USEO Etude Réseaux Sociaux Tome2 v1 100126

Les Réseaux Sociaux d'Entreprise: l’entrée dans
l’ère du conversationnel
Etude des usages, de 15 solutions, des pratiques de déploiement
Version 1.0 – 26 janvier 2010
Conseil et assistance USEO SARL

opérationnelle à la conduite 149 rue Saint Honoré
de projets NTIC 75001 Paris
Sommaire
Introduction page 2
Partie 1 – Les usages page 6
• L’évolution des comportements individuels
• L’évolution au sein des processus de l’entreprise
• L'articulation avec les usages existants
• Les freins et difficultés d'usage
Partie 2 – L’offre du marché page 51
• Evolution du marché en 2009
• Caractérisation du marché des RSE
• Présentation de l'offre
Partie 3 – Le déploiement d’un RSE page 130
• Démarche projet
• Développement des usages
• Intégration du RSE dans le SI
Conclusion page 151
2
Introduction
En mai dernier lors de la sortie de notre première étude sur le sujet beaucoup s'interrogeaient
sur le fondement de l'usage des RS dans l'entreprise. Considérés comme une niche en France il
y a quelques mois, les RSE font aujourd'hui l'objet de toutes les attentions. Le Gartner parle d'un
marché du "Social software", nous voyons plus globalement une "socialisation" du marché
du software. Ce n'est plus un segment mais une nouvelle dimension dont se dote l'ensemble
des applications du SI. Au delà des "pure-players", les éditeurs leaders sur leur marché
enrichissent leur offre de fonctions sociales. Pour autant, l'offre reste encore assez inégale.
Nous constatons, et les éditeurs rencontrés nous l’ont confirmé, que les entreprises lancent de
plus en plus d'études ou de pilotes, certaines entrent en phase de généralisation. Le marché
mûrit : Les interrogations des entreprises se déportent des questions d’opportunité vers
celles des modes et moyens de réalisation. Elles identifient clairement l’enjeu autour du
développement des nouvelles pratiques en interne.
Les évolutions de ces derniers mois attestent du développement des nouvelles pratiques
conversationnelles dans le milieu professionnel. Moins intrusives et plus ouvertes, elles ouvrent
de nouvelles perspectives à la collaboration. La mise à disposition d’espaces d’expression
individuels, articulés sous forme de communautés, génère un nouvel intérêt de la part des
collaborateurs avec ses effets positifs sur leur abondance. Les organisations sont aujourd’hui
à la recherche de passerelles fonctionnelles et culturelles entre ces nouveaux usages et
ceux existants.
Ce nouveau tome fait le point sur ces usages émergents, ces nouvelles offres et les démarches
de déploiement associées.
3
Rappel de quelques définitions
Faute de définition claire, le terme « Réseau social » devient un mot valise dont on se pare pour
valoriser une approche moderne et nouvelle. Dans cette étude, nous nous sommes attachés à
caractériser ces fonctions « sociales » et à y associer les vertus promises en termes d’usages.
En attendant on peut rappeler quelques définitions clefs :
Réseau social (RS): Un dispositif visant à créer ou développer les liens sociaux entre les
participants. Une plateforme de RS se caractérise par la mise en avant de ses membres, de leur
activités* au détriment des ressources. L’organisation de l’information est orientée autour de
l'utilisateur, de l’activité ou de la conversation.
Réseau social professionnel (RSP) vs Réseau social d’entreprise (RSE) :

Le RS Professionnel fédère des professionnels autour de leur expertise en dehors du cadre de
l’entreprise. Le RS d’entreprise est porté par l’entreprise et à destination de ses collaborateurs,
ses partenaires, ses clients, voire au-delà. L'entreprise va de plus en plus baigner dans un
ensemble de RS publics ou professionnels. Leur environnement s’y retrouvant, elle devra y
prendre part. Mais elle pourra elle-même se doter d’un RS d’entreprise pour développer de
nouvelles pratiques de travail et créer de nouvelles interactions avec ses clients et ses
partenaires. Le RSE tend à devenir le portail social (agrégeant ses présences sur les RSP) du
collaborateur.
* Une activité étant : toute action sur l’espace : de la consultation, à la contribution en passant
par la mise à jour de son profil ou son changement de statut.
4
L’ère du conversationnel
Nul doute que nous sommes aujourd’hui entrés dans une nouvelle ère économique. Rare sont
ceux qui minorent les impacts des réseaux sociaux sur notre environnement économique.
Les conversations envahissent le Web

Le développement des RS s’accompagne d’une explosion des échanges, des discussions. La
masse de ces conversations constitue un contenu concurrent à ceux diffusés traditionnellement.
La venue progressive des fonctions de Social Search vont probablement donner l’avantage aux
conversations et aux recommandations. La mise en relief du Web dictée par les moteurs de
recherche focalisés sur les contenus perd de l’influence face à celle créée par son réseau
social, centrée, quant à elle, sur les conversations.
Les entreprises donnent la parole, demain elle devront la prendre

Les marques ouvrent de plus en plus d’espaces de dialogue avec leur client, y compris des
services publics comme la RATP. Leur objectif: fédérer leurs clients, les écouter et les impliquer.
Dans un monde ou la recommandation devient essentielle, les relations doivent être renforcées.
Les marques commencent également à intervenir sur des champs de discussions externes.
Emergence de l’hyperlocal
Etonnamment, en favorisant la mise en relation, Internet revalorise le local. Les RS apportent
une nouvelle dimension aux événements du territoire, tout y est commenté. Les RS permettent à
chacun de rester connecté à ses relations mais aussi d’engager le contact avec ceux qui
partagent la présence d’un lieu ou d’un événement.
5
Sommaire de la partie « Les usages »
Introduction L'articulation avec les usages existants

• Les RSE introduisent de nouvelles valeurs dans • La messagerie
l’entreprise • La diffusion de contenus sur l'intranet 1.0
• De la diffusion à la conversation • La gestion des ressources documentaires
L’évolution des comportements individuels Les freins / difficultés d'usage
• Un nouveau rapport aux autres • Se présenter en ligne
• Une nouvelle topographie de l’entreprise • S'insérer dans une discussion
• Un nouvel espace d’information et de communication • Être connecté en permanence
L’évolution au sein des processus de l’entreprise
• Un impact sur l’ensemble du schéma de l’entreprise
• Social Collaboration
• Social CRM
• Social Networking
• Social KM
• Social Messaging
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Les usages - Introduction
Les RSE introduisent de nouvelles règles dans l’entreprise
Les RSE vont se distinguer des Intranets traditionnels en introduisant de
nouvelles règles :
• Une existence numérique : L’accès est conditionné à la création d’une identité numérique
• La transparence : La possibilité de savoir qui est venu consulter une information. Plus
globalement, l’activité de chacun est affichée : ses lectures, ses contributions, ses
interactions, etc.
• La mise en relation : L’identification d’autres membres ayant des centres d’intérêt communs
et la possibilité de rentrer en contact avec eux.
• La conversation : La possibilité pour chacun d’engager la conversation, de s’insérer dans
une discussion, d’apporter une information.
Ces nouvelles règles rééquilibrent les rapports entre contributeurs et lecteurs :

Jusqu’à présent, un contributeur n’avait pour ainsi dire aucun retour sur ses publications, tout
juste une indication du trafic généré. Cette nouvelle transparence transforme chaque publication
en lieu de rencontre entre un « speaker » et un public. Chacun a connaissance de la présence
des autres et peut réagir, engager la conversation.
Le contributeur perçoit mieux l’intérêt porté à son information et identifie d’autres acteurs ayant
des centres d’intérêt similaires.
Les communautés d’intérêt vont se constituer de fait, maximisant les opportunités de contacts
entre ses utilisateurs.
Noter, recommander, réagir constituent un nouvel éventail d’actions amenant progressivement
chacun à devenir contributeur sur la plateforme.
7
De média de diffusion Internet devient conversationnel et relationnel
De ce nouvel équilibre entre contributeurs et lecteurs naissent des conversations. La contribution
est signée de son auteur, il s’exprime en son nom, il est responsabilisé. Il en va de même pour
ceux qui réagissent. La validation et la modération n’ont plus lieu d’être. Chacun peut s’exprimer
en sachant à qui il s’adresse.
Chaque publication est une nouvelle opportunité d’engager la conversation mais également de
rencontrer d’autres acteurs partageant un centre d’intérêt. La traçabilité des activités de chacun
donne, en toute transparence, de nombreuses informations sur le profil de chacun. Il est même
possible de calculer un« indicateur de distance » entre 2 acteurs, en évaluant le nombre de
contenus communs consultés, les conversations engagées, les recommandations et notations
réalisées, etc. La plateforme va ainsi mettre en évidence des affinités communes et maximiser
les opportunités de mises en relation.
Internet est ainsi communément devenu un « média social ».
8
Ces nouvelles règles conduisent au développement de nouvelles valeurs au sein de
l’entreprise :
• La capacité a entrer en contact avec les autres
• L’abondance
• La confiance, l’e-réputation,
Des valeurs portées par l'Organisation, mais qui bousculent les modes d’organisation
hiérarchiques et dérangent ceux qui estiment que leur « utilité » tient à l’information qu’ils
possèdent.
Pour cette raison, les RSE se développent dans les contextes où les collaborateurs s’emparent
de l’outil avec l’approbation de la Direction. Mais c’est l’encadrement intermédiaire qui en
réinventant son mode de management va permettre d’utiliser pleinement le levier procuré par les
RSE (pour : fluidifier la circulation de l’information, valoriser les compétences, augmenter le
partage d’expertise, etc.) au service d’objectifs métiers.
Cette partie de l’étude présente l’évolution des comportements individuels puis celle des
processus de l’entreprise engendrés par le développement de pratiques sociales. Elle se conclut
sur l’articulation de ces nouvelles pratiques avec celles existantes et les difficultés
d'appropriation généralement rencontrées.
9
Les usages – Evolution des comportements individuels
Un nouveau rapport aux autres dans l’entreprise
En engendrant une activité sociale numérique au sein de l’entreprise, les RSE modifient le
rapport aux autres :
• La connaissance de l’autre est plus large : Un collaborateur est caractérisé par sa
fonction, mais également par ses expertises reconnues, ses contributions et ses audiences
dans l’entreprise : sa e-réputation.
• Une expression libérée : Les canaux de communication ne sont plus limités et contrôlés
par la hiérarchie. Chacun dispose d’un espace d’expression et peut engager une conversation
publique. La portée de ces expressions dépend désormais de l’audience de chacun, souvent
liée à sa e-réputation.
• Une interactivité démultipliée : Chacun peut rester en contact en suivant l’activité de
certains collègues ou les discussions de ses groupes de prédilection. Notre connaissance de
l’activité de notre environnement s’élargit.
• Une nouvelle manière de prendre contact : Chacun identifie autour de lui des
collaborateurs qui partagent des centres d’intérêt professionnels. Les espaces de dialogue sont
de fait des espaces de rencontre, propices à de nouvelles synergies.
• Une nouvelle hiérarchie d’influence s’installe : Elle est bâtie sur l’audience créée et non
plus sur l’autorité décisionnaire ou hiérarchique. On parle de capital « social » ; Tara Hunt parle
de l’effet Whuffie *
Le RSE élargit et renforce l’univers relationnel de chaque collaborateur. Le réseau de chacun

s’accroit et le contact est mieux maintenu.
*Tara Hunt : L’effet Whuffie -Tirer parti de la puissance des réseaux pour développer
son business Version francaise en préparation par les éditions Diateino (diateino.com) 10
Une nouvelle topographie de l’entreprise
Les collaborateurs vont être de plus en plus interconnectés au sein de l’entreprise mais
également avec leur environnement (clients, partenaires, fournisseurs).
Une connexion continue rendue possible par la combinaison :

• Des outils : au-delà du poste de travail, l’ordinateur portable est connecté en réunion (wifi),
en déplacement (3G). Le smartphone permet, quant à lui, de maintenir l’état connecté entre
deux utilisations du PC.
• De l’usage des status et des micro-messages : En 140 caractères, on signale son statut
(« Entre en réunion de négociation avec… » ou « Termine le rapport d’activité pour une diffusion
demain »), on informe de manière synthétique (« l’appel d’offre est gagné, démarrage dans 15
jours » ou « Incident sur la chaine de production, prévoir 24h de retard sur la livraison de la
commande »). De nouvelles pratiques émergent. Rapides à envoyer et peu intrusifs ces
messages permettent à chacun de maintenir le lien avec son environnement.
Ceci redéfinit les liens en entreprise : Jusqu’à présent très liés à la situation géographique, ils
dépendent aujourd’hui de l’activité sociale de chacun. On est proche de ceux avec qui on
converse, pas forcément de son voisin de bureau… ou de ses collègues directs.
Le RSE crée de nouvelles proximités au sein de l’entreprise, avec ses opportunités en

matière de management et de gestion des processus
11
Un nouvel espace d’information et de communication
Une nouvelle forme de communication est apparue au sein des RS, moins intrusive que le mail
et finalement plus adaptée aux échanges avec son réseau, des personnes identifiées et même
connues. Elle se caractérise par le fait d’être publique au sein du réseau. Cela peut prendre la
forme d’un espace de dialogue, d’un forum, de blog ou de micro-blogging.
Le RS devient un lieu d’information sur l’activité de son entourage, un lieu d’échange de

fait, par le croisement des statuts (nom donné à ces micro-messages) de chacun ou par
les réactions aux publications des autres.
L’usage de la messagerie (email) change progressivement chez les utilisateurs de réseaux

sociaux. La plateforme de RS, quelque soit sa forme, concurrence le client de messagerie en
tant que PIM (Personnal Information Manager). Elle a aujourd’hui des formes diverses : certains
ne communiquent plus qu’au travers de Facebook, d’autres agrègent leur présence sur
plusieurs RS grace à Seesmic ou Tweetdeck, d’autre utilisent en entreprise Socialtext signals ou
Bluekiwi.
Nous sommes dans une phase de transition, l’email reste l’outil de communication de référence.
Les messages diffusés sur les plateformes de RS sont par défaut encore notifiés dans le mail.
Alors qu’aujourd’hui l’email est sur-utilisé (puisque servant au transport de documents, à la

lettre d’information et même souvent de messagerie instantanée), son utilisation devrait se
recentrer sur des échanges interpersonnels et impersonnels.
12
Les usages – L’évolution des processus de l’entreprise
Un impact sur l’ensemble des schémas de l’entreprise
Les réseaux sociaux valorisent et responsabilisent les collaborateurs dans une action
collective
Même si la constitution d’un RS commence par la création d’espace individuel d’expression et
de partage, il ne génère de l’attention et des actions qu’au travers de la mobilisation collective.
En animant son propre réseau social, l’organisation vise à aligner cette action collective avec les
besoins de l’entreprise.
Les réseaux sociaux enrichissent la gestion des savoirs et savoir-faire de l’entreprise et

impactent pour cette raison l’ensemble des schémas de l’entreprise.
Dans ses pratiques, l’entreprise a tendance à résumer (ou "à ne s’interresser qu'à") la
« connaissance » à ce qui est formalisé et un savoir-faire à un processus.
L'entreprise a tendance à résumer son capital « savoir » et « savoir-faire » à ce qui est formalisé
(qu’il s’agisse des connaissances ou des processus). C’est d’une part restrictif , et d’autre part,
une vision qui peut conduire à ne pas prendre en charge le capital « non formalisé ».
Dans la pratique, la gestion des RH et le management, le prennent en charge et apportent la
souplesse et le liant nécessaires.
Les réseaux sociaux d’entreprise vont outiller cette gestion des savoirs et savoir-faire informels .
Sans remplacer l’existant, l’entreprise se « socialise » en développant de nouvelles pratiques
sur l’ensemble de ses fonctions.
13
L’entreprise entre dans une nouvelle mutation de « socialisation » :

Les RSE catalysent et renforcent le potentiel des échanges existants autour des processus et
savoirs de l’entreprise.
1.0 2.0
Schéma 1.0 : Socialisation des outils d’entreprise
Cette socialisation est globale et bien entendu propre à chaque organisation. Elle ne conduit en
rien à une nouvelle tentative d’uniformisation, au contraire.
Aujourd’hui, nous avons isolé 5 tendances structurantes d’évolution des usages que nous avons
estampillées d’un préfixe « social » : Social-collaboration,Social-CRM, Social-KM, Social-
networking, Social-messaging.
14
Mise en relation
Coproduction Social
Discussion et concertation Collaboration
Partage de ressources
Ecouter ses clients et échanger avec eux

Mettre en relation ses clients et leur permettre Social
d'échanger autour du produit CRM
Co-innover
Partage d’expertises et de ressources

Social
Evaluation des expertises et des contributions
Sollicitation du réseau Questions/ Réponses KM
Faciliter la circulation de l’information,

Constituer des fils d’expertise (Veille), Social
S’informer sur la vie interne, Messaging
Propager des alertes
Créer des synergies

Savoir qui fait quoi Social
Trouver des opportunités de collaboration Networking
Animation de communautés
15
A chaque stratégie son levier « social »
Apport immédiat et Alignement vers une stratégie
RSE Apport à moyen terme et collectif
direct d’entreprise
Social Initier simplement une Mise en relation d’expertise
Intelligence collective
collaboration collaboration complémentaire
Mieux comprendre les attentes des clients,
Donner la parole aux
Social CRM identifier les idées originales pouvant Open-innovation
clients et prospects
enrichir l’évolution du produit/service
Constituer un capital, un
Identifier des collaborateurs partageant potentiel de savoir faire
Collecter simplement, à la
des centres d’intérêt ou des expertises. mobilisable. Valorisation de
Social KM volée, pouvoir partager les
Partage collectif du fruit d’une veille l’information par les mécanismes
informations collectées
valorisée de l’analyse de l’expert de recommandation ;
valorisation des expertises
Mémoriser le savoir faire
informel de l’organisation :
Se mettre en relation avec des
Présenter ses entraide, transfert de
Social collaborateurs partageant des centres
compétences et centres compétences, fidélisation des
Networking d’intérêt. S’appuyer sur des compétences
d’intérêt collaborateurs, faciliter les
sortant du champ professionnel direct
mobilités internes, développer
les liens internes
Constituer des sources d’information
Social filtrées par des personnes connues Fluidifier la circulation de
Créer des fils d’information
Messaging (confiance) et partageant des centres l’information
d’intérêt (recommandation)
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Social-collaboration – vers une collaboration douce
Vers une nécessaire prise en charge plus large des pratiques collaboratives
Force est de constater que la collaboration se pratique aujourd’hui majoritairement avec le mail.
Le partage de documents (et ses fonctions associées (versionning, annotation, etc) au sein
d’espace de classement) ne joue pas le rôle d’outil central et principal de collaboration.
Les limites du Groupware s’expliquent par une orientation centrée sur le document. Or
l’essentiel de la collaboration a lieu en amont et le document n’est finalement qu’une des
résultantes.
Dans ce contexte, les échanges ont lieu dans le mail et l’information n’est pas bien partagée.
Idem pour le transport de documents : à quoi bon demander de classer un document alors qu’il
s’agit d’une version temporaire et que la transmission impose un message d’accompagnement.
Une adaptation au contexte de collaboration de l’entreprise

La collaboration ne se limite plus à la gestion de projet, elle concerne la quasi-totalité des
activités de l’entreprise. Autour de pratiques structurées, apparaissent donc des micro-projets,
plus diffus (tant sur le périmètre que sur les participants).
Les opportunités de collaboration sont permanentes, elles doivent pouvoir être initiées
facilement sans nécessairement connaître le cadre précis. L’espace d’échange ne doit pas
imposer de cadre qui viendrait freiner la collaboration.
17
Collaboration 1.0 Collaboration 2.0
Schéma 1.1 - Social collaboration

Partager toute l’information liée à une activité au sein d’une conversation
18
Exemple d’élaboration d’un document dans le fil d’une discussion (réalisé avec Bluekiwi)
19
Une approche centrée sur la conversation

Les réseaux sociaux proposent une approche centrée sur la conversation, permettant de
partager l’ensemble de l’information sans oublier d’y associer les documents à partager.
Une collaboration peut ainsi :

• s’initier par une discussion
• se poursuivre par une coproduction d’un document ou un simple partage
• faire intervenir de nouveaux acteurs
L’objectif est d’offrir un espace d’échange peu contraint, permettant de consolider toute
l’information.
La collaboration douce vient en amont des systèmes de partage traditionnels qui offriront
un espace de classement structuré pour les ressources produites à l’issue de la
collaboration
20
Espace de partage Réseau social d’entreprise

Initialisation d’un partage Par un gestionnaire Par chacun
Echange, discussion Mail Conversation
Partage d’un document Nécessite le classement Simple dépôt
Classement de l’information Taxonomie Folksonomie
Accès et recherche d’information Arborescence Nuage de mots clefs
Moins structuré que les espaces de partage traditionnels, un réseau social d’entreprise va
faciliter l’échange et le partage d’information. L’usage se rapproche de celui de l’email,
offrant un minimum de manipulation : le(s) document(s) et le message d’accompagnement
sont associés, le(s) document(s) sont déposés directement, uniquement qualifiés par des
mots clefs. Cette forme de collaboration moins structurée, plus douce, permet de laisser
foisonner les échanges et de créer un contexte d’intelligence collective.
Ces conversations (cad ces « collaborations ») doivent se conclure. Leur fruit sera à
partager dans le SI traditionnel : dans la gestion documentaire d’un espace projet structuré
ou de l’entreprise.
Les RSE proposent d'améliorer les processus de collaboration et permettent de

recentrer les espaces de partage traditionnels sur la fonction de classement.
21
Social CRM – Engager la conversation avec ses clients
Les clients prennent la parole

A défaut d’étre systématiquement un canal de vente, c’est incontestablement un passage
incontournable pour se renseigner avec un achat. Selon Nielsen, 70% des internautes font
confiance à des opinions de consommateurs postées en ligne, contre 33% à des bannières
publicitaires.
.
Internet devient conversationnel. Indépendamment de l’entreprise, les clients parlent de ses
produits et services. Et cette information a plus de poids qu’un message publicitaire auquel les
internautes accordent de moins en moins d’attention.
L’entreprise doit s’adapter et engager la conversation

Dans ce contexte, l’entreprise doit revoir son approche de sa gestion de la relation client. La
tendance est jusqu’à présent de dissuader les clients de prendre contact par mail (absence
d’adresse sur le site ou formulaire contraint). Cela s’explique par la difficulté de traitement
associé à ce flux.
A défaut de pouvoir s’exprimer directement auprès de la marque, les internautes vont le faire de
plus en plus publiquement, fédérant ainsi d’autres internautes confrontés aux mêmes difficultés
et devenant de plus en plus visibles et influants sur le web.
Si l’entreprise peut échapper à ces dialogues (client – marque), elle ne peut pas ignorer
ces conversations.
22
Conception 1.0
Automobile SA
?
Conception 2.0
Automobile SA 2.0
Schéma 1.2 - Social CRM

L’entreprise s’ouvre sur l’extérieur et construit ses nouveaux produits en
partenariat avec ses clients
23
Exemple de TGVLab.com de la SNCF (réalisé avec Talkspirit)
24
Le caractère conversationnel d’Internet conduit à sortir d’un schéma où l'entreprise dialogue un

à un avec chaque client. Désormais, les collaborateurs vont petit à petit converser
publiquement avec les clients, eux-mêmes discutant également entre eux.
Animer un espace de dialogue, c’est pour l’entreprise une prise de risque :

• Plus de transparence (elle rend publiques les remontrances de ses clients)
• Une évolution culturelle interne (elle donne la parole à ses collaborateurs)
Mais également l’opportunité de :

• Valoriser ses collaborateurs
• Gagner en réactivité
• S’exprimer plus directement
• Choisir de répondre ou non, il ne s’agit plus d’un dialogue
• Susciter les témoignages et les recommandations de ses clients satisfaits
• Créer une intermédiation favorable entre l’institution et ses clients, les clients s’identifient
plus facilement aux collaborateurs de l’entreprise
25
Les orientations à donner à l’animation d’un dialogue sont à aligner avec la stratégie de
l’entreprise. Elles peuvent prendre de multiples formes. Nous avons isolé trois familles :
Animer une communauté clients pour développer un service supplémentaire

Exemple Amazon : Les clients recommandent depuis des années les livres qu’ils ont appréciés
et s’appuient sur les avis publiés pour choisir un livre.
Plus qu’un système de notation, cette approche tend vers un dispositif de recommandation par
son propre réseau.
Ecouter ses clients pour améliorer l’expérience de consommation

Dans de nombreux domaines, ces forums d’entre-aide existent depuis des années, souvent
portés par des internautes, des passionnés. Aujourd’hui, les marques se les ré-approprient en
améliorant leur lisibilité et en facilitant leur usage. Ces réseaux d’entre-aide vont permettre à
l’entreprise de compléter l’information qu’elle met déjà à disposition, mais également de fournir
une assistance réactive et personnalisée en s’appuyant au maximum sur ces clients
« champions ».
26
Co-innover avec ses clients

A partir du moment où les clients expriment spontanément leur appréciation d’un produit ou d’un
service, l’entreprise a tout intérêt à les impliquer dans le processus d’évolution des produits et
services de l’entreprise.
Cette dernière peut animer un appel à idée, mettre en place un processus de traitement, qu’elle
rendra transparent à ses clients.
Animer son espace de dialogue ou intervenir sur des terrains externes

Bien entendu les clients de l’entreprise s’expriment également sur d’autres espaces. Les règles
du jeu y sont différentes et non maitrisées par l’entreprise. C’est inévitable. L’entreprise a le
choix aujourd’hui d’ignorer ces échanges afin de ne pas leur donner plus d’importance ou d’y
prendre part. A terme, l’entreprise devra pourtant prendre part à des conversations externes.
Ecouter
Ce principe vaut également pour ses propres espaces de dialogue, mais tout particulièrement
lorsqu’ils sont externes : le risque est de ne pas bien appréhender le contexte d’un propos dans
lequel apparait la marque, ni l’audience. Surveiller ce qui est dit sur ses produits, sa marque
nécessite la mise en place d’une veille continue qui permettra de mieux comprendre son
environnement « conversationnel » : les lieux où l’on parle de soi, la population qui s’y exprime,
etc.
27
S’organiser pour s’insérer dans une conversation externe

Une fois les messages remontés, l’entreprise doit être en mesure de fournir une réponse
adaptée et d’intervenir. Le RSE permettra de solliciter les expertises internes afin de façonner la
meilleure réponse rapidement et d’organiser la meilleure manière d’intervenir.
Ces espaces de dialogue sont complémentaires, l’entreprise doit très certainement gérer
les deux
Les internautes qui s’exprimeront spontanément sur la place publique le feront parce qu’ils ne se
sentent pas écoutés face à une difficulté. Rares sont ceux qui s’exprimeront pour se dire
satisfaits.
En créant son propre espace de dialogue, l'entreprise va :
• montrer une posture d’écoute
• amener ses clients à s’intégrer dans une démarche positive pour la marque.
• mobiliser ses équipes dans cette démarche
28
Social KM – Augmenter son capital "savoir et savoir-faire"
Changement de paradigme : de la constitution de la bibliothèque des savoirs à celle d’un

réseau d’experts
Les limites des systèmes de KM passant par la formalisation de documents sont atteintes :
coûteux, peu adaptés aux savoirs diffus. Le fruit de la capitalisation ne suffit pas à formaliser les
savoirs et l’effort supplémentaire nécessaire est dissuasif. Même l’organisation de ces savoirs
est complexe et coûteuse : difficile d’avoir un système de classement lisible pour tous. Au final,
la mise à jour de sa base de connaissances est coûteuse ou mal tenue.
L’amélioration des systèmes de KM passe aujourd’hui par d’autres voies.
Sans les abandonner, l’entreprise doit sortir de la seule logique « connaissance » =
« document » et enrichir sa capacité à gérer un savoir d’un accès à ceux qui savent.
Les RSE proposent de fédérer les experts autour de communautés et de leur permettre
d’échanger
Fédérer les expertises nécessite d’une part de rendre les relations explicites et d’autre part
d’apporter une mesure fiable des expertises. Le RSE va mettre en relief les acteurs intervenant
autour d’un thème ; la recherche portera sur les contenus mais également sur les membres.
L’activité affichée et la carte réseau permettent d’évaluer l’expertise d’un membre.
29
Capital 1.0 Capital 2.0
Schéma 1.3 - Social KM

Associer aux savoirs formalisés, un réseau d’expertise en mesure de
converser
30
Exemple de plateforme de gestion de connaissance sociale (Réalisé avec Knowledge Plaza)
31
Encourager de nouvelles pratiques
• Constituer ou s’intégrer dans une communauté d’experts : L’entreprise cherchera à mettre
en réseau ses experts de sorte à constituer une audience sur une thématique et se donner les
moyens de la solliciter facilement et rapidement.
• Valoriser les compétences de l’entreprise : Faire connaitre les expertises de chacun, c’est
maximiser les opportunités de les exploiter au mieux, c’est encourager chacun à les développer
• Permettre à chacun de diffuser sa veille : c’est donner la possibilité d’y associer son point
de vue, son analyse. Qu’elle soit juste ou discutable, elle apporte une VA à une information que
tout le monde ne sera pas en mesure d’interpréter dans le contexte de l’entreprise.
Une opportunité plus favorable

Une des limites des systèmes traditionnels est de demander un investissement aux
collaborateurs sans qu’ils n’en trouvent de bénéfices directs et immédiats. Au sein du RSE, on
ne contribue plus pour la postérité. Chaque apport est une nouvelle occasion d’échange avec
ses pairs. Les contributeurs y trouveront « reconnaissance » et opportunité de nouvelles
collaborations.
Un système de classement « populaire »

Terminé les thésaurus accessibles aux seuls documentalistes, l’information est classée suivant
le principe de Folksonomie. La simplicité de l’association de mots clefs va la rendre accessible à
une large population et permettre de faire évoluer naturellement le « plan de classement », de
l’adapter aux nouveaux thèmes traités.
32
Social Messaging – Faciliter la circulation de l'information
Des canaux de communication saturés

L’entreprise souffre de deux maux en matière d’information. D’un coté, les collaborateurs se
disent mal informés et de l’autre noyés par une masse d’information qu’il ne peuvent traiter.
Toute l’information n’est pas mise en circulation dans l’entreprise : il faut du temps pour la
formaliser ou il est difficile de parler au nom de l’organisation sans consentement hiérarchique.
Une grande partie de l’information se propage à l’oral, en vis-à-vis. Cette information est parfois
importante, parfois anodine, mais dans tous les cas, elle n’est pas perçue comme une charge ni
par l’émetteur, ni par le récepteur.
Le réseau social d’entreprise va modifier de manière substantielle les modes de

communication
Quelque part, il recréé le contexte de communication direct oral : chacun parle en son nom,
s’adresse à son entourage (ce n’est ni des interlocuteurs ciblés, ni toute l’entreprise), le
récepteur est libre d’en prendre connaissance, les messages sont concis et rapides à formuler.
33
Schéma 1.4 – Social Messaging

Se créer un fil d’informations en sélectionnant ses sources et
rediffuser les informations pertinentes
34
Exemple de circulation d’information (réalisé avec SocialText Signals)
35
Un outil de communication adapté à un usage au sein du RS est né et permet de solliciter

son réseau facilement et sans être intrusif
Cette communication se caractérise par :
• Une diffusion d’information à son réseau ou à ses communautés de pratiques
• Un format concis diffusé en temps réel
Le microblogging est le format le plus courant, popularisé par Twitter. Il offre de nombreux
avantages :
• Les messages sont extrêmement rapides à écrire
• Le caractère concis des messages permet d’en lire rapidement un grand nombre
• Totalement adapté au téléphone , il s’utilise en situation debout, de mobilité et permet
d’exploiter les temps morts.
36
Plusieurs usages s’appuient sur ce mode de communication :
• Maintenir le contact avec son entourage :

Chacun est en mesure de mettre à jour son statut, tenir informé son réseau de son activité et de
suivre celle des autres.
• S’informer plus efficacement :
L’enjeu est de trier les multiples informations dont on est abreuvés, voire de bénéficier d’un
décryptage. Son réseau est pour cela le meilleur filtre. Chacun y trouvera les experts qui
diffuseront une veille sélectionnée et parfois commentée. Aucune crainte de rater des
informations en limitant ses sources, les plus importantes sont systématiquement relayées et
finiront par être, par rebond, reprises par un des membres de son réseau.
L’autre avantage est de pouvoir réaliser cette veille durant un temps mort, dans les transports ou
dans une salle d’attente.
• Diffuser des alertes :

Ses capacités de propagation (par rebond) permettent d’assurer une diffusion rapide
d’information à une population diffuse.
Pour en savoir plus, consulter l’animation : « Fluidifier la circulation de l’information en

entreprise » sur http://referentiel.useo.net/tutoriaux.html
37
Social Networking – Développer le capital social des collaborateurs
Un capital inexploité
Un phénomène mature dans la sphère professionnelle individuelle popularisé par Viadeo et
Linkedin qui a toute sa place également en entreprise. Il ne s’agit plus de trouver un emploi
(quoique), mais de créer des synergies entre les collaborateurs. Dans la pratique, les
collaborateurs se connaissent mal, ils connaissent tout au plus la fonction et mission des
collaborateurs qui constituent leur 1ère sphère, dans le meilleur des cas ils ont une vague idée
de leur parcours professionnel.
Si dans la pratique on accorde de la valeur au « réseau » de quelqu’un, dans les faits
l’entreprise n’exploite pas ce capital.
Depuis le fameux concept des 6 degrés de séparation de Stanley Milgram en 1967, de

nouvelles théories intégrant la démocratisation des Réseaux sociaux (web) se sont développées
: Tara Hunt parle de Whuffi Factor, définit la notion de capital social et montre qu’il constitue une
valeur tangible dans l’univers de l’entreprise. Dans les faits, à l’échelle du collaborateur,
développer son réseau permet de créer de nouvelles synergies allant du partage d’information
jusqu’à la collaboration en passant par des échanges d’expériences.
Les entreprises travaillent aujourd'hui à faciliter le développement de liens entre leurs

collaborateurs eux-mêmes, mais également entre ces derniers et leur écosystème.
38
Réseau de Réseau de
relation 1.0 relation 2.0
Schéma 1.5 – Social Networking

Maximiser les opportunités de contact et développer le capital social des
collaborateurs
39
Exemple d’outil de mise en relations (Jalios ESN)
40
Maximiser les opportunités de contact

Les réseaux sociaux d’entreprise vont permettre à chaque collaborateur de se créer une identité
numérique, de décrire leur profil professionnel, leurs centres d’intérêt.
Cela répond déjà souvent à un premier objectif des entreprises qui peinent à disposer d’un
annuaire interne à jour. On parle d’annuaire social, cela ne le remplace pas mais le complète et
peut palier ses déficits.
La force du réseau social va bien sur au-delà, en apportant une grande transparence sur les
activités de chacun, il concourt à créer un profil des centres d’intérêt de chacun qui s’appuie sur
des éléments factuels non déclaratifs. Un utilisateur va accroître les thèmes de prédilection
associés à son profil, s’il lit et contribue sur ce sujet.
Les fonctions sociales font aider également à l’évaluation de l’expertise de chacun. Une
expertise sera prise en compte en fonction de sa reconnaissance par ses pairs, d’autres
experts. L’audience créée par une contribution, les notations, recommandations et
commentaires associés permettent d’évaluer l’expertise de manière pertinente ; cela dépasse la
simple comptabilité de sujet posté sur un thème.
Si au sein d’un réseau social d’entreprise on ne déclare pas ses « amis », on rend explicite ses
liens privilégiés au travers de son activité : ses lectures, ses discussions, ses recommandations,
etc.
41
Le réseau social d’entreprise fournit une nouvelle lecture, factuelle et objective, des
thèmes d’expertises et des proximités sociales des collaborateurs.
Les collaborateurs vont découvrir au hasard d’une recherche d’information d’autres collègues
avec des centres d’intérêts voisins, sorte de phénomène de sérendipité appliquée aux réseaux
sociaux
42
Les usages – L’articulation avec les usages existants
Une cohabitation transitoire
Une évolution globale, qui prend forme, aujourd’hui en avance de phase, sur des
plateformes de RSE.
Le réseau social de l’entreprise ne vient pas remplacer une brique du SI. Du point de
vue des outils, il s’agit plus, d’un coté, d’un recentrage et de l’autre, d’un développement
de nouvelles pratiques. Seules les bonnes pratiques perdurent, mais les outils
évolueront et resteront. Pour l’instant les nouvelles pratiques dites « sociales » sont
cantonnées au RSE. Progressivement, les pratiques sociales seront intégrées,
enrichiront l’ensemble du SI. Du point de vue des usages, il s’agit d’une évolution
globale de l’ensemble des TIC.
Le RSE est le terreau d’apprentissage de nouvelles pratiques, il doit cohabiter

avec les pratiques existantes en matière de communication, de gestion de
l’information et des ressources documentaires principalement.
43
La communication par messagerie
Le client de messagerie reste aujourd’hui non seulement le principal outil de

communication mais aussi le gestionnaire de ses contacts et de son agenda. Il est
ouvert en permanence sur le poste de travail. Le développement des pratiques
conversationnelles sur les Réseaux sociaux amène à un recentrage de l'utilisation de la
messagerie :
• Vers un usage interpersonnel, universel et plus formel
Le mail reste avant tout un excellent support de communication interpersonnel, et
devrait le rester. Les DM (Direct message) en microblogging sont trop limités pour un
échange complet.
La messagerie est aujourd’hui le moyen le plus courant pour communiquer : il est même
universel. C'est aussi le moyen de communication utilisé avec les personnes en dehors
de leur environnement proche ; il devient en cela plus formel supplantant ainsi le courrier
papier.
• Moins de diffusions, moins de micro-discussions
Pour les échanges avec son environnement proche, le mail est détrôné par le
microblogging au sein des plateformes sociales, plus direct et moins intrusif. Le mail est
de moins en moins approprié à la diffusion d'information de masse.
• Moins de mails, pas si sûr
Le développement des contacts, entraine le développement des échanges. Les
notifications et le spam inondent les boites aux lettres.
44
La diffusion d’information sur I’Intranet
Au sein de l’entreprise, la diffusion d’information sur l’intranet, principalement descendante, va

se trouver noyée dans la circulation transversale sur le réseau social de l’entreprise.
Obtenir de l’attention passera par une présence sur le réseau social de l’entreprise
La communication interne devra exploiter l’audience qu’elle peut constituer et la force de
propagation du réseau social interne pour rester visible. Les internautes accèdent
principalement à l'information à partir des recommandations ou citations sur les plateformes de
discussion. Les portails d'informations sont petit à petit délaissés. Dans l'entreprise, le
développement des pratiques conversationnelles aura le même effet. L'entreprise devra être
présente dans les conversations internes pour communiquer.
Une information institutionnelle de référence, notamment au travers de l’offre de services

internes
L’intranet reste le point d’entrée privilégié au SI, l’organisation y conservera un espace
d’information au 1er plan. L’évolution de l’intranet ira vers l’introduction de fonctions sociales,
probablement, la constitution d’un bureau virtuel personnel agrégeant à la fois les remontées du
SI et les activités de son réseau social.
L’intranet comme les sites internet aujourd’hui trouvera son articulation dans la mise à
disposition de fonctions participatives et de recommandation vers le réseau social de
l’entreprise.
45
La gestion des ressources documentaires
Les activités collaboratives sont pour l’instant très centrées sur le document. Les espaces de
partage sont actuellement destinés à l’échange de documents de travail comme au classement
de ressources pérennes.
Vers la segmentation par sphère de responsabilité

Les nouvelles formes de collaboration vont se positionner en amont du cycle de production. Les
RSE proposent une approche centrée sur la conversation avec une qualification spontanée
adaptée à cette phase d’ébullition. Les documents de référence produits in fine, vont eux être
classés dans une gestion documentaire.
Des sphères définies par

responsabilité :
- L’individu
- L’équipe
- L’entreprise
Avec des modes
d’organisation et des
pratiques différentes
Les espaces de classement sont adaptés à chaque phase du cycle de vie du document. Seule
une petite partie des documents est au final classée dans le patrimoine bureautique de
l’entreprise.
46
Les usages – Les freins et difficultés d'usage
L’appropriation des nouveaux codes sociaux
L’appropriation de ces nouveaux usages n’est généralement pas spontanée et chacun passe
par un parcours différent, qu’il est difficile de contraindre. Il ne s’agit pas d’apprendre l’utilisation
d’un outil mais de s’approprier de nouveaux codes sociaux. Comme vu précédemment, évoluer
au sein d’un réseau social modifie sa relation aux autres dans l’entreprise.
A chacun sa courbe d’expérience

Cette évolution même si elle est dans un cadre professionnel est plus intime qu’elle n’y parait.
Elle ne pourra être instaurée brutalement et nécessite un accompagnement de l’organisation.
Les nouvelles générations font leur apprentissage social avec leurs nouveaux codes, cela leur
donne une facilité, mais leur travail d’intégration et d’appropriation de l’entreprise reste à faire.
La question de l’appropriation n’est pas générationnelle, et chacun fera face à des difficultés :
• Se créer une identité numérique :
Comme un tour de table en début de réunion, chacun doit se présenter, mettre une photo et
décrire son profil. Comment je me présente ? Qu’est ce que je dis de mon expérience et
comment ?
• S’insérer dans une discussion :
L’écrit, le caractère asynchrone et public modifient l’approche des discussions
• Etre connecté en permanence :
Sans être constamment interpellé, chacun exerce une présence presque continue et suit
l’activité de son réseau.
47
Se créer une identité numérique
L'omniprésence des photos des utilisateurs est une des fonctions les plus visibles qui distingue les
réseaux sociaux. En apparence anodines, la définition d'une identité numérique et la gestion de sa
présence sur les réseaux sociaux sont parmi les fondements des usages "relationnels" et
"conversationnels".
Un a priori à déconstruire
En apparence, il s’agit de se mettre en avant et ce, au détriment de l’information, voire des autres ;
Une pratique rejettée dans nos cultures d’entreprise. Si certains voient le verre à moitié vide,
d’autres le verront à moitié plein. Afficher l’activité de chaque utilisateur (c’est-à-dire, l’auteur d’une
contribution, les lecteurs d’une autre, etc) ajoute de la transparence dans les rapports.
Demander à chacun de renseigner son profil sur un réseau social, ce n’est que faire un tour de
table lorsqu’on démarre une réunion, afin que chacun se présente.
Expliquer et définir un cadre à la création d’une identité numérique

En revanche, utiliser des avatars ou des photos exotiques revient à masquer ou travestir son
identité. Le réseau social reposant sur la confiance, il est nécessaire pour l’entreprise de définir un
code social et d’imposer un cadre pour le choix de sa photo et plus généralement sur la manière de
se présenter. Chaque entreprise adoptera un code social qui lui correspond.
« Se créer une identité numérique » est donc au contraire une dynamique tout à fait
compatible avec la culture des entreprises, faille-t-il dépasser les préjugés et définir les
codes sociaux qui conviennent.
48
S'insérer dans une discussion
Les discussions sont publiques au sein d'une communauté. Encore une fois, le parallèle
avec une réunion traditionnelle permet de mieux comprendre la problématique. Tout d'abord
la timidité qu'entraine une telle situation, puis parfois la méconnaissance du public. Il faut
ajouter à cela le caractère écrit et persistant de cette communication. En tout état de cause,
la prise de parole sur un réseau social n'est pas évidente au départ.
Constituer des espaces de taille raisonnable

La première mesure simple à mettre en place est de s’assurer que les communautés
d’échange sont de taille raisonnables et si possible proposer à chacun au moins un
environnement famillier, c.a.d. une communauté dans laquelle il est de fait déjà impliqué.
Définir également les codes sociaux conversationnels

L’entreprise peut avoir affaire à deux familles d’écueils : d’une part des propos déplacés qui
n’ont pas lieu d’être dans le cadre de l’entreprise (expression d’opinion politique ou de
sujets personnels, etc) et d’autre part des réactions castratrices (reproches ou propos
dissuasifs de la hiérarchie , dénigration, etc.) qui vont tuer dans l’œuf la dynamique
conversationnelle naissante. Le meilleur moyen d’y faire face est de sensibiliser
l’encadrement et les collaborateurs. Cela commence par le fait de s’assurer que les enjeux
du développement des pratiques conversationnelles sont bien compris. Ils peuvent être
tacites, mais dans certains contextes, il sera préférable de les formaliser par écrit.
Bienveillance et tolérance sont nécessaires au départ afin d’accepter les maladresses
inévitables dans une phase d’apprentissage.
49
Etre connecté en permanence
Evoluer au sein d’un réseau social implique une présence continue de son entourage et de
gérer un flot d’information permanent. L’interface est ouverte sans interruption sur son poste
de travail, un gestionnaire de présence parfois accentue cet effet. L’accès depuis son
téléphone mobile est quelque part la porte ouverte à une certaine addiction.
Gérer sa présence
La difficulté est de ne pas se laisser absorber par cette activité potentiellement chronophage
et d’en oublier l’utilité recherchée. Chacun reste bien maître de son temps, bien plus
qu’avec le téléphone, et choisit les plages de temps consacrées à ces échanges. Il s’agit
d’intégrer sa présence dans un emploi du temps bien chargé et d’en exploiter les temps
morts.
De nouveaux modes d’organisation de l’information

Le développement des usages conversationnels au sein des réseaux sociaux conduit à
ajuster son mode de consommation de l’information. Il est impossible de traiter (ne serait-ce
de lire) tous les messages qui nous parviennent. Lorsqu’on revient de vacances, si on
dépile ses mails, on ne remonte pas l’historique des conversations ou des tweets. En
revanche, chacun peut configurer son « bureau » pour trier et filtrer ces flux et les gérer à sa
convenance.
50
Sommaire de la partie « L'offre du marché »
L'offre du marché
Evolution du marché en 2009
• Evolution de l'offre
• Une maturité des solutions variable
• Au royaume du Saas, ou presque
Caractérisation du marché des RSE
• Caractérisation des fonctions sociales
• Matrice des potentiels sociaux
• Un marché de rupture
• Segmentation du marché
– Social collaboration
– Social CRM
– Social KM
– Social Networking
– Social Messaging
– Vers un renforcement de cette segmentation
Présentation de l'offre
• Panorama du marché
• Etude de 15 solutions en complément de la précédente étude
• Tarification
• L’analyse d’Useo
51
L’offre du marché – Evolution du marché en 2009
Evolution de l’offre
Janvier Juin 2009 Octobre Février

2009 2009 2010
Figure 2.1 : Evolution du marché en 2009
Un marché en pleine effervescence

En pleine effervescence, de nouvelles solutions apparaissent régulièrement. Certaines sont
novatrices, s’appuient sur les concepts émergents pour proposer une nouvelle application. Dans le
lot, on y trouve des solutions qui n’apportent rien de fondamentalement nouveau, tout au plus une
mise en scène particulière, pour un usage clef en main. L’apport des approches Saas se fait sentir
dans l’évolution du marché : les mises sur le marché sont plus rapides et packagées clef en main
autour d’un usage cible.
L’offre est principalement tournée vers le grand public, professionnel ou non. L’offre entreprise reste
encore assez limitée. Cette partie de l’étude en présente l’analyse.
52
Une maturité des solutions variable
Le marché des réseaux sociaux d’entreprise est aujourd’hui composé d’acteurs historiques, de
pure-players, et de jeunes entrants :
• Les « pure-players » :
Le marché qui a émergé en France en 2008 et 2009 est beaucoup plus mature sur le continent
Nord-américain. Lors de notre précédente étude nous avions identifié que 9 solutions sur 10 en
étaitent issues. Bluekiwi a ouvert la voie en France et reste aujourd’hui un leader du marché
Européen avec des ambitions nord-américaines.
• Les jeunes entrants :
Plus récemment d’autres acteurs proposent une offre entreprise. Parfois, il s’agissait d’un
produit développé initialement pour le marché Grand Public.
• Les acteurs historiques :
Issus généralement de la gestion de contenu d’entreprise ou du collaboratif, ils ont complété leur
offre par un module réseau social ou des fonctions sociales.
La segmentation du marché
Comme c’est l’ensemble du marché qui intègre les fonctions sociales, il se re-segmente. Les
applications de RSE encore très généralistes, sont le terreau au développement des nouvelles
pratiques, mais certaines commencent à proposer des approches plus verticales et
spécialisées.
53
Une maturité des solutions variable
1. Dans le foisonnement actuel, il est Nombre d’utilisateurs

intéressant de distinguer ceux qui ont payants
Leaders
fait leurs preuves et qui bénéficient d'un
vrai retour d'expérience, d'une maturité 1 000 000
certaine dans leur produit (Jive, Lotus
Connections, Socialtext, BlueKiwi)
100 000
2. Certains éditeurs, nouvellement
positionnés, vont bénéficier de leur parc
10 000
client et se développer rapidement.
C'est le cas de Jalios ou Sharepoint
2010. Nuage de
1000 nouveaux outils
3. Face aux « grands », les nouveaux challengers
Ancienneté
outils font surface en adoptant des
positionnements plus spécifiques 0 1 2 3 4 5 6 7 (années
(Knowledge Plaza, Yoolinkpro, depuis la
Jamespot.pro) première
offre sociale)
Figure 2.2 : Maturité des solutions en 2009
Cette évaluation a été réalisée sur la base de données divulguées par les éditeurs.
54
Au royaume du Saas, au moins en apparence
Les solutions de RSE sont principalement distribuées en mode locatif (Saas). Une offre clefs-en-
main offrant un ticket d’entrée faible permettant de rapidement lancer une expérimentation.
Seuls les grands éditeurs traditionnels comme IBM et MS n’en proposent pas, ni même pour
essayer leur solution.
Les avantages du Saas pour un marché proposant une rupture d’usage

Les entreprises intéressées par le Saas pour développer des pilotes mais rassurées de pouvoir
déployer une application sur leur infrastructure pour une généralisation et de l’interfacer au
mieux avec leur SI.
Les nouveaux éditeurs Saas font jouer la carte de l’agilité et de la souplesse dans un univers ou
les pratiques évoluent très rapidement. Alors que les éditeurs d’offre industrielle proposent une
nouvelle version tous les 2 à 3 ans, ils proposent plusieurs évolutions par an. Très proches de
leurs clients et bénéficiant de cycles de mise sur le marché courts, leur processus
d’amélioration continu de leur produit est performant et la finition du produit s’en ressent.
A l’inverse, les éditeurs traditionnels se placent dans la continuité

Jalios est un des rares éditeurs français a avoir développé assez tôt un module RSE très intégré
à sa plateforme de Gestion de contenus d’entreprise.
Parmi les grands éditeurs, IBM et MS ont pris de l’avance. Mais leur offre reste timide et moins
aboutie que celle des pure-players.
Une offre se positionnant dans la continuité, rassurante pour les clients existants.
55
L’offre du marché – Caractérisation du marché des RSE
Caractérisation des fonctions sociales
Les fonctionnalités au cœur de la dynamique "sociale"

L’ensemble des solutions de réseau social s’appuie sur un pack fonctionnel commun sur lequel
repose les nouveaux usages. Nous verrons plus loin, qu’ elles se distinguent principalement par
leurs mises en scène et leurs propositions d’usages.
• La conversation :
Des systèmes centrés sur la diffusion, la consultation, la recherche d’information, l’évolution
d’internet conduisent à de plus en plus d’interactivité jusqu’à privilégier les échanges entre les
internautes. On parle de « conversations » et de plateforme de dialogue. Les réseaux sociaux
sont donc principalement constitués de conversations : « je lis les conversations des autres et je
peux initier ou m’insérer dans une conversation ». Ceci signifie également que chacun dispose
d’un espace d’expression.
Cette fonction permet d’impliquer et rendre plus abondant.
• La relation :
De systèmes anonymes, les réseaux sociaux fédèrent des membres identifiés. La première
étape pour chaque nouvel arrivant est de se présenter et nécessite pour cela de se constituer
une identité numérique. Les membres échangent entre eux, recommandent les contributions
qu’ils apprécient, s’abonnent au suivi d’activité d’autres membres.
Cette dimension tend à valoriser les liens de confiance et le crédit, cad l’e-réputation.
56
Caractérisation des fonctions sociales
• La transparence :
D’une règle des 90-9-1* installant une hiérarchie entre les contributeurs et les lecteurs, les
réseaux sociaux ramènent tous les membres sur un « quasi » pied d’égalité. L’affichage de
l’activité de chacun permet à la communauté de voir l’intérêt porté à un contenu, les réactions
suscitées etc. La distinction s’opère maintenant entre membres et membres actifs. La
transparence assure une nouveau rapport entre les internautes.
• Temps réel :
De systèmes faiblement actualisés, les réseaux sociaux génèrent un flot d’information important
et continu. Les informations (principalement les statuts) sont rafraichies en permanence. La
temporalité de l’information prend de l’importance du fait des discussions (se déroulant dans une
unité de temps) et du statut dont l’état est éphémère. Cette nouvelle dimension rendue possible
par la démocratisation en parallèle de l’internet mobile, conduit à un monde connecté en
permanence.
• Organisation égo-centrée et populaire :

De systèmes organisés de manière arborescente et peu contextualisés, les réseaux sociaux
proposent un agencement personnalisé, comme un tableau de bord, mettant au 1er plan ce qui
concerne l’utilisateur, l’activité des membres de son réseau et les contributions les plus
populaires. Cette ergonomie traduit l’évolution d’Internet vers un support d’échange.
* 90% des visiteurs consultent, 9% réagissent, 1% contribuent
57
La matrice des potentiels sociaux
Parmi ces 6 caractéristiques fonctionnelles, deux d’entre elles sont au cœur des concepts de
l’entreprise 2.0.
La dimension conversationnelle va permettre de maximiser le partage et les échanges
d’information et en conséquence les possibilités de diagnostique des expertises, centres
d’intérêt et relations de chacun.
La force du réseau social se trouve notamment dans la capacité à constituer autour du profil
déclaratif, un profil objectif à partir de l’activité du membre. Plus les échanges sont nombreux
plus le profil s’enrichit.
La dimension relationnelle, vise évidemment à maximiser les opportunités de mise en relation
et favoriser les échanges et synergies entre les collaborateurs. Elle contribue à développer le
capital social de chaque membre.
Associer à son application une gestion des membres et leur permettre de participer est loin de
suffire pour développer de l’intelligence collective.
58
La matrice des potentiels sociaux
Relation
Networking Intelligence collective
Gestion des
relations entre Valorisation* du capital
les membres Valoriser les expertises et
social.
(déclaratif et maximiser les opportunités
analyse de *Effet de levier dépendant de de mise en relation.
l’activité) l’activité des membres
Communautaire Dialogue
Mise à disposition
d’espaces d’expression Développer l’interaction et le
Historique
individuels et valorisation partage
des actions
des membres actifs
Conversation
Centré sur le contenu Centré sur la conversation
Figure 2.3 : Matrice des potentiels sociaux
59
Un marché de rupture
Les solutions de réseaux sociaux d’entreprise introduisent de nouvelles fonctionnalités mais

également une rupture avec les solutions de gestion de contenus. Elles adoptent une
organisation centrée sur les conversations ou l’activité des membres.
Dans la pratique l’approche est antagoniste :

• Dans une approche centrée document : les discussions ont lieu autour d’un document ou
en marge du document : dans un forum, sans qu’il y ait de lien. Cela implique soit de limiter les
conversations aux échanges autour d’un document partagé soit des manipulations dissuasives
pour rattacher un document à déposer dans la GED, à la discussion.
• Dans une approche centrée conversation : ce sont les documents que l’on associe (ou
non) à la discussion. C’est la conversation qui prime, au détriment du classement du document.
Rechercher un document revient à rechercher la conversation ou la publication à laquelle il est
associé.
Il y a opposition entre une logique documentaire étendue de fonction participative et une logique
conversationnelle.
Une approche traditionnelle ne va pas permettre de développer de pratique

conversationnelle et donc de bénéficier de l’effet de levier des réseaux sociaux et des
promesses de l’entreprise 2.0.
60
Segmentation du marché
L’approche Saas conduit les éditeurs

Nature de l’information remontée
à proposer des solutions très
Contribution
packagées et ergonomiquement
aboutie autour d’une proposition
d’usages. Les pratiques sociales se
répandant sur l’ensemble du SI, on Social KM Social collaboration
assiste en toute logique à une
segmentation du marché.
Les fonctions élémentaires sont Social CRM
assez proches d’une solution à une Tri de l’information
Temps
autre, mais leur mise en scène
Popularité
diffère. Et cette mise en scène
caractérise la proposition d’usage du Social messaging
service. Car il s’agit bien de services
et l’aspect technologique passe au
2nd plan. Social networking
Dans ce contexte, il est possible de
positionner les solutions du marché
Activité
par rapport aux principaux usages
des RSE : social-collaboration,
social-KM, social-CRM, social- Figure 2.4 : Matrice de positionnement par famille d’usage
messaging, social-networking.
61
Segmentation du marché – Social Collaboration
Mise en scène centrée sur la conversation
L’objectif sera d’assurer la consolidation de l’information d’une activité collaborative autour de
conversations. Ces conversations pouvant d’une part rassembler toutes formes de ressources
(note, fichiers, wiki, liens, etc) et d’autre part impliquer une communauté d’utilisateurs ou des
utilisateurs ciblés. Ces nouvelles pratiques de collaboration douce conduisent à remplacer
l’usage collaboratif du mail et à classer l’information projet par « conversation » plutôt que par
document. La conversation devient une nouvelle unité d’activité.
La mise en scène va ainsi mettre au 1er plan :

• les conversations : Afin de les suivre facilement et de s’y insérer si besoin
• les communautés d’intérêt auxquelles chacun appartient en présentant les dernières
activités s’y déroulant
• la recherche : Un RSE n’a pas vocation à classer l’information de l’entreprise. Néanmoins,
afin de capitaliser sur les informations partagées, il doit en faciliter la ré-exploitation.
Du point de vue fonctionnel, l’interface facilite l’intervention sur une conversation, de l’ajout de
ressources en passant par les commentaires et les notifications. La collaboration étant une
étape dans un processus plus global, son fruit doit pouvoir être facilement déversé dans d’autres
systèmes. A minima, la gestion documentaire de l’entreprise, une application de management
de portefeuille projets ou tout autres applications métiers. Pour les mêmes raisons son
interfaçage avec les applications bureautiques est un facteur facilitant l’adhésion.
Le segment Social-collaboration se démarque par sa mise en scène mais surtout par sa
capacité technologique.
62
Segmentation du marché – Social CRM
Une mise en scène centrée sur l’acquisition de nouveaux membres

La mise en scène facilite la participation des internautes. Ces derniers n’ont, a priori, pas
développé de relation ou de sentiment d’appartenance à la marque ou à la communauté
d’utilisateurs. L’objectif est de leur faire franchir le pas et de faciliter leur implication. Leur
contribution peut être un vote, un commentaire ou une proposition. Même si les contraintes de
participation doivent être minimisées, il est nécessaire de les associer à une identité numérique,
et de rassembler un maximum d’information sur leur profil. Cela permet de valoriser la position
exprimée dans le processus CRM et crédibilise la communauté créée comme indicateur de la
confiance et du sentiment d’appartenance ou d’adhésion de l’utilisateur.
L’incitation à la réaction, va se faire par une présentation très claire du fonctionnement de
l’espace et donner une grande lisibilité sur les échanges. Au moins une partie de l’espace est
consultable par des visiteurs anonymes. Il s’agit de faciliter au visiteur son insertion dans une
discussion ou l’inviter dès sa première visite à être force de proposition. A partir de cette
première réaction, il sera proposé à l’utilisateur de suivre l’évolution du sujet initié ou d'y
participer: d’autres commentaires, état de traitement de sa proposition si l’on parle de Co-
innovation.
63
Segmentation du marché – Social KM
La mise en scène centrée sur le développement de l’abondance

Les utilisateurs sont les collaborateurs de l’entreprise. Ils appartiennent de fait à la
« communauté entreprise ». Ils ont un compte sur l’espace. Non seulement, il n’y a pas de
problématique d’acquisition comme dans le Social-CRM, mais (normalement) les collaborateurs
sont sensibilisés à l’objectif et l’usage de la plateforme.
La mise en scène doit :
• Mettre en relief les contributions de ses communautés ou centres d’intérets : En valorisant
les apports des uns et des autres, l’entreprise d’une part promeut le contenu et les sujets
d’expertise accessibles sur la plateforme et d’autre part valorise les contributeurs.
• Faciliter la recherche d’information et d’expertise : Le moteur de recherche doit intégrer
d’autres critères de pertinence et présenter les résultats différemment : faire également
remonter les membres possédant l’expertise recherchée et mettre en avant les ressources
partagées les plus lues, commentées, notées et recommandées.
• Faciliter la contribution : avec un processus intuitif et rapide à exécuter : un titre, un bref
résumé et l’association à la volée de mots clefs suffisent. Permettre par exemple depuis son
navigateur ou sa bureautique de collecter ou de publier directement répond à ce besoin.
64
Segmentation du marché – Social Networking
Une mise en scène centrée sur le développement de nouvelles synergies

Il s’agit de l’usage initial des Réseaux sociaux et il est totalement démocratisé à titre
professionnel au sein du grand public, mais peu au sein de l’entreprise. Sans rentrer dans un
processus de gestion des expertises, le Social-Networking vise à maximiser les opportunités de
mises en relation entre les collaborateurs. Cela afin de développer différentes synergies,
collaboration ou tout simplement renforcer les liens internes. A minima, cet usage est une
approche permettant de palier les déficits d'un annuaire d'entreprise difficile à tenir à jour.
Comme pour le Social-messaging, l’adoption de ces pratiques est une démarche individuelle
que l’entreprise pourra encourager. La problématique de l’acquisition est donc présente.
La proposition d’usage faite aux collaborateurs est de développer leur réseau au sein de leur
organisation. La mise en scène met ainsi au 1er plan :
• Les actualités de son réseau : une liste des dernières activités de son entourage qui va se
caractériser en fonction des appartenances à une entité commune (hiérarchique) ou une même
communauté de pratique, un abonnement explicite au suivi d’activité d’un collègue. Ce fil
d’activité remonte les statuts diffusés par chacun, les recommandations concernant une
publication, les nouvelles adhésions aux communautés de pratiques.
• La recherche : véritable complément à l’annuaire traditionnel, il permet de trouver des
informations complémentaires sur un collègue ou faire des recherches de profils sur la base de
leur compétences ou expériences.
• La mise à jour de son profil : Investissement nécessaire à toute participation à un
Réseau social, il est essentiel sur cette famille d’usage. Le nombre de mises en relation et de
synergies en découlant sera directement liée à cette transparence.
65
Segmentation du marché – Social Messaging
La mise en scène centrée sur la circulation de l’information

Du point de vue fonctionnel, le social-messaging se distingue plus naturellement des autres
familles d’usage présentées. D’ailleurs, cela devient petit à petit une fonction intégrée à chaque
plateforme, une composante générique, indispensable comme la gestion de son profil.
Généralement réservé aux collaborateurs de l’entreprise et accessible sur son RSE, il n’est
cependant pas incontournable et ne correspond pas à une préoccupation métier habituelle de
l’entreprise. Il est nécessaire d’inciter les collaborateurs à adopter ces nouveaux usages visant à
faire circuler l’information. Pour cela la mise en scène va mettre en avant les thèmes traités
actuellement, le flux général et informer des collaborateurs « proches » actifs.
La proposition d’usage faite aux collaborateurs est à l’origine de la volonté de tenir l’entourage
au courant de son activité et plus largement de tout type d’information.
L’interface va proposer au 1er plan :
• d’une part l’invitation à saisir son statut
• d’autre part le flux des status des membres que l’on suit
L’usage implique que l’interface se rafraîchisse en temps réel.
66
Segmentation du marché – Vers un renforcement
Cette segmentation du marché devrait se renforcer du fait des investissements technologiques

différents à réaliser :
• Social collaboration :
La collaboration est inévitablement un processus amont qui conduit à déverser son fruit dans le
SI : ECM ou application métier. Le poste de travail et sa suite bureautique restent les outils de
production principaux, ouvrant l’accès à des fonctions, une stabilité et un mode déconnecté que
ne proposent que de manière partielle les applications web. Le développement de connecteurs
vers les principaux outils d’ECM (Sharepoint, Alfresco, Nuxeo, Documentum, etc) et les suites
bureautiques (MS office et OpenOffice) ou les suites bureautiques en ligne (Google, Zoho) est
inévitable.
• Social CRM :
L’animation de communautés nécessite des outils de pilotage nouveaux pour analyser le
comportement des membres : l’évolution de l’enrichissement de leur profil, des indicateurs
d’interactions entre les membres, l’analyse des sujets suscitant des réactions, etc. Ces outils de
pilotage devront également faciliter l’orchestration des interventions des collaborateurs au sein
de la communauté. Par ailleurs, l’information recueillie sur les prospects ou clients devra être
importée dans l’application de CRM.
67
Segmentation du marché – Vers un renforcement
• Social KM :
La VA du social-KM sera durable si elle permet d’évaluer avec pertinence les expertises des
membres du réseau. Le RSE s’appuie pour cela sur l’analyse des conversations et des
relations. Le nombre d’occurrences suffisant, une manne d’information est à exploiter. Les outils
d’analyse sont à inventer.
Les moteurs de recherche devront également proposer des résultats qui tiennent compte des
relations sociales du requêteur et y insérer autour des ressources, des suggestions d’experts à
contacter.
• Social messaging et Social networking :
Les fonctions proposées aujourd’hui répondent aux usages. Qu’il s’agisse du micro-blogging ou
de la suggestion de mise en relation, Il n’y a pas de technologie discriminante, elles sont en
passe d’être intégrées dans toutes les applications de réseau social.
68
69
Un outil de réseau social clé
en main qui parie sur son
ergonomie pour favoriser la
conversation
Fiche d’identité:
• Solution en Saas ou à
déployer en infrastructure
• Version Fall 2009
• Lancement : 2007
• Origine : France
• Licence annuelle en fonction
du nombre d’utilisateurs
BlueKiwi est une solution de réseau social d’entreprise devenue très mature. Avec cette nouvelle version, la solution va
encore plus loin dans la facilité d’utilisation et ses capacités conversationnelles. BlueKiwi reste fidèle à ses principes, c’est à
dire une navigation très centrée sur l’utilisateur, puisque la page d'accueil remonte l'activité dans les groupes et les
conversations auxquelles participe l'utilisateur. La solution s’enrichit également de nouvelles fonctionnalités comme le
microbloging, illustration des avancées conversationnelles. Bluekiwi continue de renforcer la gestion de l’intelligence
collective, permettant par exemple de rapprocher clients et bureau d’étude dans une dynamique collaborative ouverte mais
structurée. L’expérience utilisateur sur cette solution reste excellente et favorise ainsi les usages possibles comme la
coproduction, la concertation, la discussion, voire la gestion de projets. BlueKiwi est un outil clé en main à l’ergonomie
aboutie, cependant peu personnalisable même s’il reste ouvert à l’intégration avec son environnement. BlueKiwi, principal
concurrent français des gros éditeurs américains, est plus que jamais un excellent outil de collaboration pour l’entreprise,
quelque en soit sa taille.
Retrouvez l’étude complète de cette solution sur :

http://referentiel.useo.net/ 70
Cas d’usage Entreprise étendue et recrutement 2.0
Les besoins de Altaîde

 Réduire la durée du recrutement pour les clients
 Capitaliser sur l’expérience de ses consultants et optimiser la gestion
des connaissances
 Développer une vision collective du processus de recrutement entre
les collaborateurs et les clients
Altaide, cabinet de
recrutement, spécialiste du
recrutement 2.0. Altaide
s'est imposé comme le
recruteur des starts ups via
La solution proposée par Bluekiwi
une approche originale du
recrutement et des usages  Optimisation du recrutement via des wikis, des notes rédigées de
des outils web 2.0. manière collaborative et accessibles par toutes les parties prenantes
du recrutement.
 Donner à ses clients et à ses collaborateurs un accès privilégié à des
groupes de travail collaboratifs leur permettant d'échanger autour de
leurs besoins en stratégie RH ou en recrutement
71
Avis de l’éditeur
Carlos Diaz
PDG - Bluekiwi
Quels sont les usages ciblés et constatés de votre

solution?
Dans quel contexte avez vous conçu votre
solution?
Bluekiwi est une solution assez généraliste. Les clients l’utilisent
dans l’optique de mieux collaborer et mieux faire circuler
Le produit est né en mars 2006, d'une part d'une
l’information. Certains l’utilisent pour de la gestion de projet,
anticipation des attentes naissantes pour le participatif et
d’autres pour l’animation de communauté Métier interne..
d'autre part d'une écoute des attentes des premiers
clients rencontrés. Dassault Système a partagé très tôt la
vision portée par Bluekiwi et s'en ai fait son financeur et
son promoteur. En plus d’être l’un des principaux clients, Quel axe de développement privilégiez vous
Dassault est entré dans le capital de la société. Les actuellement?
évolutions du produit sont encore aujourd'hui le fruit de
l’écoute du client. L'historique de Bluekiwi sur ce marché La nouvelle solution améliore l'ergonomie et place la
est aujourd'hui un vrai atout pour cette raison. conversation au centre des usages. C'est la tendance
des attentes, d'autres évolutions sont en préparation et
nous en parlerons dans les mois à venir. Bluekiwi se
positionne sur le Social-CRM et met en avant 4 types
Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par de d’usages :
l'intégration ? Existe-t-il un écosystème d'intégrateur ?
-Open-innovation : impliquer ses clients dans l’évolution
d’un service ou d’un produit
Quelques partenaires sont en mesure de prendre en charge
-Brand-management : gestion des valeurs et de l’identité
l'intégration notamment Logica UK et Cap Gemini.. En complément
de la marque
de la formule Saas, le déploiement sur infrastructure permet une
customisation et un interfaçage sur mesure dans le SI client. -Customers & Partners : animation de communautés
clients et partenaires
-Channel management : animation de réseaux de
revendeurs
72
73
Un outil totalement en ligne
pour de nombreux usages
• Solution en ligne
• Origine : Californie, USA
• Gratuit ou abonnement
mensuel en fonction du
nombre d’utilisateurs et du
niveau fonctionnel
CubeTree propose à ses clients de créer leur réseau social directement depuis internet en quelques minutes, le tout
gratuitement dans un premier temps, l’espace de stockage étant très limité. Cubetree propose un éventail très large de
canaux de collaboration : wikis, blogs, liens, documents, etc. sans oublier les fondamentaux du réseau social que sont le
suivi d’activité de ses collaborateurs, et les interactions interpersonnelles. Le tout s’articule sur une page d’accueil qui
permet de partager rapidement un statut, un lien, un document ou une image, tout en suivant ou l’activité de son réseau
avec la possibilité de la commenter directement dans le fil chronologique. Les capacités de Cubetree à se déployer très
rapidement lui impose d’être très fermé quand aux possibilités de configuration ou de personnalisation.

Connecter en permanence des équipes
Cas d’usage
dispersées géographiquement
Les besoins de Garland Group
 Améliorer le travail collaboratif sans un excès d'échanges de mails

 Souder les employés malgré la dispersion géographique
 Permettre aux employés de créer des connections personnelles
informelles
The Garland Group est un

organisme américain de
services financiers. Les
employés du groupes ont des
déplacement réguliers et sont
répartis sur des fuseaux La solution proposée par CubeTree
horaires très différents, la
culture du groupe étant déjà
très collaborative.  Mise en place d'un réseau social interne gratuit : profil et statut,
micro blogging et wiki.
 Accessibilité de l’application sur différentes plateformes: iPhone,
Blackberry et navigateurs mobiles.
 Mise à disposition d'une solution accessible à tous et ergonomique
75
76
Le dialogue haut de gamme
au service de la relation
client
• Solution en mode SAAS
• Coût : abonnement mensuel
en fonction du nombre
d’utilisateurs
Feedback2.0 propose le déploiement rapide de plateformes de dialogue pouvant prendre 4 orientations différentes :
plateforme d’entre-aide sous forme de questions réponses, plateforme de questions à des experts, et espace d’appel à
suggestions, plateforme de débats. La base technique étant en fait presque identique pour tous les usages, ces orientations
sont des propositions préconfigurées de l’outil. L’utilisateur choisit son orientation générale et paramètre ensuite finement et
surtout très simplement son espace (système de vote, agencement de la page d’accueil, catégories, …), et est ensuite
capable de contrôler le débat (modération, statistiques, …). Très clairement positionné sur la relations client, Feedback
propose une plateforme de dialogue haut de gamme, hautement personnalisable sans aucun développement (hors charte
graphique), et totalement hébergée par l’éditeur.

Cas d’usage Espace de dialogue avec les usagers
Les besoins de la SNCF
 Faire preuve de proximité auprès de ses clients via l’usage du web

 Créer une interaction directe entre les clients et responsables d'un
sujet de la SNCF
Le groupe SNCF constitué par

l'établissement public SNCF et
ses 49 filiales est l'un des tous
premiers groupes de transport
et de logistique en Europe.
La solution proposée par Feedback 2.0
SNCF-Participations
rassemble 657 filiales et
 Mise à disposition d'un site d'échange public sous forme de
emploie 58 000 salariés. plateforme questions réponses administré par la société
 Mise en place du dialogue entre usagers
 La société se pose en expert pour répondre aux interrogations des
clients.
78
Eric Dos Santos
Co-fondateur, Dimelo SA (Feedback 2.0)
Dans quel contexte avez-vous conçu votre Quels sont les usages sociaux principaux de vos
solution? clients?
feeedback2.0 est né d'un certain nombre

d'expérimentations basées sur l‘usage utilisateur. On L’engagement du dialogue doit être motivé par un objectif
peut citer les expérimentations que nous avons lancées stratégique, comme : acquérir de nouveaux clients ou les
au sein du groupe "l'ouvre-boite" comme "les fidéliser. Dans cette situation, la plateforme de dialogue est au
influenceurs", "les demandeurs" et encore "GutenTag". cœur de l’action globale de l’entreprise ; elle bénéficie en
Les évolutions apportées mensuellement à feedback2.0 interne de toute l’attention nécessaire à sa bonne animation.
tiennent comptent des usages des utilisateurs de nos
clients sur les plateformes, des attentes de nos clients
(entreprises) et aussi des tendances de l'usage du web
par les Internautes de façon générale.
Quel axe de développement privilégiez vous

Peut-on personnaliser fortement, voire enrichir votre actuellement?
solution par de l'intégration ? Si oui, existe-t-il un
écosystème d'intégrateur ? C’est confidentiel. En revanche, ce que l'on peut vous
dire, c'est que le dialogue doit générer du retour sur
Oui, cela est la force de feedback2.0. Je pense particulièrement investissement pour les entreprises initiant le dialogue.
à la fonction I.P.L. (Interface Page Layout ), qui permet de mettre Tous les points générant du ROI à nos clients sont donc
en forme ses pages de manière très intuitive par des glissés actuellement sur notre road-Map 2010. Laissez nous
déposés par exemple. Il existe effectivement un écosystème de vous étonner courant de cette année.
partenaires (distributeurs, OEM, intégrateurs).
79
80
Une solution qui marque le
début des CMS sociaux
• Module à connecter à la
solution JCMS
• Lancement : Octobre 2009
• Licence en fonction du
nombre de modules (ESN et
travail collaboratif à minimal)
Jalios ESN (Entreprise Social Network) est un module faisant partie de la suite JCMS proposée par a société Jalios. Il
introduit la notion de relation entre les personnes et de suivi d’activité à l’éventail des fonctions, et prendra tout son sens s’il
fonctionne avec le module de travail collaboratif qui se chargera d’apporter les notions de groupe, de forum, de wiki, ou de
tableau de bord. Ce module vise ainsi à humaniser les espaces de travail collaboratif, à faciliter la mise en relation, et initie
même la notion de CRM social grâce aux fiches profils de contacts externes. Le tout forme un ensemble complet et cohérent
capable de se positionner dans le marché des outils de réseau sociaux, même si cet outil est plus amené à venir enrichir la
solution JCMS déjà existante, cette dernière étant un prérequis au fonctionnement du module ESN.

Avis de l’éditeur Vincent Bouthors
PDG - Jalios
Dans quel contexte avez vous conçu votre solution?

Peut-on personnaliser, voire enrichir votre
solution par de l'intégration?
C'est une stratégie constante. Nous voulons fournir aux
entreprises les technologies et usages du web disponibles. Le
réseau social était donc devenu une dimension indispensable. Ce La personnalisation des outils est tout à fait possible en
nouveau module vise à humaniser la gestion de contenu, à rendre profondeur. la solution peut être enrichie de nouvelles
les gens plus participatifs en leur proposant de se mettre plus en fonctionnalités facilement connectables au produit natif.
avant. Jalios est historiquement une solution de CMS à laquelle Jalios possède actuellement un réseau d'environ 10
des modules sont venus s’ajouter: le travail collaboratif, le bureau intégrateurs, spécialistes des produits Jalios.
virtuel et enfin le réseau social. Le module ESN est sorti le 5
octobre 2009. il est déjà en place chez certains clients qui en ont
fait la demande.

solution?
actuellement? Pour nous, ce module ESN prend tout son sens avec le module
collaboratif. Le travail collaboratif est donc l’usage que nous
Nous voulons faciliter le dialogue plus direct entre les visons. Nous constatons également des usages de création de
personnes. Des fonctions de chat, par exemple, font réseau, puisque c’est une des fonctions premières que propose
faire leur apparition dans le module ESN. C'est l'axe l’outil. La gestion de connaissances est également présente, ainsi
d'évolution majeur actuellement. que le social-CRM qui devrait faire son apparition. Le lancement
est cependant trop récent pour avoir de réels retours
d’expérience.
82
83
Une solution facilitant le
partage de connaissances
dans l’entreprise
• Solution en SaaS, interface
personnalisable
• Lancement : mai 2009
• Coût : Abonnement mensuel
d’utilisateurs
Jamespot.pro est une solution proposant des usages ciblés de partage de connaissance, structurée en « spots » ou
espaces thématiques regroupant liens, notes et documents animés par les membres inscrits. Par mis les outils de social
KM, Jamespot.pro propose de faciliter au maximum la collecte d’information : en quelques clics, je diffuse et catégorise une
idée, un lien intéressant dans le spot approprié. Cette catégorisation permet tout d’abord un classement de l’information
pertinent mais également l’identification d’experts que je peux ensuite contacter avec les coordonnées fournies par
l’utilisateur Interface native ou personnalisée, intégration dans l’environnement du SI ou outil indépendant, Jamespot.pro sait
bien s’adapter à son contexte, mais a plus vocation à s’intégrer à un intranet existant qu’il saura enrichir efficacement de ces
fonctions.

Cas d’usage Animer une communauté de partenaires
Les besoins de SUN

 Développer les échanges entre les membres de la communauté de
startups (200 utilisateurs), en dehors des manifestations et des
actions actuelles, notamment sur le Web
 Faire circuler de l’information, aider les startups à se développer et
à accroitre leur visibilité.
SUN Microsystem est une
société internationale de plus
de 33000 personnes qui
fournit des produits IT du
serveur aux logiciels. SUN
anime un programme
d'accompagnement des La solution proposée par jamespot.pro
startups sur le plan
technologique. En 16 mois,
cette initiative a créé une  Mise à disposition de spots (espaces thématiques) et de pages
communauté de 200 sociétés utilisateurs permettant de faire circuler l’information grâce à un
innovantes. système de classement cohérent.
 Création d’animateurs de communautés qui font office de référents
85
Alain Garnier
PDG - Jamespot
Quels sont les usages ciblés et

constatés de votre solution?
Nous avons fait le constat que l’information n'était pas assez L’ usage de Jamespot.pro est avant tout le
"connectée". Le mail et les moteurs de recherche fonctionnement partage de connaissance dans l’entreprise.
bien, mais ont cependant leurs limites en terme de diffusion L’outil facilite également la mise en relation
d'information pertinente pour l'utilisateur dans le contexte de son avec les personnes qui se créent une
entreprise. expertise au fil de leurs contributions
Quel axe de développement privilégiez Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par
vous actuellement? de l'intégration ?
Une chose importante pour nous est de continuer à Jamespot Pro est personnalisable à 4 niveaux:
développer les facultés d'intégration de la solution • Tout est paramétrable : intitulés, couleurs, logo. Il est possible
avec les outils externes. Nous souhaitons de créer des espaces très contextualisés.
également accélérer le processus de customisation • Le CSS et le font peut être modifié entièrement tant au niveau
et de déploiement de la solution. Enfin, les de l'apparence que du contenu
nouveautés sont ajoutées régulièrement. Des • L'intégration de modules externes (Portlets, iframes, etc.) est
fonction nouvelles et éprouvées de la version .com prévu et jamespot respecte les standards
peuvent être reversées dans le .pro, et
• Inversement, Jamespot.pro peut s"intégrer dans un existant
inversement.
grâce aux widgets de spots, aux flux RSS ou à l'API REST.
86
87
Un outil de réseau social haut
de gamme offrant tout le
confort nécessaire à la
collaboration interne
• Solution hébergeable par
l’éditeur
• Version 4.0
• Lancement : juillet 2007
• Origine : Oregon, USA
• Licence annuelle en fonction
du nombre d’utilisateurs
Jive SBS a évolué vers sa 4ème version depuis novembre 2009. Avec cette nouvelle évolution, Jive se maintient parmi les leaders
du marché des solutions de réseau social d’entreprise haut de gamme polyvalentes en continuant à innover. Le meilleur exemple
est certainement son outil de surveillance des médias sociaux appelé « contrôleur de buzz » qui permet d’alerter sur toute
discussion sur sa marque, offrant ainsi la possibilité de réagir plus rapidement ou simplement de surveiller sa notoriété. Mais les
innovations sont également fonctionnelles. Jive s’enrichi de fonctions visant à plus intégrer l’outil de avec son environnement et à
multiplier les moyens d’accès grâce à l’application iPhone ou des connecteurs pour Sharepoint et Office, ce dernier permettant
par exemple d’intégrer la conversation directement dans le logiciel Office. L’expérience utilisateur est également améliorée,
notamment grâce à la prévisualisation de documents en ligne, ou une ergonomie accrue dans ses paramétrages personnels
comme son profil ou les widgets. Jive garde donc sa large panoplie d’usages possibles mais semble avoir voulu renforcer celui
de la collaboration interne. Jive est probablement l’outil le plus abouti et le plus riche pour cet usage. N’oublions cependant pas
qu’une telle richesse et maturité a un prix et que Jive reste parmi les outils les plus onéreux.

Cas d’usage Discussion entre collaborateurs distants
Les besoins de EMC
 Connecter des collaborateurs éloignés géographiquement ou

hiérarchiquement
 Favoriser la conversation
 Faciliter l’intégration et la contribution
EMC emploie plus de 40000
personnes dans plus de 60
pays. EMC est un des
leaders dans la vente de
produits et services La solution proposée par Jive
(stockage, archivage,
sauvegarde, classement,  Choix de Jive fait sur ses capacités à mettre la personne en avant
...) pour l’élaboration de
l’infrastructure d’information
(analyse de l’activité, mises en relation) et à nettement favoriser la
des entreprises discussion
 Des outils favorisant le dialogue, la communication, l’intelligence
collective et la co-innovation.
 Ouverture à l’extérieur effectuée récemment (clients, partenaires) afin
d’étendre le réseau
89
90
Une solution très sociale, au
service de la capitalisation des
connaissances
• Solution en Saas
• Lancement : Juin 2008
• Origine : Belgique
• Licence en fonction de
l’utilisation et du trafic
Knowledge Plaza se positionne très clairement dans le social KM (gestion de connaissance), la gestion de connaissances
étant historiquement le cœur de métier de la société éditeur. Toutes les fonctions de l’outil visent à faciliter cette
capitalisation de l’information et forment un ensemble très mature. Pour cela, Knowledge Plaza propose de partager et de
catégoriser finement liens, documents, discussions et wikis. Les contenus sont ainsi disponibles dans le « Plaza », tandis
que le tableau de bord s’occupe de notifier et permet le suivi d’activité des groupes et des personnes de son réseau. Enfin,
qui dit capitalisation, dit recherche. Knowledge Plaza l’a compris et propose des fonctionnalités intuitives de recherche
avancée dans le contenu de la plateforme, mais vise également à faciliter la recherche sur le web en s’appuyant sur le
moteur approprié au type de contenu recherché. Knowledge Plaza se différencie donc par ces fonctions abouties de
classement de l’information, sans délaisser les usages de collaboration, de réseau social et de discussion. Cette force de
classement, appliquée également aux personnes permet une identification efficace d’expertises, et un atout supplémentaire
pour la solution

La gestion des connaissances comme
Cas d’usage
avantage concurrentiel
Les besoins de Euranova
 Avoir des consultants mieux formés via une dynamique

d'innovation et de créativité
 Impliquer des intervenants dispersés géographiquement
 Connecter les collaborateurs via une solution de gestion des
connaissances collective, interactive et ouverte
Euranova est une société de

conseil en innovation
technologique comptant
aujourd'hui 15 collaborateurs.
L’activité s’articule autour de
La solution proposée par Knowledge Plaza
deux axes : le conseil
technologique de pointe et la  Utilisation d'un outil social de partage et d'organisation de
recherche et développement. l'information de natures et de formats variés (fichiers, mails etc.)
 Accès à un moteur de recherche performant pour trouver
l’information pertinente
 Flux d'alertes personnalisables sur l'information interne et les
échanges autour d'un cas client
92
Avis de l’éditeur Gregory Culpin
Business Development Manager - Knowledge Plaza
Dans quel contexte avez vous conçu votre Peut-on personnaliser, voire enrichir votre
solution? solution par de l'intégration ?
Historiquement, Whatever Company est une société qui Le but est de garder la charte que nous proposons, mais
propose des solutions et du conseil dans la gestion de les logos de la plateforme et des mosaïques sont
l'information en entreprise. Dans le cadre d’un projet modifiables. La couche graphique reste modifiable, si le
client, nous avons développé les bases de client a les ressources en interne.
KnowledgePlaza. L'idée est née en 2006 et la version
commerciale est sortie en juin 2008. Nous sommes
aujourd'hui en version 2.3.
Quels sont les usages ciblés et constatés de
votre solution?
Quel axe de développement privilégiez vous? L’usage principal est bien sûr la gestion de
connaissance socialisée. L’outil est choisi suite à un
besoin en gestion d'information, de capitalisation de
Nous avons atteint un produit mature et flexible. Les connaissances, de communication, d’échange de
usages sont déjà très variés d'un client à un autre. Notre savoirs, et de localisation d'expertise. l'usage de la
objectif est de continuer à rendre les mosaïques plus « Plaza» commence par l'import de l’existant et leur
adaptables à chaque client et ses usages. Nous voulons lecture via le nouveau système de classement proposé
rendre notre plateforme de plus en plus polyvalente et par KP. Ensuite, cela évolue vers l'usage des fonctions
adaptable aux usages visés par le client. Avec la sortie de collaboratives comme nos mosaïques, et sociales
KP light, nous visons à mieux diffuser l'information dans comme la mise à jour du statut, les conversations autour
l'organisation des contenus, etc.
93
94
Une solution très polyvalente
sachant se fondre dans son
contexte
• Solution à héberger, interface
adaptable à une charte
graphique existante
• Version 2.5
• Origine : New York, USA
• Licence permanente en
fonction du nombre
d’utilisateurs
Lotus Connections est un outil très complet fonctionnellement puisqu’il offre tout d’abord à l’utilisateur la possibilité de
partager tous types de contenus de manière simple et adaptée. Lotus Connections assure son appropriation tout d’abord
grâce à une navigation par type de contenus qui reste dans la continuité des pratiques existantes et qui va rassurer les
utilisateurs les plus novices. Le suivi d’activité des personnes de mon réseau et le tableau de bord personnel ne sont pas
moins mis en avant, et la mise en relation (hiérarchie, affinités, expertises) et fortement favorisée. Enfin, les contenus y sont
très bien mis en valeur afin que les plus pertinents ne soient pas noyés dans la masse. Le large panel de fonctions et les
capacités de cet outil à s’adapter à son utilisateur lui permettent de s’insérer dans de nombreux contextes d’usages. La force
de Lotus Connections réside également dans ses capacités d’intégration au contexte technique existant. L’outil a vocation à
s’intégrer totalement dans un intranet et au client de messagerie (Outlook ou Lotus Notes) tout en étant capable de rester
indépendant.

Connecter des milliers de collaborateurs
Cas d’usage
via un réseau mondial
Les besoins de HSBC
 300 000 employés autour du monde à « connecter »

 Besoin d’apporter les connaissances des experts là où elles sont
nécessaires
 Besoin de développer des synergies entre les collaborateurs afin
d’améliorer la productivité
Le Groupe HSBC est l'un
des tout premiers groupes
de services bancaires et
financiers à l'échelle
mondiale. Présent dans 83
pays et territoires avec plus La solution proposée par Lotus Connections
de 10000 implantations et
312 000 collaborateurs.
 Lotus Connections s’est avéré être la solution correspondant le
mieux aux besoins grâce à l’intégration avec l’email, les sites
d’équipe, la communication unifiée et la notion de réseau
(hiérarchie et collègues)
 L’approche modulaire et la notion de widgets ont également
répondus à de nombreux enjeux
96
Avis de l’éditeur Pierre Milcent
Consultant Social Networking - IBM France
Dans quel contexte avez vous conçu votre Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par
solution? de l'intégration ?
La solution provient d'expérimentations en interne qui ont Il y a une Intégration forte de la charte graphique. Lotus
abouti sur une commercialisation. Cela vient de Connections peut s’intégrer totalement à un intranet existant. Un
développements internes d'un annuaire, enrichi d'année en enrichissement fonctionnel est possible par des widgets
année depuis les années 90. Le souhait de commercialiser (standard 1.0 soumis au W3C). Des connecteurs pour le poste de
une solution de RSE est arrivé en 2007. Nous sommes en travail (Windows) et la suite Office sont également disponibles. Et
version 2.5 depuis le 30 septembre moyens d’accès et de publication sont multiples.
Comment votre outil se propage -t- il dans les entreprises?
Nous préconisons la démarche suivante: Quel axe de développement

• Déterminez les objectifs métier. privilégiez vous actuellement?
• Sélectionnez un groupe pilote.
• Choisissez le service ou l’application qui convient, parmi ceux de LC Nous ajoutons de nouvelles fonctionnalités
• Trouvez vos promoteurs pour le projet pilote. très régulièrement, mais notre principal
• Faites une pré-évaluation selon les objectifs métier. axe de développement est certainement
• Faites un brainstorming avec les premiers utilisateurs et les promoteurs. l’ergonomie que nous souhaitons améliorer
• Décrivez votre environnement social cible. en même temps que l’accessibilité, même
• Organisez une séance de formation pour les promoteurs. si ce sont deux choses qui paraissent
• Faites le point régulièrement avec les premiers utilisateurs et les promoteurs. incompatibles.
• Évaluez la valeur du projet pilote.
• Augmentez la participation et communiquez la disponibilité de Lotus Connections.
• Faites le suivi de l’utilisation et de la valeur de Lotus Connections.
97
98
Un outil grand public
initiant les usages en
entreprise
• Origine : Californie, USA
• Coût :Gratuit
A l’instar de Cubetree, Ning est une solution totalement en ligne proposant la création de son réseau social en quelques
minutes. La grande différence est que Ning est résolument tourné vers le grand public. Le processus de création est simple:
choix du thème (personnalisable finement au niveau des couleurs), choix des modules actifs (photos, vidéo, forums, tchat,
etc.), et agencement de la page d’accueil, commune à tous. En quelques minutes, le gestionnaire a créé totalement
gratuitement un réseau social à l’image des usages qu’il veut en faire. L’outil propose plusieurs types de contenus utiles à
l’entreprise mais ne permettent pas un déploiement pérenne dans l’entreprise. La gratuité et la rapidité de mise en place
permettent cependant d’initier des pratiques entre groupes de collaborateurs à la demande, de préférence dans l'optique
d'initier les premiers usages "sociaux" afin de se tourner vers une solution plus adaptée aux contextes d'entreprise.

100
Une solution clé en main, pour
une collaboration sociale
idéale.
• Solution en Saas
• Version : 3.0
• Lancement : Aout 2008
• Licence en fonction du
nombre d’utilisateurs
Dans sa dernière version 3.0, SeeMy devient une solution de travail collaboratif et de réseau social en temps réel capable
de s’insérer dans différents contextes et de couvrir de multiples usages comme le partage d’information, la coproduction, la
discussion, ou la mise en relation. L’outil articule tout cela dans un ensemble intuitif et ergonomique à l’utilisation, possédant
un fonctionnement familier des utilisateurs des outils grand public (facebook, twitter, …). Ce réel atout que possède Seemy
maximise les chances de réussite d’une des phases les plus critiques d’un projet de déploiement : l’adoption de l’outil par les
utilisateurs. SeeMy propose un fonctionnement par groupes collaboratifs où le partage de contenus typés est habilement
intégré à la conversation. En effet, les différents types de contenus peuvent se retrouver dans leur espace dédié dans le
groupe, et également faire partie d’une même discussion, à l’instar de Google Wave. De plus, la notion de temps réel permet
d’obtenir une interface fluide et une visualisation des échanges sans temps de chargement ou même le moindre clic de
rafraichissement. SeeMy a une couverture fonctionnelle large et mature et mise sur ses innovations pour se différencier.

Emmanuel Douaud
PDG - SeeMy
Dans quel contexte avez vous conçu votre

solution? Quels sont les usages ciblés et constatés de votre
solution?
Nous sommes venus à l'entreprise 2.0 par pragmatisme.
historiquement, nous avons commencé par déployer des La motivation initiale lors du choix d’un tel outil est de proposer un
réseaux sociaux verticaux, grand public, dédiés à un outil de travail collaboratif et de gestion de connaissances
domaine particulier sur internet. SeeMy est parti de cette amélioré de fonctions sociales. Ces fonctions amènent
expérience et est d'ailleurs basé sur le noyau utilisé pour inévitablement de nouveaux usages comme le dialogue et
ces réseaux sociaux grand public. SeeMy sort début l’animation de réseaux et de communautés. Nous visons
2008 et les premiers clients datent de l'été 2008. également à être utilisés dans le cadre de la relation client (social
CRM).

actuellement?
Pour le lancement de la V3, la grande nouveauté sera le temps solution par de l'intégration?
réel. Nous prévoyons également un élargissement des
fonctions et une amélioration de l’ergonomie de manière à se Des API pour développement spécifique d’intégration
rapprocher le plus possible de la réactivité d’un logiciel existent. Nous travaillons avec des sociétés de service
bureautique. Le lancement d’une Application iPhone et la qui interviennent pour les développements spécifiques
connexion LDAP est prévue pour 2010. qui manquent. Ces modules spécifiques peuvent être
ensuite proposés dans les groupes, comme le sont les
classeurs de documents par exemple.
102
103
La référence du portail
d’entreprise évolue vers plus
d’usages sociaux
• Solution à héberger, interface
adaptable à une charte
graphique existante
• Version 2010
• Origine: USA
• Licence permanente en
fonction du nombre
d’utilisateurs
Sharepoint 2010, dernière évolution du produit de portail d’entreprise de Microsoft disponible dès mars 2010, promet de
fortes améliorations en terme d’utilisabilité pour tous les profils utilisateurs (reprise du bandeau d’édition d’Office 2007,
édition des documents bureautique depuis l’interface web, grandes facilités de mise en forme du texte et d’insertion de
médias, …) et l’ajout de nombre de fonctionnalités, principalement à usages sociaux. En effet, Sharepoint 2010 intègre
nativement des fonctions sociales (suivi de l’activité de mes collègues, statut type twitter, recherche d’experts, …) lui
permettant de mieux se positionner face à ses concurrents que son prédécesseur. Cette nouvelle version de Sharepoint
n’évolue cependant pas au niveau de son architecture: les fonctions sociales sont ajoutées à la notion de sites personnels et
sites collaboratifs déjà existante dans la version 2007. La navigation reste donc centrée sur le site et ses contenus (le plus
souvent des documents, usage privilégié par Sharepoint depuis toujours). Sharepoint 2010 va proposer également une forte
intégration avec Outlook qui sera un point d’accès direct aux profils et aux contenus des utilisateurs.

105
Le seul outil étant un véritable
framework social
• Solution en Saas ou
intégrée au SI
• Origine : Californie , USA
• Abonnement mensuel en
fonction du nombre
d’utilisateurs et des
fonctionnalités
Socialtext, outil de wiki ayant évolué vers des usages plus sociaux, continue d’étoffer ses capacités pour rendre la
coproduction et le partage plus efficace. Socialtext est un outil de wiki complet, permettant la création de contenus très
structurés, adaptables aux besoins spécifiques du client. Socialtext puise ses qualités majoritairement dans les wikis mais
sait également appliquer ce principe de coproduction sociale aux feuilles de calcul (type Excel) avec « SocialCalc » et ne
délaisse pas la conversation en proposant les « signals », messages courts (type Twitter) qui remontent dans le tableau de
bord ou même le poste de travail de l’utilisateur. Ainsi, SocialText parvient à impliquer l’utilisateur en proposant d’intégrer ses
fonctions collaboratives sur le bureau grâce à son application SocialTextDesktop. Socialtext se démarque de sa concurrence
en proposant de partager et de coproduire des contenus structurables de manière très spécifique (wikis et feuilles de calcul).
Cela permet de répondre à des besoins précis, mais demande un réel travail d’initialisation. Socialtext propose une base
technique qu’il faut savoir exploiter.

Cas d’usage Gestion de projets marketing
Les besoins d’Epitaph
 Besoins de faire de la gestion de projet à moindre coût, et non

structurée entre de petites équipes
 Besoin de diffuser des idées
 Besoin de diffuser des rapports de réunion
Label de musique
américain gérant plus de
50 groupes (Marketing, La solution proposée par Socialtext
Production, …)
 Equipes de travail dans des Workspace Socialtext
 Partage d’idées grâces à des wikis structurés et des blogs
 La création de templates Wikis permet d’améliorer les process
collaboratifs projet
107
Christopher Lynch
Marketing Manager - Socialtext

solution par de l'intégration?
L'intuition fondatrice était que les technologies qui voyaient le jour Nous disposons d'un tableau de bord personnalisé pour
sur le web qui avait une meilleure dynamique sociale que les chaque utilisateur, où ils peuvent utiliser des widgets afin
logiciels d'entreprise traditionnels. Nous avons pensé qu’elles de personnaliser leur expérience sur la plate-forme. De
pourraient être adaptées pour les entreprises. Nous voulions ainsi plus, en utilisant notre API REST, nos clients peuvent
proposer aux employés de collaborer de la même manière qu’ils faire remonter des contenus provenant d'autres
avaient déjà commencé à le faire à la maison (ex : Wikipedia). Nous systèmes dans les widgets. L'interface utilisateur peut
avons commencé par du pur wiki, puis proposé plus de fonctions, être entièrement personnalisée pour répondre au
toujours très sociales, comme la notion de réseau, le microblogging contexte graphique du client. Nous avons des
ou le suivi d’activité. partenaires revendeurs, intégrateurs et techniques,
principalement aux Etats-Unis.

actuellement?
Nous souhaitons continuer à adapter le meilleur du Web solution?
pour utilisation en entreprise. Une des clés de notre
avenir est notamment la capacité à s’intégrer à des Notre solution est utilisée pour des usages bien différents selon le
systèmes existants dans l’organisation. Nous prévoyons client. Les usages sont souvent même multiples puisque la solution
également de rendre l’application de miccroblogging est capable de couvrir les domaines suivants : networking,
« signals » plus robuste en amenant par exemple la messagerie, gestion de connaissances et collaboration.
notion de groupes.
108
109
Un outil très centré sur le
dialogue et l’animation de
débats
• Solution en mode SAAS
• Coût : abonnement mensuel
d’utilisateurs
Talkspirit se concentre exclusivement sur le dialogue, tel qu’on a l’habitude de le voir dans les blogs avec le principe de
l’article commenté par les visiteurs. La plateforme de dialogue implémentée peut prendre la forme d’une boite à idée qui
fera remonter les meilleures, un espace de débat, un espace de questions réponses avec la constitution d’experts au fil de
l’eau, etc. Talkspirit va bien au-delà de l’outil de forum puisque les votes sur les contributions ont un impact sur leur ordre
d’affichage, et les personnes ayant les contributions les mieux notées vont gagner en crédibilité vis-à-vis des autres
utilisateurs. Le débat est cadré grâce notamment à la possibilité d’agencer sa page d’accueil qui contiendra entre autres un
message du maitre de cérémonie et une organisation définie par l’administrateur (catégories, contenus remontant en page
d’accueil, …). Talkspirit constitue ainsi un outil de dialogue polyvalent, simple et intégrable afin de donner une dimension
conversationnelle à un existant. Idéal pour la relation client ou le dialogue citoyen.

Philippe Pinault
Directeur associé - Blogspirit (Talkspirit)
Dans quel contexte avez-vous conçu votre solution ?

Quel axe de développement privilégiez-vous ?
C'est avec nos clients qu'est né le besoin de démarche Nous travaillons aujourd'hui à rendre notre brique technologique
participative. Nous avons fait de l'association d'une plateforme de facilement intégrable ou interfaçable avec d'autres sites ou
blog à celle de management de communauté un atout. C'est avec applications. Nous proposons à nos clients d'apporter une
nos clients que nous avons découvert le métier de Community dimension conversationnelle à leur site. En ce sens, TalkSpirit a
Manager. Talkspirit est une plateforme de dialogue dont la vocation à accompagner toutes les entreprises dans leur
conception a commencé avec un client fin 2007. Nous l'avons démarche d’écoute et de dialogue avec leurs communautés,
commercialisé à partir de septembre 2008. Blogspirit est né il y a internes ou externes. « Les marchés sont des conversations »,
5 ans. Notre autre ligne de produits concerne les services de notre objectif est de les rendre possibles et de les encourager
blogs en marques blanches que nous adressons à des grandes partout où elles sont nécessaires pour aider nos clients dans le
entreprises (Telecom Italia, Expedia). La valeur ajoutée de nos développement de leurs activités
offres, blogSpirit ou TalkSpirit réside essentiellement dans la
simplicité et la richesse fonctionnelle des outils de back office de
community management.
Peut-on personnaliser fortement, voire enrichir votre
solution par de l'intégration ?
Quels sont les usages ciblés et constatés de votre Nous n'avons pas à ce jour développé d'écosystème
solution? d'intégrateurs et nous n'autorisons pas encore un tiers à venir
développer sur la plateforme. En revanche la solution est
Aujourd'hui, Talkspirit est une plateforme généraliste : de la disponible à travers des API riches qui permet une interaction
boite à idée à au dialogue citoyen, en passant par des avec le logiciel. Il est donc possible de faire appel à des
plateformes d’entraide. Talkspirit s'appui sur 4 fonctions : composants de la plateforme, de donner la main au client sur la
Animation, modération, analyse, reporting. C'est pour nous conception de leur espace participatif et communautaire et de les
la gestion de communauté en ligne. TalkSpirit est un CMS intégrer dans des sites existants.
où le C veut dire Communauté.
111
112
Une solution clé en main
dotée d’une grande souplesse
• Solution à intégrée à son

environnement
• Lancement : Mars 2009
• Licence open source,
facturation des
développements
TeamShaker est un nouveau venu sur la scène du réseau social en entreprise dont la particularité est son modèle open
source et gratuit. Cette solution possède une interface graphique native agréable et les fonctions de base nécessaires à un
déploiement très rapide. Nativement, la solution a le positionnement classique d’un outil de travail collaboratif par équipes,
augmenté de fonctions sociales humanisant les échanges. Etant basé sur le CMS Drupal, l’élargissement des capacités de
TeamShaker est tout à fait possible grâce à son puissant système de plug ins. C’est d’ailleurs le pari que fait la société :
proposer une solution gratuite, opérationnelle en natif, et très évolutive par l’intégration de nouvelles fonctions (réalisable par
la société éditeur elle-même), adaptables aux besoins très spécifiques du client. Les outils étant habituellement très fermés
sur leurs fonctions et usages, TeamShaker semble ouvrir la voie de l’outil de réseau social sur mesure. Si cette tendance
avait été initiée par des outils comme Elgg, TeamShaker propose une base solide, un réel accompagnement, et des
capacités d’évolution plus cadrées.

Antoine Spadoni
Fondateur - Wodooo (TeamShaker)
Peut-on personnaliser, voire enrichir votre solution par

Dans quel contexte avez vous conçu votre de l'intégration?
solution?
Une Intégration forte est possible avec l’existant, même si la
solution est distribuée avec une charte native déjà travaillée.
Nous sommes historiquement une société intégrateur qui
Basée sur la solution Drupal, elle possède tout les connecteurs
travaille sur Drupal, et face à l'émergence des RSE,
nécessaires à son intégration. TeamShaker est donc totalement
nous avons souhaité lancer notre solution Open Source
personnalisable tant au niveau de son apparence que de ses
de RSE, en se basant sur une technologie que nous
fonctions qui peuvent être ajoutées simplement par des plug ins
maitrisons et qui a les qualités requises. Les
Drupal ou encore des développements spécifiques que nous
développements se sont terminés en 2009.
pouvons réaliser. C’est la grande force de notre solution.
Quel axe de développement privilégiez vous Quels sont les usages ciblés et constatés de votre
actuellement? solution?
Nous n’avons pas encore assez de retour d’expérience pour

La grande priorité aujourd'hui est de proposer un faire un point sur les véritables usages que font nos clients de la
connecteur Sharepoint en natif. Nous prévoyons solution, mais notre motivation est de proposer un outil open
également de proposer prochainement une version source capable de répondre à des besoins de collaboration
« light » de la solution qui serait distribuée en mode sociale spécifiques, puisque la force de notre solution est d’avoir
SAAS totalement prête à l’emploi. une base fonctionnelle solide qui peut être étendue de manière
très spécifique.
114
115
Une solution centrée sur le
partage de ressources
internet
• Lancement : février 2009
• Coût : Abonnement mensuel
d’utilisateurs
Yoolinkpro fait le pari de ne se reposer que sur le partage liens pour construire sa plateforme de réseau social, fortement
orientée vers la gestion de connaissance, à l’instar de Knowledge Plaza et Jamespot.pro. Trois possibilités sont offertes à
l’utilisateur qui repère une information intéressante sur internet : l’enregistrer sur son espace uniquement afin de la lire plus
tard, l’enregistrer la rendre visible à tous dans le fil chronologique, ou enfin la pousser vers les utilisateurs qui seront alors
notifiés et invités à lire ce lien. La page d’accueil présente donc le flux chronologique des contributions qu’il est possible de
commenter ou d’enregistrer à son tour, afin de donner plus d’importance à certaines contributions jugées intéressantes par
plusieurs personnes. Yoolinkpro s’insère donc dans des usages très ciblés de partage de ressources et vise à rendre plus
visible l’information pertinente noyée dans le flux grandissant d’internet.

Faciliter la propagation d'information dans
Cas d’usage
l'entreprise
Les besoins de Verteego
 Partager les informations d’internet entre les 3 équipes et les 8

collaborateurs
 Eviter la "pollution" d'information
 Diffuser de l'information aux nouveaux arrivants
Verteego est une start up de 8
employés. Elle développe et
commercialise des solutions
de développement durable sur
Internet. Verteego CSR
Report) qui permet aux PME-
PMI de créer en ligne leur La solution proposée par Yoolinkpro
rapport de développement
durable: Verteego Carbon,.
 Accès à une plateforme social de partage des liens
 Sauvegarde à vie des liens pertinents
 Mise à disposition d'un outil simple et sécurisé
117
Sunny Paris
Co-fondateur -Yoolink

Dans quel contexte avez vous conçu votre solution? solution par de l'intégration ?
Nous avons fait le constat que l’information était localisée sur Yoolink se charge d'effectuer l'intégration de son outil
internet et non dans l’entreprise. Etant ainsi submergé par le flux dans l'infrastructure du client, dans le cas
d’information circulant sur internet, Yoolink se veut être solution d'entreprises de taille importante. La personnalisation
favorisant la circulation des informations pertinentes pour et l’enrichissement de la solution ne sont pas
l’utilisateur grâce à la confiance qu’il accorde à tels autres. proposés, l’interface est travaillée pour être intuitive
et ergonomique nativement. Le principe est que
l’utilisateur puisse lancer sa plateforme directement
depuis son navigateur en quelques minutes.
Quel axe de développement privilégiez

vous actuellement? Quels sont les usages ciblés et constatés de votre
solution?
Nous prévoyons la mise à disposition d’un client
Yoolinkpro pour le poste de travail, des fonctions
Clairement, notre motivation initiale est la gestion de
de recherche plus avancées, et une fonction d’
connaissance, enrichie par la conversation. Ceci est largement
«extranet » permettant un accès bridé à la
proposé par le positionnement fort de l’outil.
plateforme par des personnes externes comme les
clients ou partenaires.
118
L’offre du marché – Présentation de l’offre
Panorama du marché Outils grand public (repères)
Relation Outils analysés
Fonctions prises en compte
pour le placement:
Networking Intelligence collective
Gestion des Relations
relations entre les 1. Suivre, s’abonner à quelqu’un
membres 2. Afficher une carte réseau
3. Recommander / Coopter
(déclaratif et
quelqu’un
analyse de 4. Propositions automatiques de
l’activité) relations
5. Afficher les lecteurs d’une
contribution
6. Remonter des membres dans la
recherche, sur la base des
thèmes de leurs contributions ou
de leur profil
Conversation
1. La conversation est le point
d’entrée à l’information
2. L’activité conversationnelle
Historique remonte dans la page d’accueil
3. La conversation est mise en relief,
des actions sa lecture est facilitée
4. Fonctions de conversations,
réponse, notification, messages
privés
Communautaire Dialogue 5. Fonctionnement en temps réel
Centré sur le Centré sur la Conversation

contenu conversation
Figure 2.5 : Matrice de positionnement par potentiel social
119
Panorama du marché
Outil Orientation de l’outil et positionnement sur la matrice
Awareness Plus orienté contenu, la conversation est possible mais au second plan. La mise en relation n’est
Networks proposée que par l’intermédiaire de création de groupes
Bluekiwi est très centré sur la conversation. Les types de contenu n’ont en effet pas leur espace dédié. Le
BlueKiwi réseau de personnes n’est pas déclaratif, mais se fait au fil des contributions grâce à un système qui
détermine les similarités entre les personnes. Bluekiwi analyse les visites sur chaque contenu.
Cubetree sépare les types de ressources mais invite à la discussion dès le fil chronologique des
CubeTree contributions de la page d’accueil. Les relations entre les personnes se font par la notion de hiérarchie et
de collègues, ainsi que par la notion de suivi d’activité
Elgg a un fonctionnement similaire à facebook. L’approche est très centrée sur la conversation et le
Elgg
réseau de personnes qui s’effectue par demande de mise en relation puis acceptation.
Connu du grand public, facebook est très centré sur la conversation et sur la constitution de son réseau de
Facebook
contacts. La mise en relation se fait par accord mutuel contrairement à la majorité des outils d’entreprise
Outil de discussion par excellence, il délaisse la notion de réseau de relations. C’est plus la notion de
Feedback 2.0
constitution d’expertise au fil des contributions qui intervient.
Googlewave invente la collaboration par la conversation en temps réel. L’outil ne propose donc aucune
GoogleWave
navigation dans les contenus et ne permet pas la constitution de réseau.
Outil de travail collaboratif classique, l’organisation est nettement centrée sur le contenu. La discussion est
Igloo software
au second plan. La création de son réseau est possible sans être très fonctionnelle
120
Panorama du marché
Jalios (module Jalios est très orienté mise en relation, réseau, suggestion de contacts, etc. Les espaces collaboratifs
ESN et sont cloisonnés, et ont une organisation classique, c’est à dire très centrée sur le contenu : espace forum,
collaboratif) espace documents, espace wiki.
Jamespot.pro propose un classement de l’information centré sur la thématique. La discussion est possible
Jamespot.pro
au second plan. L’outil permet le suivi d’activité des personnes.
Jive facilite la discussion autour des contenus, mais reste un outil centré sur ceux-ci. Jive permet la
Jive SBS (4.0) constitution de son réseau , analyse et affiche l’activité sur la plateforme (visiteurs, meilleurs contributeurs,
etc.)
Comme son nom l’indique, c’est la gestion de connaissance qui prime. La discussion est au second plan
Knowledge
mais bien possible pour tout contenu. Knowledge Plaza permet la constitution de son réseau par le suivi
Plaza
de personnes
Linked In Linked In est fortement centré sur la mise en relation, et sur le contenu (la personne elle-même).
Lotus Lotus Connections est significativement plus centré sur le partage de connaissances, classé par type de
Connections contenus et le suivi d’activité de son réseau. La discussion n’est pas oubliée mais arrive en second plan
Ning est segmenté par types de contenus, mais on est invité à la conversation dès la page d’accueil. La
Ning
mise en relation est déclarative et ouvre des possibilités d’échanges.
Dans sa version 3.0, SeeMy parvient à allier l’orientation contenus et l’orientation discussion. La
discussion est possible dès la page d’accueil, et les groupes restent segmentés par type de contenus,
SeeMy (3.0)
sans pour autant tout cloisonner, puisque c’est la discussion qui prime. La constitution du réseau est
possible par le suivi d’activité
121
Panorama du marché
Historiquement outil de travail collaboratif classique, la conversation se fait dans l’espace dédié et les
Sharepoint 2007
relations entre les personnes ou le suivi d’activité ne sont pas natifs.
Toujours très centré sur le contenu, SP2010 évolue beaucoup vers la constitution de son réseau de
Sharepoint 2010 contacts (collègues, experts, hiérarchie) et le suivi d’activités. La conversation reste confinée dans les
espaces dédiés (forum ou blog).
A l’instar de Ning, SocialGo permet la constitution de son réseau, et a une organisation centrée sur le
SocialGo
contenu. La discussion est possible du plusieurs façons, mais n’est pas suffisamment poussée par l’outil.
Socialtext possède une approche très contenu, plutôt que discussion. Même si celle-ci n’est pas
SocialText impossible, elle est plus en retrait. La mise en relation reprend le principe de suivi d’activité des personnes
qui m’intéressent, et l’outil possède des notions d’analyse de l’activité (visites, meilleurs contributeurs)
SocialText Partie intégrante de Socialtext, l’usage est pourtant bien séparé (d’où le double positionnement sur la
Signals matrice). Ici l’organisation est beaucoup plus centré sur la discussion que le contenu.
Talkspirit est un outil totalement dédié à la discussion. Il permet un certain suivi d’activité par
Talkspirit
l’intermédiaire de notifications mail.
Son côté très malléable rend difficile son positionnement, mais nativement, les personnes sont liées
automatiquement (la notion d’ami type facebook pouvant être activée facilement), et l’orientation est
TeamShaker
nettement conversationnelle puisque chaque type de contenu n’est visuellement pas différencié des autres
et est mis dans le fil chronologique général.
122
Panorama du marché
Telligent est un outil très compartimenté par type de contenus. La discussion est possible mais reste au
Telligent
second plan. La création de son réseau est possible, de manière classique par le suivi d’activité
Outil ayant une approche par types de contenus compartimentés, la conversation est également
Tomoye privilégiée notamment grâce à l’espace questions/réponses. La constitution d’un réseau d’experts ou sa
propre liste de suivi est possible
Twitter a une organisation fortement centrée sur la conversation. La constitution de son réseau se fait par
Twitter
le principe du « suivre et être suivi ».
Viadeo est fortement centré sur la mise en relation, et sur le contenu (la personne elle-même). Le côté
Viadeo
discussion n’est pas oublié puisque viadeo propose maintenant la notion de message court (type twitter)
Centré sur le partage de ressources, son fonctionnement de type blog favorise la discussion, tout en
Wordframe permettant une navigation par type de contenus. Les relations entre les personnes se limitent
principalement au suivi d’activité
Yammer est un outil très simpliste centré sur le contenu (message court diffusé à tous), ouvrant la porte à
Yammer la discussion. Le réseau de personnes est possible, même si la logique de l’outil veut que tout le monde
suive tout le monde.
L’outil délaisse la notion de réseau de personnes et se concentre sur le partage de ressources internet en
Yoolinkpro
ouvrant la porte à la discussion.
123
Tarification
Difficile de mettre à première vue un prix sur une solution de réseau social. La tarification s’étale
de 0 à 100 € /utilisateur / an et tous les modes de distribution sont présents : Saas, Licence et
OS. Une majorité combine plusieurs offres. Les tarifs sont difficiles à comparer puisque calculés
sur des volumes d'utilisateurs différents et avec parfois une distinction entre utilisateurs actifs ou
utilisateurs internes / externes.
Les Freemium : Saas et gratuit pour découvrir la solution

Dans un marché BtoB il s’agit exclusivement de faire connaître la solution. Ces offres sont à
distinguer des offres grand public dont la monétisation repose sur un masse critique
d’utilisateurs et qui ne prennent pas en compte les besoins spécifiques des entreprises.
Ces offres gratuites peuvent se révéler un piège pour les entreprises qui se lanceraient dans un
pilote sans investir. Car si il n’y a pas de coût logiciel, l’absence d’accompagnement conduit
quasi-systématiquement à un échec.
Saas : Idéal pour développer une expérimentation

La tarification est progressive, fonction du nombre d’utilisateurs et de la durée. Une
personnalisation graphique et fonctionnel permet un fonctionnement en entreprise. Solution
idéale pour les entreprises qui souhaitent investir avant tout sur le développement des usages,
plutôt que sur une technologie en permanente progression. Une estimation peut se faire sur une
base de 100€/an/utilisateur.
124
Tarification (suite)
Déploiement sur infrastructure : pour une intégration sur mesure

Ces offres permettent une intégration spécifique et un interfaçage avec le SI. On retrouve sans
surprise les éditeurs historiques qui complètent leur offre logicielle et les intégrateurs de
solutions open-souce libres de droit. L’investissement sera équivalent à un projet de gestion de
contenu, fonction de la taille de l’entreprise et du niveau d’intégration demandé.
125
L’offre du marché – L’analyse d’USEO
1. Un marché en pleine ébullition
Nécessité de faire la part des choses

Si l'ensemble des briques du SI se "socialisent" et que le nombre de solutions augmente, seule
une partie est génératrice d’innovations. D’autres apportent des solutions fonctionnelles très
similaires. D'autres encore saupoudrent leur solution de fonctions participatives pour arborer
une étiquette "sociale" ou "2.0". Même si cette étude ne recence pas de manière exhaustive les
solutions RSE du marché, il est important de faire la part des choses. Les grilles de lecture
proposées dans cette étude ont cet objectif.
Un marché du gratuit qui peut donner une apparente activité économique.

Une offre qui se justifie lorsqu’elle s’adresse au grand public avec une stratégie de monétisation
qui s’appuie sur une masse critique d’utilisateurs importante. En dehors de ca, il s’agit de
stratégies promotionnelles. Mais les deux marchés se confondent et les éditeurs positionnés sur
le BtoB acquierent des utilisateurs qu’ils ne transformeront pas puisqu’il s’agit de particuliers…
Le grand écart des éditeurs

Les grands éditeurs sont moins novateurs, mais cela s’explique par leur forte présence dans les
entreprises et la nécessité pour eux de ne pas se couper des attentes de leurs clients. Leur offre
évolue et devrait suivre la démocratisation des pratiques dans les grandes entreprises. Elles
font face cependant à un dilemme : comment outiller l’entreprise 2.0 et préserver leurs clients
encore attachés à une approche centrée « document ».
126
1. Un marché en pleine ébullition (suite)
Quelle perspective pour ce marché ?

Un marché encore très adepte de l’approche centrée Document. Sans être binaire, tant que la
principale forme de contribution est le dépôt de document et tant que l’organisation se limite à
valoriser son fond documentaire, il lui sera difficile de tirer profit des promesses de l’entreprise
2.0. Le choix de solution permettant d’expérimenter des pratiques sociales, est beaucoup plus
limité.
Dans cette nouvelle phase d’évolution de l'usage d’Internet dans l’entreprise, les outils ne
répondent qu’encore partiellement aux besoins de l’entreprise 2.0. Des potentiels de
différenciation importants existent.
Les tickets d'entrée proposés par certains leaders étant très faibles, seules des propositions
d'usages novatrices et des performances technologiques peuvent le permettre. Par ailleurs,
parmi les nouveaux entrants, tous n'auront pas la capacité de se différencier durablement.
127
2. Les évolutions attendues et les défis à relever
Le développement des usages Collaboratifs, CRM et KM va susciter des renforcements

technologiques et donc probablement un renforcement de la spécialisation en cours. Les
avantages concurrentiels vont se gagner :
• d’une part par une mise en scène pertinente centrée sur des usages clairs. Les boites-à-
outil généralistes ne vont pas faire succès dans une phase où les pratiques restent émergentes.
• d’autre part par un renforcement technologique permettant d’intégrer les usages « sociaux »
dans les pratiques de l’entreprise avec une meilleure intégration avec son SI.
La socialisation du SI va poser de nouveaux problèmes de cohérence et de gouvernance.

• La fédération des identités
En lien avec la déjà épineuse problématique de gestion des identités, doit permettre aux
collaborateurs de se construire une seule identité numérique et la partager avec l’ensemble des
applications. C’est une question « pratique » pour les utilisateurs mais également de
performance des réseaux sociaux internes. Chacune des applications pouvant bénéficier de
l’évaluation de l’expertise et de l’e-réputation des collaborateurs. Par exemple, un moteur de
recherche pourrait recommander dans ses résultats, les contributions des experts du sujet
recherché et pour cela s’appuyer sur l’ensemble des conversations et activités réparties sur
différents applications à caractère social.
• La protection des individus au travers de leur données personnelles
Un réseau social d’entreprise contient énormément d’information sur l’activité des
collaborateurs. Les organisations prennent-elles des dispositions pour encadrer cet usage et
s’assurer du respect de la protection de ses collaborateurs.
128
3. Un fort impact du Saas
Des délais de mise sur le marché extrêmement raccourcis

Les éditeurs bénéficient avec le Saas d’un formidable outil de compétition. Non seulement, ils
peuvent rapidement mettre à disposition de leurs clients leurs nouvelles fonctionnalités mais
également bénéficier de leurs retours et ainsi améliorer leur solution. Les éditeurs traditionnels
ne sont pas en mesure de rivaliser avec leur renouvellement de version, au mieux annuel pour
certains.
La possibilité de se concentrer sur le développement des pratiques

Grâce au mode de distribution très packagé imposé par le Saas, les solutions sont clefs en
mains, donc très rapides à configurer et sans recourir à l’informatique. Le déploiement se
focalise sur le développement des pratiques : l’essentiel.
Cela a deux conséquences pour les éditeurs :
• Un changement d’interlocuteur, connus des DSI, ils doivent désormais savoir s’adresser
aux décideurs métiers, aux porteurs de ces nouveaux usages
• une exigence accrue sur les épaules des éditeurs, tenus de fournir une solution exempte
de bugs, mais surtout d’obtenir l’adhésion des utilisateurs.
Cela signifie probablement que les éditeurs Saas doivent faire évoluer leur écosystème :
passant d’un univers d’intégrateur à celui de d’accompagnateur du changement.
129
Sommaire de la partie « Le déploiement d'un RSE »
Le déploiement d'un RSE

Démarche projet
• Une approche nouvelle : Validation des usages avec le Saas, déploiement, généralisation
• Un mode de management de projet nouveau (nouvelles relations entre DSI et
utilisateurs)
• Les DSI sont mises en concurrence avec l'offre externe
Développement des usages
• Comprendre les mécanismes d'intégration et d'accueil
– Une initiative de l'entité ; Différents modèles de rapport entre l'entité et ses membres
– Une démarche volontaire : La nécessité de réaccorder ses pratiques sociales
– A deux : Une intégration/un accueil progressifs
• Mettre en place un dispositif d’accompagnement
– Définir une stratégie de déploiement
– Les composantes du dispositif d’accompagnement
– Adopter la bonne attitude
Intégration du RSE dans le SI
• Un projet à part entière
• Les articulations possibles
• Les enjeux technologiques à venir
130
Le déploiement d'un RSE – Démarche projet
Une nouvelle approche
La problématique des projets de RSE est clairement centrée sur l’adhésion des utilisateurs, de
l’organisation et des bénéfices que cela génère.
Les éditeurs interrogés constatent tous que les entreprises passent systématiquement par une
phase d’expérimentation, puis de déploiement progressif avant de rentrer au stade de la
généralisation.
• l’expérimentation :
L’objectif est de valider une proposition d’usage. Le danger est de tester des outils sans objectif
clair ; cela conduit systématiquement a un désintérêt de l’outil. L’expérimentation peut avoir
divers objectifs en fonction du contexte : valider l’utilité, préciser les pratiques dans le contexte
opérationnel, mesurer les difficultés d’usage et freins à l’adhésion. Ces éléments permettent
d’ajuster les pratiques cibles, reconsidérer le choix de l’outil et préparer un déploiement.
• Le déploiement :
La progressivité est de mise. Pour plusieurs raisons. La 1ère est l’efficacité, l’adoption de
nouvelles pratiques nécessite un soutien continu durable plutôt qu’un investissement important
ponctuel. La seconde pour bénéficier de l’effet viral. La conversation est une pratique collective,
les précurseurs auront envi de convaincre leur entourage et contribueronst à la contamination.
• La généralisation :
Seule une minorité de grandes entreprises francaises en sont à ce stade. Cette étape nécessite
une intégration des concepts de l’entreprise 2.0 dans la stratégie de l’entreprise et à toutes les
strates du management.
Les Organisations qui attendent, pour lancer une expérimentation, une démonstration de ROI
perdent leur temps, ou pire, cherchent à noyer le poisson.
131
Un mode management projet nouveau
Depuis le temps que l’on dit que les projets de SI sont des projets d’organisation… Nous y voilà.
Ces projets, de part leur mode de distribution et leur domaine d’application, sortent de la
typologie de projet habituellement gérée par les DSI. La problématique technologique passe au
2nd plan. Un nouveau mode de management projet est à caler.
De chefs de projet à « développeur d’usages »

La principale mission du chef de projet était jusqu’alors de transformer une expression de besoin
en cahier des charges fonctionnel puis d’en assurer le suivi de réalisation. L’accompagnement
au changement restait le parent pauvre. L’arrivée des RSE renforce un phénomène déjà présent
avec les TIC : les pratiques concernées dépassent la sphère légitime de l’entreprise (centrée sur
le process et l’organisation) et touche la sphère personnelle (sa gestion de l’information, son
rapport aux autres, etc). Dans ce contexte, les leviers d’actions du changement sont différents
de ceux utilisés traditionnellement pour des applications Métiers. Il est nécessaire de susciter
l’adhésion aux propositions d’usages. Ces dernières doivent être en phase avec les objectifs
métiers, la culture d’entreprise, le niveau d’appropriation des TIC par les collaborateurs. La
proposition d’usage dispose assez rapidement de son outil, sans nécessiter de projets
informatique. La mission de la maitrise d’ouvrage se focalise désormais sur le développement
des usages.
132
Un mode management projet nouveau
Identifier le bon porteur du projet

La DSI intervient légitimement sur les problématiques de gouvernance du SI. Sur une phase
d’expérimentation, il n’y a pas d’enjeu technologique. Pour identifier le bon porteur de projet, il
est préférable de préciser la famille d’usages à développer initialement sur le RSE
(collaboration, CRM, KM, messaging, networking) et de le confier au métier correspondant.
L’expérimentation n’est pas toujours portée par une direction générale visionnaire. Ces projets
peuvent très bien être initiés localement et servir à démontrer l’intérêt de ces nouveaux usages.
Cela est d’autant plus facile que l’outillage se configure très rapidement et la plupart des
éditeurs proposent des tickets d’entrée très accessibles.
Un nouveau périmètre d’intervention pour la DSI

Dans ce contexte d'expérimentation, la DSI doit être en mesure d’apporter une nouvelle
expertise. En dehors de l’impact du Saas sur la gouvernance du SI, les Métiers attendent un
éclairage sur plusieurs points :
• L’évaluation de la qualité de service et la protection des données de l’application envisagée:
validation des moyens techniques mis en œuvre et complétude des éléments contractuels du
fournisseur Saas
• Les possibilités de reprise des données dans un sens comme dans l’autre.
• Les possibilités d’interfaçage mininal avec le SI
• L’adéquation (et notamment la capacité) de l’infrastructure réseau et de la configuration du
poste de travail
133
Faire face à une mise en concurrence nouvelle
Les services en ligne proposés constituent aujourd’hui une offre riche et extrêmement attractive
pour les collaborateurs. Ces derniers les comparent avec les outils mis à disposition par leur
DSI. A défaut d’avoir intégré la question du Saas dans son schéma directeur, quelle position
peut adopter la DSI ?
A. Refuser l’appel aux applications Saas

Position délicate à défendre si les outils existants en interne sont déficients. Cela conduit
généralement à une utilisation non encadrée de ces outils et augmente les risques de pertes ou
de fuites de données.
B. Définir un cadre d’utilisation des applications Saas

Une première réponse de la DSI peut être d’accepter dans certaines conditions l’usage de ces
services en ligne :
• Données échangées non sensibles (caractère qu’il convient de définir…)
• Validation a minima de la qualité du service
• Garantie en matière de réversibilité si cela est nécessaire
134
Faire face à une mise en concurrence nouvelle
C. Bâtir sa propre offre de services en ligne

Prendre les devants des besoins des utilisateurs, sélectionner pour chaque famille de besoin
une solution, l’instancier, l’interfacer à minima avec le SI, l’enrichir d’un dispositif d’aide à
l’appropriation.
Cette approche a le mérite d’assurer une uniformité des solutions proposées, d’anticiper les
demandes des utilisateurs et de maitriser le rythme de mise en place.
Le déploiement d’un réseau social d’entreprise confronte la DSI à cette problématique. Il est
essentiel que la DSI s’empare de cette problématique et qu’elle ait les moyens de s’adapter à
cette évolution.
135
Le déploiement d'un RSE – Développement des usages
Comprendre les mécanismes d'intégration et d'accueil
Dans la partie consacrée aux usages, nous avons vu que les réseaux sociaux demandaient plus
d’implication que la simple consultation d’un site. Accéder au RSE, nécessite notamment de se
constituer une identité numérique et d’apprendre à gérer un nouveau rapport aux autres. Dans
ce contexte, il s’agit pour les uns de s’intégrer et pour les animateurs d’accueillir les nouveaux
membres. Cette démarche va dépendre du contexte de développement du réseau social.
Un réseau social (d’entreprise ou autre) ne se décrète pas

Un réseau social doit commencer par fédérer des membres, puis dynamiser une activité. La
plateforme n’est que l’outil au service d’une stratégie d’animation. Il faut bien distinguer les
contextes d’outillage d’une communauté existant de fait (les collaborateurs d’une entreprise par
exemple) et ceux de création d’une communauté de but en blanc.
Un processus d’intégration progressif et fonction du rapport existant entre les acteurs

L'appartenance à une communauté peut se définir par une adoption des codes de conduite (ils
ne sont pas tous identiques). Généralement, un noyau dur se délimite par leurs pratiques
conversationnelles. Avant d'engager une conversation, il existe plusieurs étapes qui seront plus
ou moins rapides à franchir :
• Découverte de l'espace (inscription souvent préalable)
• Recherche d'information, suivi de conversation
• Renseignement de son profil, acte de présentation, "me voici, j'existe, je m'affirme"
• Engagement de la conversation
136
Mesure de la nature de la relation existante
L’organisation veut
Découverte de l’espace
fédérer des acteurs
qu’elle ne connait pas Recherche d’information, suivi de
conversation
Présentation, constitution
d’une identité numérique
Engagement d’une
conversation
L’organisation veut
fédérer des acteurs
avec lesquels elle a des L’organisation veut
contacts ponctuels fédérer des acteurs
(clients…) qu’elle anime
Schéma 3.1 : Le chemin d’intégration sera fonction de la proximité de

l’acteur avec l’organisation
137
L’implication est naturellement liée au sentiment d’appartenance
Implication A. Arrivée d’un acteur dans une communauté existante

B. Constitution d’une communauté en ligne
Recherche
C. Constitution d’une communauté en ligne
de
existante
reconnais-
sance
Désintérêt
A
B
C
Appartenance
Figure 3.2 : Mécanismes d’intégration et d’accueil
Réaccorder ses pratiques sociales

Evoluer au sein d’un réseau social nécessite de réaccorder ses pratiques sociales : réapprendre
à s’insérer dans une discussion, faire face à une critique ou émettre une objection. Il s’agit d’un
espace d’expression public, spontané, principalement asynchrone et écrit. L’aptitude que
chacun développe pour animer une réflexion dans une réunion de travail, intervenir en public,
discuter de manière informelle dans un couloir est à décliner sur ces nouveaux espaces de
dialogue.
138
Mettre en place un dispositif d'accompagnement
Le dispositif d’accompagnement sera variable en fonction de la nature de la communauté

outillée (interne à l’entreprise, en rapport direct avec l’entreprise, voire à constituer). Cette partie
s’intéresse à la mise en place d’un dispositif pour un déploiement au sein de l’entreprise.
Développer des usages diffère des actions de formations métiers maitrisées par
l’entreprise :
• Faible légitimité de l’entreprise
Comme vu précédemment, les réseaux sociaux impactent notre rapport aux autres. Il est difficile
d’agir de manière directive auprès des collaborateurs. L’entreprise porte une proposition d’usage
qu’elle doit « vendre » en interne. Les meilleurs prescripteurs sont les utilisateurs eux-mêmes.
• Privilégier une action de proximité continue
Les difficultés auxquelles font face les collaborateurs sont principalement culturelles et très
personnelles. L’apprentissage de l’outil peut dans certains cas représenter une difficulté
supplémentaire. Il s’agit de détecter ces situations rapidement avec d’apporter une assistance
ciblée. Prévoir de former à l’outil l’ensemble des futurs utilisateurs est inutile et coûteux.
En revanche, donner du sens à cette évolution culturelle proposée en rattachant cette mutation
à l’atteinte d’objectifs métiers stratégiques est primordial. Un message que doit porter
l’encadrement de proximité et le décliner en fonction opérationnel de chacun.
Les changements seront progressifs et à des rythmes différents en fonction des individus.
L’important est de pouvoir encourager durablement et sur des actions quotidiennes l’adoption
des nouveaux usages. Les primo-adoptants seront les meilleurs promoteurs.
139
L’accompagnement devra s’exercer dans la durée et s’adapter aux différentes phases de
maturité
Les effets du réseau social étant directement liés au volume de conversation et la taille de la
communauté, au démarrage, ils sont limités. Les propositions d’usages et les objectifs doivent
être adaptés en conséquence : De la collaboration douce, à l’intelligence collective ou les
opportunités de mise en relation sont maximisées, en passant par la capitalisation de savoir 2.0
(document + réseau d’experts).
Effet Intelligence D
réseau collective
social L'ensemble de l'environnement
intervient sur le réseau depuis
capitalisation suffisamment de temps, l'effet du
C RS est maximal.
collaboration De nouvelles communautés interviennent, la

population devient hétérogène, le potentiel de
B mise en relation augmente..
Le nombre d'occurrence augmente, ainsi que le nombre
A de contributions. Cela attire de nouveaux utilisateurs.
Temps
Peu d'acteurs, peu d'occurrences. Les 1er acteurs se
connaissent, ils sont issus de la même communauté.
* Une occurrence désigne une
Figure 3.3 : Déploiement d’un RSE et développement des usages conversation ou une activité
140
Définir une stratégie de déploiement

Même si cette stratégie de déploiement est à bâtir en fonction des spécificités du contexte, il
existe des points clefs qui semblent prévaloir dans la plupart des situations :
• Outiller les communautés existantes :
Les réseaux sociaux n’étant qu’un moyen de catalyser et de développer des synergies, les
nouvelles pratiques prendront mieux dans un contexte de communauté existante. Il peut s’agir
de réseau interne, d’équipe métier, de projet, d’entité, de site au sein de l’entreprise. L’unité de
déploiement doit correspondre à une unité communautaire. Le développement des pratiques
sera facilité dans un contexte ou un sentiment d’appartenance à la communauté existe.
• Aligner la proposition d’usage avec des objectifs métiers opérationnels et
stratégiques.
Si l’apprentissage de la discussion en ligne peut se faire sur des sujets non métier, l’adoption ne
sera réelle et globale que si l’efficacité des pratiques dans le contexte opérationnel est
rapidement démontrée.
• Constituer un réseau de relais de proximité, volontaire : l’accompagnement sera plus
efficace s’il est réalisé par un acteur de la communauté
• S’appuyer sur les motivations individuelles et amener les primo-adoptants à
recommander l’adoption des nouveaux usages. C’est un des principes caractéristiques des
réseaux sociaux, la recommandation d’un proche qui plus est, dont l’expertise est reconnue sur
le sujet, est la plus efficace. En incitant leur entourage à venir sur le réseau social, à échanger
par son intermédiaire, le primo-adoptant renforce son capital social.
141
Les composantes de son dispositif d’accompagnement

L’objectif du dispositif d’accompagnement sera d’accompagner la stratégie de déploiement et
d’assurer une appropriation dans les meilleures conditions. Ce dispositif pourra être porté par
une cellule dédiée, qui sera chargé de constituer un réseau d’éléments moteurs.
• Action de sensibilisation et pédagogique :
Demander à l’organisation d’évoluer dans sa conception du management de l’information et
dans ses pratiques quotidiennes nécessite qu’elle en comprenne les enjeux et qu’elle se projette
dans ce futur. Cette sensibilisation nécessite de communiquer et d’échanger avec l’ensemble
des strates de l’ entreprise. Différents messages à différentes populations, à différentes phases
de la sensibilisation seront nécessaires. Même si le déploiement ne concerne pas toute
l’organisation dans un premier temps il est important de sensibiliser toute la hiérarchie et de
commencer à expliquer la démarche entreprise.
• Formaliser un cadre d’utilisation
Même si l’expérience des utilisateurs vis-à-vis des TIC est très variable, beaucoup savent de
quoi il en retourne. En revanche, ils ne peuvent pas savoir, quelle pratique est acceptée par
l’organisation, ils ne connaissent les limites. Un code des pratiques sociales est à définir et à
préciser. Il doit reprendre les thématiques de l’identité numérique, les conversations, le partage
d’information, ainsi que les thèmes liés aux usages développés.
Constituer des supports pédagogiques pour présenter ce cadre et expliquer le fonctionnement
de l’outil au travers des usages cibles.
142
• Former à l’accompagnement les « éléments moteurs »

Au sein de chaque communauté, des utilisateurs seront plus motivés et naturellement impliqués
que d’autres. Parmi ces primo-adoptants certains sont potentiellement des éléments moteurs
pour dynamiser la communauté, mais surtout donner envie à leur collègues, les aider en leur
montrant l’exemple et en valorisant les bénéfices qu’ils en retirent. La cellule
d’accompagnement a tout intérêt à fédérer ces acteurs pour les aider à jouer ce rôle pleinement.
Ils pourront être sensibilisés au rôle qu’on souhaite leur donner, motivés à faire de la promotion
et à faire remonter les difficultés rencontrées par certains.
• Définir des indicateurs et ajuster l’effort en fonction de ces derniers
Afin de créer une dynamique, il est intéressant de se fixer des objectifs et de mesurer
régulièrement les indicateurs retenus. Cela permet de mettre en avant les réussites qui pourront
être valorisées pour donner confiance aux futurs utilisateurs, et d’identifier les difficultés afin
d’ajuster l’effort d’accompagnement avant qu’il ne soit trop tard.
143
Adopter la bonne attitude

Les réseaux sociaux impactant le rapport que l’on a avec les autres dans l’entreprise, ils
peuvent être générateurs de réticences non exprimées. Par exemple, donner une tribune à
chaque collaborateur est nouveau dans l’entreprise. Les collaborateurs n’ont pas l’habitude de
s’exprimer ainsi et l’encadrement peut avoir des craintes face à cette nouvelle transparence.
• Accepter quelques maladresses

Changer est une prise de risque, si l’organisation ne tolère aucune erreur elle grippera le
processus d’évolution. Il est important, d’être tolérant au départ et d’accepter que l’organisation
se fasse sa propre courbe d’expérience. Des réactions vives, qui plus est publiques, de
l’encadrement peuvent rendre toute l’organisation muette.
• Développer de la confiance
Les réseaux sociaux sont fondés sur la confiance, sur le crédit que les membres s’accordent
mutuellement. Les démarches de concertation, les discussions en général doivent être
engagées avec sincérité et avec respect. La mise en place d’un réseau social est l’opportunité
pour l’entreprise de réaffirmer ses valeurs et de les décliner dans les codes de conduite
« conversationnels».
144
Le déploiement d'un RSE – Intégration du RSE dans le SI
Un projet à part entière
La mise en place d’un réseau social s’opère généralement en plusieurs phases et commence
par une expérimentation s’appuyant sur une offre Saas. A ce stade l’interfaçage avec le SI est
généralement minimal. Mais avec la généralisation, l’organisation pourra choisir de l’interfacer
plus fortement et surtout de le déployer sur son infrastructure. L’intégration durable d’un réseau
social d’entreprise dans le SI impacte sa gouvernance.
• L’intégration sur l’infrastructure modifie la gestion du projet

En phase expérimentale, l’attention s’est portée sur les usages. Les questions technologiques
étaient absentes du fait de l’appel à un service en ligne. L’intégration d’une application sur
l’infrastructure de l’entreprise implique de revenir à une gestion de projet informatique classique.
De nouvelles possibilités et de nouvelles contraintes en découleront.
• S’insérer dans un paysage applicatif existant

La complexité d’un SI implique une gouvernance à long terme de l’infrastructure, des choix
technologiques, des compétences et organisation interne. Intégrer le RSE dans le SI nécessite
de tenir compte de cet existant. Pour cette raison, il s’agit d’un autre projet.
Après avoir validé les usages en s’appuyant sur des services en ligne, la phase de
généralisation peut, en fonction du contexte SI, constituer un nouveau projet à part entière.
L’occasion de contextualiser certaines fonctions, de préciser l’interfaçage avec les autres
applications du SI et d’adapter l’infrastructure technologique.
145
Les articulations possibles
Le réseau social d’entreprise est aujourd’hui le terreau dans lequel se développent les pratiques
sociales. Progressivement, elles se diffuseront sur l’ensemble des composantes du SI. En
attendant, la question de la place de l’outil RSE au sein du SI se pose. L’évolution de l’offre
montre que les solutions du marché se spécialisent principalement sur les 5 familles d’usages :
Social-Collaboration, Social-CRM, Social-KM, Social-Messaging, Social-Networking. Chacune
va s’articuler différemment dans un existant.
• Social-collaboration
Les outils de collaboration sont aujourd’hui centrés sur les documents et les collaborateurs
s’appuient massivement sur la messagerie. La collaboration douce (décrite dans la partie I) a
vocation à outiller la phase purement collaborative, laissant les espaces documentaires en
charge de classer le fruit de la collaboration. Les espaces de partage (Groupware) initiés pour
les besoins d’un projet devraient disparaître au profit de communautés au sein du réseau social
d’entreprise. La gestion documentaire va se recentrer sur sa fonction initiale de classement et
d’archivage du patrimoine bureautique. Les actuelles pratiques collaboratives au sein de la
messagerie devraient glisser vers le réseau social d’entreprise. La messagerie restera un outil
de communication interpersonnel et reste l’outil de communication trans-entreprise. Les
solutions de réseau social collaboratives s’interfacent plus moins nativement avec :
• la messagerie : permettant des notifications, mais surtout des publications depuis le mail)
• les outils d’ECM permettant de déposer ou d’aller chercher des documents depuis le réseau
social collaboratif vers l’ECM
• La bureautique permettant de publier un message ou déposer un fichier dans une
conversation directement depuis Office.
146
• Social KM
Les solutions de gestion des connaissances sont centrées sur les documents et animées par
des référents, parfois des experts, parfois des documentalistes. Les pratiques de social-KM
tendent à : laisser tous les collaborateurs l’alimenter, ne pas prédéfinir l’organisation de
l’information et adopter une approche de Folksonomie (par opposition à la Taxonomie et l’usage
de thésaurus) et à associer les expertises aux thématiques. L’approche est radicalement
différente de l’approche traditionnelle. La brique vient plutôt compléter la gestion traditionnelle
qui pourra se concentrer sur le référencement d’ouvrages plus complexes et pérennes, qui
pourront provenir de sources externes. La brique Social KM va s’ajouter et demander un léger
recentrage de l’existant en fonction des contextes.
• Social-Networking
Jusqu’à présent l’usage n’existait pas et était encore moins outillé. La question du
remplacement ne se pose donc pas. En revanche, la brique social-networking peut se révéler
être une solution palliative au déficit de l’annuaire d’entreprise toujours extrêmement difficile à
maintenir à jour. Sans être la fonction cible, la fonction Social-networking assure que chacun
maintienne à jour les informations qui le concerne. Cette brique a vocation à s'interfacer avec
l'annuaire de l'entreprise et le SI RH.
147
• Social CRM
Egalement porteur d’un nouvel usage dans l’entreprise, la brique Social-CRM peut dans un
premier temps être assez autonome au sein du SI, mais rapidement elle devra s’interfacer avec
les applications Web Internet d’une part et d’autre part l’application CRM de l’entreprise afin d’y
échanger de l’information relative aux prospects et clients.
• Social Messaging
Cette fonction nouvelle peut enrichir les outils de communication interne, facilitant le lien et
formidablement efficace pour diffuser des alertes. Elle vient s’articuler éventuellement avec la
messagerie, mais proposera plutôt un client Desktop complémentaire, ainsi que des applications
pour les mobiles.
148
Les enjeux technologiques à venir
La socialisation progressive des applications du SI amènera une nouvelle problématique de

cohérence et d’interopérabilité autour de la gestion des profils.
• Une problématique dans la continuité de la Gestion des identités

Assurer aux utilisateurs une continuité de session sur l’ensemble du SI pour leur confort mais
aussi pour une meilleure sécurité est un défi pour bon nombre d’entreprises. D’abord une
difficulté technique : mettre en place un système d’authentification centralisée auquel se
raccorde toutes les applications, ensuite une difficulté organisationnelle, coordonner la mise à
jour des données de référence du profil et ceux dans un temps aussi court que possible. Si
chaque application, en se « socialisant », gère de nouvelles informations « relationnelles » (ces
liens avec d’autres » et « conversationnelles » (les thèmes traités dans ses échanges), il faudra
être en mesure d’agencer ces informations.
• Capitaliser sur l’ensemble des activités de l’utilisateur

Les activités d’un utilisateur sur une des applications enrichissant son profil, l’information
constitue une matière qu’ont intérêt à exploiter les autres applications. Par exemple, connaitre
les expertises d’un auteur issues d’une brique Social-KM, intéresse le moteur de recherche (lui
aussi devenu social) pour évaluer la pertinence d’une publication. Aujourd'hui, il n'existe aucune
norme ou standard permettant de partager ces informations.
149
Les enjeux technologiques à venir
• Quelles règles de gestion pour la fédération des identités adopter ?

Au-delà de la problématique technique, il s’agira de définir les règles de partage des
informations déclaratives du profil. Ces systèmes n’étant plus cantonnés à l’entreprise, mais
ouverts sur l’extérieur, les collaborateurs ont d’autant plus de raisons de conserver la maitrise
des données personnelles qui les concernent.
• Comment fixer des métriques pour évaluer le capital social et l’expertise ?

La force du réseau social tient dans sa capacité à suggérer des contenus et des mises en
relation. En partageant cette information, les briques du SI socialisées seront d’autant plus
performantes. Aujourd’hui chaque solution applique ses propres règles.
150
Conclusion
Un changement de paradigme en cours dans l'entreprise

L’entreprise n’exploitait jusqu’à présent que son capital « savoir et savoir faire » formalisé.
Aujourd’hui, elle l’enrichit d’un réseau d’expertises en mesure de converser. Par ailleurs, les
pratiques conversationnelles au sein des réseaux sociaux d’entreprise permettent aux
collaborateurs de développer leur capital social, c’est-à-dire leur faculté à développer des
nouveaux contacts et à faire circuler l’information. Un nouveau rapport aux autres s’installe et
doit être appréhendé par l’organisation.
Une offre riche, vivante qui influence l’ensemble du marché logiciel

L’offre s’enrichit de mois en mois, élargissant les domaines d’application des médias sociaux
dans l’entreprise. Cependant un écart est en train de se creuser entre les acteurs historiques qui
restent orientés contenu et les nouveaux entrants qui développent des approches
conversationnelles réellement en phase les concepts de l’entreprise 2.0.
De nouveaux modes de gouvernance projet à mettre en place

Du fait de l’impact sur les pratiques sociales de l’organisation et de l’accès à une offre en ligne
riche, la conduite d’un projet de réseau social est très différente de ce que connait l’entreprise
aujourd’hui. Une expertise en développement d’usage est à bâtir.
Les entreprises ont tout à gagner à laisser émerger des initiatives de développement
d’usage conversationnel. C’est financièrement très abordable, demande de la curiosité et
ouvre à de nouvelles perspectives.
151
Index des figures et schémas
I. Les usages
P14 : Schéma 1.0 – Socialisation des outils d’entreprise
P18 : Schéma 1.1 – Social Collaboration
P23 : Schéma 1.2 – Social CRM
P30 : Schéma 1.3 – Social KM
P34 : Schéma 1.4 – Social Messaging
P39 : Schéma 1.5 – Social Networking
II. L’offre du marché

P52 : Figure 2.1 – Evolution du marché en 2009
P54 : Figure 2.2 – Maturité des solutions en 2009
P59 : Figure 2.3 – Matrice des potentiels sociaux
P61 : Figure 2.4 – Matrice de positionnement par segmentation d’usage
P119 : Figure 2.5 – Matrice de positionnement par potentiel d’usage
III. Le déploiement d’un RSE

P137 : Schéma 3.1 – Le chemin d’intégration sera fonction de la proximité de l’acteur avec l’organisation
P138 : Figure 3.2 – Mécanisme d’intégration et d’accueil
P140 : Figure 3.3 – Déploiement d’un RSE et développement des usages
152
A propos d’USEO
 Auteurs
 Offre outillée
 Pôle études: livres blancs
 Le Référentiel USEO
1. Spécificités des Réseaux Sociaux et 3. Offre du marché

changements induits 4. Enjeux de mise en place d’un RSE
153
2. Quels usages professionnels des RS? 5. Méthode d’analyse de solutions: zoom
A propos d’USEO
Auteurs de l'étude
Arnaud Rayrole (@arayrole)

• Associé fondateur d’USEO
• A dirigé et co-rédigé l'étude
Thomas Poinsot
• Responsable du pôle étude
• A réalisé l’étude des solutions
• A co-rédigé l’étude
Arthur COUSSY a également contribué, notamment sur l’élaboration des schémas. Nous
remercions aussi les éditeurs contactés dans le cadre de notre étude.
154
A propos d’USEO
Offre outillée
Cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement de projets TIC, USEO propose une
offre d’assistance aux MOA Métiers et DSI s’appuyant sur une méthodologie outillée.
Approfondir sa compréhension de Dessiner pour mieux définir son

l’offre technologique besoin
DOTU est une grille d’analyse des solutions illustrée. VISEO est un outil de création de maquettes
La lecture par famille d’usages et niveau d’exigence fonctionnelles pour illustrer et préciser un besoin. Ces
permet de positionner son besoin et de le comparer à maquettes sont utilisées en atelier et intégrées dans
l’offre technologique. les cahiers des charges.
Enrichir le recueil du besoin avec Cartographier les pratiques des

une démarche participative utilisateurs
La plate-forme d’appel à suggestions permet aux SENA est une démarche d’évaluation du niveau
utilisateurs de faire part de leurs propositions et d’appropriation des TIC par les utilisateurs. Elle
d’exprimer leurs attentes. Ce mode de concertation en permet de segmenter la population en fonction de leur
voie de démocratisation avec le web 2.0 offre de niveau de pratique. Ces données sont exploitées pour
nouvelles perspectives pour le recueil des besoins définir un accompagnement différencié, bâtir la
auprès de populations dispersées. stratégie de déploiement ou orienter les évolutions
fonctionnelles à apporter.
155
A propos d’USEO
Livres blancs
Afin de constamment renouveler l’expertise offerte à ses clients, USEO a choisi de s’investir dans une démarche
de veille permanente. Ainsi, tous les consultants USEO participent au sein du Pôle Études à la rédaction
d’études et livres blancs sur l’état de l’art des nouvelles technologies et les usages associés. Ces ouvrages sont
disponibles en téléchargement libre sur le site www.useo.fr
CMS 2.0 – Évoluer vers de nouvelles Aligner son site Internet sur sa
pratiques de management de stratégie de communication: l’exemple
l’information des Conseils Généraux
Un état de l'art des CMS 2.0 et les modes 18 leviers recensés sur les 100 sites de
de management de l’information Conseils Généraux de France…
associés.
Les applications web 2.0 composites Espaces participatifs 2.0 – Une

en entreprise : quels changements en nouvelle dynamique pour les
perspective ? collectivités
Un livre blanc sur l'utilisation Une étude sur les espaces participatifs
d'applications web composites (mashups) 2.0 et l'opportunité qu'ils représentent
en entreprise et les changements qui en pour les collectivités.
découlent.
Dialogue citoyen : la voie/x légitime

Etude des stratégies de
des collectivités sur Internet
communication en ligne des
Une étude comprenant un état des lieux collectivités
des dispositifs participatifs des 100 plus
Une étude s’appuyant sur l’exemple des
grandes villes de France..
conseils généraux et l’analyse des sites
des 100 départements francais.
156
A propos d’USEO
Le référentiel USEO
Une place d’échange pour développer les usages TIC : http://referentiel.useo.net
Identifier ou découvrir des solutions Structurer une démarche de recueil des
Bientôt plus d'une cinquantaine de solutions figureront dans le besoins
référentiel ; elles offrent déjà une vue d'ensemble de l'offre du La démarche DOTU permet d'étudier en partant
marché. Les analyses de l'état de l'art publiées régulièrement par d'usages cibles, le niveau d'exigence fonctionnel
USEO complètent également ce panorama. Cette information nécessaire pour répondre aux attentes utilisateurs.
permet à chacun de se maintenir au fait de l'offre du marché et
d'y puiser des idées d'usages à développer dans son
organisation.
Mieux comprendre les apports des TIC

Valider la faisabilité de votre projet d’usage Cette place d'échange propose des contenus
En utilisant les radars DOTU, il est possible de comparer son pédagogiques et synthétiques illustrant les usages
besoin avec la couverture fonctionnelle de différentes solutions issus du développement des TIC. Des animations
du marché et d'identifier les domaines d'adéquation et de 2 minutes présentant un usage, comme celle de
d'inadéquation. Ces informations permettent de bâtir une Pierre racontant comment il s'appuie sur son
évaluation de la faisabilité dont on peut extrapoler une évaluation Réseau social d'entreprise au quotidien,
financière. complètent des études sur les grandes
thématiques du moment.
157
A propos d’USEO
Le référentiel USEO
Découvrez le Référentiel sur : http://referentiel.useo.net
158
Remerciement et Copyright
Un remerciement tout particulier à Carlos Diaz (BlueKiwi), Christophe Routieau (BlueKiwi), Eric Dos
Santos (Dimelo S.A.), Pierre Milcent (IBM France), Patrice Fontaine (IBM France), Vincent Bouthors
(Jalios), Olivier Dedieu (Jalios), Alain Garnier (Jamespot), Devan Batavia (Jive Software), Karim
Manar (Microsoft), Emmanuel Douaud (SeeMy), Florian Hervéou (SeeMy), Christopher Lynch
(Socialtext), Philippe Pinault (TalkSpirit), Gregory Culpin (Whatever), Antoine Spadoni (Wodooo),
Sunny Paris (Yoolink), et Sébastien Blanc (Yoolink) pour le temps qu’ils nous ont consacré pour
l'étude de leur solution et leurs réponses à nos questions.
Cette création est mise à disposition selon le Contrat Paternité-Pas d'Utilisation Commerciale 2.0
France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à
Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.
159

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