PRESENTATION GENERALE DE LA GESTION DE PRODUCTION

Définitions

La production est le processus conduisant à la création de produits par l'utilisation et la

transformation de ressources.
Le « processus » est l’enchainement des activités et des opérations nécessaires à la réalisation
du produit.
Le terme « transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la modification
de l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l'emplacement (transport), etc.
Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services.
Les « ressources » consistent principalement en
- capital et équipements
- main d'œuvre
- matières (premières, produits semi-finis)
- information.
Exemples : bois, hommes, atelier de menuiserie → tables
avions, pilotes, hôtesses, systèmes de gestion des réservations → transport aérien

Le système de production.

La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la

production des biens et services, elle a pour objets la conception, la planification et le contrôle
des opérations.
Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques :
• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)
• des produits.
La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire la
demande. En d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la
demande (un thème récurrent en gestion de la production !).
L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport aux
plans.
Les types de processus de production

La production continue

Il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une industrie. Ex : la fabrication du

savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité de production offre ses
produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle existe.
Pour des quantités importantes, l’implantation est réalisée en ligne de production ou atelier de
flux (flow shop). Ce type d’organisation permet peu de flexibilité.
Forte automatisation du processus de production.

La production discontinue

C’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On rencontre ce type de production
dans les industries qui offrent différents produits finis, cependant fabriquées dans une chaîne
de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle
une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la
configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la
fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines
sont nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.

La production par projet

Le produit est unique, son processus de production aussi, et ne se renouvelle pas.

Les nomenclatures

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article-parent. L’article-parent est le composé, les autres étant les
composants. On appelle lien de nomenclature, l’ensemble composé-composant (figure).
Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le
composé.

Lien de nomenclature

La nomenclature arborescence : L'arborescence représente les différents niveaux

permettant d'obtenir le produit fini (niveau 0 = niveau supérieur) à partir des matières (niveau
inférieur).
Les indications se trouvant entre parenthèse correspondent aux quantités de lien, c'est-à-dire,
au nombre d'articles de niveau inférieur qui entre dans la composition d'un article de niveau
supérieur.
Les nomenclatures modulaires :
Elles concernent les sous-ensembles communs à plusieurs produits. Lorsqu'une famille de
produits est constituée d'un grand nombre de versions réalisées à partir de sous-ensembles
standardisés, il est préférable de faire uniquement des nomenclatures pour ces sous-ensembles
plutôt qu'une nomenclature générale
Les nomenclatures matricielles :
La nomenclature agrégée d’une famille de produits présentée sous forme de matrice carrée
dans laquelle les produits de la famille figurent sur un axe et les composants correspondants
sur l’autre axe. Chaque case précise l’appartenance du composant au produit et son éventuel
coefficient d’emploi et d’autres caractéristiques.

Gammes opératoires

Une gamme opératoire et l'ensemble des opérations nécessaires à la fabrication des

produits (finis ou semi-finis).
Chaque opération d'une gamme est décrite par : les moyens de production nécessaire (poste
où l'opération doit être réalisée, outils nécessaires à l'opération, la qualification des personnes
qui exécuteront l'opération, la durée moyenne de l'opération et la durée des réglages des
machines si nécessaires).
La durée moyenne de l'opération est la durée de réglage des machines si nécessaires.

Les types des flux :

L’organisation de la production repose sur des prévisions de la demande finale ou sur des
commandes fermes. La gestion des flux dépend du type de production, cette dernière peut être
sur stock, à la demande ou mixte. Il existe plusieurs types de gestion des flux :
Flux poussés :
A partir des prévisions de la demande, on détermine de l’amont vers l’aval, sur la base des
nomenclatures et de délais moyens de fabrication, ce qu’il convient de lancer en production
pour une période donnée. Lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le
produit est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont
qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le
stockage des produits finis avant leur commercialisation donc correspond à une production
sur stock.

Flux poussés
Les avantages de la production à flux poussés :
- elle permet la planification de la production
- elle minimise les ruptures de stock
- elle permet de prévoir les décisions d’ajustement temporaire des capacités de
production (chômage partiel, heures supplémentaires …)
Les inconvénients de la production à flux poussé
- Risque majeur de sur-stockage de produits en cours et de produits finis

Flux tirés
Dans la production à flux tirés, le déclenchement d'une production d’un composant ou d’une
étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande effective des centres
de production demandeurs de la référence ou par l'étape suivante dans la gamme d’opérations.
Ce modèle de gestion des flux consiste à déterminer les quantités à produire ou à assembler à
partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement.
L'objectif principal de ce type de gestion est de supprimer les coûts engendrés par la
possession de stocks.

Les avantages de la production à flux tirés :

- permet de diffuser la notion du « client » dans l’entreprise
- permet la réduction des encours, et autres stocks.
- Pousse à travailler sur la stabilité du process et les vrais problèmes afin d’améliorer
l’outil et les délais de production en terme de flexibilité et d’agilité

-
Les inconvénients de la production à flux tirés
- le nombre de techniques, qui demandent une étude préalable les afin de déterminer
celle qui est la plus appropriée au besoin.
- Certaines mises en œuvre mal conduites peuvent déboucher sur l’augmentation des
stocks ainsi que de certains coûts de production.

Flux tendus :
Dans le but d’éviter des stocks trop importants et même arriver à « stock zéro », la gestion à
flux tendus s’est développée. La fabrication n’est jamais anticipée, ni planifiée. Elle est
déclenchée par une demande du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le
produit. Cette gestion à flux tendus conduit au « juste à temps » (JAT). Il s’agit de produire
juste au moment de la commande ou de la vente, et produire juste la quantité demandée.
Flux synchrones :

Ce type de gestion de flux a pour but de coordonner l'approvisionnement des différents

composants (provenant éventuellement de différents fournisseurs) selon leur ordre
d'utilisation sur la chaîne de production. On parle de flux synchrone d’un produit lorsque
l'approvisionnement de ses différents composants est réalisé selon l'ordre de consommation
dans le processus de fabrication. Ce modèle de gestion, utilisé notamment dans l'industrie
automobile, permet de livrer au dernier moment les quantités justes nécessaires aux différents
postes de travail, limitant ainsi, les stocks, la main d'oeuvre de manutention et les coûts de
stockage.
 Les méthodes et outils de gestion de production

Le MRP

Le concept MRP (Management des Ressources de Production) permet de gérer la production

depuis le long terme jusqu’au court terme. C’est une méthode de simulation de l’activité
industrielle de l’entreprise. Elle est aussi un outil de communication entre les diverses
fonctions de l’entreprise : commerciale, production,….
➤ MRP0 – 1965
MRP0 pourrait s’appeler « méthode de réapprovisionnement de la production ». En effet,
Joseph Orlicky, créateur de cette méthode, a mis en évidence deux types de demandes :
 Les demandes indépendantes sont celles qui proviennent de l’extérieur de
l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit typiquement des
produits finis et pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise.
 Les demandes dépendantes, au contraire sont générées par les précédentes.
Elles proviennent de l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit de sous-ensembles,
composants, matières premières entrant dans la composition des produits finis
vendus.

Ces deux types de demandes exigent un traitement totalement différent exprimé par le
principe d’Orlicky :
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions, alors que les
besoins dépendants peuvent et doivent être calculés.

Le MRP0 permet de répondre à :

• Quel produit ?
• Pour quand ?
• Combien ?
➤ MRP1 – 1971
Dans MRP1, également appelée « méthode de régulation de la production ».
Le système MRP s’enrichit :
• d’une boucle de validation des délais ;
• d’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail.
MRP1permet de répondre donc à :
• Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? (Sinon : boucle de retour et informer l’échelon
supérieur).
• Avec quel délai ?

➤ MRP2 – 1979
Dans MRP2, également appelée « management des ressources de production », c’est
l’intégration de la planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une
boucle de validation des priorités de fabrication.
MRP2 permet de répondre donc à :
• Avec quelle priorité ?
• À quel prix ?
Pour atteindre ces objectifs, le MRP suit un schéma général qui se présente comme suit :
- Niveau 1 : Le plan industriel et commercial: le PIC.
- Niveau 2 : Le plan directeur de production : le PDP.
- Niveau 3 : Le calcul des besoins en composants : le CBC.

Le tableau type de calcul de besoin net CBN

Calcul des Besoin Nets de X

Période 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoin
Brut
Stock
initial
Réception
Prévue
(RP)
Besoin
Net (BN)
Réception
Planifié
(RPL)
Lanceme
nt
Planifié
(LP)
Stock fin
de la
période

Les formules de calcul :

BN(i) = max(BB(i) – S(i-1) – RP(i);0)

RPL(i)= partie entière(BN(i)/LT)*LT
LP(i-DL)=RPL(i

La méthode Kanban :
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. La méthode Kanban a été créée par Taiichi
Ohno chez Toyota dès 1958. Le Kanban a pour but de définir les modalités de mise en route
d’une production à flux tiré. L'objectif principal de cette méthode est d'éviter la surproduction
en permettant de produire le produit demandé, au moment de la sollicitation de la demande et
dans la quantité exacte requise.
Kanban c’est l’étiquette attachée à un bac ou récipient appelé container. Il se présente
généralement sous la forme d’un rectangle de carton de petite taille. Sur cette carte, sont
précisées, un certain nombre d’informations plus ou moins variables d'une entreprise à une
autre mais on retrouvera à minima les informations suivantes :
· La référence de la pièce fabriquée
· La quantité à produire (capacité du container)
· L'adresse ou la référence du poste amont fournisseur
· L'adresse ou la référence du poste aval demandeur ou client.

Emp: 57
Mag: Neptune Origine: Assemblage 21
Distination: Peinture 03
Article: PEI1089 Heure de livraison: 9h00
Date : 23/05/2013

Kanban N° 43
Qte dispo: 1999
Qte/Cont : 20
Contenant: BAC PEI

Le Kanban générique est basé sur le même principe que le Kanban spécifique mais permet
de gérer la fabrication de produits contenant un grand nombre de références différentes. A la
différence du Kanban spécifique qui nous donne des informations tant relatives aux
caractéristiques du produit à réaliser qu'à sa quantité, le Kanban générique ne fournit qu'une
autorisation de produire pour le poste amont
Le Kanban Spécifique : le Kanban spécifique fournies plus des informations sur les
caractéristiques de produits.

- Dimensionnement de Kanban
Il s'agit de déterminer le nombre de Kanban à mettre en place pour chaque type de produit en
fonction de sa consommation par le processus de production, de son délai d'obtention, de la
capacité des container ainsi que d'un facteur variable déterminé en fonction de performance
de l'entreprise afin de pallier les éventuels aléas de production. Une formule permet de donner
une approximation du nombre de Kanban à utiliser dans un processus de fabrication :

D (TA  TB ) ( 1  X )
K
Q

D: Taux de production par unité de temps (poste aval)

TA : Temps d’attente moyen d’un contenant (recyclage Kanban, convoyage…)
TB : Temps d’opération par contenant
Q: Nombre de pièces par contenant
X: Taux d’aléas (Pannes, arrêts machine,…..TRS)

Cette formule est néanmoins très aléatoire d'une entreprise à une autre. Elle dépend largement
du facteur X (que l'on devra chercher à minimiser) en améliorant principalement les éléments
suivant :
La méthode OPT :
La méthode OPT (Optimized Production Technology) est une méthode de gestion des flux de
production. Elle est essentiellement basée sur l’identification et l’élimination des goulots
d’étranglements, source de stocks inutiles (mudas) dans la chaîne de fabrication. Le but de
cette méthode est de faire passer un flux tendu maximum à travers toute la chaîne, sans créer
des stocks supplémentaires.

Un goulet ou goulot peut être une machine, un atelier ou autre ressource de production dont la
capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge de travail fourni dans les délais impartis.

Le principe de la méthode OPT

Le principe de la méthode OPT est simple :

 Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas forcément la même
capacité de production à l’heure. La vitesse de travail et le rendement varient selon les
postes et les tâches d’un pôle à l’autre.
 La méthode OPT est l’approche de gestion qui propose de travailler sur les goulets de
la chaîne de fabrication.

Les principaux avantages de l’OPT

 L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique ;
 Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement. La
capacité limitée d’un goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne.
Un retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de fabrication ou de
livraison

Les méthodes de réduction du temps

Les 5S
Les « 5S » ont pour objectif de mettre en oeuvre, contrôler et pérenniser les activités de
rangement, de mise en ordre et de nettoyage sur les lieux de travail. Elle repose sur cinq mots
japonais :
· SEIRI : qui signifie rangement. Il s'agit de ranger, trier l'utile et l'inutile. Cette étape
consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur chaque poste de
travail pour éviter que l'accumulation d'objets inutiles n'accroisse le temps de recherche de
l'outil nécessaire et empêche l'entretien et la propreté du poste.
SEITON : qui signifie mettre en ordre et réduire les recherches inutiles. Cette étape de la
méthode des « 5S » est souvent symbolisée par cette phrase « Une place pour chaque chose et
chaque chose à sa place ».
L'idée de cette étape est d'organiser le poste de travail de manière rationnelle et d'établir des
règles de rangement afin de ne pas perdre de temps à rechercher les outils nécessaires.
· SEÏSO : qui signifie nettoyage régulier. Cette étape peut être conduite en parallèle avec les
deux précédentes. Si les deux premières étapes réalisées ont permis d'organiser le poste de
travail de manière rationnelle, cette étape doit permettre d'effectuer le nettoyage du poste de
travail et de définir à la fois ce qui doit être nettoyé et à quelle fréquence.
· SEÏKETSU : qui signifie conserver propre et en ordre. Si les premières phases de
l'application des « 5S » sont des opérations ponctuelles réalisées à un instant t, il s'agit ensuite
de les faire accepter et perdurer.
Cette étape du processus a pour objectif de formaliser les règles établies, et de définir des
standards avec la participation du personnel concerné. Il est important que les opérateurs
s'approprient ces règles car cela permettra par la suite de les faire appliquer et respecter plus
aisément.
· SHITSUKE : qui signifie le suivi de l'application. Cette dernière étape du processus de la
méthode des 5S consiste principalement à établir un suivi de l'application de l'ensemble des
règles et décisions prises lors des précédentes étapes du processus. Cette étape est donc l'étape
d'auto-évaluation du processus. L'objectif étant de garantir la pérennité des actions menées.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die):

Définition : Le SMED est le sigle de Single Minute Exchange of Die. Single Minute signifie
que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre. Le
principal objectif du SMED est de réduire les temps de changements de série entre deux séries
de fabrication.
« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série en moins de 10 minutes.
Objectifs de la méthode SMED

La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine
Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs
et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

o Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul
chiffre (1 à 9 minutes) ;
o Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire,
améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le
changement des outils et si possible l’éliminer ;
o Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité
sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de
production en unité.

Etapes de la méthode SMED

La méthode SMED s’applique en trois principales étapes :

 Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ;

  Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes ;
 Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.

Les méthodes de gestion de projet.

L’ordonnancement et la planification
L’Ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de réaliser un Projet en
tenant compte de diverses contraintes après avoir décomposé le projet en Tâches et après
avoir défini la durée de chaque Tâche.
Principe de la méthode PERT
- recherche de toutes les tâches du projet avec leurs contraintes potentielles,

- détermination du rang de chaque tâche, soit en partant du début, soit de la fin,

- construction du graphe normalisé représentant le programme

- calcul des dates au plus tôt et au plus tard ainsi que les marges de chaque tâche,

- détermination du chemin critique

- représentation sous forme GANTT

Représentation d’une tâche et d’une étape selon le diagramme de PERT :

Représentation d’une opération « A » avec sa durée « t ».

Représentation d’une étape (début ou fin d’une tâche) avec son numéro « N° », le temps de
réalisation au plus tôt « i » et au plus tard « j ». On appelle réseau ou diagramme de PERT,
l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet.

Diagramme de Gantt :
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) établi
et les choix qu'il impose. Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est
l'un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des
différentes activités (tâches) qui constituent un projet. La colonne de gauche du diagramme
énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-tête représente les unités de
temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois etc.). Chaque tâche est matérialisée
par une barre horizontale, dont la position et la longueur représentent la date de début, la
durée et la date de fin. Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :

 Les différentes tâches à envisager

 La date de début et la date de fin de chaque tâche
 La durée escomptée de chaque tâche
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à accomplir pour mener le
projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le planning).

Un exemple de diagramme de Gantt simple