Module 7 la phase d’exploitation Module 1 les acteurs du projet

•
•
Fiche
Fiche
52
53
•
•
Le suivi des performances et les ajustements
Le bilan final
LES FICHES OUTILS •
•
Fiche
Fiche
1
2
•
•
Les instances de décision
La cellule de planification stratégique

du CHEF DE PROJET
• Fiche 54 • Les indicateurs de tendance centrale • Fiche 3 • Les différents comités
• Fiche 55 • Les sondages • Fiche 4 • Le sponsor et les bénéficiaires
• Fiche 56 • Le contrat de service • Fiche 5 • Le chef de projet et le responsable de chantier/
• Fiche 57 • La carte de contrôle filière
• Fiche 58 • Les représentations graphiques • Fiche 6 • L’équipe étude

DU CHEF DE PROJET
• Fiche 7 • L’équipe projet
• Fiche 59 • Le relevé de non-conformité
• Fiche 60 • Le questionnaire d’évaluation Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 100 fiches qui abordent • Fiche 8 • Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
• Fiche 9 • Les prestataires externes
• Fiche 61 • Le retour d’expériences
de façon exhaustive tous les aspects clés de la fonction de chef de projet.
Module 2 l’étude préalable
Module 8 le pilotage du projet
• Fiche 10 • Le rôle de l’étude préalable
• Fiche 62 • Le pilotage du projet Acteurs du projet
• Fiche 63 • Les connexions aux processus de l’entreprise Henri-Pierre Maders Jérôme Leblanc Étienne Clet • Fiche 11 • Le lancement de l’étude
Étude préalable et initialisation du projet • Fiche 12 • L’expression du besoin
• Fiche 64 • La sécurité des systèmes d’information Les outils d’expression du besoin
• Fiche 13 •
• Fiche 65 • La communication du projet
Conception, réalisation, mise en œuvre et exploitation du résultat du projet • Fiche 14 • L’étude d’opportunité
• Fiche 66 • Le plan de communication • Fiche 15 • L’étude de faisabilité technique
Pilotage du projet

LES FICHES OUTILS

• Fiche 67 • Les indicateurs de suivi • Fiche 16 • Le calcul du retour sur investissement
• Fiche 68 • Le tableau de bord • Fiche 17 • Le dossier d’étude
• Fiche 69 • La méthode PeRT Compétences managériales
• Fiche 70 • Le planning de Gantt
Audit de projet Module 3 la phase d’initialisation
• Fiche 71 • Le tableau des attendus réciproques • Fiche 18 • L’organisation du projet

du CHEF DE PROJET

LES FICHES OUTILS

• Fiche 72 • Le tableau des sollicités • Fiche 19 • La note de cadrage
• Fiche 73 • La matrice urgence/importance • Fiche 20 • Le plan de management
• Fiche 74 • Le portefeuille des risques • Fiche 21 • L’étape de lancement
• Fiche 75 • L’arbre des causes
Le rapport flash
les Fiches outils : des guides opérationnels coMplets •
•
Fiche
Fiche
22
23
•
•
Le niveau de maturité projet
Les critères culturels
• Fiche 76 •
• Fiche 77 • Le relevé de décision Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules, • Fiche 24 • La qualification de projet
• Fiche 25 • La responsabilité du projet
Module 9 les coMpétences Managériales
leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations…) vous seront • Fiche 26 • La résolution de problème
• Fiche 78 • Les capacités relationnelles rapidement indispensables ! • Fiche 27 • L’analyse de la valeur
• Fiche 28 • La démarche de projet de système d’information
•
•
Fiche
Fiche
79
80
•
•
Les indices du non verbal
La programmation neurolinguistique (PNL)
100 fiches opérationnelles • Fiche 29 • Les estimations pondérées
• Fiche 30 • La méthode de Monte-carlo
• Fiche 81 • Les styles de communication
• Fiche 82 • L’écoute active henri-pierre Maders (ISG et EUA, certifié CIA et master PNL) intervient depuis plus de 30 ans en audit et pilotage de projet et en formation de 100 conseils personnalisés •
•
Fiche
Fiche
31
32
•
•
Les questions types
La règle des 20-80
• Fiche 83 • Les techniques d’entretien chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Il est fondateur de HPM Conseils, cabinet spécialisé dans
• Fiche 84 • La conduite de réunion les projets portant sur le management des risques et les dispositifs de contrôle interne. 50 illustrations Module 4 la phase de conception
• Fiche 85 • La présentation orale
• Fiche 33 • Les étapes de la conception
• Fiche 86 • La communication écrite
8 témoignages

Jérôme Leblanc Étienne Clet

• Fiche 34 • Les analogies
• Fiche 87 • La méthode eSPRiT
jérôMe leblanc (CNAM, certifié CMMI) est spécialiste en management des systèmes d’information et en management des organisations. Depuis • Fiche 35 • Le brainstorming
• Fiche 88 • La méthode Minto • Fiche 36 • Le dossier de choix
Le leadership et le team building
20 ans, il conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Il est co-fondateur du cabinet

Henri-Pierre Maders
• Fiche 89 • • Fiche 37 • Les techniques de vote
• Fiche 90 • Le cycle de vie d’une équipe de conseil en organisation Consultissimo et du site www.projectissimo.com. • Fiche 38 • Le cahier des charges
• Fiche 91 • Les profils de collaborateurs • Fiche 39 • L’appel d’offres
• Fiche 92 • La pyramide des besoins
étienne clet (ESEAT) est spécialiste dans la conduite de grands projets et du changement. Après une carrière de directeur de projet et de respon- Module 5 la phase de réalisation

Couverture : studio Eyrolles © Éditions Eyrolles – © Shutterstock

• Fiche 93 • Le management situationnel
sable des systèmes d’information d’un grand groupe, il conseille depuis plus de 30 ans les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation • Fiche 40 • Les étapes de réalisation
Module 10 l’audit de projet et la gouvernance de leur système d’information. Il est co-fondateur du cabinet de conseil en organisation Consultissimo et du site www.projectissimo.com. • Fiche 41 • Le tableau de bord et le contrôle interne
• Fiche 94 • Les différents types d’audit • Fiche 42 • Le manuel de procédures et le guide utilisateurs
• Fiche 95 • Les étapes de l’audit • Fiche 43 • Le plan de formation
• Fiche 96 • La lettre de mission
• Fiche 97 • Le plan de travail Module 6 la phase de Mise en œuvre
• Fiche 98 • Le questionnaire de contrôle interne • Fiche 44 • La conduite du changement
L’identification des forces en présence
•
•
Fiche
Fiche
99 •
100 •
La fiche de révélation et d’analyse de problème
Le rapport d’audit
Compléments en ligne sur •
•
Fiche
Fiche
45
46
•
• La carte des forces en présence

ISBN : 978-2-212-56289-7
Code éditeur : G56289
www.projectissimo.com •
•
Fiche
Fiche
47
48
•
•
La stratégie de passage du « gap »
La réalisation du site pilote
35 E Modèles, outils, « comment faire ? » •
•
Fiche
Fiche
49
50
•
•
La formation
L’étape de déploiement
• Fiche 51 • L’accompagnement des utilisateurs

G56289_LesFichesOutilsDuChefDeProjet.indd 1 21/12/2015 16:46

 Module 7 la phase d’exploitation Module 1 les acteurs du projet
•
•
Fiche
Fiche
52
53
•
•
Le suivi des performances et les ajustements
Le bilan final
LES FICHES OUTILS •
•
Fiche
Fiche
1
2
•
•
Les instances de décision
La cellule de planification stratégique

du CHEF DE PROJET
• Fiche 54 • Les indicateurs de tendance centrale • Fiche 3 • Les différents comités
• Fiche 55 • Les sondages • Fiche 4 • Le sponsor et les bénéficiaires
• Fiche 56 • Le contrat de service • Fiche 5 • Le chef de projet et le responsable de chantier/
• Fiche 57 • La carte de contrôle filière
• Fiche 58 • Les représentations graphiques • Fiche 6 • L’équipe étude

DU CHEF DE PROJET
• Fiche 7 • L’équipe projet
• Fiche 59 • Le relevé de non-conformité
• Fiche 60 • Le questionnaire d’évaluation Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 100 fiches qui abordent • Fiche 8 • Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre
• Fiche 9 • Les prestataires externes
• Fiche 61 • Le retour d’expériences
de façon exhaustive tous les aspects clés de la fonction de chef de projet.
Module 2 l’étude préalable
Module 8 le pilotage du projet
• Fiche 10 • Le rôle de l’étude préalable
• Fiche 62 • Le pilotage du projet Acteurs du projet
• Fiche 63 • Les connexions aux processus de l’entreprise Henri-Pierre Maders Jérôme Leblanc Étienne Clet • Fiche 11 • Le lancement de l’étude
Étude préalable et initialisation du projet • Fiche 12 • L’expression du besoin
• Fiche 64 • La sécurité des systèmes d’information Les outils d’expression du besoin
• Fiche 13 •
• Fiche 65 • La communication du projet
Conception, réalisation, mise en œuvre et exploitation du résultat du projet • Fiche 14 • L’étude d’opportunité
• Fiche 66 • Le plan de communication • Fiche 15 • L’étude de faisabilité technique
Pilotage du projet

LES FICHES OUTILS

• Fiche 67 • Les indicateurs de suivi • Fiche 16 • Le calcul du retour sur investissement
• Fiche 68 • Le tableau de bord • Fiche 17 • Le dossier d’étude
• Fiche 69 • La méthode PeRT Compétences managériales
• Fiche 70 • Le planning de Gantt
Audit de projet Module 3 la phase d’initialisation
• Fiche 71 • Le tableau des attendus réciproques • Fiche 18 • L’organisation du projet

du CHEF DE PROJET

LES FICHES OUTILS

• Fiche 72 • Le tableau des sollicités • Fiche 19 • La note de cadrage
• Fiche 73 • La matrice urgence/importance • Fiche 20 • Le plan de management
• Fiche 74 • Le portefeuille des risques • Fiche 21 • L’étape de lancement
• Fiche 75 • L’arbre des causes
Le rapport flash
les Fiches outils : des guides opérationnels coMplets •
•
Fiche
Fiche
22
23
•
•
Le niveau de maturité projet
Les critères culturels
• Fiche 76 •
• Fiche 77 • Le relevé de décision Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules, • Fiche 24 • La qualification de projet
• Fiche 25 • La responsabilité du projet
Module 9 les coMpétences Managériales
leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, schémas, tableaux, illustrations…) vous seront • Fiche 26 • La résolution de problème
• Fiche 78 • Les capacités relationnelles rapidement indispensables ! • Fiche 27 • L’analyse de la valeur
• Fiche 28 • La démarche de projet de système d’information
•
•
Fiche
Fiche
79
80
•
•
Les indices du non verbal
La programmation neurolinguistique (PNL)
100 fiches opérationnelles • Fiche 29 • Les estimations pondérées
• Fiche 30 • La méthode de Monte-carlo
• Fiche 81 • Les styles de communication
• Fiche 82 • L’écoute active henri-pierre Maders (ISG et EUA, certifié CIA et master PNL) intervient depuis plus de 30 ans en audit et pilotage de projet et en formation de 100 conseils personnalisés •
•
Fiche
Fiche
31
32
•
•
Les questions types
La règle des 20-80
• Fiche 83 • Les techniques d’entretien chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Il est fondateur de HPM Conseils, cabinet spécialisé dans
• Fiche 84 • La conduite de réunion les projets portant sur le management des risques et les dispositifs de contrôle interne. 50 illustrations Module 4 la phase de conception
• Fiche 85 • La présentation orale
• Fiche 33 • Les étapes de la conception
• Fiche 86 • La communication écrite
8 témoignages

Jérôme Leblanc Étienne Clet

• Fiche 34 • Les analogies
• Fiche 87 • La méthode eSPRiT
jérôMe leblanc (CNAM, certifié CMMI) est spécialiste en management des systèmes d’information et en management des organisations. Depuis • Fiche 35 • Le brainstorming
• Fiche 88 • La méthode Minto • Fiche 36 • Le dossier de choix
Le leadership et le team building
20 ans, il conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Il est co-fondateur du cabinet

Henri-Pierre Maders
• Fiche 89 • • Fiche 37 • Les techniques de vote
• Fiche 90 • Le cycle de vie d’une équipe de conseil en organisation Consultissimo et du site www.projectissimo.com. • Fiche 38 • Le cahier des charges
• Fiche 91 • Les profils de collaborateurs • Fiche 39 • L’appel d’offres
• Fiche 92 • La pyramide des besoins
• Fiche 93 • Le management situationnel étienne clet (ESEAT) est spécialiste dans la conduite de grands projets et du changement. Après une carrière de directeur de projet et de respon- Module 5 la phase de réalisation
sable des systèmes d’information d’un grand groupe, il conseille depuis plus de 30 ans les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation • Fiche 40 • Les étapes de réalisation
Module 10 l’audit de projet et la gouvernance de leur système d’information. Il est co-fondateur du cabinet de conseil en organisation Consultissimo et du site www.projectissimo.com. • Fiche 41 • Le tableau de bord et le contrôle interne
• Fiche 94 • Les différents types d’audit • Fiche 42 • Le manuel de procédures et le guide utilisateurs
• Fiche 95 • Les étapes de l’audit • Fiche 43 • Le plan de formation
• Fiche 96 • La lettre de mission
• Fiche 97 • Le plan de travail Module 6 la phase de Mise en œuvre
• Fiche 98 • Le questionnaire de contrôle interne • Fiche 44 • La conduite du changement
L’identification des forces en présence
•
•
Fiche
Fiche
99 •
100 •
La fiche de révélation et d’analyse de problème
Compléments en ligne sur •
•
Fiche
Fiche
45
46
•
• La carte des forces en présence
www.projectissimo.com •
•
Fiche
Fiche
47
48
•
•
La stratégie de passage du « gap »
La réalisation du site pilote
Modèles, outils, « comment faire ? » •
•
Fiche
Fiche
49
50
•
•
La formation
L’étape de déploiement
• Fiche 51 • L’accompagnement des utilisateurs

G56289_LesFichesOutilsDuChefDeProjet.indd 1 21/12/2015 16:46

LES FICHES OUTILS
DU CHEF DE PROJET
 Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement

le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre
français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2016

ISBN : 978-2-212-56289-7
Henri-Pierre Maders
Jérôme Leblanc
Étienne Clet

LES FICHES OUTILS

DU CHEF DE PROJET
 SOMMAIRE

Sommaire

Introduction 13

Module 1 Les acteurs du projet 17

Fiche 1 Les instances de décision 19

Fiche 2 La cellule de planification stratégique 23

Fiche 1
3 Les différents comités 25

Fiche 4 Le sponsor et les bénéficiaires 27

Fiche 1
5 Le chef de projet et le responsable de chantier/filière 29

Fiche 6 L’équipe étude 31

Fiche 1
7 L’équipe projet 33

Fiche 8 Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre 35

Fiche 1
9 Les prestataires externes 37

Témoignage 39

Module 2 L’étude préalable 41

Fiche 1
10 Le rôle de l’étude préalable 43

Fiche 11 Le lancement de l’étude 45

Fiche 1
12 L’expression du besoin 47

49
© Groupe Eyrolles

Fiche 13 Les outils d’expression du besoin

Fiche 1
14 L’étude d’opportunité 51

Fiche 15 L’étude de faisabilité technique 54

5
SOMMAIRE

Fiche 1
16 Le calcul du retour sur investissement 56

Fiche 17 Le dossier d’étude 58

Témoignage 61

Module 3 La phase d’initialisation 63

Fiche 1
18 L’organisation du projet 65

Fiche 1
19 La note de cadrage 67

Fiche 1
20 Le plan de management 69

Fiche 1
21 L’étape de lancement 72

Fiche 1
22 Le niveau de maturité projet 74

Fiche 1
23 Les critères culturels 76

Fiche 1
24 La qualification de projet 79

Fiche 1
25 La responsabilité du projet 82

Fiche 1
26 La résolution de problème 84

Fiche 1
27 L’analyse de la valeur 86

Fiche 1
28 La démarche de projet de système d’information 88

Fiche 1
29 Les estimations pondérées 90

Fiche 1
30 La méthode de Monte-Carlo 92

Fiche 1
31 Les questions types 93

Fiche 1
32 La règle des 20-80 95

Module 4 La phase de conception 97

Fiche 1
33 Les étapes de la conception 99

Fiche 1
34 Les analogies 101

Fiche 1
35 Le brainstorming 103
© Groupe Eyrolles

Fiche 1
36 Le dossier de choix 105

Fiche 1
37 Les techniques de vote 107

6
 SOMMAIRE

Fiche 1
38 Le cahier des charges 109

Fiche 1
39 L’appel d’offres 111

Module 5 La phase de réalisation 113

Fiche 1
40 Les étapes de réalisation 115

Fiche 1
41 Le tableau de bord et le contrôle interne 118

Fiche 1
42 Le manuel de procédures et le guide utilisateurs 120

Fiche 1
43 Le plan de formation 122

Module 6 La phase de mise en œuvre 123

Fiche 1
44 La conduite du changement 125

Fiche 1
45 L’identification des forces en présence 128

Fiche 1
46 La carte des forces en présence 131

Fiche 1
47 La stratégie de passage du « gap » 135

Fiche 1
48 La réalisation du site pilote 138

Fiche 1
49 La formation 140

Fiche 1
50 L’étape de déploiement 144

Fiche 1
51 L’accompagnement des utilisateurs 147

Témoignage 150

Module 7 La phase d’exploitation 151

Fiche 1
52 Le suivi des performances et les ajustements 153

Fiche 1
53 Le bilan final 155

Fiche 1
54 Les indicateurs de tendance centrale 157

Fiche 1
55 Les sondages 162

Fiche 1
56 Le contrat de service 165
© Groupe Eyrolles

Fiche 1
57 La carte de contrôle 166

Fiche 1
58 Les représentations graphiques 168

7
SOMMAIRE

Fiche 1
59 Le relevé de non-conformité 170

Fiche 1
60 Le questionnaire d’évaluation 172

Fiche 1
61 Le retour d’expériences 174

Témoignage 176

Module 8 Le pilotage du projet 177

Fiche 1
62 Le pilotage du projet 179

Fiche 1
63 Les connexions aux processus de l’entreprise 182

Fiche 1
64 La sécurité des systèmes d’information 185

Fiche 1
65 La communication du projet 187

Fiche 1
66 Le plan de communication 189

Fiche 1
67 Les indicateurs de suivi 191

Fiche 1
68 Le tableau de bord 195

Fiche 1
69 La méthode PERT 197

Fiche 1
70 Le planning de Gantt 199

Fiche 1
71 Le tableau des attendus réciproques 202

Fiche 1
72 Le tableau des sollicités 204

Fiche 1
73 La matrice urgence/importance 205

Fiche 1
74 Le portefeuille des risques 207

Fiche 1
75 L’arbre des causes 213

Fiche 1
76 Le rapport flash 215

Fiche 1
77 Le relevé de décision 217

Témoignage 219

Module 9 Les compétences managériales 221

© Groupe Eyrolles

Fiche 1
78 Les capacités relationnelles 223

Fiche 1
79 Les indices du non verbal 225

Fiche 1
80 La programmation neurolinguistique (PNL) 227

8
 SOMMAIRE

Fiche 1
81 Les styles de communication 230

Fiche 1
82 L’écoute active 232

Fiche 1
83 Les techniques d’entretien 234

Fiche 1
84 La conduite de réunion 236

Fiche 1
85 La présentation orale 238

Fiche 1
86 La communication écrite 240

Fiche 1
87 La méthode ESPRIT 243

Fiche 1
88 La méthode Minto 245

Fiche 1
89 Le leadership et le team building 246

Fiche 1
90 Le cycle de vie d’une équipe 248

Fiche 1
91 Les profils de collaborateurs 250

Fiche 1
92 La pyramide des besoins 253

Fiche 1
93 Le management situationnel 255

Témoignage 258

Module 10 L’audit de projet 259

Fiche 1
94 Les différents types d’audit 261

Fiche 1
95 Les étapes de l’audit 263

Fiche 1
96 La lettre de mission 265

Fiche 1
97 Le plan de travail 266

Fiche 1
98 Le questionnaire de contrôle interne 267

Fiche 1
99 La fiche de révélation et d’analyse de problème 269

Fiche100
Fiche 1 Le rapport d’audit 271

Témoignage 273
© Groupe Eyrolles

Glossaire 275

Index 279

9
 Avant-propos

Au début de notre carrière dans les années 1980, que les auteurs des ouvrages de référence ne
rares étaient les ouvrages qui présentaient la mettaient pas toujours en pratique, dans les
démarche générale et les outils indispensables projets dont ils avaient la charge, les principes
de la conduite de projet. Dans notre spécialité qu’ils présentaient dans leurs livres. Et pour
(les projets centrés sur les systèmes d’informa- cause, il suffisait de respecter à la lettre ces
tion), la méthode Merise était alors la référence principes pour transformer des projets parfois
incontournable en France. Elle était principale- simples en véritables usines à gaz administra-
ment utilisée par les SSII pour lesquelles travail- tives. À cette époque, l’utilisation des démarches
laient ses concepteurs (la Sema-Metra et la CGI était « tout ou rien ».
Informatique) et était déployée dans le cadre des Au fil des ans, les démarches de conduite de
projets informatiques au sein de grandes entre- projets informatiques sont devenues plus va-
prises privées ou d’administrations publiques riées, plus adaptables aux spécificités de chaque
équipées de matériels Bull. La méthode Merise projet, pour en arriver aux méthodes dites
était inspirée notamment des travaux de Jacques « agiles » qui semblent avoir une plus grande
Mélèse sur la théorie générale des systèmes. résonnance actuellement dans les pays occiden-
Cette méthode, spécifiquement française, n’a taux. En parallèle, les publications sur le sujet
pas réussi à devenir la référence mondiale et a se sont multipliées, chaque auteur présentant ce
rapidement été concurrencée par des méthodes qui lui semblait être ses vérités en la matière.
anglo-saxonnes telles que SSADM, SDM/S ou
Nous avons de notre côté commencé à publier
Axial. Cette dernière (analyse et conception de
un premier ouvrage en 1989 avec Pierre
systèmes d’information assistés par logiciels),
Lemaître aux Éditions d’Organisation et, réguliè-
était également issue de la systémique. Méthode
rement, tous les deux ou trois ans, avons fait
d’analyse, de conception et de gestion de projet,
paraître ce qui nous paraissait être les bonnes
elle était utilisée par les entreprises ou adminis-
pratiques et les écueils à éviter du moment. Ces
trations publiques équipées de matériels IBM.
publications ont été rendues possibles grâce à
© Groupe Eyrolles

Nous étions à cette époque novices en la matière l’accumulation de nos expériences en la matière,
et désireux d’apprendre et de progresser en ob- expériences acquises dans le cadre des mul-
servant les meilleures pratiques alors en vigueur. tiples projets pour lesquels nous avons eu la
Nous avons pourtant constaté avec étonnement responsabilité de la maîtrise d’ouvrage déléguée,

11
AVANT-PROPOS

ainsi que les nombreuses actions de formation ont contribué à cet ouvrage, et plus particulière-
de chefs de projet que nous avons conçues et ment Anne-Sophie Dornstetter.
animées. Le lecteur qui souhaiterait approfondir le sujet
Le présent ouvrage, fidèle aux précédents, pourra se référer à nos derniers ouvrages parus
présente donc ce qui constitue pour nous les chez Eyrolles, et notamment Le Métier de chef
fondamentaux de conduite de tout projet centré de projet, Animer une équipe projet avec succès
sur le système d’information dans le contexte ou encore Piloter les risques d’un projet. Il
actuel. pourra également trouver des exemples concrets
Nous remercions à ce titre les nombreuses entre- sur le site Internet Projectissimo.fr que nous
prises grâce auxquelles s’est forgée notre expé- avons lancé il y a plusieurs années et animons
rience ainsi que les différentes personnes qui au quotidien avec la volonté d’en faire l’un des
ont apporté ici leur témoignage. Nous remer- sites de référence sur le sujet, au service de la
cions enfin les consultants de Consultissimo qui communauté des chefs de projet.

© Groupe Eyrolles

12
 Introduction

Introduisons notre propos par une définition titre un facteur clé de succès. Le rôle de chacun
synthétique : « Un projet est un objectif à réaliser doit être précisé, afin que toutes les énergies se
par des acteurs, dans un contexte précis, dans traduisent en valeur ajoutée.
un délai donné, avec des moyens définis, néces- Un projet consomme par ailleurs des ressources
sitant l’utilisation d’outils appropriés. » humaines, techniques et financières qui doivent
Il existe une grande variété de types de projet. être gérées afin de les optimiser.
Cependant, tous ont deux points en commun : Enfin, c’est un processus dynamique qui sup-
ils doivent tout d’abord respecter un certain pose l’existence d’une volonté partagée, non
nombre de règles de base, qui seront dévelop-
seulement par le commanditaire (sponsor),
pées tout au long de ce livre ; ils sont ensuite
mais aussi par les réalisateurs (maîtrise d’ou-
confrontés à des événements aléatoires pouvant
vrage et maîtrise d’œuvre) et les bénéficiaires de
représenter des facteurs de risques. Un projet
celui-ci. La prise en compte, dès en amont, de
peut être comparé à une activité opérationnelle
la dimension « conduite du changement » est
à durée de vie limitée dans le temps. Et comme
enfin un élément important pour l’appropria-
toute activité opérationnelle, il doit être ma-
tion et l’acceptation de ses objectifs par ses bé-
nagé.
néficiaires.
Par « managé », nous entendons :
■ « organisé » (ce qui renvoie aux notions de LES OBJECTIFS

structures, de démarche, de rôles…) ; La définition des objectifs doit permettre de ré-

■ « géré » (ce qui renvoie aux notions de bud- pondre à la question suivante : Quels besoins
gets, de ressources critiques…) ; doit satisfaire le produit fini du projet ? Pour les
■ « animé » (ce qui renvoie aux notions de dy- formuler de manière adéquate, il est conseillé de
namisme, de motivation, de communica- respecter, pour chacun d’entre eux, les quatre
tion…). règles suivantes :
© Groupe Eyrolles

Un projet doit en effet utiliser des outils tech- ■ réalisme : l’objectif peut être atteint (un objec-
niques adaptés, afin d’éviter la dispersion des tif irréaliste n’est pas motivant) ;
énergies. La compréhension et le partage de ses ■ mesurable : l’atteinte de l’objectif doit pou-
enjeux par l’ensemble de ses acteurs sont à ce voir être évaluée de façon indiscutable ;

13
INTRODUCTION

■ positivisme : l’objectif doit caractériser le côté Une bonne méthode d’estimation des charges
positif du résultat recherché (par exemple : doit permettre d’approcher au mieux le temps
95 % de qualité plutôt que 5 % de non- nécessaire à la réalisation du projet, c’est-à-dire
qualité) ; sa durée la plus probable. Il est cependant
■ motivation : la réalisation de l’objectif doit prudent de prévoir une provision (soupape de
procurer de la satisfaction à ceux qui œuvrent sécurité) à condition de respecter les principes
à son atteinte. Par ailleurs, les bénéfices de la suivants :
réalisation du projet doivent être supérieurs ■ transparence totale pour l’ensemble des inter-
aux bénéfices secondaires de sa non-atteinte. venants, qui doivent pouvoir contrôler l’utili-
sation de cette provision ;
LES RISQUES
■ gestion rigoureuse de la provision.
Tout événement aléatoire survenant dans le
À défaut d’abaques métier, comme les « points
déroulement d’un projet est porteur de risques.
de fonction » pour les applications informa-
Un facteur de risque est un événement possé-
tiques, il est possible d’utiliser la technique des
dant une probabilité d’apparition forte et dont
estimations pondérées pour déterminer la durée
la survenance entraîne des conséquences graves
probable de chaque tâche. Enfin, les adhérences
pour le projet telles que :
entre les tâches à réaliser dans un projet doivent
■ l’insatisfaction des bénéficiaires du projet
être identifiées, afin d’en combiner harmonieu-
pouvant les conduire à le rejeter pour cause
sement la réalisation.
de non-respect des objectifs ou des délais ;
■ l’annulation du projet par la direction géné- LES RESSOURCES
rale à cause d’une dérive des coûts sans visi- Un projet utilise des ressources mises à sa
bilité calendaire sur l’atteinte des objectifs ; disposition. Elles se composent de dépenses
■ la démotivation des acteurs du projet en rai- de personnel (externe ou interne) et d’acquisi-
son des difficultés d’avancement et de l’inten- tion d’outils, de matériels, de matière, de li-
sité des efforts restant encore à fournir. cences, etc., que l’on peut classer en trois
Il est donc important d’inventorier les facteurs catégories : charges de développement, dé-
de risques, d’évaluer leur probabilité d’appari- penses d’investissement et charges de fonc-
tion et leurs effets sur le projet, puis d’engager tionnement (trop souvent passées sous silence).
si nécessaire des actions préventives, curatives L’ensemble de ces coûts constitue le budget du
ou palliatives. projet et sert de base de calcul pour l’évalua-
tion de son retour sur investissement. Parfois,
LE PLANNING le budget est la contrainte impérative du pro-
Un projet est délimité dans le temps et com- jet. On appelle ce type de projet « design to
© Groupe Eyrolles

porte une durée et des dates calendaires. À ce cost ». Le principe consiste ici à prendre le
titre, la durée calendaire des différentes tâches coût comme la contrainte majeure, et à adapter
d’un projet et la durée totale de celui-ci doivent les objectifs et les délais aux moyens tout au
être évaluées avec une précision raisonnable. long du projet.

14
 INTRODUCTION

LA DÉMARCHE née, et le traitement des dysfonctionnements

éventuels.
Un projet nécessite la mise en place d’une dé-
marche structurée composée : Pendant tout le cycle « étude et projet », un
double dispositif de pilotage et de communica-
■ de phases ;
tion permet le management du projet et son
■ d’un dispositif de décision pour passer d’une acceptation par les différentes parties prenantes.
phase à l’autre (Go/No go) ;
La conduite d’un projet peut ainsi se résumer au
■ de livrables à produire ; respect de « dix commandements » que nous
■ d’acteurs ; appelons les « dix fondamentaux » du chef de
■ d’un dispositif de gestion budgétaire ; projet.
■ d’un dispositif d’animation ;
LES DIX FONDAMENTAUX
■ d’un dispositif de communication.
1. « Avant de commencer le projet, les compé-
Quel que soit son thème, le fil conducteur d’un
tences techniques et relationnelles tu acquer-
projet reste le même et s’insère dans une dé-
ras ».
marche composée de cinq phases succes-
2. « Pendant la phase d’étude, l’opportunité et
sives précédées d’une phase d’étude préalable.
la faisabilité tu étudieras ».
■ La phase d’étude préalable a pour finalité de
3. « Pendant la phase d’initialisation, le temps
déterminer l’opportunité de lancer le projet et
d’une bonne préparation tu prendras ».
d’évaluer sa faisabilité technique et organisa-
tionnelle. 4. « Pendant la phase de conception, d’une idée
tu partiras et à du concret tu arriveras ».
■ La phase d’initialisation a pour finalité d’or-
ganiser le projet et de le lancer officiellement. 5. « Pendant la phase de réalisation, au respect
du planning et à la consommation des res-
■ La phase de conception a pour finalité de
sources tu veilleras ».
déterminer sur plan ce qui sera produit par le
projet. 6. « Pendant la phase de mise en œuvre, le
changement tu accompagneras ».
■ La phase de réalisation a pour finalité de
réaliser ce qui a été conçu sur plan et de le 7. « Pendant l’exploitation, les bénéficiaires tu
faire réceptionner par ses bénéficiaires. assisteras ».

■ La phase de mise en œuvre a pour finalité 8. « Pendant toute la durée du projet, les risques
d’installer le produit du projet et de le faire tu anticiperas ».
s’approprier par ses bénéficiaires. 9. « Avant, pendant et après le projet, tu com-
■ La phase d’exploitation a pour finalité la muniqueras ».
surveillance de l’utilisation au quotidien du 10. « À la fin du projet un retour d’expérience
© Groupe Eyrolles

résultat du projet pendant une durée détermi- tu réaliseras ».

15
 Module 1

LES ACTEURS DU PROJET

L
e terme d’« acteur » désigne toute personne qui prend une part déterminante
dans une action.
Ce premier module présente les différents acteurs qui interviennent dans le
cadre d’un projet, en distinguant les instances pérennes de l’entreprise, les instances
liées uniquement au projet et les fonctions que l’on y trouve habituellement.
Selon le type de projet et sa taille, plusieurs catégories d’acteurs seront sollicitées et
cela pour des rôles bien précis. Une bonne organisation de projet passe avant tout
par une définition claire des missions et des responsabilités de chacun d’entre eux.
© Groupe Eyrolles

17
 Fiche 1 Les instances de décision 19

Fiche 2 La cellule de planification stratégique 23

Fiche 1
3 Les différents comités 25

Fiche 4 Le sponsor et les bénéficiaires 27

Fiche 1
5 Le chef de projet et le responsable de chantier/filière 29

Fiche 6 L’équipe étude 31

Fiche 1
7 L’équipe projet 33

Fiche 8 Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre 35

Fiche 1
9 Les prestataires externes 37
© Groupe Eyrolles

18 Les acteurs du projet

 LES INSTANCES DE DÉCISION
1
Un projet nécessite une ou plusieurs instances de décision dont les rôles et les fonctions doivent
être clairement définis. Dans le cadre d’un projet, sept rôles caractéristiques peuvent être tenus
par les acteurs impliqués.

DÉFINIR LES INSTANCES deur de niveau hiérarchique supérieur à l’en-

semble des acteurs du projet.
Une « instance » désigne un organisme ou ser-
vice qui exerce certains pouvoirs de décision. Puis on découpe le projet en grandes fonctions
ou éléments à produire afin de le structurer le
Un projet nécessite l’existence d’une ou plu-
plus logiquement possible. À chaque grande
sieurs instances de décision, chacune dirigée
fonction ou élément à produire doit être rattaché
par un président. Dans les projets de grande
un responsable de chantier ou de filière. Il est
taille, il convient de définir leurs périmètres de
important à cette étape de ne pas oublier les
responsabilité respectifs. Les instances de
chantiers transverses tels que le chantier
concertation (groupe d’expert, comité théma-
« conduite du changement ».
tique) n’ont en revanche qu’un pouvoir de vali-
dation technique. Elles ne se prononcent que sur Fonction de coordination
la conformité du produit aux besoins. Ces diffé- On établit ensuite la liste des acteurs et groupes
rents rôles sont décrits dans un organigramme qui assumeront la fonction de coordination sur
du projet qui permet : le projet, c’est-à-dire : contrôler et suivre l’avan-
■ d’identifier clairement chaque intervenant ; cement des travaux, arbitrer, apporter des ré-
ponses aux questions et aux points en suspens
■ de définir précisément le rôle et les responsa-
remontant de l’équipe projet et veiller à l’atteinte
bilités de chaque acteur du projet ;
des objectifs.
■ de garantir que toutes les fonctions nécessaires
Les acteurs impliqués sont le comité de pilotage
à la conduite du projet sont prises en charge ;
et le chef de projet.
■ de disposer d’une vision globale du dispositif
d’organisation et humain du projet. Fonction de production
Enfin on désigne les acteurs et groupes qui assu-
Fonction de décision meront la fonction de production sur le projet,
Pour définir les instances, il est nécessaire de c’est-à-dire : réaliser les actions définies, rendre
commencer dans un premier temps par détermi- compte au chef de projet, animer et coordonner
ner les acteurs et les groupes qui assumeront la les groupes de travail.
fonction de décision sur le projet, c’est-à-dire : Les acteurs impliqués sont l’équipe projet
être le garant de la stratégie, valider les objectifs (acteurs ayant une contribution pour mener à
fondamentaux, attribuer les moyens nécessaires, bien le projet), les groupes de travail (structures
© Groupe Eyrolles

désigner le chef de projet, valider les orienta- ponctuelles pour répondre à des besoins ponc-
tions et la fin du projet. tuels), les correspondants (relais sur le projet) et
Les acteurs impliqués sont le comité stratégique les experts (consultés sur des points particu-
et/ou le comité de pilotage et/ou un seul déci- liers).

Les acteurs du projet 19

FICHE 1
LES INSTANCES
DE DÉCISION

Une fois les acteurs inventoriés, la structure DÉFINIR LES FONCTIONS

projet est formalisée clairement dans un organi-
La « fonction » désigne le rôle, l’utilité d’un
gramme.
élément dans un ensemble.

CONSEIL Les fonctions intervenant dans un projet sont

nombreuses, et ce dès la phase d’étude préa-
Veillez à ce que chaque acteur ou groupe ait
connaissance de son rôle dans le projet, de ses lable. Si certaines sont incontournables, comme
dates d’intervention et de la charge correspondante. celles de « commanditaire du projet » et de
Veillez également à ce que, tout au long du « chef de projet », d’autres sont nécessaires ou
projet, tous les acteurs aient toujours une vision non selon les caractéristiques du projet.
claire du dispositif.
On distingue sept rôles qu’un acteur peut rem-
Pour des projets d’envergure ou stratégiques,
plir dans le cadre d’un projet :
publiez l’organigramme du projet dans un
support de communication interne, afin que ■ « S » : sponsoriser, commanditer, financer ;
l’ensemble de l’entreprise l’identifie comme tel. ■ « D » : décider, arbitrer ;
■ « V » : valider techniquement ;

Cellule de planification stratégique Comité de pilotage

Comité stratégique Comité de projet

Instances pérennes Instances projet

Les instances

Les acteurs d’un projet

Les fonctions

Commanditaire Auditeurs

Maîtrise d’ouvrage
Maîtrise d’œuvre Bénéficiaires
Responsable d’étude
Chef de projet
Chef de projet informatique

Secrétariat projet
Prestataires externes
Support projet Experts métier Responsables chantier
© Groupe Eyrolles

Responsables filières

Personnes sollicitées Experts techniques

LES DIFFÉRENTS ACTEURS D’UN PROJET

20 Les acteurs du projet

 FICHE 1
LES INSTANCES
DE DÉCISION

Étude Initialisation Conception Réalisation Mise en œuvre Exploitation

Instances
Comité stratégique D/V I I I I
Comité de pilotage D D D D
Comité de projet C C C C
Cellule de planification P I I I I I
stratégique
Acteurs du projet
Sponsor S S S S S
Chef de projet C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Secrétariat de projet R R R R R
Équipe étude & projet R R R R R R
Responsable de chantier C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Responsable de filière C/R/V C/R/V C/R/V C/R/V
Experts P P P P P
Sollicités P P P P P
Personnes externes au projet
Auditeurs R R R R R R

S : financer le projet, le sponsoriser

D : décider, arbitrer
V : valider techniquement
C : coordonner
R : réaliser, prendre en charge un lot de travail
P : participer ponctuellement au projet à titre d’expert
I : être informé du projet et de son avancement

LE RÔLE DES INSTANCES DANS UN PROJET

■ « C » : coordonner ; Ces deux fonctions complémentaires sont néces-

■ « R » : prendre en charge une tâche (appelée saires pour que le projet réussisse. Cependant,
également « lot de travail ») ; trop souvent, la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise
d’œuvre ne se comprennent pas et entretiennent
■ « P » : participer ponctuellement (à titre
des relations conflictuelles. Il est donc impor-
d’expert technique ou métier) ;
tant de développer dès le début du projet des
■ « I » : être informé.
relations de compréhension mutuelle et de
Dans les projets portant sur les systèmes d’infor- complémentarité entre la maîtrise d’ouvrage et
mation, il est habituel de distinguer deux fonc- la maîtrise d’œuvre. En cas de conflit, c’est la
tions caractéristiques : maîtrise d’ouvrage qui a le pouvoir de décision,
■ celle de maîtrise d’ouvrage, qui définit les car c’est elle qui est mandatée par le comman-
© Groupe Eyrolles

besoins et contrôle leur niveau de satisfac- ditaire pour satisfaire les besoins exprimés.
tion ; Tant que le projet est « simple » et qu’il nécessite
■ celle de maîtrise d’œuvre, qui produit la peu de ressources, les problèmes d’organisation
réponse au besoin exprimé. sont peu importants. En revanche, dès qu’un

Les acteurs du projet 21

FICHE 1
LES INSTANCES
DE DÉCISION

nombre important d’intervenants est appelé à

intervenir sur un projet, il faut se pencher sur POUR RÉSUMER
les liaisons à établir entre ces différents interve- • Plusieurs instances de décision sont
nants et notamment les attendus réciproques nécessaires à la bonne conduite d’un projet.

entre eux afin de définir les responsabilités et • Pour les définir, il est nécessaire de détermi-
ner les acteurs et les groupes qui assumeront :
les règles de prise de décisions.
la fonction de décision, la fonction de coordi-
nation et la fonction de production.
• Les rôles et les responsabilités de chacun
des acteurs doivent être clairement établis afin
d’éviter les problèmes d’organisation.

f fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN

La cellule de planification stratégique Maders H.-P., « Les rôles respectifs des acteurs et des
instances dans la conduite d’un projet informatique »,
f fiche 3
Revue de l’Association française de l’audit informatique,
Les différents comités
octobre 2005.
f fiche 8
Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre

© Groupe Eyrolles

22 Les acteurs du projet

Dans la même collection