Cours de Pilotage Strategique 2019 2020

LE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE
ECOLE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE
COURS DE PILOTAGE
STRATEGIQUE
Destiné aux étudiants de Master 1 Toutes sections
PREPARE PAR DIDIER WAMANA NGOIE (BSC, MBA)

(Octobre 2019)
Année Académique 2019-2020

COURS DE PILOTAGE STRATEGIQUE
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU PILOTAGE STRATEGIQUE
1.1 Introduction
Vivre dans le futur est une nécessité évidente pour toute entreprise quels que soient sa taille et
son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les informations
disponibles.
Toutes les organisations doivent gérer leur développement stratégique. Certains le font
lorsqu’elles sont en position de conquête, d’autres y sont contraintes lorsqu’elles traversent une
crise.
Comment établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-ci en se focalisant sur des
stratégies ? La stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour analyser ses forces et ses
faiblesses et s’adapter à l’évolution de son environnement. Dans cette optique, il s’agit donc à
la fois d’identifier et de choisir des objectifs à moyen et long terme, d’adopter des voies pour les
atteindre et d’allouer l’ensemble des ressources nécessaires.
Il faut pour cela appliquer des principes, des concepts, des méthodes. Ce cours traite des raisons
pour lesquelles les organisations sont confrontées à des décisions stratégiques, comment ces
décisions sont prises et quels outils et techniques permettent de les élaborer. Il n’offre pas de
solutions toutes faites, mais il constitue un répertoire à utiliser comme un guide. Ce chapitre
introductif précise notamment ce que l’on entend par stratégie et pilotage stratégique, en quoi les
décisions stratégiques sont importantes et comment elles différent des autres taches et décisions
organisationnelles.
Ce cours utilise l’expression stratégie d’entreprise parce que il traite de la stratégie et du pilotage
stratégique dans tous les types d’organisations, que ce soit dans les petites et les grandes
entreprises ou encore dans les services publics. Par convention, le mot entreprise les désignera
toutes.
1.2 Stratégies de l’entreprise
1.2.1. Qui se préoccupe de stratégie ?
Dans l’entreprise, la stratégie consiste à choisir, pour le futur, des domaines dans lesquels les
dirigeants et le personnel s’engagent par des actions précises, dont certaines sont programmées,
et à déterminer l’intensité de cet engagement et sa nature. En présence de cette problématique,
les firmes apportent plusieurs réponses différentes.
 Les grands groupes ont généralement une stratégie qu’ils exposent dans leur
communication à travers le rapport annuel, des articles, des affiches, voire des
campagnes télévisées ou des actions de sponsoring.
 Certaines firmes, même parmi les grandes, émettent des doutes sur l’intérêt de trop se
préoccuper du futur, par définition inconnu, insaisissable, aléatoire. Elles préfèrent se
focaliser sur les problèmes de l’instant dont la solution conditionne la survie immédiate :
accroître la productivité, intensifier la lutte contre la concurrence, améliorer les produits,
mieux faire son métier, chercher la qualité partout dans la structure...
Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 1

 La plupart des petites entreprises, les artisans... prétendent qu’il faut exercer son métier
le mieux possible, et tenter de survivre jour après jour dans un environnement hostile et
à tout le moins défavorable, composé notamment de clients volatils et sans cesse plus
exigeants, d’un gouvernement qui augmente les charges financières et complique la
réglementation. Leurs animateurs n’ont pas le temps de se préoccuper d’un futur qu’ils ne
savent pas modeler, englués dans le présent et ses problèmes difficiles à résoudre.
Ces trois catégories d’entreprises sont représentatives de la plupart des industries, c’est-
à-dire au sens général du terme, des secteurs de production. Les premières n’ont pas
besoin de conseils à propos de la stratégie, les secondes veulent les ignorer et les
troisièmes ne se sentent pas concernées.
1.3 Qu’est-ce que la stratégie
1.3.1 les caractéristiques des décisions stratégiques
Les caractéristiques généralement associées au terme stratégique sont les suivantes :

- les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation
- les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation : une
organisation doit elle se concentrer sur une activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?
- les décisions stratégiques ont en général pour but l’obtention d’un avantage
concurrentiel
- on peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans
laquelle l’organisation évolue.
- Cependant, on peut également considérer que la stratégie est construite à partir des
ressources et compétences de l’organisation.
- Que l’on cherche à s’adapter à l’environnement ou que l’on exploite les capacités
distinctives de l’organisation, la stratégie implique nécessairement une allocation des
ressources : ressources financières, humaines, physiques, technologiques,
commerciales ou relationnelles.
- La stratégie d’une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs
des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.
Au total, si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme

l’orientation à long terme d’une organisation, les éléments que nous avons
présentés permettent de proposer une définition plus complète :
Avec pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un
avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources
qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre
d’activité.
Afin de résumer les caractéristiques des décisions stratégiques, on peut utiliser le modèle
VIP, qui désigne les trois dimensions fondamentales de la stratégie : la Valeur, l’imitation
et le périmètre. Selon ce modèle synthétique, la stratégie consiste à répondre à trois
questions :
- Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose- t-elle ?

- Comment éviter l’Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin
de dégager un avantage concurrentiel ?
- sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?
1.4 Pilotage stratégique de l’entreprise
Toute entreprise est unique, différente des autres. Mais elle doit utiliser des concepts communs
à toutes. Il importe donc de connaître et de maîtriser ces concepts et d’observer et comprendre
les expériences qui s’en déduisent. Une double démarche intellectuelle est nécessaire : remonter
des expériences vécues ou faites par d’autres aux concepts appliqués ; chercher des applications
aux concepts principaux. Cela requiert de l’information et des raisonnements.
1.4.1. Définition du pilotage stratégique
Le Pilotage stratégique de l’entreprise peut être défini comme un ensemble cohérent d’études,
d’analyses, de décisions et de mise en œuvre des décisions dans le cadre d’un plan stratégique
destiné à assumer la survie et le développement de l’entreprise, ce qui revient à la rendre
performante grâce à l’emploi optimal de ses ressources.
Le pilotage stratégique est défini aussi comme un processus continu et itératif qui vise à maintenir
une organisation comme un ensemble apparié de façon appropriée à son environnement.
Le pilotage stratégique comporte un certain nombre de phases successives et complémentaires,

impliquant des allers et retours et des itérations afin d’aboutir à un schéma cohérent et applicable.
Il inclut en fait trois principales composantes qui constituent l’architecture de ce cours. Le pilotage
stratégique comprend le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique
de l’organisation, les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à
sélectionner l’une d’entre elle, et enfin le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise
en œuvre de la stratégie retenue et le contrôle de la stratégie.
1.4.2. Le processus du pilotage stratégique
Nous avons défini le pilotage stratégique comme un processus ou une série d’étapes. Les étapes
de base du processus du Pilotage stratégique comprennent : (1) effectuer une analyse de
l'environnement, (2) la détermination de l’orientation de l’organisation, (3) la formulation de la
stratégie de l’organisation, (4) la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation et (5) exercer un
contrôle stratégique.
Etape 1 : Analyse de l’environnement
Le processus du Pilotage stratégique commence avec l’analyse de l’environnement, le processus

de l’examen de l’environnement de l’organisation afin d’identifier les menaces et opportunités
actuelles et futures. Dans ce contexte, l’environnement de l’organisation inclus tous les facteurs
internes et externes à l’organisation qui influencent le progrès vers l’atteinte des objectifs de
l’organisation.

Etape 2 : Détermination de l’orientation de l’organisation
La seconde étape du processus du Pilotage stratégique est la détermination de l’orientation de

l’organisation. Il y a deux principaux indicateurs de la direction dans laquelle une organisation se
déplace : mission de l’organisation et objectifs de l’organisation. La mission de l’organisation est
la raison ou l’utilité pour laquelle l’organisation existe. Les objectifs sont les cibles que
l’organisation a choisies.
Apres l’analyse de l’environnement par la direction de l’organisation pour préciser les forces,
faiblesses, menaces et opportunités de l’organisation, il est souvent mieux de déterminer, de
réaffirmer ou de modifier l’orientation de son organisation. Pour déterminer une orientation
appropriée à l’organisation, cependant, la direction doit connaitre ce que comprend l’énoncé de
la mission de l’organisation , comprendre la nature des objectifs de l’organisation , et adopter un
processus efficace et efficient pour déterminer l’orientation de l’organisation .
Etape 3 : Formulation de la stratégie
La troisième étape du processus du pilotage stratégique est la formulation de la stratégie.
La stratégie est définie comme une orientation d’action qui vise à assurer que l’organisation
atteindra ses objectifs. Alors la formulation de la stratégie, est un processus de conception et de
choix des stratégies qui conduisent à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Etape 4 : la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation
La quatrième étape du processus de pilotage stratégique est la mise œuvre ou l’exécution de la

stratégie de l’organisation. Cette étape implique de mettre en action de manière logique les
stratégies développées qui émergent des étapes précédentes du processus du pilotage
stratégique. Sans la mise en œuvre efficace de la stratégie, les organisations sont incapables de
tirer profit des avantages de l’analyse de l’environnement effectuée, de la détermination de
l’orientation de l’organisation et de la formulation de la stratégie ;
Pour mettre en œuvre une stratégie de l’organisation avec succès, les managers doivent avoir
une idée claire sur les questions suivantes : quel changement est-il nécessaire dans une
organisation lorsque on exécute une nouvelle stratégie, comment il est préférable de traiter avec
la culture de l'organisation afin de s’assurer que une stratégie sera effectivement exécutée
doucement , comment la mise en œuvre de la stratégie et les différents types de structures
organisationnelles sont liées , quelle différentes approches de mis en œuvre un manager peut
suivre et quelles compétences sont nécessaires dans les managers qui espèrent exécuter la
stratégie de l’organisation avec succès .
Etape 5 : Contrôle stratégique
Le contrôle stratégique est un type spécial de contrôle de l’organisation qui se concentre sur
l’examen et l’évaluation du processus du pilotage stratégique afin de l’améliorer et de s’assurer
que ça fonctionnement correctement.

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Tandis que le Chapitre 1 décrit le processus du Pilotage Stratégique en termes générales, le

chapitre 2 se concentre sur l’étape initiale de ce processus, l’analyse de l’environnement.
L’analyse de l’environnement est entreprise pour débusquer l’information qui sera utilisée
principalement dans la seconde étape du processus de pilotage stratégique, la détermination de
l’orientation de l’organisation, et durant aussi l’étape de formulation de la stratégie.
Cette première partie du cours est concentrée à la compréhension de la position stratégique d’une
organisation.
Il s’agit pour cela d’analyser les facteurs qui influent sur le développement de la stratégie. Deux
visions fondamentales s’opposent à ce sujet, selon que l’on donne plus d’importance aux
influences externes ou aux influences internes.
Du point de vu externe, de nombreux auteurs soutiennent que les facteurs environnementaux

sont les plus importants : pour eux, la stratégie est essentiellement déduite des opportunités
identifiées dans l’environnement. A l’inverse, les partisans de l’approche interne affirment que
c’est à partir des ressources, compétences et valeurs d’une organisation que sa stratégie est
construite.
Que l’on adopte l’une ou l’autre de ces postures, il est important de rappeler que l’environnement
n’est pas statique et que les caractéristiques internes d’une organisation doivent se développer
de manière à en tirer parti.
2.1. L’ENVIRONNEMENT DE L’ORGANISATION
L’environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Dans le secteur
privé, les entreprises doivent avoir des clients satisfaits pour rester en activité, de même que les
organisations du secteur public doivent répondre aux attentes de leurs autorités de tutelle ou de
leurs usagers. Pour autant, l’environnement est également source de menaces : irruption de
nouveaux concurrents, nouvelles exigences règlementaires, apparition d’innovation
technologiques, etc.
Il est donc vital pour les managers d’analyser leur environnement, afin d’anticiper et si possible
d’influencer ses évolutions.
Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre l’environnement d’une
organisation, que nous subdiviserons en << strates>> successives, comme le montre le schéma
suivant :

Macroenvironnement
Industrie
Concurrents
L'Organisation
Marchés
- Le macroenvironnement : constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit

des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le
modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques,
technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. Cette
analyse a pour objectif d’identifier les variables pivot, de manière à construire des
scenarios, c’est-à-dire la manière dont la stratégie devrait évoluer en fonction des
évolutions possibles de l’environnement.
- L’industrie est la strate suivante qui est définie par un ensemble d’organisations
proposant la même offre des biens ou de services : par exemple l’automobile, la
banque, les télécoms, le conseil, etc. L’analyse des (5+1) forces de la concurrence (de
Porter) permet de comprendre la dynamique concurrentielle au sein d’une industrie, au
travers de l’identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès. En
d’autres termes, quel est le poids de l’industrie dans le succès ou l’échec des
entreprises.
- Les concurrents et les marchés constituent la strate environnementale la plus proche
de l’organisation. Dans la plus part des industries, on rencontre des organisations
présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur
des bases différentes. Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la
cartographie des organisations présentes dans une industrie, reparties selon les
similarités et les divergences de leur stratégie. De la même manière, les attentes des
clients ne sont pas les mêmes. Pour les identifier, on peut faire une segmentation de
marché.
2.2. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
2.2.1. Le macroenvironnement
2.2.1.1. L’analyse PESTEL
Etude du macro environnement
Le modèle PESTEL Identifie les facteurs pouvant pénaliser ou valoriser les organisations
(influences environnementales). Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics.
Les influences économiques correspondent à des facteurs macroéconomiques tels que les taux
de change, les différentiels de taux de croissance ou encore les cycles d’activités. Les influences

sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques, par exemple le vieillissement

de la population. Les influences technologiques correspondent (selon l’environnement étudié) à
l’impact d’innovations telles qu’Internet, les nanotechnologies, les nouveaux matériaux, ou encore
le génie génétique. Les influences environnementales recensent les préoccupations
écologiques : pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc. Enfin les influences légales
synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions règlementaires, les normes de sécurité ou
encore les opérations de fusion ou d’acquisition.
1. POLITIQUE
 Stabilité gouvernementale
 Fiscalité
 Régulation du commerce extérieur (embargo, protection douanières)
 Protection sociale
 Zones économiques
L’État, à travers le gouvernement central, la province, la ville, la commune, exerce une action sur
les entreprises, même celles qui ne dépendent pas du secteur public, par les impôts qu’il lève,
telle ou telle incitation. Il est à l’origine des réglementations (récupération des déchets
d’emballage, réduction de rejets polluants...). Le droit du travail limite la liberté d’action de
l’entreprise et protège le salarié.
Les communes refusent l’implantation de tel type d’établissement parce qu’il pourrait être
dangereux, polluant ou seulement source de quelques nuisances comme le bruit ou
l’intensification de la circulation.
2. ECONOMIQUE
 Cycles
 Santé des marchés financiers
 Orientations monétaires (si taxe élevé = pas d’inflation = pénalisant pour E car ne peuvent
pas augmenter les prix, les marges)
 Niveaux emploi, demande, pouvoir achat
Les forces économiques interviennent à travers le comportement des clients. Si le PNB baisse,
les clients achètent moins. L’économie a une incidence sur les comportements d’achat. De plus,
elle exerce des contraintes complémentaires sur l’entreprise. Si les taux d’intérêt sont bas, les
entreprises seront incitées à investir pour l’avenir. Si les droits de douane sont élevés, elles seront
protégées sur leur marché intérieur. Si l’impôt sur les bénéfices baisse, elles auront tendance à
utiliser plus de cash-flow pour investir ou accroître leurs frais de recherche et développement. Un
taux de chômage élevé baissera le prix de la main-d’œuvre et leur permettra d’accroître leur
compétitivité par rapport à l’extérieur, au moins dans une certaine mesure.
3. SOCIOCULTUREL
 Démographie
 Modes de vie
 Education
 Rapport au travail

Les sociétés humaines exercent des forces vis-à-vis de l’entreprise. L’opinion publique est
défavorable à l’industrie chimique. Les écologistes créent un climat de défiance vis-à-vis de
certaines activités considérées comme polluantes. Ils ont finalement imposé le pot catalytique
dans les automobiles pour réduire les gaz d’échappement polluants.
4. TECHNOLOGIE
 Dépenses en R&D
 Taxe d’obsolescence
 Transferts technologiques (quand une technologie en évince une autre)
5. ECOLOGIQUE
 Lois sur la protection de l’environnement

 Retraitement des rejets
 Politique énergétique développée par les pouvoirs publics
6. LEGISLATIF
 Droit du travail
 Normes
 Respect de la concurrence
Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs évoluent et quel
sera l’impact sur l’organisation. Cependant la plupart de ces facteurs sont interdépendants. Les
évolutions technologiques influencent ainsi les données économiques (par exemple la création
ou la suppression des emplois), les données sociologiques (par exemple l’impact sur les loisirs),
et les données environnementales (par exemple la pollution). De plus le modèle PESTEL doit
être considéré comme une liste de contrôle, mais peu importe que telle influence soit
nécessairement classé dans telle ou telle catégorie. L’essentiel est de n’oublier aucune influence
majeur, pas de classer méticuleusement chacune.
Afin d’éviter une surabondance de détails, il est donc nécessaire d’adopter une vision synthétique
et d’identifier les variables pivot, c’est-à-dire des facteurs susceptibles d’affecter significativement
la structure d’une entreprise ou d’un marché. Grace à l’identification des variables pivot, les
managers peuvent se focaliser sur les éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent
traiter en priorité. C’est la raison pour laquelle une Analyse PESTEL doit impérativement se
conclure par l’identification des variables pivot.
2.2.1.2. La construction de scénarios
Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine du fait de la combinaison

d’une grande complexité et d’une turbulence élevée, il peut devenir impossible, voire dangereux
de construire une vision unique de l’influence des variables pivot. La construction des scenarios
permet d’envisager plusieurs possibilités, tout en aidant les managers à ne pas se fermer à
d’éventuels alternatives. Un scenario est une représentation plausible de différents futurs
envisageables, obtenue à partir de la combinaison de variables pivot incertaines.
La planification par scénarios n’a pas pour objet de prévoir l’imprévisible, mais d’envisager de
multiples futurs plausibles. Les managers peuvent alors élaborer et évaluer des stratégies

pertinentes pour chacun des scénarios, puis suivre avec attention l’évolution effective de
l’environnement afin de déterminer laquelle de ces stratégies peut être adoptée et dans quelle
mesure elle doit être ajustée.
2.2.2. L’industrie
Une industrie également appelée secteur d’activité, peut être définie comme un groupe
d’organisation proposant la même offre de biens ou de service ou plus largement comme un
groupe d’entreprise proposant des offres étroitement substituables. D’un point de vue stratégique,
quel que soit l’industrie, les managers doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles
à l’œuvre. Celles-ci déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré et conditionnent le
succès ou l’échec des organisations en présence.
2.2.2.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence
La notion de la concurrence est inhérente à celle de la stratégie. Une organisation qui n’a aucun
concurrent n’a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence d’une stratégie ne se juge dans
l’absolu, mais en termes relatifs.
Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter, permet d’évaluer l’attractivité
d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle : il s’agit d’identifier la structure d’une
industrie.
Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention
d’un avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit
( pour une entreprise ) ou à capter les ressources nécessaires à son existence ( pour une
organisation publique) .Dans cette optique, le propos ultime d’une brasserie par exemple , n’est
pas de faires des bières, mais des bénéfices, que ceux-ci soient ensuite réinvestis, distribués aux
actionnaires, prélevés sous formes d’impôts ou utilisés pour accroitre la masse salariale.
Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré comme
concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus
largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel
en limitant son degré de liberté stratégique.
Porter a identifié cinq types de forces qui ont cette capacité : la menace d’entrants potentiels, la
menace de substituts, le pouvoir de négociations des acheteurs, le pouvoir de négociation des
fournisseurs, et l’intensité de la concurrence entre les acteurs déjà en place. La détermination de
la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de de
ces cinq forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du profit généré
globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage. Plus l’intensité de ces
forces est élevée, moins l’industrie est attractive : la concurrence y sera très forte pour pouvoir
espérer dégager des profits acceptables.
Il est important de souligner que le modèle de 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau d’un domaine
d’activité stratégique ou DAS et non à celui de l’organisation dans son ensemble.

La menace des entrants potentiels
La plus ou moins facilité d’accès à l’industrie détermine nécessairement l’intensité de la

concurrence. La menace des nouveaux entrants est fonction du niveau des barrières à l’entrée
c’est-à-dire des facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer
les organisations déjà en place. Les barrières à l’entrée correspondent à tout ce qui peut faire
que les entrants potentiels resteront potentiels. Il en existe trois grandes catégories : les barrières
financières, les barrières commerciales et les barrières de ressources et compétences.
1. Les barrières financières
 Les économies d’échelles

 L’intensité capitaliste
 Les couts de transfert
2. Les barrières commerciales
 L’accès aux réseaux de distribution

 La réputation
3. Les barrières de ressources et compétences

 La technologie
 Les ressources rares
 L’expérience
La menace des substituts
Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients, mais
selon une approche différente. L’aluminium est ainsi un substitut pour l’acier dans l’industrie
automobile, le train est un substitut pour la voiture, le cinéma et le théâtre peuvent se substituer
l’un à l’autre. Les managers se focalisent trop souvent sur leurs concurrents directs et négligent
la menace des substituts, alors que ceux-ci peuvent réduire la demande pour toute une catégorie
de biens ou de services, jusqu’à le rendre obsolète.
Les substituts peuvent venir des industries très éloignées, comme le train a grande vitesse pour
le transport aérien, les opérations chirurgicales de l’œil pour les lunettes et lentilles de contact,
ou encore internet pour les encyclopédies. A l’inverse, il existe également des substitutions
internes à une même industrie, comme les 4x4 et les monospaces pour les berlines dans
l’automobile.
Dans tous les cas, plus la menace de substitution est élevée, moins l’industrie est attractive.
Les questions essentielles à se poser sur les substituts sont les suivantes :
 Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d’obsolescences, notamment

en améliorant très significativement le rapport qualité/prix ?
 Quel est le cout de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?

 Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d’assurer
largement sa diffusion ?
 Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? peuvent-elles empêcher la
substitution, soit en améliorant le rapport qualité/prix de leur offre soit en augmentant les
couts de transfert pour les clients, soit en dénigrant le substitut par une campagne
médiatique ou une rumeur ?
 Lorsque la substitution est inévitable, il convient de déterminer si les entreprises établies
peuvent faire le saut technologique leur permettant de proposer elles aussi le nouveau
produit ou service. Cependant, l’expérience prouve que cette rupture est en général
extrêmement difficile à accepter pour les concurrents en place qui ont fondé leur succès
et leur réputation sur l’offre précédente. Le cas du remplacement de la règle à calcul par
la calculette est un bon exemple de cette situation extrême : aucun fabricant de règle à
calcul n’était capable de maitriser ou d’acquérir les compétences en électronique
devenues indispensables.
Le pouvoir de négociation des acheteurs
Les clients sont bien entendu indispensables à la survie de toute entreprise. Cependant les
acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociations qu’ils seront capables de capter une
part significative du profit, au détriment de leurs fournisseurs.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque :
 Ils sont concentrés. Moins une organisation à des clients, plus le pouvoir de négociation
de chacun d’entre eux est fort. Cela sera d’autant plus vrai que leurs volumes d’achat sont
importants.
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur pouvoir de négociation
individuel. C’est donc la concentration relative entre acheteurs et fournisseurs qu’il
convient de prendre en compte.
 Le cout supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur (le cout de transfert) est faible
et prévisible.
 Il existe des sources d’approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les
fournisseurs en concurrence.
 L’approvisionnement représente une part importante du cout complet des clients. Dans
ce cas, toute volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de
pression possible sur leurs fournisseurs
 Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses
propres biens ou services. Cela peut aller de l’énergie aux matières premières, en passant par
les ressources financières ou la main d’œuvre. Le pouvoir des fournisseurs est important lorsque :
 Ils sont concentrés

 Les couts de transfert sont élevés

 Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
 Il existe des menaces d’intégration vers l’aval
 Les clients sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation.
Le rôle des pouvoirs publics
Même si Porter n’a pas inclus cette force dans son modèle (essentiellement pour des raisons
idéologiques liées à sa vision libérale de l’économie), elle y a indiscutablement sa place. En
effet, l’état (et plus généralement toute les autorités de régulation, qu’elles soient locales ou
supranationales) a le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à
générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel. Le rôle
concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
 Le pouvoir de régulation avec la fixation des impôts et des taxes, du droit du travail, des
lois sur la protection de l’environnement, le contrôle des changes, le contrôle des prix ou
l’établissement des normes, quotas et tarifs douaniers.
 Le protectionnisme : les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée légales
afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère. Cela passe par
l’instauration des quotas, par des droits de douanes ou par l’obligation d’obtenir un
agrément administratif.
 Dans certaines industries l’état est un client dominant (voire unique) soit directement, soit
au travers de services publics nationalisés. Par exemple le cas pour l’armement, la
construction des routes ou de centrales électriques. Réciproquement, l’Etat peut être un
fournisseur en situation de quasi-monopole. Par exemple le transport ferroviaire.
 L’état peut également être un concurrent particulièrement menaçant pour l’entreprise
privée. Le transport aérien, les télécommunications ou l’enseignement peuvent être des
cas classiques.
 Par le biais de subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes, les pouvoirs publics
jouent un rôle de financeur qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leurs
activités, de leur implantation ou de leur âge.
 Enfin le rôle purement politique de l’état peut considérablement influencer sur la capacité
concurrentielle des organisations, notamment par l’établissement ou la rupture des
relations diplomatiques, voire par l’instauration des blocus commerciaux à l’encontre de
certains pays. A l’inverse, la création des zones de libres échanges résulte également de
volontés politiques.
L’intensité concurrentielle
Toutes ces forces influent sur l’intensité concurrentielle entre l’organisation et ses rivaux
immédiats. L’intensité concurrentielle est particulièrement vive lorsque le secteur est soumis à
une forte pression c’est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace des
substituts réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs élevés, et la règlementation
fluctuante. Dans tous les cas, plus l’intensité concurrentielle est forte, moins l’industrie est
attractive.

Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou services semblables
à des même clients. Par exemple dans l’industrie du transport aérien au Katanga sur la ligne
Kolwezi – Lubumbashi, ITAB et CAA sont ainsi des concurrents directs, alors que les bus du
transport routier sont leurs substituts.
Exemple de L’hexagone sectoriel de l’analyse de l’industrie des consoles de jeux vidéo
menace des entrants

potentiels
10
8
Role des pouvoirs 6
Intensité concurrentielle
publics
4
2
0
pouvoir des fournisseurs Pouvoir des acheteurs
Menace des substituts
2.2.2.2 La dynamique de la concurrence
L’analyse de la structure de l’industrie peut rapidement devenir statique ; l’identification des

forces de la concurrence implique d’ailleurs une forme de stabilité. Or dans les sections
précédentes, il a été montré que la concurrence est susceptible d’évoluer au cours du temps ;
une variable pivot peut modifier les structures d’une industrie et un avantage concurrentiel peut
s’éroder du fait de la modification des forces en présence. Un avantage concurrentiel est donc
toujours temporaire et aucune stratégie ne saurait assurer un succès définitif. Afin de mieux
comprendre la dynamique des structures industrielles, nous allons présenter deux approches :
l’analyse du cycle de vie et l’hyper compétition.
Le modèle du cycle de vie
Le modèle de cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle, puis connaisse
une phase de croissance qui se termine par une phase de sélection. Suivent alors une phase de
maturité, caractérisée par une croissance faible ou nulle, puis une phase de déclin. Les 5 (+1)
forces de la concurrence n’ont pas le même impact dans chacune de ces phases.

Le schéma ci-dessous résume les conditions concurrentielles qui caractérisent chacune des
phases du cycle de vie.
Emergence Croissance Sélection Maturité Déclin
Taille du
marché << Qu’est-ce << Où puis << Où puis je <<lequel <<Combien>>
que c’est ?>> je acheter ?>> acheter>>
acheter ?>>
Rivalité Faible Rivalité Rivalité Rivalité
faible : rivalité : croissante: intense : extrême :
Forte Forte croissance Croissance Beaucoup des

Configuration différentiation croissance ralentie et faible et offre concurrents se
des 5(+1) L’innovation et faible sortie de standardisée, retirent et
forces est clé pouvoir des certains mais concurrence
acheteurs, concurrents. barrières à sur les prix.
mais La capacité l’entrée plus La maitrise
barrières à managériale élevées. La des couts est
l’entrée est et part du clé.
limitées. financière marché et le
La capacité est clé. coût sont
à croitre est clés.
clé
Le modèle du cycle de vie n’est cependant pas systématique et en aucun cas prédictif : il est
impossible de prédire combien de temps durera chacune des phases, et certaines industries
connaissent un développement très différentes de ce qui vient d’être décrit : phases d’émergence
ou de de croissance extrêmement longues, dématuration rapide liée à une innovation radicale,
déclin brutale, etc. Quoi qu’il en soit, le modèle du cycle de vie rappelle que les conditions
concurrentielles évoluent au cours du temps. Il est donc nécessaire de vérifier régulièrement si
l’équilibre des 5(+1) forces de la concurrence n’a pas changé.
L’hypercompétition et les cycles de concurrence
Les concurrents interagissent constamment : les baisses de prix entrainent des baissent des prix,
les OPA( Offre Publique d’Achat) déclenchent des contre-OPA et les innovations réussies sont
toujours imitées. Ces séquences de manœuvres et contre-manœuvres sont appelées des cycles
de concurrences. Dans certaines industries, ces interactions deviennent si fréquentes et si
intenses que l’équilibre concurrentiel est constamment remis en cause. L’environnement est alors
qualifié d’hyper compétitif : les concurrents développent une posture particulièrement agressive
et s’enferment dans les cycles de ripostes et contre ripostes qui finissent par déstabiliser
l’environnement et rendre impossible l’obtention d’un avantage concurrentiel durable.
Les notions de cycles de concurrences et d’hypercompétition mettent l’accent sur un élément

majeur : les structures d’une industrie ne sont pas naturelles, elles résultent en fait des stratégies
déployées par les concurrents. L’environnement n’est pas une donnée, c’est un construit.

2.2.3. Les concurrents et les marchés
Un des problèmes de l’analyse de la concurrence est la pertinence parfois limitée de la notion de

l’industrie. En effet, les frontières d’une industrie sont parfois floues, ce qui empêche de délimiter
la concurrence avec précision.
Par exemple, Seiko et Patek Philippe sont apparemment dans la même industrie- l’horlogerie-,
mais peut-on les considérer comme des concurrents ? Le premier est une puissante
multinationale diversifiée, qui commercialise plus de 3000 modèles de montres, alors que le
second, artisan suisse indépendant, se concentre sur des montres de luxe à plus de 10 000
Euros. Dans une industrie de biens ou de services, il peut y avoir de nombreuses entreprises qui
présentent des intérêts différents et des approches stratégiques distinctes. Il est donc nécessaire
de définir un niveau d’analyse concurrentielle intermédiaire entre l’entreprise et l’industrie. C’est
le rôle du concept de groupe stratégique. Par ailleurs, tout comme les positionnements des
concurrents, les attentes des clients peuvent varier au sein d’une même industrie. Il est donc utile
d’identifier les segments de marché, de repérer les clients stratégiques et d’entre capable de
déterminer ce que les clients valorisent.
2.2.3.1 Les groupes stratégiques
Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les
caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui
s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en termes de :
Périmètre d’activité :
- Etendue de la gamme de produits ou services

- Niveau de prix ou niveau de gamme
- Extension géographique
- Nombre de segments de marché couverts
- Intégration verticale
- Taille
- Réseaux de distribution utilisés
Allocation des ressources
- Nombre de marques détenues

- Effort marketing (investissement publicitaire, taille de la force de vente)
- Niveau d’intégration verticale
- Qualité des produits ou services
- Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
- Taille de l’organisation
La détermination des groupes stratégiques aide à identifier qui sont les concurrents directs et
ainsi les managers peuvent se focaliser sur leurs concurrents directs plutôt que de se mesurer à

l’industrie entière. La détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier des
opportunités en repérant des espaces stratégiques encore vierges, relativement délaissés par les
différents concurrents.
2.2.3.2 Les segments de marché
Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres ou utilisateurs présents sur le marché.
Lorsqu’on souhaite segmenter un marché, il convient de garder à l’esprit les éléments suivants :
- Les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions.

- La part de marché relative (par rapport à celle des concurrents) à l’intérieur de chaque
segment de marché est un élément déterminant.
2.2.3.3. L’identification des clients stratégiques
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte
influence sur la manière dont l’offre est achetée.
2.2.4. Les menaces et opportunités
Les concepts et méthodes examinés ci-dessous permettent de mieux comprendre quels éléments
du macro environnement, de l’industrie et du marché sont susceptibles d’avoir un impact sur
l’organisation. Cependant, le point crucial consiste à comprendre de quelle manière chacun de
ces facteurs ou leurs différentes combinaisons peut entrainer le succès ou l’échec d’une stratégie,
c’est-à-dire en quoi ils constituent des opportunités ou des menaces. L’identification des
menaces et opportunités constitue un préalable essentiel aux choix stratégiques.
2.2.4.1. Les espaces stratégiques
Souvent les managers ont tendances à se focaliser sur les menaces et à n’est pas repérer les
opportunités. Ce phénomène est essentiellement lié au fait que les forces externes pouvant
avoir un impact sur l’organisation (mais qu’elle ne maitrise pas) sont spontanément considérés
comme des menaces.
Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les
concurrents.la capacité à exploiter les espaces stratégiques permet de tirer parti des opportunités
de l’environnement. Les espaces stratégiques peuvent être identifiés grâce aux techniques
présentées dans ce chapitre. Au regard du modèle des 5(+1) forces de la concurrence, ce sont
des domaines d’activité stratégique dont l’hexagone sectoriel présente une surface réduite. En
termes de groupes stratégiques, ils correspondent à des zones vierges. Sur un canevas
stratégiques, ils se traduisent par un profil très diffèrent de celui des concurrents par rapport aux
critères les plus favorisés par les clients : on peut chercher à réduire délibérément sa performance
sur les critères les moins valorisés par les clients tout en l’augmentant très significativement sur
les autres.
On peut ainsi identifier six types d’opportunités suivantes :

a) Investir les industries de substitution : comme nous l’avons noté, les

organisations sont souvent confrontés à des substituts venus d’autres
industries qui proposent ces substituts offrent donc des opportunités. Pour
cela, il suffit de comparer les mérites respectifs de l’offre d’origine et du
substitut, du point de vu de l’utilisateur.
b) Repérer les nouveaux groupes stratégiques : il est également possible

d’identifier de nouveaux espaces stratégiques en s’inspirant des groupes
stratégiques, en particulier lorsque les évolutions du macroenvironnement
font que certains positionnements jusque-là délaissés deviennent
économiquement viables.la déréglementation et ou les progrès des
technologies de l’information peuvent ouvrir de nouveaux marchés.
c) Disséquer les filières d’achat : dans les sections précédentes, nous avons
souligné qu’il est capital de bien définir le client stratégique. Nous avons
également rappelé que cette identification n’est pas aisée, car plusieurs
personnes peuvent être impliquées dans le processus d’achat. On peut
ainsi générer des opportunités en ciblant des clients stratégiques encore
négligés, notamment certains types de prescripteurs.
d) Enrichir les offres complémentaires : l’organisation doit également prendre

en compte la valeur des produits et services complémentaires. Les libraires
par exemple savent ainsi que leur métier ne se limite pas à la mise à
disposition des livres ; il est tout aussi important de susciter une ambiance
propice à la flânerie, d’étendre les horaires d’ouverture afin de toujours
retenir le client de passage et de veiller à l’expertise du personnel.
e) Renverser les valeurs établies : on peut également ouvrir de nouveaux

espaces stratégiques en prenant à contrepied l’attrait traditionnel du
produit ou du service établi. Dans le cas d’une industrie fondée sur le luxe,
l’émotion et l’image, un positionnement innovant peut ainsi consister à
proposer une offre fonctionnelle et bon marché capable d’attirer une
nouvelle clientèle. On peut tout aussi bien imaginer l’inverse : transcender
un produit simple en le nimbant d’une expérience émotionnelle inédite.
f) Anticiper les évolutions : lorsqu’on cherche à prévoir l’impact des

évolutions du macroenvironnement ou de l’industrie, il est essentiel de bien
comprendre en quoi elles vont affecter les clients. Cela peut permettre
d’être le pionnier sur un nouveau créneau stratégique.

2.2 .4.2. Les facteurs clés de succès (FCS)
Grace à la compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché, on peut identifier
les facteurs dont la maitrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est convenu
d’appeler les facteurs clés de succès de l’environnement. Ce sont les éléments stratégiques
qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence, et ils constituent la conclusion
logique de toute l’analyse de l’environnement. Les FCS correspondent en fait aux facteurs
permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence.
Chaque force de la concurrence peut être contrecarrée par une série d’éléments, qui constituent
autant de FCS lorsque cette force est prépondérante.
Le tableau ce dessous résume les éléments permettant de contrecarré chacune des forces :
FORCE DE LA ELEMENTS PERMETTANT DE LA CONTRECARRER

CONCURRENCE
Menace des substituts Amélioration du rapport qualité /prix
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité,
etc.)
Etablissement des couts de transfert (technologie
spécifique)
Création d’une rupture technologique
Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
Possibilité de proposer soi-même le substitut
Fixation d’un niveau de prix non rentable pour l’entrant

Menace des entrants potentiels
etc.)
Etablissement des couts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrôle des ressources rares ou de compétences
distinctives
Pouvoir de négociation des Création d’une marque valorisée par le client final
acheteurs Etablissement des couts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoirs de négociation des Multiplication des sources d’approvisionnement
fournisseurs Utilisation de technologies et composants génériques
Intégration vers l’amont
Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Capacité d’innovation
etc.)
Etablissement des couts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrôle des ressources rares ou de compétences
distinctives
Réduction des couts fixes

Par ailleurs, étant donné qu’ils résument les conditions de création d’un avantage concurrentiel,
les FCS sont nécessairement liés à la création de valeur du point de vu des clients ; Or , la
perception de la valeur varie d’un domaine d’activité stratégique à l’autre : certains clients sont
avant tout intéressés par le prix, d’autres par la fiabilité , d’autres par l’image, d’autres encore par
le délai de livraison , etc. Chaque DAS se caractérise donc par une combinaison spécifique de
FCS.
2.3. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE (LA CAPACITE STRATEGIQUE)
2.3.1 Introduction
Dans La section 2.2., nous avons montré que l’environnement peut influer la stratégie de
l’organisation en suscitant à la fois des menaces et des opportunités. Cependant, même si des
organisations interviennent sur le même environnement, ils ne présentent pas les mêmes niveaux
de performance. Ce n’est donc pas l’environnement qui conditionne leur succès, mais leur
capacité stratégique respective. Cette section est concentrée à la notion de la capacité
stratégique, au travers de trois concepts clés. Le premier est qu’au sein d’un même
environnement les organisations ne sont pas toutes identiques : elles présentent des capacités
hétérogènes. Le deuxième est qu’il peut être difficile pour une organisation d’obtenir ou d’imiter
la capacité d’un concurrent. Le troisième est une conséquence de deux premiers : pour acquérir
un avantage concurrentiel une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents
pourront difficilement obtenir. Cela explique pourquoi certaines organisations sont capables
d’atteindre des niveaux de performance significativement supérieurs à ceux de leurs concurrents :
elles détiennent des capacités qui leur permettent soit de produire à moindre cout des offres
comparables, soit de proposer des offres plus attractives pour le même cout. Cette explication de
l’avantage concurrentiel en termes de différentiels de capacité est généralement appelée
approche ressources et compétences.
2.3.2 Les fondements de la capacité stratégique
De manière générale, on peut définir la capacité stratégique d’une organisation comme

l’ensemble des ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer. Le
tableau ci-dessous présente les termes qui seront utilisés tout au long du chapitre afin d’expliciter
le concept de capacité stratégique.
Ressources Compétences
Capacité seuil Ressources requises
 Tangibles Compétences nécessaires
 intangibles
Capacité nécessaire pour Ressources Uniques
obtenir un avantage  Tangibles Compétences
concurrentiel  intangibles fondamentales

2.3..2.1 Les ressources et compétences
Le concept le plus élémentaire est celui de ressources. Les ressources tangibles sont les actifs
physiques d’une organisation, comme ses ressources humaines, financières ou ses
équipements. Les ressources intangibles sont les actifs immatériels comme l’information, la
réputation et les connaissances ;
Le plus souvent, les ressources sont classées en quatre catégories :
- Les ressources physiques telles que les équipements, les bâtiments ou la capacité de
production. La nature de ces ressources, leur âge, leur condition, leur localisation ou
leur potentiel déterminent largement leur utilité en termes d’avantages concurrentiels.
- Les ressources financières, qui incluent les augmentations de capital, la gestion de la
trésorerie, la gestion des dettes et des créances et la qualité des relations avec les
apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, subventions, etc.)
- Les ressources humaines, notamment le nombre et le profil démographique des
personnes employés dans et autour de l’organisation, leurs savoirs et leur savoir-faire.
- Le capital intellectuel constitue l’essentiel des ressources intangibles d’une
organisation ; Il inclut les brevets, les marques, les systèmes de gestion, les bases de
données clients ou encore les relations avec les partenaires ; ces ressources ont une
valeur qui se manifestent lors de la cession d’une entreprise par le paiement d’une
survaleur ou goodwill, c'est-à-dire un supplément de valeur.
Le portefeuille de ressources détenu par une organisation est certainement très important, mais
la manière dont elle les utilise et les emplois importe au moins tout autant. On peut très bien
posséder des équipements dernier cris, du personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas
savoir les utiliser à bon escient. L’efficacité et l’efficience des ressources physiques ou financières
ne dépendent pas seulement de leur existence mais aussi de la manière dont on les gère, de la
coopération entre les individus, de leur adaptabilité, de leur capacité d’innovation, des relations
avec les clients et les fournisseurs, et de l’expérience et de l’apprentissage sur ce qu’il convient
de faire et ce qu’il est préférable d’éviter.
2.3.2.2 Les capacités seuil
Il est important de distinguer entre les capacités (et donc les ressources et compétences) qui ne
constituent qu’un niveau minimal nécessaire pour intervenir dans un marché et celles qui au
contraire permettent à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel. Les capacités seuil sont
celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné ; En leur absence,
une organisation serait incapable de survivre sur ce marché.
2.3.2.3 Les ressources uniques et les compétences fondamentales
Même si les capacités seuil sont extrêmement importantes, elles ne génèrent pas par elles-
mêmes un avantage concurrentiel ni de meilleures performances. L’avantage concurrentiel
provient du fait que l’organisation détient et maintien des capacités distinctives ou uniques que
les concurrents ne peuvent pas imiter. Il peut s’agir des ressources uniques qui sous-tendent

l’avantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent imiter ni obtenir, par exemple une
marque réputée. Cependant, il est rare que les ressources soient véritablement uniques. C’est
pourquoi l’avantage concurrentiel, repose plus généralement sur des compétences distinctives
appelées compétences fondamentales.
Les compétences fondamentales sont les activités et les processus au travers desquels les
ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.
2.3.3 La réduction des couts
Le niveau des couts peut procurer un avantage concurrentiel. Raison pour laquelle les
organisations qui aspirent à la génération de profit doivent être efficientes et celles de service
public chercheront l’efficacité. L’efficience est le rapport entre les résultats atteints et les moyens
utilisés tandis que l’efficacité est le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés.
La maitrise des couts est devenue une capacité seuil dans des nombreuses industries, pour deux
raisons :
 Tout d’abord parce que les clients ne sont pas prêts à valoriser une offre à
n’importe quel prix
 Deuxièmement, la concurrence pousse naturellement à la réduction des couts, car
dans toute industrie on trouve toujours au moins un concurrent qui cherche à
accroitre sa part de marché en réduisant ses prix, ce qui déclenche des spirales
déflationnistes.
Cependant, la réduction des couts n’est pas une compétence fondamentale, car elle ne procure
aucun avantage concurrentiel durable. Il s’agit plutôt d’une capacité seuil, un effort nécessaire
dont la maitrise est indispensable à la survie. Si elle peut également permettre de dégager
ponctuellement les ressources nécessaires au déploiement d’une stratégie, la réduction des
couts n’est pas une stratégie par elle-même. En effet les techniques de réduction des couts sont
toujours plus ou moins facilement imitables par les concurrents, ce qui limite fortement leur intérêt
stratégique :
- Les économies d’échelles

- Les couts d’approvisionnements
- Les innovations
- L’expérience
2.3.4 L’analyse de la capacité stratégique
Cette section montre à l’aide de quels outils la capacité stratégique peut être diagnostiquée.
2.3.4.1 La chaine de valeur et la filière
Si les organisations cherchent à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une valeur à

leurs clients, elles doivent comprendre comment cette valeur est créée ou perdue ; Dans cette
optique, les concepts de chaine de valeur et de filière sont fondamentaux.
La chaine de valeur

La chaine des valeurs décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation
à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisé par ses clients. La chaine
de valeur est constitué des fonctions primaires qui assurent l’offre de produits ou de services et
sont donc directement impliquées dans la création de valeur et les fonctions de soutien qui
améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires.
Les fonctions primaires incluent :
- les approvisionnements
- La production
- La logistique
- La commercialisation
- Les services
Les fonctions de soutien incluent :
- Le développement technologique
- La gestion des ressources humaines
- L’infrastructure
Schéma de la chaine de valeur :
Infrastructure et système
Fonctions de Gestion des ressources humaines
soutien Développement technologique
Approvisionnement logistiqu Productio Commercialisatio service
s e n n s
Fonctions primaires
Dans le cadre d’un diagnostic stratégique, la chaine de valeur peut être utilisée de deux
manières :
- Comme une cartographie des différentes activités susceptibles de créer de la valeur

pour les clients
- Elle peut aussi être utilisée parallèlement à une chaine de couts ;
La filière
Dans la plupart des industries, il est rare qu’une organisation prenne en charge l’intégralité des
fonctions de création de valeur, de la conception de l’offre jusqu’au service après-vente pour le
client final. On constate plutôt une spécialisation de plusieurs organisations au sein de la filière.
Une filière est donc l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont
nécessaires à la création d’un produit ou d’un service. L’organisation doit déterminer ce qu’elle
doit faire en interne et ce qu’elle peut sous-traiter.

Il est donc essentiel qu’une organisation comprenne les fondements de ses capacités
stratégiques en relation avec sa filière. Les questions qu’il convient de se poser sont ainsi les
suivantes :
- Quelles sont les activités réellement déterminantes au regard de la capacité

stratégique ?
- Au long de la filière, peut-on identifier des gisements de valeur ? (une zone de valeur
est une zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés)
- Vaut-il mieux faire ou faire faire une activité de la filière ?
- Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière et quelle sorte de
relations faut-il développer avec chaque partenaire, par exemple une relation client
/fournisseur simple, un partenariat, une fusion ?
2.3.4.2 Analyse des forces et faiblesses
L’analyse des forces et faiblesses vise, par différentes approches concomitantes, à identifier les
paramètres clés, leur importance relative et leur valeur ; on examinera les points suivants :
 la situation financière et son évolution, qui constitue un marqueur de l’efficacité de

l’entreprise, de la productivité des capitaux employés et des ressources dont elle dispose
et qu’elle est en mesure de se procurer ;
 le profil de capacité par fonction, département, entité (s’il s’agit d’un groupe aux activités
diverses) ;
 les principales forces et faiblesses, regroupées dans un catalogue de 5 à 20 items
caractérisant les paramètres globaux de l’entreprise. Tout paramètre considéré comme
défavorable lors de l’analyse financière, de l’examen du profil de capacité ou de celui des
forces et faiblesses fait l’objet d’une recherche des causes d’un tel dysfonctionnement à
travers des arbres de causes successives.
Situation financière
Un tableau synthétique tel que celui de la figure ci-dessous détermine les performances au plan
du return on investment (ROI) défini par : ROI = bénéfice net/investissement en prenant en
compte un certain nombre de paramètres caractéristiques à la fois du compte de résultats et du
bilan. La comparaison avec les objectifs financiers permet de se rendre compte si les
performances sont correctes.

Tableau de contrôle des performances
Une grille simple de quelques ratios financiers (tableau ci-dessus) permet d’apprécier :
 si les opérations sécrètent un profit suffisant sur une période donnée ;

 si les grands équilibres du bilan sont et seront maintenus ;
 si l’entreprise est et restera liquide du fait d’une relation correcte entre les capitaux propres
et les dettes, les dettes à long terme et les revenus, entre les dividendes à verser et la
part de bénéfice à conserver pour les opérations de développement ;
 si l’on a une politique claire de recherche des ressources nécessaires pour financer les
opérations à court terme et celles qui résulteront de la mise en œuvre des stratégies,
notamment au point de vue du partage entre les sources internes et externes
(actionnaires, prêteurs, alliés au plan financier pour le partage d’investissements tels que
des usines, la recherche et le développement...), générateur de cash-flow, venture capital
et relation mère-filiale ;
 si l’on évalue correctement le coût des capitaux, eu égard au profit financier escompté (en
théorie, une firme investit en capital lorsque la différence entre le coût du capital et le
revenu escompté ajoute des profits ; s’il s’agit de capitaux extérieurs, il faut que la firme
puisse y avoir accès et qu’elle réalise un gain pour ses actionnaires) ;
 si l’incidence des ressources et des dépenses nouvelles ne déséquilibre pas les bilans
futurs liés aux opérations stratégiques ;
 si l’on apprécie correctement les risques financiers à court et à long terme.
Le tableau indique les principaux éléments financiers dans un cas typique ; bien entendu ces
différents ratios varient en fonction des secteurs d’activité et de l’époque (en période de récession
le bénéfice peut baisser). L’évolution de la situation financière est aussi un critère caractéristique
pour la survie de l’entreprise.

La définition de la rentabilité doit être précisée. Parfois, il s’agit du rapport entre le bénéfice net
et les investissements totaux, c’est-à-dire le total du bilan, pour l’ensemble de l’entreprise. Parfois,
il s’agit du rapport entre le bénéfice net et la situation nette (capital et réserve), ce qui est le point
de vue de l’actionnaire. (Les détails seront vus dans le cours de L’Analyse et stratégie financière
de Master 2)
Profil de capacité de l’entité
Pour élaborer un profil de capacité, on sépare, d’une façon un peu artificielle, les ressources (le
top management, le management intermédiaire, la qualité des ressources humaines, le potentiel
financier et la capacité d’innovation) et les fonctions (recherche et développement, marketing,
études, production, vente, administration et finance, personnel).
On identifie des paramètres caractéristiques pour chacun des items ci-dessous que l’on évalue
de 0 à 5, la dernière note étant le maximum possible.
Exemple de profil de capacité
Pour illustrer la méthode, considérons les fonctions recherche et développement, marketing et

production à titre d’exemples et notons pour chacune d’elles quelques facteurs significatifs (à titre
non limitatif, chaque entité devant trouver ses facteurs clés).
 Recherche et développement
Degré habituel de réussite, depuis l’idée jusqu’au lancement sur le marché.
Qualité des brevets déposés.
Nombre de brevets pris.

Taux d’exploitation des brevets.

Capacité à juger la valeur d’un brevet.
Qualité de l’information détectée par la fonction.
Qualité des équipes.
Valeur des équipements en termes d’efficacité.
Efficacité des aides externes (associés, universitaires).
Capacité d’obstination des chercheurs et résistance à l’échec.
Valeur des principaux domaines de spécialisation des chercheurs.
Adéquation des compétences des chercheurs avec les secteurs d’opération de la firme.
Souci de la rentabilité.
Souci du délai.
Créativité.
Capacité à digérer du know how nouveau venant éventuellement de l’extérieur.
Capacité à rendre les équipes efficaces et à intégrer de nouvelles – personnes.
 Marketing
Capacité à détecter les marchés et leur évolution.
Connaissance des concurrences (directe, indirecte).
Capacité à détecter les besoins et les souhaits des clients et des – prospects.
Capacité de pré vendre.
Valeur de la communication : publicité...
Attitude vis-à-vis du client.
Valeur de l’implantation.
Qualité du service.
Réactivité en face des concurrences.
Vitesse d’adaptation à un environnement changeant brutalement.
 Production
Valeur de l’outil de production.
Taille.
Organisation de la production.
Productivité (comparée à celle des principaux concurrents).
Goulots d’étranglement.
Capacité d’innovation en cours de production.
Communication avec les autres fonctions.
Compétence du personnel.
Degré de motivation du personnel.
Valeur du contrôle.
Souplesse d’adaptation aux variations de la demande.
Il est clair qu’un profil de capacité doit dépendre du secteur dans lequel l’entité opère. Il ne sera
pas le même dans une firme industrielle que dans une chaîne de supermarchés. Les critères vont
différer et les synthèses seront différentes, notamment au plan des fonctions. Notons également
que certains profils sécrètent leur propre perfectionnement. C’est le cas pour un management de
qualité qui observe des faiblesses dans d’autres items, ceux des fonctions et certains de ceux
des ressources. Enfin, pour faire évoluer le profil et l’adapter au secteur où l’on opère, des
comparaisons avec ceux des concurrents permettront de détecter des écarts et de prévoir les
modifications nécessaires.

Forces et faiblesses principales de l’entreprise
Il s’agit d’identifier les principales forces et faiblesses, étant entendu qu’un certain nombre de
paramètres ont fait l’objet des analyses précédentes. On approche les mêmes phénomènes sous
différents angles afin de mieux les comprendre. On propose, pour simplifier, une dizaine de
critères caractéristiques, qui ne sauraient être exhaustifs :
 l’existence de budgets : c’est un dysfonctionnement grave de ne pas avoir de budgets

par lignes de produits, usines, etc. ;
 les écarts constatés par le contrôle de gestion entre les budgets et les résultats :
normalement, ces écarts doivent être de quelques pour-cent et caractérisent à la fois la
qualité des prévisions et celle de la gestion ;
 les connaissances des phases de vie des principaux produits : on verra plus loin qu’il
y a un équilibre nécessaire entre des produits anciens et des produits jeunes pour assurer
la survie de l’entité ;
 l’existence d’un plan stratégique et de moyens de veille qui permettent sinon de
programmer l’avenir, du moins de s’y préparer efficacement ;
 l’apparition fréquente de grèves, qui traduit la difficulté du management à résoudre les
conflits inévitables à l’intérieur d’une société humaine ;
 l’âge moyen du personnel (la pyramide des âges est importante) ;
 les récompenses pour l’innovation et les améliorations qui motivent le personnel et
créent un climat de progrès continu ;
 le nombre d’échelons hiérarchiques : trop nombreux, ils alourdissent la firme et limitent
son efficacité (au-dessus de 6) ;
 la présence de cercles de qualité et de structures de management participatif qui
améliorent l’efficacité ;
 l’absentéisme qui traduit essentiellement un désintérêt des personnes pour leur tâche.
Un absentéisme au-dessus de 1 % des heures travaillées est préoccupant et reflète une
mauvaise gestion de la ressource humaine.
Recherche des causes des principaux dysfonctionnements
Tout dysfonctionnement détecté résulte soit d’une cause directe, immédiatement détectable, soit
d’une cause plus lointaine à découvrir à travers une cascade de conséquences successives. Par
exemple, un ratio insuffisant bénéfice net/capitaux employés peut résulter d’un bénéfice
insuffisant, lequel vient d’un prix de revient trop élevé, lui-même dû à des frais de personnel trop
importants à cause d’un personnel en surnombre.
2.4. L’ANALYSE SWOT
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de

l’analyse stratégique de l’organisation. La dénomination SWOT est l’acronyme de Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats soit forces, faiblesses ( de l’organisation) , opportunités et
menaces ( de l’environnement).

Le schéma ci-dessous résume cette approche :
Ce que l’on peut faire
Forces
Analyse interne de
l’organisation Faiblesses
Capacité stratégique
Actions à
Facteurs clés de succès mener
Opportunités
Analyse externe de
l’environnement Menaces
Ce qu’il faut faire
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de

l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible
d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des
ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation. Dans les deux cas, on
cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité stratégique de l’organisation et
d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit en modifiant l’une (par acquisition
de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s’adressant à un
nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché)
Pour mener une analyse plus structurées afin de déboucher sur des résultats utiles à la
formulation de la stratégie, on peut suivre le cheminement suivant :
 Identifier les FCS de l’environnement de l’organisation grâce au modèle des 5(+1) forces
de la concurrence .il est souhaitable que la liste des FCS retenus ne dépasse pas cinq ou
six éléments, afin de se concentrer sur les points réellement déterminants.
 Etablir une liste des forces et faiblesses. là encore, la liste ne doit pas dépasser cinq ou
six entrées et ne comporter que des points réellement spécifiques.
Au total, l’analyse SWOT peut être utilisée pour déterminer les choix stratégiques et leur
pertinence par rapport à l’adéquation entre la capacité stratégique et les facteurs clés de succès.
Cependant, il convient d’éviter les deux écueils suivants :
- Une analyse SWOT peut déboucher sur une longue liste de forces, faiblesses,
opportunités et menaces, alors que l’objectif consiste justement à identifier les points
essentiels.

- Les forces, faiblesses, opportunités et menaces ne doivent pas être trop générales.
L’analyse SWOT est un modèle synthétique qui résume les approches présentées
dans les chapitres 2 et 3, mais qui ne s’y substitue pas.

CHAPITRE 3 : DETERMINATION DE L’ORIENTATION DE L’ORGANISATION (MISSION ET

OBJECTIFS)
3.1. INTRODUCTION
Dans le chapitre II nous avons parlé de l’analyse de l’environnement, la première étape du

processus du pilotage stratégique. Dans ce chapitre, la structure de l’environnement et les
notions de base de l’analyse de l’environnement ont été discutées, et les lignes directrices pour
réaliser une analyse de l’environnement ont été données.
Le présent chapitre se focalise sur la détermination de l’orientation de l’organisation, cette étape

du processus du pilotage stratégique qui suit immédiatement l’analyse de l’environnement.
Deux considérations importantes utilisées généralement par le management pour déterminer et

documenter la direction dans laquelle l’organisation doit aller, sont la mission de l’organisation et
les objectifs de l’organisation.
Fondamentalement, la mission de l’organisation détermine la direction générale de l’entreprise,

et les objectifs de l’organisation limitent le centre d’intérêt à plusieurs cibles ou buts spécifiques.
Et c’est seulement après avoir considéré les résultats approfondis de l’analyse de
l’environnement que les managers sont capables de formuler la mission et les objectifs appropriés
de l’organisation compatibles avec elle.
3.2. LA MISSION DE L’ORGANISATION
L’étape critique de la détermination de l’orientation de l’organisation est de développer la mission

de l’organisation qui reflète les résultats de l’analyse de l’environnement.
3.2.1. Définition
La mission de l’organisation est la raison pour laquelle une organisation existe. En général, la
mission d’une entreprise contient les informations comme quel type de produit ou service que
l’entreprise produit, qui sont ses clients visés, et quelle est la valeur importante qu’elle détient.
Pour développer une mission de l’organisation, le management doit analyser de manière

approfondie et considérer l’information générale durant le processus de l’analyse de
l’environnement.
Exemple de quelques énoncés de la mission
-GREAT SCOT SUPERMARKETS ;
Great Scot Supermarkets est une entreprise orientée à la croissance progressive reconnue
comme un leader régional dans l’alimentation en détail.
Nous continuerons à lutter pour améliorer notre responsabilité vis-à-vis des besoins et
préoccupations de nos clients, employeurs, fournisseurs et la communauté dans laquelle nous
travaillons.

Ça sera accompli à travers le développement de nos employeurs, mettant l’accent sur le volume
et la profitabilité. Nous avons l’intention de croitre dans notre zone de marketing existant pour
protéger et améliorer notre position. Comme le personnel et les finances s’accordent et les
opportunités se présentent, notre croissance va continuer dans d’autres zones.
IBM
IBM est dans le business de l’application de la technologie de l’information avancée pour résoudre
les problèmes des entreprises, gouvernement, science, espace d’exploitation, défense,
éducation, médecine et d’autres domaines d’activités humaines.
IBM offre des solutions aux clients qui incorporent le processus du système de l’information, le
software, système de communication et d’autres produits et services pour aborder le problème
des besoins spécifiques.
Les solutions sont fournies par les organisations de marketing d’IBM dans le monde entier, aussi
bien à travers les entreprises partenaires, incluant les dealers autorisés.
3.2.2. Importance de la mission de l’organisation
La détermination de la mission de l’organisation est une importante partie du travail du

management, car l’existence d’une mission exprimée formellement rend plus probable la réussite
de l’organisation. Avoir une mission de l’organisation établie et documentée réalise plusieurs
choses importantes telles que :
- Elle aide à focaliser les efforts humains dans la direction commune,

- Elle aide à s’assurer que l’organisation ne poursuivra pas des cibles en conflits,
- Elle sert à l’allocation rationnelle des ressources de l’organisation
- Elle détermine les limites des responsabilités du travail dans l’organisation,
- Elle agit comme une base de développement des objectifs de l’organisation.
3.2.3. Les informations qui apparaissent dans un énoncé de la mission.
Les types d’informations contenus dans un énoncé de la mission varient d’une organisation à une
autre.
Mais même alors, plusieurs énoncés de la mission semblent couvrir plusieurs sujets majeurs ;
les sujets inclus ;
-produit ou service de l’entreprise
-marché,
-technologie,
-objectifs de l’entreprise,
-Philosophie de l’entreprise,
-Image du public.

3.3. LES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION
3.3.1. Définition des objectifs d’une organisation
Un objectif de l’organisation est une cible vers laquelle l’organisation dirige ses efforts ou encore
le but que l’organisation tente d’atteindre.
3.3.2. Importance des objectifs d’une organisation
Les objectifs procurent la fondation pour planifier, organiser, motiver et contrôler.

Sans les objectifs et leur communication efficace, le comportement dans les organisations peut
dévier quasiment de la direction.
La façon dont les managers peuvent utiliser les objectifs pour guider leurs organisations peut être
plus utile sur une base du jour au jour.
Ainsi donc :
-les managers peuvent utiliser les objectifs de l’organisation comme un guide dans la prise de
décision,
-les managers peuvent utiliser les objectifs de l’organisation comme un guide pour accroitre
l’efficience de l’organisation,
-les managers peuvent utiliser les objectifs organisationnels comme un guide pour l’évaluation de
la performance.
3.3.3. Types d’objectifs dans une organisation
Il est habituellement accepté que les organisations ont deux différents types d’objectifs. Les
objectifs à court terme sont des cibles que l’organisation tente d’atteindre dans environ une ou
deux années.
Les objectifs à longs termes sont des cibles que l’organisation essai d’atteindre dans environ trois
à cinq ans.
Ces deux types d’organisations diffèrent de façon considérable, la différence la plus apparente,
bien sûr, est la durée pendant laquelle l’organisation tente d’atteindre l’objectif.
Une autre différence importante entre les deux objectifs est la façon dont ils sont libellés.
En General, les objectifs à court terme ont tendance à être plus spécifique à propos des
questions telles que qui les accomplira, exactement qu’est ce qui doit être accompli, quand il sera
accompli et dans quel section ou division de l’organisation il sera réalisé.
3.3.4. Caractéristiques des objectifs de qualité de l’organisation.
Les objectifs de qualité doivent :
- Etre spécifique : ils indiquent exactement qu’est ce qui est à accomplir, qui va les accomplir et
dans combien de temps ils seront accompli.

- exiger un niveau souhaitable d’effort : ils doivent être placés assez haut pour que les
employeurs puissent se dépasser afin de les atteindre.
- être réaliste : tous les agents doivent percevoir les objectifs comme réalisable.
- être flexible : ils doivent être fixés avec la possibilité d’être modifiés.
- être mesurable : l’objectif mesurable (objectif opérationnel) est un objectif qui à tout moment de
la tentative de l’atteindre peut être comparé à l’objectif lui-même pour déterminer si à ce moment-
là il a été atteint.
- être cohérent dans le long terme et le court terme.
Les objectifs à long terme doivent être cohérents avec la mission de l’organisation et doivent
représenter les cibles à atteindre dans une période de trois à cinq ans.
Les objectifs à court terme doivent être cohérent avec les objectifs à long terme et doivent être
représentés par les cibles à atteindre dans une à deux années.
En général, les objectifs à court terme doivent être dérivés et doivent conduire à la réalisation des
objectifs à long terme.
3.4. Le processus de la détermination de la direction de l’organisation.
Ce processus comprend trois étapes : réflexion sur les résultats de l’analyse de l’environnement,
détermination d’une mission appropriée et détermination des objectifs appropriés.
Etape 1. Réflexion sur les résultats de l’analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement doit fournir aux ménagers les informations nécessaires pour la
réflexion. Les données seront tirées de tous les niveaux de l’environnement (l’environnement
général, l’industrie et l’environnement interne]
L’analyse de ces informations doit déterminer l’importance de ces niveaux de l’environnement et

des questions stratégiques variées de l’organisation.
Etape2. Développer une mission de l’organisation appropriée.
L’information dérivée de l’analyse de l’environnement constitue la base solide sur laquelle la

mission de l’organisation peut être construite.
Une mission appropriée de l’organisation est celle qui reflète l’environnement de l’organisation et
ainsi augmenter la profitabilité de l’organisation pour la suivie à long terme.
Etape3. Développer des objectifs appropriés de l’organisation
Souvent le processus que les managers utilisent dans le développement systématique des
objectifs comprend trois étapes.

La première étape est l’analyse des tendances importantes dans l’environnement, la seconde
étape est le développement des objectifs pour l’organisation comme un tout, et la troisième étape
est la création d’une hiérarchie des objectifs.

CHAPITRE 4 : FORMULATION DE LA STRATEGIE
La formulation de la stratégie implique la détermination des actions appropriées pour l’atteinte

des objectifs. Elle inclut les activités telles que l’analyse, la planification, et la sélection des
stratégies qui augmentent les chances que les objectifs de l’organisation seront atteints.
Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation et la
manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences que nous avons
identifiées dans le chapitre 2. De même, l’évaluation des stratégies futures doit impérativement
tenir compte du déploiement stratégique, qui peut exercer des contraintes significatives sur les
choix effectués. Il existe trois choix stratégiques essentiels :
- Stratégies concurrentielles : choix concernant le positionnement de l’organisation par

rapport à ses concurrents
- Orientations stratégiques : choix concernant le périmètre d’activité de l’organisation et
termes de produits et de marchés.
- Modalité de développement : choix concernent la manière dont les stratégies sont
déployées.
L’utilisation de l’analyse SWOT constitue le lien entre les chapitres précédents et ce chapitre. Le
SWOT a en effet été conçu pour générer des options stratégiques à partir d’une synthèse du
diagnostic stratégique. le tableau ci-dessous présente une évolution du SWOT et chaque case
de cette matrice permet de générer des options stratégiques qui correspondent à différentes
combinaisons de facteurs internes (forces et faiblesses) et de facteurs externes (menaces et
opportunités)
Forces (S) Faiblesses (W)

Opportunités (O) Options stratégiques SO Options stratégiques WO
Utilisent les forces pour saisir Minimisent les faiblesses pour
les opportunités saisir les opportunités
Menaces (T) Otions stratégiques ST Options stratégiques WT
Utilisent les forces pour éviter Minimisent les faiblesses pour
les menaces éviter les menaces
4.1. OPTIONS STRATEGIQUES
Une organisation peut choisir sa stratégie à partir d’une large variété des stratégies générales.
Nous decrirerons un certain nombre d’entre elles et nous parlerons après des conditions pour les
utilisées.
Les principales classes de stratégies sont les suivantes.
 Concentration
Il s’agit de focaliser l’énergie sur un ou plusieurs segments stratégiques. La concentration

s’appuie sur deux démarches alternatives ou concomitantes :

l’abaissement des coûts dans la chaîne de valeur ajoutée, pour aboutir à un prix
de vente plus bas que celui des concurrents, grâce notamment à une production
de masse qui met en œuvre l’effet d’expérience ;
la différenciation à l’intérieur d’une gamme pour mieux satisfaire la clientèle et en

trouver de nouvelles (dans l’électroménager, on cherche par exemple la
différenciation en dotant les appareils de perfectionnement d’usage : allumage
électronique des brûleurs des gazinières, fours auto-nettoyants...).
 Niches
On trouve un segment sur lequel la concurrence ne s’est pas encore installée. Il s’agit
souvent d’une petite activité qui parfois grandit et sur laquelle apparaîtront de nouveaux
entrants. Parfois la niche est occupée par quelques offreurs qui se tolèrent et se partagent
le marché.
 Stabilité
L’organisation qui adopte la stratégie de stabilité se concentre sur son business existant
et tend à le maintenir. C’est une stratégie utile dans plusieurs situations. Une organisation
qui est large et qui domine son marché peut choisir cette stratégie dans un effort pour
éviter le control du gouvernement ou les sanctions pour la monopolisation de l’industrie.
 Croissance
Les organisations cherchent d’habitude une croissance dans les ventes, les profits, les parts du
marché ou d’autres mesures comme objectif primaire. Nous distinguons les stratégies de
croissances suivantes :
 Intégration horizontale : cette stratégie implique la croissance à travers les acquisitions

des entreprises concurrentes dans une même industrie. Elle adopte des efforts afin
d’accroitre la grandeur, les ventes, les profits et les parts du marché potentiel de
l’organisation.
Cette stratégie est parfois utilisée par les petites entreprises dans une industrie dominée
par des ou quelques grands concurrents.
Par exemple :
L’industrie de boissons sucrées, de l’informatique, de télécommunication ……
 Intégration verticale : cette stratégie implique la croissance à travers l’acquisition d’autres

organisations dans la chaine de distribution .Lorsque l’organisation achète son fournisseur
il s’agit de l’intégration an amont et lorsqu’elle achète son client il s’agit de l’intégration an
aval.
Par exemple : Un constructeur automobile achète un fabricant de composants (batteries,
pneumatiques), un raffineur de pétrole acquiert un réseau de distribution (vers l’aval) ou
un champ pétrolier (vers l’amont).
 Diversification : cette stratégie implique la croissance à travers l’acquisition d’autres
organisations dans d’autres industries.

Lorsque l’organisation acquise possède une technologie de production, des produits, une
chaine de distribution et / ou marché similaires à ceux de l’organisation qui l’achète, il
s’agit de la diversification concentrique ou liée
Cette stratégie est utile lorsque l’organisation peut acquérir une grande efficience ou un
impact sur le marché à travers l’utilisation des ressources partagées.
Lorsque l’organisation acquise est dans un business complètement différent, il s’agit de

la diversification conglomérale.
Cette stratégie est utilisée pour une ou plus des raisons suivantes :
- Les organisations des industries à faible vitesse de croissance peuvent acheter les
entreprises des industries à grande vitesse croissance afin d’améliorer leur taux de
croissance.
- Les organisations avec excès de cash cherche souvent des investissements dans
d’autres industries (particulièrement celle à croissance rapide)
- Des organisations peuvent diversifier afin de disséminer leurs risques à travers
plusieurs industries.
Par exemple, Une raffinerie de pétrole achète une entité pharmaceutique, une firme de
robinetterie se met à l’automatisation des vannes puis à d’autres activités liées à
l’automatisation, des compagnies de transport aérien s’installent dans l’hôtellerie, un
aciériste transforme des matières plastiques... Plus on s’éloigne du cœur du métier, plus
les risques deviennent importants.
 Fusions et joint-ventures : une organisation peut aussi croitre à travers des fusions et
joint-ventures. dans une fusion une entreprise s’associe avec une autre pour former une
nouvelle entreprise. Dans un joint-venture, une organisation travaille avec une autre
entreprise sur un projet très grand pour être réalisé seul.
 Retranchement
Lorsque la survie de l’organisation est menacée et qu’elle ne peut pas faire la concurrence
efficacement, les stratégies de retranchement sont souvent nécessaires. Les trois principaux
types de retranchement sont : le repositionnement, le dessaisissement et la liquidation
 Le repositionnement : cette stratégie est utilisée lorsqu’une organisation connait des

performances pauvres mais n’a pas encore atteint une étape critique. Elle implique de se
débarrasser des produits non rentable, la réduction de la main d’œuvre, réduire les points
de ventes, et chercher d’autres méthode de rendre l’organisation plus efficiente.
 Le dessaisissement : cette stratégie implique la vente du business ou l’établir comme une

entreprise à part. elle est utilisée lorsqu’un business particulier d’une organisation n’atteint
pas les objectifs fixés pour lui. Elle peut également être utilisée pour améliorer la position
financière de l’organisation dessaisie.
 La liquidation : dans cette stratégie, l’entreprise est fermée et ses actifs vendus. la
liquidation est la stratégie de retranchement la moins désirable car implique d’habitude
les pertes des parties prenantes et du personnel. Cependant, dans une organisation à
multi business, la perte d’un business a un impact moins négatif que dans une
organisation à simple business.

 Combinaison : les grandes organisations et diversifiées utilisent généralement un nombre

de ces stratégies en combinaison ou en association. Par exemple une organisation peut
chercher simultanément la croissance à travers l’acquisition des nouveaux business,
emploie la stratégie de stabilité pour certains de ses anciens business, et se dessaisi des
autres business.
Options et diagnostic
Il existe une relation forte entre les objectifs de l’entreprise, le diagnostic global qu’elle formule et
les options stratégiques. On verra plus loin quelles sont les principales méthodes pour
sélectionner ces dernières. Néanmoins notons qu’il faut prévoir l’évolution des segments actuels,
s’appuyer sur le diagnostic pour choisir les options futures qui ont le plus de chances de réussir,
arbitrer fatalement entre les différentes stratégies possibles, savoir que les dysfonctionnements
limitent les choix et conduisent à des remises en ordre de l’entreprise, qu’il faut assurer la
cohérence entre les segments retenus, évitant le gaspillage et la dispersion des efforts et que de
nouveaux segments sont à considérer suivant leur incidence sur le diagnostic, notamment sur les
dysfonctionnements qu’ils peuvent provoquer.
4.2. CHOIX DE LA (OU DES) STRATEGIE(S)
4.2.1 Évaluation des options stratégiques
L’activité sur les segments stratégiques actuels va peut-être se poursuivre (certains pouvant être
abandonnés) ; d’autres segments vont apparaître. Il faut évaluer chacun de ces segments et
déterminer les stratégies à mettre en œuvre. Différentes méthodes vont aider à effectuer cette
analyse.
4.2.1.1 Phases de vie des activités et des produits
Une activité, un marché, un produit ont, généralement, des phases de vie successives qu’on
schématise suivant quatre périodes : démarrage, croissance ou expansion, maturité,
vieillissement ou déclin.
Phases de vie typiques d’un secteur économique

Ces quatre périodes ont, le plus souvent, des durées différentes.
 Démarrage
Le taux de croissance varie, mais il est important, pour des quantités faibles : c’est la
phase de lancement d’un produit, de démarrage d’un marché. On y dépense plus d’argent
qu’on en gagne : les cash-flows sont souvent négatifs, dûs notamment aux charges de
recherche et de développement.
On peut difficilement prévoir l’avenir du marché ou du produit.
Certains produits vont mourir très vite. D’autres vont réussir. La forme de la courbe de la
figure dépend de paramètres tellement nombreux que les prévisions sont risquées,
quoique nécessaires.
 Croissance
 Le taux de croissance est supérieur au PIB – produit intérieur brut – (par exemple,
il varie de 15 à 5 % par an). Les quantités produites deviennent importantes.
 Les cash-flows deviennent positifs pour ceux qui savent profiter de l’expansion et
rentabiliser leurs opérations.
 On commence à avoir une idée de la taille que l’activité atteindra ou du chiffre
d’affaires potentiel pour le produit.
 Maturité
 Le taux de croissance est proche de celui du PIB (par exemple de 5 à 0 %).
 Les cash-flows sont positifs pour les entreprises en bonne position sur le marché.
 Déclin ou vieillissement
 Le taux de croissance est négatif.
 On continue à gagner de l’argent, mais l’avenir est sombre, par disparition
probable du produit ou du marché.
 Remarques
 La courbe des phases de vie peut subir des variantes : par exemple, un produit en
déclin peut connaître une nouvelle jeunesse.
 Les matières premières ont des phases de vie plus longues que les produits finis.
 Il est préférable d’avoir un portefeuille équilibré d’activités et de produits dans
différentes phases de vie : en début de cycle pour l’avenir (mais cela coûte), en fin
de cycle pour sécréter du cash-flow. On a donc intérêt à connaître dans quelles
phases du cycle se situent les activités et les produits.
 Dans la réalité, ces courbes peuvent prendre différentes formes, en particulier
celles indiquées sur la figure.
N’oublions pas que le phénomène des phases de vie successives caractérise des
produits, des services mais aussi des industries, des secteurs économiques. L’industrie
de l’automobile aborde sa phase de maturité dans les pays développés. L’industrie du ski
en a connu une dans la période 1950/1960 puis elle a abordé un nouveau cycle par le

développement des loisirs. L’industrie de la bicyclette s’est revitalisée dans les années
70.
On a vu que les cash-flows ne suivaient pas la même courbe que celle des produits. Du
fait que, normalement, le cash-flow commence à être positif au cours de la phase 2, il est
fondamental que l’entreprise dispose de produits dans différentes phases pour équilibrer
ses résultats. On préconise d’avoir une somme des cash-flows positive et en croissance.
Différentes variations de courbes de vie de produits ou de marchés
4.2.1.2 Effet d’expérience
On observe fréquemment qu’au fur et à mesure que la production cumulée d’une entreprise
augmente, ses coûts baissent. La représentation graphique de cet effet prend la forme d’une
courbe d’expérience. Il s’agit d’un fait plus spécifique à une industrie qu’à une firme. L’industrie
automobile et l’aéronautique, par exemple, constituent des cas tout à fait caractéristiques. La loi
est de la forme :
Dans cette formule C0 et Ct sont les coûts aux temps 0 et t ; P0 et Pt les productions cumulées
aux temps 0 et t et a est une constante. En échelle logarithmique on trouve généralement une
droite inclinée sur l’horizontale et de pente négative qui traduit l’intensité de l’effet.

4.2.1.2.1 Causes principales de l’effet d’expérience
 Économies d’échelle
On les observe dans des secteurs où quelques firmes importantes survivent en utilisant
intensément le capital (chimie, automobile) et les connaissances (aviation, construction
aéronautique). Au fur et à mesure que de nouvelles connaissances sont générées, elles
se transmettent à l’intérieur de l’industrie grâce aux brevets, aux publications, au
personnel. Les producteurs de semi-conducteurs et d’ordinateurs y échangent des idées,
du personnel et même des usines. D’une façon générale, un tel phénomène s’étend grâce
à la vente d’usines, aux acquisitions d’entreprise, aux méthodes et procédés des autres
qui sont copiés.
Illustrons ce phénomène par l’exemple des composants semi-conducteurs aux États-Unis

.
Courbes d’évolution du chiffre d’affaires et du cash-flow au cours des phases de vie du

produit

Courbes de demande et d’offre de composants semi-conducteurs aux États-Unis
Exemple
L’équilibre initial se situe au point A, correspondant à 40 millions d’unités commercialisées

par an au prix de 19 dollars. La courbe de production S1 est la résultante des courbes de
production des offreurs et la courbe de demande D1 est la résultante des courbes de
demande de l’ensemble des clients. Supposons que de nouveaux marchés, notamment
à l’exportation, transfèrent la courbe D1 en D2 . Chaque producteur répond à cette
demande nouvelle en accroissant son offre. Le point d’équilibre se situe alors en C,
rencontre de la courbe de production S1 et de la nouvelle courbe de demande D2 . Le prix
de la transaction est alors plus élevé. Mais, du fait que les producteurs échangent des
idées, des méthodes, des connaissances, de l’information diverse et que chacun accroît
son expérience, donc sa productivité, la nouvelle courbe d’offre se déplace en S2 . Le
point d’équilibre B correspond alors à un prix moins élevé (11 dollars) pour une production
vendue de 80 millions d’unités par an.
D’une façon générale, si une firme construit des unités de plus en plus grandes, le coût
global de production et de distribution par unité commercialisée diminue. Mais il y a des
exceptions.
 Apprentissage
Cité dans le paragraphe précédent, il constitue une composante essentielle de l’effet

d’expérience. Il concerne toutes les activités d’une entreprise et caractérise le fait que les
individus sont de plus en plus habiles et productifs au fur et à mesure qu’ils exécutent une
tâche.
 Spécialisation
Au fur et à mesure que les volumes de production s’accroissent, la standardisation s’étend

et s’affine, la division du travail se développe, les outils de production plus spécialisés sont
plus performants. Mais il y a des cas où une certaine déspécialisation est plus efficace :
on remplace parfois des chaînes de montage par des équipes chargées de construire un
ensemble.

 Rationalisation
Elle s’applique aux procédés et aux produits. L’analyse de la valeur conduit à réduire le
nombre de composants d’un ensemble et à les simplifier. On rationalise les achats. On
peut intégrer sous ce vocable les résultats obtenus par les cercles de qualité et autres
méthodes de management participatif dont le but consiste à améliorer la qualité, à
diminuer les rebuts, à faire évoluer les « façons de faire » grâce à de multiples petits
progrès successifs.
 Apport d’une technologie nouvelle
Employant une technologie ancienne, un producteur obtient un prix de revient

correspondant au point A pour une certaine production cumulée. Une nouvelle technologie
décale la droite vers le bas donnant le même prix en B’ pour une production cumulée plus
faible alors que précédemment ce prix aurait atteint B. Un nouvel entrant sur un marché
jouera par exemple sur ce phénomène. C’est ce que la Société chimique de la Grande
Paroisse avait réalisé dans le passé en appliquant une technologie très différente du
concurrent principal dans le domaine des nitroparaffines.
 Amélioration de la qualité du management
Au fur et à mesure que l’on produit, la réflexion concernant les critères de peformance
s’affine. On découvre par exemple l’intérêt d’améliorer l’analyse stratégique, de modifier
les structures... La qualité du dialogue entre les leaders (5 à 10 % du personnel) et leur
motivation sont des causes de l’amélioration continuelle de l’efficacité du top management
qui joue un effet d’entraînement sur l’ensemble de la ressource humaine.
4.2.1.2.2 Conséquences principales de l’effet d’expérience
 Importance de la taille de l’activité de la firme
Sommairement, on peut résumer en trois graphiques l’incidence de la taille d’un outil de

production et de distribution sur le prix de revient.
Déplacement de la courbe des coûts par apport d’une technologie

nouvelle

Influence de la taille de l’entreprise sur le prix de revient
Le positionnement suppose que l’on apprécie correctement l’incidence de la taille sur les
coûts, l’élasticité de la demande pour déterminer le marché potentiel et la part qu’on peut
satisfaire, et que l’on détermine les coûts partagés à l’intérieur d’une gamme de produits
(même usine, composants communs, main-d’œuvre commune...).
Effet d’expérience de différents opérateurs

Structure des coûts (segment ou groupe de segments stratégiques)
 Effet d’expérience relatif des différents opérateurs sur le marché
Si la croissance du secteur est faible voire nulle, les positions des différentes firmes sont
probablement stables et il est difficile à l’entreprise C de prendre des parts de marché aux
autres. Si la croissance du secteur est forte, la firme dont la production croît plus vite que
le secteur augmente sa part de marché sans trop affecter le niveau de production des
autres. Elle se crée un avantage concurrentiel.
 Incidence des phases de vie du produit
Logiquement, les coûts diminuent durant les différentes phases de vie du secteur. Au
début, les prix de vente tendent à être constants puis décroissants et, en phase de
maturité, suivent l’évolution des coûts. Lors du déclin, le prix de vente se met souvent à
croître du fait de la disparition d’une partie des offreurs.
 Effet d’expérience et analyse des coûts
Chaque type d’activité a sa propre structure de coûts. Il faut donc comparer les coûts de
l’entreprise à ceux de ses concurrents.

La figure indique une structure typique des coûts et la figure 15 l’analyse correspondante
pour une activité de négoce, la chimie de commodités, la chimie de spécialités, et une
activité de service.

- Structure des coûts pour différentes activités

On n’oubliera pas les coûts partagés : une usine commune à deux activités, l’expérience
sur une gamme de produits utilisable partiellement sur une autre gamme. On n’oubliera
pas non plus que vouloir rattraper une firme dominante peut s’avérer impossible. Par
exemple sur un marché en croissance de 10 % par an (chiffre élevé), l’entreprise qui a
15 % de ce marché et veut en 3 ans rattraper le leader détenant 40 % devrait avoir une
croissance de 250 % par an.
4.2.1.3 Utilisation de matrices concernant les options stratégiques
4.2.1.3.1 Matrice du Boston Consulting Group
Le Boston Consulting Group considère que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de
permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l’entreprise entre les différents
segments afin d’acquérir la meilleure position concurrentielle globale. Pour un segment
considéré, elle prend en compte le taux de croissance annuel et la part de marché relative de
l’entreprise c’est-à-dire le ratio, part de marché de l’entreprise/part de marché du concurrent
principal.
- Matrice stratégique du Boston Consulting Group
La matrice est composée de quatre parties dont la séparation est, sur l’axe des abscisses, une
part relative de marché de 1 et, sur l’axe des ordonnées, un taux de croissance du marché de
10 % (voire celui du PIB qui semble plus réaliste).
 Vaches à lait : faible croissance, segments mûrs ou en déclin, exigeant peu

d’investissements nouveaux, normalement rentables si l’entreprise occupe une bonne
position et dont le cash-flow sera réinvesti dans des activités prometteuses.
 Poids morts : faible potentiel de développement, activité peu consommatrice de capitaux,

rentabilité faible, entreprise mal située sur la courbe d’expérience par rapport au
concurrent principal ; ces activités doivent normalement être abandonnées.

 Dilemmes : croissance élevée exigeant des investissements importants ; mauvaise

rentabilité pour l’entreprise qui doit acquérir une bonne position concurrentielle au risque
de les voir aller vers les poids morts.
 Vedettes : croissance rapide, bonne position de l’entreprise et bonne rentabilité, la firme

doit tenter de maintenir sa position.
4.2.1.3.2 Matrice d’Arthur de Little
Arthur de Little prend en compte deux variables :
 le degré de maturité de l’activité ;

 la position concurrentielle de l’entreprise dans le domaine d’activité.
Les besoins financiers sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent
après. Le risque sectoriel (réglementations nouvelles, innovations technologiques...) est plus
important au début qu’à la fin d’une activité.
La rentabilité est d’autant meilleure que la position concurrentielle de l’entreprise est plus
favorable et le risque concurrentiel d’autant moins élevé.
Les prescriptions d’Arthur de Little varient selon les zones de la matrice :
 développement naturel en engageant des ressources ;

 sélection : trouver une position meilleure ;
 redressement ;
 abandon d’une activité peu rentable.

Matrice d’Arthur de Little
4.2.1.3.3 Matrice ou démarche de Mac Kinsey
 Objectifs
L’un des objectifs consiste à représenter graphiquement des domaines stratégiques

actuels ou envisagés de l’entreprise (domaine stratégique : produit/marché/territoire),
voire l’ensemble de ses domaines stratégiques à partir de deux types de critères
d’analyse :
 les attraits de chaque domaine (pour l’entreprise) ;

 les atouts de l’entreprise dans ce domaine.
Note :
Un domaine peut être un grand marché ou une industrie (automobile, aéronautique,

industrie alimentaire), mais généralement il faut segmenter ce grand marché pour retenir
un secteur homogène.
 Attraits du domaine ou secteur
Il s’agit d’identifier des critères d’attraits (qui ont une influence significative dans le secteur
économique et qui, généralement, varient d’un secteur à un autre) à sélectionner parmi
les suivants.

 Marché :
 taille (où est le plafond ?) ;
 taux de croissance (un taux élevé peut permettre l’expansion sans baisser
les prix de vente et les profits) ;
 position dans le cycle de vie.
 Forces et contraintes principales dans le domaine :
 forces sur le marché : l’offre :
 fournisseurs,
 concurrents directs (forces relatives, capacité de réaction,
concentration de l’offre, importance ou non d’une forte part de
marché),
 concurrents indirects (produits de substitution),
 nouveaux entrants potentiels ;
 forces sur le marché : la demande :
 clients (concentration de la clientèle),
 prescripteurs,
 réseaux de distribution ;
 forces externes au marché :
 contraintes économiques, politiques, juridiques,
 décisions du législateur, de l’État,
 propriétaires, actionnaires...
 Rentabilité des opérateurs :
: la rentabilité comporte un bénéfice normal

correspondant à un placement courant et un superbénéfice ou profit économique ;
 rentabilité moyenne, minimale, maximale, potentielle ;

 clés pour la rentabilité (facteurs de succès).
 Facteurs de rentabilité (rentabilité immédiate, à court terme, à long terme) et de
développement :
 effet d’expérience (nécessaire ou non) ;
 incidence des prix sur les ventes (élasticité) ;
 incidence d’autres facteurs (qualité, performances, distribution, service,
image), dont la technologie.
 Origine de la valeur ajoutée :
 recherche et développement, production, vente.
 Barrières d’entrée :
 caractéristiques ;
 importance (faibles, élevées) ;
 coûts.
 Risques divers :
 types de risques ;
 importance.
 Facteurs stratégiques spécifiques pour l’entreprise (complémentarité avec
d’autres activités, effets de synergie...).
 Autres, à détecter.

 Atouts de l’entreprise dans le domaine
Il s’agit d’identifier les atouts de l’entreprise dans le domaine considéré, c’est-à-dire

d’exprimer ses forces et faiblesses.
 Marché :
 position sur le marché ;
 part de marché.
 Situation financière :
 principaux ratios du bilan ;
 principaux ratios du compte de résultats (concernant notamment cash-flow
et bénéfice) ;
 évolution de la situation financière.
 Management :
 qualité du top management et du management intermédiaire ;
 profil de capacité, notamment des différentes fonctions et des
départements et entités homogènes ;
 qualité de la gestion (budgets, écarts, plan stratégique, veille) ;
 capacité d’innovation, de développement et d’utilisation de nouvelles
technologies.
 Production :
 spécificité de l’outil ;
 valeur de l’outil (outil « de pointe »).
 Produits :
 comparés à ceux des concurrents.
 Force de vente :
 structure ;
 couverture du marché ;
 compétence.
 Clientèle :
 nombre de clients ;
 importance relative ;
 type de clients.
 Notoriété des marques et image.
 Autres, à détecter.
 Construction de la matrice
Quand on a sélectionné les principaux paramètres d’attraits et d’atouts (5 à 10 en

général), les plus caractéristiques, on octroie à chacun une note de 0 à 10 et on donne
également à chacun un poids sous forme d’un nombre de façon à prendre en compte
l’importance relative des paramètres. Puis on détermine une note moyenne de 0 à 10 pour
les attraits et pour les atouts.

Matrice de Mac Kinsey
Pour déterminer ces notes, on essaie de s’appuyer sur des critères quantitatifs, lesquels
peuvent changer d’un secteur à un autre, d’une entreprise à une autre. Néanmoins, pour
l’élaboration d’une première matrice, on préconise d’utiliser les mêmes paramètres,
critères et poids relatifs.
Exemple
Pour un taux de croissance du marché, on donnera les notes suivantes :
> 20 % : 10
entre 15 % et 20 % : 8
entre 10 % et 15 % : 6
entre 5 % et 10 % : 4
entre 0 % et 5 % : 2
<0%:0
Certains utilisateurs de la méthode préconisent de mettre parfois des notes négatives, par
exemple pour la décroissance d’un marché.
 Utilisation de la matrice
On peut utiliser la méthode de Mac Kinsey dans plusieurs buts :

comparer des segments stratégiques à l’intérieur d’une même entreprise ; à

chaque point correspondant à un segment sur la matrice, on trace un cercle d’aire
proportionnelle au chiffre d’affaires du secteur et l’on détermine sur ce cercle un
secteur proportionnel au chiffre d’affaires de l’entreprise ; on obtient ainsi une
vision graphique du portefeuille des segments stratégiques de l’entreprise ;
comparer des entreprises du même secteur ; on trace des cercles proportionnels
au chiffre d’affaires (ou au cash-flow) ; on obtient un panorama du secteur ;
comparer des segments futurs entre eux pour sélectionner les plus intéressants,
des segments actuels avec des segments futurs ;
évaluer l’évolution dans le futur de segments actuels ; on peut faire différentes
hypothèses et tracer autant de graphiques qu’il y a d’hypothèses.
Il s’agit d’un outil d’aide à la décision, d’autant plus efficace que l’on arrive à découvrir les
paramètres caractéristiques, à en évaluer le niveau et le poids. Si l’on prend un trop grand
nombre de paramètres, on risque de ne pas être assez discriminant (points de la matrice
dans la même zone). Si l’on prend trop peu de paramètres, on oublie peut-être des
facteurs importants.
En général on procède de la façon suivante :
élaboration d’une première matrice ;
réflexion afin de modifier les paramètres, leur poids, les critères quantitatifs et
éventuellement pour utiliser des paramètres spécifiques à chaque secteur,
segment, entreprise ;
essais successifs, chacun utilisant l’expérience acquise avec le précédent pour

aboutir à une configuration plausible (les efforts faits pour y arriver sont riches
d’enseignement) ;
comparaison des résultats observés sur la matrice avec la situation connue ou les
décisions déjà prises.
4.2.2 Options souhaitables
Les matrices ont permis d’analyser les segments actuels et futurs et de déterminer des stratégies
applicables. Un certain nombre de réflexions complémentaires doivent aider à trouver les options
souhaitables.
4.2.2.1 Systèmes concurrentiels
Au sein d’un secteur, les entreprises n’atteignent pas toutes les mêmes performances. Souvent,
elles essaient de se différencier par la qualité des produits, les prix, le réseau de distribution,
l’image... Comment obtenir un avantage concurrentiel ?
 Par le volume, si celui-ci confère un avantage important de coût, donc de prix de vente.
 Par la différenciation éventuellement dans une niche. Une stratégie de différenciation

doit être significative (intérêt réel pour l’acheteur mesurable grâce à ses propres critères),

valorisable (rentable immédiatement ou dans le futur pour l’entreprise) et défendable (hors

d’atteinte des concurrents).
Lorsque les activités sont fragmentées, l’augmentation de la taille conduit souvent à une
baisse de la compétitivité (commerce de détail). Il y a aussi des impasses concurrentielles
lorsque ni le volume ni la différenciation n’apportent un avantage décisif. Dans de tels cas,
un nouvel entrant, utilisant une technologie plus performante, peut-être plus compétitif. Le
Boston Consulting Group propose une nouvelle matrice affinant les cas les plus
fréquemment rencontrés.
4.2.2.2 Interconnexions entre les segments
Quand une firme opère sur plusieurs segments, ceux-ci sont-ils ou non dépendants ? Il y a peut-
être synergie entre des activités apparemment indépendantes. Mais il ne faut pas que l’objectif
de synergie soit un alibi pour diversifier sans circonspection et aboutir à un conglomérat dans
lequel aucun segment n’est en bonne position concurrentielle. Les technologies brisent parfois
des barrières entre des secteurs, permettant des stratégies horizontales.
Des ateliers flexibles permettent de fabriquer des ensembles différents avec les mêmes
équipements. En chimie de spécialités, des unités en « batchs » automatisées produisent des
molécules et des compositions fort éloignées les unes des autres pour des applications
diversifiées.
D’autres interconnexions efficaces peuvent être découvertes : une force unique de vente pour
divers produits, un savoir-faire transposable d’un segment à un autre. Les grands entrepreneurs
généraux, les compagnies d’engineering construisent des ensembles diversifiés, parfois dans le
cadre d’associations avec des partenaires.
Des comités centrés sur un secteur, une technologie, un circuit de distribution assurent la
détection et la coordination des interconnexions possibles. Cela suppose que chacun dans
l’entreprise se sente concerné par l’ensemble des objectifs assignés, que l’on cherche à
développer des activités nouvelles par croissance interne, que les avantages financiers des uns
et des autres ne soient pas uniquement liés aux résultats de l’entité élémentaire à laquelle ils
appartiennent, que les personnes évoluent d’une entité à une autre, que les contacts soient
fréquents entre les dirigeants et les membres de l’organisation...
4.2.2.3 Stratégie concurrentielle dans l’incertain
Les différentes forces que subit l’entreprise comprennent des éléments constants, des
changements prédéterminés (évolution des populations, de leur vieillissement), des
changements aléatoires (apparition d’une nouvelle technologie, arrivée d’un nouvel entrant,
modification du comportement de la clientèle, mutation d’un régime politique...).
La structure des forces devient différente et peut être caractérisée par différents scénarios. On
apprécie ces scénarios grâce à des critères tels que : probabilité, concordance avec les objectifs,
possibilité de minimiser la perte financière éventuelle, possibilité de prendre un engagement
réversible...
Une analyse approfondie confère le maximum d’atouts à l’entreprise et aide à la détection des
problèmes, des risques, des parades...

La figure ci-dessous illustre une telle analyse.
Détermination et choix des scénarios
4.2.2.4 Stratégie de rupture dans l’imprévisible
Lorsque l’imprévu survient, on se trouve souvent confronté à un phénomène de rupture

nécessitant la mobilisation des ressources technologiques, financières, humaines et
d’imagination. Par exemple, lorsque survient une opportunité (acquisition possible d’une
entreprise, installation dans un pays où le marché naît – avant les concurrents –, accès à une
nouvelle technologie, alliance avec un partenaire) on ne dispose pas forcément des ressources

ni du savoir-faire. L’analyse stratégique fait mûrir la conscience de cette nécessité de conserver

des ressources disponibles et de savoir s’adapter très rapidement.
Les firmes importantes disposent de ressources financières pour saisir toute opportunité
d’acquisition d’entreprise, d’entrée dans un nouveau marché. Lorsqu’un frein apparaît pour de
telles opérations il s’agit du risque estimé de l’opération ou de l’incertitude d’une bonne
rentabilisation de l’investissement. Certaines entreprises ont trop de projets, trop d’opportunités.
Elles en réalisent certains qui suffisent à leur développement.
Il est bien sûr difficile de disposer de managers, de cadres, de techniciens en surnombre et

d’équipements partiellement inemployés en attente. C’est généralement impossible dans une
PME. L’imagination ne supplée pas totalement à l’absence de ressources.
Profiter du moment où l’économie va mal pour acheter des firmes moins performantes et ainsi
augmenter sa part de marché à un prix intéressant est une opportunité à saisir.
La capacité à décider vite requiert aussi une structure simple et peu hiérarchisée.
On se trouve ici en présence de défis auxquels les dirigeants sont confrontés. Si l’on ne peut
guère écrire des recettes pour les assumer, au moins peut-on les inciter à y réfléchir.
4.2.2.5 Option technologique
La technologie est un ensemble de savoir-faire qui ne se limite pas à un procédé de fabrication.

Ce vocable très général recouvre des technologies de production, de vente, de management.
Un choix technologique inadapté peut mettre l’entreprise en difficulté ou l’orienter

défavorablement sur son marché. Lockheed a disparu du secteur des avions de ligne au profit de
Boeing et Douglas en partie parce qu’il avait misé sur le turbo-propulseur plutôt que le turbo-
réacteur. En revanche, Philips dans l’électronique a su multiplier l’usage des composants et
notamment dans l’électroménager. Dans l’industrie pharmaceutique, les biotechnologies et le
génie génétique concurrencent la chimie traditionnelle pour fabriquer des molécules.
L’accès à la technologie est interne (les services de l’entreprise) ou externe (accords de

coopération, acquisition d’entreprise, achat de licences, universités...).
À l’intérieur, l’innovation résulte moins du travail d’un service spécialisé (recherche et

développement, études, organisation...) que d’une activité en groupe. L’évolution technologique
devrait précéder les besoins du marché, le décryptage des désirs insatisfaits. Malheureusement,
on ne disposera pas toujours du temps nécessaire. La veille économique, sociale, technologique,
faisant apparaître des tendances et des ruptures, aidera à se donner du temps en amont, mais
peut-être d’une façon insuffisante. Il faut donc, comme on l’a déjà évoqué, s’avérer capable de
réaliser en parallèle des opérations normalement successives.

CHAPITRE 5 : MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE (LE DEPLOIEMENT STRATEGIQUE)
Ce chapitre est concentré à la traduction de la stratégie en actions. Peut-on considérer que la

stratégie résulte d’une intention planifiée, si oui, il existe clairement deux étapes successives : la
conception ou la formulation (présentée dans les chapitres précédents), puis la mise en œuvre
(l’objet de ce chapitre). Cependant, si l’on considère que la stratégie est avant tout émergente,
qu’elle résulte de l’expérience des individus ou des interactions entre concurrents, il est beaucoup
plus difficile de séparer la conception de la stratégie de son déploiement : c’est en fait sa mise en
œuvre qui la façonne.
5.1. LES PROCESSUS STRATEGIQUES
5.1.1 Introduction
Dans les chapitres 2 et 4, nous avons vu comment les stratèges peuvent comprendre quelle est
la position stratégique de leur organisation et quels sont les choix stratégiques dont ils disposent.
Cette section est concentrée à la manière dont les stratégies se développent, ou plus
spécifiquement aux processus qui donnent naissance à des stratégies dans une organisation.
Il existe deux explications générales sur le développement de la stratégie, qui ne sont pas
mutuellement exclusives. La première postule que les stratégies sont élaborées grâce aux
concepts et outils présentés dans les chapitres précédents. Cette vision est généralement
associée à la notion de stratégie délibérée : les stratégies résultent logiquement des décisions
prises par les dirigeants. La deuxième explication repose sur la notion de stratégie émergentes,
selon laquelle les stratégies ne sont pas la conséquence d’un plan d’ensemble, mais émergent
au cours du temps.
5.1.2 Les processus stratégiques délibérés
La stratégie délibérée est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifié par

les managers. Elle est conçue grâce aux outils, aux techniques et aux modèles d’analyses et
d’évaluation présentées dans les chapitres précédents.
5.1.2.1 La personnification de la stratégie
L’élaboration de la stratégie peut être fortement associée à un individu(ou parfois un petit groupe
d’individus) qui semble l’incarner. Le rôle central de ces leaders stratégiques peut résulter du fait
que les autres managers, qui acceptent volontiers de s’incliner devant leur personnalité, leur
réputation ou leur position, admettent que les décisions stratégiques leur échoient. Le leader
stratégique peut être le fondateur ou le propriétaire comme c’est souvent le cas des PME ou soit
un leader charismatique qui exerce une autorité indiscutée dans les grandes entreprises.
Dans ces différentes situations, la stratégie peut être considérée comme le résultat de l’intention
délibérée du dirigeant. L’origine de cette intention peut être la méthode, la vision ou l’autocratie.
5.1.2.2 Les systèmes de planification stratégique

La planification stratégique vise à élaborer et coordonner la stratégie d’une organisation grâce à

des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles.
Un système de planification comporte les étapes suivantes :
- Directives initiales : un ensemble d’hypothèses sur l’environnement externe mais aussi

les priorités globales et les attentes de la direction générale ;
- Plans locaux : la première étape est suivie par des plans stratégiques réalisés par les
unités opérationnelles (DAS ou division)
- Plan global : le plan d’ensemble résulte de l’agrégation des plans des unités
opérationnelles. cette compilation est effectuée par un département central de
planification, qui joue le rôle de coordinateur.
- Traduction en objectifs : un ensemble d’objectifs financiers et stratégiques est alors
définis afin de permettre un contrôle de la performance des unités sur base de priorités
clés extraites du plan.
Il est important de souligner que les grandes décisions stratégiques ne résultent pas de ces
processus de planification ; Le choix d’une stratégie générique pour un DAS est en général
effectué grâce à une négociation avec la direction générale et ce n’est que après que ce choix
est incorporé dans un plan formel.
Néanmoins, il existe quatre principaux risques associés à l’utilisation des systemes de

planification :
- La confusion entre stratégie et le plan

- L’éloignement du terrain
- La déresponsabilisation
- Le conformisme
5.1.2.3 La stratégie imposée par l’externe
Il existe des situations dans lesquelles la stratégie est imposée par des organismes ou des
parties prenantes extérieures à l’organisation. Que ces stratégies aient été élaborées en utilisant
les outils et les méthodes associées à une approche analytique ou qu’elles aient émergé
progressivement, du point de vu de managers de l’organisation à laquelle elles s’imposent, elles
apparaissent comme délibérées.
5.1.3 Les processus stratégiques émergents
Même si l’élaboration de la stratégie est généralement considérée comme un processus

intentionnel, ce n’est pas nécessairement le cas. La stratégie résulte des activités, des routines
et des processus organisationnels. Chaque décision opérationnelle contribue à dessiner les
orientations à long terme, c'est-à-dire à faire émerger peu à peu la stratégie. Par la suite, cette
accumulation de décisions peut être formellement décrite comme étant la stratégie de
l’organisation.
Cette stratégie émergente est façonnée par les processus organisationnels suivants :

L’incrémentalisme logique
L’incrémentalisme logique est l’élaboration d’une stratégie au travers de l’expérimentation et de

l’apprentissage issu d’engagements ponctuels plutôt que d’une formulation globale de la
stratégie. Les raisons suivantes expliquent ce phénomène : l’incertitude environnementale, l’idée
générale, l’expérimentation et la coordination des stratégies émergentes.
Les routines d’allocation de ressources
Le modèle des routines d’allocation de ressources (RAR) postule que la stratégie émerge à partir
de la manière dont les ressources sont allouées dans l’organisation. A l’instar de
l’incrémentalisme logique, le modèle RAR postule qu’il est irréaliste de supposer que la stratégie
résulte d’une démarche hiérarchique, prescriptive et détaillée, en particulier dans les grandes
organisations complexes. L’incapacité cognitive de managers à anticiper toutes les évolutions de
l’environnement implique qu’il est préférable de se présenter la stratégie comme une succession
de solution déployées au fur et à mesure de l’apparition de nouveaux problèmes.
Les processus politiques
L’interprétation politique postule que la stratégie résulte de processus de marchandage et de

négociation entre des groupes d’intérêt internes et externes à l’organisation. C’est un univers de
luttes intestines, de négociations, d’alliances et de trahison. Par-delà le folklore souvent dépeint
dans les films et les romans qui ont pour cadre les grandes entreprises, il est indéniable que les
attentes de certaines parties prenantes et la protection de leurs intérêts peuvent conditionner
l’élaboration de la stratégie.
Les processus culturels
Selon l’interprétation culturelle, la stratégie émerge des hypothèses implicites et des

comportements partagés par les membres de l’organisation. Le point essentiel est que tous ces
éléments implicites forgent la manière dont les individus se représentent l’organisation et son
environnement. Ils tendent également à délimiter ce qui est comme un comportement approprié.
5.1.4 Les enjeux de l’élaboration de la stratégie
5.1.4.1 Gérer les stratégies délibérées et les stratégies émergentes
De fait, il n’est pas inhabituel qu’une organisation élabore une stratégie délibérée mais qu’elle
suive en réalité une stratégie différente, qui résulte de processus politique et culturels. Il peut
exister une stratégie délibérée, voulue par les dirigeants, fondée sur des analyses rigoureuses et
formellement présentée dans des documents officiels afin qu’elle soit systématiquement
déployée. Or la majeure partie de ce qui est voulu n’est pas réalisée, ou ne l’est que de manière
très incomplète. Cette divergence peut résulter de multiples facteurs : le plan se révèle
irréalisable, l’environnement a évolué entre temps et les managers décident de ne pas appliquer
le plan ; des responsables ou des parties prenantes influentes n’adhèrent pas au plan. Au total,
on appelle la stratégie réalisée, la stratégie effectivement suivie dans la pratique.

Plusieurs implications découlent de la différence entre le voulu et le réalisé :
- L’attention : les managers doivent être capables de prendre en compte la différence

entre la stratégie délibérée et la stratégie réalisée.
- Le rôle de la planification stratégique : la planification stratégique ne joue pas
seulement un rôle de la formulation de la stratégie. Elle permet également de
coordonner les stratégies qui émergent de l’organisation.
- Le risque de dérive stratégique : nous avons vu que plusieurs forces poussent les
organisations vers une dérive stratégique. le changement incrémental est la
conséquence naturelle de la culture organisationnelle, de l’expérience individuelle et
collective, des jeux politiques et des décisions antérieures. Cela implique que les
processus d’élaboration de la stratégie doivent encourager les individus à contester
leurs hypothèses implicites et leurs comportements acquis. Cela conduit à la notion
d’organisation apprenante que nous examinerons dans la prochaine section.
- Le management de la stratégie émergente : si le processus d’élaboration de la stratégie
qui permettent l’émergence de stratégies doivent être encrés dans les routines
organisationnelles et dans la culture, il est tout de même possible de les gérer : les
systèmes de planification peuvent évoluer, les jeux politiques peuvent être analysés et
infléchis, et la contestation de la culture organisationnelle peut être encouragée. Un
des aspects le plus importants consiste certainement à définir une vision claire de la
stratégie future.
5.2. GERER LE CHANGEMENT STRATEGIQUE
5.2.1 Introduction
Cette section est consacrée à la gestion des processus de changement stratégique. Concevoir
une structure et des processus permettant de mettre en œuvre une nouvelle stratégie n’implique
pas nécessairement qu’elle sera acceptée par les membres de l’organisation. Selon les
managers, les principaux obstacles au changement stratégique sont l’inertie et la résistance au
changement : les individus tendent à préserver leurs comportements acquis et leur schéma de
pensée implicites.
Donc, la conduite du changement stratégique n’est jamais un exercice trivial.
Cette section repose sur trois hypothèses fondamentales :
- Tout dépend de la stratégie : lorsqu’on souhaite gérer le changement, il est

indispensable de prendre en compte les raisons qui motivent un changement,
l’intention stratégique et les choix concernant les orientations stratégiques.
- Le contexte du changement : la manière de gérer le changement stratégique ne sera
pas identique dans toutes les organisations et dans toutes les circonstances
- Les rôles multiples des réformateurs : le changement est un processus hiérarchique.
Les dirigeants décident la stratégie, planifient son déploiement et mettent en œuvre le
changement requis.

5.2.2 Le diagnostic de la situation de changement
Il est nécessaire d’évaluer l’ampleur et le type de changement nécessaire, le contexte dans lequel
il doit être conduit, les blocages qui peuvent s’y opposer et les forces susceptibles de le faciliter.
5.2.2.1 Les types de changement stratégiques
On peut estimer qu’en ce qui concerne la nature du changement, il est préférable pour une
organisation d’évoluer de manière incrémentale. De cette manière, les individus peuvent en effet
construire de nouvelles compétences, routines et croyances. Moins traumatisant, le changement
incrémental est susceptible de recevoir une plus forte adhésion. Une approche plus radicale est
cependant nécessaire dans certaines occasions, par exemple lorsque l’organisation est
confrontée à une crise ou lorsque elle doit changer très rapidement d’orientation. Pour ce qui est
de l’ampleur du changement, il convient de se demander s’il peut être réalisé dans le cadre de la
culture actuelle. Il est alors possible de se contenter d’un réalignement de la stratégie. A l’inverse,
une véritable transformation nécessite une évolution fondamentale de la culture.
La combinaison de ces deux axes permet de distinguer quatre types de changements

stratégiques :
Ampleur du changement
Réalignement Transformation
Nature du Incrémentale Adaptation Evolution
changement Radicale reconstruction Revolution
5.2.2.2 L’importance du contexte
Il n’existe pas de solution optimale de conduite du changement. Il est ainsi nécessaire de procéder
de manière différente selon que l’on cherche à faire évoluer une petite structure entrepreneuriale
dirigée par une équipe jeune et motivée, une vaste multinationale fortement diversifiée ou encore
un service public contraint par des structures formelles et des routines établis. Dans ces contextes
radicalement différents, on ne saurait conduire le changement selon la même approche.
La manière de gérer un changement dépend donc fondamentalement du contexte. Ci-dessous la

liste de facteurs contextuels qu’il convient de prendre en compte avant d’entreprendre une
démarche de changement :
- Le délai : dans quels délais le changement est-il nécessaire ?

- Ampleur : quel est le degré de changement nécessaire ?
- Préservation : quelles sont les ressources et compétences qui doivent être
préservées ?
- Diversité : quelle est l’homogénéité du personnel et des unités dans l’organisation ?
- Capacité : quelle est la capacité des managers à conduire le changement ?
- Disponibilité : quelles sont les ressources disponibles pour conduire le changement ?

- Volonté : le personnel est-il disposée à changer ?

- Pouvoir : le leader a-t-il le pouvoir d’imposer le changement ?
De toutes ces questions, on retire une question essentielle : l’organisation a-t-elle la capacité, la
disponibilité et la volonté nécessaire pour conduire le changement ?
5.2.2.3 L’analyse de champ de forces
Une analyse de champs de forces identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui
l’entravent. Il s’agit d’une représentation des forces motrices et des forces conservatrices qui ont
pu être détectées. Cet outil permet de soulever une série de questions plus approfondies :
- Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent faciliter les évolutions
souhaitées et comment peut-on les utiliser et les renforcer ?
- Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent bloquer le changement et
comment peut-on les surmonter ?
- Que doit-on mettre en œuvre pour encourager le changement ?
Exemple de l’analyse de champ de forces
Forces qui encouragent le changement Forces qui entravent le changement
- Service de qualité - charge de travail excessif

- Culture de forte capacité de travail - urgence permanente
- Flexibilité - départementalisation
- Services autonomes - existence de baronnies
- - formalisme du management
- - culture de sanction
- - Anecdotes sur << le beau vieux
- Temps>>
- - déférence et conformisme
Nouvelles forces
- Réactions des utilisateurs

- Ecoute des dirigeants
- Mise en doute et création de défis
- Directeur plus accessible
- Parler du succès
- Récompenser plutôt que sanctionner
- Symbole de partage
- Plus de délégation des responsabilités
- Budgets remplacés par des plans de développement
Au total, à travers cet exercice de diagnostic de la situation de changement, il apparait que les
routines, les systèmes de contrôle, les structures, les symboles et les jeux de pouvoir peuvent
constituer à la fois de formidables blocage et des moteurs de changement extrêmement précieux.

5.2.3 La conduite du changement : rôles et styles
5.2.3.1 Les rôles dans la conduite du changement
Lorsque l’on décrit la conduite du changement, on donne trop souvent un rôle prépondérant à
l’influence personnelle des dirigeants. Il est vrai que les leaders stratégiques sont important, mais
lorsque l’on prend en compte la diversité des contextes organisationnels, des styles et des
processus de changement ‘ il convient d’adopter une interprétation moins réductrice. Le
réformateur est l’individu ou le groupe qui conduit effectivement le processus de changement
dans une organisation. Il ne s’agit pas nécessairement du concepteur de la stratégie.
Le leader stratégique :
La conduite du changement est souvent directement liée au rôle du leader stratégique. Le

leadership est la capacité à amener une organisation à atteindre certains objectifs. Le leader n’est
pas nécessairement un dirigeant de l’organisation, mais plutôt quelqu’un qui détient un pouvoir
d’influence.
Certaines recherches montrent que les leaders stratégiques qui réussissent le mieux sont
justement ceux qui sont capables de changer d’approche selon les circonstances. En effet
certaines approches sont avant tout cohérentes avec l’élaboration de la stratégie, alors que
d’autres concernent son déploiement ou son contrôle. Si le leader se focalise sur une seule
approche, le processus de conduite du changement risque d’être incomplet.
Les managers intermédiaires :
Dans la vision du haut-bas du management stratégique, les managers intermédiaires sont trop
souvent considérer comme de simples exécutants. Cependant, ils peuvent jouer de multiples
rôles dans le management de la stratégie. Dans le contexte de la conduite du changement, il
convient de signaler cinq rôles qu’ils sont susceptibles de jouer :
- Le déploiement et le contrôle
- La traduction de la stratégie formulée par leur hiérarchie
- La réinterprétation et l’ajustement des réponses stratégiques aux événements
imprévus
- La liaison entre les dirigeants et les opérationnels
- Informer les supérieurs sur ce qui peut bloquer le changement et sur ce qu’il convient
de mettre en œuvre pour l’éviter.
Les intervenants extérieurs :
Si les managers ont un rôle important à jouer, il est également judicieux d’impliquer des
intervenants extérieurs dans le processus de changement :
- Un nouveau directeur général venu de l’extérieur apporte un regard neuf, indépendant

des contraintes héritées du passé, des routines et des pratiques qui peuvent s’opposer
au changement
- L’introduction des nouveaux managers extérieurs peut accroitre la diversité des idées,
des opinions et des pratiques, de manière à surmonter les barrières susceptibles de
s’opposer au changement.

- Les consultants, ils peuvent aider à formuler la stratégie ou à planifier son déploiement
- Certaines parties prenantes extérieures peuvent influencer de manière décisive la
conduite du changement.
5.2.3.2 Les styles de conduite du changement
Lorsque l’on souhaite conduire le changement, il convient de choisir quel style adopter, ce qui,
peut varier selon les circonstances. Ces styles sont résumés dans le tableau ci-dessous :
Style Moyens / Avantages Problèmes Conditions de

contexte succès
Education Des réunions de Surmonte le Consommateur Changement
groupe assurent manque de temps. incrémental ou
l’intériorisation d’information l’orientation ou changement
de la logique les progrès radical à long
stratégique et la peuvent être terme
confiance dans incertains
les dirigeants
Participation Implication des Améliore Consommateur idem
groupes dans la l’appropriation de temps.
définition des des processus
priorités ou des décisions Les solutions ou
stratégiques et les résultats
/ou dans la Peut améliorer la restent dans le
résolution de qualité des paradigme
problèmes décisions existant
stratégiques
Intervention Les réformateurs Le processus est Risque Changement
conservent la orienté et d’impression de incrémental ou
coordination et le contrôlé, mais manipulation changement
contrôle et l’implication est radical non
délèguent la réelle motivé par une
mise en œuvre crise
du changement
Direction Utilisation de Clarté et rapidité Risque de Changement
l’autorité afin de manque radical
fixer les d’appropriation et
orientations et de stratégie mal
les moyens comprise
d’évolution
Coercition Utilisation Peut réussir en Très peu de Crise,
explicite du cas de crise ou chance de changement
pouvoir de forte réussite en radical rapide ou
confusion absence de crise modification
d’une culture
dirigiste

CHAPITRE 6 : CONTROLE STRATEGIQUE
6.1. CONTROLE DE L’ORGANISATION ET CONTROLE STRATEGIQUE
Sans une compréhension des questions les plus impliquées dans le contrôle de l’organisation, il
est impossible d’apprécier les questions spéciales qui surviennent dans le contrôle stratégique.
C’est pourquoi nous discuterons brièvement les sujets du contrôle au niveau de l’organisation
avant de restreindre notre attention sur les questions spécifiques impliquées dans le contrôle
stratégique.
6.1.1. Une vue d’ensemble du contrôle de l’organisation
- définition du contrôle : le contrôle consiste à faire advenir les choses de la manière dont il était
prévu de se produire. Par exemple, si l’organisation prévoit d’augmenter le profit net de 10% afin
de répondre à l’accélération de la demande du produit, le contrôle qui implique la surveillance du
Progrès de l’organisation fera des modifications si nécessaire pour assurer que le profit net va
effectivement augmenter de 10%. Pour contrôler, les managers doivent avoir une compréhension
claire des résultats qu’une action particulière tente d’avoir.
- Caractéristiques générales du processus de contrôle
En pratique, les managers contrôlent en suivant trois étapes : mesurer la performance, comparer
la performance mesurée aux normes ou résultats attendus, prendre des actions correctives
nécessaires pour assurer que ce qui était planifié se matérialise.
6.1.2. L’application du contrôle stratégique
- définition du contrôle stratégique :
Le contrôle stratégique est un type spécial de contrôle de l’organisation qui se concentre sur la
surveillance et l’évaluation du processus de pilotage stratégique pour s’assurer qu’il fonctionne
correctement. En substance, le contrôle stratégique est entrepris pour assurer que tous les
résultats escomptés au cours du processus du pilotage stratégique se matérialisent
effectivement. Bien que cette définition simplifie le contrôle stratégique et le fait sonner quelque
peu mécanique, nous allons découvrir comment il est vraiment difficile et complexe.
- Le but du contrôle stratégique :
Le but le plus fondamental du contrôle stratégique est d’aider le management senior à atteindre
les objectifs de l’organisation à travers la surveillance et l’évaluation du processus du pilotage
stratégique.
Comme nous l’avons vu, le processus du pilotage stratégique résulte dans l’évaluation de
l’environnement de l’organisation (analyse de l’environnement) , la détermination de la mission et
des objectifs de l’organisation , le développement des moyens pour faire face à la concurrence
afin d’atteindre les objectifs et de remplir la mission de l’organisation ( formulation de la stratégie)
et un plan pour traduire la stratégie de l’organisation en action ( mise en œuvre de la stratégie).

Le contrôle stratégique fourni l’information en retour (réaction) qui est critique pour déterminer si
toutes les étapes du processus du pilotage stratégique sont appropriées, sont compatibles et
fonctionnent correctement.
MODELE GENERAL DU PROCESSUS DE CONTROLE
6.2. LE PROCESSUS DU CONTROLE STRATEGIQUE
Trois étapes distinctes mais liées doivent être réalisé pour effectuer le processus du contrôle
stratégique dans une organisation. Parce qu’elles constituent un type spécial du contrôle de
l’organisation, les étapes sont fermement liées au modèle général présenté avant. Elles mesurent
la performance de l’organisation, comparent la performance aux objectifs et normes, et prennent
des actions correctives nécessaires.
ETAPE 1 : MESURE DE LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
Avant que les managers puissent déterminer ce qui doit être fait pour rendre le processus du
pilotage stratégique plus efficace, ils doivent d’abord prendre des mesures qui reflètent la
performance actuelle de l’organisation. Pour comprendre quels sont les mesures de performance
du contrôle stratégique et comment un manager peut prendre ces mesures, nous avons besoins
d’introduire deux importantes notions : l’audite stratégique et les méthodes de mesure de l’audite
stratégique.
L’audite stratégique :
L’audite stratégique est un examen et une évaluation de la partie affectée par l’opération du
processus du pilotage stratégique dans l’organisation.
Conduite de l’audite stratégique :
L’audit stratégique est conduit en trois phases :
Première phase : Analyse (diagnostic)

La phase de diagnostic comprend les taches suivantes :
1. Revoir les documents importants tels que :

- le plan stratégique,
- le business plan et le plan opérationnel
- le règlement de l’organisation,
- la politique importante gouvernant les matières comme l’allocation des
ressources et mesure des performances …..
2. Revoir la performance financière, du marché et opérationnelle par rapport aux
normes de l’industrie pour identifier les différences importantes et les tendances
qui émergent.
3. Acquérir une compréhension de :
- Des rôles principaux, responsabilités et relation hiérarchique
- Du processus de prise de décision et les importantes décisions prises
- Des ressources comprenant les actifs physiques, le capital, la technologie
- Des relations entre les staffs fonctionnels et les unités opérationnelles
4. Identifier les implications stratégiques de la stratégie sur la structure de

l’organisation, le modèle de comportement.
- Définir les relations et les liens avec la stratégie
5. Déterminer les perspectives internes et externes

- Enquêter sur les attitudes et les perceptions des managers seniors et intermédiaires
afin d’évaluer l’étendue de leur cohérence avec la direction stratégique de
l’organisation.
- Interviewer un échantillon bien sélectionné des clients et futur clients pour comprendre
comment l’organisation est vue.
6. Identifier les aspects de la stratégie qui fonctionne bien. formuler les hypothèses
concernant les problèmes et les opportunités pour une amélioration basée sur ce
qui est découvert.
Deuxième phase : Analyse concentrée
1. Tester les hypothèses concernant les problèmes et les opportunités pour l’amélioration à
travers une analyse des questions spécifiques.
- Identifier les relations et les dépendances parmi les composants du système
stratégique.
2. Formuler les conclusions sur les faiblesses dans la formulation de la stratégie,

l’insuffisance dans la mise en œuvre ou l’interaction entre les deux.
Troisième phase : recommandations
1. Développer les solutions alternatives aux problèmes et moyens de capitalisation des

opportunités.

2. Développer les recommandations spécifiques

- Développer un plan d’action intégré, mesurable et planifié pour améliorer les résultats
de la stratégie.
Méthodes de mesure de l’audite stratégique
Il existe plusieurs méthodes généralement acceptées pour mesurer la performance de

l’organisation. Une façon de catégoriser ces mesures les divises en deux types distincts : qualitatif
et quantitatif
Mesure qualitative de l’organisation
Ces mesures sont les évaluations de l’organisation résultants des données qui sont traitées et
organisées objectivement avant les conclusions qui sont tirées sur lesquelles se base les actions
du contrôle stratégique.
Les mesures qualitatives de l’organisation viennent en répondant tout simplement à une série de
questions critiques conçues pour refléter les facettes importantes des activités de l’organisation.
Il n y a pas une liste reconnue universellement mais plusieurs questions peuvent être prises des
managers pratiquant.
Un échantillon de questions à poser pour une mesure qualitative de l’organisation :
- La politique financière est-elle en accord avec l’investissement, … dividendes, et le

financement est-il cohérent avec les opportunités probablement disponibles ?
- L’entreprise a-t-elle défini les segments du marché dans lesquels elle a l’intention
d’opérer de manière efficiente en accord avec la ligne de production et les segments
du marché ? les capacités clés de succès sont-elles clairement définies ?
- L’entreprise a-t-elle un plan viable pour développer une supériorité importante et
défendable sur la concurrence en accord avec leurs capacités ?
- Les segments dans lesquels l’entreprise opère fourniront ils des opportunités
adéquates pour accomplir les objectifs de l’entreprise ?
- Est-ce que les ressources managériales, financières, techniques et autres de
l’entreprise sont-elles vraiment adéquates pour justifier une attente du maintien de la
supériorité sur la concurrence dans le domaine clé de la capacité ?
- Est-ce que l’entreprise possède des opérations dans lesquelles il n’est pas raisonnable
d’espérer d’être plus capable que la concurrence ? Y a-t-il une justification pour investir
d’avantage dans ces opérations, même juste pour les maintenir ?
- L’entreprise a-t-elle sélectionnée des segments d’affaire qui peuvent renforcer d’autres
en contribuant conjointement au développement des capacités clés ? Ou y a-t-il des
concurrents qui ont une combinaison des opérations qui leur donne l’opportunité de
gagner la supériorité dans le domaine de ressource clés ?
- Dans la mesure où les activités sont diversifiées, l’entreprise a-t-elle reconnue et
fournie le système de gestion et de contrôle exigé ?

Mesure quantitative de l’organisation
Ces mesures sont les évaluations de l’organisation résultant des données numériques qui sont
résumés et organisées avant les conclusions tirées sur lesquelles se base les actions du contrôle
stratégique.
a. Return on Investment (ROI) :
Cette mesure est le rapport du profit net sur le total des actifs. Le résultat indique la relation entre
le montant du profit généré et le montant des actifs nécessaire au fonctionnement de
l’organisation. Naturellement, la valeur du ROI d’une année seulement ne peut fournir au
manager beaucoup d’information utile. La comparaison des valeurs de ROI des années
successives ou la comparaison des valeurs de ROI à celles des entreprises similaires ou
concurrentes, donne souvent une image plus complète de la performance de l’organisation dans
le domaine.
b. Score z :
Cette mesure quantitative résulte d’une analyse qui pèse numériquement et additionne cinq
mesures pour arriver à un score global.
Le score devient une base pour classifier les entreprises : « bonne santé « pour celles qui ne
vont pas tomber en faillite et « malade « celles qui vont probablement tomber en faillite.
z = 1.2 x1 + 1.4 x2 + 3.3 x3 + 0.6 x4 + 1.0 x5
z est définie comme un indicateur de santé de l’organisation.
𝐹𝑜𝑛𝑑 𝑑𝑒 𝑅𝑜𝑢𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑥1 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠
𝑟𝑒𝑡𝑒𝑛𝑢𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑒

𝑥2 =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑡 𝑡𝑎𝑥𝑒 𝑒𝑡 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑡𝑠

𝑥3 =
𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑢 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠

𝑥4 =
𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑥5 =
Z est un nombre qui varie entre – 5 et 10

Selon les recherches sur le score z, un score z en dessous de 1.8 signale une grande probabilité
d’aller vers la faillite. Lorsque z est supérieur à 3, l’entreprise a une probabilité faible d’aller vers
la faillite. Alors si z est entre 1.8 et 3, l’entreprise est dans une situation critique.
Connaitre et comprendre le score z pour une entreprise peut procurer au management une idée
de la santé financière de l’entreprise et apercevoir comment l’améliorer.
c. Audite des parties prenantes
Les parties prenantes sont des gens intéressés dans les activités de l’entreprise parce qu’ils sont
significativement affectés par l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Les parties prenantes de l’organisation comprennent :
- Les actionnaires intéressés dans l’appréciation d’action et des dividendes

- Les syndicalistes intéressés dans le taux de salaires favorable et les avantages.
- Les créanciers intéressés dans la capacité de l’organisation à payer ses dettes.
- Les fournisseurs intéressés dans le maintien de l’organisation comme client
- Les gouvernements qui voient les organisations comme contribuable au cout de
fonctionnement d’une société
- Les groupes d’intérêt social, tel que les représentants des consommateurs et les
écologistes.
L’audite des parties prenantes est une mesure constituée des réactions (feedbacks) faites par
les différents groupes des parties prenantes. Le contenu de ces réactions peut être un indicateur
très précieux du progrès vers divers objectifs
Liste des parties prenantes et les mesures qui peuvent être utilisées pour évaluer les
performances de l’organisation à court et long termes.
CATEGORIE PARTIE MESURES POSSIBLE A COURT MESURES POSSIBLES A

PRENANTE TERME LONG TERME
Clients Ventes ($ et volume) Croissance en vente
Nouveau clients Capacité de contrôler le prix
Changement de la base des
clients
Fournisseurs Cout de matière première Taux de croissance de :
Temps de livraison - Cout MP
Stock - Temps de livraison
Disponibilité de la Matière - Stock
Première Novelles idées des fournisseurs
Institutions financières Bénéfice par action Croissance en ROE
Prix de l’action
Rentabilité du profit ( ROE :
rentabilité on earning)
Employés Nombre de suggestions Nombre de promotions interne
Productivité Remplacement des employés
Nombre de doléances

Congrès Nombre des lois légiférer qui Nombre des nouvelles

affecte l’entreprise régulations qui affectent
Accès aux membres et staff l’industrie
important
Représentant des Nombre des réunions Nombre de changement dans la
consommateurs Nombre de confrontation hostile politique du représentant des
Nombre d’actions légales consommateurs
Ecologiste Nombre des réunions Nombre de changement dans la
Nombre de confrontation hostile politique des écologistes
Nombre d’actions légales
ETAPE 2 : COMPARER LA PERFRMANCE DE L’ORGANISATION AUX OBJECTFS ET

NORMES
Apres que les mesures des performances de l’organisation soient prises, elles doivent être
comparées avec les objectifs de l’organisation et les normes.
ETAPE 3 : PRENDRE DES ACTIONS CORRECTIVES NECESSAIRES
Une fois que les managers ont collecté les mesures de l’organisation et les ont comparés aux
objectifs et normes établis, ils peuvent prendre des actions correctives qui garantissent.
Une action corrective est définie comme un changement de gestion fait de manière à ce que
l’organisation puisse atteindre plus efficacement et de façon efficiente les objectifs de
l’organisation et avancer vers les normes qui sont déjà établis.
La compréhension complète des étapes du processus du contrôle stratégique et de comment

elles sont liées aux principales étapes du processus du pilotage stratégique est la base pour
déterminer comment une action corrective doit être prise.

BIBLIOGRAPHIE
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B820.Milton-Keynes: Open University.
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Cours de Pilotage Strategique 2019 2020

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LE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE

ECOLE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE

PREPARE PAR DIDIER WAMANA NGOIE (BSC, MBA)

Année Académique 2019-2020

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU PILOTAGE STRATEGIQUE

1.2 Stratégies de l’entreprise

1.2.1. Qui se préoccupe de stratégie ?

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 1

1.3 Qu’est-ce que la stratégie

1.3.1 les caractéristiques des décisions stratégiques

Les caractéristiques généralement associées au terme stratégique sont les suivantes :

Au total, si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 2

1.4 Pilotage stratégique de l’entreprise

1.4.1. Définition du pilotage stratégique

Le pilotage stratégique comporte un certain nombre de phases successives et complémentaires,

1.4.2. Le processus du pilotage stratégique

Etape 1 : Analyse de l’environnement

Le processus du Pilotage stratégique commence avec l’analyse de l’environnement, le processus

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 3

Etape 2 : Détermination de l’orientation de l’organisation

La seconde étape du processus du Pilotage stratégique est la détermination de l’orientation de

Etape 3 : Formulation de la stratégie

La troisième étape du processus du pilotage stratégique est la formulation de la stratégie.

Etape 4 : la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation

La quatrième étape du processus de pilotage stratégique est la mise œuvre ou l’exécution de la

Etape 5 : Contrôle stratégique

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 4

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Tandis que le Chapitre 1 décrit le processus du Pilotage Stratégique en termes générales, le

Du point de vu externe, de nombreux auteurs soutiennent que les facteurs environnementaux

2.1. L’ENVIRONNEMENT DE L’ORGANISATION

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 5

- Le macroenvironnement : constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit

2.2. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

2.2.1.1. L’analyse PESTEL

Etude du macro environnement

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 6

sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques, par exemple le vieillissement

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 7

 Lois sur la protection de l’environnement

2.2.1.2. La construction de scénarios

Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine du fait de la combinaison

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 8

2.2.2.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 9

La menace des entrants potentiels

La plus ou moins facilité d’accès à l’industrie détermine nécessairement l’intensité de la

1. Les barrières financières

 Les économies d’échelles

2. Les barrières commerciales

 L’accès aux réseaux de distribution

3. Les barrières de ressources et compétences

La menace des substituts

 Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d’obsolescences, notamment

Préparé par D. WAMANA ( MBA, BSc) Page 10

Le pouvoir de négociation des acheteurs

Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs