RESUME MEMOIRE

INTRODUCTION

Cinq fonctions principales sont reconnues l'Entreprise. La fonction technique, la fonction

humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et dveloppement, enfin
la fonction financire De toutes ces fonctions, celle humaine revt une importance capitale dans
le fonctionnement d'une entreprise ; car ralit humaine, l'entreprise est une unit sociale.

Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise tant mises en place pour faciliter la ralisation des
objectifs et que la fonction humaine est la plus importante, Dun tel constat il est lgitime
dtudier les principes de gestion utilises dans les entreprises prives modernes car Henry
BOURGOIN a affirm en ces termes que : le danger que court l'entreprise est d'tre
considre comme une mcanique froide, importe de l'Europe, restant au tissu social chaud
qui seul polarise l'affectivit 1.. Face de tel propos notre proccupation est donc de savoir si
les principes gnraux appris sur la Gestion des Ressources Humaines sont appliqus dans les
entreprises prives cas particulier dEcobanK cote divoire ?

Pour rpondre notre proccupation nous tudierons dans un premier temps, les gnralits sur
la gestion du personnel dans une entreprise priv ensuite nous prsenterons Ecobank sur toutes
ses formes et nous vrifierons si les principes gnraux de gestion sont appliqus dans
lentreprise.

PREMIERE PARTIE : GENERALITES, DIMENSIONS ET

ATTRIBUTIONS

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU

PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PRIVE

I : Historique

On peut signaler (05) tapes de cette volution en diffrente coles tels que : lcole classique,
lcole des relations humaines, lcole de la contingence, lapproche contractuelle et lapproche
culturelle.
 1.1. Ecole classique
TAYLOR a dabord constat linefficacit de la production due deux principaux
facteurs Lincomptence dans lencadrement et Le freinage de la production par les
salaris. Suite ce constat, il propose une division fonctionnelle et une
dcomposition du travail, loctroi dun salaire quitable et une coopration entre les
salaris et les cadres.

1.2 Ecole des relations humaines

la thorie de la Gestion des Ressources Humaines selon lcole classique, elle a ajout entre
autres les notions suivantes : Lapport des responsables dentreprise, humain peut inflchir la
productivit du travail, Lexprimentation, Mayo a complt lhypothse taylorienne en
tudiant limpact de lajout de certains avantages pour les employs tels que les salaires
corrects, lamlioration de lenvironnement de travail, les horaires, les sentiments de la scurit
sur le lieu du travail, la scurit de lemploi, Quant Abraham MASLOW5, il introduit la thorie
de la motivation qui consiste observer lhomme pendant ses heures de travail et sa
performance.

1.3 Ecole de la contingence

Selon Mintzberg,5 le principal reprsentant de cette cole, la structure de lorganisation est

dune certaine faon lie la nature de lenvironnement.

1.4 Approche contractuelle

Cette approche concerne des rglements des diffrents conflits au sein dune entreprise ou
organisation.

Ce rglement suit un certain processus :

- Lanalyse globale du systme quest lentreprise pour dceler les possibilits de

ngociation ;
- La rflexion sur les rgles mettre en place pour rgler les conflits ;
- La rflexion sur lexprience sur les conflits et les ngociations ;
- La ngociation daccords importants pour rgler les conflits spcifique
1.5 Approche culturelle
On ne peut pas parler de l'volution de la Gestion des Ressources Humaines sans mentionner
l'approche culturelle dont Renaud SAINSAULIEU6 en es lun des thoriciens. Quand on parle
de la GRH7, ce sont les dispositifs et dcisions qu'assurent, dans une institution ou entreprise,
les activits d'administration du personnel, d'affection de la main d'uvre, des relations
industrielles et de dveloppement social :

administration du personnel : elle regroupe dans son ensemble 3 aspects savoir:

contrats, rmunrations et les obligations lgales ;
affectation de la main d'uvre : elle regroupe la mobilit interne, les recrutements et
slection des candidats, la classification et dfinition de fonctions et ainsi que la
rduction d'effectifs et la gestion prvisionnelle ;
relations industrielles : ce sont les rapports qui peuvent exister entre l'entreprise et les
diffrents groupes organiss de salaris tels que les syndicats et les associations du
personnel. La GRH a pour mission d'informer, d'organiser la concertation et de
superviser le droulement de la ngociation ;
dveloppement social : c'est grce l'valuation des performances, la formation et la
grance des comptences, l'information et la communication des dcisions pouvant
affecter le personnel que la GRH parvient contribuer au dveloppement social d'une
entreprise.

CHAPITRE 2 : DIMENSIONS ET ATTRIBUTION DE LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I. Dimensions
Parler de gestion des Ressources Humaines revient mettre laccent sur quatre (04)
dimensions : la dimension managriale et conomique, la dimension juridique, la dimension
psycho-sociale et la dimension politique.

1.1 Dimension managriale et conomique

Diriger le personnel, cest aussi exercer une fonction de commandement, qui consiste
organiser, animer et valuer

1.2 Dimensions juridique

la relation employeur-employ sest institutionnalise tout au long du 20ime sicle, gnrant
notamment un droit du travail dont les textes de plus en plus nombreux rgissent de nombreux
domaines, tels que lembauche, la dure du travail, la discipline, le rglement intrieur,

1.3 Dimension psycho-sociale

Pour les premiers, il semble que lentreprise ou linstitution soit de moins en moins perue
comme un lieu o lon aline son autonomie voire sa personnalit en change dun salaire,
plutt que comme un espace de vie ou lon espre raliser un certain nombre de besoins
suprieurs tel que lestime des autres, la scurit, la convivialit, lopportunits des carrires, et
autres.

1.4 Dimension politique

Diriger des hommes est un acte minemment politique, car il implique une attitude amnager,
un rapport de force conqurir et un pouvoir exercer sur les autres et dfendre.

II : Attributions

2.1 Gestion administrative du personnel

Les activits de gestion administrative au personnelle pourraient tre groupes en trois :

La gestion collective :

analyse des besoins demploi

gestion des flux internes tels que les promotions, les mutations et les licenciements ;
conception du rglement intrieur ;
dfinition et mise en application des rgles de scurit ;
gestion du plan de formation notamment lanalyse des besoins et lorganisation
dactions de formation ;
gestion duvres sociales ;
mdecine du travail ;
laboration des statistiques dont certaines sont obligatoires, comme celles relatives
aux accidents du travail, au bilan social et aux ratios sociaux ; la gestion des taches
individuelles, la gestion des relations avec les administrations,

2) la gestion des tches individuelles
 Il sagit essentiellement :

de recrutement ;
de la gestion des dossiers individuels ;
de la rmunration, de la rotation, et des sanctions ;
de la dtermination des plans de carrire.

3) La gestion des relations avec les administrations

Elle concerne particulirement :

Linspection du travail ;
La direction dpartementale du travail ;
La scurit sociale ;
La caisse de retraites, pensions ;

3-1) Relation humaine

Cette gestion administrative implique une disponibilit pour pouvoir rpondre aux
questions que peut se poser le personnel de lorganisation.

A ce titre, la gestion des Ressources Humaines a dautres attributions telles que

lorganisation et la gestion des relations avec les reprsentants du personnel, ainsi
que le traitement des diffrents conflits.

3-2) Recrutement

a-) Dfinition du profil

La dfinition comprend, les buts et les finalits du poste, le niveau hirarchique et

les comptences spcifiques au poste, sans oublier les tches accomplir.

b) Demande de recrutement

La dcision est prise en gnral par un responsable hirarchique qui est la base de la recherche
des candidats. Souvent quand le responsable dcide de recruter, il sagit dun remplacement du
fait dun dpart en congs, de la mutation, dun licenciement ou dun besoin supplmentaire.

c) Dcision de recrutement
Avant de prendre une telle dcision il est absolument ncessaire de vrifier la ncessit de la
demande, ainsi que toutes les solutions et pour amliorer la productivit, la rorganisation du
service et laugmentation des effectifs9.

3.3 Recherche des candidats

La recherche se fait sur le march interne de lentreprise et sur le march externe.

a) Recrutement interne

Lavantage du recrutement interne est que son cot est faible ; les salaris connaissent bien
lentreprise et seront rapidement oprationnels. Il permet aussi de motiver le personnel par des
espoirs de promotion, mais le choix des candidats est souvent limit et les promotions peuvent
parfois entrainer des jalousies.

b) Recrutement externe

Il permet dapporter du sang neuf, de rajeunir la pyramide des ges et il est indispensable si le
profil recherche nexiste pas dans lentreprise.

Le recrutement externe le moins cher est la candidature spontane. Cette mthode na pas de
cot puisque lentreprise ne publie aucune annonce ; elle doit seulement prsenter une bonne
image pour attirer des candidats potentiels.

c) Candidatures spontanes

Elles sont en nombre croissant. Elles se remarquent particulirement dans les grandes
entreprises ; leur abondance est une des mesures de limage externe auprs du public cibl.

d) Annonce

Elle peut tre adresse des associations, organismes, tre publie dans la presse ou de plus en
plus frquemment sur internet. Lannonce publie dans la presse est le moyen le plus frquent.

Son efficacit repose sur ladaptation du support au poste, sa situation gographique et la

qualit du contenu.

e) Autres moyens

Dautres sources se dveloppent :

Les stages : ils sont un tremplin pour les jeunes diplms, car un certain nombre de
stages de fin dtudes dbouche sur une proposition de recrutement ;
 La transformation du CDD en CDI.

3-4) Facteurs de rmunration

a) Facteurs internes

Nature de lemploi : elle se dcrit en termes de contenus demploi et

dexigence.
Si un empli requiert plus de qualification et de responsabilit quun
autre, il sera mieux rmunr.
Cest lanalyse des emplois, suivie par lvaluation des emplois, qui
permet de dterminer les salaires de base.
La contribution du salaire : elle englobe la comptence personnelle,
lanciennet et la performance.

b) Facteurs externes

Lois du march : lvaluation des salaires est une question doffre et

de demande
Lgislation gouvernementale : lEtat peut dterminer par li u par
dcret les conditions minimales respecter dans ltablissement des
niveaux de salaires.
Cot de la vie : ce facteur a pour objet dajuster le niveau de salaire
pour tenir compte de la perte du pouvoir dachat.

3-5) Formation

a) Communication et information

La dfinition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale la dimension
interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans
les activits quotidiennes comme les grands dbats philosophique.

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DECOBANK CTE

DIVOIRE ET DE SA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
CHAPITRE 1: PRESENTATION DECOBANK CTE
DIVOIRE

I : HISTORIQUE DE LENTREPRISE

1. PRESENTATION DU GROUPE ECOBANK

Ecobank Transnational Incorporated (ETI), Filiale du groupe Ecobank, la prsentation

dEcobank CI ne saurait se faire sans passer par sa holding.

ETI a dmarr ses activits le 1er Mars 1988 dans les Etats de la CEDEAO et cest
en poursuivant son objectif de cration de filiales dans cette zone que son conseil
dadministration a autoris le rachat de la succursale Chase Manhattan Bank qui donnera
naissance ECOBANK COTE DIVOIRE dont lobjet est celui dune banque classique
qui a ouvert ses portes en Avril 1989.

a) vision

La vision dEcobank est double : btir une banque panafricaine denvergure mondiale
et contribuer lintgration et au dveloppement conomique et financier du continent
africain.

b) mission

Fournir aux clients de gros et dtails des produits et services financiers pratiques, accessibles et
fiables.

d) Historique

ETI (Ecobank Transnational Incorporated), une Socit anonyme Responsabilit Limite,

est cre en 1985 comme holding bancaire linitiative de la Fdration des chambres de
commerce dAfrique de lOuest avec le soutien de la CEDEAO. Au dbut des annes 1980,
lindustrie bancaire en Afrique de lOuest tait domine par les banques trangres et
appartenait l'tat. Il nexistait pratiquement aucune banque en Afrique de l'Ouest
appartenant ni tant gre par le secteur priv africain. ETI a t fonde dans le but de combler
ce vide
 I. Attribution des services decobank cte divoire

BANQUE COMERCIALE
La Banque Commerciale a en charge de mener avec succs la relation commerciale entre la
banque et les clients des secteurs spcifiques suivants :

Les petites et moyennes entreprises

Les coles et universits
Les acteurs du secteur agricole
Les grandes entreprises locales
Les structures des confessions religieuses et leurs dmembrements
Le secteur Publique (les Projets, les Programmes, les Collectivits, les structures et
dmembrements de ltat).

Il sagit pour cette direction dassurer le suivi et le dveloppement du portefeuille des diffrents
segments travers les produits et services propre cette clientle. Ce segment est un secteur
porteur complter.

BANQUE DES PARTICULIERS

La Banque de la clientle des particuliers est en charge du dveloppement du portefeuille de la
clientle des particuliers travers la vente de produits et services spcifiques cette clientle.

Cette clientle est compose non seulement des salaris de la Fonction Publique et du secteur
Priv mais galement des particuliers disposant de revenus sans tre commerants ni
entrepreneurs.
Lobjectif principal de cette direction est de mettre le client particulier au cur de nos
proccupations en lui offrant une diversit de produits adapts.
Les finalits sont les suivantes :
-Assurer la responsabilit de lensemble des activits de ventes de produits et services proposs
la clientle des particuliers afin de raliser dans ce domaine des progrs significatifs
- Participer la mise en place dun plan stratgique afin de raliser les objectifs assigns
- Dcliner les objectifs aux diffrentes divisions et mettre en place des outils (tableaux de
bords) de contrle pour le suivi des performances afin de fournir des services efficaces
 - Participer au choix des axes de dveloppement stratgiques et de la mise en uvre dune
stratgie commerciale afin daccrotre les parts de marchs de la banque dans le secteur
bancaire.
- Contribuer la cration de nouveaux produits innovants et adapts notre clientle afin
daccrotre le PNB de la banque
Maintenir et suivre les portefeuilles des agences afin de maintenir le niveau des crances
litigieuses un niveau acceptable et de rduire le volume des provisions proposer

BANQUE DE TRANSACTIONS
La raison dtre de la Banque de Transaction est de concevoir et mettre la disposition des
Entreprises des solutions valeur ajoute relatives aux produits de Banque Electronique, de
collecte/gestion de ressources et de commerce international.

Les finalits sont les suivantes :

- Contribuer Augmenter la part des commissions dans le PNB de la banque.

- Accrotre le niveau de ressources de la banque par la mise en place de processus
efficients de collecte de ressources et la proposition de solutions innovantes et
scurises
- Dvelopper loffre des produits transactionnels (cash management, banque
lectronique, Commerce international) en vue daugmenter la part de march dEcobank
- Commercialiser les solutions banque lectronique, de cash management et de commerce
international
- Mener des actions marketing cibles travers des forums, des dmonstrations et
prsentations clients
- Animer et coordonner les actions ncessaires lvolution de nos produits valeurs
ajoute pour satisfaire les clients Entreprises.
- Raliser le budget en commissions Cash Management et Trade travers un suivi
rgulier des actions commerciales et ralisations effectues

AUDIT INTERNE
Cette direction a pour mission dassister les dirigeants dans laccomplissement de leurs tches
en leur fournissant travers des analyses objectives et indpendantes, les commentaires, les
valuations et les recommandations pertinents sur les secteurs dactivits contrls.
Ses attributions sont comme suit :
 1. Vrifier et apprcier la fiabilit, la conformit et lapplication des principes comptables,
financiers et autres contrles oprationnels et mettre en place des contrles efficaces.
2. tablir le degr de conformit avec les politiques institutionnelles, les plans et les
procdures dusage.
3. Dterminer dans quelle mesure les actifs dEcobank sont comptabiliss et protgs
contre tous types de pertes.
4. Dterminer la fiabilit des donnes de gestion labores en interne dans lentreprise.
5. valuer la qualit relative lexcution des responsabilits confies.
6. Recommander des amliorations oprationnelles et veiller la pertinence des actions
correctives entreprises par la Direction Gnrale.
7. Mener des enqutes spcifiques, sil y a lieu.

CONTROLE INTERNE

Cette Direction a pour mission :

Construire des synergies de contrles robustes et proactives avec les autres acteurs dans le but
de sauvegarder les actifs de la banque.

Instituer une culture et un environnement de contrle fiables, efficaces, orients vers les affaires
et qui rduiront les infractions aux contrles /rglements et leur impact sur les objectifs
commerciaux et financiers de la banque.

Fournir un service novateur, alerte et valeur ajoute en assistant la direction gnrale dans le
contrle des risques, la surveillance de la conformit et lamlioration de la performance du
systme de contrle interne, en vue dassumer sa responsabilit devant le Conseil
dAdministration et les actionnaires.
Pour cela, le Contrle Interne a pour principaux objectifs de :

Assurer lefficacit des processus internes et la sauvegarde des actifs contre les pertes.
Sassurer de la stricte application des procdures institutionnelles en vigueur tous les niveaux.
 Elaborer et mettre en uvre une architecture complte de gestion des risques pour toutes les
zones de risques potentiels.
Identifier, valuer et contenir stratgiquement la transformation des risques potentiels en pertes.
Dterminer de faon proactive les critres de risques acceptables et mettre en place des mesures
pour minimiser tout impact ngatif.
Contribuer llaboration de la stratgie institutionnelle de la banque en vue de lui permettre
datteindre rapidement ses objectifs.

CONFORMITE

La Direction de la conformit identifie, value, et contrle le risque de non-conformit de

l'tablissement, qui pourrait naitre du non-respect de dispositions propres aux activits
bancaires et financires, qu'elles soient de nature lgislatives ou rglementaires, ou qu'il s'agisse
de normes professionnelles et dontologiques, ou d'instructions de l'organe excutif.
Elle a galement un rle d'information, de formation et de conseil.
GESTION DES RISQUES

La mission globale du Dpartement de la gestion des risques est de veillez la mise en uvre
et au respect des rgles et procdures de gestion de risque de faon gnrale et en particulier
des risques de crdit telles que dfinies par le Groupe et les autorits de rgulation.

De cette mission, dcoule lexcution des tches suivantes :

Sassurer du contrle et du respect des conditions dapprobation de crdit et du renouvellement
temps des dossiers de crdits ;

Contrler les mises en place et les utilisations des crdits accords en parfaite conformit avec
la documentation requise ;
Conserver et contrler les actes importants de crdit, les dossiers de crdit et leurs
sorties/entres ;
Etablir un systme efficace de communication/rapport pour ladministration du crdit
Sassurer de la qualit permanente du portefeuille de crdit grce des revues priodiques ;
Revue des approbations et de la conformit de la documentation ;
 Prparation des rapports priodiques requis par le Groupe et les autorits montaires ;
Mise en uvre dchancier pour suivre les chances (assurances, facilits) ;
Prompts dclassements des crdits prsentant des signes de faiblesse ;
Recouvrement lamiable des crances douteuses ;
Inspection et contrle des garanties.

FINANCES

La Direction Financire est le garant de la transparence et de la fiabilit des comptes, ainsi

que de linformation financire communique tant en interne (laboration du budget, rapports
lattention de la Direction gnrale et des autres dpartements et services) qu lextrieur
(rapports transmis aux autorits de contrle, ladministration fiscale, aux commissaires aux
comptes).

La Direction Financire est donc charge de la gestion financire et comptable de la banque. A

ce titre, elle est responsable de la comptabilit gnrale, de la production des tats financiers et
du suivi de toute activit de la Banque pouvant avoir un impact sur la position financire, la
mesure des performances, la fiscalit et/ou le budget.

Les principales missions de cette direction sont :

- Assurer lintgrit du processus financier et le respect de la rglementation bancaire,

ainsi que la rgularit et la sincrit des rapports financiers de la banque;
- Fournir des rapports de gestion de danalyse pertinents, permettant le suivi des
performances et la prise de dcision au niveau des dpartements commerciaux et de la
Direction gnrale ;
- Procder llaboration du budget et en assurer une planification et un contrle
efficace ;
- Elaborer les dclarations fiscales et travailler une optimisation des leviers fiscaux ;
- Assurer une matrise des cots et une gestion efficiente des immobilisations de la
Banque.
DIRECTION JURIDIQUE ET SECRETARIAT GENERAL
 La mission de la Direction Juridique et du Secrtariat Gnral est de fournir les conseils
ncessaires en matire juridique, dassurer la bonne rdaction, la bonne administration, le bon
contrle des actes juridiques (contrats, garanties). Cest galement assurer la scurit juridique
dans le cadre dune bonne collaboration avec les organes judiciaires. La Direction juridique
supervise galement lactivit du secrtariat juridique.

Ces principales tches sont :

Assistance juridique aux Dpartements
Rdaction, contrle et correction des conventions
Traitement et validation des dossiers de crdit avant mise en place
Formalisation des garanties mobilires et immobilires
Traitement des dossiers de successions des clients non engags
Gestion des assurances et suivi des sinistres
Assistance aux actionnaires ETI et ECI
Organisation des Conseils dAdministration et des Assembles Gnrales
Mise en uvre des rsolutions du Conseil dAdministration et de lAssemble Gnrale
Accomplissement des formalits lgales relatives aux dcisions du Conseil dAdministration et
de lAssemble Gnrale.
Revue annuelle des dossiers douverture de compte
Revue annuelle des garanties hypothcaires

Traitement des incidents de compte (Saisie, ATD et rquisitions)

Prise en charge et suivi des dossiers de recouvrement
Prise en charge et suivi des dossiers contentieux
Traitement des dossiers de succession des clients engags.

RESSOURCES HUMAINES

Lobjectif de la Direction est de conduire pour le compte de la Direction Gnrale, la politique

gnrale et les orientations du Groupe en matire de gestion des ressources humaines. Elle
 conduit la politique mise en place, conoit des stratgies et met en uvre des actions pour
assurer une adquation entre les objectifs de la Banque et les attentes du personnel.
Elle a galement en charge la communication interne de la banque en collaboration avec le
responsable de la marque et communication pour le compte de la Direction Gnrale.
A ce titre, elle est charge de mettre en uvre et animer les actions de communication interne
dfinies par la Direction Gnrale. Elle devra informer, expliquer et valoriser la stratgie de la
banque; participer au dveloppement et lenracinement de la culture dentreprise.
Missions
La direction des ressources humaines a pour missions principales :
- la gestion prvisionnelle du personnel,
- la gestion administrative du personnel,
- la formation du personnel,
- la promotion des actions sociales,
- la communication interne,
- I. La Direction des Ressources Humaine
le dpartement de la gestion des RH a pour mission de veiller ce que la Banque attire, recrute,
forme, retienne et soutienne un personnel trs performant et diversifi, en laborant et mettant
en uvre des politiques et stratgie de gestion des ressources humaines progressistes.

Lobjectif de la Direction est de conduire pour le compte de la Direction Gnrale, la politique

gnrale et les orientations du Groupe en matire de gestion des ressources humaines. Elle
conduit la politique mise en place, conoit des stratgies et met en uvre des actions pour
assurer une adquation entre les objectifs de la Banque et les attentes du personnel.

CHAPITRE III : PRESENTATION, ANALYSES DES

RESULTATS ET SUGGESTIONS

SECTION I : PRESENTATION DES RESULTATS

Nous avons interrog au total 50 personnes sur 238 dont 36 salaris, 07 intrimaires et 07
stagiaires. Ces 50 personnes reprsentent notre chantillon. 34% des salaris sont satisfaits
tandis que 38% insatisfaits. Chez les intrimaires, on note un taux de satisfaction de 4% contre
10%.
Tableau 1 : Avis des enqutes aux seins de lentreprise

Dsignation Effectif pourcentage

Etats satisfaits insatisfaits Satisfaits Insatisfait

Salaris (CDD + CDI) 17 19 34% 38%

Intrimaires 02 05 4% 10%
Stagiaires 03 04 6% 8%
TOTAL 22 28
Pourcentage 44% 56%

Dsignation Effectif Pourcentage

Etats satisfaits Insatisfaits Satisfaits Insatisfaits
Sexe M F M F M F M F
Salaris (CDD +CDI) 10 7 9 10 20% 14% 18% 20%
Intrimaires 02 0 02 03 4% 0% 4% 6%
Stagiaire 01 02 03 01 2% 4% 6% 2%
TOTAL 13 9 14 14 26% 28% 28% 28%

Les stagiaires sont majoritairement insatisfaits avec 8% contre 6%. Il est ais de voire que le
processus de recrutement affiche un grand retard dans lensemble. Cela est d au non-respect
des dlais fixs pour effectuer les diffrentes dmarches administratives et logistiques.

Le temps est un facteur important dans la gestion administrative du personnel et de son

recrutement face un monde hautement concurrentiel et un secteur dactivit aux ressources
rare et trs prises.

En effet, le non-respect des dlais de livraisons des ressources peut mme aller jusqu
dcourager certains candidats car cela donne un aperue externe de fraude recrutement
arbitraire et de manque transparence. Le candidat peut dsister ; ou mme choisir une autre
entreprise bien plus petite, qui propose moins avec un bon processus de recrutement du
personnel respect car celle-ci a su crer la confiance. Le dlai est donc dun enjeu de taille.
Des entretiens que nous avons eu, il est ressorti loubli de certains managers sur leur entretiens
ou encore le dsintressement pour les recrutements effectus par le personnel des R.H.

Certains oprationnel nont pas encore pris conscience sans lapport des R.H ce qui nest pas
loin dun recrutement arbitraire.

Tous ces facteurs participent au non respects des dlais et au retardement des dlais de livraisons
des ressources.

TABLEAU DE REPARTITION DE LA SATISFACTION SUR LES OUTILS DE

RECRUTEMENT PAR GENRE

Dsignation Effectif Pourcentage

Etats satisfaction insatisfaits Satisfaits insatisfaits
H 9 18 33.3% 66.7%
F 5 18 20% 80%
Total 14 36 25% 75%

Les femmes sont plus insatisfaites des outils de recrutement du personnel que les hommes. Elles
affichent une totale dinsatisfaction de 80% contre 66.7% chez les hommes.

Les hommes quant eux sont plus satisfaits avec un pourcentage de 33.3% contre 20%.

Il faut noter que de manire gnrale 75% des salaris dsapprouvent les outils et mthode
utilises pour le recrutement du personnel salaris, intrimaires ou stagiaires.

SECTION 2 : LES SUGGESTIONS

I- SUGGESTION POUR UNE AMELIORATION DU

SERVICE

a-) SUGGESTIONS SUR LA DIVISION CLIENTELE

Pendant notre sjour la division de la clientle, nous avons t proches de la clientle venue
prendre diverses informations en vue de louverture du compte Ecobank.
Ecobank volue dans un march concurrentiel et ne devrait pas perdre de vue lentre sur ce
marche de nouveaux acteurs et les changements de stratgies des banques dj installes, qui
elles nont pas ces exigences ; nous suggrons donc que lors des ouvertures de compte de
simples photocopies de documents officiels de la clientle et tolre (relativise) la prsentation
de pices tels que les factures et plans de localisation.

b-) SUGGESTIONS SUR LES SERVICES OPERATIONNELS

Pour parfaire ses performances, la banque devrait raliser les actions suivantes :

Diversifier et mettre de nouveaux produits, cibler les fonctionnaires et crer un produit adaptes
leurs besoins.

Le recrutement dun personnel supplmentaire en vue de permettre un service plus rapide de la

clientle et une amlioration du service

Faire des campagnes de communications axes sur les services de la banque tels que les crdits,
certains clients ne connaissent pas trs bien les diffrents types de crdits existants : Produire
des dpliants ; former les commerciaux ; la force de conqute; les gestionnaires de comptes
etc

II- SUGGESTION SUR LA GESTIONS DES RESSOURCES

HUMAINES

1. Suggestion du point de vue de la lgislation

Nous suggrons ici que les dispositions du code de travail sur la reprsentation du personnel
soit effectifs, notamment llection des dlgus du personnel ne serait-ce que pour le
respect des lois et rglement ce serait un gage dentreprise citoyenne soucieux de dfendre
son image de marque.

2. Suggestion vis--vis du personnel

Concernant le personnel nous suggrons la mise en place du statut du personnel qui aura
prciser les droits et les obligations de tout un chacun ; la politique sociale de lentreprise.
 De mme quon aura galement un plan de carrire qui coup sr permettra non seulement
la motivation mais galement la fidlit du travailleur dans lentreprise.

Lorganisation rapide de la crmonie de remise des mdailles dhonneur du travail, elle est
attendue par tous depuis belle lurette.

CONCLUSION GENERALE

Tout long de ce rapport, il tait question pour nous de se frotter aux ralits du monde
professionnel. Aprs 03 mois pass au sein decobank ci nous produisons ce document qui
prsente dabord notre institution daccueil, ensuite voque le droulement du stage, enfin
labore une analyse du dit stage, ce qui nous a permis de prsenter les difficults rencontres et
apporter notre contribution lamlioration du service travers nos suggestions. La Gestion
des Ressources Humaines est une tche dlicate dans lentreprise compte tenue de limportance
du facteur humain dans une socit. Ainsi, toute organisation qui nourrit des ambitions, court,
moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel. Ainsi aucune organisation sans
ressources humaines ne peut progresser ni survivre. Dans ce travail, nous avons commenc par
dfinir les principaux concepts ayants trait notre sujet dtudes. Ensuite ; nous avons prsent
les diffrents actes de gestion classiques ainsi que dautres aspect lis la gestion des ressources
humaines telles que la communication et lamlioration de conditions de travail. Nous avons
prsent notre entreprise cible qui est EcoBank cte divoire pour enfin tudier comment se
passe la gestion des ressources humaines dans ladite banque travers les actes de gestion et des
diffrentes coles classique. A notre humble avis, la gestion des ressources humaines
EcoBank cte divoire est plus ou moins bien assure. Apres avoir confront les principaux
gnraux de gestion et ce qui se fait Eco Bank cte divoire.

Nous avons trouv que cette dernire tient compte de son personnel dans le dbat sur la
rentabilit de lentreprise. Ce qui lui vite les mouvements de grve.