Projet-De-Fin-De-Cours Modifié

Projet de fin de cours : Management général
Réalisé par : Encadré par :
Ikram NAINIIA Mme. Siham JABRAOUI

Basma RAMZI
Chaimaa MATTAR
Université Hassan 2-Casablanca-
Ecole National de Commerce et de Gestion
Hiba EL KHEIRI
Hayat FARAJ
Ihsane LAKHDAR
Salma EL RHARFI
Fatima-Ezzouhra RAHALI
Table des matières
I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne :

1. Description du secteur d’activité de l’entreprise…………………………5
2. Historique du développement de l’entreprise ……………………….…...6
3. Analyse des services de l’entreprise…………………………...…………7
4. Elaboration et analyse de la matrice SWOT…………………………….10
II. Analyse du rôle du manager :

1. Description de l’entretien semi –directif réalisé………………………….11
2. Description de la fonction du manager dans son entreprise…………..12
3. Description des rôles du manager selon les typologies
(Mintzberg, Hart et Quinn)…………………………………………………13
4. Description des différentes activités relatives au PODC…………….…16
III. Gestion des équipes et management opérationnel :

1. Identification du style de management du manager……………………18
2. Description des taches pratiques pour la gestion de son équipe.....….21
3. Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation
de son équipe ................................................................................……..21
IV. Conclusion………………………………………………………………………23
V. Bibliographie………………………………………………………………...….24
VI. Webographie……………………………………………………………………24
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Projet de fin de cours : Management général.
Remerciements
Avant tout nous voudrions profiter de cette occasion pour adresser notre sincère gratitude ainsi
que nos remerciements à Mr. HACHIMI, Directeur du Département Technique de la SOREAD 2M qui nous
a offert l’opportunité de réaliser ce projet de fin de semestre en management au sein de la société audio-
visuelle SOREAD 2M.
Nos remerciements s’adressent particulièrement à notre professeur de Management des

organisations Mme. JABRAOUI qui, à travers ses cours, a su donner goût à sa matière, et nous a aidé à
développer nos connaissances et nos capacités d’analyse. Cette méthodologie a contribué à forger nos
personnalités de futurs managers, et améliorer l’image de notre école.
Nos remerciements vont également envers le personnel de 2M qui nous a chaleureusement

accueillies, et à tous ceux qui ont participé de loin ou de près à la réalisation de notre travail.
Veuillez croire à notre sincère gratitude et nos sentiments de respect et d’admiration.
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Introduction
Dans le cadre du cours de management des organisations nous avons été amenées à préparer un
projet concernant les activités et les rôles du manager ; pour nous détacher de la théorie, nous avons
effectué un entretien avec un manager de la société SOREAD 2M, Mr. HACHIMI, afin de répondre à des
questions qui pourront nous rapprocher de la réalité et nous concrétiser au mieux ce qui se passe au sein
d’une entreprise.
En effet, Le Maroc fut le pionnier dans le domaine de l'audiovisuel. Déjà dans les années 1950, il avait
connu une première expérience entreprise par la société française "TELMA" qui voyait en la communauté
européenne au Maroc un public potentiel. En 1951, l'autorisation d'exploitation et de diffusion fut cédée à la
"TELMA" qui ne commença à émettre qu'en1954. Ce fut une expérience éphémère qui ne durera que
quelques mois. Ladite société dut s'arrêter, non à la suite d'un échec commercial mais compte tenu des
évènements politiques générés par le mouvement nationaliste qui secouait le pays.
La chaîne publique marocaine devait débuter le jour de la célébration de la première année de règne
d’HASSAN II, le 3 mars 1962, émettant en noir et blanc. La couleur (Secam b) ne fut introduite qu'en 1972.
Le statut de la TVM est passé successivement du régime de la capacité juridique et de l'autonomie

financière à celui de l'établissement public, puis à son intégration à l'administration centrale du Ministère de
la Communication, avec un budget annexe.
Sur le plan des moyens, la TVM assure l'équilibre de son budget grâce à une subvention de l'État, en plus
d'une redevance en forme de contribution indexée sur la consommation d'énergie des foyers, de l'excédent
des recettes du Service Autonome de Publicité (SAP), ainsi que des recettes diverses et accidentelles
résultant des revenus de ses prestations de services.
Le Ministère de la Communication a mis à la disposition de la TVM pour les années 1995 et 1996 une
enveloppe de près de 13 millions de DH.
Le budget de fonctionnement de cette organisation a connu une augmentation appréciable en 1996 pour
atteindre 598 millions de DHS pour l'année budgétaire 1996-1997.
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Ce rapport a pour but d’atteindre plusieurs objectifs, celui d’appliquer plus au
moins les cours théoriques de management à un environnement plus pratique, celui du monde du travail
d’un manager contacté et les théories valables dans ce sujet. Ces objectifs, étaient pour nous, des repères
permettant de nous tracer le chemin et de mettre au clair les questions que nous nous posions
Ce travail a été d’une grande ampleur pour nous mais nous ne pouvons nier sa valeur ajoutée qui
se résume dans la familiarisation avec le travail d’équipe, la gestion des hommes et des ressources
disponibles et le contact avec le milieu professionnel.
Méthodologie de l’enquête
Notre équipe de travail regroupe huit personnes orientées et encadrées par un seul chef de projet dont le
rôle est d’assurer un certain niveau de coordination entre les membres d’équipe. Pour mieux atteindre les
objectifs de ce projet, nous avons chargé chaque membre du groupe d’une mission :
Ikram NAINIA
Basma RAMZI
Chaimaa MATTAR
Hiba EL KHEIRI
Hayat FARAJ
Ihsan LAKHDAR
Salma EL RHARFI
Fatima-Ezzouhra RAHALI
La méthodologie de travail se présente ci-dessous :
 Lecture et prise en compte des exigences du cahier de charges.

 Détermination des objectifs à atteindre.
 Détermination des ressources nécessaires pour la collecte de l’information à savoir l’entretien qui a
été réalisé avec les membres du groupe.
 Elaboration des stratégies de travail qui se base sur la répartition des tâches entre les membres
tout en prenant en considération les moyens dont dispose chaque personne pour atteindre
l’information.
 Programmation de réunions qui se tiennent entre les membres du groupe pour le partage des
informations recueillies et leur mise au service du projet
Cet entretien présente un point fort, pour enrichir nos réflexions autour des managers, examiner les
relations établies entre le manager et ses collaborateurs et ses cadres en transposant au cas d’un
manager de la société SOREAD 2M.
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I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son

organisation interne :
1)-Description du secteur d’activité de l’entreprise :
Durant la dernière décennie, l’univers télévisuel marocain a été marqué par de profondes
mutations. La libéralisation du secteur, et l’évolution technologique et économique ont un impact
important sur la modification radicale du paysage télévisuel marocain. Le système télévisuel
marocain s’articule autour de deux pôles : un pôle public et un pôle privé. Il peut par ailleurs être
décomposé en trois catégories de chaînes: chaînes de télévision à couverture nationale, chaînes
de télévision à couverture multirégionale et chaînes de télévision à couverture régionale ou
locale.
En définissant d’une part, le rôle et l’organisation du secteur public et d’autres parts les
règles techniques et les dispositions juridiques ayant trait à l’exercice des opérateurs privés dans
ce secteur, la loi a opéré la reconfiguration du paysage audiovisuel marocain. L’accès équitable
des citoyens à une offre audiovisuelle diversifiée et complémentaire tenant compte des
spécificités économiques et culturelles du marché ainsi qu’à la demande du public est désormais
un objectif stratégique national.
Dans cet esprit, la loi a instauré un statut moderne et souple de certains organismes
publics de radiodiffusion et de télévision. La Radiodiffusion Télévision Marocaine (RTM) et le
Service Autonome de Publicité (SAP) ont été transformée en une société anonyme, nommée
Société Nationale de la Radio et de la Télévision (SNRT).
D’autre part, en investissant la deuxième chaîne nationale SOREAD 2M d’une mission de

service public, la loi lui a permis de constituer, avec la SNRT, un pôle audiovisuel public capable
de relever le défi de la compétitivité qu’implique l’ouverture à la concurrence du paysage
audiovisuel national.
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Il convient de noter que la libéralisation du secteur audiovisuel marocain
trouve sa meilleure expression dans le domaine radiophonique qui compte aujourd’hui 19
stations de radios privées2 (RMI, SAWA, ATLANTIC, Radio Plus Agadir, Radio Plus Marrakech,
MFM
SAISS, MFM SOUSS, MFM ATLAS, MFM Sahara, MFM Oriental, Cap radio, ASWAT,
CHADA FM, HIT Radio, Radio Mars, LUXE Radio, MEDRADIO et Medina FM). En mai 2006,
alors que la HACA ne délivra qu’une seule licence de télévision satellitaire, dix licences
d’établissement et d’exploitation de stations radiophoniques sont venues étoffer le panorama
national. En 2009, la HACA accorda quatre nouvelles licences d’établissement de radios ;
aucune nouvelle licence de télévision privée n’a été délivrée.
Le marché des services audiovisuels marocain est composé principalement des chaînes
locales et satellitaires du pôle public. En l’absence d’octroi de licence d’établissement et
d’exploitation de service télévisuel à caractère privé, le paysage télévisuel en diffusion terrestre,
avec ses multiples chaînes, demeure l’expression du monopole de l’État.
En dépit de la dernière décennie marquée par des profondes mutations du statut juridique
et organisationnel du secteur audiovisuel, le marché télévisuel n’a pas assisté à la naissance de
chaînes privées. Contrairement à d’autres marchés audiovisuels arabo-méditerranéens, tels que
celui égyptien ou libanais dont le service télévisuel privé constitue plus que 70% des chaînes,
l’offre du marché marocain est restreinte aux chaînes nationales publiques.
2)-Historique du développement de l’entreprise
En 1988, la société SOREAD (créée par Oussama LARABI) a signé avec l'État marocain un
contrat de concession l'autorisant à programmer et à diffuser des émissions de télévision sur l'ensemble du
territoire national. Il s'agissait d'une concession de service public et, en tant que telle, elle comportait des
obligations pour le concessionnaire (SOREAD) et pour l'obligeant (l'État). À la suite de la signature d'une
convention d'exploitation et d'un cahier des charges en 1988 entre les deux parties, la première chaîne
privée et commerciale payante au Maroc (mais aussi en Afrique et dans le monde Arabe) démarrait le 4
mars 1989. Elle diffusait des émissions cryptées avec deux plages en clair
Comme toutes les chaînes à péage, elle se voulait élitiste et s'était fixée comme objectif d'atteindre
en 1994 les 250 000 abonnés. Une première sélection du public s'effectue par le portefeuille via
l'abonnement mensuel.
À son lancement, la chaîne suscite un véritable engouement, mais elle évolue dans un
environnement culturel complexe. Elle souffre du développement du piratage et de la concurrence
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déloyale. Après cinq années d'existence, elle n'est plus la chaîne thématique à vocation
internationale conçue au départ, mais une chaîne généraliste, de proximité, afin d'exprimer de manière
encore plus évidente sa différence, sa spécificité face aux autres sources d'images.
Après sept ans de fonctionnement, l'actionnaire principal de la SOREAD, l'ONA, se retire de la

gestion de la chaîne qui connaissait des difficultés financières. L'État, signataire de la concession, en
reprend le contrôle le 19 juin 1996 avec une participation de 68 % dans le capital.
Le 10 janvier 1997, 2M est enfin diffusée en clair, bouleversant le paysage audiovisuel marocain.
Le redressement financier de la société gestionnaire de la chaîne est en cours à travers le concours du
fonds pour la Promotion Audiovisuelle nationale, la dynamisation du marché publicitaire et la
commercialisation de produits cryptés accessoires.
2M marque un vrai boom du paysage audiovisuel marocain. Après avoir étendu sa réception sur
l'ensemble du territoire marocain à la fin des années 1990, la chaîne est l'une des plus suivies au Maroc
et est désormais la chaîne maghrébine la plus regardée dans le monde via le satellite et sa diffusion en
numérique sur le câble et l'ADSL. Elle célèbre ces 27 ans en 2016.
3)-Analyse des services de l’entreprise
La société propose une programmation de référence, généraliste et diversifiée, tendant à

satisfaire les besoins d’information, de culture, d’éducation et de divertissement du public le plus
large.
Cette programmation comporte l’ensemble des genres de programmes :
 journaux et magazines d’information politique et générale ;

 magazines de société ;
 magazines culturels, documentaires, émissions de connaissance et
d’éducation;
 programmes consacrés à la religion ;
 émissions de service ;
 variétés musicales, jeux et divertissements, spectacles vivants ;
 œuvres audiovisuelles de fiction ;
 œuvres cinématographiques ;
 programmes pour l’enfance et la jeunesse ;
 retransmissions et émissions sportives.
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a) Emissions d’information
La société produit et diffuse, chaque jour, au moins trois journaux télévisés. Dans le
respect du pluralisme des courants d’expression et d’opinion, les journaux télévisés
présentent les principaux événements de la vie nationale dans les domaines politique,
économique, social, culturel et sportif. Ils rendent compte des activités 6 Royales. Ils rendent
compte également des annonces gouvernementales, des principales activités ministérielles,
des débats parlementaires et des activités importantes des formations politiques et
syndicales représentatives, dans le respect des règles d’équité d’accès définies par la Haute
autorité de la communication audiovisuelle. Ils informent le public national des principaux
événements de la vie locale et régionale, grâce à l’apport en images ou en commentaires des
équipes journalistiques déployées dans ses centres régionaux de production à travers le
Royaume. Ils traitent également des principaux événements internationaux.
La société programme aussi, au moins quarante fois par année, des émissions de
reportages, d’entretiens ou de débats dédiés à l’actualité politique et générale, dont au moins
dix sont consacrées au débat politique.
Elle assure la diffusion des discours de S.M. le Roi. Elle diffuse, chaque semaine au cours
de la session parlementaire, parmi ses programmes débutant entre 9 h et minuit, un
magazine, d’une durée au moins égale à vingt-cinq minutes, consacré aux débats
parlementaires et à l’expression des formations politiques représentées au Parlement, dans
le respect des règles d’équité d’accès définies par la Haute autorité de la communication
audiovisuelle. L’ensemble des émissions d’information visées au présent article représente
chaque année un minimum de 400 (quatre cents) heures.
b) Magazines de société
La société propose, au moins quatre-vingt fois par année, des émissions de reportages,
d’entretiens ou de débats consacrés aux faits de société, aux préoccupations citoyennes ou aux
questions économiques et sociales.
L’ensemble des magazines de société visés au présent article représente chaque année
un minimum de 70 (soixante-dix) heures.
c) Emissions religieuses
La société diffuse régulièrement, et au moins chaque vendredi et chaque jour pendant le mois
de Ramadan et lors des fêtes religieuses, des émissions consacrées à l’Islam, et notamment aux
prières, aux événements religieux, aux apports de la religion dans les conduites individuelles,
l’éducation et les comportements en société.
Ces programmes favorisent l’explication et le commentaire, dans un esprit de tolérance et de

respect de la liberté d’autrui et des autres religions et civilisations.
d) Emissions culturelles et de connaissance
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La société propose, chaque semaine, parmi ses programmes débutant entre 8
h et 1 h du matin, au moins dix émissions de reportages ou de documentaires, d’entretiens ou de
débats, consacrées â l’expression littéraire, au cinéma, à la musique, au théâtre ou au spectacle
vivant, aux arts plastiques, à la découverte du monde, des civilisations et des modes de vie, à
l’histoire, aux sciences humaines, à la nature ou à la vie animale, aux sciences ou aux
techniques.
Elle rend compte de l'actualité des manifestations culturelles d'envergure internationale,

nationale et régionale.
Elle s’attache à valoriser les arts et traditions populaires mais également à favoriser
l’expression de nouveaux talents et l’innovation artistique nationale dans sa diversité régionale et
linguistique.
e) Emissions sportives
La société s’attache à exposer à l’antenne une diversité de disciplines sportives. Elle diffuse
des captations et des retransmissions de compétitions sportives nationales et internationales
répondant aux attentes d’un large public.
Elle soutient le développement du sport national et consacre en sa faveur, sous forme de

partenariats, d’achats de droits ou de frais de captation ou de diffusion d’événements, une
dépense annuelle au moins égale à 3% du chiffre d’affaires.
L’assiette de référence est le chiffre d’affaires net réalisé par le service au cours de l’exercice
précédent.
Elle propose également, au moins une fois par semaine, des magazines consacrés à
l’actualité sportive nationale et internationale, et s’efforce de rendre compte des événements
sportifs d’importance régionale.
L’acquisition par la société du droit d’exploitation exclusive d’une compétition sportive ou de

toute autre manifestation publique ne peut faire obstacle à l’information du public sur lesdits
événements par les autres services de communication audiovisuelle. Sous réserve de ses
engagements contractuels, la société ne peut s’opposer à la reprise, à des conditions
raisonnables, par d’autres services de communication audiovisuelle, d’extraits librement choisis
par ces derniers. La société s’oblige à mettre à la disposition de tout service de communication
audiovisuelle intéressé, dans l’heure qui suit la fin de la diffusion sur son antenne,
l’enregistrement desdits extraits, contre paiement le cas échéant des frais d’établissement de la
copie et des droits y afférents.
Lorsqu’elle diffuse les extraits d’une compétition ou d’une manifestation dont le droit
d’exploitation exclusive a été acquis par un autre service de communication audiovisuelle, la
société accompagne la diffusion desdits extraits d’une identification suffisante du service de
communication audiovisuelle dont elle utilise les images.
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f) Emissions de service
La société diffuse, au moins dix fois par semaine parmi ses programmes débutant entre 8 h
et 1h du matin, des émissions consacrées à la vie quotidienne, concernant par exemple la santé,
l’éducation civique, la consommation, la prévention des accidents domestiques, la cuisine, les
occupations ménagères, l’éducation et la formation, la gestion financière.
g) Emissions destinées à l’enfance, à l’adolescence et à la jeunesse

La société diffuse, chaque jour et pour une durée d’au moins dix heures par semaine, des
programmes destinés aux enfants, aux heures où ce public est disponible, en tenant compte des
congés scolaires.
La société réalise un effort particulier dans la production d'émissions destinées au jeune

public. Elle propose, au moins une fois par semaine, des émissions destinées aux adolescents et
aux jeunes adultes, particulièrement consacrées à leurs centres d’intérêts culturels et sociaux, à
la vie quotidienne et aux loisirs, à la formation et à l’insertion dans la vie professionnelle.
Les programmes destinés à l’adolescence et à la jeunesse s’attachent à promouvoir les

valeurs de civisme et l’accès de ce public à la citoyenneté.
h) Emissions musicales et de divertissements

La société diffuse régulièrement, et au moins sept fois par semaine parmi ses programmes
débutant entre 8 h et 1h du matin, des émissions de variétés musicales, de jeu ou d’humour. Elle
s’attache à la variété de l’expression artistique et favorise la création marocaine, dans sa
diversité régionale et linguistique, et l’émergence de nouveaux talents. Les émissions de jeu
privilégient le recours à l’imagination et à la connaissance.
i) Fiction, cinéma et théâtre

La société diffuse régulièrement, à différents horaires de la journée, et au moins trois fois par
semaine parmi ses programmes de première partie de soirée débutant entre 20 h et 22 h, des
œuvres de fiction, des œuvres cinématographiques ou des représentations théâtrales.
Dans cette partie de soirée, les œuvres audiovisuelles et cinématographiques marocaines

qu’elle produit, coproduit ou dont elle acquiert les droits de diffusion bénéficient d’une exposition
privilégiée en première diffusion.
4)- Elaboration et analyse de la matrice SWOT

Cette analyse de l’entreprise aurait été incomplète si on n’analysait pas la situation en terme
de matrice SWOT. Cet outil va nous permettre d’analyser les force et faiblesses propre à la
SOREAD 2M ainsi que les opportunités et les menaces appartenant à son secteur d’activité. Par
la suite nous pourrons avoir une vue panoramique sur l’ensemble du secteur.
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Forces Faiblesses
-Une large gamme de produits -Niveau financier bas
-Diffusion partout dans le Maroc -Pas de possibilité de recrutement
Et au niveau mondial
Opportunités Menaces
-La modernisation des outils -Concurrence au niveau du marché
de production et de diffusion
-Audience de plus de 38%
I. Analyse du rôle du manager :
1)-Description de l’entretien semi-directif réalisé
Dans le cadre du projet de fin de semestre en matière de management, nous avons été
aménagés de réaliser un entretien semi-directif avec un manager afin d’accueillir quelques
informations concernant son parcours professionnel, son quotidien, ses rôles et ses
performances et son secteur d’activité.
Ce travail nous a permis de toucher un peu aux pratiques quotidiennes du manager,

ainsi que de faire une comparaison entre la partie théorique du cours de management et ce qui
se passe vraiment sur le champ.
Pour la réalisation de ce projet, nous avons effectué un entretien semi-directif.
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L’entretien semi-directif est une méthode d’étude qualitative basée sur la
réalisation d’entretiens individuels ou collectifs durant lesquels l’animateur dicte uniquement les
différents thèmes devant être abordés sans pour autant pratiquer un questionnement précis.
Il permet de recueillir des informations de différents types des faits et des vérifications de
faits, des opinions et des points de vue, des analyses, des propositions, des réactions aux
premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.
Nous nous sommes renseignés avant le rendez-vous sur la société SOREAD 2M puis nous
avons fixé un entretien avec le directeur de production Mr. HACHIMI pour qu’on puisse
effectuer notre entretien. Effectivement, cette date était convenable et respectait parfaitement
nos engagements. Le jour J, nous nous sommes rendues au siège social de l’entreprise : Km
7.3, Route de Rabat, Aïn Sebaâ, 20250 Casablanca
RC: 51 305 – C.N.S.S.: 1296244 – Patente: 31 500275.
Une fois arrivées à destination, nous avant été accueillies à bras ouverts par Mr. HACHIMI.
L’interview s’est déroulée dans un climat convivial.
Nous avons pu recueillir toutes les informations utiles pour dégager le profil du manager
interviewer. Il nous a poliment accueillis dans son bureau et a répondu à toutes nos questions
en reposant sur des arguments et des détails et nous a présenté quelques conseils et
recommandations utiles pour une meilleure préparation à notre futur rôle de manager dans
une entreprise.
2)-Description de la fonction du manager dans l’entreprise :
Présentation du manager
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Mr. El Hassan HACHIMI Directeur du Département Technique de la Soread 2M
Cela fait plus de 26 ans, que Mr. HACHIMI exerce son métier dans l’entreprise.
Effectivement, Mr. HACHIMI en faisait part depuis qu’elle n’était qu’un simple projet n’ayant pas
encore vu le jour « Moi j’ai eu la chance de commencer avec 2M ». Il a commencé en tant que
responsable de maintenance vu qu’au début l’activité de l’entreprise était très restreinte en
faisant en même tant des études techniques. Avec le développement de l’entreprise, Mr.
HACHIMI n’a pas seulement continué de se charger de la maintenance mais aussi d’étudier tous
développement se produisant au sein de l’entreprise. Avec le temps, il a pu devenir Directeur du
département technique.
Le manager est celui qui dirige le groupe, il est donc chargé de plusieurs tâches et de
personnel à gérer. (Nous avons actuellement dû attendre que Mr. HACHIMI finisse une
conversation au téléphone pour pouvoir lui parler).
La principale fonction du manager reste celle du dirigeant. Il est celui qui répartis les rôles
des membres de son équipe et qui les supervise. Pour pouvoir accomplir pleinement ses
fonctions, une grande légitimité doit lui être reconnue. En effet, il représente l’unité de
commandement, ce qui est un principe commun à toute entreprise. Et pour avoir une explication
plus profonde de son rôle il nous fût une description de ses fonctions :
Répondre aux besoins de la production (besoins quotidiens, besoins à planifier).

Faire en sorte que les appareils techniques soient toujours en bonne état.
S’assurer que la diffusion sera à l’heure prévue sans aucuns problèmes.
S’assurer de la fiabilité du matériel technique.
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Traduire les prévisions du sommet stratégique en termes
d’investissement.
Réajuster les outils de production selon les prévisions.
3)-Description des rôles du manager selon les différentes typologies

(Mintzberg, Hart and Quinn)
La réussite d'une entreprise ne se réduit pas à son résultat financier. Pour durer dans le
temps, l'entreprise et ses dirigeants doivent être capable de mobiliser et d'impliquer leurs salariés
autour du projet d'entreprise. Mais tous les dirigeants et managers le savent : motiver ses
collaborateurs est une tâche complexe. Considération, délégation, système de rémunération,
avantages sociaux, conditions de travail... voici quelques pistes pour qu'ils donnent le meilleur
d'eux-mêmes.
Les rôles assurés par les dirigeants ont essentiellement été analysés sous forme de
typologies dont la mission est de simplifier et rendre compréhensible les activités du manager.
 Analyse selon Mintzberg
Mintzberg propose une typologie de 10 rôles structurés, il a choisi un découpage de la réalité de

trois fonctions qui rendaient compte de toutes les actions des gestionnaires au sein de la vie
organisationnelle. Il a regroupé en trois grandes familles ce que l’on attend d’un manager.
Informationnel
(observateur,
diffuseur, porte
parole)
Rôles Du
Manager
Interpersonnel Décisionnel
(symbole, (entrepreneur,
leader, agent régulérateur,
de liaison) négociateur)
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Le graphique ci-dessus montre que ces rôles appartiennent à trois
grandes catégories : les relations interpersonnelles, le traitement de l’information et la prise de
décisions.
Il reste à savoir le rôle de notre Manager Mr. HACHIMI et le positionner dans cette étude.
A travers le temps passé avec le Manager et d’après l’entretien effectué, On a pu constater et

conclure les rôles qui occupent dans son poste. Pour Mr El Hassan HACHIMI, est un véritable
coach, il voit les membres de son équipe comme étant une famille soudée.
Mr. HACHIMI repose sur les valeurs suivantes qui, selon lui définissent les rôles et
garantissent la bonne gestion du manager
La La
Communication sensibilisation
La motivation Le respect
D’après lui bien qu’un manager devrait être quelques fois strict, néanmoins le travail au
sein d’une équipe devrait être solidaire.
Cela fut donc notre base pour désigner la catégorie de responsabilité à laquelle appartient
Mr. HACHIMI, selon les typologies de Mintzberg notre manager accorde donc la moitié de son
temps aux rôles interpersonnels :
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•fonction rattachant son unité à l’environnement

Un symbole interne et externe
•responsable du travail de ses collaborateurs

Un leader •conciliant les besoins individuels avec les objectifs.
•savoir motiver
Un agent de liason •il conserve le réseau naturel de contacts externes
 Les rôles du manager selon Hart et Quinn :
Hart et Quinn analysent ainsi l’impact sur la performance financière et organisationnelle

de l’entreprise de quatre rôles majeurs du dirigeant.
Motivateur
Visionnaire Rôles Analyste
Maître
des
tâches
Les résultats montrent que deux surtouts sont à retenir comme ayant une relation significative
avec la performance de l’entreprise ce qui concorde avec les paroles de Mr. HACHIMI :
Le dirigeant doit créer une vision :

Il doit articuler les objectifs de l’entreprise avec son orientation future. Cette
capacité nécessite aussi de savoir analyser l’environnement de l’entreprise et ses
évolution futures, pour en repérer les « signaux forts » à donner à l’entreprise.
Le dirigeant doit créer de la motivation :

Le dirigeant doit mobiliser l’ensemble de l’organisation vers les objectifs visés, traduire
aux acteurs de l’organisation les valeurs à atteindre.
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Comme on peut le voir, les qualités requises pour être un manager relèvent
largement plus d’un état d’être, au service de l’entreprise et de ses besoins, que de
techniques apprises à l’école.
4)- Description des différentes activités relatives au PODC :

Fayol L’un des précurseurs français du management et fondateur de la praxéologie
classique pour lui, le dirigeant est un être de raison qui planifie, organise, dirige, contrôle
(PODC).
Mr. HACHIMI ne fait pas l’exception et réalise comme tout autre manager des tâches
relatives à ce processus :
Planification:
Établir des
objectifs et des
plans d’action
avant d’agir
Contrôle: Organisation:
comparer les
Faciliter la
résultat avec les
objectifs en
PODC circulation des flux
surveillant la dans une
performance. entreprise.
Direction:
exercer ou
déléguer un pouvoir
de décision
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La planification :
En effet, planifier est un processus qui consiste à établir des objectifs et des plans d’action avant
d’agir. Cependant, trop peu d’idées se concrétisent sans passer par la planification.
Motivé par un besoin débordant de réalisation, le manager se pose alors des questions :
 Quels sont les objectifs à atteindre?

 Quelles sont les stratégies les plus efficaces pour atteindre ces objectifs?
 Quels devraient être les objectifs à court, moyen et long terme?
Suite à l'analyse et au dépouillement du questionnaire de l’entretien avec le directeur

commercial de la société SOREAD 2M, il apparait que :
D’après notre manager, la planification joue un grand rôle dans son travail comme Directeur
Technique, « C’est à partir des besoins de la production que nous planifions nos actions, c’est à
partir de leurs demandes que nous connaissons les étapes à prendre pour atteindre l’objectif mis
en place »
la formalisation du plan stratégique dans l’entreprise
Le rôle du département de Mr. HACHIMI en ce qui concerne le plan stratégique de

l’entreprise est de créer le cahier des charges, bien sûr à la fin de chaque année les directeurs
de département s’attablent avec le Directeur Général, mais chaque département concrétise lui-
même tous ce qui relève de son domaine.
Il est notamment responsable de remettre le rapport d’activité de chaque année, le rapport

d’investissements et de mentionner les risques probables pour l’activité de l’entreprise.
Organisation :
 Faciliter la circulation des flux dans une entreprise pour ainsi atteindre les objectifs
déterminés.
 Déterminer les besoins, les moyens et les personnes responsables de chaque tâche
(Gérer les recrutements, accompagner le développement des compétences des
collaborateurs…)
Direction :
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Cette phase consiste sur la motivation du personnel, administrer les activités des autres
collaborateurs et choisir le moyen de communication le plus efficace pour résoudre les conflits.
 Rôle de la communication dans la direction

 Rôle de la communication dans la direction
Diriger, c’est mieux communiquer
 Communiquer, c’est traduire sa pensée en mot

 Communiquer, c’est utiliser des symboles
 Communiquer, c’est teinter un message
Donc mieux communiquer permet de mieux diriger. La communication est un meilleur

outil pour bien gérer
Contrôle :
 Contrôler pour performer
 Consiste à comparer les résultats avec les objectifs prédéfinis en surveillant la

performance et en corrigeant tout écart éventuel.
 Superviser le bon déroulement de l’activité à travers la tenue de réunions…
 Il est indispensable pour chaque cadre qui qu’il soit, quelle que soit sa fonction, de
posséder des bases solides en contrôle de gestion, qui s'appliqueront à l'évaluation de sa
propre performance ainsi qu'à celle de l'unité qu'il dirige.
III. Gestion des équipes et management opérationnel :
1)-Identification du style de management du manager :
A travers l’entretien que nous avons réalisé avec Mr. HACHIMI nous sommes parvenus à
nous approcher de sa méthode de travail de plus près. D’après ses réponses à notre
questionnaire, il donne une très grande importance à l’intégration des employés dans
l’atmosphère de travail.
Préserver l’image et la marque de l’entreprise, vient à la tête des préoccupations du

manager qui ne s’intéresse pas qu’au profit matériel, mais au reflet de son entreprise dans la
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société et à l’avis du consommateur qui constitue la principale source d’échec ou
de réussite au sein d’une organisation « Nous ne pouvons pas nous permettre à l’erreur ».
C’est pourquoi, même en donnant à ses employés le droit à la participation à la prise de

décision, ou en leur délégant le pouvoir, ce manager veille sur le bon déroulement du travail et la
bonne continuation de l’achèvement des objectifs de court terme sans oublier leur relation et
influence sur le long terme. Ce qui veut dire que le manager est là pour encadrer les propositions
des employés et les diriger dans le bon sens. De même pour la délégation du pouvoir qui n’est
jamais absolue. Le but derrière elle c’est de donner la chance au personnel d’exécuter une partie
du pouvoir et se sentir directement concerné par le développement de l’entreprise, et ce, afin de
persévérer dans son travail et aller de l’avant.
Les collaborateurs, eux aussi, ont un rôle pertinent au sein de l’organisation. S’ils sont là,
c’est pour donner à l’entreprise quelque chose en retour, et non pas pour travailler de façon
indépendante de l’environnement interne de cette dernière. Il est très important de les intégrer au
sein du travail de groupe, car c’est de la diversité des visions et des avis, et dans les différences
et oppositions que naît la réussite et le succès.
Mr. HACHIMI nous a aussi parlé de sa relation avec ses employés, et qu’il a qualifié
d’amicale et de sociale. Le respect mutuel est une variable principale qui joue un grand rôle dans
la progression du travail et qui influe indirectement sur la performance du personnel, à travers
leur côté psychique, leur moral et leur envie de travailler et de donner plus. Ceci d’après notre
manager, est d’autant plus explicable par le fait que l’équipe a toujours été la même, elle est
donc soudée connivente et très efficace quant à la réalisation des tâches récurrentes.
Ceci dénote aussi une certaine stabilité du personnel due essentiellement aux nombreux
avantages salariaux et sociaux que leur confère la société.
Ce que nous avons pu conclure de cet entretien, en ce qui concerne le style de

management adopté par le Directeur technique de la SOREAD 2M, c’est l’intégration du
personnel dans les différentes tâches de l’entreprise y compris la prise de décision et la
proposition d’idées ainsi que la participation au pouvoir à travers la délégation partielle du
manager au personnel, tout ceci dans une atmosphère amicale et respectueuse et sous
l’encadrement du manager.
A travers les caractéristiques de ce style, nous pouvons en déduire qu’il s’agit du style
intégrateur participatif qui se caractérise par l’intégration du personnel et l’effectuation du travail
par des gens impliqués, et la présence d’une interdépendance entre les individus à travers un
objectif commun pour l’organisation, ce qui conduit à des relations de confiance et de respect
mutuel.
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Nous pouvons retrouver ce style de management dans la grille de Blake et Mouton :
Nous pouvons aussi le retrouver dans les travaux de Hersey et Blachard
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2)-Description des taches pratiques pour la gestion de son équipe

Comme nous l’avons déjà cité, le manager tient une relation amicale avec ses employés
ce qui lui facilite la tâche lorsqu’il s’agit de gérer son équipe. Il leur donne la chance de
s’exprimer et de donner leurs différents avis et diverses critiques, tout en les dirigeant vers le but
noyau, qui est l’atteinte des objectifs aussi bien sur le court que sur le long terme. Et c’est ainsi
qu’il arrive à leur transmettre sa vision et ses connaissances à travers la pratique de son style de
gestion qui reflète son expérience. Ceci peut influencer indirectement la vision du personnel,
dans le sens où ils deviendront plus performants et plus réceptifs et anticipatifs en ce qui
concerne les décisions futures.
Mais encadrer n’est pas suffisant, car il faut contrôler constamment leur performance et
rentabilité en matière de travail et évaluer leur progression sur le plan de la réalisation des
objectifs, tout en veillant à prendre en considération le domaine de mobilisation de chacun des
membres de l’équipe de travail, pour une meilleure combinaison des fonctions et une bonne
conception des attentes et résultats.
Le savoir-faire au sein de l’entreprise peut se transmettre aussi par d’autres moyens

comme les formations et la motivation du personnel en l’encourageant à la prise d’initiative, tout
cela dans le cadre de la collaboration et du travail collectif, qui contribue aussi dans l’acquisition
de la capacité à affronter les difficultés et à s’adapter avec souplesse aux divers changements.
3)-Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation de son

équipe
La relation entre le manager et ses collaborateurs est une relation amicale basée sur le
respect mutuel, chacun fait son travail selon sa spécialisation certes mais la communication entre
les différents départements de l’entreprise est toujours présente. Nous avons tous besoin de
savoir que nous avons fait du bon travail en tant que membres d’une équipe. La meilleure façon
de promouvoir le travail en équipe est d’en apprécier chaque membre à sa juste valeur.
Les ingrédients essentiels pour créer et maintenir cet état d’esprit sont : une bonne
communication, une excellente compréhension du rôle de chacun et une participation importante.
La communication s’effectue de façon informelle jour après jour et d’heure en heure. Les
réunions permettent de communiquer de façon plus formelle. Elles doivent être bien menées et
les décisions qui en résultent doivent être claires. Le manager comprend les besoins de ses
employés, il est toujours à l’écoute, il veille à ce que le travail soit parfait afin que les clients
soient satisfaits.
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Il va sans dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement
dans lequel les collaborateurs évoluent. Un bon cadre de travail facilite la tâche de chacun. Un
lieu propre, confortable, des toilettes en état de marche, de l’eau et de la nourriture à disposition,
concourent à créer un environnement agréable. Il faut également disposer des équipements
nécessaires pour mener à bien chaque tâche et les vérifier à intervalles réguliers. Les panne sont
frustrantes et perturbent le planning.
Page | 23
Conclusion
Nous remercions une nouvelle fois toute personne ayant pris de son temps pour nous
aider compléter ce projet ci-présent.
Ce projet nous a ouvert les yeux sur le travail d’un manager sur le terrain, ce qui
précédemment seulement été théorique a pris une forme corporelle devant nos yeux. On a pu
accéder à une entreprise de grande renommée et parler avec un directeur de département qui
nous a expliqué en termes nettes ce que son travail demandait de lui ainsi que les contraintes
qu’il rencontrait dans son quotidien au sein de l’entreprise ce qui nous a vraiment ouvert les yeux.
Page | 24
Bibliographie
 MINTZBERG, Henry. Le management au centre des organisations. Éd. Organisation, 2004.

 PLANE, Jean-Michel. Théorie des organisations. Dunod, 2008.
 ROBBINS, Stephen, DE CENDO, David. Management. Pearson Education, 2008.
 ROJOT, Jacques. Théorie des organisations. Eska, 2005.
 HELLRIEGEL (Don), SLOCUM (John), WOODMAN (Richard) - Management des organisations.
- Paris : De Bœck université, 1993.
Webographie
 http://www.laurent.dureau.fr/2007/01/22/management-les-10-roles-du-manager/
 http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Finance/Autre-Les-roles-du-manager-94264.html
 http://www.12manage.com/
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Projet de fin de cours : Management général

Réalisé par : Encadré par :

Ikram NAINIIA Mme. Siham JABRAOUI

Table des matières

I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne :

II. Analyse du rôle du manager :

III. Gestion des équipes et management opérationnel :

Nos remerciements s’adressent particulièrement à notre professeur de Management des

Nos remerciements vont également envers le personnel de 2M qui nous a chaleureusement

Veuillez croire à notre sincère gratitude et nos sentiments de respect et d’admiration.

Le statut de la TVM est passé successivement du régime de la capacité juridique et de l'autonomie

La méthodologie de travail se présente ci-dessous :

 Lecture et prise en compte des exigences du cahier de charges.

I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son

1)-Description du secteur d’activité de l’entreprise :

D’autre part, en investissant la deuxième chaîne nationale SOREAD 2M d’une mission de

2)-Historique du développement de l’entreprise

Après sept ans de fonctionnement, l'actionnaire principal de la SOREAD, l'ONA, se retire de la

3)-Analyse des services de l’entreprise

La société propose une programmation de référence, généraliste et diversifiée, tendant à

Cette programmation comporte l’ensemble des genres de programmes :

 journaux et magazines d’information politique et générale ;

Ces programmes favorisent l’explication et le commentaire, dans un esprit de tolérance et de

d) Emissions culturelles et de connaissance

Elle rend compte de l'actualité des manifestations culturelles d'envergure internationale,

Elle soutient le développement du sport national et consacre en sa faveur, sous forme de

L’acquisition par la société du droit d’exploitation exclusive d’une compétition sportive ou de

g) Emissions destinées à l’enfance, à l’adolescence et à la jeunesse

La société réalise un effort particulier dans la production d'émissions destinées au jeune

Les programmes destinés à l’adolescence et à la jeunesse s’attachent à promouvoir les

h) Emissions musicales et de divertissements

i) Fiction, cinéma et théâtre

Dans cette partie de soirée, les œuvres audiovisuelles et cinématographiques marocaines

4)- Elaboration et analyse de la matrice SWOT

-Diffusion partout dans le Maroc -Pas de possibilité de recrutement

-La modernisation des outils -Concurrence au niveau du marché

-Audience de plus de 38%

I. Analyse du rôle du manager :

1)-Description de l’entretien semi-directif réalisé

Ce travail nous a permis de toucher un peu aux pratiques quotidiennes du manager,

Pour la réalisation de ce projet, nous avons effectué un entretien semi-directif.

2)-Description de la fonction du manager dans l’entreprise :

Mr. El Hassan HACHIMI Directeur du Département Technique de la Soread 2M

Répondre aux besoins de la production (besoins quotidiens, besoins à planifier).

3)-Description des rôles du manager selon les différentes typologies

 Analyse selon Mintzberg

Mintzberg propose une typologie de 10 rôles structurés, il a choisi un découpage de la réalité de

A travers le temps passé avec le Manager et d’après l’entretien effectué, On a pu constater et

•fonction rattachant son unité à l’environnement

•responsable du travail de ses collaborateurs

Un agent de liason •il conserve le réseau naturel de contacts externes

 Les rôles du manager selon Hart et Quinn :

Hart et Quinn analysent ainsi l’impact sur la performance financière et organisationnelle

Visionnaire Rôles Analyste

Le dirigeant doit créer une vision :

Le dirigeant doit créer de la motivation :

4)- Description des différentes activités relatives au PODC :

 Quels sont les objectifs à atteindre?

Suite à l'analyse et au dépouillement du questionnaire de l’entretien avec le directeur