La Stratégie

d’Entreprise…

Février 2018 1
Said ABU SHELEIH
Chercheur, Consultant et Coach d’équipes, titulaire d’un Doctorat en Médecine de la Faculté de Médecine de Rabat (1993), du
MBA de L’ENPC Paris obtenu à l’EHTP Casablanca (2001) et du certificat de coach professionnel en entreprise
(Transformance Pro, Paris, 2012)
A contribué au cours de sa vie professionnelle à plusieurs projets de développement d’entreprises et de transformation
stratégique. Conscient de l’apport des sciences cognitives et sociales dans la création de l’intelligence d’entreprise et de
l’intelligence collective, il est attentif aux évolutions des Interfaces homme-machine, et à l’étude et l’analyse des fondements
émotionnels des comportements humains comme catalyseurs et piliers des dynamiques d’adaptation et de transformation
d’entreprise.
Compétences clés:
 Analytique : Formation scientifique orientée vers les sciences cognitives et comportementales
 Développeur : Capacité à développer, Co développer, mettre en œuvre et animer de « nouveaux » modèles
opérationnels/organisationnels pour une meilleure efficacité, une performance durable et une agilité opérationnelle
 Animateur : Capacité à contribuer à la création des conditions de succès durable de l’intra-preneuriat en entreprise dans l’optique
de la création de valeur pour l’entreprise et son environnement – « Shared Value » – et l’identification et l’animation des relais
humains et organisationnels de continuité d’action

Expérience professionnelle
Depuis Janvier 2017 : Economia Research Center : Chercheur Mission: Ancrer durablement l’efficacité, la performance et l’agilité
Associé – Chaire : Gouvernance et Dynamiques de Transformation opérationnelle dans un contexte de dynamique organisationnelle en
des Organisations adaptation permanente
Etudes et travaux en cours : • Re-ingniering de l’ensemble des processus RH et leur mise en œuvre
• Etude : « Sens et Valeurs du Travail en Entreprise au Maroc » - opérationnelle : Sourcing – Recrutement – Intégration – Revue de
Parution: Premier Semestre 2018 performance et Développement – Formation – Rémunération – Mobilité
• Dossier Economia (Coordination) : « Recherche en Sciences – Intrapreuneurship – Grow Out
Sociales et Entreprise au Maroc : Enjeux et Réalités » - Parution: • Mise en place et supervision des structures d’accompagnement
Premier trimestre 2018 Interne individuel et d’équipe (corps des coach internes et
•… externes)
Du 11/2011 Au 07/2016 : Groupe OCP : Vice Président • Définition et déclinaison opérationnelle de l’EVP
Recrutement et Développement des Collaborateurs Groupe • Animation des filières d’expertise 2
Effectif : 24 000 Collaborateurs – Masse Salariale : 7 Milliards de • Définition d’une nouvelle architecture pour le développement et
Dirhams l’évolution professionnelle des collaborateurs dans une logique de
convergence des strates statutaires et organisationnelles
Said ABU SHELEIH

Expérience professionnelle
Du 12/2006 Au 09/2011 : Groupe OCP : Directeur des - Mise en place de la filière métiers SI.
Systèmes d’Information Groupe - Professionnalisation de la DSI : définitions des services IT
- Effectif DSI géré : 2008 : 182 – 2010 : 128 – Projeté à fin et pilotage par les unités d’œuvre. Pilotage de
2012 : 48 l’implémentation du référentiel ITIL
- Parc géré : 7 000 + postes de travail industrialisés – Data - Redéfinition du périmètre d’action de la DSI : Passage d’une
Center Mirorisés – Infrastructures consolidées DSI d’exécution opérationnelle à une DSI d’ingénierie et de
- Budget Annuel : OPEX : 80 MDH – CAPEX : 160 MDH pilotage
(2010) 400 MDH (2011) - Pilotage des processus d’externalisation des fonctions
opérationnelles de support à l’utilisateur – Service Desk – et
Mission: Aligner le SI sur la stratégie de l’entreprise et en faire des fonctions opérationnelles de gestion du DataCenter et
un asset stratégique de maintenance applicative.
- Mise en place des architectures et des outils
décisionnels et d’intelligence Du 11/2001 Au 11/2006 : Groupe Maroc Soir :
- Définition, implémentation et pilotage des politiques de Directeur Organisation et Systèmes d’Information
sécurité de l’information - Elaboration et mise en place d’un Système d’Information
- Rationalisation des architectures techniques et intégré, de gestion et de production industrielle et de
fonctionnelles. Consolidation et virtualisation des contenu
infrastructures Serveurs, Convergence IP réseau et télécom, - Mise en place du contrôle de gestion et des outils
Elargissement de la couverture fonctionnel SI y compris aux décisionnels
processus de production industriels miniers et chimiques - Certification des comptes (2005) après plusieurs années
- Dématérialisation de la position de travail consécutives de non certification

Formation
1993 : Doctorat en Médecine. Faculté de Médecine et Pharmacie, Université Mohammed V – Rabat, Maroc
2001 : MBA, Ecole des Ponts et Chaussées, Ecole des Ponts et Chaussées, Ecole Hassania des Travaux Publics.
2012 : Coach and Team, Transformance Pro, Paris – Formateur Vincent Lehardt. Certification RNCP, France
2014 : MIT-OCP Executive Management Program. MIT, Boston 3
En Introduction…

«
Turn Over is vanity…
Profit is sanity…
Cash is reality !

»
4
Stratégie ? Tactique ?

 Stratégie : «Ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d'une

victoire»
Ou encore spécifiquement pour les sciences de l'économie et de Gestion :
« Ensemble d'objectifs opérationnels choisis pour mettre en œuvre une
politique préalablement définie. »

 Tactique : « Ensemble des moyens coordonnés que l'on emploie pour parvenir à
un résultat »

5
Le Cadre : Tentative de Définition…

 La démarche stratégique peut être sommairement définie comme "l'art et la manière" de préciser la (moins mauvaise) route à
suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et opportunités) et des
capacités et possibilités disponibles en interne.
Une « bonne stratégie » est durablement rentable et motivante.
 En d’autres termes, la stratégie d’entreprise n'est autre que l'art et la manière de collecter l'information, de partager les
idées, et d'envisager en commun des voies de développement pour assurer une rentabilité durable.

 La qualité et la pertinence du Business Model* sont les principaux leviers de la réussite de l'entreprise indépendante.

* (sources de revenue durables…)

 Vos attentes ?…

6
 « L’avenir n’est qu’un présent à mettre en ordre, il ne
faut pas le deviner, il faut le permettre ! »

- Antoine de Saint Exupéry

7
La Démarche Stratégique…

 Première phase : connaître aujourd'hui pour mieux envisager demain…

 Analyse Stratégique
Que peut-on faire ? Que faut-il faire ? La démarche "essentiel" en 5 temps.
 Modèle Stratégique
Quel modèle stratégique choisir ?

Stratégie d’Entreprise
Démarche Stratégique
Analyse Modélisation
Stratégique
Alignement Analyse Business Stratégie Stratégie Stratégie
SWOT Plan Emergente coopérative Produit
8
La Démarche Stratégique…
 La Matrice SWOT
Analyser les forces et les faiblesses, les menaces
et les opportunités.
Stratégie d’Entreprise
La matrice SWOT est un excellent outil pour
réaliser un audit stratégique actif.

 Business Plan
Mettre en pratique la stratégie, le Business Plan,
outil d'évaluation, d'application et de
Démarche Stratégique
communication.

 L’Alignement Stratégique
Comment redessiner les structures
organisationnelles et les systèmes d'information et
de production afin qu'ils soient en phase avec la
Analyse Modélisation
stratégie ?
Stratégique
 La Stratégie Emergente
…pour jouer la carte de la réactivité en lieu et
place d'une planification stratégique trop rigide...

 La Stratégie Coopérative
La démarche stratégique coopérative, source
fiable d'innovation... Alignement Analyse Business Stratégie Stratégie Stratégie
SWOT Plan Emergente coopérative Produit
 La Stratégie Produit
Connaître ses produits, la relation
complexité/coûts de revient.

9
La Démarche Stratégique…
 Principe de la stratégie : Une
Stratégie d’Entreprise
explication par les contraires, ce
que la stratégie n'est pas. 4
postulats...
Démarche Stratégique
 Comment choisir les objectifs
stratégiques : Les sept étapes
d'une méthode rationnelle pour
définir les objectifs les mieux Analyse Modélisation
adaptés au déploiement du plan
stratégique de l'entreprise Stratégique
 La théorie des parties
prenantes : comment négocier
avec tous les partenaires pour
bâtir une stratégie et une Alignement Analyse Business Stratégie Stratégie Stratégie
gouvernance satisfaisant SWOT Plan Emergente coopérative Produit
chacune des parties ?

10
Les Théoriciens de la Stratégie…

 La Stratégie selon Michael Porter

Le modèle des 5 forces de Michael Porter, un fondamental de la démarche
stratégique...
 La Stratégie selon Peter Drucker
Pour Peter Drucker, une stratégie ne peut être que orientée client. Partant de ce
principe de bon sens, il modélise les 4 démarches stratégiques choisies
habituellement par les entrepreneurs pour développer leur entreprise.
 La Stratégie selon Robert Kaplan et David Norton
Les 5 phases de la conception et la mise en œuvre du modèle stratégique selon
Robert Kaplan et David Norton...
 La Stratégie « Océan Bleu »
Le modèle de stratégie concurrentielle original Océan Bleu de W. Chan Kim et
Renée Mauborgne...
11
« ...Son expérience lui avait déjà appris qu'à la guerre les
plans les plus savamment élaborés n'avaient pas
d'importance ; que tout dépend de la façon dont on pare
les coups inattendus et imprévisibles de l'ennemi, que
tout dépend de la conduite même des opérations et de
ceux qui les conduisent. »
- Tolstoï. La guerre et la paix Livre III 1ère partie

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Quatre principes…
(1) Il n'existe pas de stratégie « standard »

 Principe numéro 1
Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la
course après avoir tenter d'appliquer sans vergogne et sans discernement la
stratégie gagnante du concurrent le plus direct.
 La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les
connections sont multiples, l'art de la stratégie est complexe.
 Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en
adoptant une démarche méthodique et coopérative. Sans une large
participation de l'ensemble des parties-prenantes, on ne parviendra pas à
concevoir une stratégie pertinente et concrète c'est à dire aisée à déployer et
à mettre en action.

13
Quatre principes…
(2) Il n'existe pas de stratégie « durable »

 Principe numéro 2
Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le
terrain et les plans mis en œuvre, les concurrents ne resteront pas les deux
pieds dans le même sabot. A moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur
un marché protégé ou, plus improbable encore, d'avoir réussi à dénicher
l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrières infranchissables,
les concurrents vont réagir.
 Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché,
apprendre à lire les signaux faibles et être suffisamment flexible pour
réviser, le cas échéant, stratégie ou plan, partiellement ou radicalement.
La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.

14
Quatre principes…
(3) La Stratégie n’est pas Affaire « d'élites »

 Principe numéro 3
L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de
l'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble
des parties concernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui
détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en
commun au plus vite dans une logique coopérative active.
 D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même
des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en
oeuvre participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de
terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un
incontournable de la réussite de la mise en œuvre de la stratégie.

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Quatre principes…
(4) La Stratégie ce n’est pas de la théorie

 Principe numéro 4
Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies élaborée n'a de
valeur qu'une fois appliquée et mise en action sur le terrain. L'élaboration de
la stratégie n'est en rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied
du mur que l'on reconnaitra les stratèges.

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Elaborer une Stratégie…

« Elaborer une stratégie gagnante c'est définir les moyens et préciser les solutions à mettre en œuvre pour
réduire l'écart entre ce que l'on fait le mieux de ce que souhaitent les clients. » (Piloter.org)

 Une analyse précise du contexte et des conditions d'exercice de l'activité

 Les forces et les faiblesses sont évaluées en relation avec les principaux concurrents -> les voies pour l'avantage
concurrentiel sont identifiées…
 L'analyse des forces et des faiblesses
 L'analyse des forces et des faiblesses est réalisée en utilisant la matrice SWOT. Lors de cette étude, il faudra
paradoxalement se méfier des comportements un peu trop innovateurs. Ils incitent à négliger le remplissage de la case
des "forces" et atouts de l'entreprise pour privilégier essentiellement le traitement de la case "opportunités" sans pour
autant établir une liaison solide entre les deux.
 L'avantage concurrentiel
 Selon Michael Porter, il existe deux voies d'avantages concurrentiels : (1) la différenciation OU (2) la réduction des
coûts.
 Ce schéma ultra concis a été un peu bousculé par la théorie Ocean Blue de W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Cette
nouvelle approche de la conception stratégique préconise de suivre les deux voies de front lorsque l'on prospecte un
terrain vierge de concurrence. Il s'agit en effet de bâtir au plus vite les barrières à l'entrée.

17
Elaborer une Stratégie…

 La chaîne de valeurs
 Dans tous les cas, c'est l'ensemble de la chaîne de valeurs qu'il faudra redessiner selon la
stratégie choisie : fabrication, logistique, marketing, ressources humaines... Les budgets et
mode de financement seront précisés et déclinés.
 Bâtir la stratégie gagnante
 Si on reprend la définition en entête de cette page, elle peut aussi être déclinée au futur :
 La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fera le mieux de ce que souhaiteront les
clients.
Nous sommes alors dans la logique Ocean Blue
 La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fait le mieux de ce que souhaiteront les
clients.
Nous sommes plus ou moins dans une logique de conquête de nouveaux clients.
 La stratégie gagnante c'est rapprocher ce que l'on fera le mieux de ce que souhaitent les
clients.
Nous sommes en quête d'une amélioration du service rendu aux clients.

18
Elaborer une Stratégie…

 La stratégie en pratique
 Pour Robert Kaplan, si 90% des démarches stratégiques passent à côté de leurs
objectifs, ce n'est par manque de formulation mais bien en raison des difficultés
d'implantation.
 Stratégie -> Théorisation à l’excès -> Handicap
 La mise en œuvre de la stratégie implique en effet une mise en cohérence de
l'organisation et des mentalités. Aux prises avec la complexité, l'entreprise du
21ème siècle est plutôt en quête du cumul des intelligences et d'une franche prise
de responsabilité afin de devenir totalement réactive que de dilution de la
décision dans une pyramide ultra hiérarchique.

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Au final ?

 La précipitation est vraisemblablement la principale cause d'échec des

projets CRM/GRC. La CRM/GRC propose de mieux connaître les clients afin
d'accorder les organisations pour fidéliser et augmenter le CA. Mais seule la
dernière partie de la phrase a été lue. Et bien sûr, cela ne suffit pas.

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Choix des Objectifs… Sept Recommandations

1) Un choix en commun
 Si, en toute légitimité, on espère atteindre les objectifs fixés au terme de la période, il est préférable de ne pas les
imposer unilatéralement. Ceux qui sont en charge de suivre ces objectifs participent impérativement au choix, et
donnent leur avis et leur point de vue. Pour l'élaboration d'une stratégie, une large consultation est toujours des plus
enrichissante.
2) Des objectifs bien choisis
 On sait et on peut expliquer à tout moment pourquoi tel objectif a été choisi.
3) Des objectifs réalistes
 On reste dans le domaine du possible, un objectif n'est pas un rêve et surtout pas ce n'est pas une liste de souhaits:
« Ah! ce serait bien si on pouvait développer notre clientèle rapidement... »
Oui, mais :
 Comment (quelles actions) ?
 Avec qui (qui sont les responsables) ?
 Avec quoi (quels moyens, quelles ressources, quel budget) ?
 En prenant quels risques (quels sont les obstacles prévisibles, quels sont les problèmes potentiels) ?
 ...

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Choix des Objectifs… Sept Recommandations

4) Simplicité
 Un objectif que l'on peut exprimer simplement est facile à comprendre et donc à suivre. Il ne contient aucun
piège et les collaborateurs le comprennent bien ainsi.
5) Des objectifs limités dans le temps
 Chaque objectif est associé d'une date d'échéance réaliste selon les moyens disponibles pour l'atteindre. Il vaut
mieux éviter les trop longues échéances. Les objectifs sont alors démotivateurs. De toute façon, la terre a
tourné entretemps, la stratégie est-elle alors toujours opportune ?
6) Des objectifs mesurables
 Pour atteindre un objectif, encore faut-il pouvoir se situer sur l'échelle de progression. Pour cela l'objectif doit
être mesurable, il s'exprime en une unité dont on dispose une référence.
7) On en parle...
 Maintenant, on peut les communiquer. En interne bien sûr mais aussi en externe, c'est une bonne méthode pour
que les responsables en charge de les atteindre les gardent bien mémoire...
 ...

22
La Théorie des Parties Prenantes…

La théorie des parties prenantes, « stakeholder* theory », propose une approche

participative de la conception de la stratégie. Plutôt que de n'envisager la
stratégie que dans la dimension unique de lutte contre la concurrence, la théorie
des parties prenantes prônent l'intégration de l'ensemble des partenaires à la
démarche. C'est une conception fondée sur une négociation constructive où l'on
s'arrange pour que chacune des parties prenantes trouve son intérêt à coopérer.
C'est un modèle de gouvernance négocié et donc participatif.

* Porteur d’intérêts autres que financiers, en complément des Shareholder – actionnaires -> porteurs d’intérêts financiers

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La Théorie des Parties Prenantes…

 Les "partie-prenantes" contribuent directement ou indirectement à la création de valeur, ils ont aussi, en tout cas selon la
théorie, leur mot à dire sur la stratégie poursuivie et la construction du modèle de gouvernance.
1) Les salariés
2) Les fournisseurs
3) Les sous-traitants
4) Les "spécialistes"
5) Les clients
6) Le public
7) Les syndicats
8) Les investisseurs
9) Les gouvernements
10) Les associations locales
11) Les alliés
…

24
La Théorie des Parties Prenantes…

 Durant de nombreuses années, Michael Porter, gourou entre les gourous, a

influencé la démarche stratégique suivie par les entreprises, et enseignée
dans les écoles de management dans la direction la plus belliqueuse. Une
orientation qu'ont tentée de modérer les auteurs du célèbre best-seller
Stratégie Océan Bleu.
 Cela dit, Michael Porter a, à juste titre, bien mis en évidence l’explosion de
la concurrence avec la mondialisation et la fin des rentes de situations. Il a
simplement omis dans son schéma que la coopération était aussi une
solution. Le marché n’est pas nécessairement du sang et de la douleur.

25
Quel Modèle ? Quel Avantage
Concurrentiel ?…

 Avantage concurrentiel
 En réalisant une bonne analyse confrontée aux réalités du marché comme il se
doit, chaque organisation pourra définir un modèle stratégique original. Dans tous
les cas, selon Michael Porter, il faudra choisir entre deux grandes familles de
modèle, chacune proposant un type d'avantage concurrentiel différent.
 Soit se démarquer en proposant produits ou services à bas coûts en exploitant les
économies d'échelle et les politiques de réduction des coûts systématiques.
 Soit se démarquer par la différenciation et la personnalisation des produits et services
pour un segment de marché spécifique, une niche.

 La prospection d'un marché encore libre de toute concurrence, comme le propose

W Chan Kim et Renée Mauborgne avec la stratégie Ocean Bleu, vient compléter ce
choix.
26
Un Modèle d’Analyse Stratégique en 5
Temps…
Objectif: d'identifier les axes stratégique et les voies de progrès à suivre…

1. Identifier les sources de revenus

 D'où proviennent les gains de l'entreprise ?
 Quels sont les clients les plus rentables ?
 Quels produits achètent-ils ?
 Quels clients méritent une attention particulière ?

2. Situer l'entreprise sur son marché

 Comment l'entreprise se positionne-t-elle sur son marché ?
 Comment se positionnent les produits phares en fonction de la concurrence ?
 Quelles sont les perspectives de croissance ? 27

 Quelles sont les opportunités et quelles sont les menaces ?

Un Modèle d’Analyse Stratégique en 5
Temps…
3. Évaluer les attentes des clients
 Quelles sont les attentes des clients ?
 Que pensent les clients de l'entreprise et de ses produits ?
 Quel est leur barème de valeur ?
 Qu'est-ce qui est important pour eux ?

4. Repérer les principaux leviers

 De quels leviers disposent l'entreprise ?
 Quelles sont les forces et les faiblesses ?
 Quels sont les points d'appuis compétitifs ?
 Quelles sont les faiblesses à dépasser ? 28
Un Modèle d’Analyse Stratégique en 5
Temps…
5. Évaluer et choisir les axes de progrès
 Quels sont les meilleurs axes de progrès?
 Quel sera l'impact sur le marché ?
 Quel est le coût de réalisation ?
 Quel en sera le coût de fonctionnement ?
 Quand l'avantage poursuivi sera-t-il en fonction ?

 Compétitivité
 Quelques questions subsidiaires afin de mieux cerner la problématique de l'analyse stratégique:
 De nouveaux entrants peuvent-ils pénétrer le marché ?
 Quelles sont les barrières compétitives ?
 Quelles sont les possibilités de substitution ?
 Existe-t-il d'autres technologies ou services susceptibles de remplacer à terme l'offre proposée ?
 * Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs ?
29
 * Quel est le pouvoir de négociation des clients ?
La Matrice SWOT…

L'analyse de type SWOT est un des outils les plus connus de la démarche stratégique. L'outil semble
assez simple et donc à la portée de tout un chacun. Mais attention, la simplicité n'est qu'une
apparence. Pour être utilisé à pleine puissance la matrice SWOT exige une étude soignée de chacun des
cadrans et une coopération à tous les niveaux de l'entreprise, c'est l'unique moyen pour bien marquer
la frontière entre réalité, auto-estime immodérée et dénigrement systématique.

 Les forces
 Quelles sont les forces à notre disposition ?
 Sont-elles réelles ?
 Sont-elles correctement exploitées ?
 Correspondent-elles à des attentes du marché ?
 Qu'en est-il des principaux concurrents ?

 Les faiblesses
 L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de doléances. Cette analyse gagne en
pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la connaissance dont on dispose des atouts des
principaux compétiteurs.
30
La Matrice SWOT…

 Les menaces
 C'est le point centrale de l'étude, le pôle qui
permet de recentrer dans la réalité du terrain.
Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront
identifiées à l'aide d'une étude des risques bien
conduite : détection, gravité, probabilité,
prévention, thérapeutique.
 La case menace de la matrice est quelque part
l'assurance que la démarche se développe dans le
réel et pas dans un imaginaire abstrait.
 Les opportunités
 Les opportunités ne sont pas systématiquement
écrites en noir sur blanc. Faut-il encore détecter
les signaux faibles, les interpréter, les compléter et
les rapprocher afin de trouver la source de
l'innovation. Là encore, seul un bon travail
coopératif permet de mener à bien cette étape 31
fondamentale.
La Matrice SWOT…

 La première ligne Forces-Faiblesses répond

peu ou prou à la question :
« En quoi sommes-nous plus forts ou plus
faibles que nos concurrents ? »

 La seconde ligne Menaces-Opportunités répond

à la question :
« Que faut-il faire pour être meilleur que
nos concurrents ? »

32
 SWOT vs SOAR
SWOT SOAR
Strenghts/Forces Strenghts/Forces

- Ressources et capacités de l’organisation - Que faisons nous avec excellence?

- Quel est notre capital le plus important?
- Les sources/bases du développement des avantages
- Quels sont nos réalisations dont nous sommes le plus
compétitifs
fiers?
- Qu’est ce que nos forces nous apprennent sur nos
compétences?

Weaknesses/Faiblesses Opportunities/Opportunités
- Absence de forces ; faiblesse des ressources et des
capacités - Comment comprenons nous collectivement les menaces
- Le côté opposé de la « force » ; inconvénient de mettre externes? Quelle en est notre vision partagée?
l’accent sur l’avantage compétitif
- Quel(s) recadrage(s) pour les transformer en
Opportunities/Opportunités
- Les modifications de l’environnement externe source de opportunités?
profits et de croissance potentielle
- Les besoins des consommateurs non adressés – les ruptures - Qu’est-ce que l’entreprise nous demande de faire?
technologiques – l’évolution du cadre législatif
- Comment peut-on construire les meilleurs partenariats
Threats/Menaces avec les « autres »?
- Les évolutions de l’environnement qui entravent les profits et
la croissance
- Ex. plus de compétiteurs, changement dans le structure des
profits, nouvelles législations 33
 SWOT vs SOAR
SWOT SOAR
Aspirations/Attentes

- En prenant en compte nos forces et nos opportunités

comment devons-nous évoluer?

- Quel place pour nos valeurs dans la construction de

notre vision?

- Comment créer des facteurs de différenciations pour

notre organisation et ses stakeholders (parties
prenantes)?

Results/Résultats

- Quels sont/seront nos résultats mesurables?

- Pour quoi/Pourquoi souhaitons nous être reconnu?

- Comment traduisons nous sur le terrain nos forces, nos

opportunités et nos attentes ?

34
 SWOT vs SOAR
L’Analyse SWOT L’Approche SOAR

- Orientée analyse - Orientée action

- Centrée sur les Faiblesses et les Menaces - Centrée sur les Opportunités et les Attentes

- Centrée sur la compétition -> Just be better - Centrée sur les possibilités -> Be the Best

- Evolutions/améliorations incrémentales - Innovations et ruptures

- Top Down - Engagement à tous les niveaux

- Centrée sur l’analyse -> Planification - Centrée sur la planification -> Implémentation

- Energivore : - Source d’énergie :

« Il y a tellement de faiblesses et de menaces ! » « Nous sommes bon et nous pouvons être meilleurs ! »

- L’attention est portée sur le écarts - L’attention est portée sur les résultats

35
Michael Porter:
Le modèle stratégique des 5 forces…
Pour Michael Porter, la concurrence ne se limite pas aux seuls compétiteurs
directs. Pour maintenir ses profits, l'entreprise du secteur marchand devra
faire face à 4 autres forces concurrentielles principales que sont les
nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, celui des
clients et les produits de substitution. Le modèle de concurrence est
directement forgé depuis les actions et interactions de ces 5 forces.

 Les nouveaux entrants

 Les nouveaux entrants cherchent à se faire rapidement leur place sur
le marché. Ils appliquent une pression concurrentielle
particulièrement forte fondée essentiellement sur les prix. Cette
pression est d'autant plus radicale lorsque le nouvel entrant est déjà
un acteur majeur de l'économie. Il profite alors des ressources
disponibles et assurées sur d'autres marchés plus anciens pour faire le
forcing sur l'investissement. La présence des nouveaux entrants est
directement dépendante de la qualité des barrières à l'entrée:
économie d'échelle, coût de switch pour le client, besoin en capital,
accès aux canaux de distribution.

 Le pouvoir des fournisseurs

 Les fournisseurs disposent aussi d'un pouvoir de pression, notamment
sur les prix, sur la qualité et la quantité des services associés. Cette
pression est étroitement liée au degré de dépendance de l'entreprise
avec le fournisseur, le coût de "switching" pour passer à une autre
source d'approvisionnement.
36
Michael Porter:
Le modèle stratégique des 5 forces…
 Le pouvoir des acheteurs
 Les clients puissants peuvent imposer une forte pression sur les
prix, exiger toujours plus de qualité et de service. Les clients
sont d'autant plus forts qu'ils disposent de la possibilité de
changer de fournisseur. Le pouvoir de ce levier est étroitement
lié à la part client au CA de l'entreprise.
 Produits de substitution
 Un produit de substitution fournit le même service en utilisant
d'autres moyens. Michael Porter cite ainsi la vidéoconférence
qui permet de limiter les déplacements ou l'e-mail qui a déjà
pratiquement remplacé le courrier express. La menace est
d'autant plus grande lorsque le produit de substitution permet
de baisser le coût du service sans nuire à la qualité ni imposer
un coût élevé de switching. La mise en place d'une veille
stratégique et technologique est déjà un moyen pour anticiper
les menaces potentielles.
 Rivalité avec les concurrents
 La rivalité peut porter sur la course aux prix bas, une offre sans
cesse renouvelée, des campagnes marketing massives. Dans tous
les cas, les marchés très concurrentiels sont destructeurs de
profits.
C'est dans ce type de situation qu'il peut être recommandé de
délaisser quelque peu l'océan rouge pour prospecter l’Océan
Bleu...
37
Peter Drucker:
Les stratégies de l'entrepreneur…
 Pour Peter Drucker (1909-2005), il faut évaluer la valeur au sens du client:
Pour le client, la valeur ce n'est pas le produit en soi mais bien ce que le
produit permet de réaliser.
 Il existe quatre types de stratégies pour un entrepreneur
1) Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux
2) Frapper là où ils ne sont pas
3) Trouver et occuper une niche
4) Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une
industrie
Toutes les combinaisons sont possibles entre ces 4 stratégies, l’une n’excluant pas
l’autre. Par exemple, la stratégie 2 et la stratégie 3, bien qu’elles aient chacune
leurs propres exigences, sont assez similaires.
38
Peter Drucker:
Les stratégies de l'entrepreneur…
1) Faire au plus vite avec ce qu’il y a de mieux
 Autrement dit : innover, trouver la bonne solution et la mettre en œuvre sans tarder pour
couper l'herbe sous les pieds des concurrents potentiels. -> Rupture technologique

2) Frapper là où ils ne sont pas

 Ou comment reprendre l'innovation de ses concurrents pour l'améliorer et mieux la diffuser
auprès de créneaux de marché encore vierges

3) Trouver et occuper une niche

 Bâtir une niche, c’est aussi choisir de connaître à la perfection un marché bien spécifique,
afin d’apporter une utilité bien spécifique qui se traduit pour le client en une valeur
"exceptionnelle" dans le sens original du qualitatif.

4) Changer les caractéristiques économiques d’un produit, d’un marché ou d’une

industrie
 En fait, quelle que soit la stratégie choisie, c’est bien de cela dont il s’agit : s’efforcer à
s'adapter aux réalités concrètes de la clientèle, et proposer à la vente ce qui a de la valeur
pour le client, en se souvenant qu'il n’achète pas un produit bien déterminé, mais ce que ce
39
produit permet de réaliser. Quitte à changer les règles si besoin est.
Robert Kaplan et David Norton :
Le cycle de mise en œuvre…
 Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en œuvre d'une
stratégie est fondée sur deux principes fondamentaux.
 Comprendre le cycle managérial qui connecte la stratégie aux activités, et
 connaître les outils à utiliser pour chaque étape du cycle.

 Une démarche en 5 temps:

1. Développer la stratégie
2. Traduire la stratégie
3. Planifier les opérations
4. Piloter et apprendre
5. Vérification et amélioration de la stratégie
40
Robert Kaplan et David Norton :
Le cycle de mise en œuvre…
1. Développer la stratégie
 Préciser la vision, définir les missions et les valeurs…
Une mission se résume en une phrase concise et volontaire formulée avec verbes d'actions.
Les valeurs définissent les comportements et les attitudes.
Outils : La chaine de valeur – Les 5 forces de Porter – l’analyse SWOT
2. Traduire la stratégie
 Traduire la stratégie formulée en objectifs et mesures concrets afin de la communiquer
auprès de toutes les unités et de l'ensemble du personnel. Définir les initiatives stratégiques.
Outils : Balance Scorecard
3. Planifier les opérations
 Amélioration des processus clés, identification des facteurs clés de succès, préparation des
budgets, plans de vente et bilan capacité des ressources, tableau de bord opérationnel
4. Piloter et apprendre
 Bilan, réunions de travail opérationnelles et stratégiques, revue, analyse des problèmes,
Documenter les processus de décisions, les actions et les résultats
5. Vérification et amélioration de la stratégie
 Examen approfondi, étude de profitabilité, prise de décision, révision de la stratégie, étude 41
opportuniste des stratégies émergentes
W. Chan Kim et Renée Mauborgne :
Stratégie « Océan Bleu »…
 Cessez d'entrer en compétition. L'affrontement frontal n'est jamais la
solution. C'est une dépense d'énergie inutile et préjudiciable. Une victoire
du moment n'est jamais l'accession à une position durable.
 Il faut savoir franchir les frontières industrielles comme ont su le faire le
"Cirque du Soleil" ou "Apple"
 Ce sera l'occasion de dépasser le choix binaire du modèle économique selon
Porter:
 pratiquer à la fois la différenciation et la réduction des coûts
 Il est essentiel de dresser des barrières concurrentielles durables le plus vite
possible

42
W. Chan Kim et Renée Mauborgne :
Stratégie « Océan Bleu »…
 Les étapes :
1. Rebâtir les frontières du marché
2. Privilégier les questions de fond plutôt que les chiffres
3. Viser au-delà de la demande existante
4. Bien réussir le séquencement stratégique

 Au niveau de l’exécution :
1. Vaincre les grands obstacles internes
2. Intégrer l'exécution à l'élaboration stratégique
3. Durabilité et renouvellement des stratégies Océan Bleu

43
Stratégie Coopérative…
Stratégie Emergentes…

« Le pessimiste voit des difficultés dans chaque

opportunité. L'optimiste voit des opportunités dans
chaque difficulté. »

- Winston Churchill

44
Stratégie Coopérative…
Stratégie Emergentes…
 Une bonne stratégie est une stratégie coopérative
 En fait, le principe de la Démarche Stratégique devrait naturellement inciter aux
démarches participatives si les règles archaïques du management industriel bâti en
référence au monde militaire n'imposaient pas une hiérarchie aux prérogatives bien
arrêtées.En effet, il tombe sous le sens que pour identifier et bâtir le modèle
économique gagnant et prendre un avantage concurrentiel, on ne sera jamais à court
d'informations, d'idées construites et de suggestions argumentées.
 Autant balayer large et inciter les acteurs de l'entreprise à apporter leurs points de
vue. C'est d'ailleurs un fondamental de la Stratégie « Océan Bleu » en pratique.

 Planification stratégique ou stratégie émergente ?

 Il est recommandé de ne pas être trop rigoureux lors de la définition des détails de la
planification. Il serait dommage de fermer la porte aux retours des opérationnels, qui
à l'écoute du terrain, sont potentiellement les initiateurs d'ajustements stratégiques
originaux plus ou moins marqués. En étroit contact avec les attentes du marché, ce 45

sont les stratégies émergentes.

La Stratégie Produit…

 Etoiles et poids morts, qu'en est-il ?

 Quels sont les produits phares ?
 Quels sont les produits espoirs ?
 Quels sont les produits en fin de vie ?
 Quels sont les poids morts ?
 À rapprocher de la matrice du BCG Boston
Consulting Group
 Etoiles
 Dilemmes
 Vaches à lait -> Produit en fin de vie
 Poids morts
46
La Stratégie Produit…

 Une autre approche intéressante, la matrice de

Ansoff
Cette matrice particulièrement simple et aisée à comprendre
est fort utile pour bien exposer le problème de la croissance.
Comment souhaite-t-on orienter sa stratégie produit ?
 Pénétration des marchés existants.
 Sommes-nous sûrs d'avoir atteint les limites des marchés
existants avec la gamme de produits ou de services
aujourd'hui opérationnels ? (le cercle rond en bas à
droite).
 Développement des marchés
 Est-il opportun de prospecter de nouveaux marchés pour
chercher de nouveaux débouchés pour la gamme de
produits et de services existants, ou plus risqué, avec une
nouvelle gamme?
 Cette démarche s'accompagne nécessairement d'une
stratégie de marques.
 Développement des produits
 Faut-il renouveler la gamme produit pour offrir une
nouvelle offre à ses clients ou en profiter pour prospecter
de nouveaux marchés ? Toute la question de l'innovation
et de ses risques repose sur cette troisième option (zone 47
grisé verticale à droite).
Le Business Plan…
Faire Rêver et Rassurer !
 Préparation du passage à la phase concrète. Le business plan assure la
formalisation de la stratégie en terme pratique et réalisable sur un horizon
de deux à trois ans.
 Suffisamment souple, le plan pourra être affiné, voire révisé
trimestriellement.
 Le business plan est un véritable outil concrétisant la transition entre :
 le stade : "Où en sommes-nous aujourd'hui", diagnostique, état des lieux
 et le stade "Où avons-nous prévu d'aller", le fruit de la démarche stratégique
 en détaillant le "Comment allons-nous procéder", toutes les actions
soigneusement décrites sans omettre les prévisions de cash-flows

48
Le Business Plan…
Faire Rêver et Rassurer !
 Le business plan est aussi l'instrument de formalisation du nouveau
Business Model à mettre en place. Ce Business Model sera alors exprimé en
terme de marché, de volumes, de moyens, de coûts de quantité à
produire, de capacités à dimensionner, de délais.
La finalité étant de chiffrer précisément le coût global, le retour sur
investissement et le cash flow prévu.
 Combien ça peut rapporter ?
 Où se situe le point d'équilibre ?
 Quand les premiers bénéfices seront-ils perceptibles ?

49
Le Business Plan…
Faire Rêver et Rassurer !
 Deux Concepts Financiers:
 Le BFR : Besoin en fond de roulement ou montant moyen nécessaire pour faire
face aux charges de l’entreprise en attendant d’encaisser le produit des ventes
 Le seuil de rentabilité : Point à partir duquel vous gagner de l’argent.

Poste Exprimé en… Chiffre d’affaires (CA)

Stock Nbr de jours
d’achats en stock Charges Fixes (CF)
+crédit clients Nbr de jours de CA Charges variables (CV)
(créances) en crédit clients
-crédit fournisseurs Nbr de jours Marge sur cout variables (MCV) =
(dettes) d’achats en crédit CA - CV
fournisseurs
50
=BFR Nombre de jour de Taux de marge = MCV/CA
CA
Le Business Model…
3 Piliers…
 La proposition de valeur
 « Quoi »: l’attractivité pour le client de l’offre produits/services proposée
 « Qui » : le client au sens large
 Le prix
 L’architecture de valeur
 Comment l’entreprise élabore et délivre la proposition de valeur pour le client
 Tâches majeures, Chaine de valeur interne et externe (lien avec les fournisseurs et les
partenaires), compétences clés

 L’équation de profit: Traduction financière

 L’origine de la rentabilité en association CA (prix, volume), Coûts et Capitaux
Engagés
51
Les Clés de Succès*…
Plan de Route Leviers
1. Etablir un sens de l’urgence…
Communication…
2. Créer une coalition du changement: Une
Implication…
équipe « guide »
Organisation…
3. Développer et communiquer une vision du
changement et de la stratégie
Formation…
4. Donner les moyens d’action, responsabiliser

5. Assurer des succès rapides

6. Amplifier et ancrer le changement

* John Kotter: Echec et clés de succès 52

Alignement et Cohérence…
Les 7 S!

Strategy

Structure Skills

Shared
Values

Systems Staff

Style 53
Les entreprise réseau/en réseau*…
10 stratégies…

1. Technologie: du physique au digital 6. Revenues: de la transaction à la

souscription
2. Capital: du matériel à l’immatériel
7. Collaborateurs: du collaborateur au
3. Stratégie: des opérations à l’allocation
partenaire
4. Leadership: du charismatique au co-
8. Pilotage: de la finance au big data
créateur (leader ressource)
9. Gouvernance: de l’oligarchie à la
5. Client: du consommateur au démocratie
contributeur
10. Mindset: de circonscrit à ouvert

* Barry Libert, Megan Beck, Jerry Wind, The Network Imperative, 54

How to survive and grow in the age of the digital business model
 La Stratégie
d’Entreprise…

Un Parcours…

Février 2018 55
Méthode…

 Travail en Co-construction : Interaction

 Cadrage et Eléments de Sens d’Action

 Partages: Quelques Concepts et Quelques Principes

 Echanges et Réactions : Circularité

… Des Questions ? …

56
Réel ou Représentation ?

https://www.youtube.com/watch?v=QbKw0_v2clo

https://www.youtube.com/watch?v=pgJ8-IaBSeY

57
Enseignements…

58
La communication… Quatre Paramètres
 Emission

 Réception

 Canal

 Feed Back

59
La Confiance… Les Paradoxes…

 (1) C’est la confiance que l’on a dans celui qui le porte

qui fait la force du message…

 (2) Il faut communiquer quand il n’est pas nécessaire de

communiquer…
 Références communes >>> Enveloppe Culturelle Minimale
Partagées…

60
JE T’AIME ! …

… MOI AUSSI, JE M’AIME ! …

61
Il est important d’être d’accord sur
l’essentiel…
… Renforcez le lien ! …

62
« Sans engagement, vous ne commencerez jamais. Et sans
régularité, vous ne finirez jamais. »

— Denzel Washington

63
Le Changement… Pourquoi?

 Besoin? Nécessité? Réalité?

 Pourquoi? Pourquoi pas?
 Quoi? Avec? Sans?
 Moi? Lui/Elle? Nous?
 Comment?
 …
 Tentative de définition/représentation

64
Le Changement… Les Freins…

 Habitude
 Peur
 Difficulté de savoir
 …

65
Le Changement… Comment ? …

 S’exercer…
 Partir…
 Désirer…
 …

66
Stade d’Autonomie

 Dépendance

 Contre-dépendance

 Indépendance

 Interdépendance

 Alter-dépendance

67
Les Individus…

68
Pyramide des Besoins… Maslow…

 Besoin Physiologique
 Besoin de Sécurité
 Besoin d’Appartenance
 Besoin de Reconnaissance
 Besoin d’Estime de Soi
 Besoin d’Accomplissement

69
Les Organisations…

70
 Les Images de l’Organisation*… (1/2)
* d’Après Gareth Morgan

Métaphore Idées et Images Centrales Auteur/Courant de

Pensées
« Comme une Machine » Organisation: Place et Frederick Taylor
Fonction- Planification –
Prévision – Tâches -
Rationnel
« Comme un Organisme » L’Organisation est en lien Ecole des relations
avec son environnement humaines
stable ou non et s’y adapte
techniquement et au
niveau humain
« Comme un Cerveau » Circulation et traitement Intelligence Artificielle,
de l’information, réseaux, Neurosciences
plasticité, innovation,
apprentissage
« Comme une Culture » La culture, comme Anthropologie
ensemble de codes, rites,
valeurs, croyances, 71

modèles de signification…
 Les Images de l’Organisation*… (2/2)
* d’Après Gareth Morgan

Métaphore Idées et Images Centrales Auteur/Courant de

Pensées
« Comme un Système Intérêts conflictuels, Michel Crozier et Erhard
Politique » Stratégies des acteurs, Freidberg
Exercice du pouvoir…
« Comme une Prison du L’Organisation est tout à la Psychanalyse, socio-
Psychisme » fois le réceptacle et le psychanalyse
siège de mécanismes
psychiques inconscients
« Comme Flux et Auto-organisation à des fins Paradigme de l’auto-
Transformation » de conservation de son organisation, et du
identité, ordre par le bruit, management dans la
petits événements, grands complexité
effets (et
réciproquement…)
« Comme un Instrument de Siège de domination sociale Karl Marx
Domination » à l’image de la société
dans son ensemble. 72

Maladies, accidents,
stresse au travail…
Stades de Développement d’Equipes

 Mécanique: Collection d’individu >>> Expertise, réussite individuelle

 Systémique: Groupe solidaire >>> collaboration entre ses membres

 Holistique: Mise en œuvre d’une vision partagée redéfinie dynamiquement en

fonction de l’évolution du contexte

73
« Equipe Performante Durable » ?

 De l’Efficacité à l’Agilité Opérationnelle: La Performance « Durable »…

 Qu’est ce que l’implication ? Qu’est ce que l’engagement ? En avons-nous besoin ?

 Qu’est ce que la délégation ?

 Qu’est ce que la subsidiarité ?

 Qu’est ce que la reconnaissance ?

 Qu’est ce qu’une équipe performante durable ?

74
La Reconnaissance… Les Quatre Modes…

 Reconnaissance Existentielle : Reconnaitre la Personne

 Reconnaissance des Résultats : Résultats observables, mesurables et

contrôlables

 Reconnaitre l’Effort :
Effort investi non corrélé nécessairement aux résultats >> « Travail Bien fait »
>> Délégation

 Reconnaitre les Pratiques de Travail : Qualité >> « Travail bien fait »

75
Engagement:
Conditions Nécessaires… 47 !...
 Cohérence…

 Réciprocité…

 Appropriation…

76
Définition…

 Changer :
 se modifier
 Echanger (cambiare)
 Action de changer

77
Le Changement*…
 Les 10 Principaux types de changements:
 Compétences
 Procédures
 Postes et emplois  Sur les vingt dernières années:
 Structure  30-50% de succès
 Mode de management
 Indicateurs de performance  80% Humain
 Outils et systèmes
 Culture
 Comportements
 Pouvoir
 …

* Source: McKinsey 78
La Courbe du Changement*…

Déni Satisfaction
 Choc…
Choc
 Déni…
Colère
 Colère…
 Négociation… Acceptation
Négociation
 Dépression…
 Acceptation…
 Satisfaction… Dépression
 …

 Chacun sa Courbe… Changez !…

* Courbe de deuil : Kubler-Ross 79
Comment les Comportements Changent…
Comportements
Changés
 Sensibilisation…
Exemplarités
 Créer du sens Bénéfices
Risques
 Compétences… Mécanismes
 Créer des capacités Sensibilisations
Compétences
 Exemplarité…
 Créer de la
consistence
Comportements
 Mécanismes…
Actuels
 Créer des cadres
Habitudes
 … Sécurité
 Engagez vous !...
80
Les Clés de Succès*…
Plan de Route Leviers
1. Etablir un sens de l’urgence…
Communication…
2. Créer une coalition du changement
Implication…
3. Développer et communiquer une
vision du changement Organisation…

4. Donner les moyens d’action, Formation…

responsabiliser

5. Assurer des succès rapides

6. Amplifier et ancrer le changement

* John Kotter: Echec et clés de succès 81

Cartographie des Acteurs Clés…
Démarche
1. Lister toutes les parties prenantes…
+ Informer Entrainer

Intérêt & Soutien

2. Déterminer l’intérêt à priori… +- ++
1. Opposé, neutre, favorable, très
favorable ? -- -+
Suivre Satisfaire
3. Capacité d’influence…
Influence
1. Très peu, moyenne, très influent? - +
4. Positionner…

82
Comportement des collaborateurs…
Leviers
 1- Envie de faire (Motivations)
 2- Intérêt à faire (Rétributions)
 3- Savoir faire (Compétences)
 4- Pouvoir Faire (Organisation et Système)

83
 MANAGEMENT DES TALENTS
Que font les Entreprises Leader?
The PPP Model*
PURPOSE DRIVEN - PERFORMANCE ORIENTED - PRINCIPLES LED

-Quelle « Cathédrale »?
-L’Ambition Collective

Construire la -Empowerment
-Politiques et processus le long de la Mission de -Engager et Déléguer
chaine de valeur l'Entreprise -En dehors des Hiérarchies
-Gestion et capitalisation des savoir et -Leadership: au delà des
des savoir faire Fonctions et des Titres

Construire une Leadership Quel Stade Actuellement?

Entreprise Distribué et
Apprenante Reddition

Construire Une
Stratégie de la
Dynamique de
Transformation et
d’Adaptation

Aligner
"Promesses Construire et
Faites" et s'Assurer des
-Les Messages: Mesurer et "Promesses "Capacités" de la
tenues" Relève -Leader d’Entreprise et
Rétribuer « Juste » et
non Manager d’Entités
« Equitable »
ou de Projets
-Verbaliser et Formaliser

84
* Guidés par les Finalités – Orienté Performance – Piloté par les Principes Doug Ready: Global Talent Management
 Talent Management Architecture

Ambition = Talent Factory ? Strategy…

Choice of a model: values, career principles...

3 Classification
2 1
Training Prioritize the positions according to the
Career paths
expected responsibility levels
Articulate the training plans with the
paths Define career paths and evolution rules 4 Compensation
Define a scheme enabling to fairly
compensate the responsibilities, people,
performance

Development plan
5
Evaluation / Development

Recognize the performance and Annual

develop the talents Career committee
Evaluation 8
file Recruiting / On-boarding

6 Mobility / Evolution
Validation Feed the resource pool in relation with
Stimulate the organization, motivate quantitative and qualitative stakes
Ad hoc
and develop the employees

Proposition
7 Recruiting needs
Planning
85
Make the evolving organization
durable
 … A Game-Changer…
Talent Innovation Driving Change
Factory Factory
Talent Management Value Chain

Ambition = WC Talent Factory Strategy

PPP Model : Purpose Driven – Performance Oriented –

Principles Led
Values, EVP, Career Principles & Guidelines

HiPo Strategy Recognition

Assessing Potential &
Performance Creating a high HR Marketing
Optimaizing Performance engagement culture
Assessment Development

Sourcing
Diversity & Inclusion Compensation and Benefits
Onboarding
Rewards Recognition

ENGAGEMENT
Strategic needs COMMITMENT
Attracting and Sourcing Empowerment
HR Marketing
ACCOUNTABILITY Developing Key Talents
Mobility
Development programs
Projects for innovation

Enterpreneurship Onboarding
/ Intra Retaining Key Talents HiPo Stratégy
Succession Plans
86
Colonne vertébrale de l’identité…

 Social
 Organisationnel
 Managérial
 Professionnel
 Vie privée
 Psychologique
 Existentiel
 Spirituel
 Confessionnel

87
L’Engagement*…
Au Niveau Mondial
 28% Engagement

 57% Désengagement

 15% Désengagement Actif

* Gallup Engagement Index 88

Conséquences du Changement*…
Les Priorités de Gestion
 (26%) Sens du travail

 (23%) L’intérêt des activités réalisés

 (22%) La complexité des activités à réaliser

 (15%) La variété des activités réalisées

 (14%) Le niveau de polyvalence

* Source: Enquête « Analyse du changement 2015 » 89

Conclusions…

90
Le Changement…

Annexes

Janvier – Février 2018 91

Plan de Route…
1. Promouvoir une culture du changement

2. Qualifier le changement

3. Structurer et outiller la conduite de projet

4. Optimiser l’association et la participation des collaborateurs

5. Plan d’accompagnement RH structuré

6. Optimiser l’implication des RP dans la démarche