Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah

Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

FES

Master : Management Stratgie et Finance dEntreprise

Processus stratgique
Thme :

Le modle ADL : une approche multifonctionnelle

Anne universitaire
2008-2009
 PLAN
Introduction

Axe1 : Le modle ADL : une approche organique

A/ Fondements de la matrice
B/ Analyse de la matrice ADL

Axe2 : Evaluation de la matrice ADL

A/ Les prescriptions stratgiques

B/ Les axes stratgiques

C/ Porte et limites du modle ADL

Conclusion

2
INTRODUCTION
Les modles de portefeuille dactivits sont le rsultat dune conscience
professionnelle de lintrt de la stratgie pour lentreprise et laboutissement logique
des stratgies de diversification adoptes par les grandes entreprises aux annes 60 et
70. Ces modles ont permis de mettre en lumire un arsenal stratgique et ont
galement permis de banaliser ses outils et de rendre le domaine de la stratgie de plus
en plus accessible. Les matrices danalyses stratgiques ont t labores partir
danalyse empirique approfondie permettant de se baser sur les lois conomiques des
choix stratgiques de lentreprise1.
Lapproche ADL qualifie de drive du BCG, elle sest attache des critres plus
qualitatifs telque le concept de cycle de vie du produit (degrs de maturit du secteur)
et la position concurrentielle. Vu lintrt du modle, le premier axe est rserv
fondement de la matrice ADL et le second axe sera rserv aux valuations de la dite
matrice.

I- Le modle ADL : une approche organique

A- Fondements de la matrice

Modle danalyse concurrentielle au mme titre que la matrice BCG et le modle

Mc Kinsey, le modle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en
effet une matrice danalyse de portefeuille dactivit de lentreprise qui repose sur
deux dimensions : la position concurrentielle et le degr de maturit de lactivit
1- La position concurrentielle : elle est apprcie partir des forces de
lentreprise par rapport au facteur cls du succs dans le domaine dactivit
stratgique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de lentreprise sera
qualifie de dominante, forte, favorable dfavorable et marginale selon
limportance des forces de lentreprise par rapport aux concurrents. (tab.1)

A.MOUSSA Les approches de la stratgie dentreprise , thse dEtat, universit Sidi Mohamed Ben
1

Abdellah, 2001, p. 91

3
 Tableau1 : Positions concurrentielles possibles dans la mthode ADL
Positions Caractristiques
concurrentielles
1- Dominant Est capable de contrler le comportement des ses concurrents (en matire
de performance ou stratgie)
Dispose de plus vaste choix doption stratgique, indpendamment de ses
concurrents
2- Forte Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa
position long terme
3- Favorable Dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies
A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme
4- Dfavorable A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une
(dfendable) continuation des ses activits
Subsiste gnralement du fait de la tolrance (volontaire ou non) des
concurrents plus importants
A des chances moyennes (ou inferieures la moyenne) de pouvoir
maintenir sa position
5- Marginale A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilits
damliorer sa position
Peut avoir les caractristiques dune position meilleur, mais prsente une
faiblesse majeure
Peut survivre court terme, mais doit amliorer sa position pour avoir une
chance de survivre long terme
Source : ADL cit par Michel GERVAIS, stratgie de lentreprise. 4 e dition. P.110

2- Le degr de maturit de lactivit : cest lindicateur qui permet dapprcier

lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit dactivit est une
transposition du concept du cycle de vie du produit. Si lon considre quun
secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, vieillissement,
chacune delles correspondent des indicateurs. (Tab. 2)

Tableau 2 : Indicateurs de dtermination de la maturit dun secteur2

Phase Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement
Indicateur
2
Cit aussi par J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratgie et organisation 5e dition P.132

4
1- Taux de Beaucoup plus Plus rapide que le Egal ou inferieur Nul ou en dclin
croissance rapide que le PNB PNB au PNB
2- Potentiel de Essentiellement En partie insatisfait, Satisfait dans Satisfait, bien
croissance insatisfait, relativement connu lensemble connu connu
relativement
inconnu
3-Gamme de Etroite, peu de Large, prolifration Large, Etroite ou large si
produits varit rationalisation secteur clate
4- Nombre de Pas de rgle Maximum, puis en Stable ou en Minimum
concurrents gnrale, souvent diminution diminution
fragment
5-Distribution des Pas de rgle Concentration stable Concentre ou au
parts de march gnrale, souvent progressive (ou contraire trs
trs fragmente rapide) fragmente

6- Stabilit des Instable Progressivement Assez stable Trs stable

parts de march stable
7- Stabilit de la Instable Progressivement Assez stable Trs stable
clientle stable
8- Facilit daccs Facile Plus difficile Trs difficile Peu tentant
au secteur
9-Technologie Evolution rapide, et Changeante Connue, accs Connue, accs ais
technologie mal ais
connue
Source : ADL daprs GODET M., op. cit

En croisant maturit du segment et position concurrentielle, une nouvelle matrice est

obtenue : la matrice ADL

B- Analyse de la matrice ADL

1. Structure de la matrice
La matrice de lADL se prsente sous forme dun tableau double entre :
- en abscisses : maturit de lactivit
- en ordonns : position concurrentielle allant de dominante marginale
tableau3 : matrice ADL
5
 : Rentabilit
: Risque concurrentiel
: Besoins financiers
: Risques sectoriels
Source : extrait de stratgor,
Analyse : www.scribd.com/doc/3364/outils-de-strategie-fr-2003-page74

II-Evaluation de la matrice ADL

A. Les prescriptions stratgiques
Les prescriptions stratgiques sont moins tranches ; elles sinscrivent en outre dans
des zones dont les contours sont moins prcis 3, mais les trois orientations
fondamentales se retrouvent :
Tableau 3 : les stratgies gnriques dans la matrice ADL

3
Dailleurs, dans les publications mmes dArthur D. Little, ces contours varient.

6
Source : J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratgie et organisation, P 133

- Le dveloppement naturel: qui suppose lengagement de toutes les ressources

pour suivre le dveloppement et cela correspond, notamment, aux activits
ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalit des segments

Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement

Dominant

Fort
Dveloppement naturel

Favorable
Dveloppement slectif

Dfavorable
Rorientationnn

Marginale
Abandon
Rorientation

dactivits en phase de dmarrage.

- Le dveloppement slectif : pour les activits position concurrentielle
moyenne ou faible, lobjectif ici est datteindre une meilleure position et donc
une meilleure rentabilit.
- Labandon : il est prfrable pour les activits de peu de rendement et o la
position concurrentielle est faible
B. Les axes stratgiques
Lapproche plus organique dADL, permet de prciser la nature et lintensit de la
stratgie suivre selon le positionnement des activits; la position concurrentielle dicte
lintensit et ltendu de leffort raliser.
A cet effet, une position concurrentielle forte ncessite une stratgie intense sur tous
les segments du march, par contre, la stratgie dune activit position
concurrentielle faible ne portera que sur un nombre limit de segments.

7
Le stade de maturit indique, quant lui, la nature et lobjet de lactivit mettre en
uvre.
Tableau 4 : Les axes stratgiques selon lADL

La matrice ADL fournit une vue synthtique dun portefeuille dactivits. Trois
exemples sont reprsents (voir exemple):

Axes stratgiques
Phase de vie Nature de la Objet principal Exemple de stratgie
stratgie de la stratgie
Dmarrage Innover Produits - Innovation
technologique
- Achat de licence
Croissance Dvelopper Distribution - Pntration commerciale
Image de marque -Dveloppement de
capacit
-Recherche de nouveaux
marchs
Maturit Optimiser Cots - Intgration amont /aval
- Internationalisation de la
gamme et de la production
Dclin Rationaliser Cots -Elagage de
marchs/gamme /units

Exemple de portefeuille ADL :

Portefeuille 1

8
Portefeuille 2

Portefeuille 3

Source : P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratgie et organisation, P133

Lun des atouts de la matrice ADL est quelle fournit une vue synthtique dun
portefeuille dactivits.
Ainsi, le portefeuille 1 est jeune et comptitif, il se caractrise par des activits en
croissance et une excellente rentabilit en raison du bon fonctionnement concurrentiel
des domaines. Cette combinaison nous laisse penser que ce portefeuille sautofinance
mme si les activits mres font actuellement dfaut.
Le deuxime portefeuille est mr et comptitif, il dgage une forte rentabilit et des
excdents de liquidits, mais il ne recle pas de perspectives de croissance.
Enfin, le troisime portefeuille comporte plusieurs domaines dactivit stratgique en
situation dlicate et lon sinterrogera sur lopportunit de dsinvestir des activits en

9
situation dfavorable pour renforcer les domaines dactivit stratgique en position
favorable.
C-Porte et limites du modle ADL
1- Quelques avantages :
La matrice ADL prsente un certains nombres davantages savoir :

La matrice respecte mieux la ralit : En intgrant dans son analyse la fois la

multiplicit des variables de choix et la diversit des situations concurrentielles le
modle ADL value la force concurrentielle dune entreprise de faon qualitative, en
prcisant que la comptitivit ne se fonde pas uniquement sur les cots et les prix,
mais aussi sur la force relative de lentreprise par rapport aux concurrents.

La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : chaque phase du modle

correspond des prescriptions stratgiques.

Le renouvellement de lactivit (comme nouvelle dimension) : grce au choix du

cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur. Cest une variable plus fiable
que le taux de croissance instantan, qui peut connatre des variations conjoncturelles
importantes, et plus dynamique puisque lanalyse est projete au futur.

2. Limites
Absence de caractre instrumental puisquon intgre une richesse qualitative
lanalyse.

Linexistence de mthodes scientifiques pour valuer la position concurrentielle

Par la slection et la pondration, on introduit la subjectivit de lanalyse et on

scarte de la rigueur scientifique.

CONCLUSION :
Tout en conservant les composantes de base de lanalyse matricielle ou plus
prcisment du portefeuille dactivit, le modle ADL se diffrencie du BCG par son
approche plus qualitative. Il fait partie des mthodes organique 4 et repose sur une

4
A.MOUSSA Les approches de la stratgie dentreprise , thse dEtat, universit Sidi Mohamed Ben
Abdellah, 2001, p. 97

10
valuation la fois qualitative et fine dimensions retenue savoir lattrait es activits
analyss travers la maturit du secteur (cycle de vie du produit) et la position
concurrentielle.
En effet, malgr sa richesse, le modle reste au stade de loutil et sa performance ne
peut tre apprcie qu travers lusage dont il fera lobjet. Il demeure un modle
dallocation de ressources.
Au-del de ses apports, la mthode ADL souffre dexcs de subjectivisme et
dempirisme d la prdominance des critre qualitatifs qui ouvrent la voie
lapprciation subjective et lobservation comme serait le cas du modle MC KINSEY
qui parait distinct dADL en apparence, mais trs proche dans le raisonnement.

ANNEXE
III. Analyse comparative du modle ADL avec le modle BCG
Cette comparaison se justifie du fait que le modle ADL est qualifi dcole
organique par ses tenants5, par distinction avec lcole mcaniste du BCG.
Tableau 5 : comparaison entre BCG et ADL
Les critres de MODELES
comparaison BCG ADL
Variables utilises 2 variables indpendantes : 2 variables indpendantes :
-part de march relative -la position concurrentielle
-la maturit du produit

5
Pour une discussion complte de ce point, cf. A. Martinet. Expriences et stratgies industrielles , in Revue
dconomie industrielle, n10/1979, p. 158 et 169

11
 -taux de croissance du march
Contrle dans le -comparaison simultane de comparaison simultane de
processus de diffrents produits ou activits diffrents produits ou activits
planification -dynamique de cash flow entre -dynamique de la rentabilit
activit des investissements entre
-aide la dfinition de la activits
mission -aide la dfinition de la
mission
Evaluation de la Chaque produit concurrent peut Chaque produit concurrent
concurrence tre plac et valu sur un peut tre plac et valu sur un
graphique 2 dimensions graphique 2 dimensions
Exploration des Les suggestions de changement Aide pour les changements
changements stratgique proposes par la stratgiques entreprendre
stratgiques matrice doivent tre compltes
par des analyses
denvironnement, de march et
de la capacit de lentreprise
Unit danalyse -La part de march doit avoir le -domaine dactivit stratgique
cot -seule contrainte : la mesure
-Le DAS peut tre un segment, des facteurs
un produit de march

Les deux approches se distinguent essentiellement sur leurs fondements

mthodologiques. La position concurrentielle que le BCG, obtient par calcul de la
part relative est obtenue, avec ADL, la suite dune analyse qualitative multi-
critres.

Bibliographie
Ouvrage :

GERVAIS Michel, stratgie de lentreprise. 4e dition ECONOMICA, 1995

J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratgie et organisation 5e dition
MARCHESNAY Michel, Management stratgique ; dition EYROLLES, collection GESTION,
1993, Collection Gestion dirige par J.L. MALO
Vuibert Gestion, collection dirige par J.P.Helfer et J.Orson, Stratgie, A.Ch. Martinet

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OREAL Serge, Management stratgique de lentreprise Ed. ECONMICA collection
Techniques de Gestion

Thses :

MOUSSA Abdelkarim Les approches de la stratgie dentreprise , 2001, thse dEtat,

universit Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001.

Webographie
www.scribd.com/doc/3364/outils-de-strategie-fr-2003-page74

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