produits pharmaceutiques
Les brevets pharmaceutiques sont délivrés, comme tous les autres brevets, pour une période de 20 ans à compter du
dépôt et moyennant le paiement des annuités. Cependant, les produits pharmaceutiques nécessitent une autorisation de mise
sur le marché (AMM) afin de pouvoir être commercialisés. Cette autorisation peut prendre plusieurs années avant d’être donnée.
Pour compenser cette période où le brevet ne peut pas être exploité, un titre spécial a été créé, le Certificat complémentaire
84 de
protection (CCP), qui prolonge les droits du propriétaire d’un brevet pharmaceutique.
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Démarches pour déposer un brevet
Pour devenir propriétaire d'un brevet, vous devez effectuer un dépôt à l'INPI (Institut National de la Propriété
Industrielle).
Un brevet peut être déposé au nom d'une ou plusieurs personnes, physiques ou morales.
Une fois le brevet déposé, toute modification ultérieure est interdite. De ce fait, la précision dans la rédaction
initiale est primordiale. Il est vivement conseillé de faire appel à un conseiller en propriété industrielle.
Vous pouvez faire appel à un mandataire (personne chargée de vous représenter). Il peut s'agir d'un conseil en
propriété industrielle, d'un avocat, d'une société, d'un ami, d'un parent ou de toute personne, physique ou morale,
ayant son domicile, son siège dans un Etat membre de la Communauté européenne ou dans un Etat membre de
l'Espace économique européen.
Le mandataire est obligatoire :
- lorsque le brevet est déposé au nom de plusieurs personnes ;
- lorsque le demandeur n'est ni établi, ni domicilié en France ou dans un Etat membre de l'Union européenne) .
La date de dépôt de la demande est très importante. Elle est le point de départ officiel de votre protection, même
si les droits de propriété industrielle ne sont définitivement acquis que lorsque le brevet est délivré.
85
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Le coût d'un dépôt
Le coût est relativement important. Il comprend :
- 35 euros pour le dépôt du brevet ou du certificat d'utilité ;

- 500 euros pour le rapport de recherche (cette redevance de rapport de recherche ne concerne que les dépôts de
brevet) ;
- 85 euros à la délivrance du brevet ;
- 40 euros par revendication supplémentaire ;
- une taxe annuelle pour le maintien en vigueur des demandes ou des titres délivrés: le tarif va de 35 euros la
première année à 600 euros la dernière année. Chaque annuité doit être acquittée intégralement au plus tard le
dernier jour du mois de la date anniversaire du dépôt. Un délai de grâce de 6 mois pour le paiement de ces
annuités peut être accordé. Son point de départ est fixé le lendemain du jour de l'échéance de la redevance
annuelle. Les personnes physiques et, sous certaines conditions, les PME et les associations du secteur de
l'enseignement ou de la recherche peuvent bénéficier d'une réduction des redevances sous réserve d'en faire la
demande. Le coût du dépôt est alors de 26 euros et les autres paiements sont diminués de 25 %.
86
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
L'enveloppe SOLEAU
L’enveloppe Soleau permet de constituer une preuve de votre création et de donner une date certaine à son contenu.
Le brevet protège une invention qui se définit comme la solution technique à un problème technique et la propriété du
brevet ne s’acquiert que par la délivrance.
L’enveloppe Soleau ne constitue pas un titre de propriété industrielle, et donc elle ne se substitue pas au brevet
d’invention. Par conséquent, elle ne permet pas à son propriétaire d’interdire à d'autres personnes l’exploitation de
l’invention concernée ou le dépôt d’un brevet portant sur cette invention.
En France, le premier déposant du brevet est considéré comme étant le propriétaire légitime du brevet, peu importe
qu’il soit ou non le premier inventeur.
Toutefois l’enveloppe Soleau permet à son propriétaire :

s’il est le premier inventeur : d'exploiter personnellement l'invention même si elle a fait l'objet d'un dépôt par une autre
personne (1).
En cas de dépôt frauduleux : de prouver qui est le propriétaire légitime de l'invention.
87
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
L'enveloppe SOLEAU
Qui peut la déposer?

Toute personne (auteur, créateur, inventeur, etc.) voulant se constituer une preuve de création. Plusieurs personnes peuvent déposer
ensemble une enveloppe Soleau
Quand la déposer?
Vous pouvez effectuer votre dépôt à tout moment. Mais pour que vous puissiez vous en servir comme preuve, il est recommandé de le faire
dès la réalisation de votre création
Où se la procurer ?
soit en vous déplaçant à l’INPI ;
soit en la commandant sur la boutique électronique (paiement par carte bancaire uniquement);
soit en la commandant auprès de l’agence comptable de l’INPI, à Paris ou en région.
Quelles sont ses limites ??
L'enveloppe SOLEAU n'est pas un titre de propriété industrielle.

Contrairement à un brevet, elle ne confère pas à son titulaire le droit de s'opposer
à l'exploitation de sa création effectuée sans son consentement.
Combien coûte-t-elle ?
L’enveloppe coûte 15 € l’unité.
88
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ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Demandes de brevet déposées par domaine technique: 2006
V - Autres
domaines
7%
IV - Mécanique I-
20% Électrotechnique I - Électrotechnique
33% II - Instruments
III - Chimie
III - Chimie II - Instruments
23% IV - Mécanique
17%
V - Autres domaines
89
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ETAPE 1 ETAPE 5
l'information
Evolution du nombre de brevets (World Intellectual Property Indicators 2009)

400 000
350 000
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
FRANCE JAPON ALLEMAGNE CHINE ETATS UNIS
90
Exemple de brevet
91
92
93
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l'information
Etape 10 : Construire la meilleure solution et Préciser
Ayant trouvé un certains nombre de solutions (brain writing), le groupe doit choisir la ou les meilleure(s) d'entre elles.
Pour ce faire, il dispose de plusieurs outils.
La matrice de critères variante °1 (voir étape 3)

Cette matrice permet de rejeter toute solution ne répondant aux impératifs et de hiérarchiser les solutions
restantes selon les souhaits émis par le groupe
La matrice croisée
Cet outil met en parallèle les causes toujours probables d'être à l'origine du problème et les solutions non rejetés.
Méthode
L'outil se présente sous la forme d'une matrice à 2 entrées
la 1ère colonne contient les causes retenues
la 2ème colonne contient les solutions non rejetées
L'intersection d'une ligne et d'une colonne met en relation la solution et la cause.
Si la solution permet de supprimer la cause on met une croix dans la case correspondante, sinon on la laisse vide
le choix final se fera en recherchant quelle solution ou combinaison de solutions permet de supprimer l'ensemble
des causes.
94
Recueillir
l'information

La matrice Causes / effets
Mise en relation des solutions et des causes
Solution Solution Solution Solution Solution Solution

n°1 n°2 n°3 n°4 n°5 n°6
Cause n°1 x
Cause n°2 x x x
Cause n°3 x x x
Cause n°4 x x x
Cause n°5 x x
Cause n°6 x
Les solutions 4 et 6 agissent sur l’ensemble des causes, elles sont retenues
La matrice de critères variante °2 (voir étape 3)

Cette variante permet de trouver les meilleures solutions (si différentes options sont envisageables),
selon des critères spécifiés par le groupe
95
Recueillir
l'information

L’arbre de décision
Mise en relation des solutions et des causes
Cet outil permet de comparer des solutions qui sont mutuellement indépendantes,
avant de prendre la décision de lancer une action.
L'arbre de décision utilise la théorie des probabilités, et permet d'optimiser une décision en tenant compte des
circonstances qui peuvent avoir des effets sur le résultat escompté.
Méthode
Il se présente sous la forme d'un réseau constitué par des flèches
• Identifier les différentes possibilités pour résoudre le problème en termes de solutions
• Tracer, à partir de boîtes de décision, autant de flèches qu'il y a de solutions proposées et
légender les flèches
• Dessiner un nœud à l'extrémité de chaque flèche
• A partir de chaque nœud, tirer une flèche par événement probable pouvant avoir un effet sur le
résultat escompté,
et légender chaque flèche
• Exprimer les événements en termes de probabilités et inscrire ces données sur les flèches
correspondantes.
96
Recueillir
l'information

Cet outil permet de comparer des solutions qui sont mutuellement indépendantes,
avant de prendre la décision de lancer une action.
L'arbre de décision utilise la théorie des probabilités, et permet d'optimiser une décision en tenant compte des
circonstances qui peuvent avoir des effets sur le résultat escompté.
Méthode
Il se présente sous la forme d'un réseau constitué par des flèches
• Identifier les différentes possibilités pour résoudre le problème en termes de solutions
• Tracer, à partir de la boîte de décision, autant de flèches qu'il y a de solutions proposées et
légender les flèches
Exemple:
L'entreprise envisage comme solution d'acheter une nouvelle machine d'encapsulage au coût de 210 000 €.
Acheter
DECISION
Ne pas acheter
1
97
Recueillir
l'information

Méthode
Dessiner un nœud à l'extrémité de chaque flèche
A partir de chaque nœud, tirer une flèche par événement probable pouvant avoir un effet sur le résultat escompté,
et légender chaque flèche
Exemple:
Le marché étant très instable, les ventes peuvent augmenter de 30% ou subir une baisse de 15% si un contrat
n'est pas renouvelé, ou rester stables
ventes + 30%
ventes stables
2
Acheter ventes - 15%
DECISION
ventes + 30%
Ne pas acheter
ventes stables
1
ventes - 15%
98
Recueillir
l'information

Méthode
Exprimer les événements en termes de probabilités et inscrire ces données sur les flèches correspondantes.
La somme des probabilités d'un nœud doit être égale à 1
Exemple:
Les probabilités sont: 40% que le marché augmente, 40% qu’il reste stable, et 20% pour une baisse des ventes
ventes + 30%
40%
ventes stables
2
40%
Acheter ventes - 15%
20%
DECISION
ventes + 30%
Ne pas acheter
40%
ventes stables
1
40%
ventes - 15%
20%
99
Recueillir
l'information

Méthode
Quantifier les solutions proposées en tenant compte de la probabilité de chaque événement
Exemple:
Le coût annuel des produits rebutés est de 100 000 € par an et le coût de l'inspection supplémentaire
est de 15 000 € par an
L'achat de la machine doit réduire les rebuts de 80% et l'inspection de 67%

L’amortissement de la machine est prévu sur 3 ans: 70 000€ par an , coût d’achat de la machine 210 000€
Calculs
Solution 1 Evénement 1 Evénement 2 Evénement
Evénement 33 Solution
Solution22 Evénement
Evénement11 Evénement
Evénement22 Evénement
Evénement 33
Ne pas acheter ADS Ventes stables Ventes + 30% Ventes
Ventes -- 15%
15% Acheter
AcheterADS
ADS Ventes
Ventesstables
stables Ventes
Ventes++30%
30% Ventes
Ventes -- 15%
15%
Coût d'inspection 15 000 € 19 500 € 12 750 € Coût
Coûtd'inspection
d'inspection 5 000 € 6 500 € 4 750 €
Coût des rebuts 100 000 € 130 000 € 85 000 € Coût
Coûtdes
desrebuts
rebuts 20 000 € 26 000 € 17 000 €
115 000 € 149 500 € 97 750 € 25 000 € 32 500 € 21 250 €
Probabilité de x 0,4 X 0,4 X 0,2 Amortissement
Amortissement
70 000 € 70 000 € 70 000 €
l'événement matériel
matériel
Valeur espérée 46 000 € 59 800 € 19 550 € 95 000 ,€ 102 000 € 91 250 €
Ne pas acheter ADES Probabilité
Probabilitéde
de
125 350 € x 0,4 x 0,4 x 0,2
(coût annuel) l'événement
l'événement
Valeurespérée
Valeur espérée 38 000 € 48 200 € 18 250 €
Acheter
AcheterADES
ADES(coût
(coût
annuel)
annuel)
104 450 €
La solution retenue: Achat de la machine 100
Recueillir
l'information
Evaluer ETAPE 3 ETAPE 7 ETAPE 11
Etape 11: Construire la meilleure solution et Evaluer
La solution ayant été choisie, le groupe envisage toutes les conséquences liées au choix effectué.
Ceci revient à lister les problèmes potentiels pouvant être engendrés par la mise en œuvre de la solution.
Le groupe dispose de deux outils.
Le diagramme CAUSE / EFFETS (3ème nécessité)

A ne pas confondre avec le diagramme CAUSES / EFFET vu précédemment.
Ici, une cause (la solution mise en œuvre) peut avoir un certains nombre d'effets sur l'environnement
(milieu, matière, main d'œuvre, etc.)
Méthode
Le groupe liste les problèmes potentiels avec une des techniques non rationnelles vues plus haut
Synthétise les résultats obtenus avec un diagramme
Méthode Matériel Matière

effet
effet effet
effet
effet effet
Solution à
mettre en œuvre
effet
effet effet
effet effet
Milieu Main d'œuvre

101
Recueillir
l'information
La grille d'analyse des problèmes potentiels

Cet outil permet de choisir parmi l'ensemble des effets listés précédemment, ceux qui seront les plus préjudiciables
et pour lesquels une action préventive est indispensable.
Méthode
Créer un tableau à deux entrées:
En entête de colonne
Les Problèmes potentiels engendrés par la ou les solutions retenues
La Probabilité d’apparition du problème
La Gravité pour le système si ça se produit
Une colonne pour le produit Probabilité x Gravité
Problèmes potentiels (Probabilité) x

Probabilité Gravité
(effets négatifs prévisibles) (Gravité)
Effet n° 1
Effet n° 2
Effet n° 3
Effet n° 4
Effet n° 5
Effet n° 6
102
Recueillir
l'information

Méthode
La colonne des probabilités, le groupe affecte une note entre 1 et 4
• Note 4 : très grande probabilité (très fréquent)
• Note 3 : grande probabilité (fréquent)
• Note 2 : probabilité moyenne (rare)
• Note 1 : probabilité faible (très rare)
La colonne de la gravité, le groupe affecte une note entre 1 et 4
• Note 4 : très grave (arrêt de la fabrication > 1 heure)
• Note 3 : grave (arrêt de la fabrication > 30 mn)
• Note 2 : moyennement grave (arrêt de la fabrication > 15 mn)
• Note 1 : peu grave (arrêt de la fabrication < 15 mn)
La dernière colonne, le groupe fait le produit des 2 notes précédentes
Problèmes potentiels Probabilité Gravité (Probabilité) x
(effets négatifs prévisibles) (Gravité)
Effet n° 1 4 2 8
Effet n° 2 2 1 2
Effet n° 3 1 4 4
Effet n° 4 3 4 12
Effet n° 5 3 3 9
Effet n° 6 2 1 2 103
Recueillir
l'information

Méthode
Ajouter 3 colonnes : Action nécessaires OUI ou NON, Actions préventives et nom du responsable
Le groupe décide qu'elle est la note au-delà de laquelle il est impératif d'engager une action préventive
(dans l'exemple ci-dessous la limite a été fixée à 8)
Indiquer "Oui" si la note est supérieure à cette limite et "Non" dans le cas contraire
Dans la 7ème colonne le groupe inscrit les solutions préventives à engager
Dans la 8ème colonne le groupe inscrit le nom du responsable de la mise en œuvre et les délais d'aboutissement
(signature du responsable)
Solutions envisagées
Responsable
Problèmes potentiels (Probabilité) x Action nécessaire
Probabilité Gravité Actions préventive (signature)
(effets négatifs prévisibles) (Gravité) (Oui ou Non)
délais
M. Pierre
Effet n° 1 4 2 8 Oui Action
xx/xx/xxx
Effet n° 2 2 1 2 Non
M. Durand
xx/xx/xxx
M. Martin
xx/xx/xxx
104
Recueillir
l'information
Valider ETAPE 4 ETAPE 8 ETAPE 12
Etape 12: Construire la meilleure solution et Valider
Le groupe reprend le rapport commencé aux étapes 4 et 8 et y ajoute les résultats obtenus dans les étapes 10 et 11.
Les résultats sont présentés au demandeur de l'étude pour validation.
Dans cette phase l’animateur de l’étude et le groupe exposent au décideur sous la forme d’un bilan prévisionnel,
le(s) solutions ) sélectionnée(s) lors de la phase précédente.
Ce bilan doit mettre en évidence l’incidence de la réalisation de ce(s) solution(s) sur la gestion à terme de l’entreprise.
• Investissements à réaliser :
• Développement
• Industrialisation
• Production commercialisation
• Possibilités d’évolution de la solution

• Nouvelles technologies à développer
• Formation personnel
• Coûts de production
• Coût de commercialisation
• Etc.
105
Recueillir
ETAPE 1 ETAPE 5 ETAPE 9 ETAPE 13
l'information
Etape 13 : Mettre en œuvre la solution et Recueillir l’information
Le groupe recherche l'information qui lui sera nécessaire pour la suite de l'étude.
• Etude de faisabilité
• Recherche des fournisseurs
• Demandes de prix
• Disponibilité des moyens, (matériel, Humains, etc.)
Recherche des Recherche des

QUOI Etude de faisabilité Demande de prix Les ressources Etc.
fournisseurs moyens
Réalise et ou
QUI Réalise Recherche analyse les Recherche Identifie
demandes de prix
Date début Date début Date début Date début Date début
QUAND
Date fin Date fin Date fin Date fin Date fin
Quel site, atelier, Zone de Quel site,
OU Quel site, atelier, etc.
etc. recherche atelier, etc.
Moyens pour la Moyens pour la
Méthode ou recherche recherche et les Sur quelles
COMMENT
moyens utilisés Et critères de analyses bases
choix
106
Recueillir
l'information
Préciser ETAPE 2 ETAPE 6 ETAPE 10 ETAPE 14
Etape 14 : Mettre en œuvre la solution et Préciser
1. Décomposer le projet en étapes

2. Pour chaque étape, donner sa durée (consulter les professionnels)
3. Indiquer les relations d’antériorité entre les étapes (ex: Fin Début, une étape ne peut commencer que
si une autre est finie)
Codes Etapes Durée Début Fin Antécédents

1 concevoir le support 5 jours 26/01/2009 09:00 30/01/2009 18:00
2 approvisionner la matière 10 jours 02/02/2009 09:00 13/02/2009 18:00 1
3 découper les tubes 1 jour 16/02/2009 09:00 16/02/2009 18:00 2
4 usiner les bagues 2 jours 16/02/2009 09:00 17/02/2009 18:00 2
5 sous-traiter la decoupe des plateaux 5 jours 16/02/2009 09:00 20/02/2009 18:00 2
6 usiner les tubes 1 jour 17/02/2009 09:00 17/02/2009 18:00 3
7 usiner les plateaux 3 jours 23/02/2009 09:00 25/02/2009 18:00 5
8 anodiser 5 jours 26/02/2009 09:00 04/03/2009 18:00 4;7;6
9 assembler 1 jour 05/03/2009 09:00 05/03/2009 18:00 8
107
Recueillir
l'information
4 Réaliser le diagramme en réseau (PERT ou POTENTIEL)
concev oir le support approv isionner la matière découper les tubes usiner les tubes
Début : 26/01/09 Nº : 1 Début : 02/02/09 Nº : 2 Début : 16/02/09 Nº : 3 Début : 17/02/09 Nº : 6
Fin : 30/01/09 Dur : 5 jours Fin : 13/02/09 Dur : 10 jours Fin : 16/02/09 Dur : 1 jour Fin : 17/02/09 Dur : 1 jour
Res : Res : Res : Res :
usiner les bagues anodiser assembler

Début : 16/02/09 Nº : 4 Début : 26/02/09 Nº : 8 Début : 05/03/09 Nº : 9
Fin : 17/02/09 Dur : 2 jours Fin : 04/03/09 Dur : 5 jours Fin : 05/03/09 Dur : 1 jour
Res : Res : Res :
sous-traiter la decoupe des plateaux usiner les plateaux

Début : 16/02/09 Nº : 5 Début : 23/02/09 Nº : 7
Fin : 20/02/09 Dur : 5 jours Fin : 25/02/09 Dur : 3 jours
Res : Res :
5 Calculer les dates au plus tôt et au plus tard

6 Calculer les marges LIBRES et TOTALES
7 Identifier les étapes du chemin critique (aucune marge)
8 Réaliser le GANTT
N°
21 Janvier 01 Février 11 Février 21 Février 01 Mars 11 Mars 21 Mars 01 Avril
L M M J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D L M M J V
1
2
3
4
5
6
7
8
9
108
Recueillir
l'information
9 Lister les ressources (matériel et humaine) nécessaires

10 Affecter les ressources a chacune des étapes
11 Vérifier qu’il n’y a pas de conflits (sur-utilisation des ressources)
12 Utiliser les marges pour résoudre les éventuels conflits
o n d e s co ûts Coû t to ta l
3 0 M ar 0 9 0 6 A vr 0 9 1 3 A vr 0 9 2 0 A vr 0 9 2 7 A vr 0 9 0 4 M ai 0 9
fi xe s
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
P ro p orti o n 0 ,00 € S ala rié s [40 0 %]
P ro p orti o n 0 ,00 € S ala rié s
6 M ar 0 9 2 3 M ar 0 9 3 0 M ar 0 9 0 6 A vr 0 9
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
1 50 0 %
1 00 0 %
5 00 %
Uni té s d e p o i nte :
8 00 % 8 00 % 8 00 % 8 00 % 1 30 0 % 9 00 % 5 00 % 3 00 % 3 00 %
Salariés E n su ru ti l isa ti on : Rép a rti :
109
Recueillir
l'information
9 Saisir les coûts des ressources ( coût fixe ou coût horaire)

10 Calculer les coûts de réalisation pour chaque étapes
11 Calculer le coût prévisionnel du projet
Coût
Etapes
prévisionnel
concevoir le support 3 220,00 €
approvisionner la matière 2 576,00 €
découper les tubes 2 415,00 €
usiner les bagues 1 127,00 €
sous-traiter la decoupe des
plateaux 1 932,00 €
usiner les tubes 1 288,00 €
usiner les plateaux 2 576,00 €
anodiser 1 449,00 €
assembler 4 025,00 €
12. Réaliser la mise en œuvre

13. Suivre et contrôler l’avancement de l’activité (Indicateur
de suivi CBTP – CBTE – CRTE)
14. Piloter la mise en oeuvre
110
48
Interprétation des courbes de coût
La valeur du travail réalisé

(CBTE) est nettement en
dessous des prévisions
(CBTP)
Il y a retard d’avancement
La courbe des dépenses

(CRTE) suit celle qui
représente la valeur du
travail réalisé (CBTE)
Les coûts sont maîtrisés
111
50
Les dépenses effectuées

(CRTE) sont supérieures à
la valeur de ce qui a été
réalisé (CBTE)
Il y a dépassement du
budget

(CBTE) est nettement en
dessous des prévisions
(CBTP)
Il y a retard d’avancement
112
49
Les dépenses effectuées
(CRTE) sont supérieures à
la valeur de ce qui a été
réalisé (CBTE)
Il y a dépassement du
budget

(CBTE) est proche de la
valeur prévue
Les délais sont maîtrisées
113
Recueillir
l'information
Evaluer ETAPE 3 ETAPE 7 ETAPE 11 ETAPE 15
Etape 15 : Mettre en œuvre la solution et Evaluer
Le groupe complète le rapport vu dans les étapes 4, 8 et 12 et présentes les résultats au demandeur de
l'étude
Dans ce rapport il sera mentionné le bilan économique prévisionnel
Le bilan prévisionnel
Ce bilan doit mettre en évidence l'incidence de la réalisation de ce (ou ces) produit(s) sur la gestion à terme
de l'entreprise.
• Investissements à réaliser
• Développement
• Production
• Commercialisation
• Endettement lié à la réalisation du produit
• Formation du personnel
• Nouvelle technologie à développer
• Maîtrise des coûts
• Coûts de production (ex : limitation des rebuts)
• Coûts de commercialisation
• Influence sur la politique sociale de l'entreprise
• Catégorie de personnel à former
• Embauche, licenciement
• On présente les maquettes, plans etc.
114
Recueillir
l'information
Evaluer ETAPE 3 ETAPE 7 ETAPE 11 ETAPE 15
Valider ETAPE 4 ETAPE 8 ETAPE 12 ETAPE 16
Etape 16 : Mettre en œuvre la solution et Valider
RAPPORT FINAL DE PROJET

Après une période (à définir en fonction du problème),
Projet : N° :
le groupe fait le bilan 1 3
Le problème est il apparu à nouveau depuis la mise en Objectif : Clef composante :

4
Clef système :
5
œuvre de la solution ? 2 Service : 6
Les objectifs ont-ils été atteints ? Action :

7
Mesure :
8
Dépenses engagées : 9 descriptions coûts
Matériels €
Si le réponse est Oui les objectifs ont été atteints Fournitures €
Installation €
PERENISER les solutions Personnel €
Autres €
Mise en place de documents pour formaliser Total A
Former le personnel aux nouvelles directives Economies réalisées (annuellement) : 10

avant maintenant économies
Etablir: Matériels €
€
 Procédure Fournitures
Installation €
€
 Mode opératoires Personnel
Autres €
 Gammes Total B
 Etc ? D .......... .......... ........ F .......... ......

   ans
Période de remboursement : 11
E .......... .......... ........ F
Date…/……/……12 Préparée par…………..13
Le rapport final se complète avec une grille Décision du comité :
14
récapitulative comme ci contre
Le groupe est dissous, la résolution de problème est

terminée
115
LES 16 ETAPES DE LA METHODE
DEFINIR LE BUT A ANALYSER LA CONSTRUIRE LA METTRE EN OEUVRE LA

ATTEINDRE SITUATION EXISTANTE MEILLEURE SOLUTION SOLUTION
1 5 9 13
ENQUETES
DEMANDE DE PRIX
QUESTIONNAIRE ENQUETES SUR LE EMISSION D'IDEES
RECUEILLIR DEVIS MATERIEL MAIN
VISITE PROBLEME POSE BRAINSTORMING
D'OEUVRE
DOCUMENTS
2 6 10 14
QUESTIONNAIRE PLANS
L'ANALYSE DU BESOIN TABLEAU D'ACTIONS
D EXPERIENCES ARBRE TABLEAU DE CRITERES
PRECISER LE CONTROLE DE LE PLANNING PERT
DES CAUSES TABLEAU DE DECISION
VALIDITE POTENTIEL GANTT
DES EFFETS QQOQCCP
3 7 11 15
DIAGRAMME TABLEAU DES

BOITE NOIRE LE CAUSE-EFFET PROBLEMES LE PROJET D'ENSEMBLE
EVALUER
CONTROLE DE VALIDITE DIAGRAMME PARETO POTENTIELS RAPPORT
TABLEAU DES COUTS AMDEC
ACCOR D D U D EMAN D EU R D E ACCOR D D U D EMAN D EU R D E ACCOR D D U D EMAN D EU R D E EN QU ET ES QU EST ION N AIR E

VALIDER L'ET U D E POU R LE BU T A L'ET U D E POU R LE N IVEAU 12 L'ET U D E POU R AVIS D E L'U T ILISAT EU R SU R
4 AT T EIN D R E 8 D E R EMISE EN CAU SE LA MEILLEU R E SOLU T ION 16 LA MISE EN OEU VR E
116
117

La Resolution de Problemes (4393)

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LA RESOLUTION DE PROBLEMES

L'assurance de la qualité qui a pour but de donner au client la certitude que le

Le management de la qualité qui a pour but de rechercher de façon continue

Le management par la qualité va au-delà de la notion de conformité.

Les méthodes de résolution de problèmes

Toutes les méthodes de résolution de problèmes reposent sur ces 4 étapes

Le système doit Le système doit

Ecart entre la situation actuelle et la situation attendue = Problème 6

Action Palliative agit sur l’effet

Situation Attendue Situation actuelle

Ecart entre la situation actuelle et la situation attendue = Problème

La méthode 4x4 repose sur les 4 étapes principales :

Définir le but à Analyser la situation Construire la meilleure Mettre en œuvre la

Définir le but à Analyser la Construire la Mettre en œuvre la

16 Étapes pour cette méthode

L'ensemble des informations recueillies par les membres du groupe doit

Le groupe évalue les limites (contraintes) et les risques associés aux

Le groupe approuve les résultats obtenus et donne son accord pour

Comme on l'a vu plus haut , Il existe deux cas de figure.

Le problème est subit par l’organisme ( dysfonctionnements, non conformes, pannes,

Le groupe dispose de différents outils pour mener à bien cette étape.

Identifier les problèmes

Pour lister les problèmes

Phase de production "divergente"

Pour Hiérarchiser les problèmes (plusieurs outils disponibles)

A l’issue du vote simple présélectionner un ensemble d’insatisfactions

Pour Hiérarchiser les problèmes

Si à l’issue de ce vote, 2 insatisfactions ne peuvent être départagées recommencer le

2 La recherche des effets

Maintenant vous savez quel est le problème à traiter en priorité

Le problème étant sélectionné, il faut maintenant le définir avec précision et le valider.

Quelle est l’étude: intitulé de l’étude

But du but (besoin) ? : besoin de celui qui demande ou valide l’étude

Risque de disparition du besoin ? : Oui (l’étude doit être remise en cause)

Le groupe liste les contraintes liées à l'étude.

La contrainte est la limitation de la liberté du concepteur-réalisateur du produit.

Les contraintes peuvent être de diverses natures :

La connaissance des contraintes permettra :

2 outils peuvent être utilisés pour cette étape

La matrice de critères variante 1.

Cet outil se présente sous la forme de d'un tableau à 2 entrées,

Critères Solution1 Solution2 Solution3

Souhaits Pondération caractéristiques Note Note Note

2 outils peuvent être utilisés pour cette étape

La matrice de critères variante 2.

Le groupe rédige la première partie du rapport d'étude

Quand recueillir les informations ?

Auprès de qui recueillir les informations

Qui recueille les informations ?

Comment recueillir l’information ?

QQOCQP(C) Réponses Réponses

La logique "EST et N'EST PAS" (2ème nécessité)

Méthode KEPNER TRIGOE EST N'EST PAS

Les faits énoncés dans la colonne "EST" résument le problème

L’arbre des causes est la

• Sur les lieux mêmes du dysfonctionnement

• Avec l’ensemble des personnes concernées

Recherche des faits, construction de l’arbre, analyse des facteurs causes/dysfonctionnement,

- Un technicien sera surtout sensible aux défaillances d'ordre technique