Memoire de Licence Mise en Place Dun Sys

LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE PUBLIQUE: CAS DE L’OFFICE NATIONAL DU
MATERIEL (ONM)
INTRODUCTION GENERALE
1
MATERIEL (ONM)
La république centrafricaine est un pays enclavé situé au centre de l’Afrique. A

l’instar des pays enclavé, il n’a pas d’ouverture sur la mer, ce qui implique un
réel handicap dans les échanges de produits et l’importance de la bonne qualité
d’infrastructures routières (précisons qu’elle ne dispose pas de voie ferroviaire),
outil de désenclavement. Il importe cependant pour la contextualisation dudit
document, de relever que la république centrafricaine à une production
industrielle (dans tous les secteurs) quasi nulle du fait de son instabilité militaro-
politique et que cette dernière dispose d’une économie basée majoritairement sur
les recettes fiscalo-douanières.
Force est de constater en dépit de notre soutient à l’implantation d’une vaste
politique de création d’entreprises (et ce dans les différents secteurs de
l’économie centrafricaine) que l’actualité de son développement économique
dépend en grande partie de la qualité de ses infrastructures routières.
Développement que nous appelons « développement par les routes ». A défaut
d’implantation de nouvelles entreprises aux fins de diversifier la nature des
recettes économiques et d’intensifier l’exportation de produits permettant
l’équilibre de la balance économique, la tenue d’une bonne politique de gestion
au sein de celles déjà existantes est de mise pour faire face à la concurrence
agressive des autres structures (sous régionales, régionales, continentales etc.).
En effet, avec l’avènement de la mondialisation et l’ouverture des frontières, les
entreprises se livrent une concurrence féroce sur l’écoulement de leurs produits.
Dans un tel système, seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre
une bonne part de marché. Celles disposant de faible organisation sont appelées
à se mettre à l’écart, voire même à disparaître.
Qu’elles soient bien organisées ou pas leur évolution ou leur survie passe
nécessairement par l’amélioration de leur performance. La tenue d’une gestion
irréprochable est inhérente à l’épanouissement (la performance) d’une
entreprise. La gestion de l’entreprise bien qu’elle soit diversifiée selon sa taille,
la nature du produit commercialisé, son environnement ses objectifs (la
rentabilité pour ce qui est du principal)... passe par l’application d’un ensemble
de méthodes et de techniques ainsi qu’un alliage savant de ses ressources
humaines et matérielles.
Le contrôle de gestion considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en
raison de son importance, est devenu la pierre angulaire du fait de son
implication majeure dans l’optimisation de la performance des entreprises
2
MATERIEL (ONM)
qu’elles soient publiques ou privées. Il est une fonction qui a pour but de
motiver les directions et services (par le biais de leur responsable), et de les
inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de
l’entreprise.
Sa mise en place (pour les structures qui à l’instar de l’ONM n’en dispose pas)
et son application constituent des recours de taille face aux problèmes
d’entreprises en quête de solution. Le contrôle de gestion grâce à ses instruments
que sont la comptabilité (générale et analytique), la gestion budgétaire, le
tableau de bord… s’applique à tous les organes de l’entreprise.
Notre travail s’articule autour des différents processus conduisant à la mise en
place d’un système de contrôle gestion approprié au sein d’une entreprise
publique ainsi que du rôle et la place du contrôle de gestion une fois mise en
place dans l’amélioration de la performance de cette dernière. Pour ce faire nous
nous attellerons à l’apport de réponses aux interrogations :
 En quoi consiste donc le contrôle de gestion et quels sont ses objectifs ?
 Quel est le rôle et la place du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance au sein d’une entreprise publique ?
 Qu’elle système de contrôle de gestion faut-il mettre en place dans une
entreprise (publique) sans nuire au développement de son activité ?
A la lumière de ce qui précède, le travail est scindé en deux parties. La première
partie est consacrée au cadre général de l’étude. La seconde concerne le cadre
pratique de notre étude. Elle traite de l’implantation du contrôle de gestion au
sein de l’Office National du matériel.
3
MATERIEL (ONM)
Première partie
Cadre théorique de l’étude
4
MATERIEL (ONM)
Nous avions remarqué pendant la période de notre stage au sein de l’Office

National du Matériel (ONM), un réel problème lié au suivi dans la réalisation
des activités prévues et ce en dépit des procédures établies.
Dans cette partie, nous montrerons les motivations inhérentes au choix du thème
de ce mémoire, le cadre théorique de la recherche et la présentation de l’Office
National du Matériel (ONM) à travers deux chapitres :
 Le premier fait ressortir l’approche théorique et méthodologique de la
recherche ;
 Le second présente l’entreprise.
5
MATERIEL (ONM)
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Tout travail scientifique est précédé de motivations inhérentes au chercheur ainsi
qu’à l’impact non négligeable de son environnement. Les nôtres constituent le
cadre théorique et méthodologique, premier chapitre de ce mémoire.
L’objet de ce premier chapitre est de présenter l’approche théorique et
méthodologique de l’étude sur laquelle porte la rédaction de notre mémoire.
Il consiste donc à répondre, dans un premier temps (Section I), aux questions
suivantes :
 Quel est le contexte de la recherche ?
 Quelle est sa problématique ?
 Quels en sont les objectifs et l’intérêt ?
 Quels sont les concepts clés du contrôle de gestion ?
 Quels sont les différents processus conduisant à la mise en place du
contrôle de gestion au sein d’une entreprise publique ?
Il s’agira ensuite (Section II) d’apporter davantage de réponses aux
interrogations :
 Quelles sont les procédés (forme et fond) utilisés dans la conception de ce
document de recherche ?
 Quelles ont été les difficultés rencontrées et éventuellement surmontées ?
SECTION I : APPROCHE THEORIQUE

Cette section sera consacrée à l’approche théorique de notre recherche dans un
premier temps et à son approche méthodologique dans un second temps.
I- Approche théorique
Il sera question dans cette sous-section de faire ressortir le contexte de la
recherche, sa problématique, ses hypothèses, objectifs et intérêts.
6
MATERIEL (ONM)
1- Contexte de la recherche
Dotée de richesses naturelles immenses lui conférant un potentiel économique
considérable mais handicapée par son enclavement ainsi que les nombreuses
crises militaro-politiques1, la République Centrafricaine est un pays d’Afrique
centrale qui a vu son économie bien que peu prospère, se fragiliser un peu plus
ses deux dernières années2.
L’activité économique est conditionnée par l’exportation des ressources
naturelles (bois, or, diamant…) et l’apport majeur des recettes fiscalo-
douanières provenant de l’exploitation des entreprises tant nationales
qu’étrangères et des échanges commerciaux (frontaliers).
De ce qui précède, il en résulte deux aspects que sont la nécessité des
entreprises de fonctionner et la mise en place d’infrastructures routières (à
défaut d’infrastructures ferroviaires) ainsi que leur entretien.
Il est donc capital pour les entreprises en général, et les entreprises de
construction d’infrastructures en particulier, de pratiquer une gestion exemplaire
axée sur la recherche perpétuelle de la meilleure performance possible, afin
d’entretenir la concurrence interne et de faire face à la concurrence externe3.
Dans un premier temps, le choix de l’Office National du Matériel (ONM)
comme lieu de stage, résulte de notre attachement à la performance (perpétuelle)
des entreprises (publiques ou privées) et au désenclavement de la RCA, par le
biais de la construction de nouvelles infrastructures routières ainsi que leur
entretien afin de permettre l’intensification des échanges économiques.
Le choix du thème, quant à lui, s’est fait après le constat alarmant de
l’inexistence d’une structure de contrôle de gestion, pierre angulaire de la
performance au sein d’une entreprise.
2- Problématique
L’ONM est née de l’application de la réforme institutionnelle du secteur
parapublic, initiée par les institutions internationales4. Il est aujourd’hui la
référence dans le domaine de la construction des infrastructures publiques grâce
à une supériorité notoire de sa logistique par rapport à celle de la concurrence.
1
Mutineries (1997 et 1999) et coups d’état (2003, 2013)
2
D’après les rapports de mission de novembre de la Banque Mondiale et du FMI.
3
Elle estrégionale, continentale et internationale et résulte de la mondialisation entraînant l’« éradication des
frontières économiques ».
4
L’Union Européenne et la Banque Mondiale
7
MATERIEL (ONM)
Concurrence constituée essentiellement de petites et moyennes entreprises

(PME) vu que les autres « géants5 » ont cessés leurs activités pour des raisons
sécuritaires. Il est donc crucial pour l’ONM, afin d’accentuer sa compétitivité et
de s’armer contre la concurrence provenant de l’extérieur, d’établir une politique
perfectionniste. Ceci passe, d’après notre analyse, par la mise en place d’un
système de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion (que ce soit dans sa forme initiale dite traditionnelle ou sa
forme moderne) s’est imposé comme un outil essentiel à la tenue d’une gestion
de référence.
Le contrôle de gestion est synonyme de performance quand ce dernier cadre
avec les objectifs (à moyen et à long terme) et l’environnement de l’entreprise
au sein de laquelle il est implanté. Une fois implanté, le contrôle de gestion
devient omniprésent du fait de sa relation avec tous les organes (directions et
services) et de sa qualité de conseiller dans la prise des décisions ainsi que
l’élaboration et le suivi des moyens mis en place pour l’aboutissement de cette
décision.
Il importe cependant de souligner que le cas contraire, c’est-à-dire l’absence
d’un système de contrôle de gestion, est quant à lui un réel handicap.
Cependant, si l’ONM se distingue par la qualité de sa prestation phare (la
construction d’infrastructures publiques), il en est moins de sa gestion. En effet,
l’application de la réforme institutionnelle du secteur parapublic confère à
l’ONM un bon système de gestion mais l’application révèle selon notre analyse
quelques failles. Ces failles résident dans une défaillance dans le suivi la
réalisation des objectifs fixés (cas du suivi budgétaire), un réel manque de
rigueur dans la gestion du personnel (absences et retards récurrents impunis) et
du matériel de travail (pièces détachées, carburant, pétrole lampant,…). La
présence d’un contrôleur de gestion serait une solution non négligeable.
Mais le risque de la mise en place d’un système de contrôle de gestion réside
dans le choix des outils adéquats aux réalités de la société. Nous nous
évertuerons tout le long de ce travail à trouver des réponses à l’interrogation :
 Quel système de contrôle de gestion faut-il mettre en place au sein de
l’Office National du Matériel sans nuire au développement de son
activité ?
5
SOGEA SATOM et KAJIMA CORP.
8
MATERIEL (ONM)
3- Hypothèses, objectifs et intérêts de l’étude

Nous nous évertuerons à donner les hypothèses, objectifs et intérêts inhérents à
notre recherche.
3.1- Hypothèses
Notre étude s’articule autour deux hypothèses.
Première hypothèse :
Le contrôle de gestion est un outil essentiel dans l’aboutissement d’une politique
de gestion référentielle. Son application conditionne la performance, synonyme
de survie et de rentabilité de l’ONM.
Deuxième hypothèse :
L’implantation d’une direction inadéquate du contrôle de gestion dans
l’organigramme de l’ONM et/ou un mauvais choix de ses outils est source
d’handicap à son développement.
Ces hypothèses conditionnent notre recherche.
3.2- Objectifs
Pour permettre au lecteur de mieux cerner nos objectifs, nous avons jugé
nécessaire de les scinder en un objectif général et deux objectifs spécifiques.
Objectif général
L’ONM est une entreprise à forte potentialité au niveau de la qualité de sa
prestation, de son personnel et de ses matériels. Nous recherchons d’une
manière générale à proposer un outil supplémentaire de gestion qui permettra à
l’ONM d’être plus performant. De notre objectif général et dans le respect de la
ligne définie ci-haut, il résulte deux objectifs spécifiques.
Objectifs spécifiques
 Le premier vise à adapter un système de contrôle de gestion à
l’organigramme de l’ONM, aboutissant à une cohésion et une circulation
effective de l’information entre les différents organes. Ce système doit
évidemment cadrer avec les objectifs et missions de l’entreprise.
 Le second, quant à lui, réside dans le choix des outils de travail du
contrôleur de gestion afin qu’il soit le plus efficace possible à l’entreprise.
9
MATERIEL (ONM)
3.3- Intérêts
Autour de ce travail ressort un quatuor d’intérêts pour nous, pour l’ONM, pour
l’IUGE et pour le lecteur que nous proposons dans les lignes suivantes.
3.3.1- Pour nous
Ce travail nous permet d’étoffer nos connaissances théoriques et pratiques, dans
le domaine précis du contrôle de gestion. Notre passage à l’ONM, a été une
expérience unique sur tous les plans possibles. Nous avons beaucoup appris de
personnes de valeur et de nos erreurs. Nous espérons, par cette étude, apporter
notre humble pierre à l’édifice qu’est l’épanouissement total (économique,
humain et relationnel) de l’ONM. Toutefois, nous notifions encore une fois de
plus que le choix de ce thème n’est pas anodin, en ce sens qu’il s’inscrit dans la
lignée de notre plan académique et professionnel.
3.3.2- Pour l’Office National du Matériel
Cette étude a pour intérêt principal d’améliorer la rentabilité de l’ONM en lui
proposant un outil gage de performance agissant sur mais surtout en commun
accord avec l’ensemble de ses services et directions.
L’utilisation du contrôle de gestion du sommet stratégique et la base
opérationnelle, le choix d’objectifs adéquats, la mise en place de moyens
propices à la réalisation des objectifs fixés et le contrôle perpétuel des
réalisations afin de les évaluer et procéder à des modifications nécessaires.
Elle lui permettra en cas de concrétisation d’avoir des bases (économiques)
solides afin de répondre au différentes demandes et de faire face à une certaine
concurrence de la part de son marché principal (national et international) une
fois la stabilité politico-économique acquise.
3.3.3- Pour l’IUGE
Ce document de recherche, comme tout autre du genre produit par un étudiant
dudit Institut, est destiné à servir de point de référence à tout étudiant
s’intéressantà la question. Il demeure tout de même une inquiétude quant à sa
pérennité car, force est de constater un acharnement inexplicable sur les
ouvrages que renferme la bibliothèque de l’IUGE lors des crises militaro-
politiques récurrentes en RCA. Nous espérons, par l’apport de nos ouvrages
(rapport de stage et mémoire), ainsi que ceux des étudiants dans la même
10
MATERIEL (ONM)
situation, proposer un palliatif de référence et immédiat à la pauvreté de la

bibliothèque en attendant un effort commun d’enrichissement de cette dernière.
3.3.4- Pour le lecteur
Nous avons mis par écrit cette étude en cherchant, dans la limite du possible à
être clair, concis et rationnel afin de permettre à toute personne désirant
s’aventurer dans ses lignes de ne pas s’y perdre. Le message principal est que la
présence et l’application parfaite du contrôle de gestion au sein d’une entreprise
publique ou privée assure son épanouissement économique, professionnel et
social. Le public principal ciblé est constitué des membres du jury et les
étudiants qui s’intéresseront au thème traité par ce document. Il neserait pas non
plus interdit à toute autre personne de s’y intéresser.
II- APPROCHE METHODOLOGIQUE
Cette section est consacrée aux techniques de recherche utilisées et au traitement
des données collectées.
Il n’a pas été fait mention des difficultés rencontrées car nous avons en amont6
parlé de la pauvreté de la bibliothèque qui se trouve être notre seule difficulté.
1- Les techniques de recherche utilisées

Notre recherche s’est déroulée au sein du Service Comptable de l’ONM, dans la
bibliothèque de notre Directeur de Mémoire et sur différents moteurs de
recherche que sont Google et Ask.
Nous avons aussi procédé à une série d’entretiens avec d’autres étudiants plus
capés et ayant étudié sur le contrôle de gestion en général et sa mise en place en
particulier.
2- Traitement des données collectées
Il consiste d’abord en l’analyse préalable de la gestion actuelle de l’ONM. De ce
travail a résulté la proposition d’une alternative qu’est la mise en place d’un
système pouvant le rendre plus performant.
Le choix de la problématique s’est imposé après la lecture de quelques
mémoires en ligne (sur internet). Que les entreprises soient du secteur public ou
6
3.3.3- Pour l’IUGE
11
MATERIEL (ONM)
du secteur privé, une question est revient toujours, celle de la mise en place d’un
système de contrôle de gestion adapté aux finalités et à la structure de
l’entreprise, afin de ne pas entraver son développement.
SECTION II : APPROCHE CONCEPTUELLE DU CONTROLE DE

GESTION
Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de

cette discipline de gestion. Pour cerner la notion de contrôle de gestion, il faut
d'abord mettre l'accent dans un premier temps sur les généralités (évolution,
définition, mission et rôle) ensuite sa mise place. Le rôle du contrôleur de
gestion sera traité dans la seconde partie, conformément aux convenances de
l’ONM.
I- Généralités sur le contrôle de gestion
Il sera question dans cette sous section de cerner les concepts clés du contrôle de
gestion à travers son évolution, sa définition, sa mission et son rôle.
1- Evolution du concept de contrôle de gestion
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la

comptabilité de gestion. Autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de
gestion sans réelle maîtrise de la comptabilité de gestion. Cette notion de
contrôle est née avec la révolution industrielle, elles’est imposée dans
l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition des
tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de
chaque fonction s'est avérée indispensable dans le pilotage l'entreprise afin de lui
permettre d’atteindre les objectifs prévus.
Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur

le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a
été adopté par des entreprises américaines (Dupont de Nemours, General
Motors), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent
être résumées comme suite :
12
MATERIEL (ONM)
 Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI

(Return On Investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez
Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI rapproche le résultat
d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une
expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé
en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du
niveau du résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles
classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base
de ce ratio : on définit un taux de rejet en deçà de laquelle aucun projet
d'investissement ne peu être retenu, et on définit un taux minimal qui
permet d'évaluer la performance de différents centres de responsabilité7.
 Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de
l'organisation soient atteints à travers l'action des unités décentralisées, il
convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches
quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la
forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser
l'entreprise en centres de responsabilité.
 La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite
d'identifier différents horizons : un objectif à long terme pour les objectifs
stratégiques, un horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à
mettre en œuvre et la définition des objectifs plus tactique, enfin un
horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le
cadre de la préparation du budget annuel8.
 La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système
de pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases :
 La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens

à chaque niveau de responsabilité ;
 Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à
la prévision afin de mettre en évidence des écarts ;
 Les mesures correctives qui découlent de l'analyse des écarts.
Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de

gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication)
7
On ne procède guère différemment un siècle plus tard : le marché boursier définit une norme de rentabilité et gare aux
entreprises cotées qui ne la respectent pas ; elles sont invitées à prendre toutes mesures appropriées, y compris des
licenciements importants, en vue de respecter la norme.
8
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page10-12
13
MATERIEL (ONM)
vient d'apparaître qu’Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion

renouvelé »9. Elle tente de dépasser les limites de l'approche traditionnelle. Elle
propose de passer du contrôle de gestion par l'amont au contrôle de gestion par
l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par activité. Les objectifs
et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le contrôle
de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique
et gestion opérationnelle.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de
contrôle de gestion :
Tableau 1 : Comparaison des deux modèles de contrôle de gestion.
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

. Surveiller . Motiver
. Programmer .Orienter
. A posteriori . A priori
. Passif . Actif
. Méfiance . Confiance
. Exécutants . Décideurs
. Subalternes . Collègues
. Directif . Participatif
. Flux descendant . Flux ascendant
. Indicateurs financiers . Indicateurs physiques
. Normes internes . Cibles externes
. Système fermé . Système ouvert
. Plus opérationnel . Plus stratégique
. Activité de transformation . Activité de cycle de vie
Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258
2- Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

organisations. Avant de l'éclairer, il est nécessaire de définir ses composantes :
contrôle / gestion.
9
H. BOISVERT (1989) Le renouvellement de la comptabilité de Gestion, Gestion op. Cit. P.155
14
MATERIEL (ONM)
2.1- Définition des concepts contrôle / gestion.
De façon générale, le terme « contrôle » désigne la maîtrise d'une situation et sa

domination pour la mener vers un sens voulu.
La gestion fait allusion à l'utilisation, d'une façon optimale, des moyens rares
mis à la disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie

comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier les résultats des centres de
gestion en fonction des objectifs établis à l'avance »10.
2.2- Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, parmi

lesquels nous retrouvons R. N. Anthony ; H. Bouquin.
 La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l'organisation »11.
En 1988, il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus
par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies»12. Retenons le fait que le contrôle de gestion pour
Anthony suppose l'existence d’objectifs préalables que le manager est chargé de
réaliser à travers l'action d'autres individus tout en s'assurant la mise en œuvre de
stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.
10
M'hamedMekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007 ; page 9
11
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page 8
12
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9
15
MATERIEL (ONM)
 La définition de H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui

garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».13
Selon H. Bouquin, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont
besoins de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des
individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un
régulateur des comportements.
3- Mission et Rôle du Contrôle de Gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs

généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à
adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les
meilleurs délais et aux moindres coûts, et avec une qualité maximale
conformément aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le

contrôle, et la mise au point des procédures.
 au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les

objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer
des plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. De
même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets
émanant des différents services ;
 au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents
centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre
d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion ;
 au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les
responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais du tableau de bord ;
13
H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
16
MATERIEL (ONM)
 au niveau de la mise au point des procédures : la mission du contrôle de

gestion consiste à élaborer les indicateurs et à les uniformiser pour que la
comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.
Dans le paragraphe suivant, nous étudierons l'organisation du contrôle de

gestion.
II- L’organisation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion apparaît sous des formes plus ou moins élaborées selon la
nature ou la structure de l'organisation, et suscite des remises en cause plus ou
moins importantes dans sa conception comme dans son implantation.
Dans un premier temps, nous allons étudier la place ou le positionnement du

contrôle de gestion dans différents types d’entreprises, ensuite nous traiterons de
la relation du contrôle de gestion avec les multiples fonctions de l'entreprise,
enfin son champ d’application.
1- La place du contrôle de gestion dans une entreprise
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises,
quels que soient leur secteur et leur taille : il s’agit d’aider, de coordonner, de
suivre et de contrôler les décisions et les actions de l'organisation pour qu'elle
soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la place du contrôle de
gestion varie selon les entreprises.
Nonobstant le fait qu’elle varie selon les entreprises (taille, secteur d’activité…),
la place du contrôle de gestion pour notre part, doit se trouver le plus haut
possible dans la hiérarchie. L’implication dans le processus de décision et des
prérogatives solides confèrent au contrôleur de gestion une marge de manœuvre
assez suffisante afin d’atteindre ses objectifs.
2- La mise en place du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient
ses tâches dans lepilotage de l'organisation.
2.1- Phases du contrôle de gestion.
17
MATERIEL (ONM)
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et

après l'action (post-évaluer).
 Finaliser : définir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie, clarifier les
responsabilités et définir les critères de performance en clarifiant les
notions d'efficacité et efficience.
 Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation
présente, anticiper l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de
prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires soit à
l'ajustement des moyens aux situations nouvelles, soit à la remise en cause
des objectifs initialement définis.
 post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser
l'ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et
capitaliser les points forts).
2.2- Le processus du contrôle de gestion14
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT15, ce processus est le cœur et la finalité

du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la
gestion de l'entreprise. En effet, selon les orientations de la Direction Générale,
les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats
partiels, décident à nouveau, agissent encore.
Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer
et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs par le biais de :
La planification : Le point de départ du processus est une planification au cours

de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes
opérationnels à travers les politiques de commercialisation, d'investissement, de
gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière. Dans cette
phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
 choix des couples produits/marchés ;

 investissement et désinvestissement ;
14
http://www.toocharger.com/dowload/cours/dhGVgo.619.pdf
15
Ardoin, Michel, Schmidt ; « Le contrôle de gestion » ; édition Publiunion 1986
18
MATERIEL (ONM)
 organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;

 adaptation de l'outil de production ;
 financement (plan).
La budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette politique à

moyen terme par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des
programmes d'action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes
et des plans d'action décidés pour l'année à venir. L'essentiel de cette phase est
dans la définition, la coordination et l'approbation des plans d'action de
l'entreprise. C'est le stade de la mise en œuvre :
 commerciale ;
 production, achat ;
 humaine ;
 financière, investissement ;
 en évaluant les résultats futurs ;
 en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
 en modifiant l'exécution et les plans d'action.
L’action et le suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la

budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur
traduction en faits pour atteindre l'objectif fixé. Il s'agit d'atteindre les objectifs :
 en traduisant les faits en plans d'action ;

 en évaluant les résultats futurs ;
 en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
 en modifiant les exécutions et les plans d'action.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il

aide à la formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des
moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans
d'action. Cependant, il faut souligner que le processus de contrôle est mis en
œuvre dans le cadre d'un système de contrôle.
La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision

se fait grâce à l'utilisation d'outils divers tels que :
 les plans à long et moyen terme ;
19
MATERIEL (ONM)
 les études économiques ponctuelles ;

 les statistiques extracomptables ;
 la comptabilité générale et la comptabilité analytique ;
 la technique des ratios ;
 les tableaux de bord ;
 le système budgétaire.
D'entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante, mais on se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion
au système budgétaire. En effet, le système de contrôle de gestion correspond
d'une part à toute la logistique technique et d'autre part à l'organisation
administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures
conditions possibles d'information et de rapidité.
L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de

l'explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des
mesures correctives nécessaires.
3- Champ d’application du contrôle de gestion
La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les

différentes fonctions dans l'entreprise telles que la Direction Générale, la
Direction Commerciale, la Direction Financière et la Direction des Ressources
Humaines.
Le contrôle de gestion s’applique à toutes les structures de l’entreprise. Il agit

comme organe de conseil à la planification et à la budgétisation. Il contrôle la
réalisation en vue d’atteindre la finalité que s’est fixée l’entreprise.
Tout au long de ce chapitre, il a été question de mettre en exergue le cadre

théorique de la recherche. De ce chapitre, nous retenons outre les méthodes
utilisées dans la conception du travail, l’importance de la mise en place d’un
système de contrôle de gestion afin de faire face aux failles de gestion mais aussi
à d’éventuelles concurrences (interne ou externe).
20
MATERIEL (ONM)
CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’OFFICE NATIONAL DU

MATERIEL
Ce premier chapitre a pour objet de présenter au lecteur l’ONM.

Il consiste donc à répondre, dans un premier temps (Section I), aux questions
suivantes :
 Quel est le contexte autour de la naissance de l’ONM ?
 Quelle est son statut juridique ?
 Quelle est sa mission?
Il s’agira ensuite (Section II) d’apporter davantage de réponses aux
interrogations :
 Quel est son organe de décision?
 Quels sont ses organes de gestion?
SECTION I : HISTORIQUE, STATUT JURIDIQUE, MISSION ET

OBJECTIF
Dans cette section nous nous évertuerons à présenter l’historique, le statut
juridique, la mission et l’objectif de l’ONM.
I- HISTORIQUE
Cette sous-section aborde le contexte historique autour de la création de l’ONM.
1- Contexte historique
Le gouvernement centrafricain, au courant des années 90, a entrepris une
réforme institutionnelle du secteur parapublic, destinée à redresser de manière
durable la situation financière et la capacité de gestion des entreprises et offices
parapublics, mais surtout d’assurer leur pérennité et leur développement.
L’Office National du Matériel est donc née de l’application de ladite réforme
dans le secteur des transports en général et dans le cadre du Programme
Sectoriel des Transports (PST II) en particulier.
21
MATERIEL (ONM)
La réforme a été, dans le secteur des transports, initiée en partenariat avec la

Banque Mondiale et l’Union Européenne. Elle était appelée « Secteur Routier
Appui Institutionnel et Désenclavement ».
2- Naissance
L’Office National du Matériel (ONM) a été créé par la Loi n° 95.002 du 28
février 1995. Sa création n’a toutefois pas été actée du fait que l’entreprise
continuait de fonctionner sous la dénomination de Direction du Matériel des
Travaux Publics (DMTP).
L’année qui suivit sa création, l’office qui fonctionnaitdès lors sous une autre
dénomination, reçut un don de la République du Japon. Ce don en nature (plus
de deux cent machines, un magasin contenant des pièces de rechange et du
matériel de bureau.) fut un élément catalyseur dans la normalisation de l’ONM.
En effet, sur les deux cent (200) machines acquises en 1996, une vingtaine était
opérationnelle en 2003.
Face à cette situation catastrophique et une gestion financière du Fond
d’Entretien Routier (FER16) qui l’était autant, différentes étapes étaient
enclenchées afin de rendre l’ONM opérationnel. La plus importante impliquait
l’inclusion dans les statuts de l’entreprise, l’article N° 55 relative à la prise de
dispositions transitoires.
Cette période transitoire (3 ans), lui a permis de par la mise en place de tous les
outils de gestion, d’organisation du personnel et de la reconstitution des outils de
travail entre temps non rentables, d’être effectif.
II- STATUT JURIDIQUE
L’ONM a été créé suite à la réforme stratégique du secteur parapublic et la loi
N° 95.002 du 28 février 1995. Son siège social est situé dans le huitième (8 e)
arrondissement (quartier « Combattant ») de la ville de Bangui.
C’est un établissement parapublic prestataire de services (location de matériel de
construction routier, expertise et réparation de machines de constructions ainsi
que d’autres types de véhicules de sa clientèle, et enfin construction et entretien
routier.) doté d’une personnalité morale et jouissant d’une autonomie financière
régie par l’article 2 des statuts adoptés après révision du décret N° 95.232 par le
décret N° 05.390 du 15 décembre 2005.
16
Cellule de gestion des services et entreprises parapubliques affiliés au Ministère de l’Equipement.
22
MATERIEL (ONM)
Il a pour mission de :
 Maintenir les matériels des travaux publics et de génie civil ;
 Réaliser des travaux d’entretien routier.
SECTION II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Cette section présente les centres de responsabilité de l’ONM, de son sommet
stratégique à sa base opérationnelle.
I- ORGANE DE DECISION
Le Conseil d’Administration composé de sept (7) membres est l’organe
délibérant de l’ONM. A ce titre, il exerce dans la limite des lois et règlements
les attributions spécifiques ci-après :
 Fixer les orientations techniques et financières de l’Office ;
 Adopter le budget annuel et les finances ;
 Approuver le rapport d’activité du Directeur Général ;
 Fixer l’organisation et les règles particulières relatives à l’administration
et au fonctionnement ;
 Approuver le Manuel des procédures techniques, administratives,
financières et comptables ;
 Approuver le Manuel des procédures particulières suivies pour la
passation des marchés ;
 Fixer les conditions et les modalités d’octroi d’indemnités et autres
avantages spécifiques au personnel de l’Office ;
 Examiner les rapports des commissaires aux comptes et des auditeurs de
l’Office ;
 Délibérer sur l’acquisition et l’aliénation de biens immobiliers et sur le
placement des ressources de l’Office.
23
MATERIEL (ONM)
II- ORGANES DE GESTION

La gestion interne fait allusion aux différents organes de gestion et leurs services
qui donnent au quotidien le meilleur d’eux afin d’atteindre leurs objectifs.
Quatre directions (sommet stratégique) assurent les principales fonctions
(administrative, financière, entretien et location du matériel, construction et
réhabilitation des routes) de l’entreprise. Elles instaurent et appliquent une
politique en adéquation avec les attentes de l’Office, par le biais de ses services
(la base opérationnelle).
1- La Direction Générale
Elle est l’organe d’exécution des décisions du Conseil d’Administration qui lui
donne les pouvoirs relatifs à la gestion quotidienne de l’Office. Elle se réserve
par contre le droit de recruter ou de licencier le personnel conformément à la
législation en vigueur et représente l’ONM dans tous les actes de la vie civile.
Le Directeur Général, en cas d’absence, d’empêchement ou de vacances, est
remplacé dans la plénitude de ses fonctions par le Directeur Général Adjoint ou
un cadre qu’il désigne si ce dernier est absent.
2- La Direction Administrative et Financière
Elle est chargée de :
 Assister la Direction Générale dans certaines de ses fonctions
administratives ou financières ;
 Assurer la gestion administrative, financière et des ressources
humaines ;
 Veiller au respect des procédures et au développement de l’ONM ;
 Exécuter la politique commerciale définie par la Direction Générale.
La Direction Administrative et Financière, pour atteindre les objectifs qui lui

sont fixés par la Direction Générale, dispose de trois services qu’elle dirige et
coordonne.
2.1- Le Service de la Comptabilité Générale
Il est dirigé par un Chef Comptable qui reçoit ses directives du Directeur
Administratif et Financier. Le Chef Comptable, pour mener à bien sa mission,
est secondé par une Assistante Comptable et une Caissière qui assure la
trésorerie.
24
MATERIEL (ONM)
Ce service, outre ses tâches routinières (acquisition, enregistrement et

classement des pièces comptables, élaboration de l’état de salaire et la
journalisation de la caisse avec l’aide du logiciel comptable SAGE, la réalisation
des travaux de fins d’exercices…), travaille en commun accord avec le
Contrôleur Financier sur le maintien d’une bonne santé financière de l’Office
National du Matériel. Ce travail consiste à contrôler et à réguler les entrées ainsi
que les sorties des ressources financières de l’Office.
2.2- Le Service de l’Approvisionnement et de la Gestion des Stocks

L’ONM, pour atteindre ses objectifs, dispose d’un Magasin (ce dernier renferme
bien entendu les pièces des différents véhicules et machines utilisés mais aussi
du matériel de bureau et du lubrifiant correspondant aux différentes marques) et
d’une Mini-Station qui doivent impérativement être mis à jour.
Le travail dudit service est de veiller à ce que cette mise à jour soit faite. Ce
travail consiste en l’approvisionnement du Magasin et de la Mini-Station, en
fonction de la demande des ateliers ou du Chef de Station.
Pour que l’ONM soit compétitif, le Service de l’Approvisionnement et de la
Gestion des Stocks doit approuver les différentes demandes dans les plus brefs
délais.
2.3- Le Service des Ressources Humaines
C’est le service qui assure la gestion du personnel et qui conditionne un
rendement maximum des employés par l’instauration d’une atmosphère propice
à leur épanouissement.
Il s’assure de la régularité des pièces administratives de chaque employé, en
adéquation avec leur statut (Fonctionnaire ou contractuel).
3- La Direction des Travaux
L’Office National du Matériel, outre l’entretien de ses propres machines, offre
également ses services dans le domaine des travaux publics. La Direction des
Travaux, de par ses prestations, contribue ou non au renforcement de sa
réputation auprès de ses clients. Il est donc primordial, pour la survie de
l’entreprise, bien qu’elle soit sous la tutelle de l’Etat, que cette Direction soit
compétente.
25
MATERIEL (ONM)
Force est de constater qu’elle offre assez admirablement une belle vitrine à
l’entreprise (de par ses prestations) auprès de ses clients, et honore
régulièrement ses engagements.
Le Directeur des Travaux, pour mener à bien ses tâches, est secondé par un
Secrétaire Technique qui, comme lui, étudie toutes les données collectées par le
Service des Travaux, aux fins de transformer ces dernières en valeurs et de
monter un projet à présenter en cas d’appel d’offre.
Une fois le(s) projet(s) obtenu(s), le Service des Travaux planifie les travaux sur
chaque chantier et s’assure du suivi de ces travaux afin de garantir la qualité du
rendement.
4- La Direction du Matériel
La réalisation et la qualité du rendement de la prestation de toute entreprise de
construction publique dépendent, bien entendu, de la main-d’œuvre, mais
surtout des machines (Bull, Véhicules de transport du personnel, Grue, Pelle
Electrique…) dont elle dispose.
L’Office National du Matériel, comme nous l’avons mentionné dans la partie
descriptive de notre travail, possède une vingtaine de machines et véhicules qui
assurent le déplacement de son personnel et la réalisation de ses travaux. Pour
finir ses travaux dans les temps, l’Office se doit d’avoir son matériel en bon état
et ce dans la durée. La Direction du Matériel s’assure de la disponibilité du
matériel des travaux.
Trois services (le Service de la Logistique, le Service Technique et Ateliers et le
Service de la Gestion des Stocks) lui permettent de remplir ses tâches.
4.1- Le Service de la Logistique

Il planifie les allers et venues de tout le matériel roulant.
Outre la réalisation des travaux, l’ONM rentabilise ses machines en les louant à
des tiers (les particuliers, l’Etat, les entreprises publiques et privées). La location
de ses machines est gérée par ledit service.
Il se hiérarchise de la manière suivante :
 Le Chef de Service Logistique ;
26
MATERIEL (ONM)
 Le Contrôleur ;
 Les Services Généraux ;
 Le Comptable Analytique ;
 Les Chauffeurs ;
 La Radio.
4.2- Le Service Technique et Ateliers
Il est le fruit (tout comme le siège social et les machines de l’ONM) d’un don de
la République du Japon à l’Etat Centrafricain. Il comprend cinq (5) ateliers que
sont :
 L’Atelier Machine et Outil ;
 L’Atelier Electricité ;
 L’Atelier Moteur ;
 L’Atelier Soudure ;
 L’Atelier Poids Lourds.
Le Chef du Service Technique et Ateliers reçoit ses instructions du Directeur du

Matériel et les donne aux Chefs d’Ateliers qui les exécutent. Le travail de ce
service consiste à s’assurer du bon état du matériel roulant et des autres
installations du siège de la société.
4.3- Le Service de la Gestion de Stocks
Il est composé du Magasin et de la Station.
4.3.1- Le Magasin
Il reçoit, stock et ventile les pièces de rechange des machines ainsi que le
matériel (administratif, informatique,…) nécessaire aux besoins de l’entreprise.
Ce service s’assure que l’entreprise ne soit pas en rupture de stock des pièces
sensibles17.
17
Les pièces sensibles sont toutes les pièces de première nécessité dont à besoin les machines et autres véhiculés
légers en cas de panne. Exemple de pièces sensibles : Le lubrifiant, le liquide de frein…
27
MATERIEL (ONM)
4.3.2- La Station
Elle est stratégique et a une gestion sensible pour le fonctionnement de l’ONM.

Le carburant et ses dérivés (pétrole lampant,…) sont des facteurs majeurs. Ils
permettent la mobilité des engins ainsi que la réalisation des travaux
complémentaires (préparation du bitume18).
L’ONM achète le carburant ainsi que ses dérivés, à ses fournisseurs (TOTAL,
TRADEX, SARPD-OIL…) ravitaille sa station interne qui se charge de la
redistribution conforme aux normes de la société (Distances siège-chantier,
durée de chantier, quantité…). Pour que la réalisation des travaux de l’entreprise
soit dans les prévisions, le carburant doit être servi en temps voulu. La rupture
de stock handicaperait les activités et donc la rentabilité de la société.
En somme, notre stage au sein de l’ONM nous a permis de relever l’existence

d’un système de gestion référentiel qu’a offert la réforme du secteur parapublic,
la qualité de ses prestations et un personnel performant dans l’ensemble.
Force est de noter que tout accomplissement de l’homme reste perfectible. C’est
ainsi que nous avons relevé entre autres un réel problème dans le suivi des
réalisations d’objectifs fixés, une souplesse dans la gestion du personnel et du
matériel de l’ONM. Tout constat scientifique est suivi de propositions de
solution au problème, la nôtre réside dans la proposition d’implantation d’un
système de contrôle de gestion vecteur de performance immédiate et durable
pour l’ONM.
18
Le bitume est le dérivé du pétrole communément appelé le goudron
28
MATERIEL (ONM)
Seconde partie
l’implantation du Contrôle de
gestion au sein de l’onm
29
MATERIEL (ONM)
La seconde partie est orientée vers l’aspect pratique de notre étude. Elle est la
concrétisation de nos constats concernant l’inexistence d’un système de contrôle
de gestion au sein de l’Office National du Matériel.
D’après nos recherches, l’implantation d’un système de contrôle de gestion
approprié au sein d’une entreprise en général et au sein de l’ONM en particulier
est vecteur de performance.
Nous nous évertuerons à étayer cette affirmation par le biais de deux chapitres :
 Le premier chapitre sera consacré à l’implantation d’un système de
contrôle gestion adapté à l’ONM ;
 Le second chapitre quant à lui traitera de l’importance du contrôle de
gestion dans la performance des autres directions.
30
MATERIEL (ONM)
CHAPITRE I : LA CREATION D’UNE DIRECTION DE CONTROLE

DE GESTION
Ce premier chapitre de la seconde partie de notre étude propose dans la première
section la place et les responsabilités du contrôleur de gestion au sein de l’ONM.
Il présente dans la seconde section le choix des outils appropriés à l’Office.
SECTION I : PLACE ET RESPONSABILITES DU CONTROLEUR DE
GESTION AU SEIN DE L’ONM
Nous aurons pour objectif de définir la place du contrôleur de gestion ainsi que
ses responsabilités au sein de l’ONM.
I- LA PLACE DU CONTROLEUR DE GESTION
Le contrôle de gestion est un ensemble de procédures et de méthodes permettant
de suivre, d’analyser et de corriger la gestion de l’entreprise. Il s’applique à
toutes les entités de cette dernière à travers ses conseils : aux décideurs pour les
aider à la prise de décisions et au pilotage d’actions ; aux organes d’exécution
par la mise en place de procédures et méthodes de conditionnement de la
performance et au suivi des réalisations en proposant des mesures correctives
aux écarts détectés.
1- La Direction de Contrôle de Gestion
Sa place au sein de l’organigramme de l’ONM, comme nous nous sommes
évertués à le souligner, doit être synonyme de rentabilité et non de handicap.
Implanter le contrôle de gestion en tant que Service attaché à la Direction
Financière réduira considérablement la marge de manœuvre du Contrôleur de
Gestion, le rendant moins efficace et donc forcément inutile à l’entreprise.
Force est de constater avec beaucoup d’amertume les inégalités (manque
d’application du personnel, les fraudes diverses, la gestion « sentimentale » et
clanique…) qui gangrènent les entreprises publiques impactant sérieusementleur
rendement. La solution à ces problèmes réside dans un suivi rigoureux à tous les
niveaux de l’entreprise. Le contrôle de gestion se trouve d’après notre analyse
être une arme redoutable contre ces fléaux. Pour ce faire, il lui faut être plus haut
dans l’organigramme de l’ONM.
Implanter une Direction de contrôle de gestion s’avère indispensable au
développement de l’entreprise. Le passage de flambeau du traditionnel au
contrôle de gestion rénové a élargi son champ d’application et lui a donné un
31
MATERIEL (ONM)
rôle de suivi/conseil le rendant encore plus efficace dans l’atteinte de ses

objectifs de même que ceux de l’ONM. Cette Direction s’occupera
essentiellement de l’assurance de la performance de tous les organes de
l’entreprise en aidant ceux de décision dans la fixation des objectifs et ceux
d’exécution dans la réalisation des objectifs fixés.
Le fonctionnement d’un tel système réside dans la qualité de la collaboration
entre la Direction de contrôle de gestion et les autres entités de l’entreprise.
Le contrôleur de gestion rend compte au Directeur Général à l’instar des autres
directeurs.
2- L’organigramme de l’ONM une fois la Direction implantée
D’une manière générale, l’organigramme de l’ONM se présenterait ainsi :
Figure 1 : Organigramme de l’ONM
DIRECTION GENERALE
DIRECTION DE
CONTROLE DE GESTION
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE DIRECTION DES TRAVAUX DIRECTION DU MATERIEL
Source : Nous-mêmes
II- LES RESPONSABILITES ET LES QUALITES DU

CONTROLEUR DE GESTION
Le contrôleur de gestion, comme tout autre employé de l’ONM, réalise des
tâches propres à son domaine. Le travail du contrôleur de gestion requiert des
qualités spéciales.
1- Les responsabilités du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion dans l’optique rénové, c'est-à-dire celle du pilotage de
la performance organisationnelle, joue un rôle qui s’étend de plus en plus vers le
32
MATERIEL (ONM)
conseil. Le contrôleur de gestion au sein de l’ONM doit s’atteler aux taches

suivantes :
 Elaborer et proposer
Le contrôleur de gestion élabore et propose à l’approbation de la Direction
Générale et des autres directions :
 Un système facilitant la circulation de l’information entre les entités de
l’entreprise dans le but de les rendre plus efficaces et efficientes qu’elles
le sont ;
 les procédures et méthodes propres à chaque direction et service, pour
conditionner l’atteinte de leurs objectifs.
 Un budget pour l’exercice suivant : Le contrôleur de gestion, fort de
mesures correctives proposées l’exercice précédent, élabore le budget de
l’exercice suivant qu’il soumet à l’approbation du Directeur Général ou
du Directeur Général Adjoint qui, à son tour, le soumettra au Conseil
d’Administration (organe de décision de l’ONM).
 Aider à la réalisation
Une fois le budget approuvé et donc les finalités à court et long terme fixées, le
contrôleur de gestion doit aider à la réalisation des objectifs propres à chaque
direction ainsi qu’à chaque service.
Son travail consiste à leur proposer des outils de travail s’ils n’en ont pas. Ces
outils sont le tableau de bord et des modèles de calcul des coûts.
Outre la proposition d’outils techniques, il lui faudra de même assurer la
performance du personnel. Ainsi, le contrôleur de gestion est appelé à être
attentif afin de relever d’éventuels écarts à la ligne établie.
 Apprécier et proposer des mesures correctives
Le contrôleur de gestion intervient lorsqu’il y a un écart relevé entre les objectifs
fixés et leur réalisation. Il analyse l’écart et propose des mesures correctives aux
organes concernés. Il lui faut donc avoir une grande capacité de discernement et
d’anticipation. Il doit toujours chercher à être proactif plutôt que réactif.
33
MATERIEL (ONM)
2- Les Qualités du contrôleur de gestion

Compte tenu de sa fonction particulière, le contrôleur de gestion doit posséder
un certain nombre de qualités.
Du fait qu’il est appelé à être l’interlocuteur de tous les centres de responsabilité,
une formation pluridisciplinaire est vivement souhaitée pour un contrôleur de
gestion. Le contrôleur de gestion doit être initié à toutes les techniques
susceptibles d’être utilisées au sein de l’ONM (avoir une idée générale sur le
génie civil).
Le contrôleur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve afin de
synthétiser et de sélectionner les informations pour ne pas inonder les
responsables de chiffres qui, souvent, risquent d’être en conflit et, par
conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée. En effet,
le contrôleur de gestion doit être animé par le souci non pas de la quantité de
l’information mais, surtout, par la qualité de celle-ci, comme cela vient d’être
dit. A la limite, il vaudrait mieux fournir des informations récentes et
approximatives à intervalles fréquents que des informations précises mais avec
des mois, sinon des trimestres, de retard. Il faut anticiper, si cela est possible.
Le contrôleur de gestion ne doit pas s’identifier au vérificateur mais, au
contraire, maîtriser les situations, analyser et interpréter les informations, et être
responsable de l’assimilation de ces informations par leurs destinataires, à savoir
la Direction Générale de l’ONM d’une part, et les différents responsables des
centres opérationnels d’autre part.
SECTION II : CHOIX DES OUTILS APPROPRIES A L’ONM

Avant toutes choses, il importe de notifier que le contrôleur de gestion est en
charge des structures de gestion de l’entreprise. Afin d’organiser au mieux
l’activité productive de chaque organe (de gestion ou d’exécution) de l’ONM et
pour rendre visible la performance de chacun, il se doit d’identifier leur champ
de responsabilité. Il doit ensuite définir les méthodes de calcul des coûts (de
revient, de production,…) de l’entreprise. Enfin, il doit établir un budget et un
tableau de bord (pour toutes les entités de l’ONM).
34
MATERIEL (ONM)
I- Le système d’information
Afin d’organiser les relations entre ces différentes unités (centres de
responsabilité), le contrôleur de gestion définit des règles de coordination et de
travail (procédures). Il importe, en effet, de savoir qui fait quoi et ainsi de définir
les frontières des contributions de chacun. L’ONM n’a pas de problème dans la
répartition des centres de responsabilité à une exception près.
Le contrôleur de gestion, en sa qualité de conseiller, doit redéfinir et proposer
une réorganisation de la Direction du Matériel dont est issu le Service
Informatique. Cette nouvelle position est proposée dans nos annexes (confère
Annexe 1).
Enfin, il faut organiser les interdépendances entre les unités. L’entreprise peut
effectivement être appréhendée comme un ensemble de relations contractuelles
entre différents services. Mais en l’absence de marché organisé, comme ce serait
le cas pour des entités autonomes, il appartient au contrôleur de gestion de
définir des règles pour permettre d’arbitrer les échanges internes. L’ONM au
demeurant dispose de procédures au niveau de chacune de ses entités mais, il
arrive que ces dernières ne soient pas normalement appliquées et qu’elles restent
statiques. Le contrôleur de gestion doit veiller à la continuité et à l’assiduité dans
leur application et les réactualiser au besoin.
Parmi les règles de coordination, celles de calcul des différents coûts occupent
une place privilégiée, du point de vue du contrôleur de gestion, car elles font
appel à une technique qu’il maîtrise très bien : la comptabilité de gestion. Les
prix de cession interne vont permettre d’isoler les performances de chacune des
unités ainsi que les charges qu’elles génèrent et de les mettre dans une situation
proche de celle qui serait la leur si elles étaient indépendantes.
De façon plus générale, elle servira au contrôleur de gestion à calculer le coût
des produits. Elle permet de modéliser les relations existant entre les ressources
consommées par l’ONM et sa production de « biens » (les infrastructures
publiques) ou de services. Plusieurs concepts de coûts existent et semblent se
concurrencer. Nous verrons que, bien au contraire, ils se complètent car ils ne
doivent pas être utilisés dans les mêmes contextes. Parmi ces outils de calcul de
coûts, la méthode des coûts complets est sans doute la méthode reine. Son
principe est simple. Il consiste à rattacher aux objets de coûts qui peuvent être
des produits et des services mais également bien d’autres choses (clients,
processus…), l’ensemble des charges consommées. Cela conduit
systématiquement à émettre un certain nombre d’hypothèses de calcul plus ou
35
MATERIEL (ONM)
moins contestables. De ce fait, il existe plusieurs méthodes de calcul en coûts

complets (méthode des sections homogènes et activity-basedcostingpar
exemple). Deux autres méthodes existent qui permettent d’éviter ces trop
nombreuses hypothèses mais ne produisent alors que des coûts partiels dont
l’emploi est soumis à des conditions très strictes.
Le direct costingou méthode des coûts variables ne rattache que les coûts
variables aux objets de coûts. Il permet de calculer un seuil de rentabilité ou
point mort. Les coûts fixes ou coûts de capacité seront traités globalement. Une
autre méthode consiste à ne rattacher que les coûts directs aux objets de coûts.
Les coûts indirects seront traités en bloc.
Ces méthodes servent à mesurer la profitabilité des objets de coûts. Elles
donnent des indications précieuses sur les choix à effectuer (produits à lancer,
marchés à prospecter, investissements à réaliser…). Ce sont alors des techniques
de choix et d’aide à la décision.
Leur utilité est grande pour des décisions ponctuelles qui nécessitent à chaque
fois des calculs spécifiques. Mais elles peuvent également donner des
informations précieuses permettant aux opérationnels de mieux piloter leurs
activités. La périodicité des activités de pilotage est nettement plus courte que
les choix ponctuels que nous avons évoqués ci-dessus et l’information
nécessaire à une nature récurrente. Les problèmes que posent notamment les
hypothèses utilisées pour l’obtention des coûts complets se trouvent exacerbés.
De fait, d’autres outils du contrôle de gestion sont peut-être mieux adaptés au
pilotage : les budgets et les tableaux de bord.
II- Le budget
Le budget est un état prévisionnel des dépenses et des recettes d’une entreprise,
d’un Etat, d’une collectivité territoriale, d’une institution, d’une association, de
tout agent économiqueou d’un particulier.
Le budget est la traduction exprimée en valeur monétaire des différentes

hypothèses concernant l’environnement, l’activité, les investissements et les
plans d’action envisagés au cours d’une période déterminée, en général une
année, correspondant à un exercice comptable. Il doit être équilibré au niveau
des recettes et des dépenses.
36
MATERIEL (ONM)
Il fait l’objet d’un suivi permanent, pour s’assurer qu’il est respecté, et de
mesures correctives, si son exécution s’écarte de ce qui est prévu. Le contrôleur
de gestion doit procéder au suivi permanent afin de procéder à une révision par
exemple trimestrielle ou mensuelle en cas de besoin (si les hypothèses de départ
ont changé ou si la réalisation n’est pas conforme à la prévision initiale).
III- Le tableau de bord

Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les
décideurs ont besoin des indicateurs synthétiques qui sont regroupés sous forme
de tableaux de bord. Pour mieux cerner ces indicateurs nous commencerons par
définir ce qu'est un tableau de bord, puis nous aborderons quelques indicateurs
de ce tableau permettant de mesurer la performance de l'ONM.
1- Définition et rôles du Tableau de Bord
La définition et les rôles nous permettront de comprendre le tableau de bord.
1.1- Définition
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions du
tableau de bord. On cite parmi eux Claude ALAZARD, Sabine SEPARI.
Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « un tableau de bord est un

ensemble d'indicateurs organisés en système suivi par la même équipe ou le
même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions
d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de
décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable
sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».19
Bref, on peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux
besoins d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant
financières et quantitatives que qualitatives.
19
Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « contrôle de gestion » DECF, édition Dunod, 5ème édition, page 591
37
MATERIEL (ONM)
1.2- Les rôles de tableau de bord

Le tableau de bord est dans sa conception même un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d'information le rend un outil de dialogue et de
communication ainsi qu'un outil d’aide à la prise de décision.
1.2.1- Le tableau de bord, un instrument de contrôle et de comparaison

Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission de :
 Permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire ;
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues ;
 Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui
est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.20
1.2.2- Le tableau de bord, un outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour
atteindre les objectifs fixés par l'entreprise.
 Dès sa parution, il doit permettre un dialogue entre les différents niveaux

hiérarchiques ;
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action,
les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens
supplémentaires ou des directives plus précises ;
 Il permet au supérieur hiérarchique de coordonner les actions correctives
entreprises en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que
des optimisations partielles ;
 Il attire l'attention de tous sur les mêmes paramètres et joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage
commun.21
1.2.3- Le tableau de bord, un outil d'aide à la décision et à la prévision

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix)
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de
l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les
20
Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, « contrôle de gestion »,DCG, édition Dunod, page 634
21
Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, « contrôle de gestion », DECF, 5ème éditions ; page : 600
38
MATERIEL (ONM)
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Sa

définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le négocier
avec l'utilisateur22. Il répond donc à une triple question :
 L'état du système et son évolution constatée sont-ils normaux, par

référence à l'état et à l'évolution souhaitée ?
 Les délégations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacité désirées ?
 Cela va-t-il durer ?
2- Les composantes du tableau de bord

Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord
des points communs existent dans :
 la conception générale ;
 les instruments utilisés.
2.1- La conception générale

Il n’existe pas un modèle standard de tableau de bord. Le modèle suivant est une
proposition sur laquelle les entités de l’ONM pourraient adapter leurs activités.
Tableau 2 : Maquette d'un tableau de bord

Tableau de bord du centre
Paramètres Réalisation Objectifs Ecarts
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Indicateur C
Rubrique 2
Indicateur A
Source : Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, « contrôle de gestion » DECF, 5ème édition
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
22
Abdelhamid EL GADI « Audit et contrôle de gestion », page : 32
39
MATERIEL (ONM)
 La zone « paramètres économiques » comprend différents indicateurs

retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque
rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter un poids
économique significatif ;
 La zone « résultats réels », ces résultats peuvent être présentés par période
ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité :
 Nombre de travaux réalisés ;
 Quantités de matières consommées ;
 Heures machine ;
 Effectifs, etc.
 Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
 Taux de rebuts ;
 Nombre de retours clients ;
 Taux de travaux non réalisés, etc.
A côté de ces informations sur l'activité figurent souvent des éléments sur les
performances financières du centre de responsabilité :
 Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffre
d'affaires ;
 Des montants de charges ou de produits pour le centre de dépenses ;
 Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité
d'autofinancement globale) pour les centres de profit.
 La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui
avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les
mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou
cumulé) ;
 La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative.
Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant
un intérêt pour la gestion.
2.2- Les instruments utilisés

Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios,
les graphes et les clignotants.
40
MATERIEL (ONM)
2.2.1- Les écarts

Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts. Il s'agit
alors de repérer celui ou ceux qui présentent un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles
sur lesquelles le responsable peut intervenir23.
2.2.2- Les ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l'entreprise.
En règle générale un ratio respecte les principes suivants :

 Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui
est significative ;
 Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit
signe d'une amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
2.2.3- Les graphes

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance. Ils peuvent prendre les modèles
suivants :
 Histogramme ;
 Graphique en « camembert ».
2.2.4- Les clignotants

Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables
d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
23
Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 « contrôle de gestion » édition Dunod ; page : 641
41
MATERIEL (ONM)
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire
oublier l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux
choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l'information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.
En définitive, nous retenons de ce premier chapitre la nécessité, afin qu’il assure

sa fonction de conseil, de placer le contrôleur de gestion le plus haut possible
dans la hiérarchie de l’ONM. Cette place implique beaucoup de responsabilités
qui requièrent des outils appropriés et des qualités spécifiques.
La place, les responsabilités, les qualités requises et les outils appropriés du

contrôleur de gestion étant définis, nous développerons dans le prochain chapitre
son importance dans la performance des organes de l’ONM.
42
MATERIEL (ONM)
CHAPITRE II : L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION DANS

LA PERFORMANCE DE L’ONM
Tout au long de notre travail, nous nous sommes évertués à montrer
l’importance de l’implantation et de l’application effective d’un système de
contrôle de gestion conditionnant une performance immédiate et durable au sein
d’une entreprise publique en général et de l’ONM en particulier.
Dans ce chapitre, nous présenterons son importance dans la performance de
chaque direction de l’ONM. Pour ce faire, nous allons traiter de l’importance du
contrôle de gestion dans la performance de la Direction Générale et la Direction
Administrative et Financière, ensuite au sein de la Direction des Travaux et de la
Direction du Matériel.
SECTION I : L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU

NIVEAU DE LA DIRECTION GENERALE ET DE LA
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
L’importance réside dans la fourniture de bons conseils et la proposition d’outils
adéquats aux deux directions afin de leur permettre d’être plus performantes
qu’à l’accoutumée. Nous parlerons de l’importance du contrôle de gestion au
niveau de la Direction Générale, ensuite au sein de la Direction Administrative
et Financière.
I- L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE
LA DIRECTION GENERALE
Nous n’allons pas,par crainte de nous répéter,faire état des attributions du
Directeur Général de l’ONM mais nous y ferons référence afin de cerner leur
rapport avec le travail du contrôleur de gestion. Il est cependant crucial de
notifier qu’à l’ONM, c’est le Directeur Général Adjoint qui se charge de
l’élaboration du budget en s’appuyant sur des documents nécessaires en
provenance de la Direction Administrative et Financière.
D’une manière générale, le travail du Directeur Général (pour l’ONM il s’agit
du Directeur Général Adjoint) consiste à fixer les objectifs de l’exercice suivant
sur la base de mesures correctives (issues de l’exercice précédent), de les
proposer au Conseil d’Administration (organe de décision de l’ONM) pour
approbation et de procéder au suivi de leur réalisation. Ceci se fait à l’aide de
43
MATERIEL (ONM)
l’élaboration du budget et d’un tableau de bord permettant de suivre les

réalisations.
1- Le budget de l’ONM : Exercice 2013
Nous nous sommes limités aux informations provenant du budget de l’exercice
2013. L’ONM dispose, depuis la réforme institutionnelle des entreprises
publiques, d’un budget mieux élaboré, avec des composantes bien définies au
niveau des dépenses et des recettes. Il peut être perfectible dans sa réalisation
avec l’aide du contrôle de gestion.
1.1- Les lignes de recettes
Les lignes budgétaires concernant les recettes sont présentées dans le tableau
suivant.
Tableau 3 : Récapitulatif du budget des recettes de l’exercice 2013 de
l’ONM
Ligne Budgétaire Prévision Réalisation Ecart R/P %
Financement Fonds d'Entretien Routier 2 110 404 000 1 270 878 305 - 839 525 695 60
Financement Union Européenne 588 382 000 142 000 000 - 446 382 000 24
Autres Financements 105 000 000 375 925 407 270 925 407 358
Total des recettes 2013 2 208 584 000 1 788 803 712 - 1 014 982 288 81
Source : Service de la Comptabilité de l’ONM24
Nous constatons que l’entreprise a réalisé 81% de ses objectifs pour l’exercice
2013, en s’appuyant sur les autres financements (travaux privés, locations,
prestations au niveau des ateliers). Cette ligne budgétaire a augmenté de 258%
par rapport à la prévision alors que les recettes phares (Financement du FER et
de l’UE) n’ont pas obtenu autant de satisfaction (un écart cumulé de 16%). Cette
situation révèle l’impact de la crise sécuritaire25 que subit la RCA sur l’ONM et
démontre sa capacité à s’adapter à une situation délicate26.
24
Confère annexe 2
25
Résultant de la crise sécuritaire datant de la fin de l’année 2012.
26
Cette crise n’a pas épargné l’ONM qui a été victime de pillage de son matériel. Elle l’a aussi forcé à s’adapter à
un marché restreint (se limitant à la capitale et à ses villes périphériques).
44
MATERIEL (ONM)
Le travail du contrôleur de gestion sera d’assurer cette dynamique en proposant

à la Direction Générale des moyens de motivation du personnel, mais surtout, de
proposer le budget du prochain exercice en tenant compte de l’actualité
environnementale de l’entreprise27. En ce qui concerne les financements phares,
ils seront conditionnés par l’évolution de la crise et les demandes qui lui sont
adaptées.
NB : Comme son nom l’indique, ce budget est le résumé des différents postes
de financement cumulés dans des postes principaux (FER, UE, autres
financement).
L’écart est obtenu en soustrayant la valeur de la réalisation de chaque poste

principal à celle de leur prévision. Le pourcentage est celui de la réalisation par
rapport à la prévision.
L’écart de calcul de l’ordre de 595 202 000 FCFA concerne les factures
impayées du FER des exercices 2006 à 2010. Ces factures sont en attente de
validation par la commission METPD-FER-ONM.
1.2- Les lignes de dépenses
Le budget de l’ONM ne se limitant pas qu’aux recettes, nous abordons ses lignes
de dépenses.
Tableau 4 : Budget dépenses 2013 de l’ONM
Ligne Budgétaire Prévision Réalisation Ecart R/P %

Investissement 415 000 000 37 636 122 - 377 363 878 9
Achats 40 350 000 28 792 952 - 11 557 048 71
Carburants et lubrifiants 620 000 000 207 582 952 - 412 417 048 33
Services extérieurs 123 000 000 87 889 363 - 35 110 637 71
Personnel 521 834 000 300 628 845 - 221 205 155 58
Pièces détachées et outillage 305 000 000 156 559 593 - 148 440 407 51
Matériaux pour travaux 132 000 000 157 517 312 25 517 312 119
Autres charges 14 800 000 3 972 350 - 10 827 650 27
Total dépenses 2013 2 208 584 000 980 579 489 - 1 228 004 511 44
27
Alloué aux autres financements un budget cadrant avec la demande qui devient de plus en plus conséquente.
45
MATERIEL (ONM)
Source : Service de la Comptabilité de l’ONM28
Nous remarquons que l’ONM a réalisé 44% des dépenses prévues au titre de
l’exercice 2013, ce qui serait synonyme de gestion remarquable (utilisation de
peu de ressources pour un maximum de rentabilité). Maisce résultat est flatteur
parce que l’entreprise n’a pas réalisé la totalité de ses objectifs et qu’il relève
d’une situation particulière, évoquée un peu plus haut.
Nous notons aussi un écart supplémentaire de l’ordre de 19% par rapport à la

prévision des matériaux pour travaux requérant les compétences du contrôleur
de gestion. Il devra conseiller au Directeur Général de mettre en place une
politique de suivi. Cette politique réside dans la conception d’un tableau de bord
de sa direction servant de modèle à toutes les entités de l’entreprise et la
convocation chaque trimestre d’une réunion au cours de laquelle la performance
(Réalisation/Prévision) de chaque direction est évaluée. Nos calculs font
ressortir un écart de 36 600 000FCFA au niveau du total des prévisions.
Par ailleurs, le calcul de l’écart R/P suit la logique instaurée au niveau du budget
des recettes.
2- Le tableau de bord
En restant dans la lignée de ce qui précède, le contrôleur de gestion pourrait

proposer le modèle du tableau de bord suivant.
28
Confère annexe 3
46
MATERIEL (ONM)
Tableau 5 : Maquette proposée du tableau de bord de la Direction Générale
Directions Activités Objectifs Réalisation Ecart

Bitumage de l'Av. . Durée : 6 mois Réalisation . Evaluation des
de l'Indépendance . Matériaux : 300 000 000Fcfa des prévisions réalisations par
. Carburants : 50 000 000Fcfa en engageant rapport aux
Direction . Lubrifiants : 15 000 000Fcfa moins de charges prévisions
Technique pour un résultat . Fixation des
de qualité mesures
correctives
. Maintenance de . Assurer une prestation de Réalisation . Evaluation des
matériel de l’ONM qualité età moindre coût sur le des prévisions réalisations par
matériel, permettant une en engageant rapport aux
utilisation régulière, gage moins de charges prévisions
Direction du d'atteinte des objectifs des pour un résultat . Fixation des
Matériel des organes concernés de qualité mesures
. Location correctives
. Atteindre ou dépasser
la prévision en utilisant
moins de ressources pour un
résultat bénéficiaire
. La tenue de la . Etablir les documents Réalisation . Evaluation des
Comptabilité suivant la procédure des prévisions réalisations par
Direction . Le recouvrement . Recouvrir le plus de créances rapport aux
Administrative des créances Possible prévisions
et financière . Le paiement des . Régler les factures selon . Fixation des
factures F/rs les termes de chaque contrat mesures
afin de donner une bonne correctives
réputation de l'ONM au près
de ses fournisseurs
. La gestion du . Assurer la rémunération
personnel (suivi Mensuelle du personnel
d’absences, social . Organiser les formations
rémunération Externe et interne de remise
…) A niveau ou d’apprentissage
Source : Nous même
La Direction du Contrôle de Gestion n’y figure pas, elle est l’organe qui analyse
les écarts en collaboration avec la Direction Générale pour fixer les objectifs du
trimestre suivant. En outre, la Direction Générale peut convoquer une réunion
extraordinaire en cas de besoin.
47
MATERIEL (ONM)
Chaque direction (celle de contrôle de gestion y compris) doit établir son

planning (tableau de bord) au travers d’une réunion mensuelle pour atteindre ses
objectifs et ainsi faciliter le travail de la Direction Générale.
II- L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU NIVEAU

DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
Elle s’occupe de la gestion financière et administrative de l’ONM. Cette

direction est la vitrine de l’entreprise sur le marché. De ce fait, elle doit être
irréprochable afin de donner une bonne image de l’entreprise à ses partenaires
d’affaires (clients nationaux et internationaux). Vu la délicatesse de ses tâches,
elle doit disposer de personnel qualifié (synonyme de performance).
Le rôle du contrôleur de gestion à ce niveau est de mettre à sa disposition des

outils de travail garantissant à elle et à ses services (Comptabilité Générale,
Approvisionnement et Gestion des stocks, Ressources Humaines) une
performance certaine. Nous verrons, dans un premier temps,sa relation avec la
Direction Administrative et Financière, ensuite avec ses services.
1- Le contrôleur de gestion et la Direction Administrative et Financière
Les outils de travail du contrôleur de gestion à la performance de la Direction

Financière sont les suivants :
 Un système rendant fluide la circulation de l’information entre les

différents services et leur direction ainsi qu’avec les autres entités de
l’entreprise. A travers ce système, le DAF communiquera les différentes
procédures et techniques (pour le recouvrement des créances, le paiement
des factures fournisseurs, le classement des pièces comptables, précédant
et suivant un achat, relatives au fonctionnement des ressources
humaines,…) ;
 Un tableau de bord de la direction et de chaque service.
48
MATERIEL (ONM)
Tableau 6 : Maquette proposée du tableau de bord de la Direction

Administrative et Financière
Service Indicateurs Objectifs Réalisation Ecart

.Recouvrement .Atteindre ou dépasser la . Réalisation
Comptabilité .Actualité des prévision en utilisant Réalisation par rapport
Généralité comptes moins de ressources (la aux objectifs
.Paiement factures consommation, la durée…) . Fixation des
mesures
correctives
.Achats . Acheter des équipements de . Réalisation
Approvisionnement Qualité (la maniabilité, la Réalisation par rapport
et Gestion de Stocks Longévité, actualité) à un aux objectifs
Moindre coût . Fixation des
mesures
. Gestion de stocks . Veiller à ce que l’ONM ne correctives
Soit pas en rupture de
Stocks
. Préparation de .Donner la préparation de . Réalisations
Salaire salaire dans le temps imparti par rapport
Ressources . Gestion des .Programmer les formations aux objectifs
Humaines carrières du personnel Réalisation . Fixation des
mesures
. Suivi des absences . Veiller à ce que l’entreprise correctives
ne manque pas de main
d’œuvre en cas de besoin
Source : Nous même
Ce tableau devrait servir de modèle aux services de ladite direction.
Le contrôleur de gestion devra suggérer une mise au point mensuelle des

organes de la Direction Administrative et Financière. Cette mise au point devrait
être faite par la voie d’une réunion évaluative et corrective des réalisations de
chacun de ses services.
2- Le contrôleur de gestion et le Service des Ressources Humaines
Nous avons choisi le Service des Ressources Humaines pour illustrer l’apport du
contrôleur de gestion à la performance des services de la Direction
Administrative et Financière.
49
MATERIEL (ONM)
La « nouvelle gestion » place les ressources humaines au rang des facteurs

importants dans l’assurance de la rentabilité d’une entreprise. Une machine ne
peut marcher ou une théorie ne peut être exécutée que s’il y a l’apport d’une
personne ayant les compétences requises. Il est donc important pour l’ONM, à la
lumière de ce qui précède, de disposer à tous ses postes d’un personnel qualifié.
Le rôle du Service des Ressources Humaines est de s’assurer de la performance

en qualité de travail du personnel en procédant à un bon recrutement, et de
veiller à ce que cette performance se pérennise grâce à des formations29 qu’il
organise, des procédures30 qu’il applique et des récompenses qu’il distribue en
cas de bonne prestation.
Le contrôleur de gestion, en sa qualité de conseiller au service de la performance

de l’ONM, doit s’assurer,en collaboration avec ledit service, de :
 L’application d’une politique de recrutement privilégiant l’excellence aux

relations (ethnique, clanique,…) ;
 Un suivi permanent des absences31 ainsi que de la progression du
personnel32 ;
 Veiller à ce que ce service effectue ses tâches dans les normes (temps
imparti, procédures, prévisions33,…). Pour cela, il doit mettre à sa
disposition les outils nécessaires.
Nous nous somme évertuer dans notre travail à relever l’importance de la

fluidité d’une information au sein de l’ONM, nous ne nous attarderons donc pas
sur la question.
L’outil informatique même si nous n’en n’avons pas parlé dans les lignes qui
précèdent, est à ce jour un outil indispensable au travailleur en général et au
contrôleur de gestion en particulier. En effet l’évolution de la technologie alliée
29
Interne et externe (ACFPE, dans un pays étranger).
30
Suivi des congés, des absences, des carrières etc. Ces procédures doivent être observées par le personnel sous
peine de sanction.
31
Par la proposition de l’instauration d’un pointeur automatique.
32
Proposition d’un planning de formation (interne et externe) de recyclage ou d’apprentissage de nouvelles
connaissances (l’informatique).
33
En terme de l’évaluation de la réalisation des prévisions salariales et d’en faire le reporting au moment de la
réunion mensuel
50
MATERIEL (ONM)
à la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son environnement font qu’à

l’ONM et ce à l’instar des entreprises du monde, le travail se numérise.
Le service des ressources humaines dans cette lignée, utilise comme tous les
organes de l’entreprise cet outil dans, l’élaboration du budget, du tableau de
bord, des rapports (compte rendu, rapport de gestion…), la préparation des
réunions et l’utilisation des logiciels spécialisés en comptabilité (Sage et
Engagement), en gestion de carburant...
Le contrôleur de gestion doit veiller, en collaboration avec le Service des

Ressources Humaines, à l’utilisation adéquate et permanente de l’outil
informatique, mais aussi à l’actualisation des connaissances du personnel dans
ce domaine.
Tableau 7 : Maquette proposée du tableau de bord du service des

ressources humaines
Indicateurs Objectifs Réalisation Ecart

Traitement de . Réaliser le travail dans les Réalisation
salaire normes (respect de la Résultats par rapport
procédure, du délai…) aux objectifs
consommation, la durée…)
Suivi des absences . Veiller à ce que les
procédures (suivant le motif,
le délai, la demande) soient Résultats Réalisation
comprises par tous par rapport
.Etablir une courbe de l'actualitédes aux objectifs
absences
. Proposer de nouvelles
méthodes de suivi d'absence
(le pointeur automatique
par exemple)
Planning des . Réaliser le planning Réalisation
formation . Etablir un rapport de suivi Résultats par rapport
des formations aux objectifs
Gestion sociale (CNSS, . Mettre en place un système
la retraite, le informatique de suivi de la
certificat de vie…) gestion social du personnel
Source : Nous même
51
MATERIEL (ONM)
En plus du présent tableau, le contrôleur de gestion doit suggérer aux services

d’autres outils comme le planning, les graphes, etc., car la gestion du personnel
est très sensible, et cruciale au développement de l’ONM.
Pour conclure, le contrôle de gestion est crucial dans la performance des

directions citées ci-haut. Il joue un rôle de conseil à tous les niveaux des facteurs
de développement de l’ONM. Mais, en quoi est-il important dans la
performance des autres directions ?
SECTION II : L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU

NIVEAU DE LA DIRECTION DES TRAVAUX ET DE LA
DIRECTION DU MATERIEL
Nous allons, dans la logique de ce qui précède, donner l’importance du contrôle

de gestion de la performance de la Direction des Travaux, ensuite son
importance dans celle de la Direction du Matériel.
I- L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU NIVEAU

DE LA DIRECTION DES TRAVAUX
Le premier point de notre seconde section se focalise sur les apports du contrôle
de gestion à la Direction des Travaux.
Chargée de la réalisation des travaux publics de tout genre, la Direction des

Travaux est l’entité qui est la principale source des recettes de l’ONM.
Son travail consiste d’une manière générale en la préparation et la soumission

d’offres consécutives à l’appel du (des) client (s) et la réalisation des travaux,
une fois le marché acquis et le contrat signé.
Le principal but d’une entreprise est la réalisation de profit en supportant le

moins possible de charges.
Le contrôleur de gestion, dans cette optique, propose des instruments

d’évaluation des coûts (au niveau de la préparation de l’offre à soumettre) et de
suivi de la réalisation des travaux. De son apport doivent résulter la livraison au
52
MATERIEL (ONM)
client du marché dans les normes (délai, qualité de la prestation) prévues au titre
du contrat et le profit de l’ONM.
1- Le contrôle de gestion et la soumission d’offre
L’obtention de financement (marché) est vitale à la survie d’une entreprise et

l’ONM ne constitue en rien une exception à cette règle.
C’est pour cela qu’il doit soumettre une offre répondant non seulement à ses
exigences mais surtout à celles du client, afin de garantir l’obtention du
financement au détriment de la concurrence. Il lui faut rester attentif aux réalités
du marché et proposer un rapport « humains-machines » défiant toute
concurrence mais qui offre l’assurance de la qualité de la prestation à fournir.
Une offre technique fait ressortir les quantités des facteurs de production (kg, l,
m2, m3, h, km,…)34 ainsi que leur valeur en unité monétaire. Elle diffère selon
l’importance de l’infrastructure (route en latérite, route bitumée, pont,
immeuble, …) à construire.
L’assurance de la qualité des prestations de l’ONM passe par leur suivi.
2- Le suivi de la réalisation des travaux
La Direction des Travaux, tout comme les directions précédentes, doit procéder
à la mise en place et l’utilisation effective d’un tableau de bord de suivi
stratégique et pratique des réalisations.
Le modèle proposé ici concerne des chantiers en cours.
34
Unités de mesure : kilogramme, litre, mètre carré, mètre cube, heure, kilomètre,…
53
MATERIEL (ONM)
Tableau 8 : Maquette proposée du tableau de bord de la direction des travaux.

Chantier 100 Durée : 3 mois Après un mois . Réalisation
Point à temps Carburant : 3 000 000Fcfa Carburant : 1 250 000Fcfa par rapport
Aéroport BMP-8ème Pétrole lampant : 750 000Fcfa Pétrole lampant : 500 000Fcfa aux objectifs
Financement : FER Bitume : 1 500 000Fcfa Bitume : 1 250 000Fcfa . Fixation des
Montant : 8 000 000Fcfa Latérite : 150 000Fcfa … mesures
Concasse : 100 000Fcfa correctives
Matériel : 1 500 000Fcfa . Prise de décision
Imprévu : 1 000 000Fcfa
Total : 8 000 000Fcfa
Chantier 200 Durée : 1 an Après un mois . Réalisation
Bitumage : Avenue de Carburant : 12 000 000Fcfa Carburant : 1 250 000Fcfa par rapport
l'Indépendance Pétrole lampant : 3 000 000Fcfa Pétrole lampant : 500 000Fcfa aux objectifs
Financement : UE Bitume : 6 000 000Fcfa Bitume : 750 000Fcfa . Fixation des
Montant : 32 000 000 Latérite : 600 000Fcfa … mesures
Concasse : 400 000Fcfa correctives
Matériel : 6 000 000Fcfa . Prise de décision
Imprévu : 4 000 000Fcfa
Total : 32 000 000Fcfa
Source : Nous même
Le suivi pratique quant à lui doit se passer au jour le jour sur chaque chantier. Il
concerne, bien entendu,les travaux réalisés, mais aussi la motivation du
personnel et l’état des machines (pick-up, benne, bulldozer,…).
Le contrôleur de gestion dans sa mission de conseil/suivi doit proposer aux

responsables de chaque chantier des méthodes de motivation du personnel à leur
disposition. Ces méthodes permettront à ces derniers de tirer le meilleur de leur
personnel. Il doit de même établir à leur niveau un tableau de bord
correspondant aux objectifs qu’ils se seront fixés.
La performance au niveau de la Direction des Travaux est conditionnée par

l’état des machines utilisées. La Direction du Matériel s’occupe de garder ces
machines en bon état.
54
MATERIEL (ONM)
II- L’IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION AU NIVEAU

DE LA DIRECTION DU MATERIEL
La Direction du Matériel de l’ONM a pour mission principale de maintenir en

bon état le matériel de l’ONM. En outre, il permet à l’ONM de renflouer ses
caisses à travers la prestation des Ateliers et du Service Logistique. Elle est aussi
chargée de la gestion du carburant.
La réalisation des travaux, principale source de recettes de l’ONM, est

conditionnée par le fonctionnement des machines. Une bonne prestation du
Service des Ateliers au niveau de la maintenance du matériel permettrait leur
utilisation sur la durée et ainsi assurer la performance des autres entités de
l’entreprise.
La Direction du Matériel, dans la lignée des autres et avec l’apport du contrôleur

de gestion, doit mettre en place un tableau de bord permettant le suivi de ses
performances ainsi qu’un système assurant la fluidité dans la circulation de
l’information.
En effet, l’organigramme de la Direction du Matériel, d’après nos constats,

pourrait être révisé par le contrôleur de gestion. Ladite révision se ferait dans la
délimitation de ses centres de responsabilités (le Service Informatique en
particulier) afin d’offrir une structure claire dans son fonctionnement.
Le tableau de bord permet le suivi des réalisations de la Direction du Matériel.
55
MATERIEL (ONM)
Tableau 9 : Maquette proposée du tableau de bord de la direction du

matériel.

. S'assurer du bon état des . Planification des . Réalisation
des machines, véhicules prestations en priorisant par rapport
légers, matériel informatique, les machines de l'ONM aux objectifs
mobilier de bureau (air aux prestations externes . Fixation des
conditionné) . Hiérarchiser les mesures
. S'assurer d'une maintenance prestations selon la gravité correctives
Service des Ateliers dont le résultat s'établit dans de leur panne . Prise de décision
la durée afin de permettre la
continuité dans les activités de
l'ONM et de lui générer le
moins de charge (Pièces de
rechanges) possible
. Effectuer les prestations
des clients
. Suivre les entrées et sorties . Etablir une planification . Réalisation
des véhicules et machines des entrées et sorties des par rapport
véhicules et machines aux objectifs
. Assurer la location du matériel . Signer les contrats de . Fixation des
aux clients location avec le client mesures
Logistique selon ses convenances correctives
. Gérer le matériel de l'ONM . Proposer des procédures . Prise de décision
d'utilisation du matériel
aux services concernés
. Gérer le carburant . Suivi de la distribution du
carburant
. Eviter la rupture de stocks . Suivi des entrées et . Réalisation
des pièces de rechanges et sorties des pièces par rapport
Magasin de tout autre matériel aux objectifs
. Assurer la ventilation des . Fixation des
pièces suivant les procédures mesures
prévues correctives
. Prise de décision
Source : Nous même
56
MATERIEL (ONM)
En somme, le contrôle de gestion agit au niveau de toutes les entités de

l’entreprise. Il a pour mission d’assurer la performance de l’ONM en proposant
à ses organes des conseils et des outils nécessaires au suivi de la réalisation des
objectifs fixés par eux-mêmes et par l’entreprise.
Le problème d’implantation d’une structure de contrôle de gestion au niveau de

l’ONM est crucial. Cette partie a démontré le pourquoi. En effet une entreprise
pour assurer sa compétitivité, se doit d’être en évolution perpétuelle avec son
environnement. L’actualité de la performance au niveau des entreprises aussi
bien privées que publiques dépend d’un système adéquat de gestion. L’ONM ne
doit pas à notre humble avis constituer une exception à cette tendance.
57
MATERIEL (ONM)
CONCLUSION GENERALE
58
MATERIEL (ONM)
Ce travail nous aura montré que l’application d’une bonne gestion est
indispensable à l’épanouissement d’une entreprise. Le contrôle de gestion l’est
encore plus. Le contrôle de gestion, que ce soit sous sa forme initiale, dite
traditionnelle ou sous sa forme qualifiée de renouvelée par Hugues BOIVERT35,
est un facteur important de la performance. Il a nettement évolué depuis ses
débuts, passant d’un caractère purement quantitatif (basé sur le contrôle
budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting) à un caractère alliant le
quantitatif au qualitatif. Ce dernier s’établit un peu plus dans un rôle de
suivi/conseil tout en gardant les outils quantitatifs et implique une
complémentarité permanente entres gestion stratégique et gestion opérationnelle.
Notre travail nous a donc permis de comprendre, l’importance d’une utilisation
effective du contrôle de gestion à la performance d’une entreprise (publique ou
privée), ainsi que celle de sa mise en place au sein des entreprises qui comme
l’ONM n’en dispose pas. En effet, le contrôle de gestion reste un outil essentiel
dans l’aboutissement d’une politique de gestion référentielle. Son application
conditionne la performance, synonyme de survie et de rentabilité de l’ONM.
L’une des questions, si ce n’est la principale était de savoir quel système de
contrôle de gestion mettre en place afin de ne pas nuire au développement de
son activité. Serait-il judicieux de mettre en place le contrôle de gestion au sein
de l’ONM dans une position conseil ? Quels sont les outils du contrôle de
gestion qui correspondent le mieux à l’ONM ? Quelle relation entretiennent le
contrôle de gestion et les autres directions de l’entreprise ?
Comme nous l’avons développé dans ce travail de recherche, le contrôle de
gestion devrait occuper au sein de l’ONM une position de conseil. Il doit ainsi se
trouver le plus haut possible dans l’organigramme de l’entreprise afin, de
participer et ce en collaboration avec la direction générale, à l’élaboration des
objectifs (à court ou long terme) qui lui sont assignés et au suivi de leur
réalisation. Ce choix n’est pas anodin, car il résulte de l’actualité des entreprises
publiques centrafricaines (dont l’ONM ne fait malheureusement pas exception)
concernant l’absence réelle de suivi dans la réalisation des objectifs fixés. La
direction de contrôle de gestion une fois mise en place devra s’atteler à régler ce
problème. Cependant, l’implantation d’une direction inadéquate du contrôle de
gestion dans l’organigramme d’une de l’ONM et/ou un mauvais choix de ses
outils est source d’handicap à son développement.
35
Hugues BOIVERT, Le renouvellement de la comptabilité de gestion, Gestion op. Cit. Page 155, Paris 1989
59
MATERIEL (ONM)
L’ONM étant une entreprise de prestation de services (Travaux publics, location

des machines et maintenance des machines et véhicules automobiles), sa
performance dépend à la fois de la qualité et de l’efficience de sa logistique ainsi
que de son personnel. Il est souhaitable pour ce dernier que sa performance
croisse ou qu’elle suive une certaine constance (au pire des cas) afin qu’il soit
rentable. Le budget, le tableau de bord ainsi qu’un système fluide d’information
sont les outils du contrôle de gestion à l’assurance de cette performance.
La direction de contrôle de gestion fait office de conseiller à tous les niveaux de
l’ONM allant de son sommet stratégique à sa base opérationnelle.
Ce travail au-delà des réponses à la problématique, nous aura beaucoup apporté.
Il nous a permis de nous fixer des finalités précises concernant notre avenir
professionnel. Plus important il nous a permis, d’apporter notre humble
contribution à la tenue d’une gestion référentielle au sein des entreprises
publiques centrafricaines par le biais de l’application du contrôle de gestion
ainsi que de sa mise en place pour celles qui sont dans le cas de l’ONM.
Ce travail n’est en rien exhaustif car comme l’entreprise en général et l’ONM en
particulier, le contrôle de gestion est en perpétuelle mutation avec son
environnement. Cette situation peut imposer au contrôleur de gestion des limites
ou contraintes auxquelles il doit trouver des solutions.
60
MATERIEL (ONM)
Biographie
61
MATERIEL (ONM)
Annexes
62
MATERIEL (ONM)
Liste des pièces annexes
63

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vient d'apparaître qu’Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion

Tableau 1 : Comparaison des deux modèles de contrôle de gestion.

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258

2- Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

2.1- Définition des concepts contrôle / gestion.

De façon générale, le terme « contrôle » désigne la maîtrise d'une situation et sa

Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie

2.2- Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, parmi

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui

3- Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs

Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le

 au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les

 au niveau de la mise au point des procédures : la mission du contrôle de

Dans le paragraphe suivant, nous étudierons l'organisation du contrôle de

II- L’organisation du contrôle de gestion

Dans un premier temps, nous allons étudier la place ou le positionnement du

1- La place du contrôle de gestion dans une entreprise

2- La mise en place du contrôle de gestion

2.1- Phases du contrôle de gestion.

Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et

2.2- Le processus du contrôle de gestion14

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT15, ce processus est le cœur et la finalité

La planification : Le point de départ du processus est une planification au cours

 choix des couples produits/marchés ;

 organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;

La budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette politique à

L’action et le suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la

 en traduisant les faits en plans d'action ;

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il

La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision

 les plans à long et moyen terme ;

 les études économiques ponctuelles ;

L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de

3- Champ d’application du contrôle de gestion

La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les

Le contrôle de gestion s’applique à toutes les structures de l’entreprise. Il agit

Tout au long de ce chapitre, il a été question de mettre en exergue le cadre