Livre Blanc IC PDF

e l i g e n
Int Col ective c e
Livre blanc
Édité par Colligence
www.colligence.fr
©sept. 2013
Page 1 • Intelligence Collective - Livre Blanc Retour sommaire

Introduction
•• l’avènement d’un monde virtualisé où, depuis l’écran de notre travail dont ils souhaitent témoigner aujourd’hui. En toute sim-
ordinateur, nous allons participer à distance à une vie de la plicité, ils partageront leurs bonnes pratiques, des récits appre-
cité entièrement désincarnée... nants, des expériences…
•• un mix des deux qui ferait de nous des citoyens connectés... un
Pourquoi ?
L’intelligence collective existe depuis la nuit des temps au sein
monde idéal, piloté par les technologies...
C’est bien plus un retour à la pratique, au concret, qui permet
Pour qui ?
de poser les bonnes questions. Que se passe-t-il dans les multi- Ce texte concerne tous ceux qui cherchent à développer l’Intel-
des sociétés organisées, qu’elles soient animales ou humaines.
ples discussions, assemblées, réunions, discussions, commissions, ligence Collective dans leurs écosystèmes et particulièrement au
Dans le cas des organisations humaines, la forme pyramidale
comités de direction, etc. ? Trop souvent, pour nombre de partici- sein des organisations. Il concerne ceux qui ont pris conscience
est largement prédominante. Or elle nous montre désormais ses
pants, l’essentiel n’est pas de trouver la meilleure solution pour le des enjeux d’aujourd’hui, qui adhèrent avec ce qu’elle sous-tend
limites à bien des égards : la minéralisation du vivant et de la na-
collectif, mais d’avoir raison. La vertu fertilisante du débat contra- comme ambitions implicites (organisationnelle, managériale, so-
ture (urbanisation), la masse au service des intérêts particuliers
dictoire (la dispute des philosophes ou des théologiens) a été ciétale, politique...) et se demandent comment amorcer un pro-
(world company, dieu argent, politique, finance mondiale...), la
depuis longtemps perdue de vue. Quant au dialogue véritable, cessus d’Intelligence Collective, comment le soutenir et le stimu-
destruction de l’écosystème (surexploitation des ressources natu-
fait d’écoute active, d’empathie et de résonance, il reste une abs- ler et surtout, comment le réussir...
relles, sixième continent des déchets)... L’impact de nos modes de
fonctionnement actuels est de plus en plus alarmant. traction pour beaucoup. Ce Livre blanc s’adresse :
Ce n’est donc pas un hasard si les mots intelligence collective ont Et si la démocratie est une avancée pour l’Intelligence Collec- •• à ceux qui se demandent à quoi correspond ce nouveau voca-
fait leur entrée dans notre paysage linguistique et managérial, tive humaine, au risque de paraître politiquement très incorrects, bulaire et comment des formes d’Intelligence Collective plus
comme une piste pour répondre à un besoin réel de notre époque nous pensons que parfois, les prises de décision à la majorité vivantes et plus adaptées à la réalité permettent d’aller au-delà
de mutations profondes. Quelle nouvelle forme d’Intelligence peuvent être une dérive de l’intelligence collective (l’histoire ne des dysfonctionnements dont ils font l’expérience au sein de
Collective mettre en place, qui élève l’humanité dans le respect manque pas d’exemples en ce sens, notamment de grands dicta- leurs organisations ;
de la planète qui lui a donné vie ? Qu’il s’agisse de l’individu, teurs élus par le peuple…).
des petits collectifs, des nations, ou de l’humanité en général, •• à ceux qui ont déjà vécu un aperçu ou qui ont l’intuition du
Dans ce Livre blanc, nous préférons vous parler de l’Intelligence potentiel qui se cache derrière les mots Intelligence Collective,
retrouver le sens de l’intérêt commun et veiller à la pérennité de
Collective qui consiste à faire avancer l’homme vers son meilleur et qui se posent une question pratique : comment puis-je faire
l’écosystème global demande de revisiter de fond en comble nos
futur, fait de plus d’harmonie dans la relation à soi, à l’autre et à pour faciliter, à mon niveau, dans mon environnement, ce type
manières de penser et d’agir individuellement et collectivement.
l’environnement. Et nous ne voulons pas demander aux femmes de fonctionnement humain auquel j’aspire ?
et aux hommes de changer... Nous voulons seulement leur pro-
Quoi ? poser de nouvelles règles du jeu, à essayer et à vérifier « dans la

vraie vie ».
À tous ceux-là, nous voulons transmettre tout notre enthousiasme
basé sur un constat : oui, en pratique, cela existe et fonctionne !
Nous assistons à une révolution silencieuse menée par des res-
Cet essai est le fruit de nos expérimentations et le partage de nos
ponsables pionniers et des anonymes qui essayent à leur échelle.
découvertes. Nous avons essayé, sur nos terrains d’expérimenta-
tion, en entreprise, au sein des institutions, nous avons fait des
erreurs et nous avons aussi des réussites. Cet écrit se veut donc
Qui sommes nous ? Gageons que dans quelques décennies, nous nous rappellerons
avec émoi de cette époque où l’on commença à « casser » les
Les co-auteurs de ce Livre blanc sont issus de différents horizons. codes, à pousser les tables et ouvrir nos cœurs.
un témoignage apprenant et une invitation à expérimenter par
Certains sont consultants en stratégie d’entreprise, coachs ou
vous-mêmes ce que nous exposons dans ces pages. Et à ceux qui se disent : « Encore un concept à la mode dont on ne
accompagnants, d’autres enseignent en milieu universitaire,
d’autres encore viennent du monde de l’entreprise, de la PME au parlera plus dans dix ans », nous voulons répondre « peut-être, et
Vous y trouverez à la fois des repères théoriques, des recomman-
grand groupe. peu importe ». Oubliez cette expression d’Intelligence collective si
dations tirées de l’expérience et des questions. Nous allons vous
elle vous perturbe. Regardez avec nous ces expériences nouvelles
montrer que l’Intelligence Collective, ce n’est pas :
Ce qui les rassemble, c’est qu’ils sont des explorateurs et des qui étaient inimaginables il y a encore 15 ans. Voyez ces équipes
•• le retour d’une pensée New Age où tout le monde est beau et praticiens de l’Intelligence Collective et plus simplement, des où la parole circule, où l’on ose explorer, expérimenter et créer. Et
gentil… personnes ayant expérimenté des approches, des modalités de laissez-vous embarquer si cela vous tente…

production écrite est le résultat d’un long cheminement de pen-
Comment ? sée et de ressenti, en bonne part inconscient, qu’une phrase peut
s’imposer comme un flash ou bien n’advenir à sa forme définitive PS : Envie de faire un test d’intelligence collective ?
qu’après cinquante corrections... Dans ce Livre blanc, l’écriture Essayez d’écrire, avec deux ou trois de vos proches, dix
Nous l’avons écrit en mode collaboratif parce que nous voulions
collaborative a été posée non seulement comme une métaphore
tester nos postulats sur cette façon de créer et de produire, et lignes sur un sujet commun sur lequel vous avez des
de l’Intelligence Collective mais aussi, pour notre groupe, comme
attester de l’efficacité des outils qui permettent d’opérer ainsi, choses à défendre… Avant et après avoir lu ce Livre
un autre niveau d’expérimentation et de crédibilité pour ce que
en présence et à distance, les mixer, les vivre. L’expérience de blanc !
nous vous partageons.
l’écriture collaborative a été pour nous un champ évident d’expé-
rimentation. Écrire à plusieurs ? Quel défi ! Quand on sait que la Bonne lecture !
Intelligence Collective : de quoi parlons-nous ?

Proposer d’emblée une définition de l’intelligence col- Une nouvelle qualité du lien expérimentations, nos recherches, nous ont montré que l’intel-
lective aurait été réducteur, voire présomptueux. Nous ligence collective émerge lorsque les individus, au sein de leur
avons donc préféré donner au lecteur des points de re- Nous pensons que la véritable émergence qui se produit sous nos groupe du moment, s’ouvrent à la co-réflexion, à la co-création,
pères, décrire comment nous comprenons aujourd’hui yeux en ce moment est celle d’une nouvelle qualité du lien entre à la co-construction. Un ensemble interconnecté d’intentions,
l’Intelligence Collective à partir de notre pratique, nos les personnes. De nouvelles formes de présence se développent d’attitudes et de comportements soutenus par des principes, des
observations et notre expérience. au sein de petits réseaux de personnes, au niveau local. Un chan- règles intelligentes, des pratiques, des méthodes et dans certains
gement qualitatif dans la pensée, le dialogue et l’agir collectifs. cas, des outils, favorisent l’émergence de l’Intelligence Collective
L’intelligence collective semble « à la mode » et ce n’est pas éton- au sein des organisations humaines.
nant car nous vivons une époque de transformations profondes, Nous pensons que c’est cette qualité nouvelle qui permet l’émer-
une époque qui engendre des conflits intenses sur fond de crise gence de l’Intelligence Collective. En ce sens, celle-ci désigne L’Intelligence Collective n’est pas un luxe
économique et de faillite institutionnelle. Nos fonctionnements donc à la fois un potentiel sous-jacent et un ensemble de moda-
ont généré des créations collectives parfois plus destructrices que lités de l’être ensemble qui revêt une qualité positive. Dans cette Elle est devenue indispensable pour obtenir de meilleurs résul-
constructives. Et si le concept d’intelligence collective revient en acception, elle s’oppose à la bêtise collective. On peut ainsi dire tats, résoudre des problèmes, être plus créatifs, innovants et heu-
force aujourd’hui, cela montre bien qu’une prise de conscience d’un système qu’il développe plus ou moins d’intelligence selon reux. On observe que les organisations humaines savent se doter
est en train de se faire. Nous vivons la fin de quelque chose et deux axes : de règles « par la négative », opérant par le contrôle, l’interdiction
les prémisses d’autre chose. Nos sociétés ont engendré une telle et la sanction. Mais l’Intelligence Collective n’est pas favorisée
•• sa capacité à produire des résultats supérieurs à ce qui aurait par des règles coercitives. Elle requiert une structure, certes, mais
complexité que plus personne, aussi informée soit-il, ne peut plus
été obtenu si chacun était resté isolé ; qui ouvre un espace, donne un rythme et propose des comporte-
appréhender le monde, ni même une problématique globale, par
lui-même. Les décideurs se retrouvent donc contraints de faire •• sa capacité à produire des résultats qui font sens pour l’indivi- ments de respect et d’ouverture mutuels. Elle consiste à se doter
appel à l’intelligence de tous pour œuvrer à partir d’une Intelli- du et le bien commun. de « règles positives », incitant à la responsabilité et à l’autono-
gence Collective renouvelée, au service de tous. Comment faire mie des êtres humains. Elle donne alors lieu à l’émergence d’une
face aux transformations ? Que voit-on émerger ? Que penser L’Intelligence Collective ne va pas de soi réalité libératrice de nos potentiels et nous ouvre à un spectre de
de toutes ces solutions locales qui fleurissent partout autour de possibles insoupçonnés pour participer en co-création à l’édifica-
nous ? Nous observons quotidiennement des pratiques qui limitent tion d’un écosystème où il fait bon vivre ensemble.
fortement l’intelligence collective des systèmes humains. Nos

Deux dynamiques
L’Intelligence Collective est donc bien le reflet du niveau de
conscience de ses acteurs. Intrinsèquement, elle suppose la mise
en place de deux dynamiques pour aboutir à l’émergence de so-
lutions nouvelles :
•• une dynamique individuelle : la conscience individuelle d’un
autre possible, l’aspiration à contribuer à plus grand que soi
pour aller vers le beau, le bon, le vrai, à œuvrer dans le sens
du bien commun. Connectés à nous-mêmes et à nos différentes
formes d’intelligence (de la pensée, des émotions et du corps),
connectés aux autres dans l’écoute, l’ouverture et le respect,
sera la posture que l’on cherchera à stimuler quel que soit le
processus de mise en intelligence collective.
•• une dynamique collective : la conscience de l’existence d’une
intention collective, restant à formuler, et la volonté de se fixer
collectivement un cadre rendant possibles des synergies géné-
ratives, pour identifier la vision partagée et vérifier son adéqua-
tion avec le bien commun au sens large.
Un cadre commun
Tournée vers le positif, l’Intelligence Collective consistera tout
d’abord à accepter de travailler dans un cadre commun avec :
•• des règles relatives à l’espace et au temps ;
•• des règles du jeu de la relation à l’autre ;
•• le tout comportant des mécanismes de régulation, d’observa-
tion du processus et de facilitation, garantissant le respect du
cadre.
Au fil des articles de ce Livre blanc, le lecteur trouvera :
•• des témoignages d’expériences réussies ;
•• des points de repère pour augmenter les chances de réussite de
ses expérimentations ;
•• des éléments volontairement provocateurs, que nous avons vou-
lu traiter avec humour, pour amener des prises de conscience
des croyances et des comportements qui freinent, voire nuisent
à l’Intelligence Collective ;
•• des invitations à expérimenter, dans votre écosystème, des
formes d’intelligence collective à finalité positive.

Sommaire
PARTIE 1
Le quoi, le pour quoi__________________________________________________________________________ 6

Conditions de l’émergence de l’Intelligence Collective____________________________________________ 7
L’Intelligence Collective en formes__________________________________________________________ 9
Je me souviens, oui, je me souviens : moment d’Intelligence Collective_______________________________11
La place du corps dans l’Intelligence Collective_________________________________________________13
S’immerger pour faire émerger l’Intelligence Collective___________________________________________15
Quel Leadership pour l’Intelligence Collective ?_________________________________________________17
PARTIE 2
Le comment________________________________________________________________________________ 19

Petits sabotages au quotidien_____________________________________________________________ 20
Moteurs et freins à la pratique de l’IC dans les organisations_____________________________________ 22
L’écriture collaborative, voyage au cœur des vraies questions______________________________________24
La dynamique de vision partagée, une clé de l’intelligence collective_______________________________ 26
Le décalage, accélérateur d’Intelligence Collective_____________________________________________ 28
De l’individu au collectif et vice versa_______________________________________________________ 30
Mettre en œuvre l’Intelligence Collective grâce à la PNL selon Robert Dilts___________________________ 32
Prenez le temps de libérer l’Intelligence Collective______________________________________________ 34
Conclusion__________________________________________________________________________________ 36
Bibliographie de l’Intelligence Collective____________________________________________________________ 37
Les auteurs par ordre alphabétique________________________________________________________________ 38
Page 5 • Intelligence Collective - Livre Blanc

PARTIE 1
Le quoi, le pour quoi
Où l’on découvre, où l’on frissonne, où l’on s’ouvre à d’autres possibles…

Conditions de l’émergence de
Le visible
De manière corrélée au critère précédent, il faut que les collabo-
rateurs puissent s’entendre sur la réalité des faits traités collecti-
l’Intelligence Collective vement, car sinon il se dégagera plus de bêtises collectives que
d’intelligence. En effet, il suffit qu’on observe un décalage tacite
ou explicite sur le niveau de connaissance quant aux faits pour
Bruno Dal Palu qu’il soit impossible de faire émerger de l’intelligence collective.
C’est pourquoi une aide par la réalité augmentée via des tech-
Si l’intelligence collective n’est pas nouvelle, les conditions de son émergence sont une découverte récente, particu- niques d’information et de communication communes à tous,
lièrement pour l’Intelligence Collective qui grandit les personnes dans leur humanitude. C’est ce que je montrerai favorise souvent cette égalité de traitement des problématiques
dans cette contribution. et des projets.
Dans mes recherches sur l’intelligence collective techniquement ces autres conditions à la naissance de l’Intelligence Collective ? L’imprévisible
augmentée, j’ai mis en évidence l’intérêt d’introduire les apports
de la dernière théorie de Lacan pour comprendre la Structure Le hasard, l’imprévu ou l’aléatoire est la valeur ajoutée que l’In-
de l’espace de construction de l’intelligence collective1. Il sera
2. Conditions de naît-sens telligence Collective doit savoir saisir. La plupart des grandes
question ici des conditions minimales et des règles qui régissent découvertes sont apparues lors d’erreurs que les chercheurs ont
Quel que soit le type de communauté, pour qu’il émerge de l’In- su saisir comme une opportunité d’explorer une voie à laquelle
l’émergence de l’Intelligence Collective, dont le non respect abou- telligence Collective, a minima trois conditions doivent être pré-
tit à la bêtise collective, voire à la tragédie des masses. ils n’avaient pas pensé. Ainsi, intégrer tout ce qui surgit dans la
sentes : un espace adéquat pour la pensée, une structuration réflexion comme effet du hasard est à prendre en compte dans
Après avoir montré ce que n’est pas l’intelligence collective, je m’at- spécifique des échanges et une dynamique en trois temps. l’élaboration, voire dans la décision.
tacherai à mettre en évidence dans quelles conditions elle naît.
C’est sans doute pour cela que dans l’actuel contexte de crises et
a. Un espace pour la pensée d’incertitude, l’Intelligence Collective bénéficie d’un regain d’in-
1. Ce que l’Intelligence Collective n’est pas Cet espace revêt trois « dit-mensions », que Jacques Lacan térêt. Là où les vues individuelles échouent, elle peut être une
nomme : le Symbolique, l’Imaginaire et le Réel. Je les ai traduites solution pour l’innovation.
Il ne suffit pas de faire groupe pour qu’automatiquement il y ait
de l’intelligence collective. S’il est vrai qu’il y a « plus d’idées dans de manière plus accessible par : Lisible, Visible et Imprévisible.
dix têtes que dans une », pour autant cela ne génère pas néces- b. Une structuration spécifique des échanges
Le lisible
sairement de l’intelligence. Les sectes et les dictatures, proléta-
riennes ou capitalistes, en sont les dramatiques exemples. Sans Il faut que tous les participants au travail collaboratif aient glo- L’apport de la topologie lacanienne a mis en évidence que pour
aller jusqu’à ces extrémités, chacun sait qu’il ne suffit pas de ré- balement d’une part le même langage, voire le même niveau de qu’il y ait émergence d’une forme d’intelligence collective, la
unir des collaborateurs pour qu’il se dégage de l’intelligence col- raisonnement pour se comprendre, d’autre part qu’ils aient la structure des échanges doit
lective. La réunionite aigue n’a que rarement des effets positifs. même capacité à s’accorder sur les faits même si cela ne veut avoir une forme borro-
Enfin, de nombreuses expériences psycho-sociales et observations pas dire qu’ils aient la même perception de la réalité. L’émer- méenne, dans laquelle
ethnologiques ont montré que la dimension collective peut géné- gence de l’Intelligence Collective suppose donc que chaque chaque acteur est en
rer des comportements absurdes, grégaires ou violents et dans membre de la communauté impliquée ait le même niveau lien avec les autres de
tous les cas à l’opposé de l’Intelligence Collective telle que nous de compréhension de la problématique, avec par exemple telle sorte que tous
essayons de la faire avancer solidairement dans ce Livre blanc. le même type de logiciel pour communiquer et échanger. se sentent libres et
En effet, la disparité dans cette dimension nuirait à l’intelli- égaux entre eux.
Cela va sans dire, mais c’est mieux en le disant, pour qu’il y ait gence collective. Là encore, chacun d’entre nous a déjà fait Pour que chaque ac-
de l’Intelligence Collective : le groupe, la communauté, le réseau l’expérience d’une réunion où l’on doit résoudre un problème teur puisse s’exprimer
est une condition nécessaire, mais non suffisante. Quelles sont et un participant n’étant pas au niveau d’informations des en toute liberté sans
autres, il réclame des explications pour chaque point évoqué. avoir peur d’être jugé, il
(1) Actes du Colloque RIC 2006, École des Mines d’Alès Cela débouche sur du temps perdu pour tous. doit avoir le même poids so-

ciologique. Cette propriété demeure dans le cas où la sur chaque collaborateur et une efficience opérante en- que soit sa position hiérarchique. De fait, cette dictature de la
communauté collaborative a un nombre important
de membres, tels les réseaux sociaux par exemple.
Imaginaire vers le but à atteindre collectivement. C’est d’ailleurs
dans cet esprit qu’a été élaboré ce Livre blanc (voir
compétence est tournante et dépend des thématiques traitées.
À ce titre, on ne peut la personnifier dans une figure dictatoriale
Cela suppose que chacun, de sa place, puisse L’écriture collaborative, voyage au cœur des vraies et devient a contrario une garantie face aux autres dictatures
intervenir sur la réflexion d’un autre sans questions). (du chef, de l’expertise, etc.) qui elles, sont toxiques pour l’Intel-
risque d’être mis à l’index, ce qui dans ligence Collective.
d’autres fonctionnements a des effets La phase d’élaboration porte généralement
inhibiteurs sur l’élaboration ou l’ac- sur l’élaboration d’une vision partagée Le travail collaboratif
tion. Des échanges non hiérarchiques, (voir La dynamique de vision partagée).
C’est le troisième et dernier temps. Il est orienté par le leadership
donc, consensuels plutôt que majori- Elle demande courage managérial et ri-
de l’Intelligence Collective et suppose une pleine autonomie
taires. En effet, si le management gueur. En effet, il faut avoir l’audace
des acteurs. Parmi toutes les expériences que nous avons me-
de compromis majoritaire est de céder le pouvoir de réflexion
nées, même si les autorités hiérarchiques demeurent, c’est le
une avancée face au mana- et d’élaboration au groupe, à
mode de management qui fait l’objet d’un changement radical.
gement autocratique, qui l’équipe ou au réseau et d’y
La confiance entre les collaborateurs est optimisée mais la vigi-
limite l’intelligence col- consacrer du temps (voir
lance est partagée entre le manager et le collaborateur le plus
lective à celle de son ma- Prenez le temps de libérer
compétent dans le domaine. Autorité statutaire et autorité de
nager, il réduit l’élabora- l’Intelligence Collective).
compétence ne s’opposent plus mais se complètent car chacun
tion à l’intelligence de La gestion du temps est
est reconnu et valorisé à la place qu’il occupe. Le dirigeant de ce
la majorité, ce qui reste fondamentale car l’Intelli-
type d’organisation intelligente et apprenante n’est plus un sa-
bien moindre que ce que gence Collective n’émerge
chant tout-puissant, mais un Sujet au service de la communauté
peuvent produire l’en- que dans des contraintes
collaborative qu’il dirige, entouré de collaborateurs qui sont des
semble des collaborateurs temporelles précises, faites
Sujets experts dans leur domaine sur lequel il prend appui pour
orientés par un leadership de souplesse et de fermeté. Un
réussir collectivement.
en Intelligence Collective (voir environnement techniquement
Quel leadership pour augmenté (par l’ordi- Cela suppose donc un renversement des réflexes managériaux
nateur, internet, des
Réel
l’Intelligence Collec- dans les organisations, voire une révolution managériale qui né-
tive ?). Symbolique tableaux interactifs,
etc.) est un accéléra-
cessite d’acquérir de nouvelles compétences qui ont cependant
l’énorme avantage de créer un équilibre entre vie professionnelle
teur indéniable. et vie personnelle.
c. Une dynamique en trois temps
Le temps de la décision
Élaboration collective C’est le deuxième temps. À ce stade deux cas sont possibles :
Ce premier temps est souvent conséquent en termes de temps. (1) soit la décision est évidente, conforme au principe de réalité
Le deuxième temps, décisionnel, est généralement bref et le et à l’élaboration consensuelle ; elle émerge et est prise collecti-
troisième, consacré au travail collaboratif, est proportionnel à la vement de manière naturelle ; (2) soit il apparaît que le consen-
tâche à entreprendre. Pour être efficiente, cette dynamique doit sus est impossible à terme. La décision nécessite alors l’arbitrage
trouver son équilibre entre les principes de réalité et de plaisir. d’une pratique indispensable : la « dictature » de la compétence
Dans cette perspective, le cadre et les contraintes ne sont pas pour la décision et le passage à l’action. Le terme semble un
des freins à l’Intelligence Collective, au contraire. De même, le peu fort, mais associé à la compétence, il devient pertinent. Car
plaisir et la créativité sont fortement conseillés. Tous ceux qui ont cela n’a évidemment rien à voir avec la dictature au sens des
fait ce type d’expérience de travail collaboratif, notamment les dérives politiques aux conséquences tragiques. Ici, à l’instar de
Groupes Yes we can témoignent souvent qu’il se dégage de cette l’empowerment, c’est le plus compétent dans le domaine de la
première étape un consensus qui a un réel effet de satisfaction problématique traitée qui arbitre et amène la décision, quelle

L’Intelligence Collective en formes Le carré
Le carré est le cadre par excellence. Le plus vaste territoire que
l’on puisse former avec un quadrilatère de périmètre donné. C’est
Stéphane Wattinne carré, stable, ça rassure. La loi est simple et visible : un « dedans »,
« La conscience que le leader a de l’espace (là où il est) et du temps (là où il en est) dans le collectif est essentielle un « dehors », des frontières nettes. De quoi satisfaire notre be-
pour gérer l’évolution de son équipe et celle de sa place dans cette équipe ». soin de sécurité… Mais le cadre est aussi porteur de la possibilité
de le transgresser. Sortir du cadre, en rendant ludiques et per-
Cette phrase, tirée des échanges lors des travaux préparatoires Le triangle méables ces frontières pour faciliter la pensée latérale et « hors
de ce livre blanc, ainsi que ma pratique de coach d’équipes et de la boîte ». Il incombe au facilitateur de donner les moyens au
l’observation des dynamiques collectives à l’œuvre dans les sys- Le triangle ouvre à l’altérité. Il incite au chan- collectif d’explorer le dedans et le dehors en toute sécurité. Par
tèmes humains, m’ont inspiré cet article. gement de point de vue sur le monde (voir le décalage, on explore un nouveau territoire de même forme,
Le décalage, accélérateur d’Intelligence Col- mais dont le sol a changé et qui donne une autre saveur aux
La position du leader facilitateur d’Intelligence Collective in-
lective). Il est symbole masculin et solaire apprentissages.
fluence directement les processus et les résultats. Observer
de permanence et se révèle à travers les
les places que les uns et les autres occupent dans l’espace Le carré est peut-être la première forme à explorer pour accom-
époques dans les pyramides, la dési-
est particulièrement apprenant : avec un peu d’expérience, pagner une équipe vers plus de conscience, vers son inclusion
gnation de Yahvé, la Trinité, le Del-
on peut identifier le leader déclaré, le leader occulte… Et dans une économie à somme positive. Les quatre angles du carré
ta Lumineux, mais aussi le sym-
la place des chaises dans une salle de séminaire, en représentent le début d’un réseau complexe capable d’engendrer
bole républicain de l’égalité
amphithéâtre, au théâtre, en cercle, en U ? Et puis il plus d’interactions interpersonnelles que d’individus (quatre indi-
devant la loi… Ce triangle (de
y a le déroulement : itérations, circularités, chemine- vidus donnent six interactions possibles). L’exploration des quatre
sustentation) donne aussi
ments symboliques, arches pédagogiques… éléments (Eau, Terre, Feu, Air) permet de visiter collectivement
le trépied, seule combi-
Classiquement, le leader est garant de la tenue naison possible pour un quatre types d’énergie et leurs combinaisons au service de l’In-
d’un cadre spatial et temporel, même s’il ne le support stable « tout telligence Collective.
tient pas lui-même à tout moment. Il peut néan- terrain », très utile
moins décider de rendre son équipe coresponsable dans les sables
de ce cadre – pratique hautement recommandée mouvants de la
pour qui veut développer l’Intelligence Collective. Il reste que transformation en Intelligence Collective. Inversé, pointe en bas, il
même dans une position de retrait et de délégation, le leader a devient féminin, matrice ! Il représente la pluie et la fertilité en
de l’influence sur l’espace et le temps contenants. Inde. Le triangle, chiffre trois de la triade Mère, Enfant, Père, permet
à l’enfant de découvrir l’altérité et à ses parents de dé-fusionner.
La notion de contenant comme espace d’expression de l’Intelli-
gence Collective m’a amené à faire des observations sur sa forme. En PNL (programmation neurolinguistique), la triade virtuelle incite
Il est tentant, et c’est une source d’exploration inépuisable, de deux protagonistes d’un échange à adopter une troisième position
mettre en évidence le phénomène du « cercle », à la fois roue du perceptuelle, décentrée et dé-intéressée. En Intelligence Collective,
temps et symbole unique. Il n’est pourtant pas la seule figure c’est la richesse du décentrement, le point de vue de l’hélicoptère, la
géométrique à répondre à nos besoins de symboles, de formes et position « méta » sur le processus à l’œuvre dans le collectif.
de repères dans la pose d’un cadre juste pour être collectivement
Dans le processus d’accompagnement des équipes et des per-
intelligents.
sonnes avec la médiation d’un objet ou d’un être vivant transition-
Au-delà du cercle, quatre formes résonnent avec ma pratique. Voi- nel, comme c’est le cas dans le coaching facilité par les chevaux, je
ci quelques réflexions sur cinq formes remarquables en tant que ne fais que reproduire un triangle apprenant et porteur de change-
cadres, spatiaux ou temporels, à l’usage des leaders qui veulent ments pour le collectif ou pour l’individu.
faciliter l’émergence de l’Intelligence Collective.

Le cercle Le U dauphin6 : « Je connais ma position sur la vague (…) je sais me
servir de l’erreur (…) je sais utiliser la vague et je sais qu’elle n’est
Seule figure géométrique dont tous les points sont à égale dis- Avec le processus en U3, Otto Scharmer modélise un processus de pas éternelle, donc je me prépare aussi à la nouvelle vague ».
tance du centre, le cercle véhicule une symbo- transformation personnelle et organisationnelle. Sa genèse tient
lique puissante : disque solaire, roue de en trois phases, identifiées dès 1999 par Joseph Jaworski4 : …Et le banc de dauphins s’éloigne dans un mouvement collec-
la fortune, cycle du temps et « révo- « … observer et se connecter au monde extérieur ; se re- tif qui semble dirigé et organisé par une intelligence globale,
lution ». Il s’incarne à travers les tirer et se connecter à son intériorité ; décider et agir unique, combinaison des trajectoires individuelles, conscience de
âges dans une multitude de pour donner lieu à l’émergence de nouveaux pos- sa place dans le groupe et de la direction générale. Ne serait-ce
constructions humaines, des sibles et de nouvelles réalités ». Ce parcours est pas de l’Intelligence Collective naturelle ? Les mers et les airs
mégalithes de Stonehenge somme toute assez proche du processus de deuil sont porteurs de cette même dynamique : il suffit d’observer les
à la piste aux étoiles. Le décrit par Elisabeth Kubler-Ross dès 19695. oiseaux migrateurs pour voir encore ce W à l’œuvre !
cercle est la figure qui Dans le bas du U, la phase de « présence à D’une forme à l’autre, en mouvement, l’individu et le collectif
offre, à périmètre donné, soi et à l’autre » correspondrait à la transition vont de découvertes « Haha ! » en révélations « WAOUH ! ». Les
la plus grande surface… entre les étapes de dépression et d’accepta- cinq formes de cet article sont contenues dans ces lettres. C’est
Intéressant comme cadre : tion chez Ross, passage à l’accueil de la réalité l’effet Intelligence Collective, que je vous invite à expérimenter,
moins de frontières, cela telle qu’elle est, après avoir lâché prise sur un avec vos équipes et vos clients, en vous inspirant des multiples
fait plus de place. passé révolu pour embrasser le futur dès l’ici et exemples que nous offrent l’histoire et la nature.
maintenant.
Cercle d’amis ou familial, Rite de passage,
cercle de réflexion, il est tour à seuil à franchir,
tour protecteur, ferment des né- disruption génératrice
vroses des systèmes refermés sur eux- de changement, de nom-
mêmes… vicieux ou vertueux, le cercle est ré- breuses épopées humaines
solument magique pour contacter la créativité. Le dialogue naît épousent un tel cheminement.
dans le cercle2, qui met tous les participants à égalité de statut Le U confronte l’individu à
(à égale distance du centre). À l’inverse des pratiques sectaires, lui-même pour lui permettre
religieuses ou ésotériques, où le centre est occupé par le gourou, de grandir en meilleure intel-
l’autorité religieuse ou l’objet sacré, dans un processus d’Intelli- ligence avec lui-même et avec
gence Collective, le centre reste disponible comme terrain d’ex- les autres et tracer son chemin
pression où l’individu, porté par le collectif, peut avoir son heure de vie.
de gloire, et dans lequel il peut se mettre à son tour au service du
collectif : orchestre de jazz, danseurs de hip-hop, entre autres, en
sont de bons exemples. Le W
À la fois roue du temps, symbole de la communauté et « arché- Une fois familiarisé avec le
type de la totalité psychique » selon Carl Gustav Yung, le manda- U, celui-ci devient un exercice
la (cercle en sanskrit) invite à la méditation et à la réconciliation récurrent dans la mise en œuvre de l’Intelligence Collective. Il
intérieure, autant d’attitudes individuelles favorables à l’expres- devient double et par itération, crée une spirale infinie dont le
sion de l’Intelligence Collective et au développement de la « Pré- « W » pourrait être le symbole. Il symbolise aussi la trajectoire du
sence », phase clé du U, prochaine forme de notre inventaire.
(3) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa-
tion France, 2012
(4) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, p. 62, Colli-
(2) Peter Senge, La Cinquième discipline, First Editions, épuisé ; David Bohm, On gence Éditeur, 2013
dialogue, Routledge Classics, 2004 ; Team Academy (www.tiimiakatemia.fi/en/) (5) Elisabeth Kubler-Ross, Leçons de vie, Pocket, 2004 (6) D. Lynch, La stratégie du Dauphin, P.L. Kordis, Éditions de l’Homme, 2006

Je me souviens, oui, je me souviens :
•• le travail en équipe : lors de chacune de nos formations, nous
avons réalisé des projets en équipe en expérimentant diffé-
rentes formes d’organisation et de leadership d’équipe.
moment d’Intelligence Collective Nous partageons aussi une certaine confiance. Grâces aux précé-
dentes sessions et à nos projets, nous sentons que notre équipe
a un potentiel important, mais pas encore avéré. Et il y a aussi la
Pascal Bastien responsabilité : nous sommes coresponsables de la bonne fin de
cet événement.
J’ai écrit ce récit, à partir de mon vécu pour inspirer vos questionnements, vous donner envie d’essayer et vous faire
rêver ! À la fin du récit, je propose quelques apprentissages. Mais une deuxième lecture, plus lente, devrait aussi
vous en apporter quelques autres... 19h, juste avant le dîner
de l’année précédente et je m’intègre à cette session car je l’ai Nous sommes un peu sonnés. Certains décident d’aller écouter
Jyväskylä en Finlande, le 17 septembre les participants au séminaire qui sont en train de dîner à côté :
manquée l’année passée.
2009 « Que se racontent-ils ? Quelle
Dans notre groupe, per- est l’ambiance ? Partagent-ils
sonne n’a jamais accompa- ensemble des commentaires sur
Jeudi 16h gné ce type de moment : au- cette 1ère journée de séminaire ?
cun leader par l’expérience Qu’est ce qui les a vraiment mar-
« Demain à 14h, vous aurez la responsabilité d’animer ensemble n’est donc disponible. Nous qués jusqu’ici ? ». Jusque tard
la fin de notre séminaire ». Team Mastery Arena rassemble nous connaissons un peu dans la nuit, certains d’entre
150 professionnels des Ressources Humaines issus de grandes et nous partageons profon- nous se mettent à l’écoute des
entreprises nordiques et d’administrations autour du thème dément une croyance qui échanges et reviennent parta-
« Nouvelles pistes pour le leadership » et de la question « Com- est que « réussir ensemble » ger leurs observations avec le
ment créer des changements radicaux dans nos organisations ? ». est le seul principe pouvant reste de l’équipe. Celle-ci n’a
Nous sommes 9 apprentis coachs d’équipe, de 25 à 45 ans, de 4 nous permettre de faire pas de leader formel, ni de plan-
nationalités différentes, et nous voilà confrontés à un défi : faire avancer nos actions locales. ning. Lentement, une percep-
vivre un moment apprenant à 150 personnes qui ont payé pour En effet, chaque membre de tion du besoin des participants
cela et qui ont des attentes fortes. Et faire en sorte qu’ils s’en l’équipe est engagé dans un s’élabore par le dialogue en
souviennent, longtemps… Le séminaire est co-organisé par SOL7 projet d’innovation sociale équipe. Nous échangeons nos
Finlande, ONG mondiale créée par Peter Senge, maître de confé- ou éducative dans son pays. observations, des témoignages
rences au Massachusetts Institute of Technology. SOL rassemble Nous partageons aussi cer- de participants, nos ressentis et
dans le monde, les entreprises engagées dans des démarches taines pratiques : beaucoup de questions.
d’organisation apprenante.
•• le dialogue avec la sus-
Cette dernière après-midi du séminaire a été confiée aux coachs pension du jugement,
apprentis de Team Academy8, cette école d’entrepreneurs éton- Vendredi matin, 8h
pour apprendre les uns
nante, qui a remplacé tous les profs par des coachs. Mes 8 cama- des autres, parler des su- Avec beaucoup de café, notre
rades sont en formation depuis un an pour apprendre le métier. jets difficiles, comme les erreurs, ou ce que nous ressentons, et dialogue reprend. L’enjeu est d’esquisser un premier design. Nous
C’est leur dernière session de formation. Je suis de la promotion aussi pour nous dire ce dont nous avons besoin pour réussir ; ne sommes toujours pas organisés. Certains expriment leur stress.
(7) Society for Organisational Learning : www.solonline.org/?home •• l’apprentissage par l’action et la rencontre, pour apprendre en Parmi les idées qui émergent, rien ne nous convainc vraiment.
(8) Team Academy Finlande : www.tiimiakatemia.fi/en/ faisant. Et là, c’est vraiment ce que nous allons faire ; Nous sommes dans le doute. Après une pause, une jeune femme,
Anita, habituellement enthousiaste, nous remémore les challen-

ges que cette équipe à déjà relevés dans les précédentes sessions passe de l’un à l’autre, naturellement. Les moins expérimentés ou senté en équipe et sur scène des visions du futur pour leurs or-
de formation. Elle dit que l’esprit de l’équipe émerge dans l’en- autonomes d’entre nous sont soutenus par les autres pour prépa- ganisations. Faire monter des participants sur scène, devant un
thousiasme, la créativité, l’acceptation des risques et le désir de rer leur travail. Mais rien n’émerge pour le premier acte de notre public, ce n’est pas facile, je l’apprendrais plus tard dans mon
se dépasser. L’énergie circule à nouveau. Du passé vers le futur. intervention… Or nous savons que le début est un moment crucial cheminement personnel. Ce moment d’action en équipe reste un
Chaque membre de l’équipe partage un moment fort. Même moi pour susciter une dynamique, générer de la confiance ; et nous souvenir puissant pour moi. Une équipe composée de personnes
qui n’ai pas partagé leur année d’apprentissage. Anita reprend avons besoin de cela pour que les 150 participants deviennent ordinaires, capables de lâcher les structures classiques, de se pas-
la parole. Elle reformule la récolte de la veille. Elle détaille ce qui acteurs du processus. ser d’un leader hiérarchique et dépourvues d’expérience directe,
a marqué les participants depuis le début du séminaire et leurs peut réaliser l’impossible.
attentes. Et dans la foulée, elle propose un premier design : les
participants vont explorer en équipe la transformation de leurs 15 minutes avant… Alors pourquoi cela a-t-il fonctionné ? Nous avions un socle com-
organisations. mun : des valeurs partagées, que nous avions travaillées réguliè-
Les minutes sont désormais comptées avant le démarrage de rement depuis le début de notre formation. La mission à accom-
Le leadership de notre équipe s’esquisse : il est créatif et enthou- notre session. Tous les neuf, nous sommes debout, en cercle, un plir était alignée avec nos besoins personnels, nos compétences
siaste. Cette dynamique amène chacun d’entre nous à clarifier peu à l’image d’une mêlée de rugby, mais il n’y a pas d’adver- existantes ou émergentes. Le dialogue en équipe a été central.
comment il peut contribuer à la réussite de ce moment : « En saire. Notre tension monte et se cristallise sur l’inconnu : que pro- Nous pouvions tout nous dire. Mais seul le passage à l’action
étant ce que nous sommes : des coachs d’équipe ». Notre rôle poser aux participants pour ce premier acte ? Deux d’entre nous permet de créer des informations et des résultats. Se trouver en
sera de faire émerger des se remémorent un échange situation de faire ce que chacun de nous n’avait jamais fait a
connaissances et de l’action avec des participants pen- généré un décalage qui nous a aidés à nous libérer des « ha-
chez les participants afin qu’ils dant la pause de midi : « Ils bitudes » qui limitent la pensée et donc, l’action. Nous avons
construisent ensemble des ont envie de rester dehors, aussi laissé beaucoup de place à nos émotions. Différents types
pistes pour transformer leurs il fait beau et chaud (nous de leadership sont apparus : créatif, coopératif ou dans l’action.
organisations. Mais à 10h, sommes en septembre, en L’équipe les a absorbés et a remplacé le besoin de structure par
nous devons nous séparer. Cer- Finlande !) et aussi de pas- l’auto-organisation : nous avons cheminé entre ordre et chaos
tains d’entre nous participent ser à l’action ». L’idée fuse sans jamais activer le mode « commande ».
à des tables rondes. du plus sportif de notre
équipe. Il est Basque et
Surprise ! Pendant cette ma- donc, le rugby n’a aucun Après
tinée, Anita annonce aux secret pour lui… Il propose
150 participants un après-midi de faire vivre en plein air le Ensemble, nous avons fait la fête. Des projets radicaux ont émer-
enthousiasmant. Son interven- haka, la danse du guerrier gé grâce au travail que nous avons fait avec les participants au
tion n’était pas prévue. Com- du Pacifique, aux 150 par- séminaire : un espace de développement de Social Business à
ment notre équipe va-t-elle ticipants. Pendant 45 mi- Madrid (Le Hub9), un cursus d’entraînement à l’entrepreneuriat
réagir ? Le public, lui, confirme nutes, ils apprendront et en équipe à l’Université Mondragon10 au Pays Basque espagnol,
ses attentes et exprime sa créeront un mouvement une coopérative de marketing en Espagne, une autre coopérative
confiance par des encourage- collectif. L’équipe est en- en Finlande, un projet en émergence au Brésil, un autre au Chili,
ments. Une clameur d’enthou- thousiaste. Même moi qui et notre projet alsacien s’est renforcé. La moyenne d’âge de ces
siasme s’élève de la salle. ne connais pas cette danse. innovateurs était de 30 ans.
Je vais l’apprendre en 2 ré- Alors, entreprenants, dirigeants, porteurs de projets ou de rêves,
pétitions de 2 minutes ! vous qui souhaitez travailler autrement, à vous de jouer ! « Have
11h30 Nous nous resserrons pour Fun ! »
Nous nous retrouvons : l’initiative d’Anita est bien accueillie par un Tous pour Un, Un pour Tous – en espagnol !
l’équipe. La confiance augmente. Nous co-créons l’articulation du (9) The Hub Madrid : madrid.the-hub.net/
Tout s’est vraiment bien passé. Les participants, en mode réceptif (10) Mondragon Team Academy : mondragonteamacademy.com/
deuxième acte. Chacun apporte sa contribution. Le leadership depuis deux jours, sont passés à l’action ensemble et ont pré-

La place du corps dans l’Intelligence
bruit ambiant, puis retrouver son équilibre intérieur afin d’établir
un autre niveau de présence et d’interaction avec soi, les autres et
le monde. Le corps est une ressource majeure de ce réajustement.
Collective Pour nous préparer à produire en Intelligence Collective, « com-

mençons par le commencement » : entraînons-nous à développer
le lien avec notre corps, à lui prêter attention et à considérer
Véronique Campillo, Helen Duceau, Pierre Miraillès nos sensations, notre sensibilité, comme source d’informations
vitales. Pour ce faire, nous proposons ici trois axes à pratiquer
Les praticiens de l’Intelligence Collective accordent au corps une grande place dans leurs méthodologies. Cet article
régulièrement :
invite à une autre vision du corps, comme un espace d’expression et de mouvement doté, comme tout système vivant,
de ses intelligences propres.
Présence à soi
Le corps ignoré, réifié en neurobiologie ont établi ce que
les sagesses orientales (médecine Le corps est la porte qui permet le passage de l’intériorité vers l’ex-
ou adulé chinoise, ayurveda…) savaient tériorité et vice versa. La clé en est la vigilance, qui comporte deux
Depuis des millénaires, l’être humain Corps depuis la nuit des temps : l’intelli-
gence, matérialisée par des réseaux
formes d’ouverture d’esprit et une pratique corporelle :
entretient avec son corps une relation •• Nous avons chacun nos perceptions et nos représentations
de neurones, siège essentiellement de la réalité. Notre perception est d’abord sensorielle. Revi-
complexe. La culture grecque a glori- Se en trois espaces du corps : le cer- sitons notre vision du réel par ce que nous dit le corps. Poser
fié le corps, le monde judéo-chrétien nso
rie ns veau, le plexus et les intestins, cha-
en a fait un tabou ou une machine. l Se cun ayant sa fonction propre pour
sur nos sensations le couvercle de l’habitude nous fait perdre
Aujourd’hui, certains lui vouent un la majeure partie de l’information qu’elles nous proposent. Ac-
traiter l’information. cueillir sans interpréter est sans doute un exercice qui porte ses
culte et des soins excessifs, d’autres le Sensible
malmènent ou l’oublient. Energie Langage Seule, aucune de ces intelligences fruits à long terme, mais la liberté intérieure est à ce prix… Et
sa saveur délicieuse !
n’est compétente pour prendre
Or se couper de son corps revient à se
des décisions pertinentes vers un •• Être conscient des processus. Comme le corps est système, le
priver de son intelligence spécifique
agir cohérent. Tout excès de l’une monde est globalité. Garder la conscience que nous apparte-
liée notamment aux informations
par rapport à l’autre engendre des nons à un tout plus grand que nous, observer les mécanismes
sensorielles, ces messages qu’il nous
déséquilibres du discernement du et comprendre ce qui se joue, c’est accepter dans son corps de
transmet sans cesse, parfois jusqu’à la
Sujet et devient préjudiciables à se sentir vulnérable, petit et puissant à la fois.
maladie… Se relier à son corps est essentiel au bien-être et à la
l’Intelligence Collective. Il incombe à chacun de bien équilibrer
santé ; en outre, ce lien est facteur d’équilibre, de connexion et •• Se ressourcer en permanence, en adoptant une pratique
ces trois forces en soi, afin de se mettre valablement au service
d’authenticité, et fondateur de notre capacité à nous relier aux contemplative comme le Tai Chi, le Qi gong ou le yoga, la médita-
du bien commun.
autres. Prendre soin de son écosystème personnel est un impéra- tion, l’immersion dans la nature… Autant d’outils qui permettent
tif pour qui veut participer au développement de l’Intelligence de ralentir et de réactualiser notre relation à nous-mêmes.
Collective au sein de son écosystème global. Le corps espace d’équilibre
Le cerveau reçoit des messages, les interprète et réagit en consé-
Le corps, une intelligence collective Présence à l’autre
quence, par des actions et des comportements. Le problème ma-
jeur réside dans l’interprétation des messages, à l’instant où la Le corps et l’esprit nourris de la sensation de vie, de conscience
Le corps a deux compétences fondamentales de relation au
réalité devient subjective. Nous créons notre réalité et si celles et reliés à la Source11, nous pouvons nous tourner vers l’autre et
monde avec lequel il interagit : les perceptions et l’agir. Parado-
des uns et des autres sont dissonantes, cela provoque un joyeux le monde :
xalement, la tête, avec son cerveau suréquipé (86 à 100 milliards
vacarme collectif où plus personne n’entend personne ! Comment
de neurones) n’est pas le seul outil de la cognition. Les recherches (11) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, Colligence
se « réaccorder » ? Il faut commencer par prendre conscience du Éditeur, 2013

Écouter •• Faire partie d’un collectif, s’engager dans Centrage
L’Intelligence Collective a besoin d’individus qui pratiquent assi- quelque chose qui nous passionne. Au ni-
dûment une écoute active et bienveillante. Écouter pleinement veau social, la conscience de « plus grand que En résonance Se connecter à son intériorité, aux éner-
soi » va se concrétiser dans la vie associative, gies qui circulent dans le corps, oriente la
mobilise l’ensemble du corps : regard, posture, expressions du conscience vers soi-même, donne la sensa-
visage, détente, proximité spatiale (et donc, partage de notre caritative, politique… Tous ces aspects de la
vie civile qui impliquent engagement, béné- tion de se rassembler, apaise l’activité men-
espace personnel). Le corps reçoit quantité de signaux faibles, tale et installe l’être dans l’instant présent.
qui sont la clé de notre capacité à vivre nos interactions avec le volat, participation… Le langage commun dit
bien : faire corps, s’engager corps et âme… Quoi qu’il arrive, chaque membre du groupe
monde. est au service de la Vie en chacun et en tous.
•• Se connecter à la source de la créativité. Quand les participants effectuent l’exercice,
Exprimer
Les plus grands chercheurs, inventeurs et Centré le changement d’ambiance dans la pièce est
Parce que nous prêtons attention à notre corps, nous allons, au artistes de tous les temps témoignent du palpable.
moment de nous exprimer, éprouver une sensation de cohérence même « miracle » dans le processus créatif :
interne. En lien avec notre intériorité, notre parole sonnera juste cette sensation que quelque chose en eux
pour nous et pour l’autre, surtout si elle est posée, authentique, crée à travers eux12. Cultiver des moments de Résonance
assurée, exprimant l’essentiel. vide et d’accueil est une pratique qui, seul Enraciné et centré, le corps peut devenir
ou en équipe, donne lieu à l’irruption du « poreux », espace de résonance. La sensa-
Porter la paix
nouveau dans la conscience, à l’innovation
Corporelles ou verbales, nos expressions sont le reflet de la vio- véritable.
Enraciné tion d’être traversé, de l’intérieur vers l’ex-
térieur et vice versa, est partagée par les
lence ou de la paix qui nous habitent. Pacifier nos expressions
autres participants. Ainsi le groupe peut at-
contribuera à pacifier notre corps et par « contagion », celui des
autres. Ainsi, en nous ajustant intérieurement, nous pacifions nos Pour bien commencer en teindre ce point de basculement, évoqué par
Otto Scharmer dans le processus en U, où les
représentations et donc, l’expression de nos idées, que l’autre Intelligence Collective participants dévoilent leur authenticité. À ce moment (qui peut
peut infirmer ou confirmer sans peur en vue de faire avancer l’In-
telligence Collective. À titre d’exemple, nous présenterons ci-dessous une expérience donner l’impression de perdre l’équilibre, de « basculer » dans un
pour bien commencer un travail collaboratif en Intelligence Col- fonctionnement encore inconnu), le groupe touche à une authen-
lective. Les temps d’inclusion et d’échange sont indispensables ticité collective. Enraciné, centré et en résonance, chaque « je »
Présence au monde pour créer la confiance, mais ne suffisent pas. Cet exercice collec- entre dans un instant précieux, où « je » m’exprime d’une manière
tif « corporel » en trois temps permet d’harmoniser les niveaux de qui capte mieux l’attention et où« je » perçois mieux ce qu’ex-
Le besoin de faire lien est fondamental pour l’être humain. Se
conscience des participants et leur capacité à être dans l’instant prime l’autre, verbalement ou non. Chaque être entier est désor-
sentir isolé et coupé du monde engendre négativité, dépression, mais au service de l’émergence, du meilleur futur pour tous…
présent :
colère, sentiment de non-existence… Or nous existons et le corps
est notre moyen de le percevoir !
Enracinement
Conclusion
•• Penser à l’immensité de l’univers. Nous ne sommes pas le
centre du monde, juste une infime partie d’un univers. Prenez Sentir son enracinement passe par le corps. Debout, les parti- Notre corps est à l’image de l’univers : il est à la fois contenant et
quelques instants chaque matin pour le percevoir. Pour vous cipants prennent un temps pour actualiser en eux la sensation composante de l’infini. Paradoxe apparent et miracle permanent
aider, pensez à ce moment où vous vous êtes retrouvé seul sur de la pesanteur au niveau des pieds. Couchés, leur proposer de où « je » est Sujet en soi, doté de ses intelligences, ses talents et
une plage, la nuit, devant l’immensité étoilée, ou au sommet contacter la sensation de poids à l’arrière du corps. Un corps en- son libre-arbitre, mais aussi sujet d’une intelligence plus grande
d’une montagne, avec l’espace infini devant vous… Visualisez raciné dans ses « limites terrestres » est plus à même d’accueillir qui le nourrit en permanence de Vie.
ces images et laissez revenir à vous la sensation vécue à cet des comportements pleins de bon sens « terre à terre » !
instant… Laissez chaque centimètre carré de votre peau frisson-
ner d’émerveillement… Vous irez travailler dans un état d’esprit
tout autre ! (12) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa-
tion France, 2012

S’immerger pour faire émerger
doit pouvoir s’installer et se centrer, prendre connaissance des
conditions d’émergence d’une pensée collective. Exposez-les, d’un
trait, lentement, à voix haute :
l’Intelligence Collective Faire le calme et le silence en soi, écouter, questionner au lieu de

contredire, s’adresser au groupe plutôt qu’à un individu, s’exprimer
au présent, ne pas répondre directement mais rebondir sur les
Pierre Miraillès idées, même après coup, ne pas entrer en polémique, même in-
directe, observer profond en soi, ne pas exposer ce que l’on sait
Comme cela arrive souvent dans bien des organisations, un groupe s’est formé pour traiter d’une question impor-
déjà, ne pas dérouler sa thèse favorite, dire ce qui passe par la tête
tante parce qu’elle concerne le devenir d’une stratégie, d’un projet, d’un groupe.
en écho à des impressions ou à des états internes, même s’ils ne
semblent pas explicites, être attentif aux ressentis, images, idées
Mise en situation sion dialectique ou d’une dispute philosophique, mais au sens qui émergent, à leurs signaux avant-coureurs faibles, à du sens
d’une pensée s’élaborant à plusieurs, au travers de la relation, de qui se profilerait peu à peu, comme une forme dans la brume, oser
Les participants sont d’accord pour travailler ensemble et ex- la parole et du silence acceptés et partagés : connecter ensemble délivrer des mots isolés, des phrases incomplètes, se laisser chan-
périmenter une production en intelligence collective, ainsi que nos disques durs (…) respectifs, tisser entre eux des hyperliens, ger d’avis, accepter le leadership d’une idée émise par quelqu’un
vous l’avez proposé. Dans ce sens, on vous a demandé de lancer ouvrir des espaces en soi, entre soi et les autres, pour soi et les d’autre, assumer à son tour le leadership – entraîner les autres
le processus. Vous voici donc investi d’un certain leadership. La autres, activer les interfaces qui nous permettront de devenir per- dans une direction qui nous semble opportune – sans tension,
question que vous vous posez à ce stade est : comment activer méables à la pensée d’autrui et partager la nôtre. sans peur de perdre quoi que ce soit, et accepter de lâcher ce lea-
le processus ? dership si le développement de la pensée collective le demande.
L’expérimentation montre que ce dialogue s’instaure quand les
participants parviennent à évoluer – ensemble, en même temps
Au-delà du brainstorming – vers un autre niveau de conscience et à réactiver leurs « inter-
faces » d’échange. 2. Visualisation : l’immersion
Nous connaissons tous les règles du brainstorming productif ou Nul doute que cette simple lecture a déjà déclenché chez cer-
de la créativité. Si les participants respectent les règles, un proces- taines personnes l’ouverture de leur espace intérieur – vers sa
sus de création collective peut produire, le plus souvent, des résul- Amorcer le processus
propre profondeur et vers les espaces des autres. Pour consolider
tats. En pratique, ce n’est pas si évident. Dans Le Successeur de cette dynamique et y engager le maximum de participants, nous
Voici quelques préconisations. Des éléments que vous connaissez,
pierre, Jean Michel Truong écrit : Il y a dans nos espaces mentaux vous proposons un second texte à dire au groupe. Sans hâte. Lais-
relevant de la créativité pratique. En les reprenant et en les dé-
une force de cohésion plus difficile à vaincre que celle de la gravi- sez aux images le temps de faire leur chemin en chacun…
veloppant, nous souhaitons vous faire trouver des clés pour aller
té. Nos représentations y tournent, immuables, sur les orbes que
plus loin, sur un chemin orienté par l’intelligence Collective.
l’habitude, l’expérience ou les préjugés leur ont assignées. Toute
velléité de s’en écarter entraîne d’irrésistibles rappels à l’ordre. Pour
les contrecarrer, il faut une énergie formidable, comparable dans 1. Poser les règles
l’ordre spirituel à celle nécessaire en physique à la fission de la ma-
tière. Autant dire que les règles exposées sont nécessaires mais Proposez un échange de trente à quarante-cinq minutes. Pour
pas toujours suffisantes. un groupe qui n’a pas l’expérience de produire en Intelligence
Collective, cela suffit pour une première fois. Vérifiez que l’espace,
Qui plus est, la production que vous proposez vise au-delà d’un physique et psychologique, est contenant (voir $$$L’Intelligence
remue-méninges : elle veut instaurer une fluidité dans la produc- Collective en formes) : qu’il permet à chacun de se sentir d’une
tion, l’échange et la fertilisation des idées, un maillage des pen- part protégé de toute intervention extérieure et de toute « agres-
sées, sensibilités et intuitions, chacun étant conscient et acteur sion » au sein du groupe, et d’autre part libre de s’exprimer et
de cette interconnexion. stimulé dans son expression. Calme, clos, assez vaste pour per-
Le défi est d’établir un dia-logue – non pas au sens d’une discus- mettre à chacun de se déplacer à sa guise sans gêner les autres,
et confortable : lumière, température et sièges agréables. Chacun

Entrer dans un espace et un temps d’intelligence collective, cela attention est éveillée tous azimuts. Je perçois la présence dans le vous serez plus apte, en les disant, à en porter le sens à vos co-
peut ressembler à entrer dans l’eau – océan, mer, lac, rivière, se- bleu-vert d’êtres encore invisibles, j’entends des clics, des crisse- participants. Vous saurez ensuite amplifier et capitaliser leurs ré-
lon mon choix. Ressentir la fluidité, une étrangeté, la sensation ments furtifs. Voici des poissons, minuscules. Vifs, rapides, fugitifs ponses et commentaires.
de passer d’un univers connu – l’aérien, le solaire, le terrien, le comme certaines pensées, sensations ou intuitions. Ce flotteur im-
règne des lignes, des volumes, des formes, l’univers fini, en somme, mobile que je suis les intrigue. Ils s’approchent, curieux. Ne pas Vous comprenez que notre proposition est à tiroirs. Instaurer de
stable, où s’inscrivent les paysages et les chemins, les voies par- faire de mouvement brusque, rester là, ne rien vouloir, ne rien faire l’Intelligence Collective n’est pas le propos, elle existe déjà. En
courues et les routes qui restent à faire avant le soir, espace où que laisser la connexion – si infime soit-elle – s’établir entre eux revanche, elle est à activer dans un sens constructif – pour le
je sens mon poids sur le sol, mais où je sens à peine avec mon et soi. devenir d’un groupe, d’une organisation, d’une société. Il s’agit
corps le milieu ambiant – l’air pourtant vital – passer, donc, de
cet univers léger, connu, raisonné, à un autre, celui de l’eau, plus
dense, mystérieux, émotionnel… Y entrer en traversant cette éton-
nante frontière qu’est la surface d’un liquide. Elle est une interface
opaque ou transparente selon l’angle d’incidence de mon regard.
J’imagine que je pénètre dans l’eau, sa température et celle de l’air
sont idéales pour un bain. Toutes les conditions de sécurité sont
réunies. L’eau est claire, propre, calme, comme l’air environnant.
J’avance. J’expérimente par les sensations les différences entre
les deux milieux, le subtil décalage entre le haut de mon corps
dans l’air et le bas dans l’eau. J’avance les sens en éveil, pas d’in-
quiétude, non, juste une agréable tension, car mon intelligence
de captation, d’exploration, a transporté ses quartiers dans mes
pieds, mes jambes, mon sexe, mes reins… tout ce qui est train de
s’immerger. Je ne sens pas la pression de l’air, mais l’étreinte de
l’eau sur chaque nanosurface de mon épiderme, je traverse une
interface et je comprends, par le toucher et le mouvement, que
j’en possède une moi-même – ma peau. Stimulé par mes capteurs,
mon cerveau active lui aussi l’interface – ce voile impalpable qui
l’emmaillote – qu’il a produite pour communiquer avec l’extérieur,
avec ses semblables les autres cerveaux…
Je n’ai plus pied. Je nage. La matière liquide résiste plus que l’air.
Elle sollicite mes muscles et mon sens de l’équilibre. Je prends
appui sur elle. Comme j’ai pris soin de m’équiper d’un masque
et d’un tuba, je plonge et contemple le paysage sous la surface. de permettre à chacun d’intégrer de manière sensible et concep-
Elle a pris une autre apparence, plus lumineuse. Mon regard porte 3. Le dialogue – l’émergence
tuelle les conditions d’émergence de l’intelligence collective,
bien moins loin qu’en l’air. Devant moi, à quelques mètres, un Proposez ensuite au groupe d’échanger, toujours dans le res- et d’activer un processus de co-création. Cela demande un lea-
écran bleu-vert recule à mesure que j’avance. Je discerne ce qui pect des règles. Posez la question : quelles clés ces textes nous dership bien assumé. Discret, élégant et au service, comme le sug-
bouge, surgit, disparaît, autour de moi, sous moi. Du sable, des donnent-ils pour être plus intelligents ensemble ? gère ….Source13. Mais ceci est une autre histoire, qui fait dans ce
rochers, des algues et un ballet de microparticules, agitées par les Livre blanc, l’objet d’autres articles.
mouvements de la masse liquide. Tout à l’heure omniprésente et Laissez émerger du groupe les notions de fluidité, décalage,
amorphe, la lumière venant du haut traverse la surface miroitante leadership, lâcher-prise, écho, respect, attention, suspension,
et se matérialise en rais plongeants, en tâches dansantes sur le connexion, et d’autres que nous vous laissons identifier, au fil des
métaphores et des concepts… Vous étant approprié ces textes, (13) J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, Colligence
fond. Je cesse de nager et me laisse flotter, en suspension. Mon Éditeur, 2013

Quel Leadership pour l’Intelligence
Collective ?
Pierre Goirand
Soyons réalistes : l’Intelligence Collective n’est pas la première caractéristique de nos organisations – il n’y a qu’à
prêter l’oreille dans les conversations off et la confidentialité des séances de coaching…
Le constat dacieux qui a franchi le pas, qui a osé. En vieil anglais, la racine
du mot leadership, est « leigh », qui évoque le franchissement
Un dirigeant d’une grande banque française me parlait de d’un seuil, évoquant aussi la mort : on comprendra qu’il s’agit de
l’énorme quantité d’énergie gaspillée à travailler dans un univers mourir aux représentations anciennes d’un leadership qui consis-
« toxique » et s’emportait contre les « comportements égocen- terait à savoir mieux que les autres et à décider pour eux.
trés » de certains de ses subordonnés. Le directeur d’une insti-
Ces leaders audacieux ne sont pas tous des « dirigeants » ; ils
tution concurrente me décrivait « un monde animal » marqué
existent à tous les niveaux hiérarchiques des organisations : un
par « la brutalité » et où « la valeur humaine ne dépend que de
directeur général qui décide de co-construire la vision de son en-
son utilité à court terme ». Cela ne se limite pas au secteur ban-
treprise en organisant la participation du plus grand nombre sur
caire. Nous savons qu’au-delà des discours consensuels sur l’im-
la durée, un responsable qui facilite des dialogues authentiques
portance de l’équipe et de quelques exceptions remarquables,
et créatifs entre tous les acteurs concernés par un projet, un chef
le style de management français reste fortement marqué par le
de département qui pour la première fois, réunit son équipe en
patriarcat, le pouvoir, le commandement et le contrôle. Le jeu se
forum ouvert sans ordre du jour, laissant celui-ci se construire
joue à plusieurs avec pour partenaires les pairs ou les « subal-
à partir des motivations exprimées par chacun… Ces leaders se
ternes » dont les comportements mêlent soumission, opposition,
distinguent du leader héroïque traditionnel par l’alignement de
ruse et stratégies individuelles…
finalités, valeurs, compétences et comportements spécifiques. Leurs valeurs
Pourtant, dans ce paysage peu engageant, apparaît une dyna-
mique d’une toute autre nature : de plus en plus de personnes Les leaders avec lesquels nous travaillons sont motivés par les
Leurs finalités « challenges business », tout en ayant comme valeur commune
développent aujourd’hui des pratiques d’intelligence collective
dans leur organisation. Nous les appelons des « leaders » car elles Ces leaders sont au service de l’intelligence collective de leur or- le respect des personnes, l’importance des relations, le goût et
assument leur leadership en osant introduire des innovations ganisation – voire du système plus large dans lequel ils opèrent. le souci du vivant. C’est à partir de ces valeurs que se construit
dont les valeurs fondatrices sont en décalage avec celles de leur Cette intention les inspire et les guide. Ils incluent, mais ne se leur vision du monde dans lequel ils aspirent à vivre. Et pour ceux
milieu. limitent pas à la production de résultats pour les actionnaires. qui assument pleinement leur leadership, le monde qu’ils s’auto-
Leur mission consiste avant tout à construire un système vivant, risent à créer avec les autres.
Qui sont ces leaders qui introduisent l’Intelligence Collective
auto-adaptatif et capable de produire des résultats justes sur la
dans leur environnement ? Quelles sont leurs qualités et leurs
pratiques ? Rédigé à partir d’entretiens menés auprès de clients
durée. Seule une ambition à long terme justifie en effet l’inves- Leurs compétences
tissement requis pour développer l’intelligence collective d’une
et confrères, cet article résume les caractéristiques propres à cette On reconnaît les leaders en intelligence collective au fait que,
organisation ou d’un système.
nouvelle forme de leadership. loin de se limiter au discours convenu sur « le travail en équipe »,
À l’origine de toute introduction de pratiques orientées vers l’in- ils cherchent réellement à incarner leurs finalités et leurs valeurs
telligence collective, on trouve à l’origine au moins un leader au- dans leurs propres comportements.

Ils ont l’intuition que la dynamique d’intelligence collective ne se Ecouter le collectif et sa dynamique Pour s’engager dans des rencontres et des processus dont il ne
limite pas à l’utilisation de techniques et d’outils. Ils savent qu’ils connaît pas le livrable à l’avance, il lui a fallu au départ une
ont un rôle à jouer et que selon ce qu’ils font et ce qu’ils sont, ils Moins se focaliser sur les idées individuelles ou les personnes dose d’audace et une intuition forte. Va-t-il se satisfaire d’une
influeront positivement ou négativement sur cette dynamique. prises une à une pour mieux écouter à la fois les relations et expérience ponctuelle (le « séminaire réussi où tout le monde a
Ce sens particulier de leur responsabilité débouche sur une com- l’ensemble. À chaque réunion et sur la durée, il prend soin de la pu contribuer ») et revenir ensuite à l’illusion du contrôle et au
pétence centrale : leur capacité à apprendre. Ils savent apprendre dynamique collective en favorisant les échanges. Il met en valeur confort de son mode de management habituel ? Ou va-t-il au
des autres et de l’écosystème, et ils savent aussi apprendre du les schémas récurrents, les liens entre les idées et les émergences contraire, amplifier le mouvement et en faire la modalité domi-
processus (les leçons liées à d’autres types de relation, de dia- prometteuses. nante du fonctionnement de son organisation ? Pour cela, son in-
logue et de modalités de travail…). Ils sont d’ailleurs nombreux à tuition initiale doit devenir vision, et son audace, détermination.
parler de leur découverte de l’Intelligence Collective comme d’un Encore une question de leadership !
Ajuster constamment sa cohérence
chemin ; certains même parlent de « rééducation ».
C’est un élément clé pour développer la confiance et l’intelligence
Ces leaders font exception aux propos de Goran Carstedt, ancien collective dans un système. D’un point de vue comportemental, Le leader cultivateur
CEO d’IKEA, qui disait que « les Français aiment savoir mais n’ai- cela se traduit par une ouverture au feedback bien supérieure à
ment pas apprendre ». Plus ils apprennent, plus ils conjuguent celle du dirigeant habituel. Notre « leader en IC » ne demande
vulnérabilité, puissance et authenticité donnant par leur exemple pas qu’on lui dise s’il a été « bon », mais en quoi ce qu’il fait sert
la permission à leurs équipes de s’ouvrir à un processus d’explo- ou freine la dynamique collective. Il sait que les systèmes sont ca-
ration collective qui ne nécessite plus de tout savoir à l’avance. pables de s’auto-organiser s’ils reçoivent un feedback de qualité.
Il sait aussi que l’Intelligence Collective se nourrit du développe-
Leurs comportements ment individuel à commencer par le sien : le collectif est le reflet
de sa posture et de son développement.
Les valeurs des leaders en intelligence collective leur permettent
d’éviter les travers de l’autoritarisme (alors qu’ils ne manquent pas
d’autorité naturelle) et de la manipulation (alors qu’ils savent être Deux métaphores du leadership au
de bons stratèges). Néanmoins, le service de l’intelligence collec- service de l’Intelligence Collective
tive leur demande aussi d’apprendre à réorienter résolument leur
attention et d’adopter délibérément certains comportements :
Le leader expérimentateur
S’effacer pour partager le leadership Celui qui pour la première fois, introduit une approche d’intel- Si on peut imposer l’obéissance, on ne peut imposer l’intelligence.
ligence collective dans son périmètre d’influence joue un rôle L’intelligence collective d’une organisation ne se décrète pas. Elle
•• Inviter à la participation : inviter chacun à exprimer un double crucial : pour faire ce premier pas, il a su saisir une occasion et ne peut que se cultiver ! Ce projet ambitieux demande un leader
leadership à la fois comme participant et comme gardien de bénéficier de quatre conditions : jardinier qui cultive avec les autres l’intelligence collective de son
l’intelligence du collectif. équipe et de son organisation dans la constance et sur la durée.
1. Un contexte qui lui offre suffisamment de marge de manœuvre
•• Lâcher-prise sur son avis et la primauté de son savoir intellec- Dans le contexte mécaniste court terme, cela demande une vi-
pour expérimenter.
tuel : abandonner les longs discours, l’envie de contrôler ou de sion forte et le courage d’exprimer sa cohérence personnelle en
connaître à l’avance les idées-clés et produits de sortie, renon- 2. L’envie de réussir au-delà du statu quo et le besoin d’aligne- s’adaptant habilement au milieu quel qu’il soit.
cer à réagir dans un système binaire raison/tort, pour faire de ment avec ses valeurs profondes.
Expérimentateur devenu cultivateur, le leader franchit encore un
l’espace aux autres. 3. Une rencontre avec une ou des personnes (pair ou consul- pas, s’éloigne du modèle dominant hérité pour se rapprocher du
•• Investir temps et attention pour créer les conditions pour que tant) qui l’ouvrent à d’autres modes de fonctionnement. leadership de demain : audacieux, ouvert, partagé et résolument
le leader puisse se révéler en chacun : passer moins de temps au service de l’Intelligence Collective.
4. Un soutien qui lui permet de se sentir en sécurité tout en
sur le contenu et plus sur le processus collectif (cadre, règles, découvrant des principes et des techniques nouveaux.
rythme, temps et espace…).

PARTIE 2
Le comment
Où l’on parle du comment,
où l’on commence par rire pour passer à l’action dans la détente.

Petits sabotages au quotidien Je suis celui qui sait…
Article collaboratif
Variantes : cultiver le flou ; penser que quoi qu’il en soit, « mes
L’humour est et restera toujours un ingrédient incontournable de l’Intelligence Collective ! Avec les dessins de Jicé… idées valent plus que celles des autres » ; demander l’avis de tous
puis annoncer qu’en fait, on a déjà décidé tout seul car l’impos-
Nous avons cru bon de réfléchir à ce que l’Intelligence Collective n’est pas. Cela nous a amenés à recenser un ensemble de postures,
sible n’a pas de place ; mettre le groupe au service de mes déci-
comportements et actes qui à l’évidence, ne contribuent pas à l’Intelligence Collective, au contraire. Puis mettant cela en sketches,
sions en lui faisant croire qu’il s’agit d’une consultation ; laisser
nous avons ri ! Nous avons tous connu dans notre entourage ces caricatures, mais n’avons-nous pas un peu de cela en nous ?
l’autorité décider à ma place.
Moi, je On a toujours fait comme ça
Variantes : Ne pas s’écouter, être quelqu’un de très im- Variantes : résister, avoir un ordre du jour, être pragma-
portant et de très occupé, agresser, avoir raison, mentir, tique, rationnel, efficace et sérieux.
séduire, diviser, juger, réagir et être arrogant.

Il est interdit d’échouer À la guerre comme à la guerre ! Pratiquer l’anticommunication
Variante : créer un bon conflit, ça défoule et ça fait émerger

la vérité !
La liste est encore longue, mais l’Intelligence Collective se nourrit de positif…

Moteurs et freins à la pratique de l’IC 2. Dialoguer... et donc écouter
Que ce soit pour faire émerger ce sens partagé ou pour œuvrer à
dans les organisations

son service, l’une des caractéristiques de l’Intelligence Collective
est la mise en place d’un dialogue réel entre les membres du
groupe.
Yaël Guillon, ImFusio Pour ce faire, il convient de créer un espace-temps défini (voir Les
formes de l’Intelligence Collective) où le collectif assemblé décide
Pour quelles raisons la mise en œuvre et la pratique de l’Intelligence Collective ne sont-elles pas plus répandues dans
de fonctionner entre pairs, dans une dynamique hétérarchique
les organisations ?
temporaire. La dynamique s’appuie sur le principe primus inter
tive n’est ni un dogme ni une philosophie. Elle pares (premier parmi les pairs), qui signifie que le ou les supé-
au
Nouve est avant tout utilitaire, un moyen au service des rieurs, sans se voir destitués, acceptent de ne pas exercer le pou-
collectifs. Associée à une grande variété de tech- voir associé à leur position.
Innovant
Systèèmes Autorité Confiant
niques et d’exercices, existantes et à inventer, elle
devient un outil pour atteindre ou dépasser des
Il n’y a pas de dialogue sans écoute, sans attention apportée
vivants Prise de décision objectifs, réaliser des projets, innover, inventer,
à ce qui est dit. Otto Scharmer14, décrit 4 niveaux d’écoute. Les
deux premiers, le téléchargement et l’écoute factuelle, restent
aboutir. En ce sens, l’Intelligence Collective n’est
tournés vers soi. Celui qui écoute filtre ce qu’il entend à l’aune
Management Soci
été Vision i ?
pas une fin en soi, mais plutôt une autre palette
de ses propres repères. Les deux suivants, l’écoute empathique
Intent Pourquo de possibles pour les organisations.
et l’écoute générative, sont ceux où l’attention est portée au lo-
Mission ion isons ? Malgré cela, elle se réduit, dans le meilleur des cas, cuteur, à l’émetteur. L’écoutant se met au diapason de l’autre,
Ce que nous fa à un outil de teambuilding sympathique, ou à des s’imagine à sa place. Comme si lors d’un échange en face à face,
ateliers créatifs pour les séminaires… Dans le pire on décidait de se mettre côte à côte pour mieux se comprendre
Notre contributio des cas, elle est associée à des dérives ésotériques, en regardant dans la même direction. Ces deux derniers niveaux
n LT ? voire sectaires. Mais elle reste trop rarement asso- sont ceux que visent les dynamiques d’Intelligence Collective : le
ciée à la co-création du devenir des organisations débat, généralement confrontation de points de vue collective-
ou à l’élaboration de stratégies d’avenir. ment peu profitable – pour ne pas dire stérile – n’est ni interdit,
ni éludé, mais naturellement, il devient inutile, sans objet. Des
Repartons donc des fondamentaux de l’Intelli- débats naissent les confrontations et il est difficile de s’affronter
gence Collective pour trouver quelques éléments lorsqu’on est côte à côte.
de réponse :
L’écoute permet d’entrer dans le champ réflexif de l’autre, qui
pourra faire de même en écoutant à son tour : un niveau de
1. Partager le sens dialogue peu commun se met en place. En lâchant le besoin de
Tout praticien de l’Intelligence Collective en entreprise vit des L’un des principaux défis de l’action collective est de s’assurer convaincre et justifier, la vision s’élargit sur les enjeux partagés,
moments apprenants formidables. L’impact des pratiques sur les que les efforts de chacun vont dans la même direction (voir La comme si on passait d’une vision en longue-vue à une vision
personnes et leur quotidien est visible, bénéfique et produit per- dynamique de vision partagée). Toute pratique collective se bâtit panoramique. On multiplie le croisement des interfaces de re-
formance et bien-être. Se pose dès lors une question de fond : sur une colonne vertébrale claire et partagée par tous. Cet axe présentation hétérogènes : les idées neuves, les innovations, les
qu’est-ce qui explique que les entreprises persistent dans des commun porte plusieurs noms selon les cas : purpose en anglais, résolutions de problèmes émergent de ces zones de frottement :
fonctionnements qui apparaissent aux spécialistes comme des intention, raison d’être, enjeux, objectifs communs, vision parta- c’est la zone des « Eurêka ».
aberrations ? gée… Il s’agit, quelle qu’en soit l’expression, du pourquoi collectif,
Commençons par étudier les forces de l’intelligence collective qui définit une direction pour les actions, mais sans présumer des
(14) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Educa-
comme outil au service du management. L’intelligence collec- chemins possibles. tion France, 2010

3. Être agile et adaptable, donc innover accessible par l’Intelligence Collective. Dans un environnement La posture managériale favorisant l’Intelligence Collective re-
économique qui a placé l’innovation comme fer de lance pour quiert ainsi une révolution copernicienne. Elle prend la confiance
L’expérience montre que la vision, le dialogue et l’écoute génèrent traverser la crise économique, on serait en droit d’imaginer que comme fondement et croit en la capacité de chacun pour trouver
des zones d’innovation. Réunis, ils forment un terreau fertile politiques et dirigeants d’entreprise se jettent sur les pratiques de une motivation intrinsèque (qui lui appartient en propre), parce
pour générer agilité et adaptabilité collective. Cependant, pour l’Intelligence Collective. Et pourtant... qu’il va adhérer au sens proposé par l’organisation. La mise en
atteindre cette capacité d’adaptation collective, c’est la posture place d’une telle posture est donc en très forte contradiction avec
managériale qu’il s’agit de travailler. Cette posture est clé pour les principes managériaux acquis et généralement acceptés tant
la diffusion de l’Intelligence Collective dans l’organisation. Et elle
4. Quels sont les freins à l’Intelligence par les managers que par les salariés. Et pourtant, McGregor
concerne tout le monde, des dirigeants aux subalternes. L’impact Collective dans nos organisations ? nous le dit : « derrière chaque décision de commandement ou
peut être très fort : d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine
en développant la Penchons-nous briè- et le comportement des hommes. »
posture managé- vement sur le mana-
Ralentir Le besoin gement tel qu’il s’est Le développement de l’Intelligence Collective dans les organisa-
riale qui favorise Prendre Mon parcours
du temps personnel développé, particu- tions est donc freiné aujourd’hui par une culture managériale
l’émergence de l’In- Répondre
telligence Collective à l’appel lièrement en France. qui va à contre-sens des dynamiques collectives. On comprend
dans un groupe ou Dès 1960, Douglas mieux la difficulté de diffusion et de mise en pratique de l’Intel-
Communauté Pour un Apprendre McGregor théorisait ligence Collective : la culture touche aux valeurs, et transformer
une organisation, reliance meilleur mieux
le leader (voir Quel futur Recherches l'IC sur le management une culture est complexe et prend du temps.
+ de conscience par le contrôle15. Se-
leadership pour
lon lui théories X et Y
l’Intelligence Collec-
s’opposent, la première
5. Pourquoi cela ne va pas durer…
tive ?) rend possible
des capacités de rassemblant toutes les Il y a cependant de quoi être optimiste sur les évolutions à ve-
pro-action et de mo- caractéristiques des en- nir dans les pratiques managériales. Le contexte social évolue
bilisation inédites. treprises pyramidales, très vite : les réseaux sociaux changent profondément les modes
qui font du « repor- relationnels. Les digital natives vont faire leur apparition sur le
Potentiellement, un ting » la pierre angu- marché du travail à partir de 2017. Leurs habitudes relationnelles
corps social aligné, laire de leur système. vont bouleverser les rapports hiérarchiques dans les organisa-
qui comprend et Ce besoin de contrôle tions et cette tendance ira en s’amplifiant avec les années. Les
s’est approprié la vi- managérial trouve sa esprits évoluent également : au niveau sociétal, les principes de
sion et les missions source dans la défiance partage et de collaboration sont en plein essor. Financement
de l’organisation, va vis-à-vis du corps social participatif, covoiturage, partage de biens entre particuliers,
pouvoir s’engager de l’organisation : dé- achats collectifs... L’économie collaborative se met en place dans
vers le succès col- fiance dans sa capacité la société civile et repose sur une autre façon de consommer et
lectif puisqu’il s’appuie sur le sens. Il aura une grande capacité à se mobiliser, à respecter les impératifs de production. de dialoguer. Ces changements auront inévitablement un impact
d’écoute de l’interne et de son écosystème. Et les sources d’inno- sur les organisations à terme.
vation, de solutions ou de réponses aux changements du marché Mode managérial qui n’a jamais été vraiment remis en cause :
sont infiniment plus importantes que dans un système pyramidal les salariés n’ayant pas de motivation intrinsèque pour faire leur Enfin, la pratique de l’Intelligence Collective, par ses bénéfices, a
car elles sont distribuées sur tous les individus qui le composent, travail, il faut donc manier carotte et bâton pour s’assurer de leur un effet viral. Elle apporte du plaisir, du bien-être, de l’efficacité.
au lieu de peser sur un groupe restreint de dirigeants. Le change- implication et productivité. Contrôle, « reporting » et récompenses Elle favorise la reconnaissance, valorise individus et les collectifs,
ment devient un atout, un moyen de différentiation accélérée et financières deviennent les outils principaux (pour ne pas dire les et est vécue comme naturelle dans sa mise en œuvre. Sa diffu-
non plus un risque pour l’organisation. seuls) du management. sion va suivre une progression exponentielle. Nous n’en sommes
qu’aux prémisses.
Rendre possible un dialogue entre des parties prenantes hété-
(15) Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier Villars,
rogènes pour générer des solutions inédites, voilà une prouesse 1960 (épuisé)

L’écriture collaborative, voyage au 1. Cesser de reproduire, ouvrir son esprit
Ils sont neuf, réunis parce qu’ils se sont reconnus comme observa-
cœur des vraies questions

teurs attentifs et bienveillants du monde. Ils ont pris conscience
qu’à faire toujours plus de la même chose, on n’obtient rien de
mieux, ni pour soi ni pour le monde. Ils se sont demandé quelle
contribution apporter à la réflexion émergente un peu partout,
Véronique Campillo, Pierre Miraillès celle qui innove en profondeur, qui porte de nouvelles manières
Les travaux d’Otto Scharmer sur la Théorie U16 s’appliquent aussi à l’écriture collaborative, selon un processus en de penser et de vivre. Ils ont pensé à un texte qui inviterait à
sept phases structurantes et productives. Les auteurs de cet essai en ont fait l’expérience et je relate ici le processus solliciter, stimuler, concrétiser l’Intelligence Collective. Non pas
par lequel je suis passée et sans doute, par lequel chacun est passé pour contribuer à ce Livre blanc. comme un énième concept à la mode, mais comme un levier de
transformation de nos sociétés et de nos vies. Ils se sont dit : si,
Nouveau pour illustrer l’Intelligence Collective en action, on se mettait à
l’épreuve, si on faisait l’expérience d’écrire ensemble, si on vivait
ce processus « en mode collaboratif » ?
Reproduire
Les ennemis 2. Observer et percevoir
Esprit ouvert Ils font plus ample connaissance. Consultants, coachs, facilita-
teurs, formateurs, ils sont tous amenés, dans l’exercice de leur
Voix du métier, à transmettre, à être passeurs. Ils aiment cela. Du dehors
jugement Observer Prototyper ou du dedans, ils travaillent pour toutes sortes d’organisations :
entreprises, associations, collectivités territoriales, administra-
Coeur ouvert tions, avec toutes sortes de personnes, dont le point commun
est d’être engagées dans des projets de transformation, du plus
Se no
Percevoir Cristalliser modeste au plus ambitieux.
nce
Voix de la
peur Volontéé ouverte Chacun arrive avec ce qu’il est, ce qu’il croit être, ce qu’il voudrait
émerge
être, ce qu’il croit devoir être, ce qu’il sait qu’il ne devrait pas
urrir
Lâcher prise être. Joyeux mélange ! Ils se sont installés en cercle, pour mieux
Laisser venir s’observer, s’écouter et se découvrir les uns les autres. Un nuage
de questions ne tarde pas à se former au-dessus d’eux, comme les
Voix du cynisme
Vraie bulles d’une bande dessinée :
•• Le véritable défi est-il de se mettre d’accord ?
Silence Q ? Silence •• Qu’est-ce que l’IC, d’ailleurs ?
Enfant intéérieur •• Sur quel thème vais-je écrire ?
Quoi ? •• Sommes-nous complémentaires ?
Qui ? •• Quels risques je prends en étant ici ?

•• Etc.
(16) O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Education France, 2010

Peu à peu, ils perçoivent le champ qu’ils sont en train de co-créer, en lui. Les réponses ne sont pas là-dehors, dans ces visages si dif-
le foyer d’éclosion de leur projet commun. férents les uns des autres. Elles sont à l’intérieur de chacun, et au
moment où cet intérieur devient à tous, elles se mettent en mots.
3. Ouvrir son cœur
5. Cristalliser
Maintenant, il va falloir écrire, accepter de se limiter, d’être ca-
drés… Écrire soi-même et écrire avec les autres : trouver les com- Avec le silence, les questions se transforment et se mettent à
plémentarités des pensées et des discours, ne pas écrire deux fois faire sens :
la même chose, même si c’est dit autrement, ne pas juxtaposer
les idées respectives, mais les mettre en résonance. •• Quelle est ma question brûlante du moment ?
Arriver à se mettre d’accord sur la moindre virgule… N’est ce pas •• Pourquoi je suis là ?
un peu de la folie ? Là dehors, c’est la complexité et l’incertitude.
•• Que me demande la vie ?
Tant d’individus et de groupes se battent pour survivre. Ici, dans
le cercle, tous croient que le collaboratif, l’intelligence collective, •• Que me dit la présence des autres, ici, avec moi, pour ce projet
la vision partagée, la conscience de sa propre posture, la facilita- qui nous anime tous ?
tion, sont les seuls leviers – aujourd’hui – pour se saisir de cette
complexité, au lieu d’en être les impuissantes victimes, et pour Avec l’évidence, reviennent les sourires, la confiance est bel et
affronter l’incertitude, en laissant émerger et advenir un futur du- bien là, heureusement qu’on a attendu avant de passer à l’ac-
rable, dans le respect de l’écosystème. Ils se redisent leurs idéaux. tion… On a chaque fois la même tentation !
L’échange a dissipé les doutes. Il a resserré les liens et ouvert des Les questions prennent un nouveau sens. Un glissement s’est pro-
espaces en chacun et au sein du groupe. J’écoute l’autre pour le duit vers un autre réel. Maintenant, je ne suis pas ici seulement
connaître, je prends soin de rester en ouverture, avec patience, pour moi, ma notoriété, ma curiosité, etc. Désormais, j’appartiens
persévérance. Je cherche, j’interroge, je définis, je suis en voyage à un champ d’énergie collective, qui me porte et me fait avancer.
sur un territoire nouveau, aux contours encore indéfinis. À l’ho- Je sais ce que j’ai à dire. Je veille à me laisser libre du comment… enrichissent, approfondissent mon « brouillon » de texte, qui n’est
rizon, des montagnes en forme de doute, de croyance, de savoir. Ne pas se précipiter dans une habitude, un style, un propos. Lais- déjà plus « mon » texte et dont – surprise – des contenus insoup-
ser venir. Tiens, tiens, j’entrevois mon lecteur. Peu à peu, il vient çonnés m’apparaissent.
Tout cela étant posé, il ne reste plus qu’à passer à l’action ! L’ac-
tion ? Attendez un instant… J’aimerais bien retarder un peu la s’imposer à moi comme s’il se voulait à mes côtés pendant que
confrontation à la page blanche… Je vais réfléchir ! j’écris. Il me souffle à l’oreille. Ou serait-ce mon enfant intérieur 7. Déployer
qui me fait des espiègleries ?
Demain, je prendrai le temps d’organiser tout cela. De remettre
4. Lâcher prise dans le bas du U de l’ordre dans le bouillonnement de mes idées fécondées par
6. Prototyper
Un vent d’inquiétude les saisit : l’échange. Je mettrai les virgules et les apostrophes. J’ajouterai
Je perçois maintenant la présence de mon lecteur favori – celui quelques images jolies. Je donnerai au groupe et au monde ce
•• Que serai-je après cela ? pour qui j’ai d’abord envie d’écrire. Je l’invite mentalement et que j’ai écrit et je me ferai un sourire bienveillant. Il ira rejoindre
je m’adresse à lui. L’enthousiasme me gagne, impérieux, je dois le cercle, puis tous les autres au-delà du cercle, comme quand une
•• Celles qui sont là sont-elles les bonnes personnes ?
prendre mon stylo ou mon clavier. Maintenant je sais, maintenant goutte d’eau impacte la surface lisse d’un lac.
•• Est-ce que je vais m’amuser ? j’écris, il y a plein de fautes, mes idées sont en désordre, mais je
Au fait, c’est quoi, mon prochain projet ?
n’ai plus besoin de me juger, je suis libre. Chaque chose en son
•• Qu’est-ce que cela va m’apporter ?
temps. L’émergence a son rythme. Je la bois, elle m’absorbe. Je
•• Et puis finalement, à quoi cela sert-il, tout cela ? suis un avec l’univers qui me porte et guide mon écriture. Je suis
la bonne personne au bon endroit, au bon moment et je suis ce
Un long moment de silence où dans le cercle, chacun fait le vide que je fais. Je suis avec les autres, qui questionnent, commentent,

La dynamique de vision partagée, une Un leader partage sa vision
D’illustres figures charismatiques passées ont diffusé leur vision
du monde, entraînant à leur suite de grandes mobilisations. I
clé de l’intelligence collective have a dream… restera dans nos mémoires comme l’une des plus
célèbres. Bien sûr, la puissance de l’énergie mobilisée sera à la
mesure non seulement de la conviction du leader, de sa capacité
Laure Rogez à incarner ses propos, mais aussi de la résonance que ceux-ci pro-
voqueront chez ceux qui l’écoutent. Pour que la vision soit réel-
En ces temps de mutations profondes, où la nécessiter d’évoluer, voire de se réinventer, s’exprime à tous les niveaux
lement partagée, le leader cherchera a minima les feedback du
de nos sociétés, osons-nous encore imaginer le futur ?
groupe, s’assurera d’un niveau de compréhension et d’adhésion
•• La vision répond également au pour quoi, au sens de l’objectif suffisants pour donner lieu à un passage à l’action en co-création.
tendu vers un résultat, concret et attendu. Elle donne de la
perspective et permet de voir. Les sportifs le savent bien et
pratiquent depuis longtemps la visualisation positive avant les Quand la vision émane d’un groupe de leaders
compétitions. Les pédagogies actuelles permettent d’appliquer Leaders politiques, groupe restreint du top management,
ces principes avec un groupe, de rendre palpable, donc parta- équipe de direction, peuvent travailler à une vision commune et
Organisation Vivante geable, la vision d’un projet ou de l’avenir d’une organisation. établir les valeurs et comportements qui s’y rattachent. Ils co-
•• La vision partagée reflète des valeurs communes, la « façon construisent le schéma d’ensemble avant de s’engager pour dif-
de voir » du groupe, ce qu’il valorise ou non. S’il s’agit là de fuser et convaincre autour de ce qui a été décidé. Menée selon
les règles de l’Intelligence Collective, cette solution peut produire
Vision partagée
l’aspect le moins tangible de la vision partagée, il n’en reste
pas moins fondamental. Il conviendra de l’aborder a priori et des résultats appréciables. Elle requiert deux conditions pour
très directement… En effet, même sur un projet porteur, un in- porter ses fruits : la mise en œuvre d’un processus d’accompa-
dividu ne s’engagera vraiment qu’aux côtés de personnes avec gnement du changement et une totale sincérité sur la réalité du
lesquelles il partage une grande partie de ses valeurs ou dans caractère hiérarchique et descendant de la vision.
D’après Peter Senge, «la 5ème discipline»
une entité dans laquelle il se reconnaît. Dans les organisations, •• La vision se partage alors avec pédagogie, avec un soin tout
Partagez une vision commune, et ensemble, vous œuvrerez dans le travail sur la vision partagée génère un questionnement sal- particulier à apporter au middle management à qui échoient
le même sens, animés du même souffle. Ajoutez les ingrédients vateur sur les valeurs et les comportements. les rôles d’intégrer, transmettre et généraliser.
propices au travail en commun (voir Les conditions de l’Intelli- Partager une vision commune au niveau du sens, au niveau des •• Sous réserve d’être bien conduit, le partage d’une vision sur
gence Collective), et le groupe pourra alors générer des créations concrétisations attendues et de l’état d’esprit général constitue ce mode peut susciter de la fierté si les décideurs n’ont fait
bien supérieures à ce que chacun aurait produit individuellement. une boussole pour le groupe et chacun de ses membres ainsi que aucune concession sur les valeurs positives de l’organisation.
Il devient collectivement intelligent. le moyen le plus sûr moyen de parvenir au plus vite à destination
La source tient donc à cette envie de créer ensemble. Mais dans le respect de tous et de bien traverser les aléas de tout
comment susciter cet élan, le diffuser et surtout faire durer projet. La vision partagée, fruit d’une émergence
l’Intelligence Collective ? La dynamique de vision partagée ré- menée en Intelligence Collective
pond à ces interrogations. Partager une vision ou vision partagée C’est le stade suivant, et sa réussite va dépendre des enjeux, du
•• De la vision émerge le pourquoi de la création commune, sa émergente ? contexte et de la maturité de l’organisation. La prise de risque
raison d’être et sa finalité. Une vision commune rassemble au- y est plus importante, mais elle permet l’innovation de rupture
tour d’un but plus grand que soi, donne du sens à l’action Différentes approches sont possibles pour qu’une groupe s’approprie et les transformations profondes… Incluant tous les acteurs d’un
globale à l’intérieur de laquelle s’ajuste l’action individuelle. Là une vision, chacune reflétant des aspects qu’il convient de respecter : écosystème, elle engage plusieurs niveaux qui vont bien au-delà
où il y a sens, il y a motivation. nature du projet, type de leadership et culture de l’organisation : de la clarté et du partage des valeurs :

•• La volonté des initiateurs de co-construire, le courage ma- Un style de partage est-il donc meilleur qu’un autre ? Répondre ou à l’immobilisme. Mais solide ne doit pas rimer avec figé. Une
nagérial de conduire un processus clarifiant dans la confiance reviendrait à se positionner sur la suprématie d’une approche sur vision se rénove régulièrement selon un rythme souvent inverse-
et une transparence permanente sur toute la durée de l’émer- une autre. Le bon sens doit primer et tenir compte du contexte ment proportionnel à l’ampleur du projet tant il est vrai qu’un
gence et pendant la phase de concrétisation ; (niveau d’urgence, valeurs et vécus du groupe…). Et surtout, la paquebot changera de cap moins facilement qu’une goélette.
sincérité des leaders doit être un facteur de base.
•• L’implication de toutes les parties intéressées. En effet, L’énergie issue du par-
lorsque la situation est éminemment complexe, aucune per- tage de la vision aura
sonne seule, aussi bien informée soit-elle, ne peut appréhender besoin d’être régulière-
la totalité d’une réalité. L’émergence a donc besoin de tous les ment réactivée. Les ac-
regards. Le niveau d’implication est l’autre aspect : dans le cas teurs changent, entrent,
des dialogues multi-acteurs et de l’accompagnement des trans- sortent, évoluent. S’as-
formations sociétales (processus de réconciliation nationale…), surer de l’alignement
faire confiance et laisser émerger une vision partagée par tous et de l’ajustement de
est d’autant plus indispensable que les enjeux sont vitaux. tous et de chacun sur la
Les bénéfices sont importants :
•• Courbe de changement déjà réalisée lorsque la vision émerge,
Explorations
Tendances et environnement Vision Actions vision peut s’avérer une
sage précaution pour
créer une dynamique
continue de partage de
générant motivation, sentiment d’appartenance et reconnais-
sance. la vision.
•• Intégration possible de l’écosystème au sens large : à l’ère du Lorsque la confiance est

monde interconnecté, la vision partagée émergente transpose donnée à l’émergence
dans la vie réelle l’effet réseau, rend la projection beaucoup d’une vision partagée,
plus fiable et contribue à une image positive de l’organisation
en interne comme en externe. Processus collaboratif Dynamique le processus doit mé-
nager des espaces d’ex-
avec les parties prenantes de vision périmentation permet-
•• Démarrage rapide des actions : niveau d’implication des ac-
teurs plus élevé, modification de leur regard sur l’environne-
ment interne et externe, renforcement des liens à l’intérieur de
«S'initier à de nouveaux fonctionnements» partagée tant de vivre en toute
sécurité des nouvelles
postures. Le processus
l’écosystème, sentiment de copropriété de la vision qui amène D’après Michaël Doyle, «L’art du visionning» devient lui-même appre-
à une responsabilité de fait dans sa réalisation. nant et dynamique.
À mi-chemin entre le partage d’une vision décidée par une hié- Pilier d’un projet collectif, les contours d’une dynamique de vision
rarchie et l’émergence d’une vision partagée, de multiples va- La vision partagée comme dynamique partagée nous renvoient en miroir toute l’identité du groupe qui
riantes existent où la vision est partiellement actée avec une la génère. Si elle prend soin de respecter l’ADN de l’organisa-
zone de co-construction possible. La clé de la réussite tiendra à Même si elle peut sembler statique, comme un point fixe, une tion, la dynamique de vision partagée renforce sa cohésion et
la clarté de l’espace de liberté et à ses limites. Quel que soit le étoile posée dans le futur, la vision partagée est d’abord mouve- ses chances d’aboutir positivement. Elle favorise l’autonomie des
niveau de co-construction, le piège sera de succomber à la ten- ment : projection vers le futur, partage avec autrui et mouvement individus, ingrédient indispensable pour la réussite des processus
tation de faire exprimer par les intéressés une vision en réalité intérieur d’enthousiasme à l’idée de contribuer à plus grand que d’Intelligence Collective.
déjà décidée par le ou les leaders. Pseudo-stratégie qui s’explique soi. De ces forces naissent une dynamique et une énergie pro-
par des peurs (de manquer de temps, d’assumer un style de ma- pices à l’action. Préalable à la matérialisation de l’Intelligence Collective, la dyna-
nagement descendant, d’être dépassé par ce que le groupe va mique de vision partagée lui sert d’écrin et de véhicule, de cap et
exprimer…), cette tentative sera vécue comme manipulatoire. Elle Pour que cet élan soit spontané et vivant, le cap doit être solide. de boussole. Elle fait jaillir la source, cristallise le désir commun
engendrera de l’incompréhension, un sentiment de non respect Une vision stable sur la durée assure au groupe la sécurité dont il de créer, focalise l’énergie du groupe et éclaire la route.
et une perte de confiance. a besoin pour avancer. Le cap « girouette » conduit à l’égarement

Le décalage, accélérateur Des exemples
Voici trois types de décalages possibles, illustrés chacun par un
d’Intelligence Collective
exemple de mise en œuvre :
Décaler la façon de décrire une situation

Thibault Vignes
Plutôt que d’utiliser les sempiternelles matrices textes ou schémas
Placer une équipe dans les bonnes conditions pour un travail d’Intelligence Collective est une préoccupation impor- analytiques, il est plus efficient de mettre en scène des éléments
tante de tout accompagnateur. visuels positionnés dans l’espace les uns par rapport aux autres.
Elle suppose notamment d’amener les participants à « lâcher » symbolique, les participants sont à même de poser un autre re- Paul dirige une équipe transversale qui interagit avec de nom-
leurs représentations habituelles pour faire place au nouveau. gard sur l’objet, ce qui va engendrer, naturellement, du neuf et breuses fonctions de l’entreprise. Il souhaite que chaque membre
Comment faire sortir un groupe de ses habitudes, schémas et de l’inattendu. de l’équipe comprenne toutes ces relations et leurs enjeux res-
présupposés ? pectifs. Avec des figurines Lego de différentes couleurs, ils
Faites une expérience : posez un objet inconnu et sophistiqué
construisent ensemble, sur une table, une représentation de
Nous allons voir en quoi le décalage, sous ses différentes formes, sur une table et déplacez-vous lentement autour de la table :
l’équipe et de ses parties prenantes, en « problématisant » les
est un élément de réponse original et efficace. à chaque pas, vous obtenez de nouvelles informations qui enri-
choses (représentant ce qui fonctionne et ce qui pose difficulté
chissent votre compréhension de l’objet, ses caractéristiques, ses
par des couleurs, des formes, des positions). Paul témoigne ainsi
usages...
De quoi s’agit-il ? après le séminaire : « je n’imaginais pas que nous puissions par-
Il en va de même dans un travail collaboratif. En traitant les su- tager autant d’informations en une heure et demie, avec un tel
Opérer un décalage consiste à déplacer non pas la probléma- jets selon des modalités différentes, les participants se trouvent niveau d’implication de chacun ».
tique, mais la façon de la traiter. On déplace les acteurs et non décalés, enrichissent leurs représentations et se trouvent plongés
pas l’objet. Disposant d’un autre angle de vue, à portée plus dans les conditions de l’Intelligence Collective.
Décaler le lieu et le rythme de travail
Plutôt que traiter « trop de choses » dans une salle de réunion
(même si celle-ci est au vert, cela reste une salle !), il s’agit ici de
se donner davantage de temps dans un espace différent.
Patrick, dirigeant d’une entreprise en forte croissance, vit à un
rythme effréné depuis des mois. Il souhaite renforcer la cohésion de
son comité de direction pour améliorer la confiance et la qualité des
échanges. La première demi-journée de séminaire est consacrée à
mieux se connaître de manière décalée : l’équipe fait une marche en
forêt de 3 heures avec comme seule consigne de chercher à mieux
connaître ceux que l’on connaît le moins. L’un des participants (le
plus ancien du codir) témoigne : « Nous avons enfin pris du temps
ensemble, un temps simple et libre, une vraie respiration. Les choses
se sont faites très simplement : j’ai découvert beaucoup de choses
sur mes collègues, qui vont m’aider à mieux les comprendre. Et puis
le fait de marcher ensemble sur une durée assez longue, c’est fina-
lement symboliquement assez fort : nous avons cheminé ensemble,
dans la vraie vie il faudrait qu’on en fasse autant ! »

Décaler la position occupée par chacun Si l’on sollicite le point de vue de chacun en posant les questions role ». À une équipe qui vit dans les échanges rapides et peu
habituelles avec les modalités de travail habituelles, on a toutes structurés, on proposera un passage par l’écrit individuel.
Plutôt que de faire parler chacun à partir de sa position actuelle, les chances de voir se répéter les « points de vues habituels ». À
il s’agit de l’amener à s’exprimer en investissant une autre posi- tel point qu’on vit parfois en séminaire des discussions qui « dé- •• Le décalage doit être finement ajusté afin de rester accessible
tion, c’est à dire une autre personne à un autre moment. marrent bien » (quelqu’un a exprimé quelque chose de nouveau), et stimulant : il peut – et c’est normal (voire bon signe) – susci-
mais qui dérivent rapidement vers les points de vue habituels, ter de l’appréhension au moment de la consigne (il y a presque
Emmanuel souhaite mobiliser son équipe sur une vision partagée toujours quelques réactions réservées lorsque je demande de
qui donne du sens et de la cohérence à l’action. À un moment que tout le monde autour de la table a déjà entendus.
dessiner plutôt que d’écrire). Mais il ne doit en aucun cas pro-
donné dans le processus, chacun est in- Le décalage contribue à une « réinitiali- voquer un rejet. S’il c’est le cas, c’est que le décalage a trop éloi-
vité à réfléchir et à partager sa vision sation » des points de vue : en posant la gné les participants du sujet au lieu de simplement les dépla-
des choses en se positionnant dans question différemment et en sollicitant cer, à tel point qu’ils n’ont pas su s’y reconnecter. On sait que le
3 ans et en prenant la place d’une per- d’autres façons de s’exprimer, chacun décalage a été efficace lorsque les participants comprennent a
sonne extérieure à l’équipe (un client, repart avec une sorte de page blanche posteriori l’intérêt du détour proposé.
un fournisseur, un partenaire). À partir mentale.
de cette position, il évoque très concrè- •• Ne pas tomber dans le piège du « décalage gadget ». Gé-
tement ses relations avec l’équipe (ce Une participante a merveilleusement néralement, les managers sont friands de « ludique » et ont
qu’ils font pour moi, ce qu’ils me disent, bien exprimé cet effet lors d’un par- tendance à en demander par principe ! L’accompagnateur qui
ce que je leur réponds...). Voici son té- tage de ressenti en fin de séminaire. aime faire plaisir à son client risque d’être tenté de proposer
moignage : « Cette première étape a En début de journée, elle exprimait très tel ou tel exercice distrayant qu’il connaît bien, avant même
été essentielle pour réussir notre travail ouvertement ses doutes, sans mauvais d’avoir perçu la situation de l’équipe, ses enjeux et l’objectif du
de vision. Elle nous a permis de laisser esprit : « Je ne pense pas apprendre séminaire. Si une séquence de travail ne s’inscrit pas dans une
de côté nos enjeux et contraintes per- grand chose dans ce qu’on va faire car progression au service d’un objectif, elle devient contre-produc-
sonnels. C’était très riche : nous avons je connais bien mes collègues et leurs tive, aussi ludique soit-elle : les participants retiendront qu’ils
rassemblé beaucoup d’éléments, que points de vue ». Or en fin de journée, ont perdu leur temps.
nous n’avions jamais évoqués précé- après un travail décalé, elle exprime
demment et qui ont constitué le ma- son étonnement : « J’ai dit des choses
tériau de base pour construire notre dont je n’avais pas conscience jusqu’à
Conclusion
vision ». présent. J’ai entendu des choses jamais Un décalage efficace, en plus d’enrichir le regard des uns et des
entendues. J’ai l’impression d’une très grande cohérence dans ce autres, aura l’énorme avantage de stimuler les participants. Il
que nous voulons faire, mais que personne ici n’aurait été ca-
Pourquoi cela fonctionne pable d’exprimer avant aujourd’hui ».
répond aux besoins très humains d’expérimenter le nouveau,
d’exercer sa curiosité et de s’amuser. Ce processus stimulant
Le décalage produit de l’ouverture, de la richesse et clairement, vient augmenter l’implication de chacun. Or l’implication est une
de la performance collective. Voyons pour quelles raisons : Conseils aux « décaleurs » condition essentielle à tout travail d’Intelligence Collective.
Chacun dans sa fonction a un certain point de vue sur les choses Mettre en œuvre un bon décalage ne s’improvise pas. Voici Il y a donc un double effet à un décalage réussi : implication
et c’est légitime. Nous avons tous des occasions de nous exprimer quelques éléments de réflexion : et enrichissement. Alors n’hésitez pas ! Donnez-vous toutes les
selon les formes habituelles (prise de parole en public, support chances d’être « plus intelligent collectivement »... Mettez du
powerpoint, note, courriel...). Ce « point de vue habituel » est sou- •• Plus le décalage est important, plus il produit de la valeur : fun au service du fond, essayez avec confiance, laissez-vous sur-
vent solidement ancré et remplit différentes fonctions pertinentes l’accompagnateur a intérêt à bien comprendre les habitudes prendre, osez le décalage !
(donner de la cohérence aux choses, légitimer l’action, demander de l’équipe et sa culture afin de proposer les processus de dé-
des moyens...). Mais il reste assez éloigné de ce que l’on attend calage les plus pertinents : par exemple, à une équipe qui a
d’un travail d’intelligence collective (voir différemment, élargir le l’obsession des plans d’action, on proposera une demi-journée
champ des possibles, se projeter...). « pas de décisions ». À une équipe qui a l’habitude d’échanges
structurés, on proposera une séquence « coupez-vous la pa-

De l’individu au collectif et vice versa La diversité
La diversité des opinions, des idées, des expériences et des sa-
voirs personnels est également un important facteur d’ouverture
Audrey Jammes, imFusio d’esprit et de connaissance de soi et de son environnement.
L’accueil de l’altérité permet de considérer ses pensées à partir
Quand le collectif contribue au développement des individus, quand les individus contribuent au développement du
d’autres perspectives et surtout de prendre conscience de l’infi-
collectif...
ni des possibles. L’ouverture aux autres fait apparaître l’inconnu,
Nous allons tenter ici de révéler les liens entre le développement Le feedback l’inimaginable, voire l’impossible et représente ainsi un véritable
personnel et le développement d’un collectif. Nous ne présente- vecteur d’inspiration. Combien de personnes nous ont-elles per-
rons donc pas tous les éléments qui favorisent le développement Un autre apport du groupe à l’individu est le retour (feedback). mis de considérer la vie « autrement » et amenés à agir « diffé-
personnel ni tous ceux qui favorisent le développement des col- Grâce au feedback, l’individu met des mots sur ses comporte- remment » ?
lectifs. Pour cela, il faudrait notamment prendre en compte les
éléments externes aux individus et aux groupes, et les éléments
environnementaux, qui ont également un impact sur le dévelop-
pement des individus et groupes. Ainsi, cet article se limitera vo-
Collectif 1. Quand le collectif contribue
au dééveloppement des individus Individu
lontairement aux liens qui existent entre développement indivi-
duel et développement d’un collectif.
Collectif 1. Quand le collectif contribue
au dééveloppement des individus Individu
Le développement personnel passe par la réflexion sur soi, suivie
d’actions, notamment l’adoption de nouveaux comportements.
Cette évolution peut se faire consciemment ou inconsciemment,
seul, avec un coach,… et également grâce aux groupes auxquels
nous appartenons.
Les apports du collectif à l’individu

Nous comptons au moins quatre apports du collectif à l’individu.
Collectif 2. Quand les individus contribuent
au dééveloppement des groupes
Individu
L’effet miroir
Le groupe donne à l’individu l’opportunité de vivre un effet mi- Collectif 2. Quand les individus contribuent
Individu
roir : chaque rencontre nous apprend à mieux nous connaître,
à voir ce que nous apprécions en nous et ce qui ne nous plaît
pas… Certains aspects de notre personnalité et de nos modes
de fonctionnement se révèlent à nous. Pour apprendre au mieux
de cet effet miroir, nous adoptons différentes postures telles que ments, ses discours, ses façons de faire et d’interagir… Il s’agit
pour lui d’être en capacité d’accueillir et apprécier ces retours La culture
l’écoute active, l’ouverture, le non jugement, la curiosité et donc
le questionnement récurrent. Capter la façon dont les autres nous sans les juger ni avoir besoin de se justifier. Le feedback est d’au- Enfin, la culture du groupe influe sur les comportements et ac-
voient, dont ils interprètent nos mots et nos ressentis, ouvre le tant mieux reçu par l’individu qu’il est capable de donner son tions des personnes qui le composent. Les codes, l’historique et
champ des perceptions et élargit la compréhension et la connais-
sance de soi.
Collectif Le collectif contribue au dééveloppement
retour aux autres sans les juger et sans avoir peur de leur réac-
tion. En fonction de la posture de chacun, les retours des uns aux
des individus et vice versa
Individu
les éléments de valorisation vont encourager certains choix et
déterminer le niveau d’aisance et d’appartenance au groupe.
autres peuvent créer un cercle vertueux ou non. S’adapter aux codes du groupe peut apparaître plus ou moins fa-

Individu
cile et impose des ajustements entre les membres. Ainsi, l’appar- Dans un premier temps, un groupe prend conscience de lui-même L’ensemble des individus va donc s’accorder sur un certain cadre
tenance à un groupe social ne doit en aucun cas signifier l’obli- lorsqu’il définit ce qui réunit chacun de ses membres et ce qui de fonctionnement qui autorise, voire favorise certains types
gation d’y correspondre parfaitement ou de s’y conformer si les fait la raison d’être du groupe lui-même. Il est primordial d’avoir d’actes, individuels et collectifs. Par exemple, un manager qui pré-
codes ne correspondent pas à sa personnalité, à ses ambitions… une vision commune de ce que le groupe cherche à faire par la voit peu de contrôle formel et permet l’organisation de moments
Si le groupe est enfermant et prive ses membres de leur liberté in- mobilisation de plusieurs individus (voir La dynamique de vision de partage et de créativité, qui développent la confiance entre les
térieure, il devient une menace de sectarisme. Le développement Collectif 2. Quand les individus contribuent
partagée). Un groupe développe son Intelligence Collective, non Individu
individus, favorise fortement les prises d’initiatives et l’innovation
de chacun peut donc aussi passer par l’exclusion du groupe ou parce qu’il accumule des connaissances, un patrimoine, un passif, au sein de son département… Ainsi, un groupe peut être aussi
la marginalisation. une mémoire,… mais parce qu’il prend conscience de tout cela, en vivant que son cadre le permet. Moins les règles sont restrictives,
partage la vision et partage des valeurs et des objets communs. plus elles offrent d’espaces de liberté. Elles permettent donc au
Le groupe grandit donc grâce à sa liberté de faire des choix. La groupe de développer une culture de l’agilité.
Les apports de l’individu au collectif
Si le collectif contribue au développement des individus, ces der-
niers participent également, individuellement et collectivement,
au développement de leur groupe.
La contribution individuelle
Individuellement, la capacité à prendre conscience des effets mi-
roirs, à donner et recevoir des retours de la part des autres et,
Individu
donc, toute posture de bienveillance, enrichissent fortement le
développement des autres personnes du groupe.
La contribution en tant que membre du

collectif
Collectivement, la capacité à accepter la diversité de chacun et
à composer avec elle permet d’enrichir les réflexions du groupe liberté d’action est une notion fondamentale pour la prise d’ini- Conclusion
et ses possibilités d’actions. Le groupe découvre en effet d’autres tiative, favorable à l’innovation du groupe, et pour l’émergence,
points de vue et façons de faire. Aussi, pour devenir de plus en chez les personnes, du sentiment d’être actrices et accomplies Le collectif et les individus qui le composent se développent donc
plus agile, il peut prendre conscience de sa culture, donc de son dans leur évolution individuelle au sein du groupe. mutuellement grâce aux postures bienveillantes des individus et
cadre de fonctionnement, et l’adapter à l’évolution de ses besoins au cadre que se fixe le collectif pour favoriser les interactions
internes et des contraintes externes. Dans un second temps, le développement d’un groupe passe aus- utiles et durables. Si un cadre collectif vivant est en place et ac-
si par le droit, voire le devoir, de faire des essais, des erreurs et cepté de tous (de préférence créé par et/ou expliqué à tous),
d’en tirer des apprentissages – de même qu’une personne gran- alors chacun individuellement y trouvera sa place et sa meilleure
Quand le groupe existe en tant que dit lorsqu’elle passe à l’action et se confronte à sa réalité. En manière de contribuer pour faire progresser le groupe.
groupe effet, une prise de conscience de sa responsabilité au sein de
ses groupes d’appartenance n’a d’influence sur ces groupes que
Cette Intelligence Collective qui va assurer la durabilité du groupe si elle est suivie d’actes, de choix, de changements de posture.
ne se décrète pas, elle se construit. Comme pour un individu, le Pour cela, il ne suffit pas de savoir qu’il faut passer à l’action, il
développement des façons de penser et d’agir d’un collectif passe est nécessaire d’être inspiré par le sens de ses actes et de sentir
par une prise de conscience de soi – en tant que collectif – et par la volonté de passer à l’action dans son corps (ses tripes) (voir La
une capacité à passer à l’action. place du corps dans l’Intelligence Collective).

Mettre en œuvre l’Intelligence
communication entre plusieurs personnes ou plusieurs systèmes
en interaction sous réserve du respect de certaines postures indi-
viduelles et de règles collectives.
Collective grâce à la PNL Dans le monde du travail, cela implique que les gens coopèrent
pour atteindre des objectifs communs en échangeant des infor-
mations clés et en se complétant les uns les autres en termes
selon Robert Dilts de compétences et d’expériences. La combinaison des talents

de chacun constitue alors une plateforme pour développer de
nouvelles prises de consciences et de nouveaux talents. Pour les
Le réseau DILTS identifier et les verbaliser, le quadrant ci-contre permet de mener,
individuellement ou collectivement, une réflexion fructueuse.
La PNL (programmation neurolinguistique) de troisième génération permet de prendre en compte les notions de
champ d’énergie et de complexité systémique. Un apport considérable à l’Intelligence Collective… Selon la PNL, l’Intelligence Collective émerge en tant que « champ
relationnel » à partir de notre système nerveux qui intègre et
Vision Ambition
transcende les systèmes nerveux individuels. Cela implique l’ali-
gnement et l’intégration de plusieurs formes d’intelligence :
•• l’intelligence intellectuelle, qui provient du mental cognitif,
•• l’intelligence émotionnelle, qui provient du mental somatique
Quel
Quel est
est notre apport àà ll’’humanit
notre apport humanitéé et
et au
au monde
monde ?? Quel
Quel statut
statut voul
vouloons
ns nous
nous obtenir
obtenir plpluuss personnel
personnellleement
ment ?? situé dans le corps,
Ce qui va géé n éé r er du business,
Ce qui va géé n éé r er du business, est lléééégitime
IlIl est gitime de
de voul ir êêêêttre
voulooir re reconnu
marchéééé..
c’est reconnu
c’est ma
ma vision
vision de
de mon
mon clcliient
ent etet dede mon
mon march comme
comme un un expert
expert sur sur son marchéé éé,, son
son march son secteur…
secteur… •• l’intelligence relationnelle et systémique, qui provient du
champ mental qui émerge de nos connexions avec les per-
sonnes de notre entourage.
Mission
Lorsque les conditions qui produisent l’Intelligence Collective
Quel
Quelllee est
est notre
notre contribution spééééccifique
contribution sp ifique et unique àà llaa Vision
et unique Vision ?? Quel
Quel type
type de
Role
compéééééttences
de compé ences mettons-nous
mettons-nous en
en plplaace
ce ??
sont réunies, des individus qui étaient au départ séparés com-
mencent à constituer un groupe faisant preuve de cohésion, et
à créer une équipe dans laquelle le tout est plus grand que la
somme des parties, un peu comme l’hydrogène et l’oxygène se
combinent pour former la troisième entité que constitue l’eau.
La rtéééé de
Laetclclaapermet
rt de llaa mission
mission produit
produit de de ll’’alaliignement
gnement Identifier lleess partenaires et
et construire On remarque alors que l’Intelligence Collective :
et permet d’accroî d’accroîîîttre compéééééttences.
re lleess compé ences. Identifier
des
des rel a partenaires
tions construire
gagnant-gagnant.
relations gagnant-gagnant. •• soutient le fonctionnement sain des groupes et des communautés,
Vision et Mission sont en résonance avec la dimension de l’âme tandis que Ambition et Rôle sont davantage du ressort de l’ego. •• participe à la revitalisation des équipes et des organisations,
de résonance, de synergie et d’émergence au sein des entreprises •• favorise l’innovation, la productivité et les bénéfices,
Présentation et définitions et des organisations. •• facilite la résolution des conflits sociaux et environnementaux,
La PNL (programmation neurolinguistique) de troisième généra- On peut définir l’intelligence en général comme « la capacité à in- •• apporte prises de conscience et inspiration aux individus et aux
tion telle qu’enseignée par Robert Dilts (chercheur et consultant teragir avec succès, en particulier lorsqu’il y a un défi à relever ou groupes,
américain) s’avère un outil particulièrement efficace pour mettre un changement à opérer ». Par extension, l’Intelligence Collective
en œuvre l’Intelligence Collective et encourager les phénomènes est une intelligence qui peut émerger de la collaboration et de la •• conduit à des expériences puissantes au niveau transpersonnel,

•• pointe vers les tendances futures mieux que ne le feraient des biné à un échange d’informations afin de produire un résultat qui Des changements dans les comportements
experts individuels, englobe et potentialise les aptitudes des différents participants.
La modélisation de l’Intelligence Collective, dans les groupes où
•• encourage l’émergence de nouvelles formes d’organisation so- L’émergence a lieu lorsque des modèles complexes naissent elle fonctionne, fait apparaître les principes suivants :
ciale. d’une multiplicité d’interactions relativement simples. Un aspect
ou un comportement « émergent » peut se manifester quand un •• Connexion – prendre le temps
certain nombre d’entités singulières (agents) fonctionne dans
Résonance, synergie et émergence un environnement donné, créant ainsi, en tant que collectif, des
•• Transparence – dire la vérité
Résonance, synergie et émergence sont trois facteurs clés de l’In- comportements plus complexes. •• Intégration – accepter ce qui est
telligence Collective et des collaborations génératives. Il existe différents niveaux d’émergence : •• Responsabilité – tenir ses engagements
La résonance se rapporte à la tendance des systèmes à vibrer •• L’émergence faible ressort d’une intelligence dite « collectée ». •• Présence – être ce que l’on est, tout simplement
plus intensément à certaines fréquences qu’à d’autres. À ces Elle a essentiellement pour résultat la somme des différentes
fréquences, même de faibles intensités peuvent provoquer d’im- parties. C’est la visée, notamment, du knowledge management. Si l’on traduit ces concepts en termes de savoir-faire et de sa-
portantes modifications. La résonance fait aussi allusion à l’in- voir-être, il s’agit de :
fluence réciproque existant entre des systèmes ou des objets s’ac- •• L’émergence forte ressort de l’intelligence « collective », dans
laquelle les qualités mises en œuvre ne dépendent pas de l’ap- 1. S’affermir – soyez clair sur ce qui importe réellement pour
cordant l’un l’autre. Par exemple, si on a deux guitares accordées
port direct des différentes parties, mais bien plus de la manière vous. Demandez-vous « pour quoi suis-je prêt à prendre un
à l’identique et que l’on pince la corde de l’une d’elles, la corde
dont ces différentes parties interagissent entre elles. Dans ce risque ou à m’engager ? Qu’est-ce qui est vraiment impor-
correspondante de l’autre guitare se mettra à vibrer. Le même
cas, le tout est plus grand que la somme des parties. C’est alors tant ? »
type de résonance peut se retrouver entre les notes d’un piano,
d’un diapason, etc. la qualité de l’interaction qui produit de la performance et de 2. Se tenir en retrait – il n’est pas nécessaire d’être toujours sur
l’innovation véritables. le devant de la scène. Reconnaissez que vous faites toujours
Les systèmes résonants peuvent être utilisés pour sélectionner ou
Un exemple d’émergence est la formation des flocons de neige partie du jeu même quand quelqu’un d’autre a la main. Il y
filtrer des fréquences spécifiques d’une vibration complexe conte-
ainsi que d’autres structures « fractales » naturelles. Dans les in- a des moments où il n’est pas nécessaire que les choses se
nant de nombreuses autres fréquences. En psychologie, le terme est
teractions humaines, nous pouvons voir cela dans les formes d’in- fassent « à ma façon ».
utilisé en référence aux « processus physiques internes mis en œuvre
dans les états émotionnels comme la sympathie ou l’empathie ». novation révolutionnaires qui émergent inopinément, suite à des 3. Lâcher prise – investissez-vous passionnément, mais ne soyez
combinaisons d’idées ou de technologies a priori indépendantes pas « accro ». Lâchez vos attentes sur le comment (la manière
Au sein d’un groupe, la résonance est de l’ordre de la sensation ou incompatibles. dont les choses devraient être ou se dérouler). Permettez à de
d’une connexion entre les personnes, mais aussi d’un alignement
Les facteurs clés de la résonance, de la synergie et de l’émergence sont : nouvelles possibilités d’émerger.
en termes de valeurs, d’idées, de qualité d’être. Les résonances
intellectuelles et/ou émotionnelles sont des sources essentielles 4. Admettre que l’on ne sait pas – soyez à l’aise avec l’incerti-
•• l’interconnexion – le nombre, la qualité et la richesse de la
de motivation, de synergie et de créativité dans les groupes. tude. Soyez patient quand vous n’avez pas encore de réponse,
connexion entre les différentes parties d’un système,
laissez une chance à quelque chose de plus profond d’émerger.
La synergie se produit lorsque deux facteurs ou plus se com-
•• l’interaction – l’échange d’énergie et d’informations à travers
binent pour créer un résultat que les entités n’auraient pas obte- 5. Reconnaître que sa présence a de la valeur – soyez curieux
les connexions,
nu si elles étaient restées séparées. Par exemple, deux personnes de ce que vous pouvez apporter par votre simple présence.
peuvent être trop petites pour atteindre un objet élevé. Si l’une •• la participation – les actions proactives par opposition aux
d’elles monte sur les épaules de l’autre, elles peuvent l’atteindre, actions réactives de la part des membres d’un groupe,
ce qu’elles ne seraient pas parvenues à faire seules. Sur le terrain
•• la contribution – la qualité de ce qui est apporté dans
Dans le contexte du fonctionnement des organisations, la syner- l’échange par chaque membre d’un groupe ; Le réseau DILTS (Dilts Intelligence Leadership Team Synergy) regroupe
gie est la capacité du groupe à mieux performer que le meilleur des consultants formés par Robert Dilts. Il intervient pour développer
de ses membres, autrement dit, à obtenir un meilleur résultat •• la combinaison – la manière dont les contributions s’agencent l’Intelligence Collective au sein des organisations et accompagne
d’ensemble que les résultats combinés de chaque personne prise entre elles. de grandes entreprises françaises des secteurs de l’industrie, de la
individuellement. La synergie requiert un échange d’énergie com- banque et de la haute technologie, pour relever les défis du futur.

Prenez le temps de libérer
l’Intelligence Collective
Alexis Nicolas
Dans la plupart de nos entreprises, la recherche du coût minimal, si elle est légitime, peut empêcher l’éclosion de
pratiques qui relèvent de l’Intelligence Collective, comme l’usage des réseaux sociaux, l’amélioration continue des
processus ou encore l’innovation collaborative.
L’hypothèse de cette recherche est que le temps de travail doit orientée vers le collectif et la production indirecte de valeur est
être consacré en priorité aux tâches productives afin de gagner reléguée au second plan face à l’impératif de productivité.
en compétitivité. L’intelligence collective aura des difficultés à
émerger dès lors que l’attention est portée uniquement sur le Est-ce le bon raisonnement de considérer que l’utilisation des
temps de travail directement productif au détriment de la dimen- ressources à 100 % représente effectivement le coût minimum ?
Or l’information non traitée, les dossiers en attente, les emails
sion collective et indirectement productive. non lus, les tâches non encore traitées ou en cours de traitement,
Deux exemples : l’autoroute et tout ceci porte un coût : une information critique qui changera
l’ordinateur une tâche en cours de réalisation, une opportunité non traitée
qui ne rapporte rien tant qu’elle est en attente, un risque propre
Pour optimiser le coût de construction d’une autoroute, faut-il à chaque tâche. Ce coût se nomme le coût du délai et est repré-
chercher à l’utiliser à 100 % ? Du point de vue de l’automobiliste, senté sur la figure ci-dessus.
la réponse est vite trouvée : il préfère diminuer son temps de
parcours et avoir une autoroute suffisamment fluide et donc non Le délai a un coût
utilisée à 100 %. Du point de vue des institutions, le but d’une
autoroute est de maximiser le débit de voiture : si aucune voiture Le coût pour l’entreprise ne se réduit pas au coût de réalisation.
ne circule, alors c’est une dépense inutile. S’il y a trop d’embou- Il convient d’additionner le coût de réalisation au coût du délai
teillages, alors l’autoroute a été mal calibrée et ne répond pas pour obtenir le coût total, représenté sur la figure ci-après, et ainsi
maîtriser sa productivité.
à la demande. S’il y a des embouteillages, il y a beaucoup de
voitures, mais la vitesse étant réduite, le débit est bas. S’il y a trop Par conséquent, le coût minimum ne se situe pas à 100 % d’uti-
peu de voitures, elles vont vite mais le débit est tout aussi bas. lisation et tout manager qui veut garantir une productivité maxi-
Est-ce qu’un manager chercherait à remplir au maximum l’auto- male doit conserver un temps non directement productif !!!
route ? Pourquoi alors cherche-t-on à remplir au maximum les pro- Ce temps là est un temps idéal pour travailler le « muscle » de l’In-
cessus de tâches à faire et en quoi les processus des autoroutes telligence Collective à une échelle plus large que la seule équipe.
Vis-à-vis du marché et des actionnaires, toute entreprise se doit de de l’information obéiraient-ils à d’autres règles ? L’argument du « je n’ai pas le temps pour ces sujets » est révolu,
maîtriser sa productivité. Or, comme le montre la figure ci-dessus, car si on n’a pas le temps, c’est qu’on ne travaille pas à l’équilibre
le coût de réalisation, qui représente le coût pour produire une Prenons un ordinateur : avez-vous remarqué combien il est désa- du coût minimum et qu’on coûte très cher à l’entreprise !
pièce ou pour rendre un service, est une fonction décroissante du gréable d’avoir son processeur utilisé à 100 % ? Avez-vous déjà
taux d’utilisation des ressources de l’entreprise. Les managers ont constaté ce qui se produit à ce moment là ? Toutes les applica- Vous n’avez pas le temps ? Il est urgent de le prendre !!!
donc tendance à contrôler le temps de travail, les horaires d’arri- tions sont ralenties, certaines cessent de répondre et même le Il y aurait beaucoup à dire sur cet équilibre de coût minimum et
vée et de départ, l’activité productive quotidienne, afin de garan- curseur de la souris ne répond plus. Le processeur étant occupé à sur comment le rechercher, mais ce n’est pas le sujet de ce livre
tir un coût minimum de réalisation. Ainsi toute nouvelle initiative 100 % sur les tâches en cours, il ne peut plus faire le reste. blanc dédié à l’Intelligence Collective. Maintenant qu’il est clair

qu’un temps non directement productif est vital pour fonctionner d’information, à chaque discussion, un lien se créé entre un ou core s’entraider en demandant à tout le monde, et non plus à ses
au coût optimum, regardons en quoi un réseau social interne per- plusieurs individus. Les discussions à la machine à café, les dé- seules connaissances. Les emails seront relégués à un usage mo-
met de libérer l’Intelligence Collective au-delà de la seule équipe jeuners entre collègues, les réunions d’anciens constituent au- no-sujet entre deux personnes. À partir de 3 personnes ou plus,
ou de la salle de réunion. tant de réseaux sociaux. Ils existent déjà depuis longtemps au seul le réseau sera utilisé.
sein des entreprises, ils
ont leurs règles propres,
souvent informelles, 2. Les réunions
toujours souples et ba- Finies les réunions de synchronisation de l’information ! Celle-ci
sées sur le volontariat. est disponible en ligne à tout moment et chacun peut question-
Il en va de même pour ner, demander des précisions sur le réseau. Fini le temps où il
l’outil que l’on nomme fallait prévoir un point trois semaines à l’avance pour trouver une
réseau social : pour en salle et une disponibilité dans les agendas de chacun ! Mainte-
tirer bénéfice, il faudra nant, quand on organise une réunion, c’est uniquement pour pro-
qu’il soit simple, ergo- fiter de l’intelligence collective originelle : faire un brainstorming
nomique, ouvert, libre, ou trouver une solution à un problème complexe.
évolutif, dynamique, etc.
L’individu devra pouvoir
créer l’identité (profil, 3. La motivation intrinsèque
mur, etc.) professionnelle
Le réseau social interne permet à des personnes qui partagent
qui lui convient, qui va-
des centres d’intérêts de se rencontrer et de partager. Dans une
lorise ses compétences
telle organisation, il n’est pas rare de rencontrer des groupes de
et ses atouts naturels.
passionnés qui trouvent volontiers des solutions pour s’entraider
Bref, là où le monde de
même en dehors de leur description de poste officielle. Il arrive
l’entreprise fonctionne
même que ces groupes de passionnés proposent des améliora-
encore trop souvent par
tions, voire des innovations, meilleures que celles fournies par les
le contrôle, il conviendra
traditionnels experts ! Ceci dans une énergie et une ambiance
dans ce domaine d’appli-
qui rendrait jaloux un groupe de samba !
quer le même fonction-
nement qu’à la machine
à café : le lâcher-prise, la 4. Le leadership et la prise d’initiatives
liberté et l’autonomie.
Ce qui est surprenant dans cette organisation, c’est la capacité de
Notons d’abord que le terme réseau social a été popularisé par Projetons-nous maintenant au sein d’une organisation qui a im- chacun à faire acte de leadership et à s’engager dans l’aventure
les succès de Facebook, Twitter et LinkedIn, mais que sa défini- plémenté avec succès son réseau social interne, qu’observera-t-on collective. Fini le temps de la résistance au changement ! Des
tion est beaucoup plus large : « Un réseau social est un ensemble de différent ? groupes émergent spontanément pour résoudre un défi qui au-
d’identités sociales, telles que des individus ou des organisations,
rait coûté très cher avant la libération des énergies et des talents.
reliées entre elles par des liens créés lors d’interactions sociales.
Il se représente par une structure ou une forme dynamique d’un 1. La gestion des emails Cela fait rêver ! Surtout quand on sait que cet article s’inspire
groupement social17 ». d’une expérience réelle vécue au sein d’une équipe ! Cela existe,
Tout d’abord, le nombre d’emails devrait diminuer. En effet, fini
alors n’attendez plus, prenez le temps que vous pensez ne pas
Cette définition met l’accent sur la dynamique relationnelle qui le temps où le canal de l’information était uniquement l’email.
avoir et libérez l’Intelligence Collective qui surpasse de loin le
se crée entre individus d’un même système. À chaque échange Maintenant, chacun peut initier une discussion sur un thème
plus intelligent d’entre nous ! Le réseau social est un chemin,
donné, interne à une équipe ou transverse à l’organisation, dans
trouvez le vôtre !
le but de co-construire une solution, trouver une réponse, ou en-
(17) Source wikipedia : fr.wikipedia.org/wiki/Réseau_social

Conclusion
Dans cette aventure, l’une de nos intentions était de démysti- faire dans son écosystème par son bon sens, son intuition, et sa
fier l’intelligence collective et de la rendre accessible à tous. Il y capacité à apprendre en avançant, sur ce chemin que nous avons
a quelques mois, ce Livre blanc n’existait pas. Et aucun d’entre cherché à tracer de plusieurs pistes. Et souvent, ces compétences
nous n’aurait pu dire ce qu’il serait à l’arrivée. sont déjà dans les entreprises ou les organisations que nous cô-
toyons.
Ces articles sont le fruit des réflexions individuelles et collec-
tives de professionnels impliqués de manière pionnière dans la En partant de la diversité de nos témoignages, nous invitons le
recherche et la pratique de l’Intelligence Collective, qui tend à lecteur à rechercher l’authenticité. Celle-ci se trouve peut-être
devenir une nouvelle manière de collaborer de façon responsable dans l’art de poser les bonnes questions, comme par exemple :
aux niveaux sociétal et environnemental. Dans ce Livre blanc, cer- Qu’est-ce qui marche vraiment bien dans votre organisation ? Et
tains ont modélisé, d’autres ont posé des points de vue, d’autres de poser les actes qui vont bien avec : Comment prendre soin
encore ont raconté et témoigné, d’autres enfin ont voulu défendre ensemble de ce qui fonctionne pour le faire grandir, l’enrichir ?
des idéaux. Ce sont autant de portes d’accès, originales et per-
sonnelles, aussi intéressantes les unes que les autres, car l’Intel- Les facettes de l’Intelligence Collective que nous vous avons pré-
ligence Collective est diverse. Si quelque chose nous rassemble, sentées et auxquelles nous croyons, ne peuvent être créatrices
c’est un vécu commun, l’expérience concrète que l’Intelligence qu’au service du bien commun, du bien-être de tous, et d’un futur
Collective est aussi une voie pour l’accès à soi-même. Comme durable.
elle l’a été pour nous, auteurs, chaque contribution est donc pour L’expérience nous montre qu’elle peut être mise en œuvre rapi-
vous, lecteur, une porte qui s’ouvre et, à partir de différentes per- dement et simplement. Si cet ouvrage vous a donné envie d’y
ceptions, une source potentielle d’inspiration. goûter, nous aurons atteint notre objectif.
Ce ne sont pas les coachs qui font l’Intelligence Collective, mais
ils y contribuent comme chaque lecteur de cet ouvrage peut le Les auteurs

Bibliographie de l’Intelligence Collective
Livres : Douglas McGregor, La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier Villars, 1960 (épuisé)
David Bohm, On dialogue, Routledge Classics, 2004 Michel Moral, Florence Lamy, Les outils de l’intelligence collective, InterEditions, 2013
Brian M. Carney, Isaac Getz, Liberté & Cie, Fayard, 2012 J.-F. Noubel, Intelligence Collective, la révolution invisible, 2004, révisé en 2007, disponible sur :
www.thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf
B. Dal-Palu, L’Enigme testamentaire de Lacan, Paris, L’Harmattan, 2004
J.-M. Penalva, M. Commandre, Typologie du travail collaboratif : variations autour des collectifs
J.-L. Deneubourg, Individuellement les insectes sont bêtes, collectivement ils sont intelligents…, en action, Journées Intelligence collective, Université de Montpellier III, Ecole des Mines d’Alès,
disponible sur : archipress.org/ts/deneubourg.htm/ Nîmes, 29-30 septembre 2004
P. Durance, Qu’est-ce que l’intelligence collective ? Définition, disponible sur : fing.org/index.php?- J.-M. Penalva, J. Montmain, Travail collaboratif : amélioration des synergies entre experts et part-
num=4555,4 age de connaissances, IPMU : 9th International Conference on Information Processing and Man-
agement of Uncertainty in Knowledge-Based Systems, Séminaire innovation, performance & tech-
J. Ferber, Les Systèmes multi-agents – Vers une intelligence collective, InterEditions, 1995 nologie, Annecy, 1-5 juillet 2002
Gary Hamel, La fin du Management, Vuibert, 2008 Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Prod-
uct Development, Celeritas Publishing, 2009
J. Jaworski, Source, un chemin vers l’Origine de la connaissance, Colligence Éditeur, 2013, dis-
ponible sur : colligence.fr/7-source-un-chemin-vers-l-origine-de-la-connaissance-9791092520026. Antoine de Saint-Exupéry, Le petit prince, disponible dans de nombreuses éditions
html
O. Scharmer, Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, Pearson Education France, 2010
Elisabeth Kubler-Ross, Leçons de vie, Pocket, 2004
Peter Senge, La Cinquième discipline, First Editions (épuisé)
J. Lacan, Le Séminaire, Livre XXIII, Le Sinthome, 1975-76, Paris, Seuil, 2005
Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI, l’entreprise qui croit que l’homme est bon, Human-
J.-L. Le Moigne, La modélisation des Systèmes complexes, Paris, Dunod, 1990 isme & Organisations, 2013
J.-L. Le Moigne, Connaissance actionnable et action intelligente, Grand Atelier MCX, Poitiers, 19-
20 novembre 1998 Revues :
V. Lenhhardt, P. Bernard, L’intelligence collective en action, Paris, Village Mondial, 2005 Harvard Business Review
P. Levy, L’intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberspace, Paris, La Découverte, 1994 Revue Premium (Canada)
G. Lopez, Apport méthodologique d’une théorie de la représentation scientifique, in Quantum,

Université de Caen, novembre 1982
D. Lynch, La stratégie du Dauphin, P.L. Kordis, Éditions de l’Homme, 2006

Les auteurs par ordre alphabétique
Pascal Véronique Bruno

Bastien Campillo Dal Palu
Consultant et coach, j’ac- Auteur et traductrice pen- Psychologue, psychothé-
compagne les dirigeants
et les équipes qui fondent
dant de nombreuses an-
nées, je suis devenue pro-
rapeute, docteur en psy-
chanalyse. Enseignant
Réseau DILTS
leur succès sur leur créati- (Dilts Intelligence Leadership
fesseur de yoga et coach. à l’Université d’Avignon
vité, sur la confiance et leur besoin d’avoir une Team Synergy)
Le corps et l’écriture sont mes deux passions. et d’Aix-Marseille, formateur-coach et au-
vie remplie. J’accompagne ceux et celles qui J’accompagne les auteurs individuellement teur-conférencier.
décident de se libérer de règles et de principes Ramuntcho Capdevielle, Yaël Gronner, Jean-
dans l’écriture de livres et les équipes dans la
de travail basés sur le contrôle, la directivité et Pierre Melani, Eric Rochet, Gilles Roy, Giorgia
production collaborative d’écrits profession- Ma phrase inspirante
libèrent, avec joie, leur potentiels. Sanfiori, André Thonard, Gilles Vialard.
nels. Ma méthodologie d’accompagnement L’Intelligence Collective avec des majuscules
permet à chacun de contacter sa capacité à est celle qui valorise notre humanitude.
Ma phrase inspirante Réseau de Consultants, Formateurs et Coachs
créer ses propres écrits et de déployer tout son
Je rends possible votre impossible, par l’action et spécialisés dans la mise en œuvre de l’Intelli-
potentiel. J’ai facilité la co-écriture de ce livre Mes références
dans l’enthousiasme. Alors, c’est quoi, votre rêve ? gence Collective dans les organisations et les
blanc et assuré son édition et sa diffusion. N° Adeli : 84 93 04 88 6
entreprises, formés et supervisés par Robert
Ancien Président de l’Affop
Mes références Dilts.
Ma phrase inspirante Président du C.F.D.P.
• L’Usine à Projets : Permettre à des citoyens Aucun problème ne peut être résolu au niveau Gérant d’Agalma-Conseil
de créer leur emploi en passant de l’intention Notre phrase inspirante
de conscience qui l’a engendré. Albert Einstein Coach et formateur notamment en IC, pour de
à l’action : Schiltigheim – 2008-2010 Ce qui inhibe le plus le changement organisa-
nombreuses organisations
• « Nous créons des entrepreneurs en tionnel n’est pas le manque de vision ou d’idées
Mes références
équipe », Team Academy à l’Ecole mais l’incapacité à percevoir et à sentir, profon-
ERDF, STIF, Novembre Communication, CNCC, Site web : www.bdp-rh.eu
de Management de Strasbourg – 2011 dément et collectivement. Otto Scharmer.
imFusio, réseaux de consultants, nombreux ac- Adresse courriel : [email protected]
• Passer du management à l’auto-organisation compagnements individuels Téléphone : +33 6 23 82 85 16
des salariés – Maison Hanau, 2012 Nos références
Fil twitter : @IcBdp
Des PME aux entreprises du CAC 40
Site web : www.colligence.fr Page FB : bruno.dalpalu.71
Site web : www.tensioncreatrice.fr blog : www.blog.colligence.fr Profil LinkedIn :
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Pierre ImFusio Jicé Pierre
Goirand Cabinet de conseil en Jean - Claude Dandrieux,
Miraillès
stratégie, spécialisé dans graphiste, illustrateur de
Architecte de rencontres J’accompagne individus,
la transformation cultu-
en intelligence collective, presse groupes, et réseaux dans
relle et métier des organi-
j’aide les équipes et les leurs projets et les chan-
sations. Également centre
organisations à se parler, Ma phrase inspirante gements. Je mets en
de R&D en Innovation questions, en jeu, en mou-
à penser et à agir ensemble pour réaliser ce à Managériale, ImFusio a développé les outils Ecrire, dessiner et colorer le vivant.
quoi elles aspirent profondément. Je crée des vement, en relation, je traduis et j’écris. Mon
et les méthodes pour rendre une organisation métier ? Transformer les représentations. Pour
espaces de dialogue d’où un sens partagé et adaptable durablement, innovante constam- Mes références
une énergie nouvelle peuvent émerger. J’ac- transformer le réel et l’avenir et que chacun
ment, autour de femmes et d’hommes respon- Animateur de stages de dessin et peinture, il- trouve le meilleur en lui et pour lui.
compagne sur la durée les changements de sables, autonomes et en confiance. lustrateur, dessins de presse, auteur de BD
culture et d’organisation.
Ma phrase inspirante
Notre phrase inspirante Sites web : Je regarde avec sérénité le temps passé et celui
Ma phrase inspirante Seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin. jice.fr qui me reste à vivre comme une chaîne de mon-
Les organisations humaines sont des systèmes biographisme.fr tagnes dressée sous les nuages. Il me reste à y
vivants. Il s’agit d’apprendre à les traiter réelle- Nos références Adresse courriel : [email protected] parcourir des chemins de mule et des corniches
ment comme telles. Il y a alors peu de limites HappyChic, Leroy Merlin, Auchan, Total, GDF- Téléphone : +33 6 35 94 99 64 de beauté, à jouir de nouveaux paysages et
au potentiel de transformation des personnes, Suez, SNCF, Kiabi, Museum National d’histoire visages, à donner et recevoir, à aimer et être
des équipes et des systèmes. C’est une question Naturelle (MNHN), Ecole Centrale Paris (ensei- aimé. Ce temps n’est ni trop court ni trop long.
d’intention, de patience et d’habileté. gnement) Il est et il passe, semble-t-il. Je vis au présent.
Et pour commencer… Quelque chose sera peut-être après la mort,
Site web : www.imfusio.com dans la poussière infinitésimale de l’être.
«Pour changer le monde, il faut changer la fa- blog : imfusio.com/category/articles/
çon dont on parle et dont on écoute.» Adam Adresse courriel : [email protected] Mes références
Kahane Téléphone : +33 1 71 19 76 60 Initiative France, Groupe Intervention Innova-
tion, Enos, Acteria, IEDEP
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SNCF, BNP, SOCGEN, GE, HP, Mc Donald psycho-sensorielle Vittoz, Praticien Prédom,
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Alexis Nicolas Laure Rogez Thibault Stéphane
Je suis coach en bien-être Consultante RH et faci- Vignes Wattinne
et performance organisa- litatrice. Architecte du
Consultant en manage- Coach, j’accompagne
tionnelle. J’accompagne changement, je conçois,
ment, mon métier est de individuellement et en
des équipes et des organi- facilite et accompagne
créer les conditions de la équipe des managers,
sations pour mettre à jour les dynamiques de
performance collective. dirigeants, experts et pro-
leur système de manage- groupe en intelligence J’accompagne le dirigeant et ses équipes sur
ment afin de les préparer aux nombreux défis collective : vision partagée, accompagnement fessionnels libéraux dans leur parcours de lan-
trois leviers : développer une vision partagée, cement et de transformation.
du 21è siècle. Mes expertises en Kanban, ré- de projets, ingénierie et animation de forma- renforcer appartenance et confiance, clarifier
seaux sociaux, management de l’incertain par tion, séminaires de stratégie/objectifs, cohé- Bienveillants, sensibles et toujours pertinents,
les interdépendances entre les fonctions. J’utiles chevaux aident mes clients à clarifier leur
la confiance, mon âge et mon début de car- sion d’équipe… Mes méthodes collaboratives lise volontiers des modalités de travail déca-
rière en tant que développeur informatique, facilitent la mobilisation et l’engagement de vision, à décrypter les interactions en leur ten-
lées pour mobiliser un groupe sur un travail
font de moi à la fois un lien entre générations tous au service du collectif. dant un miroir émotionnel et systémique, à
de fond.
et un ouvreur de champ des possibles. mieux faire jouer l’Intelligence Collective dont
Ma priorité : Insuffler la Vie partout où les ils sont experts.
Ma phrase inspirante
Ma phrase inspirante êtres humains interagissent. J’aime mouvoir un groupe, l’amener à se mo-
La meilleure manière d’anticiper l’avenir est de Ma phrase inspirante
biliser pleinement, le guider avec sécurité et
le créer ! Mes mots clés : vivant, sens, approche sys- Il n’est pas de vents favorables pour celui qui
audace dans un travail de fond, l’inviter à oser.
témique, innovation, co création, pédagogie, ne sait pas où il va. Sénèque
Mes références communication. Mes références
BNP Paribas Arbitrage Mes références
Allianz, Unibail Rodamco, Hermès, STIF, Sarenza
Ma phrase inspirante Kingfisher, GlaxoSmithKline, 3 Suisses Inter-
Site web : www.vizify.com/alexis8nicolas Notre plus grande responsabilité est de jouer national, Orange Business Services, Case New
Site web : www.accilia.fr
blog : yisy.wordpress.com un rôle qui contribue au bien de tous. Rigober- Holland, AGEA
blog : www.collectiveperformance.info
Adresse courriel : [email protected] ta Menchu, Prix Nobel de la Paix 1992 Adresse courriel : [email protected]
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Bibliographie de l’Intelligence Collective____________________________________________________________ 37

Les auteurs par ordre alphabétique________________________________________________________________ 38

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Collective Pour nous préparer à produire en Intelligence Collective, « com-

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l’Intelligence Collective Faire le calme et le silence en soi, écouter, questionner au lieu de

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Moi, je On a toujours fait comme ça

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Variante : créer un bon conflit, ça défoule et ça fait émerger

La liste est encore longue, mais l’Intelligence Collective se nourrit de positif…

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dans les organisations

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cœur des vraies questions

Percevoir Cristalliser modeste au plus ambitieux.

Enfant intéérieur •• Sur quel thème vais-je écrire ?

Quoi ? •• Sommes-nous complémentaires ?

Qui ? •• Quels risques je prends en étant ici ?

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•• Intégration possible de l’écosystème au sens large : à l’ère du Lorsque la confiance est

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Décaler la façon de décrire une situation

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Les apports du collectif à l’individu

Collectif Le collectif contribue au dééveloppement

La contribution en tant que membre du

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selon Robert Dilts de compétences et d’expériences. La combinaison des talents

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G. Lopez, Apport méthodologique d’une théorie de la représentation scientifique, in Quantum,